Bien que lenthousiasme et limagination soient essentiels la
ralisation des objectifs dun projet, ils ne suffisent pas eux
seuls
Bien que lenthousiasme et limagination soient essentiels la
ralisation des objectifs dun projet, ils ne suffisent pas eux
seuls. La russite d'un projet est aussi fonction dune gestion
efficace.Un projet est toute activit ralise une seule fois, dot dun
dbut et d'une fin dtermine et qui vise crer un produit ou un savoir
unique. Il peut ncessiter la participation dune seule ou de
milliers de personnes. Sa dure peut tre de quelques jours ou de
plusieurs annes. Il peut sagir de quelque chose daussi simple que
lorganisation dun vnement d'une journe ou daussi complexe que la
construction dun barrage sur une rivire.
Quest-ce que la gestion de projet?
La gestion de projet est lutilisation dun savoir, dhabilets,
doutils et de techniques dans le cadre des activits d'un projet, en
vue de satisfaire ou de dpasser les exigences et les attentes des
parties prenantes lgard dun projet.
Le gestionnaire de projet, parfois appel coordonnateur ou chef
de projet, en administre les dtails, au jour le jour. Il sagit l
d'un dfi constant qui demande une comprhension du contexte plus
gnral du projet et la capacit de concilier des exigences
contradictoires telles que : les ressources disponibles et les
attentes; les priorits diffrentes des parties prenantes; les
besoins dfinis et la porte du projet; la qualit et la quantit.
Heureusement, nombre d'outils et de techniques de gestion de
projet existent dans cet objectif.
Caractristiques des projets russis
Examinons les particularits suivantes des projets russis :
Des objectifs prcis Les projets les plus russis ont des
objectifs dfinis clairement ds le dpart.
Un plan de projet bien tabli Un plan conu avec minutie est utile
pour deux raisons. Dabord, il permet chaque participant de
comprendre et de contribuer au projet. Il prcise les responsabilits
de chacun et value combien dargent, de personnes, de matriel et de
temps sont ncessaires lachvement du projet. Ensuite, il sert doutil
de suivi et vous permet dadopter des mesures correctives tt dans le
processus si les choses tournent mal.
La communication, encore la communication Votre projet repose
sur la collaboration entre toutes les personnes qui y prennent
part. Une communication relle et continue doit stablir entre les
parties, si elles veulent oeuvrer ensemble la russite du
projet.
Une envergure matrise Tout au long du projet, vous ferez face
plusieurs situations qui ne contribuent pas toutes vos objectifs.
Il importe que vous portiez attention vos priorits, avec une perte
minimale de temps et de concentration.
Le soutien des intervenants Dordinaire, les projets sont le fait
de plusieurs parties prenantes. Il importe que celles-ci vous
accordent leur soutien pour toute la dure du projet de faon ce que
lquipe atteigne ses objectifs.
Formalisation du projet et tude de faisabilit
L'tape de formalisation (jalon) du projet comporte une tude
d'opportunit et une tude de faisabilit
tude d'opportunit
Durant cette tude, l'entreprise doit choisir l'ide qu'elle va
mettre en place sous forme de projet. Cette tape de slection dpend
de la politique de l'entreprise et de la prsence ou non d'un
march.
tude de faisabilit
A l'issue de l'tude faisabilit, on peut soit dcider de
poursuivre par un avant-projet, soit on dcide de sous-traiter le
projet, ou encore de le segmenter. l'issue de cette tude, on nomme
galement le chef de projet client.
Les produits de sortie de l'tude de faisabilit sont la note de
synthse faisabilit et le business plan si c'est ncessaire. Il est
noter que cette tude doit tre pertinante, rapide et peu coteuse.
Car l'entreprise est appell faire plusieurs tudes de faisabilit et
la plupart des projets ne dpasse pas cette premire tape. Il est
donc important qu'elle ne coute pas beaucoup d'argent.
L'tude de faisabilit comporte une tude de faisabilit technique
et une tude de faisabilit conomique.
Pour la faisabilit technique, on mesure le risque technologique
et les ressources qui vont tre mobilises. Le projet est reprsent
sous forme de PBS. C'est dire on reprsente les diffrentes fonctions
que le projet sera appell raliser, puis la faisabilit technique de
chaque fonction est tudi, ainsi que le cot estim.
On poursuit le dcoupage du projet durant cette tape jusqu'
atteindre un lment non prouv. Puis pour chaque fonction, on recense
les concepts disponibles, et on value les risques de chaque
fonction non encore prouve.
C'est durant cette tape galement qu'on dfinit les technologies
et les comptences requises.
Etude de faisabilit d'un projetFaisabilit
Objectifs
Etudier et choisir des scnarios
S'assurer que la solution retenue correspond aux objectifs
Livrables Plan-Qualit CDCF
Risques
Plan de Management Organigramme de tches
Fiches de tches
Planning Directeur
Budget
Synthse conomique
Actions rdiger le cahier de charges fonctionelles (CDCF)
analyser les risques
structurer le projet
O.T.
W.B.S.
estimer les cots prvisionnels
CBS
tablir le Macro-Planning
calculer la rentabilit du projet (ROI)
Outils Tableau de choix multicritres
Schma de configuration
Tableaux de financement
Tableaux d'impact cots/dlais des scnarios
Etude de dfinition pour la gestion de projetIl s'agit durant
cette tape de mettre en place les diffrentes mthodes de management
et de dvelopper les concepts de la phase prcdente jusqu' arriver un
niveau de dtail suffisant pour dmarrer le projet.
En outre il s'agit de constituer le rfrentien du projet. C'est
l'lment principal de toute gestion de projet, commun tous les
secteurs indistriels.
Le rfrentiel de projet est constitu des lments suivants
Note de clarification
Structuration du projet
Planning de rfrence
Budget de rfrence
Analyse de risques de rfrence
Sytme d'information
Suite cette tude, des dcisions doivent tre prises notamment la
nomination d'un chef de projet, le financement des phases de
dfinition et de la rlisation, et enfin le lancement de la phase de
ralisation.
Etablissement de la note de clarification
Les donnes d'entre de cette phase doivent tre suffisamment
compltes pour permettre la conception et la rception du produit de
projet. C'est donc la premire phase d'un chef de projet : recenser
et tudier toutes les informations disponibles autour du projet.
Ces documents peuvent varier de la lettre de mision, aux projets
analogues et le retour d'expriences d'autres rlisateurs.
Si ces documents ne sont pas fournis au chef de projet, c'est
lui de s'organiser pour se procurer tous les documents ncessaire la
russite de son projet.
La note de clarification synthtise les donnes d'entr du projet
sous une forme comprhensible aussi bien par le ralisateur que par
le porteur du projet. Cette note de clarification peut contenir
huit paragraphe bien expos dans l'article Documents de Gestion
Projet : Note de Clarification Exemple / modle d'une note de
clarificationA) Contexte
Prsenter brivement l'organisme client et les origines du
projet.
Il peut tre utile de donner aux acteurs du projet des
informations relatives son environnement pour en faciliter la
comprhension.
B) Dfinition du projet
1- Problmatique
Dcrire en quelques phrases la problmatiqueprojet : quel problme
identifi entend-il rpondre ?
Explication : Tout projet a pour objectif la rsolution d'un
problme. La dfinition de l'objectif passe donc par l'identification
du problme rsoudre.
2- Objectifs viss
Traduire la dfinition du projet en objectifs oprationnels.
Mthode : Un nonc d'objectif doit comporter un verbe d'action
l'infinitif et un objet. Il indique galement ses propres modalits
d'valuation.
3- Dbut du projet
Indiquer la date de lancement officiel du projet.
4- Fin du projet
Indiquer quelle date le produit du projet doit tre livr.
5- Budget du projet
Indiquer quel est le budget allou au projet.
C) Acteurs du projet
Expliciter les rles et responsabilits des principaux acteurs
impliqus.
1- Matre d'ouvrage
Indiquer les noms et fonction des personnes appartenant l'entit
matre d'ouvrage.
Attention : L'entit matre d'ouvrage n'est pas obligatoirement
une personne physique (exemple : le comit de pilotage).
Attention : L'entit matre d'ouvrage peut tre interne ou
externe.
2- Matre d'oeuvre
Indiquer les noms et fonctions du matre d'oeuvre : le chef de
projet.
3- Comptences ncessaires
Elaborer la liste des comptences identifies comme ncessaires la
ralisation du projet.
Localiser ces comptences dans l'entreprise.
Comptence Service Responsable Personne pressentie Remarque
Lister les comptences ncessaires Identifier le service au sein
duquel on pourra trouver chacune de ces comptences Donner le nom du
responsable de ce service Donner le nom de la (des) personne(s)
ayant cette comptence et susceptible(s) de rejoindre l'quipe projet
Ajouter des commentaires si ncessaire
4- Partenaires/prestataires
Indiquer les noms et rles des entits partenaires et/ou
prestataires.
