ENTP Le Journal · 2019-12-26 · ENTP Le Journal n°70 La vie de l’Entreprise Le premier semestre de l’année vient de s’achever. Il est positif dans son ensemble et a été

ENTP Le JournalENTP Le Journal N°70 Octobre 2007

CERTIFIÉE QHSE

UNE TOURNEE D’INSPECTION DE LA DIRECTION GENERALE RICHE EN ENSEIGNEMENTS

Une journée communication pour sensibiliser l’encadrement

Mise a disposition de medex de deux appareils : TP 178 et TP 206

Le développement des Ressources Humainesde ENTP

Unpartenaire de choix à La hauteurde vos Exigences

Responsable de la Publication :M. M. BOUKEBBAL

Rédacteur en chef :A. NEKKACHE

Crédit photo : ENTP Mme H. IFERROUDJENE

A. LAITOUTI Conception & Réalisation :

PCcom

ENTP le Journal N° 70 Septembre 2007Publication trimestrielle de l’EntrepriseNationle des travaux aux PuitsSiége social :BP 206 - 207 , Hassi Messaoud 30500 Wilaya de OuarglaTél.: 213 (0) 29 73 88 50 à 55Fax.: 213 (0) 29 73 84 06 / 29 73 38 47E-mail : [email protected] web : http// www.entp-dz.com

p. 4

La vie de l’Entreprise

Le Saviez vous ? p. 43

Tournée d’inspection

Santé, des Mesures concrètes

Croissance et partenariat

QHSE

Le développement des Ressources HumainesTP 129

ENTP en quelques chiffres

Un grand bravo p. 39

p. 23

p. 12

p. 6

Contribution : M. ABDELLAOUI p. 45

p. 18

Conditions de vie des travailleurs p. 29

p. 41

p. 38

p. 35

Editorial

Ont participé à ce numéro :M. BOUKEBBALB. BOUROUBI

L. THAMRIA. CHOUCHANE

M. BOUHAFSIS. SEBKHI

H. IFERROUDJÈNEA. NEKKACHE

CERTIFIÉE QHSE

MISE A DISPOSITION DE MEDEX DE DEUX APPAREILS : TP 178 ET TP 206

p. 24

Dossier communication p. 25

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Le premier semestre de l’année vient de s’achever. Il est positif dans son ensemble et a été riche en évènements.

Parmi ceux-ci, la visite de 10 chantiers de forage et de work over qui nous a permis de prendre la mesure sur l’ambiance de travail

qui y règne et de constater de visu le combat que mène l’Entreprise pour l’application stricte du Système de Management Qualité, Santé, Sécurité, Environnement. Si d’une façon générale, notre appréciation est positive il n’en demeure pas moins que des efforts conséquents doivent être consentis par tous, pour améliorer nos performances QHSE, de maintenance et d’approvisionnement par une maîtrise de la GMAO. Ces domaines, doivent faire l’objet d’une attention soutenue par le staff dirigeant de chantier et de direction. Des sessions de formation doivent être programmées chaque fois que nécessaire pour une maîtrise de ces outils vitaux pour notre combat pour atteindre l’excellence. Nous sommes confortés dans notre ligne de conduite par les résultats de l’audit de conformité de notre certification. Celui- ci atteste que notre Entreprise est sur la bonne voie en la matière même s’il reste beaucoup à faire. L’un de nos points noirs demeure la mauvaise l’application par nos sous traitants des normes QHSE que nous avons adoptés et notamment en matière d’hygiène. Pour cela nos efforts devront être centré sur

l’élaboration du cahier des charges avec l’obligation pour les sous traitants de ce conformer aux valeurs de l’Entreprise en la matière.

Un autre constat fait lors de notre tournée concerne l’information et la communication des travailleurs. Lors des meeting beaucoup de questionnements de la part des travailleurs sur des sujets sensibles et ou l’Entreprise avait déjà pris des mesures.

Problème du remboursement CNAS, système d’avancement, amélioration des conditions de vie, qualité des équipements de protection individuels, etc. autant de questions posées et sans réponses. Sur ce plan, la Direction Générale a décidé de sensibiliser son encadrement aux enjeux liés à la maîtrise de la Communication. Pour ce faire, nous avons organisés le 26 mai 2007 une Journée Communication qui a regroupé l’ensemble des cadres dirigeants, des cadres supérieurs et les représentants du Partenaire Social. Cette Journée n’est pas un évènement conjoncturel ou un effet de mode. Elle traduit la volonté de l’Entreprise de se doter d’une politique et d’un Plan de Communication. Ils seront suivis dans leur concrétisation par un Comité de Pilotage dont l’une des missions sera de veiller à la diffusion

EDITORIAL


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de l’information socioprofessionnelle en direction des travailleurs. La Communication aura pour mission d’être à la disposition du SMQHSE pour servir d’instrument de propagation des résultats, des performances réalisées ainsi que l’outil de sensibilisation des personnels pour la concrétisation du système.Elle servira également de prémices à l’installation du système d’information et de communication de l’Entreprise qui à terme sera doté d’un ERP. Cette Journée Communication sera étendue dès septembre à l’ensemble des collectifs pour une sensibilisation des personnels aux enjeux de cette fonction. L’Entreprise veillera parallèlement à mettre en œuvre un programme de formation Communication qui visera toutes les catégories de travailleurs.L’Entreprise durant ce semestre a engrangé des résultats honorables et conformes à sa feuille de route. D’une façon générale, la plupart des ratios de gestion sont en hausse par rapport au premier semestre 2006. Qu’il s’agisse du nombre d’accidents et de leur gravité qui est en baisse ou du nombre d’appareil en opération ou de leur taux d’utilisation en hausse, les chiffres démontent que notre politique nous mène vers un avenir serein.L’Entreprise dans sa quête de conquête de marchés a signé deux contrats avec la Société MEDEX pour deux appareils TP 178 (cabot 750 HP° et TP 206 (National 1320 E- 2000 HP). Elle a par ailleurs mis en activité 03 appareils : TP 201 (1200HP) acquis en 2006 et mis à disposition de REPSOL ; TP 202 (2000 HP) monté par nos moyens propre en 2006 et affecté à PIDC ; et le TP 181 NEW (1500 HP) monté par moyen propre et destiné à la Société SHELL.Elle a par ailleurs continué sa politique de développement de partenariat. Ainsi après les négociations entamées en 2006 pour un accord de

partenariat avec WEATHERFORD ; la signature d’un protocole d’accord le 16 juillet 2006 pour la création de la Société FORAQUA avec ENAFOR et ORGM (Office National de Recherche Géologique et Minier) visant le forage hydraulique de faible et moyenne profondeur.

Elle a également signé en juin un accord avec ENAFOR pour l’optimisation et la mise en commun des moyens logistiques dont elles disposent et de soumissionner en commun pour les projets de forage à l’International.

Elle poursuit ses négociations avec WEATHERFORD pour concrétiser le projet de création d’une filiale dans le cadre de l’appel d’offre 021/SH/EXP/06 pour la mise à disposition de cinq appareils de work over et le management de ces appareils.

Enfin, les discussions pour un partenariat avec la Compagnie Italienne de Fabrication d’Appareils de Forage DRILMEC se poursuivent. Celles ci visent à créer une filiale en Algérie pour la fabrication et le montage d’appareils et d’équipements, la réparation et la certification des mâts/substructures, équipements haute pression, etc.

Au plan de l’exportation de nos services, il est utile de rappeler qu’un protocole d’accord avec la Société Saoudienne SARCON a été signé et selon les termes de l’accord l’ENTP confie à cette Société l’exclusivité pour la représenter en Arabie Saoudite et lui faciliter l’accès au marché du forage dans ce pays.

Pour le deuxième semestre nous devons poursuivre nos efforts pour améliorer nos performances dans tous les domaines (forage, work over, DTM, maintenance pétrolière, prestation d’hôtellerie et de restauration, etc.) Ceci sans oublier le strict respect des normes QHSE qui doivent être notre credo.

Le Président Directeur Général

A. ACILA



Durant les mois d’avril et mai 2007, le PDG et son staff, accompagné du Secrétaire Général par intérim du Syndicat d’Entreprise et du Président du Comité de Participation ont eu à inspecter des chantiers de forage et work over.Ces visites avaient pour objectifs :

la visite des chantiers (plateforme, centre d’hébergement et de restauration)

l’inspection des appareils et engins de manutention

tenir des meetings avec les travailleurs

constater l’état environnemental du chantier et le respect des normes HSE

Dans chacun des chantiers visités, M. le PDG ainsi que les représentants des travailleurs se sont longuement attardés sur l’importance de ces inspections. Elles permettent, diront ils, à la Direction Générale d’être à l’écoute des travailleurs, de s’enquérir de leurs préoccupations et trouver des solutions aux problèmes socio professionnels exposés, dans la mesure du possible.

Elles visent également à informer les collectifs sur chantier, des changements et des politiques mises en œuvre par l’Entreprise pour relever les défis et faire face à la concurrence.

Dans chacune des interventions des deux parties, le le itmotiv a été de rappeler très fermement l’absolue nécessité d’appliquer et respecter les consignes et

procédures QHSE. Celles-ci ayant pour objectifs d’assurer la sécurité tout en préservant la santé des travailleurs et l’environnement des chantiers, marque pérenne des grandes entreprises.

Dans chacun des chantiers inspectés, les intervenants ont rappelé l’instauration de l’opération stop card (voir page 15 ). Cette opération vise à responsabiliser chaque travailleur dans l’application et le respect des normes et règles QHSE.

Ces visites ont permis aux travailleurs d’exprimer un certains nombres de préoccupations qui sont revenus dans chaque chantier. Parmi celles-ci, nous pouvons citer :

évolution de carrière

prestations sociales (CNAS et Oeuvres Sociales)

Approvisionnements chantiers en pièces de rechanges (moteurs, accessoires de la Top Drive, câbles de service)

Qualité, taille et périodicité de distribution des Equipements de Protection Individuels (EPI)

Tonnage à soulever par les grues sous traitées et certification

Vétusté des camps de vie, ect...

Toutes les préoccupations ont fait l’objet de réponses par les Directeurs Techniques concernés avec promesse de prise en charge pour celles pouvant être résolues à court terme.

UNE TOURNEE

D’INSPECTION DE

LA DIRECTION

GENERALE RICHE EN

ENSEIGNEMENTS

A. Nekkache


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TEMPS FORTS DE LA VISITE DE TRAVAIL ET D’INSPECTION

TP 127 : Compte tenu du nombre d’accidents survenus (03), Monsieur le PDG a mis l’accent sur le respect stricte des normes et procédures de travail et de sécurité. Il exhortera le staff du chantier a plus de rigueur et d’anticipation pour éviter ces incidents.Le meeting avec le collectif des travailleurs a été animé par le PDG et le Président du Comité de Participation. Dans leurs interventions, ils ont mis l’accent tous deux sur le fait que ces inspections visent à rapprocher la Direction Générale des différents collectifs sur chantier. L’écoute est une préoccupation première de l’Entreprise aux fins d’améliorer les performances des appareils, à travers la prise en charge des préoccupations des travailleurs et leur information sur les mutations envisagées.Le PDG insistera auprès des Directeurs de structures, pour recourir aux audits internes pour s’assurer du respect et de la mise en place des procédures et instructions et partant d’engager les actions correctives utiles.Il insistera également sur les risques encourus par les travailleurs dans le cas du forage en UBD et félicitera les travailleurs qui ont positivement réagis aux deux risques de venus survenus en 2006 et février 2007.

TP 169 : Devant les remarques formulées par le superviseur HSE faisant état de :

la non périodicité des safety meeting

le non respect des consignes de sécurit sur cet appareil et parfois à un haut niveau de la hiérarchie du chantier

non port des EPI lors de certains travaux en hauteur

encombrement d’endroits à risqueLe PDG interviendra, pour imputer l’entière responsabilité de cette situation au chef de chantier (absence d’autorité entraînant une indiscipline). Tout en retenant que pour l’année 2006 la Direction Générale a été sensible pour ne pas tenir compte du nombre d’accident, il a marqué son intransigeance pour l’exercice 2007. Il dira en substance que tout chantier qui enregistre des accidents sera pénalisé et qu’éventuellement un système de malus pourrait être envisagé si nécessaire.Le Président du CP dira en substance que cette situation (absence de discipline QHSE) est générée par une absence totale de communication au sein du staff et la non mise en application des consignes de HSE. Elle peuvent être pénalisantes pour le collectif des travailleurs et l’outil de production. Point de vue déploré également par le représentant du client.

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TP 197 : L’inspection de ce chantier a été l’occasion pour le PDG, son staff et le Président du Comité de Participation, de rappeler les objectifs de ce genre de tournées, à savoir :

faire un constat visuel et être à l’écoute

informer le collectif de la politique de l’Entreprise et des défis à relever en faisant face à une concurrence agressive

de rappeler l’importance du QHSE et son application stricte pour préserver les travailleurs et l’outil de productionLe PDG lors du meeting, axera son intervention sur le fait que le savoir faire existe ainsi que les moyens et que par conséquence l’Entreprise doit s’adapter aux lois du marché par la maîtrise de certains outils et notamment le QHSE, la GMAO et une organisation mieux adaptée.Concernant la vétusté du camp de vie, il a été annoncé que la dotation d’un camp nouveau est programmée pour fin 2007, selon le Directeur WO.S’agissant de la qualité des chaussures de sécurité (Tuff), le DAGS informera le collectif que pour les prochaines acquisitions il sera tenu compte de l’avis des chantiers.Le Chef de Département Œuvres Sociales quant à lui apportera des précisions sur les conditions pour bénéficier d’un séjour familial à savoir que les travailleurs ayant bénéficiés d’un séjour lors des deux dernières années ne peuvent prétendre pour cette année à cet avantage pour permettre d’élargir l’action à un maximum de travailleurs. Il annoncera par ailleurs qu’une prospection est en cours pour signer des conventions avec les stations thermales pour répondre à un besoin exprimé par les travailleurs

TP 187 : Deux points seront soulevés par M le PDG :

le premier concerne le nombre d’accidents (03) jugé trop important et que le staff de chantier doit prendre en charge par l’application stricte des règles de QHSE.

Le second relatif à la mise en œuvre de la GMAO qui doit être rendue opérationnelle dans les meilleurs délais, quitte à programmer de nouveaux cycles de formations dans le domaine. Par ailleurs, lors du meeting organisé avec l’ensemble des travailleurs de ce chantier, M Le PDG sera très critique au sujet de la restauration lors des DTM. Il expliquera dans un langage chiffré les pertes occasionnées, antérieurement, à l’Entreprise du fait des horaires adaptés pour la restauration sur camp et non sur plateforme. L’Entreprise ayant mis les moyens voulus (porte manger) et autres ustensiles jetables et ce dans le respect des normes d’hygiène. Il interpelle les travailleurs pour que cette importante phase soit réalisée sans discontinuer.Il s’interroge, par ailleurs, sur le pourquoi d’une telle situation uniquement sur ce TP 187 qui fait exception.


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TP 196 : Le PDG félicitera l’ensemble du collectif pour avoir réalisé un DTM en 02 jours et 17 heures sans superviseur. Mais, il rappellera que l’atteinte de records ne doit pas se réaliser au détriment de la sécurité, de la santé des travailleurs et d’une usure des équipements.Il les exhortera à parvenir à d’autres records mais dans le respect de certaines valeurs, pour que l’Entreprise soit leader dans son domaine.Il insistera par ailleurs sur l’inspection et la certification des handlings tools et la destruction systématique de tout ce qui es réformé.Il invitera les responsables à une réflexion rationnelle et cohérente pour l’attribution d’un bonus DTM qui ne concernera que les personnels présent lors des opérations.Par ailleurs, accordant une grande importance à la mise en œuvre de la GMAO, le PDG demandera certaines clarifications. En effet lors de la simulation, il a été constaté l’absence de plan de maintenance et la nécessité d’une formation complémentaire. A ce sujet le Directeur de la Maintenance mettra en relief l’évaluation de la formation pour ce chantier qui est juste moyenne.Il sera demandé au staff chantier de corriger toutes les anomalies et surtout d’accorder une attention toute particulière à la GMAO et au QHSES’agissant de l’évolution des carrières et des remboursements CNAS, le DRH apportera les précisions suivantes :

certains problèmes perdurent avec la CNAS malgré l’apport en moyens humains et matériels concédés au profit de cet organisme. Le PDG interviendra pour faire programmer une réunion conjointe pour lever les contraintes.

