Entretien              avec    

Monsieur François Delahaye  

Directeur Général  de  l’  Hôtel Plaza Athénée, Paris  

Responsable des opérations hôtelières,  Dorchester Collection

Frenchy de l’hôtellerie de luxe

Par  Adrian  Ion,  pour  le  Student  Voice  

 

Le  bruit  des  dernières  tasses  à  café  qui  s'entrechoquent  est  de  plus  en  plus  lointain.  Je  

cours  en  desserrant  ma  cravate,  en  dévalant  les  escaliers,  direction  les  vestiaires  de  l'hôtel  Le  Richemond,  à  Genève.  Je    cours  car  j'ai  rendez  vous,  ici,  6  aout  2011,  dans  cet  hôtel  dorénavant  ajouté  à  la  collection  Dorchester.  J'ai  rendez  vous  avec  l'homme  qu'on  

a  appelé  le  "Frenchy  de  l'hôtellerie  de  luxe"  (c'est  pas  moi,  c'est  le  Figaro).  Car  en  plus  d'être  à  la  tête  du  plus  luxueux  des  hôtels  parisiens,  au  25  de  l'avenue  Montaigne,  

Monsieur  Delahaye  dirige  les  opérations  de  la  chaine  Dorchester,  et  prend  la  température  des  murs  du  Richemond  et  de  ceux  qui  les  portent,  ici  en  Suisse.    

...donc  moi  ce  qui  m'intéresse  le  plus,  c'est  votre  personnalité  et  votre  parcours,  plutôt  que  l'avenir  du  Richemond,  voyez...  

D'accord,  super!  Donc  je  m'appelle  François  Delahaye,  je  suis  né  à  Lille,  d'un  père  

dentiste  et  d'une  mère  qui  ne  travaillait  pas.  Une  famille  de  4  enfants...Je  n'ai  jamais  été  très  bon  à  l'école  et  j'ai  fais  mes  études  hôtelières  à  St-­‐Cergues,  pas  si  loin  de  Lausanne.    Celle-­‐ci  a  fermé  pendant  que  j'y  étudiais,  du  à  une  faillite  retentissante  à  

cause  du  choc  pétrolier  en  73.  Donc  je  me  suis  retrouvé  sans  diplôme  dans  une  situation  un  peu  particulière...Je  ne  savais  plus  trop  quoi  faire.  

Ah  d'accord.  Et  la  formation  était  en  combien  d'années  ?  

C'était  en  trois  ans!  

Et  le  diplôme  c'était  quoi  à  la  fin?    

C'était  quelque  chose  qui  était  

équivalent  aux  Lausanne  et  Glion  de  l'époque...C'était  un  peu  similaire.  Pendant  le  deuxième  stage,  l'école  a  

fermé,  donc  je  me  suis  retrouvé  en  Angleterre,  au  Grosvenor  hôtel  à  Chester.  C'était  un  stage  de  service.  

L'écolage  que  j'avais  déjà  payé  était  perdu...C'était  une  situation  un  peu  compliquée,  mais  je  suis  resté  en  

Angleterre.  A  ce  moment  là,  un  accident  s'est  produit:  le  propriétaire,  qui  était  le  Duc  de  

Westminster,    a  perdu  son  buttler  (son  valet  de  pied),  il  a  eu  une  crise  cardiaque.  Il  a  donc  fallu  que  je  le  

remplace.  Je  suis  devenu  le  valet  de  pied  du  Duc  de  Westminster,  dans  son  Château  !  

Incroyable  ?  

Oui,  tout  a  fait  surprenant  !  Et  là,  ça  m’a  permis  d’être  présent  dans  différents  

évènements  ou  j’ai  eu  l’occasion  de  rencontrer  la  Reine  d'Angleterre,  des  gens  absolument  incroyables...Mick  Jagger  entre  autres.  C'était  assez  surprenant!  

Mais  c'est  incroyable!  

Oui  c'était  amusant.  Lors  de  ce  passage  j'ai  plutôt  appris  tout  ce  qu'il  ne  fallait  pas  faire.  J’ai  beaucoup  souffert,  c'était  très  dur.  Et  du  coup  j'ai  beaucoup  appris.  

C'est  comme  ça  qu'on  apprend  au  final.  

Après  j'ai  rejoint  un  groupe  appelé  le  Savoy  Group.  

...Qui  a  rénové  un  hôtel  récemment  au  coeur  de  

Londres.  