D) Produit du projet
Dcrire brivement le ou les produit(s) du projet.
Attention : Le produit du projet peut aussi bien prendre la
forme d'une entit matrielle que d'un service ou d'une organisation.
Il peut lui-mme se composer de livrables de diffrentes natures
(matriel, service, organisation, etc.)
E) Risques
Signaler les risques auxquels le projet peut tre expos.
Explication : Il s'agit d'une premire numration des risques
pressentis. Une analyse des risques plus pousse sera mene
ultrieurement l'aide de la mthode AMDEC.
F) Contraintes respecter
1- Contraintes de dlais
Indiquer la date de livraison des produits, les dlais
intermdiaires, etc.
2- Contraintes de cots
Indiquer les contraintes lies au budget du projet.
3- Contraintes de performances
Formaliser les objectifs de qualit assigns au projet.
Attention : Les performances peuvent aussi bien concerner les
produits du projet que la gestion du projet.
G) Annexe
1- Authentification
Date et signature du chef de projet
Attention : Ce document engage le chef de projet
Structuration du projet
La struction permet d'organiser le projet, quel produit livrer
au client, quel tche faudrait-il accomplir, et quel quipe mettre en
place.
Les outils de structuration du projet :
PBS : Product Breakdown Structure PDP : Processus de Droulement
de Projet WBS : Work Breakdown Structure OBS : Organisation
Breakdown StructurePBS : Structuration du produit de projetLe PBS
est une dcomposition hiraghicue et organise du produit. c'est
l'outil principal de structuration du chef de projet puisqu'il
constitue les livrables du projet.
Le PBS permet entre autres au chef de projet et son quipe
d'identifier toutes les fonctions qui composent le prduit livrer,
de prciser avec le client sous forme graphique les diffrentes
livrables du projet, de clarifier les interfaces entre les lments
et avec l'environnement du projet
Le PBS permet donc l'intgrationt "management - excution -
matrise"
Cette structuration aboutit aux lots de travaux. A chaque lment
du projet est attribu un responsable, avec les tches et les
objectifs correspondants.
Le PBS permet donc le dcoupage du projet soit par fonction,
surtout employ lors de la phase de formalisation, soit par systme,
et ceci lorsque le produit est un systme complexe, soit par mtier,
lorsqu'on veut mieux intgrer le produit la structure permanente de
l'entreprise et enfin par ensemble gographique.
Structuration des produits de Projet : PDP, WBS, OBSStratgie
d'excution du projet : PDP
Le PDP prcise la stratgie d'excution du projet : phases, jalons,
ordonnancement et squencement des activits principales.
Le PDP est en premier lieu structur selon les phases et les
jalons de validation demands par le client. Le PDP indique quel
grandes activits faudrait-il raliser, puis l'ordonnacement de ces
activits. Le PDP est un outil trs performant pour clarivier avec le
client ou le partenaire les diffrentes phases et attentes du
projet.
Structuration des tches : WBS
Il s'agit d'identifier toutes les tches ncessaires la ralisation
du produit et la conduite du projet.
C'est construit partir du PBS, il faut identifier toutes les
tches de construction du produit de projet, ainsi que les tches
demangement et de coordinations.
Le WBS ou Work Breakdown structur permet de faciliter la
plannification du travail effectuer, d'estimer la dure totale du
projet et de dterminer les ressources ncessaires pour chaque tape.
Ces diffrents objectifs sont atteints en divisant le travail
effectuer pour le projet dans en des segments de plus en plus
dtaills.
La premire tape consiste identifier les principaux segments (les
segments mres) du travail effectuer.
Ensuite, il s'agit de diviser ces segments en des segments
encore plus petits.
Un WBS doit tre effectu avant de commencer votre projet. Il
permettra alors d'identifier tous les lments de travail ncessaire
pour terminer le projet. Votre WBS doit tre dtaill et facile
comprendre afin que d'aures personnes puisse le comprendre et le
complter.
Quand s'arrter ?
Vous n'aurez plus besoin de diviser votre segment encore plus si
ces 4 critres sont atteints :
L'activit rsulte en un dlivrable.
Le temps et le cot de l'activit peuvent tre dtermins
L'activit possde un vnement de dpart et un vnement d'arriv bien
clairs et dfinis
Lorsque l'objectif est atteint, vous le saurez facilement.
L'utilit d'un WBS
Les gens ont tendance sous-estimer la quantit de travail
ncessaire pour un projet puisqu'elle n'en voient que les grandes
lignes. Un WBS permet de dterminer le rel cot d'un projet en terme
de temps et d'argent.
Structuration de l'quipe de projet OBS
dtermination du rle et de l'autorit de chaque membre de l'quipe
de projet, doit tre complt par les dfinition de missions de
chacun.
Mthode Pert pour calculer la dure du projetLe graphe PERT permet
de visualiser la dpendance des tches et de procder leur
ordonnancement. On utilise un graphe de dpendances: (PERT: Project
Evaluation and Review Technique). Pour chaque tche, on indique une
date de dbut et de fin au plus tt et au plus tard. Le diagramme
permet de dterminer le chemin critique qui conditionne la dure
minimale du projet.
Cet outil fournit une mthode permettant d'optimiser et de
planifier l'ordonnancement de tches. Il est utilis dans la gestion
de projet. Son but est de trouver la meilleure organisation
possible pour qu'un projet soit termin dans les meilleurs dlais, et
d'identifier les tches critiques, c'est--dire les tches qui ne
doivent souffrir aucun retard sous peine de retarder l'ensemble du
projet.
Cette mthode dorganisation est sans doute lune des plus
exigeantes en rigueur mais aussi lune des plus puissantes ; cest
grce de telles mthodes quil a t possible de construire en 2 ans
seulement une machine aussi gigantesque que le transatlantique
Queen Mary II.
Par exemple, les tches suivantes sont effectuer lors de la
prparation d'un repas:
A: prparer le menu (30 min)
B: acheter les ingrdients (90 min)
C: prparer l'apritif (30 min)
D: nettoyer la table (10 min)
E: mettre la table (10 min)
F: prparer les ingrdients (30 min)
G: cuisiner les plats (60 min)
H: servir le repas (10 min)
Certaines de ces tches ne peuvent dmarrer avant que certaines
autres soient effectues, tandis qu'il existe des tches qui peuvent
s'excuter en parallle. Le graphe PERT est compos d'tapes et de
tches.
Dans la mthode PERT, on calcule deux valeurs pour chaque
tape:
la date au plus tt: il s'agit de la date laquelle la tche pourra
tre commence au plus tt, en tenant compte du temps ncessaire
l'excution des tches prcdentes.
la date au plus tard: il s'agit de la date laquelle une tche
doit tre commence tout prix si l'on ne veut pas retarder l'ensemble
du projet.
Pour dterminer la date au plus tt d'une tche, il faut parcourir
le diagramme de gauche droite et calculer le temps du plus long des
chemins menant du dbut du projet cette tche.
Pour dterminer la date au plus tard d'une tche, il faut
parcourir le diagramme de droite gauche, et soustraire de la date
au plus tard de la tche suivante la dure de la tche dont on calcule
la date au plus tard. S'il y a plusieurs sous-chemins, on effectue
le mme calcul pour chacun et on choisi la date la plus petite.
La diffrence entre la date au plus tt et la date au plus tard
d'une tche s'appelle la marge totale.
Les tches possdant une date au plus tt gale leur date au plus
tard font partie du chemin critique, c'est--dire le chemin sur
lequel aucune tche ne doit avoir de retard pour ne pas retarder
l'ensemble du projet.
Ralisation du projetIl s'agit de raliser le projet en passant
par ces diffrentes tapes :
- Mesure des carts- Analyse des carts et les tendances- Dcider
des actions correctives et prventives- Mise en service, rception,
transfert aux utilisateurs- Retour d'exprience
1 - Mesure des carts
Durant tout le projet, le chef de projet et son quipe doivent
s'assurer que les rsultats obtenus sont bien conformes au rfrentiel
du projet et notamment dans la matrise des dlais et la matrise des
cots.
Matrise des dlaisCette matrise est assure par le planning du
projet. Ce planning est distribu tous les acteurs du projet.Il
faudrait le mettre jour rgulirement selon la progression du travail
en indiquant les vraies dates de dbut et de fin de projet. C'est le
logiciel de gestion de projet qui calculera alors la date de fin
prvisible de l'ensemble du projet Matrise des cots:
Matrise des cotsLe cot prvisionnel doit tre tabli mensuellement
puis compar au budget, ce qui permettra d'anticiper un cart qui
pourra se raliser la fin du projet. Ce cot est compos des
engagements plus le reste engager.
En analysant les carts et les causes de dpassement par rapport
au budget de rfrence du projet, on parvient en matriser les
cots.
