EST-MEKNES 2007-2008 1 - …d1n7iqsz6ob2ad.cloudfront.net/document/pdf/5384b8efcaf56.pdf · Stage de fin d’études ... 2005 : l’ouverture de Marjane à Meknes Ce présent rapport

Stage de fin d’études la Gestion de Stock

EST-MEKNES 2007-2008

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Personne ne peut nier l’importance de la formationprofessionnelle. Celle-ci permet d’enrichir les idées et d’exploiter lesconnaissances. Par conséquent elle aboutit à la formation des lauréatssusceptibles à devenir au futur des cadres.

Dans le cadre de notre formation, l’Ecole Supérieur de Technologie deMeknes (E.S.T.M) ; Prévoit à ses étudiants de la deuxième année un stage de deuxmois, afin qu’ils aient une idée profonde sur la vie professionnelle.

C’est dans cette optique qu’elle veut non seulement former ses étudiants enthéorie, mais également leur faire voir simultanément au cours de leur formation cequi se passe sur le terrain, ce qui se fait au sein de l’entreprise elle même.

C’est ce dont il sera question dans ce stage dit stage de fin d’étude qui estl’étape final de deux années successives, et au cours de ce stage j’ai pu observer,apprendre et analyser un certain nombre de choses à Marjane Meknes qui a bien vouluéclairer ma lanterne en ce qui concerne le fonctionnement, l’organisation d’uneentreprise spécialisée dans la Grande Distribution.

Cependant qu’en est-il de la distribution aujourd’hui ?

La distribution a connu une étonnante révolution et ne cesse de connaître uneimportante évolution.

Avant le XIXème siècle, la plus part des producteurs assuraient eux même ladistribution de leur produit et avaient donc un contact direct avec le consommateur.Les quelques exceptions considéraient le distributeur comme un simple intermédiairediminuant la tâche et sensé suivre toutes recommandations.

Cet état de fait ne durera pas longtemps. La création des supers et hypermarchésrévolutionnera la fonction du distributeur. En effet, le rôle du distributeur est de moinsen moins celui d’un intermédiaire neutre mais de plus en plus celui d’un agent actifcapable de sonder, stimuler, et orienter la demande.

Le poids du distributeur ira ainsi sans cesse croissant au point de devenirincontournable et même de dicter sa volonté au producteur, qui est souvent contraintde la respecter.

Avec près d’un siècle de retard, le concept de la grande distribution sera finalementintroduit au Maroc vers la fin des années 80 mais ce n’est qu’en 1990 que le premier


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hypermarché est ouvert à Casablanca sous l’enseigne de Marjane.. Par la suite vasuivre l’ouverture de plusieurs autres hypermarchés appartenant au même groupe, quia su percer ce domaine pas encore développé au Maroc devant faire face auphénomène qu’est la mondialisation.

Marjane est l’enseigne commerciale de Cofarma, holding en charge duDéveloppement des hypermarchés du groupe Omnium Nord Africain

(ONA) qui a fait son entrée dans la Grande Distribution dès 1990.Après un parcoursdifficile et fructueux, l’ONA détient sept hypermarchés (voir ci-dessous les dates-clésde Marjane) qui bénéficient de l’expérience déjà acquise d’AUCHAN.

En effet, depuis Janvier 2001, ONA est partenaire d’Auchan deuxième groupefrançais de distribution implanté dans 13 pays différents, qui détient 49% du capitalde Cofarma (les 51% restants appartenant à ONA). Cette alliance s’articule sur ledéveloppement des hypermarchés Marjane et le développement d’une chaîne desupermarchés à travers la création du holding Acima sur le territoire marocain. Ellepermet, en outre, à Marjane de bénéficier du savoir-faire reconnu d’un géant de ladistribution moderne, d’accéder à une importante centrale d’achat, d’améliorer ladéfinition de ses référencements et d’optimiser ses moyens logistiques.

Comme toutes les sociétés appartenant au groupe ONA, Marjane obéit à un certainnombre de valeurs à savoir : L’Engagement, l’Esprit d’équipe, l’Esprit d’entreprise etla Transparence et tout pousse à croire que c’est ce qui lui permet de faire face à laconcurrence jusqu'à présent et de réaliser un Chiffre d’Affaire toujours plussatisfaisant.

Les dates-clés de Marjane

1990 : Ouverture du premier hypermarché Marjane, à Rabat Bouregreg.

1991 : Création par le groupe ONA du holding Cofarma en vue de gérer et dedévelopper le métier de la Grande Distribution au Maroc

1993 : Ouverture du second hypermarché Marjane, à Casablanca-Californie.

1994 : Signature d’un accord de franchise avec Promodès, l’un des leaders européensde la Grande Distribution

1998 : Ouverture au Casablanca Twin Center d’un nouveau Marjane, sur le conceptinnovant de mini-hypermarché de centre ville.

1999 : Ouverture d’un hypermarché Marjane à Marrakech Ménara

2000: Renforcement du leadership de Marjane sur l’axe Casablanca-Rabat, avecl’ouverture en Octobre d’un hypermarché à Casablanca-Ain Sebaâ et d’un deuxième,en novembre, à Rabat-Hay Riad.


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2001 : Signature en janvier d’un accord de partenariat entre les groupes ONA etAuchan visant l’accélération du développement de Marjane au Maroc.Ouverture enmars d’un hypermarché Marjane à Agadir-Founty

2002 : En janvier, Marjane Twin Center est cédé par Cofarma à Acima, holding dugroupe ONA en charge de développer une chaîne de supermarchés. Ouverture enMars de Marjane Tanger Madina.

2005 : l’ouverture de Marjane à Meknes

Ce présent rapport portera particulièrement sur Marjane Meknes qui a su se faire uneplace parmi celles déjà présentes.

Au regard de cette introduction et vue l’importance de la grande surface dedistribution Marjane , j’essayé , à travers ce stage de fin d’étude, d’étudier de plusprès la réalité des grandes surfaces par le biais de Marjane Meknes.

Ce stage de fin d’études cherche à apporter des éclaircissements auxprincipales questions qui présentent des ambiguïtés liées à la gestion de stock au seinde la grande surface Marjane Meknes :

Quels sont les types d’indicateur de gestion de stock pour chaque

département ?

Les départements utilisent quels méthodes de classification pour avoir

une bonne gestion de stock ?

Le calcul du stock de chaque département se fait par quel méthode ?

Et en fin une bonne maitrise de gestion de stock et il appliquée dans

l’entrepôt de stockage ?

Sur la base de cette Problématique mon travail se subdivisera en deux grandschapitres:

Le premier chapitre à pour objectif de circonscrire la présentation de lagrande surface Marjane Meknes sous deux sections:

La première section : présentation de la grande surface MarjaneMeknes et ses grands services ;

La deuxième section : les travaux effectués au sein de la grandesurface.

Et le second chapitre consiste à montrer dans quelle mesure la gestion destock est mis en œuvre par la grande surface Marjane Meknes en se basantsur :

La première section : aperçus théorique de la gestion de stock ;


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La deuxième section : enquête par questionnaire auprès d’unéchantillon des chefs des départements Marjane Meknes.


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Section I :

Présentation de la grande surface

I. Fiche technique

Raison sociale Holding MarjaneSiège route d’agouray, commune

ait OULLAL Meknès.Forme juridique Société

Actionnaire ONA : 51 % , AUCHAN : 49%Directeur M DAHRI

Part de marché 7% du marché de ladistribution

Nombre des magasins 12 magasins (aôut2007)Caddy moyen 252 dhEffectif global 280

Tel 035 46 91 26Fax

Site web www.ona.ma

II. L’actionnaire :

A. ONA :

Fondé en 1919, ONA est le premier Groupe industriel et financier privé auMaroc.

Sa politique de développement lui a permis de se positionner en acteurmajeur dans plusieurs secteurs d’activités clés du pays, ainsi qu’enpartenaire privilégié des plus grands opérateurs internationaux :

Première capitalisation boursière du pays, il a réalisé en 2002, un chiffred’affaires de 25 911 millions de dirhams et un résultat net consolidé partdu Groupe de 58 millions de dirhams. Avec plus de 30 000 collaborateurs,


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il opère au Maroc et à l’international dans quatre métiers stratégiques :Mines et Matériaux de construction, Agroalimentaire et boissons,Distribution, Activités Financières.


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III. L’implantation de l’hyper marché Marjane Meknes :




Direction Générale

Direction financièreDirection des systèmes d’informationsDirection des Ressources

humainesDirection des achats

Direction MarketingDirection du contrôle de

Gestion Direction du développementDirectionsMagasins


IV. l’organigramme de MARJANE HOLDING :

V. Présentation des différents départements:

Le magasin a une structure rangée par départements. Ces derniers se divisent en deux :



Départements opérationnels et Départements fonctionnels :

A. Départements Opérationnels:

Dans laquelle en distingue 5 département qui sont présenté ci-dessous :

Département RayonP.G.C Epicerie

Biscuiterie Liquide entretien

Bazar Ménage Auto-brico Loisirs et cultures loisirs extérieurs Station

Produits Frais Boulangerie Stand Fruits et légumes Surgelé

Equipement Ménage Image et Son Eléctro Ménagers (EM) Ameublement

Textile Bébé/Enfant Homme Femme chaussure


Chef Département(CD)

Assistante commercialeCommerciale

Employés(ELS)

Chefs Rayons(CR)


En général tous les départements commerciaux respectent la même hiérarchie. Comme déjàsouligné, au sein de chaque département on a un chef de département, son assistante, deschefs de rayons, des ELS, tous gouvernés par le directeur du magasin.