L’attribution d’échelons obéit à une procédure et toute proposition relève de la structure utilisatrice

TP 161 : Tout en réitérant l’importance qu’accorde la Direction Générale au volet QHSE, le PDG saisira l’occasion pour expliquer au collectif, les raisons de la création du Département Santé. Cette restructuration du volet Œuvres Sociales vise à répondre aux préoccupations des travailleurs indiquera – t–il.

Le Directeur de la maintenance marquera sa satisfaction sur l’assimilation de la GMAO par le collectif de ce chantier et encouragera le staff à persévérer.



TP 194 : Devant les performances réalisées par l’équipe de cet appareil, Le PDG marquera sa profonde satisfaction. Néanmoins il insistera sur le fait que les performances ne doivent pas être réalisées au détriment de la santé des travailleurs et d’une usure ou détérioration de certains équipements ou organes.

Lors de la visite du camp et devant certaines anomalies constatées, il demandera des clarifications sur la conception des futurs camps en commande et surtout s’il a été tenu compte des imperfections (problèmes de fuites et détérioration accélérée). Le DHMC confirmera la prise en charge de ces réserves.

TP 199 : Le chef de chantier fera part des difficultés de liaisons liées au VSAT. Le PDG interpellera le Directeur de la Maintenance pour lui signifier que toutes contraintes liées à ce chapitre et particulièrement les leviers de maintenance à travers la GMAO doivent être levées dans les délais les plus court. Dans ce cas précis, le PDG posera la problématique du curatif à travers le système préventif.Lors du meeting avec les travailleurs, le premier responsable de l’Entreprise fera ressortir que son souci premier est la préservation de la santé des travailleurs et de rendre au moins une fois par an visite aux chantiers. Il fera une rétrospective de tout ce qui a été accompli et reste à réaliser. Il rappellera certaines valeurs sur lesquelles se fonde l’Entreprise : le respect des engagements, l’esprit d’équipe et le professionnalisme, la sauvegarde de l’outil de production.Il insistera par ailleurs sur l’attente de la part de la Direction Générale, d’un feed back des travailleurs sur les efforts consentis.Il donnera des instructions pour soustraire les personnels âgés des activités pénibles et de les affecter à des tâches moins contraignantes et notamment à l’encadrement des jeunes recrues.Il donnera des orientations pour engager une réflexion pour la création d’un niveau trois (03) pour les mécaniciens de sonde et réétudier le cas lié à la prime de performance (agents ayant exercé sur différents chantiers).S’agissant des grues et des élingues non certifiés, il sera très ferme en enjoignant au chantier de renvoyer tout engin de manutention non certifié.



TP 192 : Après avoir rappelé tous les axes autour desquels s’articulent la stratégie de l’Entreprise, chiffres à l’appui, le PDG abordera le domaine QHSE pour lequel il confirmera une fois de plus son intransigeance et le respect des consignes y afférentes par tous.Il ajoutera « la préservation des vies humaines est notre sacerdoce » tout en mettant en relief la nécessité d’atteindre de nouvelles performances sans accidents.Suite au meeting avec les travailleurs le PDG donnera son accord pour doter les superviseurs Forage et Equipements ainsi que les chefs de chantier senior d’un

portable avec un forfait mensuel.Le DAGS a été chargé de prendre en charge le problème de la qualité des paires de chaussures de sécurité qui se sont avérées défectueuses. Celui ci confirmera par ailleurs la dotation en micro de tous les chantiers pour les fonctions HSE et GMAO.Enfin le DHMC portera à l’attention de tous que la livraison des nouveaux rig side camp en instance tiendra compte d’une nouvelle conception et chaque membre du staff chantier aura son propre espace travail.

TP 195 : (rig en phase de DTM) : Les interventions de MM le PDG et Président du CP ont portés avec insistance sur le volet QHSE (application stricte des procédures de santé, sécurité, et environnement).Par ailleurs M le PDG rappellera l’exigence de certification du matériel de maintenance et le symbole de couleur arrêté pour les élingues (verte) mais qui doit changer tous les six mois.Dans son discours lors du meeting avec les travailleurs, il a abordé les points relatifs à : l’acquisition programmés d’équipements, d’appareils, de parc roulant, le rajeunissement des effectifs, la politique de formation. S’adressant aux anciens il les a convié à transmettre leur savoir faire aux agents nouvellement recrutés.

Synthèse L. Thamri Assistant du PDGA. Nekkache



Structures Nombre Accidents

Nombre de jours perdus

Nombre d’heures

travaillées

Taux de fréquence Acc/106 h

Taux de Gravité j.p/103 h

1er Trimestre 2007 48 1 549 6 713 928 7,15 0,23

2e Trimestre 2007 45 8 594 6 945 664 6,48 1,24

1er Semestre 2007 93 10 143 13 659 592 6,81 0,74

Q H S E

Le bilan sécurité du premier semestre laisse apparaître une amélioration par rapport à l’exercice 2006, pour la même période. Celui ci se traduit comme suit :

Nombre d’accidents de travail : 93.

Taux de fréquence : TF = 6.81 (nombre d’accidents avec arrêt pour un million d’heures travaillées).

Taux de gravité : TG = 0,74 (nombre de journées perdues pour mille heures travaillées).

Le taux de fréquence et le taux de gravité enregistrés durant ce semestre (TF=6.81 ; TG=0,74) bien que significatifs demeurent inférieurs à la moyenne de l’année 2006 (TF=7,54 ; TG=1,22).Dans le cadre de la lutte contre les accidents, il y a lieu de faire connaître au personnel que pour l’année 2007, le critère HSE sera pris en considération pour le calcul de la prime annuelle. Aussi, la généralisation des Safety Meeting et des Stop Cards est de nature à améliorer la situation au niveau des chantiers.

Taux de Gravité

Taux de Fréquence



QHSE

La certification qui a une durée de validité de trois (03) ans est octroyée après un audit initial, à l’issue duquel l’ensemble des éléments relatifs aux exigences de fonctionnement du système de management de la qualité, santé/sécurité & environnement (SM QHSE) sont examinés.Les exigences du SMQHSE constituent les critères de conformité qui sont spécifiés dans les normes :

ISO 9001 pour la QUALITE,

OHSAS 18001 pour la SANTE/SECURITE

ISO 14001 pour L’ENVIRONNEMENTet auxquels doit satisfaire un système de management QHSE pour être certifié.Certification du SMQHSE de l’entreprise :ENTP a engagé une démarche de mise en place d’un système intégré QHSE qu’elle a fait certifié aux trois référentiels en mai 2005 la Surveillance de la conformité du système pour demeurer valable, la certification est soumise à une évaluation périodique qu’effectue l’organisme certificateur, sur la bas d’un audit de suivi, chaque année.Lors de ces audits de suivi, l’auditeur examine les conditions de fonctionnement du système et :

vérifie l’efficacité des mesure prises pour traiter les écarts issus des audits antérieurs,

Si les aménagements apportés par l’organisme sont pris en compte par le système.Et à l’effet de cet évaluation, l’auditeur statue sur l’efficacité du système et se prononce sur le maintien de la certification. Audit de suivi de juin 2007Comme énoncé dans les textes réglementant le processus contractuel de certification des systèmes de management QHSE et dont le résumé est présenté ci-dessus, ENTP vient de subir un 2ème audit de suivi que l’organisme certificateur a réalisé durant quatre (04) jours, du 17 au 20 juin 2007 cet audit de suivi avait pour objectif de confirmer que :

Le système de management est conforme aux exigences du standard (ISO 9001, OHSAS 18001 & ISO 14001)

L’entreprise a établi et mis en place un système de management efficace,

Le système permet d’atteindre les objectifs de la politique QHSE de l’Entreprise.

Et dans ce cadre plusieurs sites ont été audités. Comme la priorité a été donnée, lors de cet audit, à la maîtrise opérationnelle et à l’évaluation des performances QHSE, les structures auditées sont :Le Staff de la Direction Générale, concerné principalement par :

La démarche stratégique et la politique,Vision et objectifs,Bilan QHSE.

Les chantiers de forage (TP139, TP180, TP197, TP199) où ont été vérifiés les éléments relatifs à :

L’atteinte des objectifs QHSE,La satisfaction client,La gestion des déchets,Les produits chimiquesLes dispositifs de sécurité,La qualification du personnel,La préparation au situation d’urgence (PMU) etc.

Les structures de la DQHSE, essentiellement pour éléments suivants :

Objectifs, cibles et programmes,

Ecoute clients et communication,

Revue de direction,

traitements des écarts antérieurs,

la maîtrise opérationnelle, l’habilitation

Performance environnementale et la conformité réglementaire,

Audits internes. La DRH, pour :

Intégration des nouveaux arrivants,

Besoins en compétence et habilitation HSE,

Analyse des données

planification et réalisation de la formation,Le Dpt Santé, pour :

Planification des visites périodiques et suivi des dossiers du personnel,

Identification des postes à risques,

Gestion des déchets spéciaux,

Réponse aux situations d’urgence.

La DAGS, pour :

Maîtrise des fournisseurs,

Maîtrise des achats,

Réponse aux situations d’urgence.

Conclusion

Lors de cet audit, il a été relevé :

Deux écarts mineurs dont le premier porte sur le manque de garantie de prévention de la pollution pour défaut de bacs de rétention la maîtrise résultat de cet audit a débouché la de cet Et, au vu de l’état de développement et de la maturité du SMQHSE de l’entreprise l’équipe d’audit recommande le maintien de sa certification

L’AUDIT DE SUIVI 24 MOIS

S. Sebkhi Chef Dpt. SMQHSE



Le Journal : Vous venez d’achever votre audit de conformité. Quelles sont les premières conclusions que vous tirez sur l’application des procédures QHSE dans notre Entreprise ?

M. Boutarfa : Nous avons noté que le niveau d’application est d’une façon générale appréciable et que certains domaines sont totalement maîtrisés. Par ailleurs nous constatons un désir réel quant à la volonté de respecter les normes QHSE de la part des collectifs de travailleurs. Cette volonté se traduit sur le terrain par des réflexes qui dénotent l’intégration progressive d’une culture QHSE. Pour confirmer nos dires, nous pouvons citer :

la maîtrise progressive du mode opératoire des consignes QHSE

le nombre de jour sans accidents : 15 chantiers ont 6 mois sans accident, ce qui est impressionnant

une tendance lourde vers la concrétisation de la sécuritéS’agissant de la Santé et l’Environnement, nous avons ressenti à chacune de nos inspections un engagement de la part du personnel. Par ailleurs, l’engagement de la Direction Général est très visible et cela se traduit concrètement par les investissements consentis notamment dans l’acquisition de matériel et fourniture et le programme de formation du personnel.Enfin nous avons eu a visiter un chantier pour lequel

il pourrait être attribué 05 étoiles au plan hygiène sans que personne n’y trouve à redire. Ce qui étaie ce que nous avons dit jusqu’à maintenant.Le Journal : De votre point de vue, sur quel point ENTP devrait axer ses efforts ?M. Boutarfa : Surtout sur l’hygiène dans les prestations fournies par les sous traitants. Il faut une organisation adaptée pour les obliger à se plier à la culture QHSE de l’Entreprise.Le Journal : Un dernier mot ?M Bouterfa : Persévérer dans cette voie, car le danger est toujours là. Une seconde d’inattention et l’accident survient.Mlle NAAR Mokhtaria elle dira « J’ai beaucoup appréciée l’aptitude des travailleurs à s’impliquer pour la concrétisation des normes QHSE et leur volonté d’aller de l’avant. Il existe chez eux une volonté de changer et de s’améliorer. Un autre point m’a touchée c’est leur aptitude à accepter la critique pour s’améliorer. J’ai été impressionnée également par l’implication du staff de chantier du TP 181, alors qu’il est en fin de carrière. Un constat d’ordre général c’est la propreté des sites que nous avons visités. Mes remarques porteront sur les safety meeting qui sont bons mais il faudrait en faire plus et les rendre obligatoire. Par ailleurs une meilleure vigilance de la sous- traitance en matière d’hygiène est nécessaire. Pour cela il faut une meilleure maîtrise des règles.

Entretien réalisé par H. IferroudjèneChargée des Relations Publiques

En marge du dîner offert aux consultants chargés de l’audit de conformité de notre Système de Management Qualité, Santé, Sécurité, Environnement nous avons pu nous entretenir avec M. BOUTARFA Wahid responsable de l’équipe d’audit composé de Mlles. BOULEKROUN Leila, auditrice et NAAR Mokhtaria, observatrice.

AUDIT DE CONFORMITE CERTIFICATION SM QHSE

QHSE


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LE PROGRAMME

S T O P est un programme de DuPont de Nemours qui signifie :Sécurité au Travail par Observation Préventive (Safety Training Observation Program) qui est basé, comme son nom l’indique, sur l’observation.l’observation de situations ou actions dangereuses, cela par le fait que toutes les Blessures et Maladies professionnelles peuvent être évitées.Et c’est là tout l’objectif du Programme STOP qui consiste à surveiller sur le plan pratique (opérationnel) les conditions de sécurité prévalant dans le milieu du travail, et à pourchasser les situations pouvant être source d’accident.En effet, si les petites sources font les grandes rivières, les actions et les conditions dangereuses finissent par provoquer des accidents et des fatalités, tel que cela est présenté sur cette pyramide.

RemarqueOn peut se demander si la finalité du programme STOP n’est pas prise en charge dans le système de management santé/sécurité au travail qu’incarne la norme OHSAS 18001, En lisant la norme OHSAS 18001, dont le but principal est d’éliminer ou de réduire au minimum tous les risques santé/sécurité, on constatera que celle-ci préconise et encourage la mise en place de moyens de maîtrise, tel le programme STOP.Pour rendre effective la maîtrise des risques, le programme STOP s’appuie, entre autre, sur le fait que:

Les supérieurs hiérarchiques sont directement responsables de la prévention de toutes les blessures et maladies professionnelles.

La Sécurité est un critère d’embauche.

La Formation est un élément essentiel pour sécuriser tout environnement de travail.

Les Travailleurs sont les éléments critiques dans la réussite d’un programme d’Hygiène et de Sécurité.Et de là découlent les Objectifs du programme STOP, qui sont :

Ramener les travailleurs à faire correctement leurs activités en procédant par des changements dans leur comportement.

Se concentrer et Souligner ce que les gens font correctement. Commenter leurs bonnes réactions et bons comportements.

Faire savoir aux gens que faire les choses correctement en sécurité est la voie qu’il faut suivre car elle met en valeur et rehausse la réputation du travail et des travailleurs.cela, par l’observation de situations ou actions dangereuses par l’ensemble du personnel que l’on prend soin de corriger.

QHSE



L’objectif que s’est fixe l’entreprise pour l’année 2007/2008 est la re-certification de son Système de management QHSE qui s’effectuera dans le

cadre d’un audit de renouvellement.ce renouvellement s’inscrit dans une optique d’amélioration de notre système QHSE qui vise à fournir un service qui répondra davantage et mieux aux attentes des clients en matière de qualité, tout en améliorant notre efficacité dans la maîtrise des risques associés à nos activités, cela dans le domaine de la santé/sécurité & environnement. Et pour concrétiser à cet objectif, un plan d’action d’une grande envergure est en cours de mise en œuvre.Période : Septembre/décembre 2007, il porte sur :

Un programme de formation au Système intégré QHSE de l’ensemble des superviseurs/ingénieurs HSE qui sont en contact direct avec les activés dispensées sur les chantiers, ce qui permettra d’améliorer les compétences de cette catégorie de personnel pour :

Mieux prendre en charge les besoins des clients,

Maîtriser les risques HSE

Dispenser Adéquatement les activités de prévention HSE

Améliorer les performances HSE (réduction des accident et de la pollution, …)

La revue de processus qui permettra d’identifier l’ensemble des processus fournissant des prestations aussi bien pour le client externe qu’interne. ce qui se traduira par une :

meilleure maîtrise des interfaces entre les processus

gestion des trois dimensions Q & HSE par la détermination des indicateurs de suivi des performances pour chaque processus,

optimisation de la documentation nécessaire à la maîtrise des activités.