2 - Analyse des carts
Le chef de projet doit contrler et rvaluer rgulirement ses
prvisions pour anticiper et prendre des dcisions. Face une drive,
il doit analyser les causes de cette drive et identifier s'il
s'agit d'une drive lie un vnement ponctuel dfavorable ou si cette
drive est due une erreur systmatique.
S'il s'agit d'un vnement imprvu survenant en cours de ralisation
avec un impact sur la tenue des dlais ou des cots, il faut traiter
les effets de cet vnement sur le projet. Plus il est dtect tt,
mieux c'est, il s'agit de faire des rectifications, ou au pire des
cas, dcider d'un abandon de projet s'il s'avre non fiable.Si cet
vnement est une erreur qui se rpte, il s'agit d'une cause
rcurrente, une action prventive doit tre dtermine.
S'il s'agit d'une mauvaise valuation des dlais, des cts ou des
performances, l'action corrective est de revoir les prvisions des
travaux et des chances venir avec les bonnes hypothses.S'il s'agit
de mthode de travail, il faudra liminer la cause de la drive en
modifiant les mthodes de travail.
Dcider des actions correctives et prventivesEntreprendre
l'action sur l'option de base
La solution idale tant donn qu'elle ne compromet aucun des
objectifs du projet. Malhreusement, l'exprience montre qu'il est
difficile de pouvoir redresser la situation totalement, il faudra
souvent composer avec les objectifs du projet.
Se mnager une solution alternative
Le scnario du projet peut tre remani pour ne pas avoir d'impact
sur les cots et les dlais, il se peut que l'on puisse commencer par
une activit sans qu'elle n'empite une deuxime, ou qu'on travaille
durant les weekends, etc.
Composer sur les cots
Consacrer plus de ressources financires au projet pour attraper
le temps perdu -> un surcot est gner.
Composer sur le dlai
Modifier les diffrentes dates du projet. Ceci peut tre prfarable
si l'on ne peut composer avec le cot.
Composer sur les perspectives
D'autres solutions existent : sauter des tapes du projet,
raccourcir la dure des tests, rduire la quantit du travail
effectuer. C'est une dcision trs importante qui doit inclure tous
les acteurs du projet
Abadonner le projet
Une dcision difficile, mais qui peut parfois s'avrer ncessaire
si la rentabilit du projet ne semble pas au rendez-vous.
Mise en service du produit du projet
Il s'agit de la mise en service du projet ce qui permettra de
mesurer les performances et un transfert aux utilisateurs.
Rception du produit de projet
Validation des performancesLe client acceptera le projet si les
objectifs sont atteints. Des mises au point sont invitables durant
les phases d'essai. Il faut avoir prvu ces tches, en particiluer
les tches de mises jour du dossier de dfinition.Rception provisoire
du projetLorsque le client accepte le projet, la fin du projet est
atteinte.Lancement commercialJuste avant la fin de la ralisation,
le client doit prparer le lancement du projet, ce lancement est
assur par les services marketing du client.Transfert aux
utilisateurs et clture du projetValoriser la contribution des
membres de l'quipe
Le chef de projet doit prendre le temps de remercier chaque
membre de l'quipe et de valoriser son exprience. Les personnes au
sein du projet doivent tre rorientes vers d'autres tches
intressantes.Clore les contrats avec les fournisseurs et les
sous-traitantsClore le projet consiste terminer tous les
engagements contractuels pour viter les rclamations
ultrieures.Service aprs-venteIl s'agit de mettre disposition de
l'utilisateur les pices de rechange et les produits consommables
ncessaires.
Retour d'exprience et capitalisation
Si l'entreprise veut continuer progresser, un retour d'exprience
doit tre tabli. Les diffrents participants au projet doivent
formaliser leurs expriences sous forme de rapport et e document.
L'exprience acquise en terme de management de projet du chef de
projet doit galement tre capitalise
Slection des meilleurs livres de gestion de projetLa gestion de
projet est un art qui s'apprend au fil des annes. Un cours n'est
pas suffisant pour en connatre tous les rudiments, une formation ne
pourra vous fournir tous les instruments ncessaires. L'exprience
est de mise, mais galement la mise jour constante et continue de
vos connaissances en management de projet.
Formation gestion de projet : Acteurs du projetEn premier lieu,
il est essentiel que tous les partenaires comprennent et acceptent
les rgles fondamentales qui rgiront le projet. Il faut veiller ce
que les objectifs soient formuls clairement de faon viter tout
dsaccord ultrieur.
En second lieu, le plan de mise en oeuvre dun projet contribue
la matrise et la mesure de son progrs. Maintenant que la
constitution de lquipe et les possibilits de financement sont
dtermines, vous devriez passer en revue votre plan et y ajouter les
dtails particuliers qui faciliteront une gestion russie.
Troisimement, le plan de projet vous aidera faire face aux
changements susceptibles de survenir ou, plutt, qui surviendront
invitablement. Que se passera-t-il, par exemple, si lun des
intervenants ajoute un nouvel objectif au projet? Un plan de projet
dtaill vous aide affronter ce type de situation et vous en tenir
aux objectifs gnraux du projet.
Enfin, le plan dexcution dun projet contribue consolider le
soutien des parties prenantes au cours des mois ou des annes que
durera le projet. Encore une fois, ce fait est particulirement
important parce que vous aurez besoin du soutien de personnes
appartenant divers organismes et sur lesquelles vous ne pourrez
exercer aucune autorit directe.
Les partenaires
Prvoyez suffisamment de temps pour obtenir laccord des divers
reprsentants des parties prenantes, particulirement sils ont des
horaires qui ne concordent pas avec les vtres. Ne sous-estimez pas
le temps requis pour parvenir une entente
Complexit ?
La quantit de dtails fournis dans votre plan de projet dpendra
de vos besoins. Votre plan peut tre trs bref ou trs dtaill. Il vous
incombe de mettre au point un plan appropri la nature, la taille et
la complexit de votre projetGestion des risques pour les
projets
Quest-ce que le risque?
Le risque est inhrent tous les projets. Dans le jargon de la
gestion de projet, le risque dsigne une condition ou un vnement
incertain ayant une cause et, lorsquil se produit, a un effet
positif ou ngatif sur les objectifs du projet ainsi quune incidence
sur les cots, lchancier ou la qualit du projet.
Par exemple, la cause dun risque peut tre la ncessit davoir une
salle de classe disposant d'ordinateurs en rseau lintention des
apprenants participant votre projet de perfectionnement des
comptences. Lincidence est le retard du branchement Internet et la
non-disponibilit de la classe la date prvue de lancement du
projet.
Cela a des rpercussions sur votre objectif qui est d'offrir une
formation en informatiques des adultes sous-employs, la consquence
tant que vous devez louer dautres installations ou retarder les
activits dans le cadre du projet.
Bien sr, vous prfrez assurer le maximum de probabilits et de
consquences positives et rduire au minimum la probabilit et les
consquences dvnements allant lencontre des objectifs de votre
projet. Un plan de rponse au risque peut vous aider. Celui-ci met
en relief les risques inhrents votre projet, prcise leurs effets et
propose des ractions convenues face chaque risque.
Identification des risquesLa premire tape dans la cration d'un
plan de rponse consiste dfinir les risques qui pourraient nuire
votre projet. Le gestionnaire de projet, les principaux membres du
personnel et les partenaires du projet devraient lancer des ides en
sinspirant de larrt de projet, du calendrier dactivits, de
lchancier et du budget afin de mettre en relief les risques
possibles. Les intervenants peuvent souvent dfinir les risques en
se fiant leur exprience. En outre, il existe des ressources
documentaires qui prcisent les risques dans plusieurs domaines
dapplication.
Les initiatives dapprentissage communautaires comportent souvent
les sources de risques suivantes:
les risques techniques tels que la technologie non prouve;
les risques de gestion de projet tels que les lacunes relatives
la rpartition du temps et des ressources;
les risques organisationnels tels que les conflits de ressources
par rapport dautres activits;
les risques externes tels que la modification des priorits chez
les partenaires.
laboration de stratgies de raction face aux risques
Il est impossible de se prparer tous les risques ou de les
attnuer tous mais les risques hautement probables et ayant des
rpercussions considrables sont susceptibles de requrir une
intervention immdiate. Laugmentation ou la diminution des risques
par rapport aux objectifs de votre projet dpend de lefficacit de
votre planification. Il existe diverses stratgies dintervention,
notamment:
Lvitement la modification du plan de projet afin dliminer le
risque ou de protger les objectifs de ses effets. Un exemple
dvitement est le recours une technique connue plutt qu une
technique innovatrice.
Le transfert le transfert de la gestion et des consquences du
risque un tiers. Le transfert de risque comporte presque toujours
le versement d'une indemnit la partie assumant le risque. Un
exemple de transfert est le recours un contrat prix fixe pour les
services d'un consultant.