Absolument,  mais  c'était  tout  un  groupe  à  l'époque.  Il  y  en  avait  à  Paris  entre  autres.  Je  suis  resté  avec  eux  pendant  deux  ans,  ou  j'ai  fait  un  management  

trainee,  et  j'ai  tourné  dans  tous  les  services.  Je  suis  resté  le  plus  longtemps  en  cuisine.  Là  aussi  j'ai  appris  tout  ce  qu'il  ne  fallait  pas  faire.  Il  n'y  avait  aucun  cost  

control,  pas  de    P&L,  ni  de  financial  analysis  tous  les  mois.  Ils  en  faisaient  un  chaque  année.  Que  des  choses  très  surprenantes  comme  ça.  

Mais  ça  marchait  quand  même  à  l'époque?  

Ca  marchait  fort!  Il  y  avait  des  clients,  il  y  avait  un  très  bon  service  !    Mais  il  n'y  avait  pas  

de  gestion  du  tout,  tel  qu'on  pourrait  le  comprendre  vous  et  moi.  Très  bizarre.  Et  fort  de  ce  que  j'avais  appris  à  l'école,  le  directeur,  qui  était  très  ouvert,  était  ravi  de  voir  mis  en  place  un  cost  control,  un  mini  P&L...Donc,  j'ai  le  sentiment  d'avoir  apporté  plus  que  

j'en  ai  retiré  moi  même.  Bien  sur,  c'est  le  sentiment  que  j'ai  eu  sur  le  champ,  mais  au  final  c'est  moi  qui  les  ai  exploités,  car  j'ai  appris  énormément  dans  cette  situation  désorganisée.  C'était  génial  !  Avec  du  recul.  

Ensuite  je  suis  parti  à  l'armée,  et  j'ai  fait  quelque  chose  de  complètement  différent:  je  

me  suis  occupé  d'une  bibliothèque.  Donc,  ça  m'a  permis  d'avoir  un  contact  avec  les  gradés.  Ca  m'a  donné  un  petit  coté...je  vais  pas  dire  intellectuel,  faut  pas  exagéré  non  plus,  mais  ça  m'a  apporté  une  ouverture  d'esprit,  que  je  ne  pensait  pas  que  les  

militaires  avaient.  

Vous  les  pensiez  très...droit,  n'est-­‐ce  pas?  

Très!  A  l'issu  de  ça,  j'avais  vraiment  besoin  de  structure,  car  ni  l'école  ni  mes  expériences  sur  le  terrain  ne  me  l'avaient  apporté.  Donc  je  suis  rentré  en  77  dans  un  groupe  qui  s'appelle  Sofitel,  pendant  9  ans.  D'abord  comme  attaché  de  direction  au  

Sofitel  de  Sèvre,  à  Paris,  qui  possédait  600  chambres.  Je  suis  ensuite  devenu  chef  de  

réception  et  directeur  de  nuit.  Je  suis  alors  parti  en  mission  pendant  6  mois,  pour  faire  

l'ouverture  d'un  hôtel  à  Marrakech,  ou  je  suis  devenu  assistant  F&B.  Rien  à  voir  mais...  

Ca  vous  a  plu?  

J'ai  trouvé  génial!  L'expatriation...Il  fallait  tout  faire,  tout  apporté!  Plus  on  amène,  plus  on  a  l'impression  d'apporter  une  valeur  ajoutée.  Ca  m'a  apporté  beaucoup  de  satisfaction.  Donc,  je  leur  ai  demandé  de  repartir  à  l'étranger....Et  alors  là...Ils  m'ont  

envoyé  à  Bamako,  au  Mali!  Je  suis  devenu  directeur  de  l'hébergement.  Ca  m'a  permis  de  partir  très  jeune,  d'accepter  des  postes  impossibles  dans  des  destinations  impossibles,  donc  assez  rapidement  je  me  suis  retrouvé  avec  un  poste  d'encadrement  

important.  180  chambres,  en  Afrique,  c'était  un  gros  poste,  j'étais  super  jeune!  J’avais  26-­‐27  ans.  

C'était  l'époque  ou...ça  marchait  bien  en  fait  l'hôtellerie!  

Oui  bon,  ça  marche  toujours  bien!  Mais  c'était  en  effet  l'époque  ou  on  pouvait  prendre  des  risques  sans  diplômes  à  des  postes  importants  et  apporter  une  valeur.  Et  avec  un  

peu  de  structure  et  un  peu  de  bon  sens,  on  arrivait  à  faire  de  trucs.  Ca  c'était  génial.  

C'était  super  dur  au  niveau  affectif.  J'étais  seul.  

Vous  étiez  loin  ?  

Les  blancs,  ils  ne  vous  invitaient  pas,  car  ils  voyaient  en  vous  le  petit  jeune  qui  allait  

piquer  leurs  femmes.  Et  les  noirs  ne  vous  invitiez  pas  car  vous  étiez  blancs.  Du  coup  on  était  invité  nul  part!    

