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7/26/2019 Etat de La Recherche en Management de Projet
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Boespflug et Associs. Ltat de la recherche en management de
projets
Ltat de la recherche en management de projet .
CR du sminaire sur le management de projet organis Paris
Dauphine
Par Eric Boespflug
Prambule: cette journe de sminaire faisait tat des rsultats de
recherches menes par ungroupe de jeunes thsards en conduite de
projet. Chaque thme de recherche a t prsent
selon un agenda trs chronomtr et suivant un droulement toujours
identique :
- 30 minutes de prsentation des rsultats de la recherche
- 30 minutes de questions par des guest star
- 15 minutes dchanges avec le public.
Nota :
-
les noms des auteurs de chaque sujet de recherche, ainsi que le
dtail des sujets traitssont dcrits en dtail dans le livre : faire
de la recherche en management de projet ,
distribu lors du sminaire.
- la vitesse laquelle taient menes les interventions empchait
une prise de notes
rigoureuses. Jai donc mis en italique les choses pas claires
.
1ersujet de recherche : le multiprojet
Pourquoi le multi projet est-il devenu si important ? Comment
sexprime til dans les
organisations ?
Intro :
Le management multi projet, cest grer de faon globale un ou
plusieurs projets en tenant
compte de linterdpendance entre eux .
- Ne pas confondre le management multi projet avec le management
dun programme
(ensemble de sous-projets avec un mme objectif).
- Ne pas non plus confondre le management multi projet avec le
management de projet .
Pourquoi le multi projet sest-il autant dvelopp ?
Deux contraintes de plus en plus lourde psent sur les
entreprises : la course linnovation et
la rduction des cots. De fait, il y a ncessit de grer
linterdpendance entre les projets.
Comment articuler les projets les uns par rapport aux autres
?
On peut faire une typologie des approches en fonction de 2
critres :
- Le regard pos lentreprise multi projet
- La logique dintgration des projets
dont il rsulte 3 formes de management :
- Lapproche portefeuille(par rfrence la stratgie financire)
- Lapproche plate-forme (qui a pour objectif final de
diffrencier au maximum les
produits, tout en standardisant au maximum loutil de
production.Ex : Dell)- Lapproche trajectoire(1 produit, 1 march,
plusieurs projets)
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1reforme de management multi projet : lapproche portefeuille de
projets
Le portefeuille est considr ici comme une outil doptimisation
dans un environnement
prdictible , par analogie avec les logiques financires. Il sagit
donc dune vision
instrumentale de la notion de portefeuille.
Il peut y avoir un portefeuille unique pour lentreprise ou un
portefeuille par Business Unit.
Les fonctions du multi projet dans cette approche :
- Contrler et piloter les projets en tenant compte des
interactions .
- Relier projets et stratgie
- Communiquer et ngocier lintrieur de lentreprise ou avec
lextrieur
Le processus de cration du ou des portefeuille(s)
Les critres de cration des portefeuilles expriment des
proccupations de management
global. Ils sont soit crs selon un processus dagrgation ou de
partition. Le problmenotable de cette approche rside dans le fait
que certains projets ne rentrent dans aucun
portefeuille.
Lapproche portefeuille de projets soulve plusieurs questions de
recherches, parmi
lesquelles :
O sont les frontires entre le management stratgique, le
management de portefeuilles et le
management de projets ?
Conclusion :
Il existe des problmes de pertinence et de cohrence des critres
retenus pour la slection des
projets dans le portefeuille. De mme, lapproche portefeuille cre
des effets de
contingences (plusieurs solutions organisationnelles pour un mme
projet).
2meforme de management multi projet : lapproche plateforme
Tenant compte des deux nouveaux impratifs des annes 90 (rduire
les cots, accrotre la
capacit dinnovation), les entreprises ont appris standardiser la
conception tout en
baissant les cots . Au final, on est donc pass de la
standardisation la conception
modulaire .
Quel quilibre trouver entre les besoins dintgration et les
besoins de modularit ?
On introduit ici la notion dinterface et darchitecture.
Dpendance des modules Niveau de spcialisation des interfaces
Interdpendance des modules
Architecture Type darchitecture Architecture
totalement
Intgre modulaire
Un produit = Un module = plusieurs fonctions Un module =
Un module = ou un module = une fonction globale un fonction de
base
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Lapproche plateforme rpond plutt un niveau dinterdpendance des
modules lev et
une architecture de type modulaire.
Les deux types de plateforme :
- La plateforme produit propritaire . Ex : HP, Automobile.
-
La plateforme ouverte.
Les particularits des projets de plateforme :
- Ils visent en gnral un produit ou un produit doffres
innovantes.
- Ils demandent de dcouper le projet et de les coordonner
2mesujet de recherche : le pilotage du temps dans les
projets
La gestion du temps varie en fonction :
- du type de projet
-
de lorganisation qui supporte le projet
La typologie ECOSIP (1993) sert ici de rfrentiel :
Les ronds symbolisent le projet.
Les carrs symbolisent la structure.