Attnuation rduire la probabilit ou les consquences d'un vnement
dfavorable un seuil acceptable. Une action rapide est plus efficace
quune tentative de rectification des consquences aprs lessai. Un
exemple dattnuation est la recherche de partenaires additionnels
afin d'augmenter les ressources financires du projet.
Acceptation dcision de ne pas modifier le plan de projet pour
faire face au risque. Lacceptation passive ne demande pas daction.
Lacceptation active peut vouloir dire llaboration dun plan
d'urgence advenant lvnement. Llaboration dune liste de formateurs
admissibles disponibles en cas de remplacement de dernire minute
constitue un exemple dacceptation.
Comme tous les risques ne sont pas vidents au dbut du projet, il
importe de prvoir un examen priodique des risques lors des runions
de lquipe de projet. Les risques qui se manifestent devraient faire
lobjet d'un rapport soulignant la raction privilgie. Les leons
tires de lexprience peuvent tre utiles dautres intervenants ou
dautres projets.
Gestion de Projet : Lexique Anglais / FranaisUn lexique franais
/ Anglais pour la gestion de projet. Ce lexique a t organis par
tape de projet. Outils de suivi
Tableau de bord = control chart
Planification = plan
Cotenance = cost control
Avancement = status
Chemin critique = critical path
Analyse de la valeur
Existants = existing works
Analyse fonctionnel = functional analysis, behaviour
analysis
Cahier des charges = job instructions
Cahier des charges fonctionnel = functional performance
specification
tude de faisabilit = feasibility study
Rle des acteurs
Parties prenantes = stake holders
Commanditaire = project owner
Dcideur = decision-maker
Comit de pilotage = steering committee
Chef de projet = project manager
Matre d'ouvrage = owner, client, contracting part
Matre d'oeuvre = engineer, contractor
Fournisseur = seller, supplier, vendor
Client = customer, buyer
Projet
Objectif = target, goal, objective
Phase = phase, stage tape jalon = milestone
tude de conception = conceptual design
Imprvus = unforeseen
Logiciel de gestion de projetCet article vise fournir une vision
claire des alternatives libres MS Project.
Logiciels slectionns
Solutions logicielles autonomes: Open Workbench, Imendio
Planner, Gantt Project et Taskjuggler.Solutions clients http :
dotProject, phpCollab.Solution clientserveur:TinyERP
Rsum d'valuation
Open Workbench: solution solide avec le plus de fonctionnalits
et de rapports.
Gantt Project: interface trs facile utiliser avec les
fonctionnalits de base.
Imendio Planner: interface trs facile utiliser avec les
fonctionnalits de base, idal pour des novices.
Taskjuggler: pour aller plus loin dans la gestion de projets,
demande un effort initial pour matriser l'outil.
dotProject: bon outil pour la coordination des quipes de
dveloppement.
phpCollab: idal pour intgrer l'quipe de dveloppement du client
avec les ressources de l'entreprise.
Tiny ERP: intgration GRC et PGI (CRM et ERP) dans la mme
solution.
Comparaison
Aprs comparaison des notes attribues aux divers logiciels, il en
ressort que les 4 meilleurs sont (par ordre dcroissant): Gantt
Projet, Open Workbench, Imendio Planner et Taskjuggler.
Gantt Project Gantt Project est une solution de gestion de
projets trs prometteuse. Dvelopp en Java (donc multiplateformes),
riche d'une trs large communaut, ce logiciel offre les
fonctionnalits de base requises pour la gestion de projets. Il
s'agit d'unesolution idale pour la gestion de projets de petites et
moyennes entreprises (PME). Conu avec une interface trs simple et
intuitive, il permet un utilisateur peu expriment dans la gestion
de projets de matriser rapidement l'outil et ses
fonctionnalits.
Open Workbench
Open Workbench est une solution de gestion de projets visant
directement concurrencer Microsoft Project. Dvelopp en C++
(Windows), il s'agit de la solution la plus solide et la plus
complte en termes de fonctionnalits et de rapports. Open Workbench
peut galement tre utilis dans un mode entirement intgre Clarity (le
systme de gestion commercialis par Niku).
Ce dernier offre des fonctions dpassant largement celles de
gestion de projets autonomes et propose des solutions de gestion
d'quipe, de partenariat, d'organisation ou d'entreprise. Ce systme
complet de gestion de projets s'intgre avec Open Workbench pour
fournir un dpt central d'informations pour les projets, programmes,
cots et ressources.
Il toutefois ncessaire de noter que son avenir demeure, au jour
d'aujourd'hui, quelque peu incertain. En effet, Computer Associates
International Inc (CA) a rcemment achet Niku Corporation, principal
contributeur du projet. Nous navons actuellement aucun indice de ce
que sera l'engagement de CA sur ce dernier.
Nanmoins, le projet tant d'une part un logiciel libre et d'autre
part un logiciel assez utilis, il est trs probable que mme si le
soutien de Niku venait disparatre, le projet ne serait pas pour
autant abandonn, son dveloppement serait certainement poursuivi par
sa communaut au travers d'une nouvelle branche.
Imendio PlannerImendio Planner est une solution trs intuitive
offrant des fonctionnalits de base. Dvelopp en GTK, elle offre
depuis peu une version Windows (pour l'instant exprimentale).
Pour les gestionnaires de projets d'envergure utilisant un poste
client de type Unix, Taskjuggler se rvle tre la solution idale.
Aprs une certaine phase d'adaptation qui est ncessaire pour la
prise en main du logiciel (et du langage associ), il vous offrira
de trs bonnes performances en terme de fonctionnalits et de
rapports. Ne permets toutefois pas actuellement l'importation de
fichiers MS Project. Ce logiciel est depuis longtemps soutenu par
Suse et l'est maintenant par Novell.
Types de projetsGestion de projet Web
Dcouverte
Cration du comit de pilotage charg du suivi de projet
Collecte d'information (enqute client et collecte de
supports)
Identification des solutions de dveloppement
Dfinition des cibles
Dfinition des objectifs gnraux/valeur ajout
Analyse des sites concurrents et sectoriels
Dtermination de la date prvisionnelle de lancement du site
Aprs cette premire tape, il faudrait rdiger et valider le
rapport de conception. C'est le plan directeur qui accompagnera le
projet jusqu' la fin. Il est donc important de bien le rdiger
Planification
Elaboration du budget
Anticiper les risques juridiques
Planification du travail : calendrier
Dfinition des responsabilits des intervenants internes et
externes
Cration de l'espace d'change - site-projet
tude de faisabilit en fonction des ressources existantes et/ou
librables
Suite cette tape, on peut dcider soit de la ralisation, soit de
l'ajournement soir de l'abandon du projet. Il faudrait ensuite
choisir un mode de dveloppement et commencer la rdaction puis la
validation du cahier de charge. Une runion de dmarrage fait suite
cette tape.
Structure
Gestion et adaptation du contenu
Planning de livraison
Organisation et hirarchisation des informations
Choix des conventions de nommage
Gabarit de page
Choix de la navigation
Planning de livraison
Conception graphiqueCration des visuels
Conception de la maquette HTML et tests fonctionnels
Dfinition de la charte graphiqueProduction
Dcoupage et optimisation
Cration des pages et des modles HTML
Conceptions des scripts
Alimentation des pages
Intgration des dveloppements back-office
Validations et tests
La dcision de mettre en ligne le site suit cette phase
Lancement/Promotion
Rdaction du dossier de liaison et reunin de bilan
Politique de promotion interne et externe
Lancement du site
Maintenance/Suivi
Conception du programme de maintenanceSuivi des
performancesvolution du service
Cahier de charge d'un site Internet
Le prsent document est le cahier de charge dun site web cre dans
le cadre dun module universitaire de conception de Site Web (CSW).
Il sagit de crer un un site personnel d'un projet artistique : le
Peji-Project1.
Objectif principal
Pourquoi un nouveau site ?
Les objectifs lis la cration du site traitant du PP sont
multiples, le site doit en effet : donner une visibilit des divers
travaux artistiques et plus particulirement de lunivers Pej3 sur
internet pour faire connatre le travail de lauteur et lexpliquer.
donner les gots de lauteur en matire de musique, art et litrature a
travers ses inspirations. mieux organiser le PP, en forant lauteur
a numriser et organiser ses ides4.
Public vis (cible)
La cible dun tel site est difficile cerner. En effet, le site
traite dun sujet artistique selon deux axes : un axe gnral
descriptif (recto) et un axe technique explicatif (verso). Le but
tant de montrer la fois la dmarche du projet et le rsultat de
manire spare.
CibleLe site sadresse a trois publics (qui parfois se
confondent) intress par des domaines artistiques varis mais
toujours proche de certains thmes comme le fantastique5, la
philosophie6, les cultures asiatiques et, dans une moindre mesure
nordique : Un public de personnes intresss par les cultures du
mondes qui prfrerons regarder le verso du site et observer les
influences culturelles du projet. Un public de personnes qui aiment
quon leur raconte des histoires, elles, prfrerons le recto du site.