La revue du système documentaire qui sera engagée en parallèle à l’étude des processus,

La revue de l’analyse des risques HSE qui portera sur :

L’identification, l’analyse et la détermination des moyens de maîtrise des risques HSE,Période : Janvier/juin 2008, elle portera sur :

L’assignation et le suivi des objectifs opérationnels HSE

Préparation et réalisation du programme de surveillance (audit, inspection, simulations, évaluation de la conformité.)

la préparation de l’audit de renouvellement.

QHSE

Exercice Thème Délai Observation

2007

Formation Ingénieurs HSE en SMQHSE 4ème trimestre nombre d’agents concernés : 80

Revue des processus Sept. 2007

Toutes les structures sont concernées

Mise à jour du système documentaire Sept./Nov. 2007

Revue analyse des risques et des instructions HSE Nov./Déc. 2007

2008

Assignation des objectifs opérationnels 2008 Janvier

Toutes les structures sont concernées

Préparation et réalisation du programme de surveillance SMQHSE

Janv./Juin

Préparation de l’audit de renouvellement Janv./mai

Tableau de synthèse

S. Sebkhi Chef Dpt. SMQHSE

PLAN D’ACTION 2007/2008



Un accident mortel de travail est survenu sur un de nos chantiers de forage en date du 25/06/2007.La victime, FERHAT Khaled, accrocheur

Niveau 1, marié et recruté au sein de notre Entreprise le 26/11/2000, a chuté de plus de 25 mètres avant de s’affaler sur le plancher.Ce tragique accident, a fait l’objet d’un SAFETY ALERT qui a préconisé les recommandations suivantes :

Quand il arrive que l’accrocheur rate une longueur, l’opération de descentes de tiges doit s’arrêter

Pour ramener la longueur, l’assistant maître sondeur doit monter pour non seulement apporter assistance mais également surveiller et s’assurer que l’opération se fait en toute sécurité

Avant toute opération de descente des tiges, un safety meeting doit se tenir et toutes les situations dangereuses doivent être débattues. Pour tous les travaux en hauteur de plus de 2 mètres, le port et l’ancrage du harnais de sécurité sont obligatoires

Eloigner le point d’ancrage du bloc for de la trajectoire du moufle et de la top drive pour les chantiers utilisant cet équipement

La Direction Engineering et la Direction Maintenance Pétrolière doivent trouver une solution au problème de fixation des blocs fort en urgence, pour les appareils n’ayant pas de girafe au niveau des crown blocsCes recommandations ont été suivies par un procès verbal du CPHSE Entreprise daté du 30 juin 2007 durant lequel il a été décidé :

De mettre en place une procédure de travail permettant à l’équipe de ramener les longueurs perdues

à leur aire de stockage en toute sécurité

De diffuser une note, signée conjointement par DF/DWO/DQHSE interdisant aux accrocheurs de travailler sans dotation des effets de sécurité requis (principalement ceux devant être utilisés pour les travaux en hauteur)

Installer un système de communication par interphone (main libre) entre le chef de poste et l’accrocheur

Instituer la tenue de TOOL BOX TALK en début de chaque poste pour rappeler les consignes de sécurité

Le chef de chantier et le superviseur HSE doivent tenir régulièrement des safety meeting pour sensibiliser le personnel sur les risques critiques existant au niveau du chantier

Le Département HSE vérifiera au niveau de chaque chantier :

La disponibilité de tous les équipements de sécurité prévus pour les « travaux en hauteur

l’installation des systèmes anti-chute

A. Nekkache Consultant Communication

suite au décès de notre collègue FERHAT KHALED, Le PDG de l’entreprise auquel se joignent les représentants des travailleurs,et l’ensemble des collectifs de travailleurs expriment leur profonde tristesse transmettent leurs sincères condoléances à sa famille et à ses collègues de l’appareil TP 182

UNE NEGLIGENCE FATALE

QHSE



Ce souci traduit la mesure organisationnelle décidée par la Direction Générale, érigeant la structure Santé de part l’importance de sa

mission en Département, afin de prétendre à une extension qualitative de ses activités. Cette réorganisation tend ainsi à franchir le seuil actuel des programmes usuels circonscrits aux soins médicaux courants et aux bilans de santé partiels.

Aspects de prévention médicale :L’optique envisagée suppose le développement de l’activité santé, sur la base des plans de prévention extensifs et complémentaires suivants :1- Surveillance médicale périodique du travailleur ainsi que sa protection dans son cadre de travail et son environnement (examens d’audiométrie du personnel exposé aux effets sonores, dosimétrie, campagnes de vaccination etc.…),2- Surveillance de l’état d’hygiène du cadre de vie où évolue le travailleur,3- Contrôle de la qualité alimentaire et la prévention contre l’installation des affections métaboliques (diabète et hypertension artérielle) dont l’état évolutif au sein de la population ENTP, tend vers une dimension de « fléau».

Approche concernant ce cas précis :La situation qui prévaut en matière d’alimentation, impose la réalisation d’une étude spécialisée « Médico-Diététique » pour la mise en œuvre d’un plan alimentaire basé sur des valeurs nutritives correctes, écartant la confection de menus « standarts ».Ce plan doit en effet distinguer des menus plus sélectifs :- Une alimentation « modérée », pour couvrir les besoins des rationnaires affectés dans un milieu professionnel dont la nature de l’activité entraîne une intensité physique moyenne,- Une alimentation « appropriée » pour les collectifs employés dans un milieu hyperactif (unités de forage par exemple) où la dépense énergétique est élevée.

L’impératif médical représente l’une des préoccupations majeures de l’Entreprise, visant essentiellement le maintien du niveau de santé des travailleurs et leur protection dans le milieu professionnel.

SANTE, DES

MESURES

CONCRETES

POUR UNE

REELLE

PRISE EN

CHARGE

SANTE



Amélioration des conditions de travail :Des signes favorisants sont émis par la Direction Générale, visant à réduire et à normaliser la disproportion enregistrée, entre le plan de charge confié à la structure Santé et la vétusté des moyens déployés, pour hausser davantage le niveau qualitatif des prestations servies.Pour ce faire et entre autres, une opération d’achat est lancée en vue de l’acquisition de 05 lots de matériel médical destinés pour les besoins des structures médicales fixes et mobiles, composés comme suit :

Lot N°01 : Matériel d’urgence médicale,

Lot N°02 : Matériel de biométrie,

Lot N°03 : Matériel d’exploration,

Lot N°04 : Mobilier médical,

Lot N°05 : Matériel d’asepsie.

Conventions médicales :Outre les conventions en vigueur conclues dans les spécialités liées à la traumatologie, médecine interne, ophtalmologie et cardiologie, sélectionnées en fonction des pathologies prédominantes qui sévissent au sein de la population ENTP, l’établissement de nouvelles conventions médicales est prévu pour la prise en charge des besoins suivants :

Prestations de laboratoire : Examens nécessaires aux investigations complémentaires prescrites, afin de guider et d’aboutir à des résultats probants dans le dépistage médical, actuellement réduit à des bilans physiques et partiellement biologiques.

Gestion des urgences médicales :La conclusion d’une convention est prévue avec une Clinique pluridisciplinaire installée au niveau régional,

M. Bouhafsi Chef Département Santé

ConclusionLa promotion de l’activité santé doit impérativement franchir l’itinéraire technique fixé, incontournable par rapport aux exigences et aux contours balisés par le plan « QHSE» de l’Entreprise.Sa garantie réside ainsi dans l’engagement et la mobilisation indéfectibles, de l’ensemble du personnel médical, paramédical et les gestionnaires concernés .

afin de pallier aux insuffisances enregistrées localement en matière de prise en charge des cas d’urgence médicale et réduire par conséquent les risques de complications encourus par les grands malades, blessés graves, polytraumatisés etc.…

Affectation de médecins à travers les camps de forage : La couverture sanitaire des camps de forage par des médecins, vise à rapprocher sur les sites de travail où les facteurs de risques d’accidents sont souvent majeurs, la dispense des différentes prestations préventives et curatives au profit des travailleurs en activité dans des zones reculées et méridionales.Aussi la présence d’un médecin dans un champ enclavé, engendrera un effet sécurisant et psychologique déterminant envers les collectifs.Nous rappelons dans ce cadre, que le mouvement opéré ne diminue nullement la valeur et le mérite du personnel infirmier ayant constamment donné satisfaction dans l’exécution de sa mission ardue, particulièrement dansla conduite des opérations d’urgence médicale.

SANTE



Le bilan d’activité du premier semestre 2007 fait ressortir une activité intense dans les différentes prestations offertes. Ainsi :

5068 consultations ont été prodiguées par les différents centres médicaux dont 2 927 par le seul centre de la base du 20 août 1955.

le cabinet dentaire a eu à réaliser 1 403 actes dentaires dont 78 actes de prothèses

6 254 soins infirmiers ont été consentis par le personnel para médical

2 949 examens complémentaires ont été effectués (Radiologies, ECG, Examens Biométriques, Examens urinaires)

702 consultations médicales ont été servies sur site (traumatologie, médecine interne, cardiologie, ophtalmologie)

Il est à signaler 112 urgences médicales dont 21 évacuations par ambulancesEn matière de médecine du travail, il faut noter 2 581 visites annuelles dont 1 806 pour les collectifs de camp de forage ainsi que 561 visites médicales de recrutement. Il a été dénombré durant cette période 10 cas de maladies professionnelles.Le bilan fait ainsi ressortir que les objectifs opérationnels assignés au département Santé ont été réalisés au 30 juin 2007, comme suit :

visites médicales périodiques réalisées à 26,19% par rapport aux prévisions de l’année

inspections d’hygiènes des centres de vie : 49,98 %

élimination des déchets des soins médicaux : 43,74 %

destruction des aiguilles servant aux injections : 52,64 %Il y lieu enfin de signaler que le Département à initié des actions en vue d’améliorer ses prestations santé pour l’ensemble du personnel. Parmi ces actions, nous pouvons citer :

Un stage de perfectionnement en cardiologie au CHU Mustapha à Alger pour 04 médecins

La révision de la nomenclature des produits pharmaceutiques destinés pour les besoins des infirmeries de chantiers

La réalisation, en cours, au sein de la base 20/08/1955, d’un dépôt de produits pharmaceutiques dont les caractéristiques est en adéquation avec les exigences du plan « QHSE » de l’Entreprise

Lancement d’une opération d’achat d’un appareil d’audiométrie, pour assurer les examens du champ auditif ainsi que les dépistages des cas de surdité

Le renforcement en moyens informatiques au profit des médecins de l’Entreprise

Renouvellement de deux contrats de prestations médicales avec les régions « OSL-Sonatrach » de Hassi R’Mel et Biskra

Démarches auprès de la Direction Générale de l’Institut Pasteur d’Algérie.

BILAN

D’ACTIVITE

SANTE EN

QUELQUES

CHIFFRES

SANTE



REUNION DIRECTION GENERALE

& PARTENAIRE SOCIAL

Cette réunion qui a duré plus de trois heures a permis de passer en revue notamment le point relatif à la Convention Collective pour laquelle le

PDG a donné comme instruction de la finaliser au plus tard le 25 juin, compte tenu de son importance. Il a par ailleurs été convenu entre les deux parties d’introduire un article renvoyant à la convention spécifique du métier Forage.

La convention doit être adoptée avec la nomenclature des postes de travail actuelle ; tandis que le personnel déclaré inapte suite à un accident de travail continuera de bénéficier de l’accord collectif n°08/DRH du 28 juillet 2004. Le cas des anciens travailleurs n’ayant pas bénéficiés de ces dispositions sera examiné lors d’une rencontre qui regroupera le DGA Economie, le DRH et le Partenaire Social.

Le redressement de l’IEP compte tenu de son impact financier doit faire au préalable l’objet d’une étude sur les possibilités de répercuter son impact dans la facturation des prestations fournies.

S’agissant de la prime d’intéressement des 02 premiers mois de l’année 2006 (non concerné par la prime de motivation et de fidélité), les parties ont convenu de lui consacrer une enveloppe de 16 000 000DA.

Parmi les autres points à l’ordre du jour le PDG a longuement insisté sur la formation du personnel et la situation dans les bases de vie. Pour le premier point, il a rappelé tout l’intérêt accordé par la Direction Générale, qui consacre 7% de la masse salariale à ce volet. La formation technique sur les nouveaux équipements n’est pas en reste et un intérêt particulier et de gros efforts sont consentis par l’Entreprise, notamment pour la formation sur les équipements SCR, des top drive et de la régulation.

Concernant le deuxième point, il a rappelé l’engagement pris par l’Entreprise pour assurer le bien être du personnel et il a été décidé d’entreprendre un certain nombre d’action notamment en matière d’amélioration d’hébergement et de conditions de vie (voir notre encadré).

En matière de permanisation, les périodes en CDD ont été fixées ainsi :

A la demande du Partenaire Social une réunion regroupant la Direction Générale et les représentants du Partenaire Social s’est tenue le 11 juin 2007 au siège de l’Entreprise sous la direction de M le PDG.Outre M. le PDG ont assistés à cette réunion MM. A. Benmeddah, R. Saïd, M. T Khebbat, B. Bouroubi et M. Yahmi côté Direction Générale. Le partenaire social était quant à lui représenter par MM. Z. Zehar, R. Aït Hamouda, M. Zerouali, A. Kasri, M. Merabet et R. Redjem.

Universitaires titulaires de licences et plus occupant des postes d’encadrement classés au minimum à l’échelle 16 : trois ans

TS&DEUA occupant des postes de maîtrise classés au minimum à l’échelle 13 : cinq ans

Les autres travailleurs : sept ans

D’autres points ont été abordés parmi lesquels nous pouvons citer le redressement de l’ITP et de l’indemnité de nuisance, la prime de motivation et de fidélité, les œuvres sociales, les conventions médicales, revalorisation des postes de basses catégories, les prêts aide au logement.Ce dernier point il a été accordé de revoir les montants des prêts sociaux comme suit :



Synthèse A. Nekkache

cadres : 300 000 DA au lieu de 160 000 DA

maîtrise : 250 000 DA au lieu de 140 000 DA

exécution : 200 000 Da au lieu de 120 000 DA

L’ordre du jour s’est terminé sur l’examen des équipements de protection individuelle et notamment la qualité des chaussures de sécurité, les combinaisons et les salopettes. Des débats et devant la récurrence de ce problème qui revient régulièrement dans l’ordre du jour des réunions et est posé de façon régulière lors des inspections de chantier, le PDG a exigé d’imposer aux fournisseurs des conditions draconiennes tant techniques que financières et d’apporter tout le soin dans le choix des fournisseurs par une meilleure maîtrise du cahier des charges.