Compliqué,  en  effet…  

Pas  de  télévision.  La  radio  c'était  que  deux  heures  par  jour,  en  fonction  du  satellite.  C'était  un  enfer!  J'ai  souffert.  Ca  marque,  ça  forge.  Mais  c'était  encore  une  bonne  école,  

encore  dans  la  difficulté.  J'ai  toujours  appris  grâce  à  la  difficulté  que  j'ai  traversé.  

Et  j'ai  demandé  pour  des  raisons  d'équilibre  mental  de  rentrer  à  la  fin  de  mon  contrat.  Ils  voulaient  me  renvoyer  en  Afrique.  Mais  j’ai  dis  non,  je  suis  rentré  à  Paris,  au  Sofitel  Saint  Dominique  aux  Invalides;  je  suis  rentré  comme  directeur  de  l'hébergement,  

pendant  deux  ans.  Ca  m'a  appris  à  travailler  dans  une  vraie  structure,  et  encore  dans  beaucoup  de  difficultés,  on  y  a  vécu  des  moments  difficiles,  mais  sur  la  grande  qualité,  ce  que  je  n'ai  pas  vraiment  vécu  en  Afrique.  J'ai  vécu  des  situations  à  Bamako...Je  vais  

vous  raconter  une  anecdote,  parce  que  dans  ce  genre  de  récit  les  anecdotes  sont  intéressantes  :  Un  jour  je  reçois  du  protocole  de  la  république  du  Mali  un  appel  disant..."Je  voudrais  parler  au  directeur".  Je  réponds  qu'il  est  en  France  et  que  je  suis  le  

seul  responsable.  "Ah  ben  écoutez  il  me  faut  pour  dans  45  minutes,  80  chambres".  Et  moi  je  lui  dis  que  je  suis  désolé  mais  l'hôtel  est  complet.  "Je  crois  que  vous  ne  comprenez  pas,  ici  c'est  la  présidence  de  la  république.  J'ai  besoin  de  80  chambres,  j'ai  

une  délégation  étrangère  qui  arrive.  Vous  allez  me  donner  80  chambres."  Et  moi,  fort  de  mes  26  ans,  je  lui  réponds...C'est  pas  possible,  je  n’ai  pas  80  chambres,  il  y  a  des  clients  qui  sont  dans  les  

chambres...  "D'accord,  vous  ne  comprenez  pas!  On  arrive!"  Et  là  arrive  deux  

camions  de  militaires  en  mitraillettes  qui  tapaient  aux  portes  et  viraient  les  

clients.  Il  a  fallu  que  j'installe  dans  la  salle  de  banquet  des  lits  

supplémentaires  pour  loger  les  équipages  de  

compagnies  aériennes  et  pour    les  clients  qui  avaient  déjà  payé  leur  chambre  et  qui  

s'étaient  fait  viré  manu  militari.  Ca  ce  sont  des  expériences  qui  vous  marquent  !  

N'y  avait-­‐il  pas  d'autres  solutions,  reloger  les  clients  dans  un  autre  hôtel?  

Oui,  mais  c'était  le  seul  hôtel  de  la  ville!  

AH  oui  en  effet...Bamako  à  l'époque...  

Et  il  y  a  deux  hôtels  maintenant,  ça  n'aurait  pas  changé  grand  chose!  Ce  sont  des  moments  intenses  dans  une  vie:  vous  êtes  obligés  de  vous  démerder.  

C'est  ça  l'hôtellerie!  

C'est  faire  face  à  une  situation  et  rendre  le  client  le  plus  satisfait  possible.  Donc  je  suis  rentré  en  France  pendant  deux  ans.  Et  puis  j'ai  été  contacté  par  un  chasseur  de  tête  

pour  rentrer  dans  un  groupe  qui  s'appelle  Warwick,  ou  j'ai  travaillé  pendant  neuf  ans.  J'ai  travaillé  d'abord  comme  sous  directeur  dans  un  hôtel  de  petite  taille  à  Paris  qui  s'appelle  le  Westminster.  Il  y  avait  un  restaurant,  ou  l’on  y  a  mis  une  étoile,  on  a  bien  

travaillé  en  restauration.  J'étais  responsable  F&B,  mais  avec  un  titre  de  sous  directeur  de  l'hôtel.  On  travaillait  beaucoup  sur  la  qualité,  on  a  fait  des  choses  géniales  pendant  trois  ans.  Et  puis  un  directeur  s'est  fait  virer.  Il  a  fallu  que  je  parte  immédiatement  pour  

aider  comme  directeur  général  à  Hong  Kong.  Donc  je  me  suis  retrouvé  GM  pour  la  première  fois  à  Hong  Kong  avec  un  bébé  de  deux  mois,  ma  fille.  Je  devais  tout  organiser,  c'était  très  

intéressant.  J'y  suis  resté  pendant  un  an.  Je  suis  rentré  et  j'ai  

été  muté  par  la  direction  générale  de  cette  chaine  à  New  

York,  ou  j'étais  numéro  deux.  Donc  je    suis  passé  de  numéro  

un  d'un  hôtel  de  80  chambres,  à  numéro  deux  d'un  hôtel  de  

600  chambres.  