Un public dartiste qui sintressera au recto et au verso du site,
dans loptique de mettre en relief sont propre travail avec celui de
lauteur.
Message du siteLe message du site est dfini par ses objectifs.
Il est l pour expliquer le PP. Son objectif est travers le PP de
montrer lexistence dun monde cohrent avec le notre mais en lui
ouvrant laide des thories Pej dimportantes possibilits artistiques
et imaginaires.
PerspectivesLe site permettra davoir des avis extrieurs sur le
PP et de le faire ainsi avancer a gr de vraisemblances et
invraisemblances ressenties par le public du site.
Dossier : cahier de charge d'un site Internet
Spcifications fonctionnelles
Nous allons maintenant parler plus en dtail du contenu du
site.
Contenu du siteLe PP sarticule selon un ensemble de projet, qui,
chacun raconte une histoire. Certains sont en plusieurs
parties.
Tous sont plus ou moins en relations. Il existe plusieurs
univers qui sont appels liens ou lignes7. On a donc la structure
gnrale suivante : Projet principal (les rgles qui rgissent les
liens dans leur globalit) Les diffrentes lignes. Les diffrentes
histoires (annales).
Ensuite, chaque histoire est aborde selon plusieurs critres :
Limage. La musique Lcrit.
Il ne faut pas oublier que pour chacun de ces critres, on a : Le
recto (voir ci-dessus). Le verso (voir ci-dessus).
Structure du site (li a sujet)Si on ne prend en compte que le
contenu li au projet (pour la navigation voir la partie technique),
on aura un page traitant du projet dans sa globalit, et une page
contenant des liens vers chacune des liens.Par exemple pour l
Histoire 1 : Lien 1. Histoire 1 Image. Le recto. Le verso.
ServicesLe site devra permettre au lecteur de pouvoir le
consulter facilement en pouvant lire de diffrentes manires le
contenu de celui-ci. Le lecteur devra pouvoir tre capable de
comprendre lensemble des concepts expliqus en les dfinissant
lorsque ceux-ci sont compliqus.
Tlchargement de documentsCertains documents tant au format PDF,
dautre de simples images, on fera en sorte que le lecteur puisse
tlcharger diffrentes versions dun document lorsque celui-ci est
disponible dans plusieurs formats.
Version imprimableA laide dune feuille de style diffrente (ou
peut tre standard), on permettre au lecteur dimprimer le contenu
dune page proprement en dbarrassant la pages des images superflues
et du cadre de navigation.
Spcifications techniques
La cration dun site internet sappuie sur un ensemble de
technologies qui doivent tre matrises afin que quelque soient la
machine utiliss par les personnes dsirant consulter celui-ci,
laffichage reste impeccable et la navigation aise.
En effet, une page internet est base sur un langage (le HTML)
qui est interprt par un parc htroclite de logiciels (navigateurs
internet).
Du point de vue du dveloppeurWeb, la maintenace dun site doit
tre rapide et facile. Celui-ci doit savoir rapidement o oprer, que
ce soit pour corriger des bogues ou ajouter contenus et
fonctionalits au site.
Accs au siteLaccs au site pour le public se fera par
lintermdiaire de lURL suivante : http
://www.ens.math-info.univ-paris5.fr/hw06799.Lhbergement du site se
fait par lintermdiaire de lUFR de Mathmatiques et Informatique de
Paris 5 et du compte tudiant de Grgoire Burel (hw06799), dans le
rpertoire public html. Accs au site
http://www.ens.math-info.univ-paris5.fr/hw06799 UFR de Mathmatiques
et Informatique de Paris 5 http://www.math-info.univ-paris5.fr/
Normes et conventionsLa conception de sites internet repose sur
un ensemble de normes qui sont dfinient par plusieurs organismes
internationaux comme le W3C (World Wide Web Consortium) qui est
chargs de spcifier les formats de donnes a utiliser sur internet
(XHTML et CSS2 par exemple).
Pour que le site soit grable plus facilement, nous normaliserons
lorganisation des pages : que ce soit pour lorganisation des
fichiers est dossiers ou la structure interne de ceux-ci. World
Wide Web Consortium (W3C) http://www.w3.org/
OrganisationLorganisation du site doit rpondre a quelques
conventions pour que celui-ci forme un tout cohrent.
Lorganisation des fichiers se fera de manire arborescente. On
distinguera deux principales branches dans les fichiers du site :
Les fichiers inclusion multiple, cest--dire les fichiers qui son
utiliss dans des pages diffrentes (certaines images et les fichiers
CSS). Les fichiers inclusion unique, comme les images ou certains
documents qui sont inclus uniquement dans une page donne. Les
images dune page spcifique seront rangs dans le rpertoire img du
dossier courant (le dossier o`u se trouve le document HTML)
tandis-que les documents tels que les versions tlchargeables de
documents seront dans un rpertoire doc.
Les fichiers dinclusion multiple seront rangs de facon identique
mais dans le dossier global situ la racine du site. La ou les
feuilles de styles seront rangs dans un rpertoire style situ dans
le rpertoire global. Le dossier racine du site est le dossier
public html du compte tudiant de Grgoire Burel (hw06799).
Arborescence des pagesPour viter que larborescence soit
illisible, seule une partie est reprsente, celle-ci donne tout de
mme une ide prcise de la structure des fichiers et rpertoires
utilis (voir Arborescence des pages page 10).
Conventions de nommageLes noms de fichiers et dossiers seront
cris en lettres minuscules. Ces noms ne devront pas excder une
longueur suprieure deux (voir trois) mots pour conserver une
certaine lisibilit. Le nomage des fichiers devra tre parlant.
Gestion de projet innovantLa gestion de projet innovant est le
processus qui permet de transformer une ide en un produit ou un
service vendable nouveau ou amlior, ou en une nouvelle faon de
faire. Le processus dinnovation couvre toutes les activits
scientifiques, techniques, commerciales et financires ncessaires
pour aller jusquau succs de la commercialisation du produit ou du
service nouveau ou jusqu la mise en place effective de la nouvelle
faon de faire.La dfinition de l'innovation
Linnovation doit tre au cur mme de lentreprise, cest le principe
mme de la dmarche entrepreneuriale. Le concept dinnovation est en
relation direct avec celui dentreprise, et pratiquement, toutes les
entreprises qui ont vu le jour ont du faire preuve dinnovation un
moment ou un autre.
Innovation et tradition
Les socits qui se permettent encore darborer leur nom de marque
plus que centenaire sont celle qui ont le plus innover durant ces
dernires annes. Les autres ne peuvent plus se vanter de leur date
de naissance puisquelle ont disparu.
Lorsque lentreprise qui a lide du projet innovant et qui dcide
de le raliser, il sagit dun projet dinnovation industrielle. Si
lide du projet dinnovation vient dune innovation technologique et
que lentreprise veut faire un nouveau produit ou un nouveau procd,
il sagit dune technology push, si cest une opportunit de march
laquelle lentreprise veut rpondre, cest un market pull
Lorsque lide du projet vient dun premier acteur, on effectue un
transfert de technologie qui aboutira une activit industrielle
nouvelle.
Les types d'innovation
Il y a deux types dinnovation, linnovation de rupture et
linnovation incrmentale. Linnovation de rupture consiste concevoir,
produire et vendre un produit radicalement nouveau ou une nouvelle
faon de faire radicalement nouvelle, au contraire une innovation
incrmentale, on amliore le produit ou la faon de faire.
Il y a galement 2 types de portes conomiques pour une
innovation. Linnovation globale touche une part importante des
marchs de lentreprise ou des activits rcurrentes. Linnovation
locale est la conception dun produit marginal par rapport aux
marchs de lentreprise.
Lancement d'un produit innovant : un rapide rsum des diffrentes
tapes de choix de lancement d'un produit innovant.
Importance du marketing stratgique d'innovation : le choix d'un
USP et les diffrentes analyses effectuer.
Financement de l'innovation: dcouvrez 4 mthodes pour financer
votre produit innovant.
Trois conseils pour votre innovation technologique : les bases
de management de l'innovation.
L'innovation d'entreprise et les erreurs viter : les erreurs
majeurs de la conduite des projets innovants.
Analyse des risques d'un projet innovant : l'analyse des risques
d'un projet innovant est une tape trs importante.
Lancement du produit innovantLe lancement d'un produit innovant
ncessite de distinguer plusieurs phases afin de ne pas sauter une
phase indispensable, et parce que le cot dun projet est de plus en
plus lev dune phase la phase suivante, et enfin parce que le type
de comptences est diffrent dune phase lautre.Dfinir les axes
dinnovation de lentreprise
Durant cette premire tape, il s'agit de faire une analyse
stratgique de la position de l'entreprise afin de chercher des
opportunits d'affaires nouvelles. Pour lancer un produit innovant,
il convient d'analyser les opportunits et les contraintes et de
communiquer cette synthse aux diffrents niveaux du management de
l'innovation.