Actions pour améliorer les Conditions de Vie

Base du 11 Décembre 1961

Instruction à DHMC afin d’entamer les travaux sur les 53 blocs dont l’état est estimé moyen

Remplacement des 04 blocs en mauvais état

Remplacement immédiat des climatiseurs en mauvais état

Base du 18 février

Saisine de Sonelgaz pour solutionner le problème des coupures de courant fréquentes

Dotation de la base d’un CMS

Désignation d’un chef de base

Achèvement urgent de l’établissement des plans des travaux d’assainissement (fosses sceptiques) afin de pallier au problème du bourbier

Base T 32

Dotation de la base d’une infirmerie et d’une salle de sport

Installation d’une parabole

Prise en charge du transport vers l’aéroport

Base du 20 Août 1955

Dotation de la base d’une salle de conférence



L’activité de l’Entreprise a connu une croissance appréciable au cours des trois dernières années. Le chiffre d’affaire a augmenté régulièrement

passant de 10% en 2004, 13% en 2005 et 20% en 2006, tandis que le parc appareil de forage et de work over grimpait de 36 en 2005 à 39 en 2006 et atteindra le nombre de 45 à la fin 2007.Pour maintenir son rythme de croissance, ENTP a adopté une stratégie de développement de partenariat et d’exportation des services à même de consolider son rang de leader régional du forage et work over.Ainsi on peut citer :1. la création en cours d’une filiale entre WEATHERFORD et ENTP dont les missions serait :

management du work over

engeneering, planification et exécution des opérations de work over

package complet des services intégrés (UBD, forage directionnel et horizontal, fishing et fraisage, etc.) et dans une première phase la mise à disposition de cinq appareils 1500HP de work over avec services intégrés pour répondre à un appel d’offre national et international.

2. un protocole d’accord, en juillet 2006 avec ENAFOR et ORGM (Office National de Recherche Géologique et Minière) pour l’intégration de ENTP dans la Société FORAQUA spécialisée dans le marché de forage hydraulique de moyenne et faible profondeurPar ailleurs l’Entreprise a, engagé des négociations et signé un protocole d’accord avec des partenaires et notamment :1. négociation d’un projet de partenariat avec la

Compagnie Italienne de Fabrication d’Appareils de Forage DRILMEC dans la perspective de la création d’une filiale en Algérie pour la fabrication et le montage d’appareils et d’équipements, la réparation et la certification des mâts/substructures, équipements haute pression, etc.2. signé un protocole d’accord avec ENAFOR, en juin

2007, pour l’optimisation et la mise en commun des moyens logistiques dont elles disposent et la soumission conjointe pour les projets de forages pétroliers et gaziers à l’International.S’agissant de l’exportation des services ENTP a signé le 05 décembre 2006 un protocole d’accord avec la Société Saoudienne SARCON pour la création d’une filiale en Arabie Saoudite et dont l’enregistrement est en cours.

C R O I S S A N C E & PA RT E N A R I AT

PARTENARIAT

M. BoukebbalDirecteur Business Développement



MISE A DISPOSITION DE MEDEX DE DEUX

APPAREILS : TP 178 ET TP 206

Le 28 juin 2007 au Bureau de Liaison ENTP à Birkhadem s’est déroulée, sous la présidence de M. Mouloud AMMARI Directeur Général de

MEDEX et M Ali ACILA PDG de l’ENTP, la signature de deux contrats pour la mise à disposition de deux appareils de forage et de work over au profit de MEDEX Petroleum North Africa SPA.La mise à disposition concerne les appareils TP 178 (cabot 750 HP) et TP 206 (2000HP). Appareil neuf en dont le montage vient de se treminer. Le premier cité est destiné aux opérations de work over (10 puits) et de forage (10 puits) dans le Bassin d’Illizi aux blocs 226-229b et 242.

Le second appareil réalisera le forage de 10 puits dans le même bassin. Le contrat prévoit également une option pour le forage de 10 autres puits.Le TP 178 qui a été mis à disposition de MEDEX en septembre restera en fonction environ deux années.S’agissant du TP 206il gagnera le Bassin d’Illizi dans le courant du mois de novembre pour une durée minimale de un an et demi environSignalons que suite à un autre appel d’offre restreint de MEDEX, pour la mise à disposition d’un troisième appareil, la soumission de ENTP a été retenue. La signature du contrat est en cours de finalisation.

PARTENARIAT



Soucieuse de sensibiliser son encadrement à la nécessité de faire de la COMMUNICATION un outil de management, la Direction Générale de l’Entreprise a organisé le 26 mai 2007 à la salle de Conférence du Centre de Formation, une Journée Communication.

Présidée par M le PDG, cette Journée a regroupé l’ensemble des Cadres dirigeants, des Cadres Supérieurs et des représentants du Partenaire

Social (le Président du Comité de Participation et le Secrétaire Général du Syndicat National). Cette Journée a été l’occasion pour le PDG de situer les enjeux de cette fonction dans l’aboutissement des objectifs stratégiques et opérationnels de l’Entreprise. Il a par ailleurs rappelé le rôle de la Communication en tant qu’outil pour la concrétisation du Système de Management Qualité, Hygiène, Santé et Environnement qui demeure l’objectif numéro un de ENTP.Il en a appelé, en outre, à l’esprit de responsabilité de tout un chacun pour intégrer l’instrument Communication dans les pratiques quotidiennes pour faire adhérer les différents collectifs de travailleurs à la vision de l’Entreprise et ainsi arriver à l’amélioration des performances.Prenant la parole à la suite de M. le PDG, le Président du Comité de Participation et le Secrétaire Général du Syndicat, se sont tout deux félicités de la tenue de cette Journée et ont marqués leur satisfaction quant à la prise en compte de la Communication en tant qu’outil de gestion pour mener l’ENTP vers la modernité.

M. BOUKEBBAL, Directeur Business Development, axera son intervention sur l’état des lieux de cette fonction. Il avouera que malgré son importance, elle n’avait pas eu toute l’attention voulue en raison notamment, des négociations de contrats avec les partenaires et surtout avec SHELL. La conclusion de ce contrat et la préparation de l’appareil aux « standards SHELL » a focalisé toute l’attention de l’Entreprise et visait à obtenir un label, SHELL étant connu pour son intransigeance sur les normes QHSE.

Cette phase passée, il a annoncé que la fonction Communication allait faire l’objet de toute l’attention voulue. Celle ci se traduira au plan organisationnel par la proposition de créer un Département Communication qui regroupera l’actuelle Cellule Communication et le Service Relations Publiques.

Dans le bilan, il a rappelé la non parution régulière du Journal d’Entreprise, la non mise à jour régulière du site WEB, l’absence d’utilisation par l’encadrement de la messagerie électronique par l’encadrement, etc.

Tout ceci, dira-t-il fera l’objet d’un diagnostic et de propositions concrètes pour améliorer la fonction et les outils de Communication.

UNE JOURNEE COMMUNICATION POUR

SENSIBILISER L’ENCADREMENT

Un instrument de Management au centre des préoccupations de l’Entreprise

DOSSIER



Suite à la présentation d’un exposé par le Consultant Communication, ou il a été proposé un projet de plan de communication, M. le PDG a clos la Journée en :

annonçant l’institutionnalisation de cette Journée une fois par an. Elle sera l’occasion de faire le point sur la pénétration de cette fonction dans les pratiques managériales de l’Entreprise

annonçant la création d’un Comité de Pilotage Communication qui aura entre autre missions d’avaliser le Plan de Communication et d’en assurer la concrétisationLa Journée s’est clôturé par un repas avec l’ensemble des participants au salonVIP

PRINCIPALES INTERVENTIONS LORS DES DEBATS

nécessité d’élaborer un Plan de Communication suivi de façon permanente

introduire dans le Plan de Communication les objectifs de la Ressource Humaine

Déterminer le rôle du Partenaire Social dans la réussite du Plan

Faire que la structure Communication aille au devant des acteurs de l’Entreprise

Equiper la salle de conférence en moyens notamment en micros pour permettre un échange fructueux

Le discours de M. le PDG sera centré sur la stratégie de l’Entreprise à cours et moyen terme et la nécessité de la prise de conscience quant à l’introduction de l’outil Communication, comme moyen moderne de Management des Hommes pour concrétiser cette stratégie. Il déclarera en substance :« Dans sa stratégie pour faire face aux défis lancés par la mondialisation et l’âpreté de la concurrence, notre Entreprise se doit d ‘intégrer dans son management divers outils dont celui de la Communication n’est pas des moindre. Pour cela nous avons apporté des ajustements à notre schéma directeur d’organisation, notamment en créant la Direction Business Development dont les principales missions sont :

Etre à l’écoute des clients

Elaborer et mettre en œuvre les plans Marketing, d’Information et de Communication interne et externe conformément à la politique de l’Entreprise en la matière et à l’effet d’élargir sa part de marché

Orienter l’Entreprise vers les opportunités de Partenariat, d’Association et d’Alliance à l’intérieur et à l’extérieur du Territoire National dans une perspective de diversification

Assurer les opérations de soumissions et de suivi des contrats de prestations

Etudes de marché au plan national et internationalPour réaliser ces objectifs la structure Communication qui lui est rattachée aura à vulgariser la notion de Communication pour en faire un outil de management, notamment en participant à l’instauration de nouvelles mentalités dans le travail, une nouvelle perception de la réalité économique (mondialisation)S’informer, se former aux nouvelles méthodes managériales, participer à la vie de l’entreprise, seront autant d’impératifs pour chacun des salariés dans la réussite du changement managérial en cours. A charge pour l’entreprise de mettre en place les outils de ce changement tels :

des plans de formations et de recyclages adaptés

un système de gestion de ressources humaines équitable dans ses différentes facettes

un Plan de Communication interne et externe en adéquation avec les étapes du changement intégré dans le système de management QHSE L’objectif étant de faire acquérir des réflexes commerciaux à une population de cadres et d’agents élevés dans une culture administrative et technique, ce qui suppose une gestion des ressources humaines plus dynamique, une évolution des savoir – faire et des compétences, un renouvellement des comportements individuels et collectifs, une qualité de service accrue.Dans la perspective de ce changement l’entreprise a d’ores et déjà pris des mesures concrètes et mis en œuvre les actions suivantes :

réorganisation de l’entreprise par une centralisation des structures et une réduction des niveaux hiérarchiques

acquisition de nouveaux appareils de forage pour répondre à la demande croissante

DOSSIER

Allocution de M. le PDG



modernisation du parc appareils existant

rajeunissement du personnel et relèvement du niveau de qualification

poursuite du programme de modernisation des outils de gestion qui s’est déjà concrétisé par la mise en œuvre de la GMAO, l’avancement du projet V.SAT et le lancement du projet « système d’information » ERP

adaptation du management aux normes par la formation et le recyclage des cadres et travailleurs de l’entreprise

consolidation des certifications ISO 9001/ 2000, ISO 140001/2004 et référentiel 18001/1999 qui feront de l’entreprise une entité économique aux normes universelles etc.…Pour rappel avec l’adoption de ces trois normes, ENTP s’est engagée à :

a- respecter la réglementation actuelle et à venirb- s’améliorer continuellement en matière de qualité,

santé, sécurité et environnementc- appliquer et maintenir rigoureusement son système

QHSEd- assurer une communication efficace avec les parties

intéresséese- faire respecter et faire appliquer strictement la

politique QHSE de l’entreprise par ses sous-traitantsAprès le 1er symposium Communication organisé par le MEM le 13 janvier 2007, notre Entreprise marque sa volonté d’intégrer la Communication en tant qu’outil de Management en organisant sa 1ére Journée Communication, qui est l’une des recommandations de ce Symposium

Aujourd’hui, après avoir intégré le SM QHSE dans notre activité quotidienne, nous devons intégrer la Communication comme outil indispensable au renforcement du QHSE mais également à l’atteinte de notre objectif stratégique qui est de tendre vers l’EXCELLENCE.

Aller vers L’EXCELLENCE consiste en l’intégration des individus, des processus et des outils dont dispose l’Entreprise pour réaliser des résultats de classe mondiale et donc satisfaire au mieux les exigences de nos clients.

Par ailleurs, ENTP partie intégrante du groupe Sonatrach se doit de se mettre au diapason des défis relevé par le Groupe. Parmi ces défis celui de la Communication n’est pas des moindre. Nous nous devons à travers les recommandations du Symposium sus énoncé mettre notre politique de communication en adéquation avec celle du Groupe.

Ainsi, cette Journée appelée à être institutionnalisée, doit nous permettre de :

Faire un état des lieux de la Communication de l’Entreprise

D’appréhender la Communication en tant qu’outil de gestion et de fondation de la Culture d’Entreprise

D’arrêter un plan de Communication qui tout en tenant compte de nos objectifs s’intègre dans la stratégie de Communication du Groupe

De mettre en place un Comité de Pilotage Communication qui aura à adopter officiellement le Plan de Communication suite aux débats qui auront lieu durant cette Journée et d’en assurer la mise en application et le suivi

Cette Journée est pour nous le premier pas d’un programme de sensibilisation à la Communication qui touchera l’ensemble du personnel (cadres supérieurs, cadres, maîtrise, personnels de chantiers).

Au delà de ces Journées, l’Entreprise devra très rapidement mettre en œuvre un programme de formation en Communication adapté aux différentes catégories socio-professionnelles, afin de réussir à terme, notre pari de faire de la communication un outil de gestion et management au service des objectifs de l’Entreprise, du bien être des travailleurs et de la satisfaction des clients.

Avec la concrétisation sur le terrain du SM QHSE et des procédures qui lui sont liées, la mise en application de notre système de gestion de la maintenance assistée par ordinateur (GMAO), la couverture quasi totale des chantiers par VSAT, le lancement du projet de système d’information intégré (ERP), l’adoption et le lancement de notre Plan de Communication est l’aboutissement et le début d’un processus qui vise à doter l’Entreprise d’outils et de canaux d’Information et de Communication qui nous aideront à faire de notre Entreprise une organisation communicante. »

A. Nekkache

DOSSIER



Voici les principaux points évoqués et dont une partie a été mise en route :1- Diagnostic de la Fonction Communication :A travers un questionnaire, il s’agira de poser un diagnostic de la fonction en situant ses forces et ses faiblesses (les outils utilisés, la perception de la fonction, les attentes, etc.)2- Communication Interne :

Arrêté un calendrier pour organiser des Journées de sensibilisation à la Communication pour l’ensemble des collectifs de l’Entreprise

Elaborer un plan de formation Communication à intégrer dans le Plan de Formation de l’Entreprise, qui visera l’ensemble du personnel (exemple de thèmes : la communication interpersonnelle, animation d’une équipe, préparation et conduite d’une réunion professionnelle, etc.)

Institutionnalisation de la Journée Communication au sein de l’Entreprise. Elle aurait pour objet de faire le point de situation sur les actions menées et l’apport au Management de l’Entreprise.

Journal d’Entreprise : doté d’un Comité de Rédaction représentatif des principales structures de l’Entreprise, le Journal doit avoir un caractère ouvert et répondre aux attentes des travailleurs en matière d’information. La vie de l’Entreprise sera au centre de la ligne éditoriale. Le Journal sera doté de sa Charte Graphique.

Flash Infos : outil d’information instantané, il sera utilisé entre deux numéros du Journal d’Entreprise. Concis et rédigé sous forme de flash, il aura pour mission d’informer les travailleurs en temps réels sur des sujets d’importance.

La Lettre aux Cadres : peut être un outil d’information supplémentaire destiné aux cadres dirigeants, cadres supérieurs et cadres pour les informer sur la stratégie, la politique et ou les objectifs de l’Entreprise. Cet instrument peut ne pas avoir de périodicité fixe.

La lettre aux Cadres doit être le lien entre l’Etat Major et l’encadrement.

Intranet : sa conception sous forme interactive peut devenir à terme un moyen d’informer et surtout servir de feed back pour la Direction Générale à travers les commentaires qui pourraient être développés par l’ensemble des travailleurs. Cet instrument pourrait devenir une véritable « boîte à idée ».

Messagerie électronique (notamment OUTLOOK) : sa vulgarisation et son utilisation permettrait à l’entreprise de rentabiliser son investissement en matière de réseau informatique et surtout de rendre rapide la transmission de l’information inter structures et inter personnel avec les gains de temps, gains de papiers… qu’engendrerait ce moyen de communication. 3. Communication Externe Se préparer à la conccurence, répondre aux attentes des clients, se faire connaître du grand public et des institutions, donner une image citoyenne tels sont les objectifs que doit prendre en charge la Communication externe (marketing et communication institutionnelle).Parmi les actions que pourrait envisager l’Entreprise, nous pouvons citer :

Relookage de la Charte Graphique de l’Entreprise

Relookage du site Web pour le rendre plus attractif et interactif et assurer une mise à jour régulière des informations

Réalisation du film Entreprise avec duplication CD ou DVD pour diffusion auprès des partenaires, des universités, des institutions, des écoles…

Dossier Presse

Brochures, prospectus

Participation aux Foires et Expositions avec des stands aménagés aux types de publics destinataires

Sponsoring, mécénat Etc.