Les projets rentabilit contrle. Ex : projet de dveloppement dun
nouveau produit. Le
temps est source de valeur, cause du First to Market.
Les projets cots contrls. Ex : projet dingnierie. Le temps est
un levier de cration de
valeur (respect de la dure / matrise du processus de droulement
/ rponse la demande de
flexibilit du client).
Socits projets
Projets
stratgiques Projets communs Projets tactiques
Projets cots Projets rentabilit
contrleProjets trsorerie
contrle
Projets
financement
contrl
Temporalit du
projet
Temporalit de
lentrepriseTemporalit des
marchs
Financiers
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Les projets financement contrl. Ex : start Up internet. Le temps
est directement li la
cration de valeur.
Conclusion: lapproche temporelle est contingente la dimension
organisationnelle et
environnementale. La coordination du trio cot / dlai /
spcification est dterminante.
3mesujet de recherche : lavant projet
Dfinition :
La dfinition temporelle de lavant projet est insuffisante.
Lavant projet est un magma .
Daprs la notion de fuzzy front end (toutes les activits en amont
du projet qui sont
flous), lavant projet se dcline en 3 phases :
Phase 1 : prparer la proposition de projetPhase 2 : Prparer le
business plan
Phase 3 : Prparer les plans dtaills du projet
On inclut dans cette dfinition des lments dexploration. Do la
volont de trouver une
dfinition spcifique de lavant projet. On peut alors dfinir
lavant projet comme une phase
spcifique de lamont des projets qui vise fabriquer une
proposition de dveloppement .
Lavant projet a alors trois objectifs :
1 La dfinition du problme de conception
2 Lintgration des connaissances
3 La validation des solutions
Les caractristiques de lavant projet :
- dfinition temporelle
- dfinition organisationnelle : lAP vise formaliser un processus
organisationnel
- dfinition dcisionnelle : pilotage en Stop and Go
Les finalits de lavant projet :
- poursuite du travail de mrissement
- arrt
- lancement du projet
En conclusion (de lintroduction): lavant projet nest pas une
phase dinnovation mais une
phase dintgration.
Comment mesurer la performance de lavant projet ?
Au regard de 3 critres assez classiques :
- crativit
- efficacit du processus de slection
- rduction des cots et dlais des projets de dveloppement
Lavant projet joue un rle dans le processus de cration des
connaissances. Quelques travaux
en cours cherchent clarifier les facteurs de succs de lavant
projet.
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Lorganisation de lavant projet :
Ciavaldini (autre chercheur) prend lexemple de PSA en 1996.
Chez les constructeurs automobiles, lavant projet est divis en 2
phases :
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avance de la phase exploratoire- avance de la phase
prparatoire
2 questions se posent concernant lorganisation de lavant
projet
- comment grer la transition entre le projet et lavant projet ?
Cest encore un sujet de
recherche en cours.
- quelle est larchitecture densemble du processus ?
Selon la dfinition traditionnelle, larticulation de lAP avec le
projet est la suivante :
Selon une dfinition plus flexible et plus dactualit :
2 champs de recherches ici :
- le pilotage conomique de lavant projet
- lorganisation des activits dinnovation hors cycle .
Le pilotage conomique de lavant projet
La premire bataille du projet est celle de la rentabilit.
Cot dcid
Cot utilis
Tem s
Cot
Conce t de
Im lantation
Conce t de
Im lantation
Gel du concept
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De mauvaises dcisions conomiques lors de lavant projet peuvent
avoir des rpercussions
dramatiques sur le droulement du projet.
Quel peut tre le rle du contrle de gestion lors de lavant projet
?
- Favoriser le partage de linformation- Rduire lincertitude, en
compltant les systmes de contrle du chef de projet
4me
sujet de recherche : peut-on grer linnovation par projet ?
La notion de recherche et dveloppement est floue.
Dveloppement : suppose un objectif clairement dfini.
Innovation : double processus dexploration
- processus dexploration des concepts
- processus dexploration des connaissances ncessaires
Peut-on parler de projet concernant linnovation ?
Pas vraiment, car on ne peut pas grer la convergence vers un
objectif ex-ante . A moins de
dfinir autrement le mot projet, qui deviendrait dans ce cas :
lorganisation de lexploration
dun nouvel espace de conception .
Quels peuvent tre les principes dun management de linnovation
?
1 construire un rfrentiel dvaluation spcifique
2 Rle central de lexprimentation
3 Focalisation temporelle de lexploration
4 Double nature de la performance
5 Recherche dun rendement croissant des itrations
Traduction organisationnelle de ces principes
- Renforcement de la coordination en phase amont par la mise en
place dquipes projet
innovation .
- Orienter cette quipe projet sur 4 missions :
o Exploration du domaine
o Tri parmi les diffrentes pistes
o
Prparation du dveloppemento
Suivi du dveloppement pour enrichir les demi-produits
Difficults observes
- La gestion des relations avec le reste de lorganisation
- Le syndrme not invented here
- Labsence de competences cls
- Les difficults lies labsence de chef de projet
- Les risques de drives :
o Vers la recherche : drive autarcique
o
Vers un basculement dans le dveloppement