Une entreprise qui russit est une entreprise qui favorise la
culture de recherche d'ide. Mobiliser les technologies gnriques des
axes dinnovation de lentreprise
Durant cette deuxime tape, on dfinit les moyens de matrise des
technologies gniriques pour chacun des axes dinnovation de
lentreprise. Il convient galement de communiquer le synthse du
programme de matrise des technologies spcifiques aux autres
niveaux.
Evaluer la faisabilit conomique des projets potentiels
Cette tape, qui est l'une des plus importantes des tapes de
lancement d'un projet innovant, consiste effectuer une analyse
fonctionnelle de chacun des projets innovants, puis raliser une
valuation du march potentiel. Ensuite de faire un diagnostic de
rentabilit avant d'effectuer une analyse des risques pour chacun
des projets.
Evaluer la faisabilit technique des projets potentiels
Cette tape consiste identifier les technologies cls ncessaires
pour chacun des projets innovants afin de vrifier leurs
disponibilits et les possibilits de les protger.
Dcider des projets lancer
En se basant sur les tudes prcdents, on effectue durant cette
tape une analyse de la pertinence conomique et de la faisabilit
technique. On value ensuite les possiblits de financement puis on
dfinit les critres de slection avant de choisir le projet innovant
lancer.
Mobiliser les ressources ncessaires aux projets
On dfinit durant cette tape le programme de financement des
investissements et le programme de gestion des comptences en
fonction des projets innovants puis on s'organiser pour grer le
portefeuille des projets innovants
Superviser la ralisation des projets
Durant cette tape de ralisation, le manager doit organiser des
runions de suivi de lensebmel des projets innovants du
portefeuille. Les rsultats des runions doivent tre communiqus aux
autres niveaux du management de linnovation. Le portefeuille des
porjets innovants doit tre bien gr afin de mettre jour le tableau
de bord de lvolution du portefeuille
Marketing stratgique d'innovation
Lobjectif du marketing d'innovation est la russite de
lentreprise.
Le marketing peut treun systme de pense, il sagit du marketing
stratgique ou un systme daction, il sagit du marketing
oprationnel.
Pour le marketing stratgique, on doit effectuer une dmarche
danalyser, ensuite une analyse des besoins qui passe par la
dfinition du march de rfrence, puis une segmentation du march,
ensuite une analyse dattractivit et une analyse de comptitivit et
enfin, on effectue le choix dune stratgie de dveloppement.
Lanalyse de lattractivit consiste mesurer le volume de la
demande totale du march potentiel, et dtudier le cycle de vie du
produit.
L'analyse de comptitivit
Lanalyse de la comptitivit consiste chercher lavantage exclusif
qui permet davoir une avance sur les concurrents. En anglais, il
sagit de lUSP ou Unique selling proposition. Cest primordial dans
chaque produit: quest ce que votre produit va offrir en plus par
rapport ceux des concurrents
Le rle du marketing stratgique est donc dorienter lentreprise
vers des opportunits conomiques attractives pour elles (adaptes ses
ressources et son savoir-faire)
Une entreprise doit penser renforcer son marketing stratgique
lorsquil y a progrs technologique, ou quil y a saturation des
besoins auxquels rpond lentreprise, ou encore sil y a
internationalisation ou lapparition de nouveaux concurrents.
Il faut toujours penser adapter votre entreprise aux nouvelles
technologiques. Vos concurrents vont le faire tt ou tard.
Financement de l'innovationLe financement de l'innovation
technologique ncessire de grandes ressources parfois innaccessibles
aux petites PME. Nous exposerons dans cet articles 4 mthodes pour
financer votre produit innovant. Utiliser les ressources internes
de l'entreprise
C'est le financement de l'innovation le plus souvent utilis.
L'entreprise qui lance le projet est assez certaine de pouvoir
valuer les chances relles de la russite de son projet innovant.
L'entreprise est donc plus comptences qu'un partenaire externe qui
ne pourra valuer correctement le contexte du produit innovant.
L'autofinancement cote gnralement peu l'entreprise et ne met pas
en risque son existance.Le financement public de l'innovation
En plus de l'autofinancement, l'entreprise peut profiter du
financement public qui peut constituer jusqu' 11% du montant des
projets. Ces financements de l'innovation sont le plus souvent
utilis lors des premires tapes de recherche et dveloppement. Ils
sont ensuite beaucoup moins sollicits.
Financement de l'innovation auprs des banques
Certes, c'est le moyen le moins efficace pour faire face au
risque, mais il devient parfois ncessaires. Les banques ne sont pas
trs enclins ce genre de financement pour votre produit innovant
puisqu'ils ne sont jamais associs au succs de l'innovation alors
qu'ils sont bien entendues associs au risque du projet.
Ce genre de financement du produit innovant est le plus souvent
sollicit lors de la phase finale d'industrialisation, lorsque le
risque a t bien rduit.
La plupart des PME recourent ce genre de financement pour
complter leur panoplie de financement.
Financement par le capital-risque
Les petites entreprises qui sont dfavoris par ce genre de
financement recourent d'autres circuits de financement comme le
capital-risque.
Le capital-risque en France est la liaison entre les
investisseurs et les start-up. Le capital-risque comporte galement
une expertise technologie afin d'aider les start-up dans leurs
projet innovants
3 Conseils pour votre innovation technologiqueNous vous
proposons dans cet article 10 conseils pour bien grer votre
innovation technologique. Ces conseils doivent vous servir comme un
point de dpart pour connatre le contexte de votre innovation et les
diffrentes tapes suivre pour russir votre projet innovant.
Dterminez l'environnement interne et externe de l'innovation
Un premier conseil : commencez par dterminer l'environnement
interne et externe de l'innovation. L'environnement interne est
l'entreprise elle-mme : est-ce que le produit innovant correspond
la culture de l'entreprise ? Il est donc ncessaire de mesurer les
savoir-faire, ressources et comptences de lentreprise.
Vient ensuite l'environnement externe. Vous aurez valuer la
concurrence dans les domaines de lindustrie que vous visez. Vous
pouvez galement analyser l'environnement politiquo-conomique
courant. Par exemple, pour un produit innovant dans le secteur
d'conomie d'nergie, une recherche sera effectu sur les diffrents
allgements fiscaux proposs par la loi de la finance. On peut
galement effectuer une autre recherche concernant l'conomie
d'nergie dans l'habitat, etc.
Distinguez les diffrentes turbulances introduits par
l'innovation
Votre innovation peut introduire de grandes turbulances dans
votre environnement. Alors un conseil : Analysez ces turbulances
une une.
Analysez l'impact de votre turbulance sur :
les concurrents
les clients
les fournisseurs
etc.
Segmentez votre march
La segmentation de march est une tape trs importante puisqu'elle
permet de distinguer les clients viss par l'innovation. Vous pouvez
donc effectuer une matrice d'application/client pour mettre au
clair les diffrents segments analyser dans le reste des tapes de
mangement de projet innovant.
Exemples de segmentation de march
:Application\ClientsAgriculteursJardinierIndividus voulant se faire
soignerCulturiste (musculation)
Stimuler les dfenses naturelles des plantesS1S2
Servir dalternative aux antibiotiques face aux pathologies
bnignes.S3
Utiliser le procd industriel sur dautres aliments nutritionnels
pour extraire le maximum dactif
L'innovation d'entreprise et les erreurs viter
L'innovation au sein de l'entreprise est souvent source de
nombreuses erreurs du fait de l'incertitude du projet innovant. Les
chercheurs dans le domaine de mangement de l'innovation ont pu
distinguer 3 erreurs majeures que commettent la plupart des acteurs
de l'innovation. Sachez connatre ces erreurs pour les viter.
Concevoir un objet technique
L'innovation dans l'entreprise tend crer des produits
perfectionns, trop perfectionns, tellement perfectionns que les
produits deviennent trs difficiles utiliser. L'entreprise finit par
crer un produit parfait son image, mais pas destin l'utilisateur
final. L'objet sera donc parfait aux yeux de l'entreprise, mais il
demeurera un produit technique inaccessible l'utilisateur, qui est
le vritable acteur qui dtermine le succs ou l'chec d'un
produit.
Il convient donc, dans l'innovation d'entreprise, de garder
l'esprit cet aspect de simplicit qui doit caractriser chaque
produit innovant.
Croire en la fatalit
Certains membres de l'quipe de management de l'innovation
peuvent tre non convaincus de l'intrt du produit innovant. Ils se
disent entre eux que l'utilisateur ne changera jamais ses
habitudes. C'est la deuxime erreur du management de l'innovation
dans l'entreprise : croire en la fatalit. Il convient mieux de
mettre les points sur les lignes et d'viter ce genre de discours
qui ne peut qu'tre nfaste au droulement du processus de
dveloppement du produit innovant.