Le schéma suivant récapitule cette hiérarchie :

Organigramme d’un département commercial :

Dans cette partie il sera donc question de donner le rôle joué par ces différents acteurs, sans

pour autant tenir compte de la caisse et la réception marchandise qui seront abordés par la

suite comme départements fonctionnels, tout en leur conservant tout un chapitre voir leur

étroite relation avec le service comptable.

Le chef de département :

Le chef de département est comme le nom l’indique celui qui gère le département, celui qui

le contrôle. Son rôle est multiple et peut être résumé par les différentes tâches suivantes :

Elaborer la politique commerciale de son département en conformité avec les

directives du directeur du magasin et de la stratégie définie :

A Marjane on constate au sein de chaque département une façon de procéder

différente dans la mesure où chaque chef de département n’obéit pas à un système de

gestion définit au préalable, mais agit selon sa propre façon de voir les choses.



Gérer le personnel :

Cette tache consiste à encadrer, contrôler et évaluer les membres de son équipe. En

d’autres termes, il doit :

Suivre son équipe

être au courant et en accord avec tout ce qui se fait dans son département en apposant

sa signature sur les papiers concernant la plus part des actions devant être réalisées.

Etre un intermédiaire entre les chefs de rayon et la direction. En fait lorsqu’un chef de

rayon a une idée il la transmet au C.D qui lui, la transmet au Directeur du magasin.

De la même façon lorsqu’un objectif est fixé par le directeur et le C.D, le C.D sollicite

l’aide du Chef de rayon (exemple : pour l’accroissement du C.A).

Régler tous les problèmes que rencontrent les chefs de rayons et auxquels ces derniers

n’ont pas pu apporter une résolution.

S’engager sur des objectifs à atteindre, ainsi que sur des résultats à réaliser ;

Environ trois fois par mois, à ces propos les C.D sont en réunion avec le

Directeur du magasin qui fixe l’ordre du jour selon les données qu’il veut détenir.

C’est à cette occasion que le C.D fait un compte rendu et fait des propositions

qui pourront concourir à la réalisation des différents objectifs visés.

Assurer le bon fonctionnement de son espace de vente en termes

d’approvisionnement, de gestion des stocks, de présentation des linéaires

(merchandising), et d’actions promotionnelles …

Pour ce qui est de l’approvisionnement, le C.D doit être en bon terme et en relation

permanente avec ses fournisseurs. Comme déjà dit, il doit donner son accord pour toutes les

marchandises devant être reçues. La gestion de commande est en fait une étape importante

dans la gestion des stocks, mais ce n’est pas tout. Le C.D contrôle de temps en temps les

réserves et c’est lui qui se charge de superviser l’inventaire et sert à ce propos d’intermédiaire

entre son département et le contrôle de gestion. Il doit également voir d’où vient la démarque

(l’ensemble des produits ne pouvant être vendus, à cause d’une perte, d’une casse ou d’une

péremption) et si il la juge élevée, il se doit de connaître d’où vient le problème. En cas de

vol par exemple il voit la sécurité. Si c’est l’emballage qui n’est pas bien il voit le fournisseur.

Concernant le merchandising qui est la disposition des produits dans le magasin, le C.D

contrôle si tout est comme il faut et n’hésite pas à donner des idées qui pourraient attirer

davantage la clientèle.



C’est dans cette optique qu’il organise également parfois des actions promotionnelles

internes obtenues par négociation avec des fournisseurs.

Etre en relation permanente avec la centrale d’achat (Cofarma) et les

partenaires du magasin. Sans oublier qu’il est dans son intérêt d’être en bon

terme avec ses fournisseurs.

« L’assistante du Chef de Département : »

Sous l’autorité des chefs de départements, les secrétaires sont chargées d’assister, elles

assurent des fonctions qui varient selon le département.

Toutefois elles ont en commun l’exécution de certaines fonctions, à savoir :

La gestion administrative du département.

Le suivi du travail des chefs de rayon et des employés de libre service.

La liaison avec les fournisseurs et les partenaires.

II- Le Chef de rayon :

Dans la Grande Distribution, le chef de rayon est le gérant d’un espace de vente composé de

support de rangement et de présentoirs appelés gondoles, têtes de gondoles ou encore bacs

frigorifiés etc.…

Malgré le fait que lorsqu’on change de département on trouve la différence au niveau de

l’accomplissement de la tâche du chef de rayon, celle ci reste de base la même.

III-Les employés libre service :

Leur rôle est en général d’aider le chef de rayon dans la gestion du rayon. Il peut ainsi se

résumer :

- Au nettoyage du rayon

- Au triage et à la préparation du rayon : Quotidiennement, l’ ELS dès son arrivée doit

enlever du rayon tous les produits qui ne doivent pas y figurer (par exemple lorsque la Date

Limite de Consommation est dépassée) et procéder au remplissage qui consiste à combler les

vides constatés au niveau du rayon.



- Au Balisage manquant qui consiste à mettre les prix des produits où ne figure pas les prix.

- Au rangement du rayon et de la réserve.

- Au réassort : qui est la sortie au magasin d’articles nouvellement reçus ou non.

- A l’inventaire : au cours de l’inventaire les ELS sont généralement mobilisés.

Il est important de souligner que parmi les ELS on compte les marchandisers (qui sont le

personnel chargé de l’implantation au rayon), et les animateurs qui peuvent soit être des

employés de Marjane, soit être envoyé par un fournisseur du rayon.

Cette partie a pu relater de façon générale le rôle des différents acteurs qui interviennent sur le

plan commercial à Marjane Meknes.

Il serait tout de même utile d’illustrer tout ce qui a été dit à travers un exemple du

fonctionnement d’un département. Et c’est donc de quoi il sera question dans le point suivant.

a) Département Bazar : Le département BAZAR offre la plus grande diversité de

produit avec des assortiments aussi riches que variés. Ce département est caractérisé

par ses opérations saisonnières étalées tout au long de l’année.

Il se divise en 4 rayons à savoir :

Rayon Ménage : spécialisé dans les articles dont toute ménagère a besoin que ce soit les

articles de cuisson sur feu ou sans feu, la verrerie, le plastique, la vaisselle jetable, ainsi que

les articles de brosserie, d’entretien de rangement, de soin de linge et de préparation de la

table.

Rayon Bricolage : spécialisé dans l’électricité c'est-à-dire tout ce qui est lampes, piles ou

encore rallonges, il compte également un espace auto où nous trouvons tous les accessoires de

voitures et dernièrement ce rayon en partenariat avec la société PIRELLI vend des pneus à

l’extérieur du magasin action qui a donné un grand élan au chiffre d’affaires réalisé par ce

dernier, l’auto-brico trouve également sa place par les outils et les matériaux de bricolage,

s’ajoute à cela le sanitaire regroupant les accessoires de la salle de bain comme les petits tapis,

les rideaux douche…etc.

Rayon loisirs et culture : ayant comme familles d’articles la librairie, la papeterie, la

maroquinerie avec tout ce qui est cartables et sacs à dos, les ouvrages, les livres, les



fournitures scolaires, les fournitures de bureau et les jouets comme les poupées, les jeux de

société et les peluches.

Rayon loisirs extérieurs : regroupant les articles de sport, nautique extérieur, intérieur et

d’équipe, il faut noter que ce rayon peut être considéré comme un magasin de sport spécialisé

tel qu’il compte les accessoires de presque l’ensemble des disciplines sportives. Il est

spécialisé également dans les meubles de jardin comme les tables et les chaises ainsi que les

accessoires comme les tondeuses et une variété d’engrais. S’ajoute à cela les jouets d’été et

les jouets de loisirs.

b) Département équipement Maison :

Les articles du département EM sont organisés comme dans les autres départements,en famille et chaque famille est identifiée par un code, cette département ce charge de troisgrands axes :

Grand électroménager ou blanc

1 Bien-être maison, Lave linge, Lave vaisselles…

2 Réfrigérateurs : ils sont implantés en fonction du ratio taille/prix

3 Congélateurs : on commence par le plus cher au moins cher.

4 Cuisinières, fours, encastrables : l’implantation se fait sur la base du nombredisponible, le prix et la dimension.

Petit électroménager

4 Sacs, Aspirateurs, Accessoires, Petit déjeuner, Préparation, Aliments, Micro-onde,Hygiène, Rasoirs, Entretien sols, Pièces détachées…

5 Audio-visuel ou brun : Il contient les familles de produits suivants: Audio-visuel :où il y a la boutique CD (CD, appareils photo, téléphones fixes, sans fil,accessoires GSM, calculatrices, horloge..)Rayon informatique : Ordinateurs, PlayStation, accessoires, ….Mûr TV : L’implantation se fait par famille et capacitéallant de 14 a 40 pouces. Rayon chaîne HI-FI :

6 L’implantation se fait par sous famille : Accessoires (baladeurs, Walkman, radioréveil, haut parleur, …) cassettes audio vidéo clean, cassette vidéo vierges,

antennes, accessoires cassettes ….