D'accord.  

D'accord?  

Je  vois  la  chose.  

A  New  York!  

A  New  York?  

A  New  York!  

Le  Warwick  de  New  York?  

Le  Warwick  de  New  York,  qui  est  54th  and  6th,  donc  sur  Avenue  of  Americas.  En  face  du  

Hilton.  Et    c'était  génial.  Là  j'ai  travaillé  comme  une  bête.  Je  me  suis  surpris  quelque  fois  de  ne  pas  être  sorti  pendant  deux  mois,  cloitré  dans  l'hôtel.  Pas  un  pied  sur  le  trottoir,  tellement  on  travaillait  comme  des  fous.  Mais  c'était  exceptionnel.  Très  dur  avec  les  

syndicats.  Il  fallait  remettre  en  place  les  systèmes  de  management,  que  j'avais  appris  avec  Accord  et  Warwick.  Moi  qui  pensais  apprendre  énormément  au  niveau  management  aux  Etats  Unis,  pas  du  tout,  ils  étaient  très  en  retard.  On  avait  mis  en  

place  les  cercles  de  qualité,  c'était  un  des  concepts  à  l'époque.  On  avait  beaucoup  avancé  grâce  à  ça.  C'était  en  1988.  Et  puis  ma  femme  s'est  fait  attaqué  quatre  fois,  donc  elle  est  rentrée  seule  avec  ma  fille  à  Paris.  

New  York  était  si  dangereux?  

Oui,  très.  J'ai  demandé  à  rentrer  aussi.  J'ai  été  directeur  du  Warwick  à  Paris.  Et  j'ai  été  

chassé  par  une  autre  compagnie  pour  qui  j'ai  travaillé  pendant  neuf  ans...Voyez  que  9  c'est  mon  chiffre.  Pour  un  groupe  qui  s'appelle  Vivendi.  J'ai  fait  une  présence  de  directeur  général  d'un  hôtel  qui  s'appelle  Le  Parc,  dont  le  chef  s'appelait  Robuchon.  Il  a  

été  remplacé  par  Ducasse.  J'ai  commencé  à  travailler  avec  lui  en  1995  et  puis  en  1999,  j'ai  été  chassé  à  nouveau.  Je  n'y  croyais  pas.  Quand  on  m'a  appelé  pour  le  Plaza...”Oh!  Le  Plaza  c'est  beaucoup  trop  grand”...Vous  imaginez,  le  Plaza  Athénée  c'est  

incroyable....  

J'ai  l'impression  qu'à  chaque  fois  qu'on  dit  Plaza  Athénée  à  un  Parisien...il  est  surpris,  il  est...C'est  une  image  forte...  

C'est  un  bel  hôtel  vous  savez.  C'est  un  hôtel  magique!  C'est  un...  

A  l'époque  quand  vous  l'avez  repris  c'était  comment?  

C'était  une  poubelle.  

D’accord,  et  sa  place  dans  le  classement  au  niveau  des  palaces  à  Paris?  

On  était  sixième  au  niveau  Rev  Par.  Maintenant  sur  les  six  derniers  mois,  on  est  numéro  

un  sur  Paris.  On  a  réussi  en  dix  ans  a  faire  un  super  boulot.  Vraiment.  Quand  je  suis  arrivé  c'était  un  peu  comme  ici,  une  situation  de  désorganisation  complète,  changement  de  propriétaire,  démotivation  des  équipes.  On  a  du  investir,  ça  a  mis  du  

temps.  J'ai  fais  venir  Alain  Ducasse...  

C'est  votre  meilleur  partenaire?  

C'est  mon  meilleur  partenaire.  C'est  lui  qui  m'a  permit  de  remonter  le  Plaza.  Il  a  amené  une  qualité,  une  rigueur  incroyable  au  niveau  de  la  restauration  de  tout  l'hôtel.  Si  bien  que  je  l'ai  fait  rentrer  au  Dorchester,  à  Londres,  il  y  a  quatre  ans.    

Vu  le  succès  que  j'avais  mis  en  place  au  Plaza,  on  m'a  demandé  de  prendre  la  tête  des  

opérations  et  d’instaurer  les  mêmes  préceptes  dans  tous  les  hôtels  de  la  chaine  Dorchester.    