PROJET DE PLAN DE COMMUNICATION DE L’ENTREPRISE

Lors de la Journée Communication, il a été esquissé un projet de Plan de Communication, qui devra être avalisé par le Comité de Pilotage Communication.Ce Projet qui fera l’objet d’enrichissement, doit être concrétisé d’ici la fin de l’année 2007.

DOSSIER



Amélioration des conditions de vie des travailleurs

Le forage pétrolier, par le caractère ininterrompu de ses opérations et ses contraintes spécifiques nécessitant une disponibilité permanente sur

chantier des intervenants, est le métiers où l’on évoque souvent la qualité des conditions de prise en charge des travailleurs, lesquelles sont en constante évolution en s’adaptant notamment avec le temps et les circonstances de son exercice.Pour notre entreprise, offrir les meilleures conditions de vie aux différents collectifs des bases et des chantiers de forage est un facteur déterminant de motivation, qui a de tout temps été au cœur de ses préoccupations. Ce souci, bien qu’il doive se traduire par l’aboutissement des missions assignées à la DHMC dans le cadre de ses activités habituelles, est en outre et en particulier pour ces dernières années, plus que çà, un objectif à

atteindre à court terme puis à maintenir dans le cadre du processus d’amélioration continue, phase décisive de la démarche stratégique de notre entreprise.C’est dans ce sens que nous avons tenté de faire converger les actions de trois programmes de travail simultanés en les rendant définitivement indissociables, par lesquels nous nous sommes engagés à relever le défi:

Service hôtelier en full catering (Restauration, hébergement, blanchissage et entretien).

Réhabilitation des infrastructures d’accueil et d’hébergement.

Environnement et cadre de vie.

Remplacement des camps vétustes

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Le service hôtelier « Full catering »

Le « catering » est un terme anglais qui signifie « restauration, service traiteur ».Le « full catering » est un mot composé communément usité de part le monde de l’hôtellerie qui désigne « L’ensemble des services fournis de l’hôtellerie, y compris ceux liés aux structures d’accueil ».Le catering fait partie des activités réputées délicates qui nécessitent une parfaite maîtrise de la spécialité où il ne faut rien laisser au hasard et où le rattrapage d’une perte donnée (manque à gagner) est pratiquement impossible. C’est également l’une des rares fonctions où:tous les clients sans exception sont à même d’arriver instantanément à un consensus à propos du niveau de la qualité du service qui leur est fourni, et d’affirmer de « but en blanc » satisfait ou non satisfait. Tel est le sens précis dans lequel se distingue la difficulté de cette activité lorsqu’on la compare à d’autres.C’est dans un contexte global et même mondial où les entreprises spécialisées dans différents domaines se consacrent exclusivement à leurs métiers de base, qu’est venue s’inscrire l’option de l’ENTP, à priori irréversible, de sous-traiter la fonction full catering.Ce fut donc pour nous un objectif que de réaliser progressivement ce projet et assurer à terme sa pérennité en entreprenant la démarche réglementaire en vigueur (procédure BAOSEM).Afin d’expliquer la raison majeure de mise en œuvre de la sous-traitance du full catering selon le mode progressif, nous devons rappeler que les fonctions principales (ou pilier) de l’hôtellerie liées à la restauration, plus précisément au service de cuisine, ont depuis quelques années évolué à la baisse suite au départ en retraite du personnel très qualifié dont disposait notre entreprise, et que nous saluons très cordialement à l’occasion. De ce fait, pour résorber ce déficit en personnel, nous avons dû recourir dans une première étape, à la sous-traitance d’une main d’œuvre spécialisée dans divers

domaines de l’hôtellerie. Ceci, nous a non seulement permis d’assurer la continuité du service, mais aussi donné l’opportunité d’initier nos cadres à la pratique de la gestion des prestations sous-traitées d’une façon générale et particulièrement celles du full catering qui d’ailleurs, n’ont pas tardé à se généraliser à tous les centres de vie lors des phases suivantes. Force est de reconnaître que la tâche n’a pas été facile les premiers temps, et ce, pour trois raisons incontournables à ces moments là.

Des sous-traitants : Les sociétés spécialisées dans ce domaine ayant proposé leurs services dans le cadre des appels d’offres lancés à cet effet, n’ont pas eu forcément toutes, les compétences requises pour garantir les mêmes performances dans le temps. D’ailleurs, nous avons été à maintes fois contraints à résilier des contrats suite à l’évidente incapacité des dits sous-traitants à poursuivre effectivement. Plusieurs exercices sont à notre avis nécessaires à ces mêmes entreprises pour prendre conscience de l’importance d’un engagement pris, et pour réagir comme de véritables partenaires respectueux des règles, surtout lorsqu’il s’agit d’une activité aussi sensible que le catering des chantiers.

De la préparation des cahiers des charges : En début d’expérience, la difficulté à laquelle nous étions réellement confrontés résidait précisément dans la conception du cahier des charges qui devait intégrer tous les aspects du service catering souhaité (descriptif technique clair et détaillé de la prestation, conditions d’exécution, exigences spéciales, dispositions légales et réglementaires, prévisions des variables et autres).C’est ce qu’on appelle la « maturation du projet », laquelle combinée aux critères de sélection donne le feu vert pour le passage à la phase « lancement ». Néanmoins,

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avec l’assiduité de notre équipe en charge du travail on est parvenus tant bien que mal, à lancer la prestation conformément au planning fixé.

De la supervision : l’expérience que nous avons eu à travers l’exercice du service hôtelier par nos propres moyens, appelé aussi « Gestion directe » n’a pas suffit pour maîtriser le même service sous forme d’une prestation reçue qui à l’opposé, exige que l’on dispose d’un personnel d’encadrement très bien formé sur tous les plans (Techniques du métier, élaboration des cahiers des charges, méthodes de supervision, contrats et réglementation, communication, etc.). C’est alors en considération de ce manque, qu’a été dispensée au niveau de l’Institut National des Techniques Hôtelières et Touristiques de Tizi-Ouzou une formation complémentaire en HACCP/catering à l’ensemble des Superviseurs issus en majeure partie du corps des intendants. Les nouveaux Superviseurs ont suivi en plus, une formation de mise à niveau en gestion hôtelière.

Persuadé de l’importance de l’enjeu au regard du nombre important de rationnaires dépassant actuellement les 4200, et devant le fait que le service hôtelier soit devenu plus que jamais matière à évaluation permanente et sévère en même temps, la DHMC n’a pas tardé à refonder son système de contrôle des sous-traitants déjà mis en place, selon un modèle à plusieurs niveaux en l’adaptant harmonieusement aux conditions réelles de mise en oeuvre des services commandés :

Supervision continue au niveau des centres de vie: Chaque centre de vie est encadré en permanence par un Superviseur chargé entre autre, en collaboration étroite avec le Camp Boss du sous-traitant, de veiller à la bonne exécution des conditions contractuelles, d’assurer l’interface client/prestataire, d’orienter le service selon les besoins des clients et de recenser leurs nouvelles attentes. Aussi, doit-il inévitablement se mettre en situation d’observation et d’écoute maximale.

Sa présence à titre d’exemple, au moment du service en salles de restauration procure au travailleur le sentiment d’assurance, tout en incitant les agents du prestataire à déployer leur savoir faire de manière pour ainsi dire ostentatoire.Le rôle du superviseur ne se limite pas seulement à déceler la défaillance du prestataire, mais aussi à prévenir sa survenue, et dans une certaine limite, à agir de sorte à multiplier les chances de sa résolution juste à temps, et d’une façon durable. C’est ce qu’on qualifie de bonne supervision. En revanche, la répétition des mêmes défaillances dénote l’inefficacité de la supervision que l’on attribue à une ou plusieurs insuffisances telles que la mauvaise orientation du service, l’absence de communication, etc.

Inspection des centres de vie : Périodiquement, et d’une façon inopinée, des inspections sont effectuées dans tous les centres de vie des bases et chantiers. Elles ont pour but de relever les insuffisances par rapport aux contrats de sous-traitance et de les notifier, le cas échéant. Elles sont à caractère plutôt dissuasif et suscitent surtout l’éveil et la vigilance de tous les intervenants dans le cadre global de la prestation fournie, y compris de ceux de l’entreprise. Toutefois, un conseil donné par l’équipe des inspecteurs au sous-traitant ne se contredit pas avec l’objet de leur mission, mais au contraire, renforce les liens de confiance entre les deux parties.

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Audit QHSE interne : Nos sous-traitants du full catering se doivent contractuellement de respecter notre système QHSE dont nous sommes garants. Il s’agit de vérifier la conformité de l’exécution de la prestation aux dispositions du système et de s’assurer du traitement des éventuels écarts.

Réunions de coordination (ENTP/ Sous-traitants) : Au niveau central à Hassi Messaoud, des rencontres mensuelles avec les différents sous-traitants sont organisées dans le but de débattre des problèmes et de rapprocher les points de vue afin de trouver les meilleures solutions. Elles visent, en effet, à faciliter la communication et harmoniser les préoccupations des deux parties et ce, dans le strict respect des dispositions énoncées par les conventions en vigueur. Ces réunions à fréquences régulières, tenues dans le cadre du comité interentreprises permettront également de développer une certaine vigilance propice à empêcher la survenue des grands problèmes.

Evaluation des sous-traitants : En appliquant la procédure de Maîtrise des fournisseurs, chaque sous-traitant est évalué selon une périodicité prédéfinie puis classé en fonction du résultat obtenu (la note) au rang qu’il mérite conformément aux définitions arrêtées par la procédure. L’évaluation porte entre autres sur la compétence et le niveau de réactivité du personnel du prestataire, la qualité des produits fournis et sur sa capacité en ressources matérielles engagées dans le cadre du service. Elle va permettre, d’une part, au système de contrôle ENTP de comparer à tout moment la qualité de la prestation fournie à celle du meilleur concurrent, et d’autre part, au prestataire de service de procéder à son intérêt, aux corrections nécessaires. Il est à noter qu’une telle démarche est un coup de pouce à l’amélioration des conditions de prise en charge des clients dont il est objet.

L’entrée en prochaine soumission du prestataire est conditionnée par la réussite de cette évaluation. En cas de défaillance grave, ou de situation pouvant sérieusement compromettre la bonne exécution de la prestation, une mise en demeure est immédiatement notifiée au prestataire pour y remédier et reprendre le cours normal de son service dans un délai maximal de 8 jours.Cette évaluation n’a de sens en fait, que si notre client est satisfait du service qui lui est fourni. A ce titre, une mesure du degré de sa satisfaction est également effectuée en procédant par des sondages et recueils d’avis ou de réclamations. Tout cela est synthétisé puis analysé afin de définir les meilleures actions correctives à apporter.Pour revenir brièvement sur l’aspect purement technique du full catering qui se traduit en finalité par une pension complète, il nous semble utile, au passage, de préciser que tout y est prévu et consigné au détail près. De la consistance des repas à leur nature nutritionnelle en passant par les matières et produits alimentaires fournis ou préparés, les sous-traitants se doivent d’assurer quantité et qualité conformément au descriptif arrêté dans le contrat et dans le strict respect des conditions d’hygiène sur lesquelles notre système de contrôle demeure intransigeant.Nos clients peuvent affirmer qu’au delà des menus en composition habituelle, on tient également compte de la variation des saisons, des fêtes nationales et religieuses, et des régimes spéciaux (prescriptions médicales et autres). Ainsi, au mois sacré de ramadhan un programme spécial est adapté chaque année et suivi de très près par tous les échelons de l’entreprise.

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Infrastructures d’accueil et d’hébergement : Des efforts considérables sont actuellement consentis par l’entreprise dans la modernisation des structures d’accueil et d’hébergement au niveau de tous les centres de vie. Cela se remarque depuis quelques temps notamment par l’acquisition selon la formule « clé en main » de camps de forage neufs et équipés de toutes les commodités de nature à garantir le confort tant attendu par les travailleurs. Touts le monde a dû constater le flux d’arrivée des gros camions transportant les camps flambant neufs, en convois impressionnants. Il est incontestable que c’est la première fois qu’un programme de telle envergure a été inscrit dans notre budget d’investissement. Pour la seule année 2007, 13 camps de vie forage neufs auront été installés au niveau des chantiers en remplacement des anciens camps trop vétustes, sans parler des camps déjà mis en service auparavant. Une série d’autres camps au nombre de neuf (09) arrivera dans le courant de l’année 2008. Ainsi, la quasi totalité des camps de vie forage de notre entreprise aura été renouvelée. Cette politique de renouvellement de tels équipements, en substitution des rénovations effectuées par le passé, permet une réelle réhabilitation du patrimoine de l’entreprise et offre à coup sûr une meilleure qualité d’hébergement. D’ailleurs les travailleurs sont très satisfaits et c’est naturel, comme il est de règle générale; Une habitation neuve répondant par sa qualité aux exigences du jour, donne d’emblée un aspect de bien aisance et l’envie d’y demeurer.

Il en est de même pour le volet « hébergement » partie intégrante de la prestation et qui regroupe implicitement les services connexe d’hôtellerie (Chambres, blanchissage et entretien général) ainsi que la maintenance des infrastructures et des équipements.

En ce qui concerne les bases de vie situées à Hassi Messaoud, des projets consistants ont été finalisées dont nous citons les plus importants :

Modernisation du complexe restaurant 2000 par le renouvellement de tous les équipements de cuisine et des salles self service ainsi que la rénovation de son infrastructure.

Installation de 99 chalets entièrement équipés, d’une capacité de 198 lits répartis sur les bases vie (11 décembre 1960, T32 et base logistique du 18 février).

Réhabilitation et goudronnage de la base vie T32.

Aménagement de la base vie logistique au profit des structures forage et work-over.

D’autres projets non moins importants sont en cours de réalisation tels que la normalisation et le renforcement de l’éclairage extérieur des bases, la surélévation de sûreté de leurs clôtures ainsi que la rénovation des équipements de froid.

Parallèlement, et en sus des travaux de maintenance systématiques des infrastructures sociales de l’entreprise, un état des lieux quantitatif et qualitatif est périodiquement passé en revue avec le concours du partenaire social où seront priorisées les actions à engager selon leur importance.

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Un environnement sain et un cadre de vie agréable sont des facteurs de tranquillité pour le travailleur qui harassé par une rude journée de travail aspire à un moment de repos que ce soit dans sa chambre ou à l’extérieur. Il fut un temps, il était hors d’imagination de voir un service de nettoyage général et de collecte des ordures ménagères au niveau du camp de forage et des locaux du rig side camp, tout comme la récupération des déchets et des huiles des chantiers. Maintenant, c’est chose faite grâce à la mobilisation de tous et à la persévérance du système QHSE.L’environnement dans notre entreprise est perçu au sens large du terme, c’est à dire l’espace vital associé au milieu naturel avoisinant sur lequel tout un chacun a une responsabilité de protection.Et comment ne pas songer à le protéger sachant pertinemment que notre santé et notre bien être y sont intimement liés ? C’est en guise de réponse citoyenne à cette question mais aussi pour honorer l’engagement de l’entreprise qu’un vaste programme de préservation de l’environnement et d’amélioration du cadre de vie a été lancé et mis en oeuvre. Il englobe des plans d’actions concernant notamment :

La gestion des déchets : Selon la nature du déchet, un système de récupération et de traitement a été mis en place au niveau de tous les sites de l’entreprise.

La suppression des bourbiers : Pour les bases 11 décembre 1960 et Tubulaire, une station de relevage des eaux usées à permis l’assèchement de deux bourbiers et par conséquent l’éradication des insectes et des mauvaises odeurs.