Service après vente

7 Il est annexé au département EM, il gère les réclamations des clients, leresponsable de ce service assure le changement des articles achetés durant les 3jours suivant l’opération de vente, au delà de cette période il ne devient qu’unintermédiaire entre le fournisseur et le client (en cas de réparation).

8 L’implantation des articles est très importante pour la vente en électroménager car



ce sont des articles seuls face au client. Néanmoins, il y a des animateurs déléguésauprès de Marjane par les fournisseurs (vendeurs de marque); leur priorité est lavente de leur marque mais ils reçoivent des formations sur les autres marques etsurtout sur la tenue du rayon parce que ce sont avant tout des vendeurs Marjane.

c) Département Textile

Ce département est composé des rayons suivants :

Bébés / Enfants - Hommes / femmes et Blanc / Maroquinerie

L’implantation dans ce département se fait selon l’unité de besoins (il n’y a pas uneimplantation idéale car on peut la changer chaque saison).

d) Département PGC (produits de grande consommation)

Département « P.G.C » (Produit de Grand Consommation), il regroupe quatrerayons :

Rayon Epicerie

Rayon Confiserie - Biscuiterie

Rayon Liquide

Rayon Droguerie - Parfumerie – Hygiène

La date limite de consommation est très importante, c’est sur cette base d’ailleurs quese fait l’implantation des produits périssables, ainsi, on procède par la méthode FIFO.

Dans le stock de marchandises on peut diviser les produits de PGC en trois catégories :

Les produits premiers prix : ils sont souvent implantés en bas des gondoles parce qu’ilssont facilement remarquables.

Les produits d’appel : ce sont des produits de première nécessité placés en début degondoles.

Les produits d’impulsion : les produits que le client n’avait pas l’intention d’acheter maison le pousse à les remarquer et à les acheter par la suite.

e) Département Produits frais : Ce département se divise en deux autresdépartements :

Rayon Crémerie/charcuterie : séparé en deux rayons : le stand et le libre service; dans cedernier on trouve l’ultra frais (Danone, lait, fromage /margarine), alors que dans le stand ontrouve du fromage et de la charcuterie.

Rayon Surgelé: L’implantation dans ce rayon se fait selon les zones : zone tiède, zonechaude, zone froide. On y trouve des plats cuisinés, poissons surgelés, légumes surgelés,



glaçons.

Département Marché :

Le département marché est composé de cinq rayons :

1 Boulangerie/pâtisserie

2 Fruits / légumes

3 Volaille / Boucherie

4 Poissonnerie

5 Epices / Olives

Pour le marché, on fait le plus souvent appel de façon séparé à une trentaine de

fournisseurs indépendants, capables de livrer rapidement. Ce dernier point est essentiel

pour le frais car il ne semble pas évident de faire importer ce type de produits étant donné

les délais de livraison non compatibles avec la nature des produits.

B. Départements fonctionnels :

a) Département Caisse :Constitué d’une Caisse centrale et d’une caisse coffre. Le département gère 26 caisses etfonctionne avec 56 caissières et 7 superviseurs. Le chiffre d’affaires de la journée desdifférentes caisses transite par la caisse centrale avant d’être bloqué au niveau de lacaisse coffre en attendant d’être enlevé par les banquiers qui viennent tous les jours saufle week-end.

b) Département Sécurité :

Comprenant les services : balisage, sécurité, décoration.

-Le service balisage : s’occupe du contrôle et du suivi des changements de prix. Leschangements de prix sont édités quotidiennement par rayon. Les étiquettes (broches etgondoles) sont ensuite éditées avec les nouveaux prix et remis aux chefs de rayon quirestituent les anciens prix.

Le service procède à un contrôle pour s’assurer de la mise en place des nouveauxprix et pour détecter éventuellement des erreurs de placement, les articles sans prix ouencore ayant des prix erronés.

-le service sécurité : quant à lui, veille au maintien de l’ordre et de la sécurité dans lemagasin (matériel, marchandises, hommes) et à ses alentours (parking).L’équipe desécurité est constituée de 25 agents par jour et 30 le week-end. Ces agents sont présentsau niveau des lieux stratégiques qui sont :

La réception marchandises et les réserves.

Salle de surveillance caméra.



Réception personnelle (pointage et fouille du personnel non cadre).

L’accueil (entrée du magasin).

La surface de vente (faux clients).

Derrière caisse.

Parking.

Ils sont tous en contact radio et sont renforcés la nuit par deux maîtres chiens.

-le service décoration : est responsable de la bonne présentation du magasin etde la lisibilité des bornes d’informations.

- Il s’occupe en outre de :

La réalisation et l’installation des affiches.

La disposition des panneaux d’informations.

Le suivi et le remplacement des supports de prix.

c) Département technique :Le service technique a sa charge l’entretien du matériel et de l’espace de

production. Il assure chaque jour les petits travaux de réparation et de dépannageurgent, ne nécessitant pas l’intervention de prestataires de services extérieurs.

Il s’occupe :

de la surveillance du personnel externe d’entretien et de réparation,

de la gestion des cartons qui seront revendus,

de l’optimisation de la consommation d’énergie et d’eau

et surtout de la mise en place d’un système de maintenance

préventif.

d) Département Réception marchandises :Description générale :

A- L’ORGANISATION GENERALE DU SERVICE RECEPTION MARCHANDISES La Réception Marchandises est gérée par un responsable et est composée : d’un service administratif (secrétariat de la RM) : l’agent de rapprochement et l’agentde saisie s’occupent du rapprochement visuel des documents et de la saisie des réceptionsrespectivement. d’un quai de déchargement où se déroulent la réception et le contrôle de lamarchandise. d’une table de marquage sur laquelle est étiquetée la marchandise.



La journée de travail du service s’organise suivant un « planning journalier des livraisons ».Ce planning détermine les livraisons prévues par fournisseur pour chaque jour de la semaine àl’exception du dimanche pour les départements hors produits frais. Il permet une meilleurequalité de réception et une meilleure gestion des réserves.Ce planning est établi conjointement entre les départements commerciaux, la réceptionmarchandises et les fournisseurs.Néanmoins, dans le cas d’une demande exceptionnelle du chef de département opérationnel,le responsable réception peut corriger le planning d’une journée. Par ailleurs, les livraisonsdes produits frais sont prioritaires.Préconisations pour l’élaboration du planning de livraisons : Chaque chef de rayon doit planifier les jours de livraisons de ses fournisseurs enfonction de ses besoins (étalement des commandes, jour de livraison des fournisseurs sur lazone géographique du magasin, charge de travail de la RM) Le responsable réception marchandises regroupe les plannings de livraisons desdifférents chefs de rayons, Il établit ensuite « un planning journalier des livraisons » en tenant compte de lacharge de travail des réceptionnaires.Le responsable de la réception marchandises doit assurer : L’herméticité du site, Le respect strict des procédures de réception (contrôle quantité, contrôle qualité,...).Il est également responsable de l’acceptation ou du refus de la marchandise.B- REGLES FONDAMENTALES DE LA RECEPTION D’UNE MARCHANDISE a. Gestion de l’espace de travailLe responsable réception est responsable de la gestion de la cour de service et de la zoneréception.La cour de service doit être toujours dégagée.Les quais de réception doivent être toujours propres.Il est interdit de stocker la démarque dans la zone de réception.Les aires de déchargement doivent être à la fin de chaque journée vidées de toute marchandisepour les réceptions du lendemain.Ainsi, il faut veiller à ce que la marchandise soit rangée dans les réserves immédiatementaprès sa réception.b. Réception d’une marchandise Elle n’est possible que sur la base d’un bon de réception informatique (hors fournisseursMarché à ce jour) et du bon de livraison fournisseur.Toute sortie de matériel appartenant ou non au magasin doit être matérialisée par un bon desortie.La réception marchandises doit posséder une sonde pour mesurer le degré de température desproduits frais.La fiabilité des balances doit être contrôlée chaque matin.Aucune commande ne peut être déclenchée au niveau du service réception marchandises.Les retours échange ne sont pas autorisés.C- LE CHAMPS D’APPLICATION DE LA PROCEDURE



Cette procédure traite toutes les étapes de la réception d’une marchandise. Les cas particulierssuivants sont traités dans d’autres procédures : Réception des produits frais : cf. procédure centralisation PF Réception des gratuités : cf. procédure gratuités Réception du tabac : cf. procédure vente du tabac Réception des recharges téléphoniques : cf. procédure vente des rechargestéléphoniques Réception des articles presse : cf. procédure vente des articles presse Réception des articles entrepôt FLEG : cf. procédure fonctionnement centrale FLEGLe ContexteCette procédure participe à la mise en œuvre : Approvisionnement / Réception / Règlement.

Description de réception marchandise


RÉCEPTION MARCHANDISES – l’organigramme

Préparer les commandes à réceptionner

Arrivée du fournisseur

Réceptionner la marchandise

Cas particulier : Traiter les retours définitifs

Contrôler le BL/BR

Saisir la réception)

Etiqueter la marchandise

Suivre les commandes non réceptionnées

Cas particulier : Réceptionner la marchandise entrepôtimport

Cas particulier : Réceptionner le carburant


Description de préparer les commandes à réceptionner


RéceptionnaireAssistantescommerciales

PRÉPARER LES COMMANDES À RÉCEPTIONNER LORGANIGRAMME

Déposer dans lesbacs de la RM les BCsignés par les CR et àréceptionner le jour J

Récupérer lesBC du bac de

la RM

Annexe 1 (Bon decommande)

S'assurer queles bons decommandesont signés

par lespersonneshabilitées


Responsable: Assistantes commerciales

Les BC doivent être signés par le CR.