Et  ça  marche…  

Oui  enfin...Je  touche  du  bois,  vous  savez  je  suis  prudent!  Ca  a  marché  jusqu’à  l’heure,  

ça  n'a  pas  toujours  été  facile.  Ca  ne  se  passe  pas  en  un  jour.  C'est  quelque  chose  que  les  

jeunes  comprennent  mal.  Les  jeunes  veulent  tout  tout  de  suite.  On  ne  devient  pas  

directeur  général  du  Plaza  en  sortant  de  l'école.  Ca  n'existe  pas.  Il  m'a  fallu  du  temps,  j'ai  beaucoup  souffert.  Quand  les  professeurs  vous  disent  que  l'école  coute  cher  mais    que  vous  en  sortez  directeur  et  bien  c'est  faux.  C'est  faux.  Je  le  dit  quand  je  fais  des  

discours  devant  des  anciens  de  Lausanne  à  Paris.  J'ai  55  ans  maintenant,  je  souffre  toujours  comme  ici,  ou  il  faut  apporter  notre  énergie,  notre  passion,  notre  enthousiasme  dans  des  hôtels  comme  le  Richemond.  Donc  en  2005-­‐2006  on  a  mis  en  

place  la  Dorchester  Collection,  et...ça  marche  plutôt  pas  mal.  On  s'est  basé  sur  les  préceptes  du  Plaza  Athénée,  mais  ceux  aussi  du  Dorchester  à  Londres,  avec  Christopher  Cowdray  (CEO  de  Dorchester),  qui  était  GM  à  l'époque.    

Donc  en  fait,  tous  ces  hôtels,  c'est  la  fusion  du  Plaza  Athénée  et  du  Dorchester,  c'est  la  structure  de  base?  

Au  niveau  de  l'organisation,  ce  sont  trois  hôtels.  Le  Plaza,  le  Dorchester  et  Le  Beverly  

Hills,  qui  ont  tiré  le  tout  vers  le  haut  financièrement,  en  marchant  très  bien.  Ce  sont  rajouté  à  ces  hôtels  le  Meurice  à  Paris,  qui  est  un  établissement  incroyable,  le  Principe  di  Savoy,  extraordinaire.  Et  un  hôtel  qui  est  arrivé  après,  le  New  York  Palace,  mais  que  

nous  avions  revendu  car  nous  ne  possédions  pas  les  murs.  On  n’arrivait  pas  à  apporter  de  valeur,  car  on  ne  pouvait  pas  investir.  Cela  nous  bloquait  par  rapports  aux  clients  et  ça  endommageait  la  réputation  du  groupe.  Ici,  au  Richemond,  c'est  pareil.  Si  on  ne  peut  

pas  faire  de  travaux...La  façon  dont  c'est  décoré...ça  pique  aux  yeux  des  Suisses.  

Oui  ce  n’est  pas  fait  pour  les  Suisses.  C'est  plus  axé  sur  le  Moyen  Orient,  et  encore.  

Oui  et  encore,  ils  ont  plus  de  gout  que  ça  je  trouve.  Donc,  on  a  ensuite  créé  des  hôtels  en  Angleterre,  le  Coworth  Park  et  le  45  Park  Lane.  Et  puis  depuis  le  1er  Aout,  la  Dorchester  Collection  reprend  en  management  contract,  un  hôtel  mythique,  le  

Richemond,  pour  essayer  d'apporter  de  la  valeur  comme  on  l'a  fait  il  y  a  dix  ans  au  Plaza  Athénée  et  au  Dorchester.  Tout  doucement  essayer  de  réveiller  ces  vieilles  dames  qu'étaient  ces  hôtels  mythiques  et  qui  sont  un  peu  endormies...  

On  en  est  là.  2011.  

Oui.  Ca  va  être  long,  il  va  falloir  réorganisé,  formé,  apporter  nos  valeurs.  

On  a  l'impression  que  vous  avez  fait  de  l'hôtellerie  toute  votre  vie.    

C'est  la  seule  chose  que  je  sais  faire!  

Mais  j'ai  une  question  simplissime.  Quand  vous  étiez  petit  vous  vouliez  faire  quoi?  

Quand  j'étais  petit  je  rêvais  d'être  géologue.  Étudier  la  terre,  la  pierre.  Non,  je  n'avais  

personne  dans  l'hôtellerie.  Je  ne  savais  pas  trop  quoi  faire.  

C'est  intéressant,  vous  n'avez  personne  de  la  famille  dans  l'hôtellerie?  

