ÉTUDE COMPARATIVE - Microfinance Gateway · Annexe 4 : Tableau comparatif des mesures et mécanismes de gouvernance Annexe 5 : Exemple de section du manuel de référence des conseils

ÉTUDE COMPARATIVE Des leviers et obstacles de l’accès des femmes aux organes de

gouvernance de deux réseaux de coopératives financières

localisés au Sénégal et au Bénin : PAMECAS et la FECECAM

INTÉGRATION DE PRATIQUES DE BONNE GOUVERNANCE

Par : Linda Bergeron

Dossier : 4490-11-57 (9568)

Janvier 2014

Intégration de pratiques de bonne gouvernance Étude comparative des leviers et obstacles de l’accès des femmes aux organes de gouvernance de PAMECAS et de la FECECAM

Développement international Desjardins Page i

TABLE DES MATIÈRES

Page

INTRODUCTION ........................................................................................................................................... 1

SECTION 1 : L’ÉTUDE .............................................................................................................................. 2

1.1 Problématique globale .............................................................................................................. 2

1.2 Objectif global de l’étude ........................................................................................................... 2

1.3 Méthodologie ............................................................................................................................. 2

1.4 Contextes nationaux ................................................................................................................. 4

SECTION 2 : LES RÉSEAUX – STATISTIQUES, CONTEXTES ET STRUCTURES .............................. 5

2.1 Statistiques : Présence des femmes dans les deux réseaux ................................................... 5

2.2 Contextes et problématiques spécifiques des réseaux : PAMECAS et FECECAM ................. 6

2.2.1 Brefs éléments historiques de ces deux réseaux ....................................................... 6

2.2.1.1 Contexte de création du réseau PAMECAS .............................................. 7

2.2.1.2 Contexte de création de la FECECAM ...................................................... 7

2.3 Éléments structurants : Gouvernance, gestion, reconfiguration ............................................... 8

2.3.1 Structure de gouvernance .......................................................................................... 8

2.3.2 Structures de gestion .................................................................................................. 9

2.3.3 Reconfiguration ou regroupement d’institutions de base pour une plus grande rentabilité et optimisation des services ..................................................................... 10

2.3.3.1 Restructuration au réseau PAMECAS ..................................................... 10

2.3.3.2 Restructuration de la FECECAM ............................................................. 11

2.3.3.3 Leçons tirées sur l’impact des fusions de coopératives de base sur la représentativité des femmes .................................................................... 12

2.4 Les éléments de formalisation en matière de gouvernance ................................................... 12

2.4.1 Les statuts ................................................................................................................ 12

2.4.2 Système de représentation aux assemblées générales........................................... 13

2.4.2.1 PAMECAS ................................................................................................ 14

2.4.2.1.1 Règles formelles .................................................................. 14

2.4.2.1.2 Pratiques informelles ........................................................... 14

2.4.2.1.3 Participation des femmes aux AG ....................................... 14

2.4.3 La formation .............................................................................................................. 16

2.4.3.1 PAMECAS ................................................................................................ 16

2.4.3.2 FECECAM ................................................................................................ 16

2.4.4 Le soutien des dirigeants pour exercer leur rôle et responsabilités ......................... 16


Développement international Desjardins Page ii

SECTION 3 : PRINCIPALES OBSERVATIONS SUR LES RÉSULTATS DES ENQUÊTES INDIVIDUELLES ET DES RENCONTRES DE GROUPE AVEC LES DIRIGEANTES ... 17

3.1 Profil des femmes ayant participé à l’enquête ........................................................................ 17

3.2 Responsabilités familiales et supports .................................................................................... 20

3.3 Présence aux organes de gouvernance des femmes de l’échantillon du volet quantitatif ..... 22

3.4 Niveau d’expérience des femmes dirigeantes ........................................................................ 23

3.5 Perceptions des femmes sur l’offre de formation ................................................................... 24

3.6 Appui par les pairs .................................................................................................................. 25

3.7 Perception sur l’accessibilité à un poste de dirigeant ............................................................. 26

3.7.1 Facteurs déclencheurs de leur mise en candidature................................................ 26

3.7.2 Obstacles dans les démarches pour devenir dirigeantes ........................................ 26

3.7.3 Qualités et compétences nécessaires pour être dirigeant ....................................... 27

3.7.4 Influence positive sur la prise de décision de devenir dirigeante ............................. 28

3.7.5 Efforts pour se maintenir en poste ............................................................................ 28

SECTION 4 : CONSTATS ET RECOMMANDATIONS POUR ASSURER OU ACCROÎTRE LA PRÉSENCE DES FEMMES AUX INSTANCES DE GOUVERNANCE ............................ 30

LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 : Détails du protocole sur la méthodologie Annexe 2 : Matrice du système de cueillette de données quantitatives, qualitatives, statistiques et de la

recherche documentaire Annexe 3 : Tableau comparatif : statistiques nationales Annexe 4 : Tableau comparatif des mesures et mécanismes de gouvernance Annexe 5 : Exemple de section du manuel de référence des conseils d’administration des caisses du

Québec

LISTE DES TABLEAUX

Page

Tableau 1 – Échantillon total des personnes rencontrées dans le cadre de cette étude ............................. 3 Tableau 2 – Indices de développement et de pauvreté ................................................................................ 4 Tableau 3 – Indicateurs globaux par genre ................................................................................................... 5 Tableau 4 – Présence des femmes au sein des réseaux PAMECAS et FECECAM .................................... 5 Tableau 5 – Présence des femmes au sein des différents comités .............................................................. 6 Tableau 6 – Les réseaux en bref ................................................................................................................... 6 Tableau 7 – Structure de gouvernance : Éléments comparatifs entre les deux réseaux ............................. 8 Tableau 8 – Structure de gestion ................................................................................................................ 10 Tableau 9 – Profils comparatifs des femmes du Sénégal et du Bénin – Volet quantitatif .......................... 17 Tableau 10 – Occupation principale et secondaire ..................................................................................... 18 Tableau 11 – Secteur d’occupation principale ............................................................................................ 18 Tableau 12 – Revenu/jour pour l’occupation principale .............................................................................. 19 Tableau 13 – Nombre d’enfants à charge – Sénégal .................................................................................. 20 Tableau 14 – Nombre d’enfants à charge – Bénin ...................................................................................... 20 Tableau 15 – Répartition des sources d’aide par type de charge familiale – Sénégal ............................... 21 Tableau 16 – Répartition des sources d’aide par type de charge familiale – Bénin ................................... 21 Tableau 17 – Poste occupé par les dirigeantes des réseaux PAMECAS et FECECAM ............................ 22


Développement international Desjardins Page iii

Tableau 18 – Organes investis par les dirigeantes des réseaux PAMECAS et FECECAM ....................... 22 Tableau 19 – Présence des femmes dans les organes de gouvernance : Situation réelle des réseaux en

2012 ...................................................................................................................................... 22 Tableau 20 – Nombre de mandats réalisés ................................................................................................ 23 Tableau 21 – Nombre d’années d’expériences des femmes dirigeantes ................................................... 23 Tableau 22 – Niveau de scolarité atteint ..................................................................................................... 24 Tableau 23 – Provenance de la personne ayant davantage appuyé les dirigeantes une fois en poste ..... 25 Tableau 24 – Type d’appui reçu une fois en poste ..................................................................................... 25 Tableau 25 – Perception des femmes sur les qualités qu’un dirigeant devrait posséder ........................... 27 Tableau 26 – Satisfaction quant au délai de convocation aux rencontres .................................................. 28 Tableau 27 – Satisfaction quant aux heures et à la durée des rencontres ................................................. 28 Tableau 28 – Satisfaction quant à la réception des rapports à temps pour se préparer ............................ 28 Tableau 29 – Délais de réception des rapports – Réponses des dirigeantes sénégalaises ...................... 28 Tableau 30 – Moyens de transport pour se rendre à la caisse (ou lieu de rencontre) ............................... 29 Tableau 31 – Temps de déplacement ......................................................................................................... 29

LISTE DES SIGLES ET ACRONYMES

$CAN : Dollar canadien $US : Dollar américain ACDI : Agence canadienne de développement international AG : Assemblée générale C.A. : Conseils d’administration CC : Conseil de crédit CGAP : Consultative Group to Assist the Poor CIF : Confédération des institutions financières de l’Afrique de l’Ouest CLCAM : Caisses Locales de Crédit Agricole Mutuel CRCAM : Caisses Régionales de Crédit Agricole Mutuel CS : Conseil de surveillance DG : Directeur général DID : Développement international Desjardins FECECAM : Faîtière des caisses d’épargne et de crédit agricole mutuel du Bénin EFH : Équité femmes-hommes IDH : Indice de Développement Humain MAECD : Ministère des Affaires étrangères, du Commerce et du Développement MPI : Multidimensional Poverty Index ONAFECAM : Organisation nationale des femmes du crédit agricole mutuel PAMECAS : Partenariat pour la Mobilisation de l’Épargne et du Crédit Au Sénégal PASMIF : Programme d’appui au secteur de la microfinance au Bénin PCA : Président du conseil d’administration PPA : Parité de pouvoir d’achat PIB : Produit intérieur brut RNB : Revenu national brut VPCA : Vice-président du conseil d’administration