En cas d'absence du CR, les BC doivent être signés par le CD.

Le département RM doit disposer d'une liste des spécimens de signature des CR et des CD.

Responsable: Réceptionnaire

Le département RM doit disposer d'une liste des spécimens de signature des CR et des CD.

Description de l’arrivée du fournisseur :Afin de respecter la chaîne de froid des produits frais, ces derniers sont prioritaires et doivent

être réceptionnés dans la matinée.


ARRIVÉE DU FOURNISSEUR

eFournisseur

Remettre le BL àl'agent de

rapprochement

Présenter le faxdu BC et le BL

au chef de piste

Décharger lecamion

Chef de piste

?Livraisonprévue

Identifier la date de livraison etle numéro du BC selon le

planning de réception

NonOui

Responsable RM

Décider avec leCR concerné

d'accepter ou derefuser lalivraison

Arrivée dufournisseur

Editer le bon deréception

Informer leresponsable RM

Agent de sécurité guérite

Noter dans un registre : le nom dufournisseur+le nom du livreur+le

rayon à livrer+la date+l'heured'entrée+le matricule du véhicule

Identifier physiquement lamarchandise destinée

éventuellement à un autre client

Remettre le bonde réception auréceptionnaire

Annexe 2 (Bon deréception)

Autoriser le fournisseur à entrerdans les aires de réception

Reporter sur le registre le nombrede palettes déstinées

éventuellement à un autre clientS'assurer de la présence du BL


L’organigramme :

L’Opération “ Décharger le camion” Responsable: Fournisseur Chaque réceptionnaire ne peut réceptionner qu'un camion à la fois.Toute marchandise déchargée doit être immédiatement réceptionnée.Le chef de piste doit refuser le déchargement de la marchandise en cas d'absence du BL.

Description de réceptionner la marchandise


RÉCEPTIONNER LA MARCHANDISE

Réceptionnaire

Ouvrir les colis

Bon de réception

Identifier lesgencodes des

produits

Contrôler lamarchandise(quantité et

qualité)

?Marchandiseconforme

Reportermanuellementles quantités

reçues sur le bonde réception

Accepter lalivraison

OuiNon

Refusertotalement ou

partiellement lalivraison

Signer le bon deréception

Remettre le bonde réception

remplimanuellement à

l'agent derapprochement

Acheminer lamarchandise

vers la table demarque


L’organigramme

De

L’opération “contrôler la marchandise (quantité et qualité) ”

Responsable: Réceptionnaire Le réceptionnaire vérifie si les normes de qualité prédéfinies pour chaque type de produit sontrespectées (température, DLC, ...)Le contrôle de la qualité est important dans la mesure ou il permet de réduire la démarque.Toutes les livraisons doivent être réceptionnées rigoureusement et exhaustivement.

L’Opération “ Refuser totalement ou partiellement la livraison” Responsable: Réceptionnaire Le réceptionnaire retourne immédiatement la marchandise dans les cas suivants : Défaut de fabrication, marchandise abîmée ou défectueuse ou DLC proche : lamarchandise est refusée sur le quai.



La quantité livrée est supérieure à celle réceptionnée : la quantité non commandée estrefusée. Le gencode ou la désignation d'un article est non conforme au bon de réception :l'article est refusé. L'article est absent sur le bon de réception : tout article inconnu ou non prévu sur lebon de réception est refusé.

Description de “ cas particulier : réceptionner la marchandise entrepôtimport”


CAS PARTICULIER : RÉCEPTIONNER LA MARCHANDISE ENTREPÔT IMPORT

eTransporteur

entrepôt importChef de piste Réceptionnaire

Documents

Présenter au chef depiste les documents :

le BL+la liste decolisage+l'ordre detransport+le bon de

correspondance

Briser le plomb

Documents+BR

Contrôler l'état des palettes (filmdéchiré, colis abîmés)

Contrôler le nombre et le N° despalettes livrées par rapport à la liste

de colisage

Contrôler (en présence dutransporteur) le gencode et la

désignation des articles+quantitésUP+quantités UVC par rapport au

BL et au BR

?Si marchandise conforme(quantité et qualité)

Vérifier que lecamion est

plombé

Vérifier le numérode plomb sur

l'ordre detransport

ResponsableRM

Non

Reporter sur le BR les quantitésréellement réceptionnées et le

signer

Remplir ledocumentlitiges surlivraison

Reporter sur l'ordre de transportl'heure d'arrivée et de départ du

transporteur et le signer

Reporter son nomsur l'odre de

transport et lesigner

Ordre de transport

Décharger le camion

Editer le bon deréception

Remplir le bon de correspondanceet le signer

Reporter son nomsur le bon de

correspondance etle signer

Bon de correspondance Envoyer ledocumentlitiges sur

livraison par e-mail au

responsableentrepôt

Cacheter le BL, le signer, le fairesigner par le transporteur et en

garder une copieBL

Oui

Annexe 3 (Liste decolisage)

Annexe 4 (Ordre detransport)

Annexe 5 (Bon decorrespondance)

Annexe 6 (Litiges surlivraison)


L’organigramme


CAS PARTICULIER : RÉCEPTIONNER LE CARBURANT

eFournisseur

Jour J avantmidi

Réceptionnaire

Plan dechargement+BL

?Si quantité jaugée = quantité du BL

Stationner sur unplan horizontal

Vérifier le plombage des fermetures descompartiments et de la vanne

Comparer le N° de la citerne avec le N° du sabre

Mesurer au sabre le niveau des produits dans lescompartiments du camion

Reporter manuellement les quantités reçues sur le bonde réception

Comparer la quantité jaugée avec celle du BL

Ouvrir la vanne et verser 5l de chaque carburant dansun seau

?Si présence d'eau

Monter en haut du camion

En présence de l'agent desécurité et le responsable

station

Interdire le dépotage

Non Oui

Reverser les 5l dans lescuves

Brancher lesflexibles

Ouvrir lesvannes du

camion(dépotage)

Remonter en haut des compartiments pour vérifierqu'ils sont vides (vannes ouvertes et tuyaux enlevés)

Dépotage terminé

Signer le BL et le remettre au responsable station et àl'agent de sécurité pour signatureBL

Oui

S'assurer de la qualitédu carburant livré

Non

Interdire le dépotage


Description de “ cas particulier réceptionner le carburant”

L’organigramme


CONTRÔLER LE BL/BR

Agent de rapprochement

Bon de livraison

Bon deréception

remplimanuellement

?BL conforme au BR

Pointer le bon de réception avecle BL (contrôler la désignation les

quantités réceptionnées)

Remplir le bon deretour immédiat

Cacheter, signer et dater le bonde livraison

Non

Remplir et signer le bordereau deréception

eFournisseur

Souche rose dubon de retour

immédiat

Agent de sécurité guérite

Copie du BLcacheté

Quitter les airesde réception

Annexe 7 (Bon deretour immédiat)

Faire signer le bordereau deréception par le réceptionnaire et

le chef de piste

Remettre le dossier à l'agent desaisie

?Si camion vide

Contrôler lecamion

Noter sur son registre l'heure desortie du camion

Demander lesjustificatifs (bon deretour immédiat ou

définitif oumarchandise destinée

à un autre client)

Non

Oui

Oui


L’Opération “ Ouvrir les vannes du camion (dépotage) ”

Responsable: Fournisseur Le dépotage doit s'effectuer produit par produit.Il est interdit de : dépoter avec plus de deux flexibles simultanément, les croiser, les faire passer sous le camion.

Description de “ contrôler le BL/BR”Toutes les réceptions de la journée doivent être saisies le jour même.

L’organigramme



L’opération “ remplir le bon de retour immédiat”

Responsable: Agent de rapprochement Le bon de retour immédiat comporte les mentions suivantes : Le mode de compensation « retour immédiat », le motif du retour (défaut de fabrication, date limite non respectée, quantité reçuessupérieures, etc…), le gencode des articles retournés, la désignation des articles retournés, les quantités retournées, le nom du livreur, le numéro CIN du livreur, le numéro d’immatriculation du véhicule, visa du livreur.Le bon de retour immédiat est établi dans les cas suivants : Défaut de fabrication ou DLC proche, La quantité livrée est supérieure à celle réceptionnée, Le gencode ou la désignation d'un article est non conforme au bon de réception, L'article est absent sur le bon de réception.

. L’opération “remplir et signer le bordereau de réception”

Responsable: Agent de rapprochement Le bordereau de réception comporte les informations suivantes : Date de livraison, N° du BL, Nom du réceptionnaire, Département concerné, les références du fournisseur.