Le développement des espaces verts : Par le reboisement et la création de nouveaux jardins à proximité des lieux d’habitation et de travail. Cette opération a été réussie surtout après l’installation du système d’irrigation goutte à goutte. A ce stade déjà un changement du paysage est constaté, et beaucoup de gens disent qu’à l’intérieur des bases 20 août 1955 et 12 décembre 1960, en voyant la verdure et les espaces fleuris, on a l’impression d’être au nord.

En conséquence de ce qui a été évoqué précédemment, et même s’il reste beaucoup à faire car c’est un travail de longue haleine, il apparaît que les conditions de prise en charge des travailleurs se sont nettement améliorées sur tous les plans, ses dernières années, et ce, grâce à l’effort exceptionnel déployé par le personnel de la DHMC et à l’apport appréciable du SMQHSE intégré, notamment en matière de procédures , instructions et dispositions concernant l’application des normes, d’une part, et à la volonté de la Direction Générale de l’entreprise d’aller de l’avant et plus loin encore, jusqu’à rivaliser avec les grandes sociétés pétrolières internationales, d’autre part.Nos travailleurs ont tout le mérite de bénéficier du résultat de ses belles actions car plus on leur donne, plus ils en donnent à leur tour à l’entreprise qui est la leur. Nous espérons à travers cette communication avoir éclairé certains points qui peut être étaient jusque-là confus. Aussi, puisse-t-elle pour certains, répondre à d’éventuels questionnements, et pour d’autres, notamment ceux qui œuvrent à la concrétisation de ce noble travail, servir d’appel à redoubler d’efforts en se mobilisant collectivement dans un mouvement d’ensemble, tout en leur rappelant que notre bonheur est dans la satisfaction de nos clients.

A. Chouchane Assistant DHMC

DHMC



Le développement des Ressources Humaines de ENTP

La stratégie de développement de l’entreprise axée principalement sur l’agrandissement du parc appareils et sa mise à niveau technologique

pour parer aux menaces de la concurrence devaient s’accompagner par une stratégie de développement des ressources humaines adaptée à cette ambition.C’est ainsi qu’au vu des situations des effectifs, cette stratégie devait s’orienter vers :

l’acquisition des compétences nécessaires à l’encadrement des appareils de forage tout en assurant la relève des cadres retraitables.

le rajeunissement des effectifs notamment de production,

l’élévation des niveaux de qualification par le recrutement d’universitaires dans les filières de production et de soutien technique.

l’adoption de mesures visant à fidéliser le personnel d’encadrement du forage et de la maintenance, convoité par les concurrents étrangers.

La correction du ratio production/soutien du fait que les effectifs de soutien étaient supérieurs à ceux affectés sur les chantiers de forage.Où en sommes-nous aujourd’hui de ces objectifs ?D’abord, signalons au passage que le recrutement d’un jeune ingénieur de forage ou de maintenance contribue à l’atteinte du triple objectif de l’acquisition de la compétence pour l’appareil de forage, du rajeunissement des effectifs de par la jeunesse de cette recrue et de l’élévation du niveau de qualification.C’est ainsi que depuis 2003, l’entreprise a recruté un très grand nombre d’universitaires destinés à la production comme le montre le tableau ci-après :

TS & DEUA

B.T.S. EN FORAGE 22

D.E.U.A OPTION EXPLOITATION FORAGE 145

B.T.S EN GENIE MECANIQUE 31

D.E.U.A EN GENIE MECANIQUE 43

B.T.S EN GENIE ELECTRIQUE �

D.E.U.A EN GENIE ELECTRIQUE 1�

total 269

ingénieurs

INGENIEUR D’ETAT EN FORAGE 145

INGENIEUR EN GENIE MECANIQUE �1

INGENIEUR D’ETAT EN GENIE ELECTRIQUE 44

INGENIEUR D’ETAT EN HYGIENE ET SECURITE 30

INGENIEUR D’ETAT EN SECURITE INDUSTRIELLE 3�

TOTAL INGENIEURS 328

TOTAL GENERAL 597

RESSOURCES HUMAINES



L’autre action qui contribue à la correction des courbes des niveaux de qualification et de la pyramide des âges ainsi que du ratio producteur/soutien, est l’incitation au départ volontaire des agents de certaines structures de soutien et le personnel âgé de la production. Ce personnel se caractérise par un âge avancé et un faible niveau de qualification. La conjonction de ces deux actions a permis dans une grande mesure d’atteindre les objectifs fixés en matière de Management des Ressources Humaines. C’est ainsi que :1) par rapport à l’objectif d’acquisition des compétences, le constat est tel que cet apport de jeunes universitaires permet d’affirmer aujourd’hui que l’entreprise dispose, en quantité du moins, des effectifs nécessaires à

l’exploitation de tout son parc appareil. En qualité, bien sûr, il est nécessaire de poursuivre les efforts de formation afin de mieux les préparer à leur métier et éventuellement aux postes de responsabilité pour les plus performant d’entre eux.2) pour ce qui est du rajeunissement des effectifs, une nette amélioration a été apportée à la moyenne d’âge qui est passée de 46 ans en 2003 à 43 ans et 6 mois à juin 2007. La moyenne d’âge. Pour le personnel opérationnel cette moyenne est inférieure à celle du soutien au 31/12/2006 : 39,4 ans à la Direction Forage et 42 ans au niveau de la Direction Work-Over. La moyenne d’âge la plus élevée demeure celle de DHMC avec 51,9 ans.3) En matière de niveaux de qualification, le tableau et le graphe ci-dessous indiquent les évolutions.

Il en ressort notamment:

Une diminution des sans niveau de qualification (niveau néant). Ils étaient 1.374 agents, soit 23,10% des effectifs de l’entreprise et ne sont plus que 610 soit seulement 9,24%.

Les TS et DEUA étaient 665 soit 11,18%. Ils sont aujourd’hui 1020 et représentent 15,5 %.

Les ingénieurs en 2002 n’étaient que 225 et ne représentaient que 3,78 %. Aujourd’hui, ils sont 574 et représentent 8, 69 %.Il est clair que cette politique d’accroissement des niveaux de qualification va se poursuivre durant les années à venir, pour preuve de cette politique l’Entreprise a consacré 7% de sa masse salariale aux actions de formation.

Année Collectif NÉANT CEPE BREVET-CAP

BAC-BT

BTS -DEUA

LICENCE /ING APPL

INGÉNIEUR D’ÉTAT MAGISTER DOCTORAT TOTAL

2002

SOUTIEN 4�� 232 113� 2�5 424 30 114 1 0 2�31

PRODUCTION (DF-DWO) ��4 �02 �15 255 241 �� 111 13 4 3212

TOTAL 13�3 �34 2051 550 ��5 12� 225 14 4 5�43

200�

SOUTIEN 223 1�1 1240 ��4 �13 �� 2�2 1� 0 34��

PRODUCTION (DF-DWO) 3�� 0� �15 333 40� 152 2�2 15 3 3110

TOTAL �10 �� 2155 11�� 1020 21� 5�4 34 3 �5��

RESSOURCES HUMAINES



4) Fidélisation du personnelL’effet de ces actions aurait été perverti si ce n’est la décision de l’entreprise de fidéliser son personnel d’encadrement des appareils de forage intervenue en Mars 2006.En effet, l’avènement des compagnies étrangères s’est accompagné de son lot de soucis notamment celui de la déperdition du personnel d’expertise attiré par des pratiques salariales nettement plus alléchantes que celles connues jusque là dans tout le pays.La parade qu’il fallait jouter dans l’immédiat ne pouvait être qu’une revalorisation substantielle des salaires à même d’endiguer le phénomène.

Ce qui fut réalisé dans les conditions largement diffusées à l’ensemble du personnel au moment de l’application qui se sont traduites par un impact financier de près d’un (01) Milliards de Dinars.Depuis cette opération la tendance des déperditions est à la baisse d’où l’atteinte de l’objectif escompté.5) Correction du ratio producteur/soutien Le tableau comparatif, ci-dessous, atteste de l’inversion du ratio Producteur/soutien. En 2002, il y avait plus de personnel de soutien que de personnel de production : il n’y avait même pas un producteur pour un agent de soutien. En 2007, la tendance s’est inversée. Nous nous trouvons aujourd’hui avec plus de travailleurs sur rig que dans les bases et les camps réunis.

ANNEES 2002 juin-07 Ecarts 2002-2007

SOUTIEN (ADM ET TECH) 3212 3110 -102

% 54% 4�% 3%

TOTAL FORAGE DF- DWO 2731 3488 757

% 46% 53% 27,72%

TOTAL 5�43 �5�� 55

RAPPORT 0,9 1,1 0,2

PRODUCTEUR/SOUTIEN

L’autre indice d’efficience est celui de du nombre d’agents par appareil. Si l’on considère qu’à fin 2002, il y avait à peine 32 appareils en exploitation et qu’en 2007 nous en sommes à 42, le nombre d’agent par appareil serait de :5943 : 32 = 185 agents/appareil6598 : 42 = 157 agents/appareilD’où une diminution de 28 agent/appareil. Toujours est-il, dans ce domaine précis, il n’est pas judicieux de conclure à de trop hâtives satisfactions. Le nombre de personnel de soutien demeure très élevé et nécessite la poursuite des efforts de réduction. L’acquisition prochaine d’autres appareils de forage favorisera la correction du ratio et la moyenne du nombre d’agents par appareil. Dans le prochain article nous aborderons la gestion des carrières, préoccupation récurrente des travailleurs.

RESSOURCES HUMAINES

B.BouroubiDirecteur Ressources Humaines



Cet appareil qui a 32 ans d’âge dont 27 en activité, a accompli grâce au collectif qui y travaille des performances qui méritent qu’on s’y attarde.

A l’arrêt durant 05 années pour un revamping, cet appareil a repris ses activités en 2001. Depuis il a effectué 50 forages de puits pétroliers à des moyennes de 3 500 mètres (puits en exploitation ou en développement). La moyenne réalisée pour le forage d’un puit y compris le DTM est de 26 jours.Le forage du puit qui vient de s’achever le 15/07/2007 a démarré le 12/06/2007. Il a été réalisé pour le compte de SONAHESS (partenariat entre Sonatrach et Hess ex AMERADAHESS. Il a été foré en vertical sur une profondeur de 3 526 mètres dans une zone en développement.En mars et avril de cette année, trois accidents sans gravité sont survenus sur ce chantier, qui avait connu deux années fastes sans accidents de janvier 2006 à janvier 2007. A cette occasion le collectif du TP 129 avait été récompensé pour sa performance par le contracteur. Il faut signaler, ici, les efforts et l’entraide des deux parties SONAHESS et ENTP pour diffuser la culture QHSE au sein des collectifs travaillant sur le TP 129. Ainsi de janvier 2004 à janvier 2007, il n’a été déploré sur cet appareil qu’un seul accident.

Parmi les autres performances, pour lequel le collectif a été récompensé, citons :

la performance en ROP de 960 mètres avec un seul outil au lieu de l’utilisation de trois habituellement

le forage de 784 mètres en 12 ¼ en 24 heures au lieu d’une moyenne de 35 heures

le DTM en 4 jours et 19 heures qui représente le record pour la Direction Forage

Au moment ou nous rédigeons cet article, nous apprenons que l’appareil après 07 jours de DTM, d’installation et vérification a repris son activité de forage au puit HGR 1 au lieu de 09 jours contractuellement prévus (soit le 23/07/2007)Dans l’entretien que nous avons eu avec les responsables de HESS (Associés de Sonatrach), ceux ci nous ont manifesté leur entière satisfaction sur les performances de l’appareil et le professionnalisme du collectif. Pour preuve, pour chaque nouveau forage ils sollicitent ENTP pour disposer de cet appareil et de son collectif. L’ambiance entre les deux collectifs de travailleurs est empreinte de sérénité et les difficultés rencontrées sont réglées sur place en bonne intelligence.

TP 129

UN COLLECTIF

A LA

COMPETENCE

AVEREELors de notre visite du chantier de l’appareil 129, celui-ci était en plein DTM quittant le puit GS 56 pour aller s’installer au puit HGR 1 situé dans le périmètre de Hassi Gassi au lieu dit Haoud el Ghour

FORAGE / WORK OVER

H. IferroudjèneA. Nekkache



Le 22 décembre 2006, le collectif du TP 196 intervenait pour une opération de work over sur le puit MD 06 en activité. L’équipe de nuit a dût

faire face à une « venue» de gaz.Sitôt les consignes de sécurité mises en place (extinction immédiate des groupes électrogènes, évacuation des personnels hors du périmètre de sécurité vers le point de rassemblement…), sous la direction du staff dirigeant du chantier et après concertation avec le maître d’œuvre et le contracteur, il a été décidé de tenter de remettre le bouchon 2 ¼, unique alternative rapide pour mettre fin à l’irruption de brut gazéifié.Les accrocheurs DERDAKA Rachid et BENALI Abdelbari furent désignés pour effectuer l’opération. La quantité de gaz inhalé, les empêchera de réussir la tentative de fermer l’espace annulaire.Les autres membres de l’équipe, constitué de MM. LAROUSSI Abdelouhab, MRAIN Djameleddine, BENMALCE Ahmed, GUERBAA Mohamed interviendront chacun à leur tour, pour finalement remettre le bouchon en place et faire cesser le débit du gaz et jet de brut qui se déversait par saccade.Après les premiers soins donnés à toute l’équipe qui avait,inhalé le gaz, un safety meeting fut organiser pour tirer les enseignements de cet incident ou il y eut plus de peur que de mal.

Le respect des consignes de sécurité par l’ensemble des collectifs durant l’incident et l’acharnement de l’équipe d’intervention a permis d’éviter des conséquences humaines et matériels désastreuses pour l’Entreprise.Suite à cet incident, il a été recommandé :1. lors de la réception de la plateforme :

s’assurer que le puit est neutralisé

s’assurer que l’annulaire est muni de vannes en état de fonctionnement

s’assurer que la bride manométrique est munie de manomètre2. Après montage de l’appareil :

disposer d’un volume de boue (1,5 du volume du puit)

disposer d’un volume d’eau de 50 m3 au minimum pour sécurité incendie

disposer d’un groupe électrogène autonome pour les moyens de communication (radio, Vsat)Pour la petite histoire, il faut savoir que ce puit a été foré le 17 septembre 1961 et que depuis cette date il est en production

DEUX

GRAVES

INCIDENTS

EVITES

UN GRAND BRAVO AUX COLLECTIFS DES

TRAVAILLEURS DU TP 196…

FORAGE / WORK OVER



H. Iferroudjène A. Nekkache

Le 11 février 2007, lors du forage du puit omnz 833, en irruption (UBD), un wash out est survenu au niveau du dégaseur WFD et a obligé l’interruption

du forage qui avait atteint la côte 4007 avec un débit de 890…/mn. Le collectif en opération a dû remonter à la côte 3483 pour effectuer un UNLATCH (opération qui vise à retirer le câble et qui prend 15 mn).Après avoir tenté une première fois d’effectuer un latching (descente du câble dans les drill pipe), lors de la remonté et arrivé à 100 mètres de la surface il y a eu ce que l’on appelle communément « une venue de gaz » par l’intérieur des drill pipe.Aussitôt l’alerte a été donnée par le chef de poste et une tentative de mettre la safety valve a échoué en raison de la présence du câble.Parallèlement, les consignes de sécurité ont été mises en place et appliquées par les collectifs de travailleurs. Seule l’équipe d’intervention composée de MM OGGAZ Rachid chef de chantier, TRABELSI MOHAMED Kamel chef de poste, NMER Messaoud second de poste, ADJAOUT Rachid accrocheur, GUELLOUAT Ali – BELLOUASSA Mohamed et ANANE Tayeb ouvriers de plancher, est restée sur les lieux pour tenter de retirer le câble et placer la safety valve.La difficulté résidait dans le dégagement du câble pour pouvoir placer la safety valve et mettre fin à l’irruption de gaz et de brut. Devant le danger le risque q’une étincelle se produise entre le câble et le filetage de la tige à cause de la vitesse de déroulement du câble par l’unité wire line PDS, les agents ont été contraint de retirer le câble à mains nues et ce d’autant que l’équipe de WFD PDS ne disposait pas de coupe câble. Pour réaliser cette opération, l’équipe ne disposait que de 7 à 8 minutes

pour tirer un câble chauffé à plus de 124°.Grâce au sang froid et au savoir faire de cette équipe, le câble a pu être retiré et la safety valve placée pour mettre fin à l’irruption de gaz et de brut (voir photo) et éviter ainsi que cet incident ne prenne des proportions plus graves.Les travailleurs s’en sont tirés avec de légères brûlures aux mains et aux yeux.Il faut signaler, pour la petite histoire, que le collectif de ce TP avait quelques mois auparavant éviter un autre incident de même nature par leur sang froid et leur professionnalisme.Encore une fois un grand bravo à nos travailleurs

… et du TP 127

En récompense de leur abnégation et du courage qu’ils ont déployés pour faire face à ces incidents l’Entreprise a octroyé aux équipes d’intervention une prime exceptionnelle de 10.000,00DA.