Développement international Desjardins Page iv

REMERCIEMENTS

DID tient à remercier le directeur général, M. Mamadou Touré, et la directrice adjointe, Mme Sophie Diaw du réseau PAMECAS ainsi que le directeur général de la FECECAM, M. Victorin Houedanou, pour avoir accueilli cette étude sur l’accès des femmes aux instances de gouvernance et réuni les conditions pour la réaliser. DID tient également à remercier M. Moussa Gassama, M. Semou Diop, Mme Adama Sow et Mme Marie Mar Diop du réseau PAMECAS pour leur directe collaboration à l’adaptation des outils de collecte de données à leur réalité, pour leur travail de planification et de coordination des groupes de discussion et des rencontres individuelles ainsi que pour leur implication dans la conduite de l’étude terrain. Du côté du Bénin, le M. Yves Boily, du projet PASMIF, est salué pour sa contribution qui a permis entre autres la présence de Mme Febronie Codja. Celle-ci a coordonné la tenue des groupes de discussion et des rencontres individuelles avec Mme Baba Brikissou et Mme Germaine Diogo de la FECECAM. Que ces deux personnes de la FECECAM trouvent ici les remerciements de DID et de ses conseillers pour leur participation. Outre ces collaborations terrain, Mme Myriam Demers est grandement remerciée pour sa participation à l’élaboration des outils de cueillette d’information. C’est également Mme Demers qui a conduit l’étude terrain au Bénin avec Mme Fébronie Codja et Mme Germaine Diogo. De plus, bien entendu, des remerciements tout particuliers sont adressés aux dirigeantes qui ont pris de leur temps et se sont déplacées, malgré leurs multiples occupations, vers les lieux de rencontre afin que la mission puisse collecter de précieuses informations ainsi qu’aux personnels des institutions de base et des fédérations pour avoir échangé avec les conseillers de DID afin qu’ils puissent mieux comprendre leur contexte institutionnel.


Développement international Desjardins Page 1

INTRODUCTION

Cette étude, pilotée par Développement international Desjardins avec la collaboration des réseaux de coopératives financières PAMECAS et FECECAM, tous deux situés en Afrique de l’Ouest, a été financée par le programme partenariat du ministère des Affaires étrangères, du Commerce et du Développement ((MAECD) anciennement l’Agence canadienne de développement international (ACDI)). Elle présente un éclairage sur la problématique de l’intégration des femmes aux instances de gouvernance de coopératives financières afin d’identifier les leviers et les freins favorisant ou non leur nomination aux différents comités et, plus particulièrement, aux conseils d’administration. L’analyse développée tout au long de ce rapport porte sur les mesures formelles et informelles pour encadrer et soutenir les efforts de gouvernance au sein de ces organisations mais aussi – puisque de nombreuses femmes dirigeantes ou anciennes dirigeantes ont été rencontrées, donc ayant eu un intérêt et l’opportunité de représenter leur communauté auprès de leur institution financière – il importait d’explorer leur environnement social immédiat et même leurs volontés et capacités personnelles pour devenir dirigeantes. Cela a permis d’explorer davantage les forces favorisant leurs accès et maintien aux différents organes de gouvernance. Des facteurs pouvant guider les consultants vers des approches destinées à agir sur une représentativité des femmes plus équitable ont pu être décelés. La collaboration du réseau PAMECAS et de la FECECAM a été sollicitée à l’égard de certaines de leurs caractéristiques similaires dont leur structure en réseau intégré de coopératives d’épargne et de crédit et leur adhésion à la Confédération des institutions financières de l’Afrique de l’Ouest (CIF), dont les membres sont des partenaires de longue date de Développement international Desjardins (DID). Tous deux sont également des réseaux d’envergure couvrant l’ensemble de leur territoire national. Toutefois, malgré ces similarités, le taux de représentativité des femmes au sein de leur instance de gouvernance diffère, d’où l’intérêt d’explorer leur contexte respectif. En 2012, au réseau PAMECAS, les femmes représentaient 33 % des élus contre 12,8 % à la FECECAM. Il faut donc s’interroger sur les causes de cette différence alors que leur contexte respectif ne semble pas se distinguer de façon marquée. On trouvera dans ce document quatre principales sections. La section 1 présente les problématiques de départ et la méthodologie de l’étude. La section 2 quant à elle présente les réseaux; on y explore quelques situations contextuelles liées à la gouvernance, les structures des réseaux et certaines statistiques en matière de genre. La section 3 présente pour sa part les principales observations sur les résultats statistiques de l’enquête quantitative éclairée par les informations obtenues lors des groupes de discussion. Finalement, la section 4 présente des analyses succinctes sur les résultats d’ensemble de l’étude et propose des recommandations et stratégies de mise en œuvre destinées tout particulièrement aux cadres, dirigeants et responsables en gouvernance des réseaux de l’Afrique de l’Ouest afin de les inviter à poursuivre leurs efforts en matière d’égalité entre les femmes et les hommes. Cependant, il n’est pas nécessaire de lire ces sections par ordre d’apparition; on pourrait très bien débuter la lecture par la section 4 pour ensuite parcourir les résultats spécifiques des collectes de données terrain, aux sections 2 et 3.