Pas  du  tout.  Jusqu'à  l'âge  de  14  ans,  ou  j'étais  tellement  mauvais  à  l'école,  vraiment  mauvais,  je  ne  savais  pas  quoi  faire.  Ma  mère  m'a  dit:  "Ca  suffit,  tu  ne  partiras  pas  en  vacances  cet  été  avec  tes  soeurs.  Tu  vas,  pendant  deux  mois,  travailler  comme  commis  

en  restaurant".  Et  là,  il  m'est  arrivé  un  truc  un  peu  particulier.  Il  faut  dire  que  je  traversais  une  période  difficile.  Je  venais  de  perdre  mon  père.  J'étais  véritablement  en  chute  libre  dans  la  vie.  Je  me  suis  retrouvé  cuisinier,  alors  que  je  n'en  avait  jamais  fait.  

C'était  votre  premier  job?  

C'était  pas  un  job,  j'avais  14  ans,  c'était  juste  une  punition.  Je  me  suis  retrouvé  à  faire  

des  entremets.  Des  oeufs  mayonnaise,  ou  à  la  russe.  Des  champignons  à  la  grecque,  des  choses  comme  ça.  Et  un  jour  il  y  a  un  serveur  qui  m'a  dit:  "Tu  sais  mon  p'tit,  l'oeuf  mayonnaise  que  tu  as  fait.  Eh  bien  le  client  a  dit  que  c'était  très  bon".  Et  donc  pour  la  

première  fois  de  ma  vie,  on  m'a  dit  autre  chose  que:  "T'écris  comme  un  porc,  tu  comprends  rien,  t'écoutes  pas!".  Pour  la  première  fois  on  me  faisait  un  compliment.  Mon  père  était  très  strict  et  j'était  dans  ma  bulle,  j'avais  totalement  perdu  confiance  en  

moi.  Et  ce  jour-­‐là  j'ai  compris  que  je  pouvais  faire  quelque  chose  de  mes  mains.  C'était  une  révélation!  Alors  que  je  pensais  que  j'étais  le  pire  des  nuls.  La  personne  la  plus  nulle  de  la  terre.  Et  j'étais  sur  que  j'allais  rester  nul  toute  ma  vie.  Je  l'avais  accepté,  c'était  

comme  ça.  J'étais  un  nul.  J’étais  né  pour  être  nul.  Mais  je  me  suis  rendu  compte  que  la  restauration  me  permettais  de  faire  quelque  chose  de  mes  dix  doigts.  Et  en  plus  ils  m'ont  donné  un  peu  d'argent  à  la  fin.  Incroyable.  Donc  j'ai  voulu  faire  l'école  hôtelière,  

j'ai  appris.  J'ai  beaucoup  aimé  la  cuisine.  J'avais  cette  impression  d'apporter  une  vraie  valeur.  C'est  à  dire  que  vous  transformer  quelque  chose  de  brut  en  quelque  chose  qui  a  une  vraie  valeur,  et  ça  c'est  quelque  chose  qui  me  plaisait  énormément.  Pareil  en  

service,  un  sourire,  une  belle  nappe  et  la  dame  en  face  de  vous  se  disait  qu'elle  avait  

passé  un  bon  moment.  Et  je  crois  que  notre  métier  c'est  ça.  On  est  des  petits  marchands  de  bonheur.  On  vend  du  bonheur  à  des  gens  qui  sont  de  passage,  quelque  soit  notre  poste.  C'est  ce  que  recherche  les  employés  dans  l'hôtellerie,  de  la  

reconnaissance.  On  apporte  quelque  chose  qui  fait  que  l'on  sait  à  quoi  on  sert  sur  cette  terre.  

Exactement,  c'est  vrai  !    On  m’a  dit  qu’un  jour  vous  êtes  passé  devant  le  Plaza,  vous  vous  êtes  arrêté  devant  et  vous  avez  dis  :  «  Un  jour,  je  dirigerai  cet  Hôtel  !  »  

Ah  ça  on  me  le  dit  souvent.  Je  ne  m'en  souvient  pas.  C'est  ma  petite  amie  du  moment  

qui  me  l'a  rafraichit.  On  traversait  l'avenue  Montaigne  avec  sa  2  Chevaux.  En  toute  franchise  je  ne  me  souviens  pas.  Elle  très  bien.  

Et  puis  après  la  rénovation  du  Plaza  Athénée,  le  bar  qui  voit  passer  le  beau  peuple  Parisien  tous  les  soirs,  la  restauration,  le  chef  pâtissier  champion  du  monde...  

Tout  ça  ça  fait  partit  d'une  équipe.  J'ai  fait  venir  toutes  les  équipes  de  Ducasse  mais  

aussi  d'autres  équipes  d'anciens,  qui  travaillaient  avec  moi  au  Parc,  au  Ritz,  ou  au  Westminster.  