SAISIR LA RÉCEPTION

Agent de saisie

Saisir sur Gold : le n° decommande+la date deréception+le nom du

réceptionnaire+le numéro duBL+les quantités

réceptionnées

Bon de réceptionrempli

manuellement

Responsable RM

Rapprocher la liste des réceptions GOLDavec le carnet des bordereaux de réception

pour s'assurer du suivi des N° UTIL

Valider la saisie permettantl'initialisation d'un n° de

réception

Editer le BRV

Annexe 8 ( BRV)

Editer la liste des réceptionsGOLD triant les réceptions du

jour J par département

Vérifier que toutes les réceptions du jour sont saisies le jour même

Annexe 9 (liste des réceptions GOLD)

Classer la liste des réceptionsGOLD avec le BC+Bon de

réception+BL+ Bordereau deréception+BRV+Bon de retourdéfinitif ou immédiat éventuel


Description de “saisir la réception”

Toutes les réceptions de la journée doivent être saisies le jour même.

L’organigramme

L’Opération “ Editer la liste des réceptions GOLD triant les réceptions du jour par

département ”Responsable: Agent de saisie La liste des réceptions GOLD comporte les éléments suivants : La date,


Assistante commerciale

Récupérer les bons decommande non livrées

Informer le chef de rayonconcerné

En fin de journée

Chef de rayon

SUIVRE LES COMMANDES NON RÉCEPTIONNÉES

Solder la commande nonlivrée et/ou demander defixer une nouvelle date delivraison en concertationavec le fournisseur et la

RM


Le site, Le département, Le n° util, Le n° de réception, Le CNUF, Le libellé du fournisseur, Le n° de commande.

Description de “suivre les commandes non réceptionné”

L’organigramme

L’opération “solder la commande non livrée ou demander de fixer une nouvelle date de

livraison en concertation avec le fournisseur et la RM ”Responsable: Chef de rayon


ETIQUETER LA MARCHANDISE

Réceptionnaire

Vérifier les gencodesdes produits au scanner

(par sondage)

?Produits gencodés

Non

Responsable RM

Non

Chef de table demarque

Récupérer leBRV auprès de

l'agent de saisie

Editer sur GOLDles étiquettes sur

la base du BRV

Agent table demarque

Envoyer une demandede rattachement à

l'acheteur concerné poursaisir le nouveau

gencode

?Produitcorrectementgencodé

Oui

Oui

Envoyer lesproduits à la

table de marque

Acheminer lesproduits vers la

réserve

Etiquettes

Acheminer lesproduits vers la

réserve

Apposer lesétiquettes sur les

produits


Si la commande n'est pas livrée deux semaines après la nouvelle date prévue de livraison, lechef de rayon doit la solder.

Description de “étiqueter la marchandise”

L’organigramme

L’opération “Apposer les étiquettes sur les produits”

Responsable: Agent table de marque Les étiquettes sont apposées sur les produits selon les critères suivants : Les produits frais et les produits concernés par les dépliants ou les promotions sontprioritaires pour l’étiquetage, L’étiquette doit être apposée sur une surface plane, La date de péremption ne doit pas être cachée, Pour les articles du textile, l’étiquette est collée sur une fiche cartonnée reliée àl’étiquette du produit par un fil plastique, L’étiquetage doit se faire en haut à droite.L'agent table de marque appose les étiquettes "mention gratuité" sur les articles gratuités

Le responsable RM doit s'assurer que les étiquettes non utilisées sont détruites.


CAS PARTICULIER : TRAITER LES RETOURS DÉFINITIFS

Chef de rayon

Trier les articlesà retourner le

jour J

Transmettre lamarchandise à

la RM

Le jour J

Le jour J

Réceptionnaire

Bon de retourContrôler le retour

marchandise (quantité etdésignation)

Remettre la souche rose dubon de retour au

fournisseur

Agent de saisie

Saisir et éditer le bon de retourGOLDBon de retour

Arrivée du fournisseur

Remplir etsigner le bon deretour définitif

Agrafer le bonde retour

définitif à l'écritdu fournisseur

Annexe10 (Bon deretour définitif)

Classer le bon de retour définitifmanuel et GOLD+l'écrit du

fournisseur avec le dossier RM

Signer le bon de retour et yreporter le nom du livreur,

n° de la CIN, et visa dulivreur


Description de cas particulier traiter les retours définitifs

L’organigramme

L’Opération “ Trier les articles à retourner le jour”

Responsable: Chef de rayon Le tri des articles à retourner au fournisseur est effectué par le chef de rayon à tous lesniveaux du circuit de la marchandise : A la période de consignation : à la fin de cette période, tous les articles « invendus » duproduit en consignation doivent être retournés immédiatement au fournisseur, Lors de la mise en rayon, Lors des inventaires.



L’Opération “ Remplir et signer le bon de retour définitif ”

Responsable: Chef de rayon Le chef de rayon remplit le bon de retour définitif comportant les mentions suivantes : Le gencode, Le libellé de l'article, La quantité à retourner au fournisseur, Le type de retour "retour définitif".

e) Département Ressources humaines (RH) :Constitué d’un service administratif, une cantine, un standard et un coursier.

Le service administratif :

S’occupe de la gestion du personnel, du traitement de la paie, de la prévention et lagestion des conflits, de la sensibilisation et de la motivation, de l’hygiène, de laformation et du perfectionnement, du suivi des plans de carrière etc.…

Il gère un effectif de 285 personnes correspondant à trois niveauxhiérarchiques : Cadres, Agents de maîtrise, Employés

Le service veille à l’instauration d’un bon climat de travail et à la bonnecirculation de l’information. S’occupe aussi des: entrées/ sorties, la paie, congé, lepointage.

Entrées et sorties:

Entrée: recrutement, le besoin manifeste par le service de déclencher

l’opération d’embauche, et cela par:

Un tri des demandes et convocations des candidats tout en

respectant le profil du poste.

Entretiens.

Etablissement du contrat de travail (temporaire 6 mois).

Sortie: démission ou licenciement.

Démission: le salaire interrompe son contrat par une lettre de

démission tout en respectant le préavis (la durée de préavisdépend de la catégorie socio professionnelle).

Licenciement: en cas de faute grave, le salarié peut être licencie

immédiatement et sans préavis.

La paie

Le service s’occupe du calcul et de la distribution de la paie et la distribution dela paie de tout le personnel chaque fin du mois. Il est doté d’un logiciel de paie quirépond plus au moins aux besoins de la société.



Le congé.

Tout employé à droit à un congé annuel payé, ce droit n’est ouvert que si letravailleur a effectué plus de six mois de travail.

Le pointage:

Chaque salarié dispose d’une carte de pointage afin de noter les heures detravail et de présence.

La standardiste :

Assure principalement trois fonctions : le téléphone, le fax et la photocopie. Lastandardise reçoit les appels entrants et les oriente en direction des servicesdemandés. Les appels sortants transitent aussi par elle. Elle se charge de consignerle numéro appelé, le service et le demandeur.

Pour ce qui est du fax, il s’agit de la remise des fax arrivés à la secrétaire dedirection et de l’envoie des fax sortants (fournisseurs, COFARMA, diverspartenaires). Enfin le service assure la photocopie des pièces (feuilles de journée,factures avoir, relevés bancaires, supports commerciaux et comptables etc.

La cantine :

Assure la restauration du personnel non cadre.

f) Département contrôle de GestionIL a pour mission:

La préparation des tableaux de bord journaliers (CA, Marges brurtes & trésorerie)

Le rapprochement quotidien des recettes (informatiques et réelles)

Analyse des écarts contrôle journalier des marges système

La réparation du tableau mensule de CA et de marges brutes

La correction des litiges sur GOLD (contrôle facture)

Le contrôle et validation des transferts de stock

L’arrêté du TVA collectée sur CA (mensuel)

Le contrôle et validation des achats au marché de gros (fruits et légumes)

Le contrôle des inventaire périodique

g) Département informatique

Ce service contient une salle d’exploitation équipée de nombreux ordinations, le chef deservice contrôle un système d’encaissement sous le logiciel “RIVA” et un système degestion sous le logiciel “GOLD”. Ainsi, il effectue la saisie automatique des opérationsdans les 40 caisses du magasin : parmi ses attributions

Le calcul du CA mensuel,



Suivi des changements des prix.

. La mise en place, l'installation et l'entretien du parc informatique;

. La supervision des connexions réseaux tant qu'au niveau local que national (Entre

Le magasin et le siège) ;

. L'attribution des droits d'accès au personnel utilisant le matériel informatique.



Section II :

Travaux effectués

Au sein de la direction Marjane Meknes j’ai pu effectuer plusieurs tâches, auxdifférents départements.

I. Les travaux effectués dans le poste du standard :

Le travail de la standardiste consiste essentiellement à :

Réceptionner, orienter et passer les appels. Remise des faxes reçus au secrétariat de direction. L’envoi des faxes sortants (Cofarma, fournisseurs…) Faire la photocopie des pièces (chèques, factures avoir…)

II. Les travaux effectués dans le département RM :

Le travail effectué dans le département réception marchandise consisté à suivre toute la

chaîne de la réception :

a. Edition du BL (bon de livraison) à l’aide du GOLDb. Contrôle de la qualité et la quantité de la marchandise.c. Etablissement manuelle de bon de retour BR.d. Enregistrement quotidien des bons de réception dans le journal spécial sur

Excel e. Enregistrement quotidien des démarques sur le système GOLD.f. Enregistrement quotidien des BR dans le journal spécial sur Excel.g. Faire le rapprochement entre le BL et BR.h. Edition des étiquettes dans le module inventaire de GOLD.i. Etiquetage des articles.