FORAGE / WORK OVER



ENTP en quelques chiffres : 1er semestre 2007

Les résultats physiques et financiers de l’ENTP au cours du 1er semestre 2007 sont satisfaisants. Voici les chiffres clés de l’activité de l’entreprise.1. Production:L’analyse du parc appareils durant ce semestre se résume comme suit : (les chiffres entre parenthèses représentent les résultats du 1er semestre 2006).

Parc appareils : 40 unités (37) dont DFO : 21 et DWO : 19.

Nombre d’appareils opérationnels : 237.31 mois appareils (206.83).

Taux d’utilisation du parc (Temps placé / Temps total) : 99.87% (95,32%)

Taux de fonctionnement des appareils (Temps de fonctionnement / Temps disponible) : 92,55% (95,64%).

Taux des temps inactifs Entrepreneur (par rapport au TD) : 1,30% (taux admissible de 1,00%).

L’activité DTM enregistre un gain de 18,51 jours.

Coefficient de facturation: 96, 28% (96, 06%).Notons ici que le DTM reste un gisement de gain très important qu’il va falloir exploiter au mieux.

Coefficients de facturation Normes 1er Semestre

20061er Semestre

2007

Développement 97,16% 97,00% 97,20%

Exploration 96,70% 96,00% 95,98%

Work over 94,81% 95,36% 95,83%

Total 96,00% 96,06% 96,28%

Coefficient de facturation T1 :

Activités Puits Terminés Puits en cours

Développement 30 8

Exploration 11 12

Work over 67 15

Total 108 35

Nombre de puits forés :



Effectis Fin Déc. 2006 Fin Juin 2007

1er sem.2007 Personnel Part Personnel Part

Permanents 3 711 59% 3 662 56% -49

Tamporaires 2 487 39% 2 847 43% 360

Stragiaires & Pré-emploi 141 2% 89 1% -52

TOTAL 6 339 100% 6 598 100% 259

Ressource Humaines :

Groupes Socioprofessionnels

Fin Déc. 2006 Fin Juin 2007

1er sem.2007 Personnel Part Personnel Part

Cadres 2 099 33% 2 308 35% 209

Maîtrise 1 904 30% 1 986 30% 82

Exécution 2 202 35% 2 215 34% 13

Stagiaires 134 2% 89 1% -45

TOTAL 6 339 100% 6 598 100% 259

Activités Situation à Fin Juin 2006

Situation à Fin Juin 2007 Evolution

Produits d’Exploitation 8 864 12 108 37%

Charges d’Exploitation 7 131 10 523 48%

Résultats d’Exploitation 1 733 1 584 -9%

unité : MDA

L’effectif global de l’Entreprise à fin juin 2007 s’établit à 6 598 agents contre 6 339 à fin 2006, soit une augmentation de 259 agents durant ce premier semestre.

Notons qu’en plus des entrées (recrutement) et des sorties (départs en retraite, démissions, décès, etc.…), on enregistre d’autres mouvements administratifs tels que les promotions, les nominations, les réaffectations et les reconversions professionnelles, qui influent sur l’effectif total de l’entreprise.

Finances :

Prestations fournies : 12 108 MDA contre 8 864 MDA au 1er semestre 2006.

Cash-flows : 4 032 MDA contre 2 990 MDA au 1er semestre 2006.

Hamidi Larbi Directeur DPCGDjaoui Sofiane Chef Département

Le Saviez vous ?


ACTUALITES SECTEUR DE L’ENERGIE

Le jeudi 14 juin 2007, s’est déroulé à la base du 24 février la 7ème Conférence annuelle des cadres de l’Entreprise Nationale des Hydrocarbures.Ce rendez vous a été l’occasion de faire le point sur les importants plans d’actions et projets réalisés pour améliorer le fonctionnement et les performances du groupe Sonatrach.A cette occasion, le premier responsable du groupe relèvera certains chiffres :

Personnel : évalué à 100 000 travailleurs dont 40 000 pour les métiers de base

Niveau d’investissement : a presque doublé de 2005 à 2007 passant de 24 à 46 milliards de dollars

Présence du groupe dans 10 pays étrangers : synonyme du début de son placement parmi le gotha mondial du marché des hydrocarbures

In Le Quotidien d’Oran du 16 juin 2007

SONATRACH ET SONELGAZ ont procédé le 21 juillet 2007 à la signature des statuts d’une Société de Télécommunication baptisée Algerian Energy Telecom Company au siège de la Sonatrach en présence de M. le Ministre de l’Energie et des Mines. Le capital de la Société a été arrêté à 200 millions de dinars. Elle sera dirigée par un Conseil d’Administration composé de cadres des deux compagnies et son siège social sera établi à Alger.Selon le Ministre, qui s’est félicité de la signature des documents créant cette compagnie, les deux entreprises détiennent le plus grand réseau de fibre optique en Algérie. Cette synergie va donner une capacité de 24.000 km de fibre optique et donc lui permettre d’entrer en compétition avec les autres opérateurs et offrir de meilleurs services aux citoyens.

In Le Quotidien d’Oran du 22 juillet 2007

Le Groupe Sonatrach et sept compagnies pétrolières étrangères ont signé le samedi 19 mai, à Alger l’acte de naissance d’une multinationale chargée de la lutte contre la pollution marine par les hydrocarbures dans la rive sud du bassin méditerranéen et la côte ouest de l’Afrique.Il faut savoir et selon Le Ministre de l’Energie «que le risque d’accident des navires pétroliers est élevé dans la rive sud de la Méditerranée et l’Afrique de l’ouest vu qu’un quart du trafic maritime mondial d’hydrocarbures, soit près de 400 millions de tonnes longe les côtes du Maghreb »Il faut rappeler que cette idée avait germée en février 2005 en marge du deuxième congrès africain de pétrole qui s’est tenu à Alger.

In Le Quotidien d’Oran du 20 mai 2007

Il est annoncé la fusion annoncée entre les deux sociétés américaines de forage pétrolier offshore, Transocean et GlobalSantaFe. L’opération donnera naissance à un groupe pesant 53 milliards de dollarsL’activité forage offshore est devenue très lucrative à l’heure où de nouveaux gisements d’hydrocarbures sont souvent découverts en mer et sous des couches d’eau et de roche pouvant dépasser les 8 000 mètres.our reconstituer les réserves, les majors se sont lancés dans une course aux nouveaux gisements et doivent les découvrir dans les zones les plus difficiles et les plus inhospitalières, comme les profondeurs du Golfe du Mexique, du Golfe de Guinée, des mers d’Asie ou du Grand Nord.Le boom de l’exploration en mer a entraîné un taux record d’utilisation des matériels. Selon l’Institut français du Pétrole dans son bilan 2006 de l’industrie parapétrolière, il était de 97% en Mer du Nord et de 85% dans le Golfe du Mexique, pour le 1er semestre 2006. Pour pallier ces tensions, le nombre de rigs offshore en construction ou commandés est en augmentation de 120% entre 2005 et 2006, toujours selon cet Institut.Les prix de locations battent eux aussi des records et ils ont parfois triplé en un an. En mer du Nord, il n’est pas rare que des monstres d’aciers, comme les semi-submersibles se louent à 500 000 dollars la journée.Les pétroliers doivent prendre des options de location longtemps à l’avance au risque de perdre une licence d’exploitation qu’ils ne pourraient honorer. Des rigs en construction sont retenus jusqu’en 2013.

In Le Monde du 26/07/2007


Le Saviez vous ?

Page conçue par A. Nekkache

Dans une interview accordée à la revue «Pétrole et Gaz Arabe » le Ministre de l’Energie et des Mines M. Chakib Khelil a entre autre réaffirmé la stratégie du Groupe Sonatrach. Il a ainsi dit que Sonatrach veut trouver des partenaires qui lui apportent une valeur ajoutée pour pouvoir envisager des alliances qui déboucheront sur des synergies importantes.Il a rappelé que Sonatrach a déjà des partenariats même si ceux ci ne sont pas exclusifs. Ainsi, ajoutera-t-il, elle vient de signer un partenariat stratégique avec Energias de Portugal (EDP) et pris une participation dans le capital de cette firme. Il a poursuivi qu’elle a également mis au point une stratégie à long terme et a identifié des partenaires potentiels qui présentent des complémentarités et des synergies intéressantes à l’amont, à l’aval ou en terme de marchés. Citant un autre exemple, il a évoqué la firme norvégienne STATOIL, partenaire de Sonatrach dans divers projets en Algérie et qui est l’un des actionnaires de l’INSTITUT Algérien du Pétrole. Ella a associé Sonatrach à l’exploration en mer profonde en Egypte. Ce qui permettra à notre Entreprise Nationale d’acquérir de l’expérience dans l’offshore, un domaine qu’elle ne connaît pas. En échange, Statoil profitera du savoir faire Sonatrach dans l’exploration dans les sables du Sahara. En effet celle-ci a décidé de se développer à l’international et mise sur le pétrole et le gaz africain pour se diversifier et se préparer à l’épuisement de ses réserves gazières en Norvège.« De façon générale, nous voulons trouver des partenaires qui nous apportent une valeur ajoutée en terme notamment de technologie, de capacité de management ou de marchés qui nous intéressent » soulignera le Ministre en ajoutant « C’est par rapport à ces besoins que l’on peut envisager des alliances qui déboucheront sur des synergies importantes »

In le Quotidien d’Oran du 28/07/2007

Le magazine spécialisé Petroleum Intelligence Weekly (PIW) a classé Sonatrach au 12e rang des compagnies pétrolières mondiales pour l’année 2006, position qu’elle occupait déjà dans le classement précédent.Appelé “Top 100 du PIW”, ce classement mesure les performances opérationnelles des firmes pétrolières internationales pendant l’exercice considéré.Selon le même classement, Sonatrach se positionne au 13e rang en matière de réserves en hydrocarbures liquides avec 11,712 milliards de barils, au 10e rang en terme de production avec 1,934 million de barils par jour, et au 37e rang en matière de capacité de raffinage avec 450 000 barils/ jour.En 2005, Sonatrach a été classée par PIW pour les mêmes activités, respectivement à la 15e, 14e et 37e position.Concernant le gaz naturel, Sonatrach se classe à la 5e place pour les réserves (155,232 Gpc) et à la 6e place pour la production (8,152 Gpc/j), contre 6e pour les mêmes domaines, précédemment.Cette position confirme les efforts importants déployés par Sonatrach pour se maintenir parmi les leaders mondiaux de l’industrie pétrolière et gazière.Elle a par ailleurs occupé le 25e rang au plan des ventes de produits (670.000 barils/jour), le 24e en termes de revenus et le 20e pour les effectifs.

Contribution


Lors de la Conférence des Cadres Aval de Sonatrach qui s’est déroulée à Oran, du 07 au 10 mai, ENTP a été représentée par M. Boubekeur ABDELLAOUI Ingénieur Senior en Electricité. A cette occasion il a présenté une communication intitulée « FACTEURS MESURABLES DE LA PERFORMANCE DES DONNEES DE GESTION DE LA MAINTENANCE ». Il a par ailleurs participé aux travaux de l’atelier ayant pour thème « LE MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE DE LA MAINTENANCE» dont l’intégralité de la communication est repris ci dessous.

La mondialisation des échanges place les entreprises dans un contexte de compétition qui nécessite, entre autres :

sur le plan des investissements, d’éviter de commettre des erreurs quantitatives ou qualitatives et d’optimiser l’efficacité des investissements déjà réalisés ;

sur le plan des prix de revient, de maîtriser et d’optimiser les coûts dans leur diversité ;

sur le plan des structures, d’engager des actions de décloisonnement et d’entraîner les hommes, de fonctions, spécialités et niveaux différents, dans un travail d’équipe orienté vers la réalisation d’objectifs communs, dans le cadre d’une culture commune librement partagée.C’est ainsi que l’exploitation d’un outil, quelle qu’en soit la finalité (production de biens, services,…), doit être conduite avec le double souci de l’efficacité technico-économique et de la sécurité dans le respect des exigences des référentiels de management universellement reconnus dans le domaine de la qualité, (ISO 9000, etc.) et de l’environnement (ISO 14000, etc.).L’efficacité économique de l’entreprise est fonction entre autres du coût global de cycle de vie, intégrant d’une part le coût total d’acquisition et d’autre part le coût d’exploitation (main d’œuvre, énergie, matières premières et fournitures, maintenance).Dans un contexte économique fortement concurrentiel, la maintenance de l’outil de production constitue un enjeu économique décisif pour les entreprises, tant au plan strictement économique qu’au plan humain. En effet, on estime à 10 % des effectifs industriels le nombre des professionnels concernés par les tâches de maintenance.

Depuis quelques années les activités de maintenance ont connu de fortes évolutions, le secteur est en pleine mutation. Face à l’évolution des technologies et à la sophistication des matériels, les attentes et les besoins en matière de compétences changent. Certains « métiers » de maintenance sont appelés à connaître un développement, tandis que d’autres risquent de voir leurs effectifs diminuer. La maintenance industrielle consiste à maintenir les matériels de production industrielle en bon état de marche. Dans ce contexte, l’importance stratégique de la fonction maintenance, qu’elle soit intégrée (centralisée dans un seul service ou répartie sur l’ensemble des acteurs du système productif) ou qu’elle soit externalisée (partiellement ou totalement) prend une nouvelle dimension dans le management d’une entreprise.Alors que la compétition par les prix constitue le trait distinctif de la stratégie concurrentielle, l’entreprise doit définir sa stratégie pour réaliser ses objectifs.La stratégie de différenciation exige que l’entreprise1. Comprend son positionnement (marchés, concurrents, technologies, fournisseurs) ;2. Se situe près des Clients et qu’elle comprend comment leur apporter une valeur ajoutée ;3. Offre une valeur totale supérieure à celle offerte par ses concurrents, en termes de performance du produit (fonctionnalité, performance de base, fiabilité, qualité, sécurité, aisance dans la maintenance), disponibilité, prix, services, choix, design, respect de l’environnement;

Le Management de

la Performance de la

Maintenance B. ABDELLAOUI


Contribution

4. Introduit rapidement et avec succès les nouveaux produits/services.La compétition sur les prix sous-entend la maîtrise des coûts de maintenance et de production et exige que l’entreprise :

Se concentre sur ses compétences-clés, métiers de base et ses technologies principales ;

Investit dans la technologie de production hautement fiable et flexible;

S’organise pour produire évitant les activités qui ne créent pas de valeur ajoutée ;

Réagit rapidement et maintient des niveaux de stocks peu élevés ;

Entretient un réseau de partenariat et de collaboration étroite avec les fournisseurs ;

Minimise les effets environnementaux et optimise l’utilisation des équipements de production et de fabrication.En outre, toute entreprise a besoin d’une organisation optimale :

Une organisation simple caractérisée par un nombre limité d’échelons dans la hiérarchie ;

Un environnement de travail agréable, attirant et gardant les personnes qualifiées ;

Une organisation qui réussit à évoluer en impliquant tout le personnel dans le processus de l’amélioration de la performance de l’entreprise ;

la performance des employés est suivie et les responsables sont formés et remis à niveau pour arriver à travailler correctement, ses employés adoptent une démarche qualité pour chaque aspect de l’entreprise, satisfaisant ses clients, avec prévention des facteurs de la non qualité et éliminant les déchets ; utilisant des indicateurs et des tableaux de bord pertinents en soutien aux opérations.La gestion de la maintenance s’oriente de plus en plus vers la participation de tous les intervenants et à tous les niveaux selon la norme AFNOR X60-010. Elle prône également l’amélioration continue et suggère des outils et des méthodes de plus en plus évolués. En effet, à coté d’une maintenance purement corrective, où l’on attendait la panne pour réagir, plusieurs formes de maintenance, de plus en plus prévisionnelle, sont apparues, d’abord sous leur forme systématique ou conditionnelle puis prédictive. Dans ce dernier cas, on cherche à prévoir l’évolution de la dégradation en cours de l’exploitation, voire même au niveau de la conception.En effet dans le contexte du management moderne

s’orientant, actuellement, vers le management coopéré, où l’entreprise doit, en plus de la maîtrise de ces différents processus, tenir compte des caractéristiques et des performances de ses fournisseurs et de ses donneurs d’ordre. La fonction Maintenance ne pourra atteindre ces objectifs sans se positionner activement dans le processus global de l’entreprise orienté vers la satisfaction client internes ou externes (à travers le concept de la satisfaction client tel qu’il est perçu par la norme ISO 9000) et son approche d’intégration comme outils d’amélioration et de développement de la satisfaction client.