SECTION 1 : L’ÉTUDE

1.1 Problématique globale

D’un contexte à l’autre, on constate que les femmes sont généralement sous-représentées aux instances de gouvernance des réseaux de coopératives financières œuvrant dans le secteur de la microfinance. En 2011, DID a conduit quatre grands chantiers de groupes de discussion auprès de dirigeants de coopératives financières dans quatre pays différents. À l’exception des Philippines, où la place des femmes aux conseils d’administration (C.A.) est importante et parfois même majoritaire dans certaines coopératives, on a pu constater qu’elle est au contraire plutôt discrète. C’est le cas de plusieurs coopératives financières du Pérou, de la Tanzanie et du Sénégal, et ce, même lorsque leur clientèle cible sont les femmes. En regardant de plus près les données statistiques de plusieurs coopératives financières, le nombre de femmes dans les organes de gouvernance vacille entre 10 % et 30 %. Par contre, au C.A., leur représentativité est souvent plus faible alors que l’on sait que les principales décisions visant à orienter et diriger l’institution y sont prises. À cette problématique liée à leur représentativité s’ajoute une seconde, non moins importante : l’isolement des femmes au sein de plusieurs organes, particulièrement à celui des conseils d’administration (C.A.). Il n’est alors pas surprenant de constater leur faible participation aux échanges, puisqu’elles sont minoritaires. Un véritable apport de la gent féminine comme facteur de diversité dans l’analyse des problèmes et la prise de décision demande une représentation plus importante. C’est donc porté par ces préoccupations qu’un protocole d’étude a été élaboré pour répondre aux questions suivantes :

• Quels sont les principaux leviers et obstacles à l’accès et au maintien des femmes dans les organes de gouvernance, qu’ils soient personnels, familiaux ou institutionnels ?

• Quelles sont les principales stratégies d’attraction et de rétention à l’endroit des femmes ?

• Quel est l’apport des femmes au sein de la gouvernance des coopératives financières ?

• Quelles sont les stratégies de sensibilisation-mobilisation porteuses qui encourageraient les femmes à maintenir ou à augmenter leur leadership au sein des organes de gouvernance ?

1.2 Objectif global de l’étude

Analyser les principaux leviers et obstacles à l’accès des femmes aux instances de gouvernance en Afrique de l’Ouest en portant une attention plus spécifique au conseil d’administration (C.A.) en vue de développer des outils de sensibilisation et de formation dirigés vers la résolution des principales problématiques d’équité femmes-hommes (EFH).

1.3 Méthodologie1

Deux équipes distinctes ont conduit les études terrain : l’une au Sénégal et l’autre au Bénin. Les outils de collecte d’information étaient à peu de chose près les mêmes afin de permettre une analyse comparative entre les données des deux contextes et faire ressortir les similitudes et les divergences. De plus, les périodes d’enquête sont sensiblement les mêmes, soit de la mi-avril à la fin du mois de mai 2013. Il s’agit, tant pour le réseau PAMECAS que pour la FECECAM, d’une période d’élection au niveau des institutions de base.