III. Travaux effectués dans le département bazar:

Avec l’aide précieuse du chef de rayons loisir extérieur du département bazar ainsi les collaborateurs du même département, les taches effectuées et dans le magasin et dans l’administration de l’hypermarché Marjane sont les suivantes :

Édition journalière du suivie des ventes : de la veille, et la constatation de ces ventes

à travers l’EXCEL de façon mensuelle, dans le but de comparer les ventes par jours,

par rayons, et par famille de produits.

Le balisage: c’est une opération qui consiste à éditer les changements de prix

quotidiens à travers la saisie, à travers le logiciel GOLD, des gencodes des articles



qui ont connu un changement de prix. L’édition des prix se fait soit sous forme de

broches ou bien de gondoles, qu’on met à la disposition des employés libre service

afin de les afficher au niveau des rayons.

Edition du cadencier (c’est un document conçu à travers le logiciel GOLD, il est

spécifique à chaque fournisseur), son rôle est de donner des informations sur la

quantité d’articles vendus et la quantité restante en stock, pendant une semaine. Il

permet de prendre la décision de passer la commande au fournisseur ou non.

Classement des commandes éditées dans des dossiers rangés par type de rayon.

Réimplantation des rayons : c’est une tâche quotidienne qui consiste à ranger les

rayons, et à retirer les démarques (les produits défectueux).

Passation de commande :

Préambule :

L’EDI : Echange de Données Informatisé, permet l’échange de documents

commerciaux, administratifs ou financiers sous format électronique. C’est un mode

de communication, en temps réel, à forte valeur ajoutée entre systèmes

d’informations hétérogènes.

Les apports de l’EDI peuvent se résumer comme suit :

Fluidifier les échanges d'informations, sans intervention humaine.

Echanger des informations récurrentes quotidiennes de manière automatisée, rapide,

fiable et sécurisée (ex: commandes, bons de livraison, factures, états et mouvements

de stocks, ordres de paiement …)

Réduire les coûts de communication

Assurer une qualité de service maximale

Dans ce cadre, le Groupe ONA a décidé de mettre en œuvre le Projet de «commande

EDI » entre ses filiales professionnelles de la Grande Distribution

MARJANE/ACIMA et ses filiales fournisseurs industriels : Lesieur Cristal,

Cosumar, Centrale Laitière, Sotherma, Fromageries Des Doukkala et Bimo.

La mise en place d’un dialogue EDI entre plusieurs partenaires nécessite l’utilisation

d’un langage commun et le respect de règles communes. C’est pourquoi, Marjane a

codifié ces sites aux normes EAN13 et à concrétiser les échanges aux normes

EDIFACT (Electronic Data Interchange For Administration, Commerce, and

Transport).

Schéma des échanges de données informatisé :



Procédure de passation de commande EDI

La procédure de passation de commande, décrite ci-dessous, ne s’applique que pour

les fournisseurs communiquant avec Marjane par EDI.

Les commandes sont envoyées vers les fournisseurs cités qu’après confirmation de

la commande.

Les commandes non confirmées le jour de leur création seront annulées en fin de

journée et par conséquent ne seront pas envoyées aux fournisseurs par EDI.

Les commandes destinées vers la Centrale Laitière doivent être envoyées avant 14h.

Les commandes destinées vers les autres fournisseurs ne doivent pas être annulées

après 48H. Dans le cas contraire (commandes annulées après 48H), elle ne seront pas

prises par le système et par conséquent l’annulation ne sera pas envoyée vers le

fournisseur.

La deuxième édition de la commande (édition via l’imprimante virtuelle N° 100) ne

fait plus partie de la passation de commande.

Les commandes envoyées par FAX vers les fournisseurs (cités en haut) ne seront plus

prises en compte à partir du 1er Mars 2007.

l’utilisateur doit suivre les étapes suivantes :

1. Création de Commande :



Après être connecté sur Gold, l’utilisateur peut créer sa commande via le menu « CommandeAchat Gestion Commande Création manuelle d’une commande ». L’écran suivantapparaît :



L’écran ci-dessous apparaît en cliquant sur le bouton Next bloc :

Après la saisie du détail de la commande, l’utilisateur fait « commit ». Ceci fera passer la

commande à l’état 3 (commande valorisée).



2. Edition du bon de commande

Une fois le bon de commande est édité, la commande passe à l’état 4 (Commande en attente

de confirmation). Le menu à utiliser est : « Commande AchatEdition Commande Edition

Bon Commande à l’Unité ».



3. Confirmation de la commande

Il est précisé dans la procédure « commande Marjane » que les commandes ayant le montantinférieur à 50.000 Dhs sont validées par le chef de département. Toute commande supérieure àce montant doit être validée par le directeur du magasin.

Une fois la commande est validée par qui de droit, l’utilisateur doit saisir cette information surGOLD CENTRAL en utilisant le menu « Commande d’Achat Gestion deCommandeConfirmation d’une commande ».



Après le Commit, l’écran suivant apparaît :

A ce niveau, l’utilisateur peut modifier les quantités de la commande. Pour ce faire, il fautcocher l’onglet « confirmation partielle » de l’écran.

Une fois les quantités ajustées (si le besoin se présente), l’utilisateur devra cocher‘Confirmation Totale’ et lancer le « commit ». A ce moment là, la commande est confirméeet repassera à l’état 3 (commande valorisée).

4. Modification de commande EDIUne commande EDI ne doit être soldée que si elle respecte le délai d’annulation tel qu’il a éténégocié avec le fournisseur. Une fois la commande est soldée sur GOLD CENTRAL, un ordred’annulation sera envoyé automatiquement au fournisseur par EDI.

S’il y a besoin de modifier une commande, on doit d’abord la solder, avant de passer uneautre commande selon la procédure décrite au paragraphe précèdent.

Si l’utilisateur essaye de modifier une commande alors qu’elle est déjà envoyée au fournisseurpar EDI, le message suivant apparaît :



Suivi de vente :

Première étape :



Deuxième étape :

Troisième étape :



Quatrième étape : consiste à imprimé l’opération





Section I :

Aperçu théorique sur la gestion de stock

I. Définition :

Il s’agit des biens ou services entrant dans le cycle d’exploitation de l’entreprise pour êtrevendus en l’état ou après production ou transformation, ou être consommés à la premièreutilisation. Ils doivent appartenir à l’entreprise, et celle-ci doit en être propriétaire au momentde l’inventaire, ce qui signifie en particulier que doivent être compris dans les stocks lesproduits en cours d’acheminement ou reçus, mais dont la facture n’a pas encore étécomptabilisée, et à l’inverse doivent être exclus les produits qui ont été livrés aux clientsmais non encore facturés.

II. La gestion des stocks

L’objectif de la gestion des stocks est de réduire les coûts de possession (stockage,gardiennage, …) et de passation des commandes, tout en conservant le niveau de stocknécessaire pour éviter toute rupture de stock, pouvant entraîner une perte d’exploitationpréjudiciable. Pour cela l’entreprise doit définir des indicateurs précis, et contrôler lemieux possible les mouvements de stocks et leur état réel.

A) Les indicateurs de gestion des stocks :



Pour une bonne maîtrise de ses stocks, l’entreprise utilise différents indicateurs de gestion desstocks :

Stock de sécurité : c’est la quantité en dessous de laquelle il ne faut pas descendre

Stock d’alerte : c’est la quantité qui détermine le déclenchement de la commande, enfonction du délai habituel de livraison

Stock minimum : c’est la quantité correspondant à la consommation pendant le délai deréapprovisionnement , donc stock minimum = stock d’alerte – stock de sécurité

Stock maximum : il est fonction de l’espace de stockage disponible, mais aussi du coût quereprésente l’achat par avance du stock

B) Les documents de gestion des stocks : Pour un bon suivi des mouvements de stocks, l’entreprise utilise des documents plus ou moinsnormalisés :

Bon de livraison (ou de réception ou d’entrée) des matières, marchandises, produits, oùl’on enregistre par type d’élément, les caractéristiques, la date d’entrée en stock, les quantitéset prix unitaires de chaque élément

Bon de sortie (ou d’enlèvement ou de matière) : date, caractéristiques, quantités, prixunitaires

C) Les méthodes de gestion des stocks : Pour réduire ses coûts de gestion l’entreprise peut mettre en place des méthodes globales desuivi administratif des stocks, en classant les articles stockés selon les quantités et les chiffresd’affaires concernés pour chaque article :

Méthode des 20 / 80 : 20% des articles en nombre représentant 80% des articles en valeurseront suivis de façon approfondie , les autres seront suivis de façon plus souple

Méthode ABC : 3 groupes sont distingués, le groupe A représentant 10% des produits (lesplus utilisés) pour un CA de 60 à 70% sera très contrôlé, le groupe B (25 à 30% des produitspour 25 à 30% du CA) sera géré de façon plus souple, et pour le groupe C (60% des produitspour 10% du CA) l’entreprise évitera simplement la rupture de stocks .

Méthode « Premier Entré Premier Sorti » (FIFO)Les sorties du stock sont valorisées à la valeur des articles les premiers entrés dans le stock.