L’EXTERNALISATION DE LA MAINTENANCE C’est une opération qui consiste à confier à un opérateur extérieur, une activité ou un service exécuté habituellement en interne.Si l’externalisation des tâches de maintenance pour des raisons de coût est une tendance lourde aujourd’hui, il n’est pas sûr qu’elle convienne aux petites unités industrielles chez qui, souvent, une partie des tâches de maintenance est déjà assurée par les agents de production. Dans ce cas, pourquoi doubler les coûts, et peut-on se permettre d’attendre le dépanneur ?Quoi qu’il en soit, il est impossible, en l’état actuel des choses, de prédire quelle sera l’évolution à terme du taux d’externalisation.POURQUOI SOUS-TRAITER?Les arguments pour passer à la sous-traitance peuvent être de plusieurs ordres (en dehors du gain financier qui reste à démontrer):a. La sous-traitance de la maintenance est un moyen de contrôler les dépenses. Plus que le Donneur d’ordres, le sous-traitant doit veiller à la rentabilité du contrat. b. L’image de la maintenance n’est pas bonne. Le rejet fréquent de la fonction méthodes tant à prouver que le personnel maintenance refuse de progresser.

Contribution


Quel est le service maintenance qui pratique les probabilités? c. Absence fréquente de veille technologique en interne. d. La technique n’est souvent pas le problème de fond. e. Le service maintenance a du mal à chiffrer son budget et de fait ne sait pas convaincre sa direction. f. Les personnels maintenance préfèrent malheureusement le rôle de pompier (qu’ils maîtrisent mieux que quiconque, et pour cause) aux interventions préventives g. le personnel de maintenance n’est pas renouvelé à l’issue des départs (retraite, mutation, etc.) LES FORMES DE SOUS-TRAITANCELes formes de sous-traitance de la maintenance sont nombreuses. Ce n’est pas la façon d’intervenir qui change, puisque le travail du technicien reste le même, mais c’est le cadre juridique de l’intervention qui va définir la forme de sous-traitance. Aussi, nous pouvons dissocier les interventions en les classant par modes de rémunération:

Intervention rémunérée au temps passé: mission limitée dans le temps (régie, travail temporaire). La rémunération pourra être de type dépense contrôlée

Intervention sur devis.

Forfait (peut être partiel: limité à un nombre d’heures, le restant étant de la dépense contrôlée plafonnée ou non)

Intervention rémunérée au bordereau des prix. Bien entendu la relation entre le Donneur d’Ordres et le prestataire de maintenance ne devra jamais entrer dans le cadre d’un délit de marchandage. Pour cela il faut que le périmètre d’intervention soit défini et qu’il n’y ai pas subordination: les équipes intervenantes doivent donc être totalement indépendantes du donneur d’ordres (donc avoir un responsable désigné) et avoir une mission parfaitement définie à l’avance. JUSQU’ «OU» SOUS-TRAITER L’ACTIVITE DE MAINTENANCE? La question de savoir jusqu’à quel point il faut sous-traiter est peu évidente. La réponse est fonction du Donneur d’Ordres: de son activité, de son histoire, de sa situation géographique, de ses acquis, de sa situation sociale, de sa situation financière, de sa politique. Aujourd’hui nous constatons une disparité importante dans les politiques de sous-traitance.Nous ne saurions que conseiller aux Donneur d’Ordres de conserver un minimum de maîtrise de leur outil de production critique, pour la sécurité et pour la production essentiellement.a. Le Donneur d’Ordres doit garder la maîtrise de la politique maintenance

b. Le Donneur d’Ordres doit avoir une visibilité totale des pratiques de maintenance en place c. Le Donneur d’Ordres doit conserver une fonction méthode au moins pour traiter de l’amélioration de la fiabilité.

Cette fonction méthode sera un élément moteur lors de la mise en place éventuelle de la TPM (Total Productive Maintenance) ou d’autres démarches:

Le Donneur d’Ordres garde la maîtrise des améliorations à rentabilité non immédiate

Le Donneur d’Ordres garde la maîtrise de la maintenance préventive (hormis le systématique et conditionnelle type CND, contrôles radiographique)

Selon le niveau de la maintenance préventive (si auto maintenance), le Donneur d’Ordres pourra garder la maîtrise des interventions de niveau 1 et 2

Le Donneur d’Ordres gardera l’entretien de certains équipements, les plus critiques par exemple

Si le Donneur d’Ordres possède un contrat de résultat de type forfait, le prestataire réalisera la prestation méthode afin de se garantir la rentabilité du contrat sur la durée. Une sous-traitance importante doit obligatoirement s’accompagner d’une tenue à jour stricte de :

plan de maintenance

DTE (Document Technique des Equipements)

Comptes rendus d’intervention Tous les historiques doivent être récupérables sur les outils appartenant au Donneur d’Ordres (GMAO essentiellement). Le Donneur d’Ordres ne doit pas se trouver démuni d’historiques au départ du Prestataire. Des possibilités d’externalisation futuresQuelques exemples actuels isolés nous permettent d’imaginer de nouvelles organisations si la tendance à l’externalisation se poursuivait.

On achète au fournisseur de matériel de production un taux de disponibilité de ce matériel avec un système de bonus malus en fonction du respect de ce taux. L’industriel achète donc non plus du matériel de production mais de la capacité de production.

Dans le même ordre d’idées, on demande aux hommes de maintenance de fournir de l’énergie à la demande durant les pics saisonniers.

La société de maintenance s’engage sur des dédommagements financiers importants en cas d’immobilisation de l’appareil productif : en plus de fournisseur d’une capacité de production, elle devient un mutualisateur des risques.


Contribution

Dans ces trois cas, l’idée générale est de transférer la responsabilité technique et financière de la bonne capacité de fonctionnement du site à la société prestataire.La maintenance de base doit être confiée aux opérateurs de production. De plus en plus souvent, les grandes unités ont tendance à confier la maintenance de 1er niveau (réglages, échanges de consommables standards), voire de 2e niveau (graissage, contrôle du fonctionnement) aux opérateurs de production. Les raisons sont multiples : décharger le service maintenance de tâches basiques, responsabiliser les opérateurs au bon entretien de leurs machines, créer un dialogue entre les opérateurs et les maintenanciers.Les « hommes de maintenance »Qui sont les hommes de maintenance ?

L’homme de maintenance peut être :

soit plutôt polyvalent (s’il travaille pour tout un atelier de production),

soit plutôt spécialisé dans une technique (électricien, mécanicien, automaticien),

soit plutôt spécialisé dans une gamme de matériel (SAV d’un fournisseur de matériels).Les hommes de maintenance sont habituellement désignés comme faisant partie d’une des 4 catégories suivantes :

agent de maintenance,

technicien de maintenance,

agent de maîtrise en maintenance,

responsable de maintenance.On notera au passage que cette attente croissante en poly-compétence pose un problème vis-à-vis du

recrutement : comment une formation initiale serait-elle capable de délivrer des compétences élevées dans tous les domaines, d’autant plus qu’on estime que l’expérience est un facteur-clé dans la maintenance ?Une demande pour plus de poly compétence est nécessaire parce que les matériels de production incluent toujours plus de technologies différentes (mécanique, électricité, électronique, automatismes…), et ces technologies elles mêmes évoluent, d’où une attente forte, pour tous les niveaux de compétence, de poly-compétence technologique et de capacité à s’adapter techniquement. Cette poly-compétence déborde également le cadre technique de la maintenance industrielle : un responsable de maintenance peut se voir confier le « maintien d’un site » (fluides, bâtiments, espaces verts, gardiennage…), la gestion des contrats avec les sous-traitants (connaissances juridiques, capacité de négociation). On en attend des calculs de rentabilité et la justification financière de ses propositions (capacité à réaliser et concevoir des calculs financiers).Cette attente en compétences extra techniques touchera également tous les autreshommes de maintenance : capacité à théoriser, à travailler sur documents, à établir des rapports, à fournir des éléments chiffrés, à travailler en collaboration avec des tiers. Cela a une conséquence très nette : les hommes de maintenance ont tout intérêt à se former régulièrement pour rester au niveau.

Contribution


LA MAINTENANCE ET SES EVOLUTIONSa. Conditions, contraintes et procédures de travailLes conditions de travail varient d’un poste à l’autre. Les points suivants illustrent les particularités propres aux différents cas de figure :

dans une société de maintenance, le travail implique des déplacements d’un site à l’autre et les opérations durant arrêt exigent de la mobilité géographique et des périodes de travail intenses et longues ;

la maintenance spécialisée peut impliquer des expatriations ; les périodes d’astreinte ne sont pas exclues ;

dans certains secteurs (pétrolier, chimie, production d’énergie, travaux sur les matériels électriques et autres appareillages dangereux), le travail implique une mise en oeuvre stricte des procédures de sécurité ;

le renforcement des tâches administratives et le respect des procédures sont à prévoir dans le cadre d’une maintenance s’orientant de plus en plus vers des organisations répondant à des fonctionnements normalisés (type ISO 9000 ou 14000).b. Activités et compétencesUn responsable de maintenance peut n’avoir à exercer qu’une partie des activités décrites ci-dessous, leur poids pouvant différer d’un profil de poste à l’autre. À l’extrême, la spécialisation sur un groupe déterminé d’activités peut conduire à un profil spécifique (ces cas seront signalés). L’évolution des activités prises en charge peut constituer un parcours professionnel à l’intérieur de la fonction.1. Du point de vue organisationnel, le responsable de maintenance est appelé à :

piloter l’activité des employés placés sous sa responsabilité (planification des activités préventives ou des interventions durant arrêt, planification des réparations en atelier, réaction d’urgence aux pannes) ;

établir comme base de son organisation, un état préalable des lieux destiné à sérier les temps d’intervention préventive (contrôle et actions correctives);

respecter ses objectifs en matière d’augmentation de la disponibilité et de la performance des matériels en veillant à l’amélioration de la productivité de son service, en recherchant les causes de défaillances itératives pour proposer des améliorations : « offre technique » de modification de parties d’installations ou de méthodes.

superviser la bonne tenue des systèmes documentaires relationnels, techniques et statistiques, notamment dans le cas de d’un service maintenance ayant ou visant une certification ISO.

Ces actions sont souvent précédées d’une tâche d’élaboration d’indicateurs et d’outils statistiques. Ces indicateurs peuvent porter soit sur des facteurs techniques, soit sur des facteurs financiers (recherche du plus juste coût).2. Du point de vue financier, le responsable de maintenance est appelé à :

gérer son budget et sa capacité d’investissements en matériels de maintenance, matériels d’investigation, capacités informatiques, formations, recrutements ;

rédiger des cahiers des charges, veiller à leur application, négocier les contrats dans les cas de sous-traitance ;

justifier la rentabilité financière de son service en utilisant des méthodes de chiffrage et des ratios propres à la maintenance (théorisation en cours de développement) ;

effectuer ou superviser le calcul de coût des projets pour permettre de choisir la solution la plus rentable.3. Du point de vue décisionnel ou relationnel, le responsable de maintenance est appelé à :

diriger et motiver différents services et équipes (ordonnancement, intervention, spécialistes) propres à chaque site ou atelier d’un site ;

veiller au niveau de compétence de ses équipes ;

planifier les opérations préventives, organiser la réaction aux urgences et trancher entre les urgences ;

veiller à la bonne exécution des travaux des éventuels sous-traitants ;

manifester des capacités d’écoute, de négociation et


Contribution

de diplomatie dans ses rapports avec la production ou avec le client, s’il travaille pour une société prestataire;

organiser et accompagner la prise en charge de la maintenance de 1er niveau par les opérateurs de production : « TPM » (total productivité maintenance) ; « auto maintenance » ;

veiller à la sécurité de son personnel, conformément au droit du travail.4. Du point de vue techniquel’équilibre entre ses activités d’organisation et ses activités opérationnelles dépend de la taille du service qu’il dirige.Dans les grands services, on n’attend pas de lui qu’il détienne les différentes expertises techniques nécessaires à l’accomplissement des tâches du service : son rôle est d’organiser au mieux la rentabilité de son service.

Dans les autres cas, le responsable de maintenance doit :

posséder une certaine poly-compétence technologique c’est-à-dire avoir une connaissance minimale des technologies des matériels à maintenir qui, selon les cas, concernent l’électronique, l’électricité, la mécanique, les automatismes, la pneumatique, l’hydraulique, l’informatique, l’instrumentation…;

connaître les méthodes et techniques de l’entretien et de la maintenance :

Analyse de comportement et de fiabilité des systèmes, pathologie des défaillances, méthodes de mesure, normes et diagnostic de sécurité, voire techniques du pilotage à distance…ROLE ET MISSIONS DE LA FONCTION MAINTENANCEa. La préservation du patrimoineProduire ou assurer un service exige des équipements, installations ou machines de plus en plus sophistiqués et coûteux.

b. La mission de la maintenance vis-à-vis de ces investissements est en priorité :

de les conserver en état de marche le plus longtemps possible au moindre coût ;

de permettre une production ou une exploitation maximale dans les temps requis ; la seule notion de disponibilité n’est plus suffisante, elle est remplacée par celle de rendement plus exigeante et plus complète ;

de contrôler régulièrement que le coût de maintenance, qui croît avec la vétusté du matériel, n’excède pas celui de remplacement.Cela inclut de connaître l’évolution des coûts d’achat des matériels équivalents et de maîtriser tous les facteurs de coûts en contrôlant leur affectation (Main-d’œuvre, pièces de rechange). Un suivi des coûts cumulés doit exister pour chaque matériel et il doit être examiné régulièrement ;

de veiller aux aspects de maintenabilité des équipements dès la conception des installations.L’équilibre de ces exigences démontre bien que :

le coût de maintenance contribue à celui du produit final par le biais du coût unitaire de production ;

une bonne maintenance contribue à repousser le moment économique de changement, donc prolonge la vie de l’équipement.La stratégie de maintenance, qui résulte de la politique de maintenance, impose des choix pour atteindre, voire dépasser, les objectifs fixés.Ces choix sont à faire pour :

développer, adapter ou mettre en place des méthodes de maintenance;

élaborer et optimiser les gammes de maintenance;

organiser les structures de maintenance.

Contribution de B. AbdellaouiIngénieur Senior en Electricité

Attestation qui honore son auteur et ENTP

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ENTP Le Journal · 2019-12-26 · ENTP Le Journal n°70 La vie de l’Entreprise Le premier semestre de l’année vient de s’achever. Il est positif dans son ensemble et a été