Mythe du gros march
Cette erreur vient l'encontre de l'erreur prcdente. Il s'agit
d'envisager un march beaucoup plus grand qu'il ne l'est rellement.
L'innovation se destine le plus souvent des niches. Il est donc
utile de savoir distinguer son march et de ne pas se dire que
l'innovation peut tre utilis par un march beaucoup plus gros que ce
qu'il en est vraiment.
Sachez mettre un terme ces erreurs majeures qui peuvent mettre
un terme votre projet avant mme de vous en apercevoirAnalyse des
risques d'un projet innovantL'analyse des risques d'un projet
innovant est considr comme l'tape la plus importante de mangement
de projets innovant. Cette tape dterminera les segments viser en
premier.Lorsque vous aurez termin votre segmentation du march, une
analyse de risque de chaque segment s'impose. L'analyse des risques
se fait sur 2 facteurs : les risques lis la technologie et les
risques lis l'conomie.
Votre analyse de risque commence par une chelle. L'chelle la
plus gnralement adapte est de 0 (pas de risque) 4 (risque
majeur).
Analyse des risques lis la technologie
Durant cette premire tape, on insre les diffrents segments dans
un tableau et on dtermine les risques technologiques pour chaque
segment. Nous commencerons donc par effectuer une sance de
brainstorming afin de distinguer tous les risques technologies
possibles. Pour vous aider dterminer ces risques, voici quelques
exemples :
Image de la technologieEst-ce que la technologie sera bien vu ?
Ou est-ce qu'elle peut tre mal accueillie ? Certains composantes
chimiques peuvent par exemple tre dnonces par des associations de
consommateur.
Cohrence du projet avec la stratgie de lentrepriseEst-ce que le
projet innovant s'accorde avec la culture de l'entreprise ? Est-ce
qu'il est en symbiose avec la stratgie de l'entreprise ? Quel est
le risque que le produit innovant soit mal accueilli par le
personnel de l'entreprise.
Complexit de la technologieLa technologie sera-t-elle assez
difficile utiliser ? Est-ce que a ne risquera pas de dcourager les
utilisateurs ?
Analyse des risques lis l'conomie
Durant cette deuxime tape, le risque conomique est valu. Voici
quelques exemples pour dmarrer :
Image de l'entreprise
Adquation de la structure commerciale
Moyens financiers/ humains ncessaires lutilisation de la
technologie
Le rsultat de ces 2 analyses est un diagramme d'indice
stratgique qui dtermine les segments les plus intressants pour
l'entreprise :
La prochaine tape est de choisir les segments qui se rapprochent
le plus du point d'origine. Les autres segments peuvent tre attaqus
lorsque l'entreprise aurait russi s'imposer dans un premier
march.
Leadership du chef de projet et Esprit dquipeLe management du
personnel est une tche bien difficile qui ncessite aussi bien de
lexprience que des connaissances thoriques, ce premier article vous
prsentera diffrentes techniques de gestion dquipe.
Leadership, motivation et esprit dquipe.Ces trois mots mme nous
voque tout ce quun chef dentreprise ou un chef de groupe doit
connatre afin de rencontrer le succs.
Quest ce que le leadership ?
Le leadership est l'art d'inciter les gens atteindre un objectif
ou but particulier; de se motiver soi-mme et motiver les autres;
d'obtenir le maximum de soutien et d'effort d'un groupe; de
percevoir et reconnatre un problme, d'envisager une solution au
problme et le rsoudre; d'lever la vision et le niveau de
performance au dessus du niveau normal; et stimuler les autres
vouloir faire des choses qu'ils ne feraient pas normalement.
Le leadership fait appel l'exprience, la confiance en soi, la
planification et la fixation de buts; et toutes ces qualits peuvent
tre dveloppes.
Les thories de leadership
Plusieurs thories de leadership sont voques mais la thorie du
leadership de Paul Hersey et Kenneth Blanchard est celle que nous
allons privilgier dans ce document. En effet, cette thorie est
celle duleadership situationnel dont la variable situationnelle est
la maturit du groupe avec lequel le leader esten relation6.
Le leadership situationnel veut dire que le style de leadership
dpend de la situation et quun leader doit tre capable de changer de
style de leadership selon lenvironnement o il est. Dautres
chercheurs comme Blake et Mouton, et Fiedler identifient le
leadership situationnel mais avec diffrents variables. Pour Hersey
et Blanchard, le leader doit tre en mesure de bien connatre son
groupe et sa maturit et son comportement en dpend.
Quel style adapter ?
On peut natre leader ou apprendre ltre et il ny a pas de style
de leadership parfait. Le leader doit toujours penser nous et non
au je car le leader dans le cas de lentrepreneuriat va travailler
en groupe et va dpendre de son groupe. Il doit tre en mesure
damener son groupe vers latteinte dun objectif commun. Le leader a
la responsabilit de varier les styles de leadership en fonction de
personnes et de situations donnes.
Le leader doit prendre conscience de sa position et accepter les
limitations qui vont de pair avec cette responsabilit. Le leader
doit tre responsable des membres et de l'organisation. Le leader
doit tre bien prpar; avoir un plan d'action et une vision de
l'avenir; s'assurer que tous les membres participent, que leurs
fonctions et leur niveau de performance sont clairement indiqus et
compris; apprendre traiter avec les autres et dlguer les pouvoirs
et responsabilits; et montrer l'exemple dans l'accomplissement de
ses tches et dans son comportement.
Management et gestion d'quipe : motivation d'un groupe
panouissement dun groupe
Pour augmenter la maturit du groupe, il faut former et le leader
doit accepter lpanouissement de ses employs comme un atout et non
une menace. Il faut que le leader fidlise ses employs. Par
contre,dans la phase de dmarrage dune entreprise, il ny aura pas de
formation car il faut miser ds le dbutpar une quipe efficace et
bien choisie.
En outre, la diminution de la hirarchie peut amener rapprocher
les employs et les employeurs. Au lieu dadopter un leadership
autocratique, le manager pourrait adopter le leadership
participatif.
La motivation dune quipe
Le Larousse dfinit la motivation comme un ensemble des motifs
qui expliquent un acte . Un leader doit faire faire . Il faut quil
soit capable de mener son quipe vers un but, il faut quil soit
capable damener une personne faire quelque chose.
Selon Abraham Maslow, les individus sont motivs par la recherche
de la satisfaction de besoins non combls. Il a tablit une hirarchie
des besoins quon appelle communment La pyramide de Maslow.
Dans cette pyramide, Maslow illustre de manire convaincante que
certains besoins doivent tre satisfaits avant de pouvoir satisfaire
dautres, ces derniers se trouvant une chelle suprieure. Les
premiers besoins ressentis par ltre humain, qui sont la base de la
vie quotidienne et qui se trouve galement la base de la Pyramide de
Maslow, sont les besoins physiologiques.
Elles sont suivies par les besoins de scurit; sociaux et
daffiliation; destime et de reconnaissance; et finalement de
ralisation de soi.
tude de cas de management : motiver les jeunesPrenons lexemple
dun formateur en veil lentrepreneuriat dont le but est de
sensibiliser les jeunes la cration dentreprise. Il doit tudier
lavance pourquoi les jeunes dans un endroit donn, se lancent en
affaire, car la disparit pourrait tre mesur par rgions lintrieur
dun pays et non par continent.
Les jeunes se lancent en affaire soit par besoin dindpendance,
daccomplissement de soi, dargent, de survie, de subvenir aux
besoins de son mnage ou de sortir du chmage.
Plusieurs raisons seront voques par les jeunes dpendamment de
leur situation. Il ne faut pas que le formateur sensibilise un
jeune de se lancer en affaire par besoin de ralisation de soi si
ses besoins physiologiques ne sont pas satisfaits.
On ne peut pas satisfaire tout les besoins des jeunes, savoir
mettre la priorit dans tous ses besoins est un bon dbut pour un
formateur en entrepreneuriat.
Il faut favoriser le travail de groupe diversifi. Plus un groupe
est diversifi, plus les ides seront nombreuses et il y aura moins
de risques car les personnes ont diffrentes faons de percevoir
deschoses. Selon Saint-Exupry : Celui qui diffre de moi, loin de me
lser, menrichit. . En effet, lintgration de personnes diffrentes au
sein dun groupe mne un sain quilibre et un grand ventail de
comptences.
Lesprit dquipe : le succs dun travail de groupe
Un chercheur au nom de Tuckman a dfini des niveaux de maturit
dun groupe :
La formation (Forming) : Le groupe se forme et les membres de
lquipe ne se connaissent pas encore.Les turbulences (Storming) : Il
y a des conflits qui surgissent mesure que les membres de lquipe
commencent se connatre.