Il s’ensuit que :

- les stocks sont toujours évalués aux coûts d’entrée les plus récents ;

- il faudra distinguer les unités en stock selon les dates d’entrée afin d’être en mesure de

« prélever » (au sens comptable), lors d’une sortie, sur les unités les plus anciennes.



Cette méthode donne une bonne approximation de la valeur de remplacement des stocks aubilan puisqu'en l’appliquant, subsistent en stocks des éléments dont les coûts sont les plusrécents. Mais, plus la rotation des stocks est lente, plus leur valorisation comptable s’écarte deleur valeur réelle à la date d’inventaire.

Cette méthode ne serait donc recommandée que pour autant qu'il est possible de suivre lessorties par rapport aux entrées, et que la vitesse de rotation soit suffisante pour garder lavaleur des articles en stock (les dernières entrées) la plus proche possible de celle du marché,à la date d'inventaire..

III. Méthode de calcul de stock

Méthode « Dernier Entré Premier Sorti » (LIFO)

Les sorties du stock sont valorisées à la valeur des articles entrés les derniers dans le stock.

Il s’ensuit que :

- les stocks sont toujours évalués aux coûts d’entrée les plus anciens ;

- comme pour la méthode FIFO, il faudra distinguer les unités selon les dates d’entrée.

Cette méthode suppose que les derniers éléments acquis sont vendus ou consommés lespremiers.

Il en résulte que les consommations sont valorisées au cours le plus récent.

Les éléments qui subsistent en stock à la fin de l’exercice sont supposés être les plus anciens.En période de hausse des prix, ces éléments anciens sont réputés avoir les coûts les plus bas.

Cette méthode, non admise par la loi comptable et par la législation fiscale, présente desdifférences avec la méthode du FIFO.

Méthode de la Valeur Moyenne Pondérée

La valeur moyenne pondérée d’une unité en stock se calcule en divisant le total des valeurs

d’entrée (y compris le stock initial) par le nombre d’unités entrées (y compris le stock initial).

Les sorties de stocks sont valorisées à cette valeur moyenne pondérée.

Le calcul de cette valeur peut se faire :

- soit une fois par période. Dans ce cas, toutes les unités sorties durant cette période sont

valorisées à la même valeur ;

- soit après chaque entrée. Dans ce cas, les unités sont sorties à des valeurs qui peuvent

être différentes.

Face aux fluctuations des prix, chaque méthode offre des avantages et des inconvénients qui



se reflètent à la fois dans la valeur du stock final et dans le résultat.

IV. Les Intérêts et Inconvénients des stocks :

Avantages Inconvénients

Flexibilité vis à vis de la demande : réductiondes délais de livraison

Immobilisation financière

Evite les risques de rupture Risque de vieillissement des produits stockés(obsolescence produits périmés

Régulation de la production : lorsque laproduction n'est pas continue, il est nécessairede "faire des provisions" pour répondre à laconsommation durant les périodes de baissede production

Non productivité / qualité: un des grands principesde la logistique d'entrepôt est de limiter le niveau destock à 80/85 % du nombre de places disponibles.Au delà de ce taux de remplissage, il devient trèscomplet de gérer opérationnellement un entrepôt.

Régulation du cycle de production : le stock permet de continuer le cycle de production alors même que les étapes des cycles de production sont non synchronisées

Section II :

Enquête par questionnaire

Introduction :

D’après cet aperçu théorique de la gestion du stock, l’objet principale de maproblématique et de juger la conscience des chefs du département du site MarjaneMeknes de la gestion du stock ainsi que le degré d’application de cette dernière dansl’entrepôt du stockage.

Dans cette perspective, j’ai élaboré un questionnaire adresser aux chef desdépartements. Pour enrichir mon rapport de stage de fin d’études et confronter laréalité pratique avec les acquis théoriques.

I. La démarche adoptée dans l’enquête.

A. Population de l’enquête :L’étude est adressé au supermarché Marjane Meknes et plus précisément aux des cinqdépartements commerciales.



B. l’outil de l’enquête :Afin d’étudier la gestion de stock et de voir de plus près sa fonctionnalité et sonexistence au sein du site Marjane Meknes j’ai décidé de mener une enquête par le biaisd’un questionnaire, le choix de cet outil est dû à plusieurs raisons :

La simplicité au niveau de l’administration ; La possibilité de garder des trace écrites des réponses et des témoignages pour

une utilisation et interprétation ultérieure.

C. Les départements enquêtés :

Département Le chef de départementProduit de grande de

consommationTextile M. LWAFI

Equipement maison Mme BAAJBazar M. ATALEBFrais M. LAAROUSSI

II. Questionnaire11:

III. Photos de l’entrepôt 12:

IV. Analyse et commentaire des questions :

Question 1 : Quel type de stock vous avez ?

Stock de marchandise

Stock de matière première

1 1Annexe N°

21 Annexe N°



type de stock

stock de marchadisestock de matière premièreTOTAL OBS.

Nb. cit. Fréq.

5 100% 0 0,0% 5 100%

type de stock

stock de marchadise 5

stock de matière première 0

Commentaire 1:

100% des départements utilisent comme types de stock la marchandise.

Interprétation1 :

Les cinq départements utilisent le stock de la marchandise puisqu’il considère Marjane Meknes comme surface de grande distribution.

Question 2 : Quelle méthode vous utilisez pour calculer le stock ?

La méthode FIFO « first in first out »

La méthode LIFO « last in first out »

La méthode CMUP coût moyen unitaire pondéré

mèthode de calcule

FIFOLIFOCMUPTOTAL OBS.

Nb. cit. Fréq.

5 100% 0 0,0% 0 0,0% 5 100%

mèthode de calcule

FIFO 5

LIFO 0

CMUP 0



Commentaire 2:

D’après le graphe on a le pourcentage de 100% du département commerciale quiutilise la méthode FIFO first in first out pour le calcul du stock.

Interprétation2 :

La majorité des chefs de département donne une grande priorité pour l’utilisation de la méthode FIFO first in first out puisqu’il contribue dans le respect de la rotation du stock ainsi que pour le délai limité de consommation DLC des produits pour éviter le sur stockage considéré comme l’argent mort.

Question 3 : Quelle est la place que vous réservez pour votre stock ?

Petite

Moyenne

Grande

la place de stock

petitemoyennegrandeTOTAL OBS.

Nb. cit. Fréq.

0 0,0% 4 80,0% 1 20,0% 5 100%

la place de stock

petite 0

moyenne 4

grande 1

Commentaire 3:

Selon 80% des réponses la place de l’entrepôt du stockage est moyenne alors que 20%

des réponses considère que la place de la réserve du stock est insuffisante pour le stock de sa

marchandise.



Interprétation3 :

Malgré le pourcentage de 80% des réponses qu’ont répondu que l’entrepôt est moyen,

j’ai constaté que la place de la réserve du stockage est totalement insuffisante pour une grande

surface de distribution que Marjane Meknes.3

Question 4 : A votre avis c’est quoi la gestion de stock ?

Commentaire 4 :

Les chefs du département considèrent la gestion de stock comme un suivi des mouvements d’entrée et de sortie de chaque produit pour une meilleure maitrise des provisions sur stock ainsi que c’est une bonne rotation du stock et des commandes qui sont bien raisonnés pour atteindre l’objectif en nombre de jours du stock.

Interprétation4 :

D’après les réponses et les réactions des chefs du département il n y a pas une bonne application et une bonne maitrise ainsi une connaissance de la gestion de stock.

Question 5 : Pour une bonne maîtrise de la gestion de stock, vous utilisez quel type d’indicateur de gestion de stock ?

Stock de sécurité

Stock d’alerte

Stock minimum

Stock maximum

type d'indicateur

stock de sécuritéstock d'alertestock minimumstock maximumTOTAL OBS.

Nb. cit. Fréq.

4 80,0% 0 0,0% 1 20,0% 1 20,0% 5

3 Annexe N°



type d'indicateur

stock de sécurité 4

stock d'alerte 0

stock minimum 1

stock maximum 1

Commentaire 5 :

Pour une bonne maitrise de la gestion de stock, la majorité des chefs du département

utilisent comme types d’indicateurs de gestion de stock le stock de sécurité.

Interprétation5 :

Au regard de cette dernière résultat les chefs du département commerciales valorise le

stock de sécurité afin de luter contre les ruptures et éviter de tomber dans ces derniers.

Question 6: La gestion de stock s’intéresse avant tout dans votre département :

A la flexibilité vis-à-vis de la demande de la clientèle

A éviter les risques de la rupture.

interet de la GS

flexibilité vis à vis de la demande de la clientèleàéviter les risques de la ruptureTOTAL OBS.

Nb. cit. Fréq.

5 100% 5 100% 5

interet de la GS

flexibilité vis à vis de la demande de la clientèle 5

àéviter les risques de la rupture 5

Commentaire 6 :



Les cinq départements disent que la gestion de stock s’intéresse avant tout à la

flexibilité vis-à-vis de la demande de la clientèle et même à éviter les risques de la

rupture.

Interprétation6 :

Les cinq départements sont mis d’accord pour les deux choix car à la fois ils doivent

assurer un stock de rupture toute en répondant à la demande de la clientèle.

Question 7 : Quelle est la fonction de stock dans votre département ?