Des  gens  de  confiance...  

Oui  c'est  ça,  je  crois  que  vous  avez  dit  le  mot  juste.  Des  gens  en  qui  j'ai  confiance.  J'essaie  de  m'entourer  de  gens  avec  qui  j'ai  déjà  travaillé.  Ils  vont  aller  plus  loin,  on  

connait  leurs  valeurs.  

Ca  nous  amène  aux  ressources  humaines.  A  l'école  on  apprend  des  techniques  idéalistes,  de  champion  des  employés...Même  Yannick  Alléno  est  idolâtré  par  ma  prof  de  RH,  que  j'idolâtre  aussi  parce  que  ses  cours  sont  géniaux.  Mais  ces  techniques  de  

gestion  des  ressources  humaines,  les  avez-­‐vous  plus  apprises  avec  votre  expérience,  votre  éducation?  

Non.  Le  groupe  Accord  m'a  énormément  formé.  En  ressources  humaines  surtout.  C'est  ce  qu'il  y  a  de  plus  important.  D'abord,  avant  toute  chose,  il  faut  aimer  les  gens.  Parce  

qu'il  y  a  des  gens  qui  n'aiment  pas  les  gens.  Ceux  là  ils  ne  faut  pas  qu'il  fasse  de  la  restauration,  ni  d'hôtellerie.  

Il  faut  qu'ils  soient  clients.  

Aha,  oui  c'est  ça,  il  faut  qu'ils  soient  tout  de  suite  riches  et  qu'ils  soient  clients!  Mais  je  

crois  que  l'hôtellerie  est  le  métier  le  plus  incroyable.  Il  y  a  des  choses  différentes  en  face  de  nous.  

On  se  réveille  le  matin,  et  on  ne  sait  pas  à  quoi  s'attendre!  

Oui,  on  ne  sait  pas  ce  qu'on  va  faire  dans  trois  minutes.  Contrairement  aux  

finances...Ou  c'est  chiant.  Ils  achètent,  ils  revendent,  ils  copient  ce  que  font  les  autres...Etre  trader,  c'est  quelque  chose  de  très  boring.  Dans  l'hôtellerie  on  gagne  beaucoup  moins  d'argent,  mais  on  fait  un  métier  mille  fois  plus  épanouissant.  On  se  

couche  le  soir  en  se  disant  qu'on  a  réellement  fait  quelque  chose:  on  a  rendu  des  gens  heureux,  et  ça  c'est  génial.  Il  faut  être  comme  ça,  avoir  envie  de  rendre  service.  Moi  je  demande  toujours,  quand  je  recrute  quelqu'un,  "Dans  le  petit  appartement  que  vous  

avez  en  ce  moment,  est-­‐ce  que  vous  avez  déjà  invité  des  gens?"  Alors  les  gens  répondent  "oui  oui,  j'ai  fait  à  diner";  "vous  pouvez  m'expliquer  la  journée  que  vous  avez  passé  avant  le  diner?";  "Eh  bien  c'est  simple,  je  suis  parti,  je  suis  aller  au  marché,  j'ai  

pris  ce  qu'il  y  avait  de  mieux  selon  mes  moyens,  je  suis  rentré,  j'ai  fait  le  ménage,  j'ai  sorti  la  belle  vaisselle,  j'ai  aéré,  et  puis  j'ai  ouvert  la  porte,  j'ai  accueilli  les  gens  avec  le  sourire...";"Eh  bien  c'est  ça.  C'est  votre  petit  appartement.  Vous  avez  accueilli  les  gens  

que  vous  aimez,  eh  bien  dans  mon  hôtel  je  veux  que  vous  fassiez  la  même  chose  avec  tous  les  clients."  C'est  faire  le  maximum  avec  les  moyens  qu'on  a  pour    impressionner  ses  invités.  Vous  mettez  en  quatre  pour  donner  de  la  valeur  aux  peu  de  choses  que  

vous  avez.  

Oui  c'est  bien  résumé…  Hum…  Vous  pensez  que  vous  arrivez  à  vous  résumer  en  un  seul  adjectif?  

(...)  un  seul  adjectif,  non...Je  suis  passionné.  Oui...J'aime  bien  les  hommes...Enfin  les  femmes  aussi!    

Moi  aussi!  Les  hommes  avec  un  grand  H.  

Tout  à  fait,  j'aime  l'être  humain.  Vous  avez  parlé  des  HR,  c'est  vraiment  ce  qu'il  y  a  de  

plus  important.  

C'est  le  moteur,  c'est  la  valeur  ajoutée.  

Vraiment!  Vous  savez,  vous  pouvez  mettre  des  robinets  en  or,  du  marbre...Si  il  n'y  a  personne  pour  vous  dire  bonjour,  on  a  tout  loupé.  