1 Pour plus de détails sur la méthodologie, voir l’annexe 1.



Différentes méthodes de collecte d’informations ont été utilisées au cours de cette étude2 :

• Enquête quantitative;

• Groupe de discussion;

• Entretien individuel avec des présidents et directeurs de caisse;

• Entretien individuel avec les directeurs et présidents de la faîtière;

• Entretien individuel avec le personnel des fédérations lié à la gouvernance;

• Recherche documentaire;

• Recherche statistique.

En ce qui concerne le volet quantitatif, un plan d’échantillonnage a été constitué dans chacun des réseaux à partir d’un calcul approximatif du nombre total de dirigeants aux différents organes de gouvernance au cours des deux derniers mandats (soit sur une période de six à huit ans). Ensuite, la proportion de femmes au sein de chacun des réseaux a été appliquée pour constituer la base de sondage. Ainsi, plus de femmes ont été interviewées au réseau PAMECAS étant donné leur présence plus marquée au sein des organes de gouvernance. Cette liste a également permis d’inviter plusieurs femmes à participer aux groupes de discussion. L’échantillon de l’étude est donc composé de dirigeantes et d’ex-dirigeantes, ceci afin de mieux saisir les raisons de leur maintien en poste, de leur désistement, de leur abandon ou encore de leur exclusion. Toutefois, les ex-dirigeantes sont moins nombreuses, car plus difficiles à contacter. C’est à travers ces entretiens avec de nombreuses femmes qu’il a été possible d’identifier des freins et des leviers personnels et familiaux. Ils ont aussi permis de recueillir leurs opinions quant à leur degré de satisfaction sur les mesures prises par leur coopérative pour faciliter leur maintien en poste. On comprendra donc que la perspective de l’étude, à ce niveau, se situait du côté des femmes. La perspective organisationnelle était tout aussi importante pour identifier les leviers et freins au niveau des mécanismes de gouvernance au sein des institutions de base et des faîtières. C’est pourquoi des entretiens individuels avec des employés, présidents et membres d’organes de gouvernance ont eu lieu ainsi qu’une recherche documentaire pour connaître les règles et procédures explicites à chacun des réseaux. Finalement, une recherche statistique a permis d’obtenir un portrait plus global de la présence des femmes et des hommes aux organes de gouvernance, au sein de l’appareil opérationnel et de la clientèle.

Tableau 1 – Échantillon total des personnes rencontrées dans le cadre de cette étude

PAYS

ENQUÊTE

QUANTITATIVE (DIRIGEANTE ET

EX-DIRIGEANTE)

GROUPES DE

DISCUSSION (DIRIGEANTE ET

EX-DIRIGEANTE)

ENTRETIEN

PRÉSIDENT ET

DIRECTEUR CAISSE

ENTRETIEN DIRECTEUR, PRÉSIDENT ET CADRES

FAÎTIÈRE

Sénégal 87 8 groupes

(89 femmes) 9 7

Bénin 52 5 groupes

(25 femmes) 9 4

Total 139 entretiens

individuels

13 groupes de discussion

(114 femmes)

18 personnes rencontrées au

niveau des caisses

11 personnes rencontrées au niveau

du réseau

2 L’annexe 2 présente la matrice du système de cueillette de données. Elle offre un aperçu de la diversité des méthodes utilisées pour assurer la rigueur nécessaire à ce type d’étude complexe.



Des indicateurs de cueillette d’informations ont été identifiés et liés à neuf domaines de recherche :

• Contexte environnemental des caisses visées par l’étude;

• Données sociodémographiques;

• Informations factuelles sur le rôle de dirigeant;

• Effort pour se maintenir en poste;

• Perception sur l’accessibilité (les qualités pour accéder) à un poste de dirigeant;

• Culture et éléments de formalisation pour accéder au poste;

• Capacités personnelles, appuis et développement des compétences;

• Responsabilités familiales et supports;

• Occupation et revenu.