Permette de faire face à des demandes saisonnières

Permette de faire face aux risques de panne des marchandises

Règle les aléas des flux de fournitures

fonction de stock

faire face à des demandes saisonnièresfaire face aux risques de pannerégle les aléas de flux de fournituresTOTAL OBS.

Nb. cit. Fréq.

3 60,0% 1 20,0% 3 60,0% 5

fonction de stock

faire face à des demandes saisonnières 3

faire face aux risques de panne 1

régle les aléas de flux de fournitures 3

Commentaire 7 :

Faire face à des demandes saisonnières et régler les aléas des flux de fournitures sont

les deux réponses qui ont collecté un pourcentage très important par les chefs des

départements

Interprétation7 :



Cela montre que la fonction de stock dans les départements permette de faire face à des

demandes saisonnières et ainsi de régler les aléas des flux de fournitures afin de suivre la

tendance du marché « domaine de technologie ».

Question8 : Quelle méthode de classification vous utilisez pour gérer votre stock ?

méthode de Classification spontanée

mèthode de classification ABC

La méthode 20/80

méthode de classification de GS

Non réponseclasification spontanéeclassification ABCla méthode 20/80TOTAL OBS.

Nb. cit. Fréq.

2 40,0% 1 20,0% 2 40,0% 0 0,0% 5 100%

méthode de classification de GS

Non réponse 2

clasification spontanée 1

classification ABC 2

la méthode 20/80 0

Commentaire 8 :

le graphe représente 40% du non réponse, et 40% des chefs du département utilisent une

méthode de classification ABC et le reste applique une méthode de classification spontané.

Interprétation8 :

La méthode de classification ABC et 20/80 est inconnu par la plus part les chefs du

département alors que parmi le reste, ceux qui utilisent une méthode de classification

spontané cela revient à la même cause, et ceux qui utilisent la méthode de classification ABC

afin de mieux gérer les stocks.



Question 9 : Le stock de votre marchandise passe par :

Une durée entre une journée et une semaine.

Une durée entre une semaine et un mois.

Une durée entre un mois et plus.

stock passe par

entre une journée et une semaineentre une semaine et un moisplus d'un moisTOTAL OBS.

Nb. cit. Fréq.

0 0,0% 2 40,0% 3 60,0% 5 100%

stock passe par

entre une journée et une semaine 0

entre une semaine et un mois 2

plus d'un mois 3

Commentaire 9 :

60% représente que le stock de la plus part des départements qui passe plus d’un mois

par contre 40% des départements, leur stock passe une durée dans l’entrepôt entre une

semaine et un mois.

Interprétation9 :

La durée du stockage dans l’entrepôt se fait selon chaque type du produit du département

(Food ou non Food).

Question10 : Selon vous le stock il faut :

L’éviter

L’avoir en excès

L’avoir en défaut



L’avoir d’une façon modérée

avis sur le stock

l'éviterl'avoir en excèsl'avoir en défautl'avoir d'une façon modéréeTOTAL OBS.

Nb. cit. Fréq.

0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 5 100% 5 100%

avis sur le stock

l'éviter 0

l'avoir en excès 0

l'avoir en défaut 0

l'avoir d'une façon modérée 5

Commentaire 10 :

Avoir un stock d’une façon modérée est occupé 100% des réponses.

Interprétation10 :

Cette priorité qui été donnée à la réponse « l’avoir d’une façon modérée » grâce aux

avantages qui ont été considéré par les chefs de départements :

Eviter le sur stockage ;

Réduire les charges de stock élever et éviter les ruptures.



V. Synthèse générale du questionnaire :

Ce questionnaire m’a permis de découvrir de plus près la réalité de gestion de stock au

sein de la grande surface Marjane Meknes, et ce à travers l’étude des 5 départements

commerciales de ce dernier. Les 5 départements ont pris le temps de répondre aux questions

ce qui constitue des signes de curiosité pour la gestion de stock, élément très important pour

permettre une application ultérieure de plus en plus faible dans leur gestion de stock. La

majorité de ceux qui ont répondu à l’entrepôt sont des chefs de département commercial.

D’après les résultats finaux du dépouillement du questionnaire je peux dire que la

majorité de mon échantillon considère la gestion de stock comme une bonne rotation du stock

et de la commandes qui ont bien raisonnées pour atteindre l’objectif en nombre du jours de

stock ainsi il la considère comme un suivi des mouvements d’entrée et de sortie de chaque

produit pour une meilleure maitrise des provisions de sur stock, sachant que j’ai trouvé des

départements qui sont non conscient de la gestion de stock ainsi de ces avantages.

J’ai noté que nombreux des départements utilisent la méthode de classification ABC

cela m’empêche de dire que le reste utilisent une méthode de classification spontané car il y a

un mélange entre les produits du rayon de chaque département ainsi j’ai remarqué que la

méthode 20/80 est totalement inconnu par les chefs des départements.

Concernant la méthode de calcul de stock, la seule méthode utilisée c’est la méthode

FIFO first in first out ce qui permet aux départements de mieux respecter les rotations du

stock ainsi de respecter les délai de limiter de consommation du produit cela veut dire que

c’est une bonne maitrise de calcul de stock pour une grande surface de distribution comme

Marjane Meknes.

D’après l’observation que j’ai fait sur l’entrepôt de Marjane Meknes j’ai constaté que

la place de la réserve du stockage est totalement insuffisante pour un grande surface de

distribution.

Les observations que j’ai pu rapidement exploiter reflètent la nécessite de former les

chefs des départements sur les notions de base de la gestion de stock en matière de la

maitrisée et l’utilisée dans un bon sens, et aussi de gérer les commandes puisque il y a un

entrepôt moyen.



En guise de conclusion, je peux dire que les chefs de département de la grande surface

Marjane Meknes ne sont pas conscients de l’importance de la gestion de stock.



Dans le présent rapport j’ai essayé de mettre le point sur un thème extrêmement

large «la gestion de stock ».

D’après collecte, analyse et interprétation des données, il résulte que seule la

gestion de stock fait ressortir les résultats satisfaisants. Cela permet de conclure que la

grande surface Marjane Meknes soufre d’un manque de performance auquel il faut

remédier.

Cette insuffisance de performance résulte d’un manque de conscience aux

nivaux des notions de la gestion de stock, d’un manque de formation des cadres, aussi

à la négligence de tout ce qui est en évolution perpétuelle.

En effet, elle doit se donner les moyens de pouvoir contrôler l’organisation et la

classification de la marchandise avec des méthodes rentables aux niveaux financiers.

Avant la clôture de mon rapport je voulais dire que le stage de fin d’études à été

une expérience incomparable car au cœur de notre préparation de ce dernier, j’ai eu la

possibilité de découvrir un domaine plus vaste et plus riche en matière de gestion de

stock bien qu’elle soit dans les entreprises industrielle ou commerciales.





ANNEXE1



ANNEXE2



ANNEXE3



ANNEXE 4



ANNEXE 5



ANNEXE 6



ANNEXE 7



ANNEXE 8



ANNEXE 9



ANNEXE10



ANNEXE 11

Bonjour Mme, Mr,

Je suis une étudiante en 2éme année du département des techniques de commercialisation et decommunication (TCC) à l’école supérieure de technologie de Meknès (ESTM), je prépare,actuellement, mon stage de fin d’études ayant pour thème « la gestion de stock » à ce sujet, je vouspris de bien vouloir remplir le questionnaire ci-après. Je vous remercie de votre collaboration.

1. Quel type de stock vous avez ?

Stock de marchandise

Stock de matière première

Veuillez justifier votre réponse : …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

2. Quelle méthode vous utilisez pour calculer le stock ?

La méthode FIFO « first in first out »

La méthode LIFO « last in first out »

La méthode CMUP coût moyen unitaire pondéré


3. Quelle est la place que vous réservez pour votre stock ?

Petite

Moyenne

grande

Veuillez justifier votre réponse : ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

4. A votre avis c’est quoi la gestion de stock ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

5. Pour une bonne maîtrise de la gestion de stock, vous utilisez quel type d’indicateur de gestion de stock ?

Stock de sécurité



Stock d’alerte

Stock minimum

Stock maximum


6. La gestion de stock s’intéresse avant tout dans votre département :

A la flexibilité vis-à-vis de la demande de la clientèle

A éviter les risques de la rupture


7. Quelle est la fonction de stock dans votre département ?

Permette de faire face à des demandes saisonnières

Permette de faire face aux risques de panne des marchandises

Règle les aléas des flux de fournitures


8. Quelle méthode de classification vous utilisez pour gérer votre stock ?

méthode de Classification spontanée

mèthode de classification ABC4

La méthode 20/805


9. Le stock de votre marchandise passe par :

Une durée entre une journée et une semaine

4 A produit très chère rares, délais longs. B produit moyennement chère, disponibilité aléatoire sur le marché. C produit courant peu chère.

5 20% des articles en nombre représentant 80% des articles en valeur seront suivis de façon approfondie , les autres seront suivis de façon plus souple.



Une durée entre une semaine et un mois

Une durée entre un mois et plus


10. Selon vous le stock il faut :

L’éviter

L’avoir en excès

L’avoir en défaut

L’avoir d’une façon modérée

Veuillez justifier votre réponse : …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………Département : FRAIS TEXTILE BAZAR

PGC EM

ANNEXE 12