L'avenir  de  l'hôtellerie  en  général,  vous  le  voyez  comment?  

Je  vois  que  du  beau,  il  y  a  de  plus  en  plus  de  gens  qui  veulent  voyager,  découvrir  d'autres  cultures,  et  surtout  s'enrichir.  Pleins  de  nouveaux  pays,  les  BRIC  comme  le  

Brésil,  l'Inde,  la  Russie  et  la  Chine...ils  grandissent  vraiment.  Ce  sont  des  gens  qui  ont  

beaucoup  souffert  dans  leur  passé,  tout  comme  l'Afrique.  Il  est  logique  qu'un  échange  se  passe  entre  eux  et  nous,  l'Occident,  qui  sommes  les  rois  du  Monde  depuis  des  siècles.  Les  pays  d'Europe  qui  sont  trop  gâtés,  et  trop  endettés  vont  en  payer  le  prix.  

Tous  ces  pays  qui  travaillent  autant  que  ces  quatre  pays  que  j'ai  mentionné,  qui  prennent  le  lead.  Quand  je  vois  comme  on  travaille  en  France,  35h.  C'est  dramatique,  parce  que  les  gens  ne  gagnent  pas  beaucoup  d'argent.  Ils  ont  beaucoup  de  temps  libre,  

mais  pas  d'argent  à  dépenser,  ça  les  rend  bêtes,  ils  restent  devant  leurs  télévisions.  Ca  ne  fait  pas  grandir  les  gens.  Alors  que  dans  d'autres  pays,  en  Chine  par  exemple,  où  ils  pensent  se  faire  exploité,  ils  s'enrichissent,  très  vite,  jusqu'à  devenir  les  leaders  du  

monde.  Ils  auront  envie  de  voyager,  et  nous  on  a  des  entreprises,  qui  ne  sont  pas  délocalisables.  L'hôtellerie,  en  France,  en  Suisse,  représentent  notre  culture…  

Quelques  conseils  ou  des  avertissements  aux  futurs  diplômés?  

Ne  quittez  pas  l'hôtellerie,  c'est  un  métier  extraordinaire.  

Vous  êtes  au  courant  qu'à  Lausanne,  la  plupart  des  diplômés  quittent  le  secteur?  

Bien  sur,  oui.  80%  des  étudiants  se  font  piquer  par  des  sociétés  qui  viennent  vous  

séduire  en  vous  payant  plus.  Et  c'est  vrai  que  vous  gagnez  plus  d'argent  quand  vous  allez  rejoindre  Goldman  Sacchs  ou  Merry  Lynch...Mais  c'est  vraiment  dommage  d'avoir  fait  l'EHL  avant.  D'avoir  visé  un  métier  si  extraordinaire  et  de  le  quitter  simplement  

parce  que  les  cinq  premières  années  sont  trop  dures.  Vous  êtes  la  génération  "Y",  vous  voulez  tout  tout  de  suite.  C'est  la  génération  Iznogoud,  vous  voulez  tous  être  Khalif  à  la  

place  du  Khalif.  Ce  n’est  pas  possible,  ça  n'existe  pas.  Je  suis  ce  que  je  suis  parce  que  j'ai  

attendu.  Je  n’étais  pas  comme  ça  plus  jeune,  j'étais  comme  vous.  Je  voulais  être    directeur  général,  j'avais  les  capacités.  Parce  que  si  vous  avez  ma  place  à  25  ans,  qu'est  ce  que  vous  ferez  à  75?  Parce  que  vous  allez  vivre  longtemps,  et  travaillez  longtemps.  

C'est  l'énorme  message  que  j'ai  du  mal  à  transmettre,  même  à  mes  propres  enfants.  

Je  comprends...Il  y  a  une  recette  pour  le  succès  au  final?  

Il  faut  travailler.  La  recette  c'est  le  travail.  Il  faut  être  bosseur,  passionné,  et  sympa.  Sympa  avec  ses  clients,  en  haut  comme  en  bas,  ses  collaborateurs.  Les  plongeurs,  les  femmes  de  ménages,  il  faut  passer  du  temps  avec  eux.  Ils  font  un  métier  admirable.  

Nettoyer  12  chambres  toute  seule,  c'est  très  dur.  Savoir  qu'une  gouvernante  va  vérifier  votre  travail  ajoute  de  la  pression.  Elles  sont  admirables  ces  femmes!  Je  ne  sais  pas  si  vous  êtes  capable  de  le  faire  si  elles  sont  absentes.  

Non.  Les  femmes  sont  plus  fortes  que  nous.  Mentalement  en  tout  cas.