1.4 Contextes nationaux

Bien que les contextes culturels béninois et sénégalais soient distincts, une recherche dans les statistiques n’a pas révélé de grandes différences au niveau des principaux indicateurs démographiques et socio-économiques de chacun des pays. Il serait dès lors difficile d’attribuer la grande variation de la présence des femmes et des hommes dans les instances de gouvernance dans chacun de ces réseaux à ces facteurs extérieurs. Les indices globaux de pauvreté et de développement sont sensiblement identiques (voir le tableau 2). Quant aux statistiques nationales (voir l’annexe 3 – Tableau comparatif : Statistiques nationales), elles présentent également plusieurs similarités ou légères variantes. Si le taux d’alphabétisation est plus important au Sénégal, le taux de scolarisation au primaire l’est davantage au Bénin. Quant à l’espérance de vie, elle est légèrement supérieure au Sénégal. Le taux de fécondité est similaire dans les deux pays, se situant à cinq enfants en moyenne par femme. Le RNB est supérieur de 36 % au Sénégal, ce qui représente une différence significative. Le taux d’alphabétisation des femmes comparativement aux hommes est également légèrement supérieur au Sénégal (voir l’annexe 3 – Tableau comparatif : statistiques nationales).

Tableau 2 – Indices de développement et de pauvreté

INDICES SÉNÉGAL BÉNIN

IDH3 166/182 161/182

MPI4 0,38 0,41

Part des pauvres MPI dans la population 66,9 % 72 %

Bien que les indices de développement s’apparentent entre le Sénégal et le Bénin, le pourcentage de femmes occupant des sièges au gouvernement diffère grandement d’un pays à l’autre. Malheureusement, on ne semble pas avoir pu compiler l’ensemble des données pour le Bénin. Chose certaine, les indicateurs du Sénégal sont très enviables par rapport à bon nombre de pays à travers le monde.

3 Basé essentiellement sur trois critères : l'espérance de vie à la naissance, le niveau d'éducation et le niveau de vie. 4 Basé essentiellement sur un seul indicateur : le revenu (par exemple, le seuil de pauvreté : 1,25 $ par jour).



Tableau 3 – Indicateurs globaux par genre5

INDICATEURS SÉNÉGAL BÉNIN

Pourcentage des sièges occupés par des femmes au Parlement national

43 % 8 %

Participation au marché du travail 66 % –

Femmes parlementaires, hauts fonctionnaires et cadres 33 % –

SECTION 2 : LES RÉSEAUX – STATISTIQUES, CONTEXTES ET STRUCTURES

2.1 Statistiques : Présence des femmes dans les deux réseaux

Avant de présenter les résultats obtenus lors de l’étude des deux contextes, le portrait statistique suivant permettra de comparer la place qu’occupent les femmes au réseau PAMECAS et à la FECECAM. On se rappellera que le choix d’étudier ces deux réseaux provient, entre autres, de cette disparité entre les taux de représentation des femmes.

Tableau 4 – Présence des femmes au sein des réseaux PAMECAS et FECECAM

STATISTIQUES – RÉSEAU (2012) SÉNÉGAL6 BÉNIN7

Nombre de membres 515036 734 029

Pourcentage de femmes membres 51% 40%

Nombre d’élus 4838 621

Pourcentage de femmes dirigeantes 33% 13,37%

Nombre d’employés 518 893

Pourcentage de femmes employées 49% 29,34%

Nombre de cadres 9 35

Pourcentage de femmes cadres 44% 14,29%

Nombre de directeurs agence/caisse 38 33

Pourcentage de femmes directrices agence/caisse 29% 0

Constat : Au réseau PAMECAS, les femmes sont plus nombreuses dans toutes les sphères, qu’il s’agisse de gouvernance, de membership ou encore de l’appareil opérationnel. Le tableau 5 précise la situation des femmes au sein des organes de gouvernance. Au réseau PAMECAS, c’est au conseil de surveillance (CS) que les femmes sont moins présentes. Les femmes du conseil d’administration (C.A.) représentent 32 % des dirigeants, ce qui n’est probablement pas une proportion faible si on la compare à la situation de gouvernance d’autres institutions au Sénégal et de même que de celle de plusieurs pays occidentaux. Mais, selon les témoignages obtenus, la présence des femmes serait en décroissance, au réseau PAMECAS9. De plus, comme mentionné, aucune femme n’est présidente actuellement alors qu’auparavant certaines des femmes occupaient ce poste.

5 The Little data Book on Gender, World Development Indicators, 2013. 6 Données 2013 fournies par le réseau PAMECAS. 7 Données fournies par la FECECAM. 8 Données du réseau PAMECAS, 2012. 9 Les données exactes qui permettraient d’évaluer avec précision cette décroissance ne semblent pas avoir été recueillies dans le

temps par le réseau PAMECAS.