La normalisation(Norming) : Sachant les qualits de chacun, le
groupe commence crer des rgles de conduites et de
fonctionnement.
La performance (Performing) : Le groupe se connat bien et avance
vers le but quil sest dfini au dbut.Dans un groupe, il faut non
seulement que lquipe soit diversifie (comme dmontr auparavant)
maisgalement quil y ait un leader qui va amener le groupe vers un
objectif commun.
Leadership dans les pays en voie de dveloppement
Le leader doit crer des leaders de demain pour former dautres
devenir dautres leaders. Si les jeunes arrivent faire une chane de
solidarit former eux-mmes dautres jeunes, le transfert dexpertise
se fera trs vite et beaucoup de jeunes en bnficieront. Chaque jeune
qui aura reu une formation et qui a t sensibilis en matire
dentrepreneuriat devrait tre en mesure de transmettre ses acquis et
expriences ses pairs
Exemple d'un cahier de charge informatiqueA) Introduction
1- Contexte
Dcrire brivement l'environnement dans lequel s'inscrit le projet
(stratgie, enjeux, domaine, etc.)
2- Historique
Il est possible de donner un bref historique du contexte dans
lequel s'inscrit le projet si cela est pertinent. Gardez l'esprit
que ceci n'est qu'un exemple de cahier de charge. Vous ne devez pas
tout appliquer la lettre.
B) Description de la demande
1- Les objectifs
Dfinir les rsultats que le projet doit atteindre.
Mthode : Un nonc d'objectif doit comporter un verbe d'action
l'infinitif et un objet.
Exemple : Diffuser un corpus de connaissance assimilable par
toute personne de niveau Bac + 4.
2- Produit du projet
Proposer une description gnrale de ce produit.
3- Les fonctions du produit
Lister et justifier les principales fonctionnalits du
produit.
4- Critres d'acceptabilit et de rception
Formuler des indicateurs prcis qui permettent de mesurer si les
objectifs de performance du produit sont atteints.
Exemple : Le produit doit rpondre la norme XX0.
C) Contraintes
1- Contraintes de cots
Spcifier le budget allou au projet.
2- Contrainte de dlais
Spcifier la date de livraison du produit et les ventuelles
chances intermdiaires.
3- Autres contraintes
Spcifier les ventuelles autres contraintes prendre en compte
dans le cadre du projet (normes techniques, clauses juridiques,
etc.)
D) Droulement du projet
1- Planification
Reprsenter l'articulation des grandes phases du projet et des
principaux jalons.
2- Ressources
Lister les ressources humaines et matrielles que le client peut
mettre la disposition du prestataire.
E) Authentification
Date et signature du chef de projet et du matre d'ouvrage.
F) Annexes
Lister et joindre au cahier des charges les ventuels documents
que le client peut mettre disposition.
Modle de cahier des charge fonctionnelUn modle de cahier de
charge fonctionnel qui pourra vous servir comme base lors de la
cration de votre cahier des charges. ObjectifsExprimer le besoin
sous la forme de fonctions que doit remplir le futur produit pour
satisfaire son utilisateur.
Rsultats attendusObtenir un document normalis (ralis gnralement
par le matre douvrage) dcrivant le produit le plus apte rendre le
service attendu, dans les conditions prvues et pour le cot
minimal
MthodeL'analyse fonctionnelle est une dmarche structure qui se
droule en quatre phases.
1. Recherche, identification et expression du besoinIl faut
runir le maximum d'informations sur les utilisateurs actuels ou
potentiels du produit, pour bien dfinir la cible. L'expression du
besoin ncessite de rpondre aux questions suivantes :
qui le produit est-il destin ?
Comment pourra-t-elle utiliser ?
Et pour combien de temps ?
2. Traduction des besoins en fonctions assurer Une fonction
exprime le besoin des utilisateurs en termes de finalit, mais aussi
les contraintes de l'environnement du projet.
La fonction principale est la fonction pour laquelle le produit
est cr.
Les fonctions secondaires traduisent des besoins complmentaires
et sont lies des utilisations particulires.
3. Hirarchisation des fonctions et dfinition de critres
d'apprciation des fonctions.4. Rdaction du cahier des charges
fonctionnel : le contenu du cahier des charges fonctionnelles
s'articule autour des quatre paragraphes suivants : La prsentation
gnrale du problme.
L'nonc fonctionnel du besoin.
L'appel variantes.
Le cadre de rponse.
Recommandations Bien noncer le projet et le concept du produit
pour viter de concevoir un produit qui ne satisfera pas son
utilisateur.
Soigner la formulation du concept gnral du produit et la
terminologie utilise.
Bien analyser le contexte gnral du projet, et les composantes de
l'environnement.
Bien poser les contraintes, les faire valider par les dcideurs
du projet.
Distinguer les critres d'apprciation d'une fonction du projet de
l'valuation globale du projet.
Socit OPTEAM www.opteam.fr, droit de modification
Explication du diagramme de Gantt
mthodologie1- Affecter des ressources aux tches
Reprendre la liste des tches figurant dans l'organigramme des
tches.
Associer chacune des tches les ressources humaines et matrielles
ncessaires en utilisant les donnesdu tableau des ressources.
2- Affecter des charges et des dures aux tches
Evaluer pour chaque tche la charge de travail ncessaire sa
ralisation.
En fonction des ressources associes chaque tche et de leur
disponibilit, valuer la dure de ralisation de la tche.
Attention : Pensez tenir compte des contraintes propres chaque
tche.
INTERET - Contrler la compatibilit entre la disponibilit des
ressources, la dure des tches et leur enchanement dans le cadre du
projet
- Responsabiliser les acteurs par le biais d'une dfinition
concerte des temps de production pour les tches qui les
concernent
Attention : Il est ncessaire de prvoir une marge de scurit en
plus de la dure estime afin d'anticiper les ventuels alas qui ne
manqueront pas de survenir lors de la ralisation.
3- Dfinir des liens entre les tches
Identifier les interdpendances entre tches et vrifier leur
cohrence.
Attention : L'efficacit de la ralisation du projet passe par une
articulation logique entre les tches.
Remarque : Vous trouverez des informations sur la
synchronisation entre les tches dans les fiches de tche.
4- Reprsenter graphiquementle planning
Reprsenter le planning sous la forme d'un diagramme de Gantt
Explication : Sur l'axe horizontal figurevotre chelle de temps,
sur l'axe vertical la liste des tches. La dure de chaque tche est
matrialise par une barre horizontale positionne sur l'axe du temps.
Les liens de dpendance entre les tches sont reprsents par des
flches.
5- Optimiser le planning
Tenter de rduire la dure du projet en organisant au mieux
l'enchanement des tches.
Explication : Certaines tches tant indpendantes, ellespeuvent
tre menes en parallle.
Exemple d'une lettre de mission
A) Organisme client
1- Identification
Dcrire et localiser l'organisme (nom, raison sociale, adresse,
etc.)
2- Interlocuteurs
Identifier les acteurs principaux de l'organisme client (matre
d'ouvrage, responsable projet, etc.), leurs fonctions au sein du
projet et les moyens permettant de communiquer avec eux (tlphone,
fax, mail, etc.)
B) Nature du projet
1- Type de projet
Indiquer le type gnrique du produit raliser dans le cadre du
projet.
Exemple : Site internet, organisation d'une confrence, etc.
2- Origine et objectif du projet
Dfinir en quelques lignes les raisons qui ont amen le client
lancer le projet ainsi que l'objectif gnral de ce dernier.
3- Dlais
Donner la date prvisionnelle de fin de projet.
C) Moyens mis disposition1- Budget
Indiquer le budget allou pour la ralisation du projet.
2- Rserve budgtaire pour alas
Penser ngocier, ds le lancement du projet, des provisions de
dlais et de cots pour faire face aux alas (ordre de grandeur :
entre 5 et 10 % du rfrentiel en gnral, 30 % pour un projet trs
novateur).
3- Intervenants affects au projet
Identifier les acteurs principaux qui interviendront dans le
cadre du projet.
4- Moyens matriels
Indiquer les moyens matriels mis disposition (locaux, moyens
informatiques, etc.)
D) Responsabilit - autonomieIndiquer de qui dpend le chef de
projet et qui il doit rapporter.
Indiquer quels types de dcisions peuvent tre prises de faon
autonome par le chef de projet et spcifier pour quels types de
dcisions il doit rfrer la hirarchie.
Indiquer sous quelle forme et quelle frquence le chef de projet
doit rapporter aux personnes mentionnes.
Indiquer quel est le pouvoir du chef de projet sur les autres
intervenants qui vont tre affects au projet.
Remarque : Dans une organisation de type matricielle, le chef de
projet est responsable de l'atteinte des objectifs du projet mais
n'a pas de pouvoir hirarchique sur les membres de l'quipe
projet.
E) Authentification
Date et signature du chef de projet et du matre d'ouvrage.