Tableau 5 – Présence des femmes au sein des différents comités

STATISTIQUES SÉNÉGAL (2012)10

BÉNIN (2012)

Nombre de dirigeants 400 618

Nombre de femme au C.A. 59 (32 %) 39 (6 %)

Nombre de femmes au CC 47 (46 %) 25 (4 %)

Nombre de femmes au CS 24 (24 %) 21 (3 %)

Total femmes 130 (33 %) 85 (13 %)

2.2 Contextes et problématiques spécifiques des réseaux : PAMECAS et FECECAM

Les réseaux PAMECAS et FECECAM sont tous deux intégrés, c’est-à-dire que des coopératives de base se sont regroupées pour « former une organisation de second niveau11 » : la Fédération. Les coopératives de base sont interdépendantes et mettent certaines de leurs ressources en commun. De plus, leurs opérations sont standardisées et une certaine solidarité contractuelle existe entre elles. Finalement, les stratégies entourant les règles internes de gouvernance sont sensiblement les mêmes. Il sera donc intéressant d’identifier les similarités et différences dans la mise en œuvre de part et d’autre de mécanismes de gouvernance dans ces deux contextes de réseau fédéré considérant que la place qu’occupent les femmes y diffère.

2.2.1 Brefs éléments historiques de ces deux réseaux

Bien que la FECECAM ait été créée dans les mêmes années que le réseau PAMECAS, au Bénin, les caisses existaient déjà avant d’être fédérées. Au réseau PAMECAS, les caisses ont été fédérées dès leur création; l’ascendance de la Fédération y a certainement été plus forte. D’autre part, la FECECAM fut développée à ses débuts en zone rurale alors que PAMECAS a connu des débuts en zone urbaine. On peut donc penser que les bâtisseurs de la FECECAM ont été davantage influencés par les réalités rurales et agricoles qui, en règle générale, sont plus conservatrices au plan des traditions et de la répartition des rôles et des responsabilités entre les hommes et les femmes. De plus, tel qu’il sera indiqué plus loin, les crises internes à la FECECAM, créées entre autres par des jeux de pouvoir au profit de certains individus, n’ont certainement pas favorisé l’introduction des femmes aux instances de gouvernance – lorsque les luttes de pouvoir sont fortes entre hommes, elles auraient tendance à délaisser ces espaces.

Tableau 6 – Les réseaux en bref

PAMECAS FECECAM12

Création : 1996 Création : 1993

Nombre de caisses : 4013 Nombre de caisses : 33 CLCAM

Nombre de points de service : 46 Nombre de guichets et points de service : –

Nombre de membres : 515 036 Nombre de membres : 734 029

Actif : 99 417 790 US 14 Actif : 54 888 748 586 FCFA

10 Données fournies par l’équipe du SIG. 11 Source : Positionnement DID : Les caractéristiques d’un réseau d’institutions financières coopératives fédéré –

http://www.did.qc.ca/media/documents/fr/positionnements/DID-CaracteristiquesCoop-Mai2005.pdf. 12 Source : FECECAM. 13 Information du réseau PAMECAS au 30 juin 2013. 14 Source : Mix market 2011, année fiscale 2011.

http://www.did.qc.ca/media/documents/fr/positionnements/DID-CaracteristiquesCoop-Mai2005.pdf



2.2.1.1 Contexte de création du réseau PAMECAS

Le réseau PAMECAS est issu d’un projet piloté par DID. Dès sa fondation, le ciblage des femmes était une priorité. À l’époque, une stratégie de discrimination positive avait été mise en place à l’égard des femmes : à compétence égale, on favorisait l’embauche de femmes. De plus, si un service était dirigé par un homme, on cherchait à nommer une femme adjointe afin de maintenir un équilibre, mais aussi pour favoriser son développement. Cette pratique plus ou moins formalisée permettait aux femmes d’acquérir de l’expérience liée au processus décisionnel. D’ailleurs, plusieurs années plus tard, certaines d’entre elles ont été très bien positionnées pour postuler à des postes de direction au sein du réseau lorsque celui-ci prit de l’expansion. Cette situation a créé une culture de la mixité. Lors du passage de la consultante, autant les hommes que les femmes se questionnaient sur la baisse de représentativité des femmes. Cette préoccupation n’était pas laissée à certaines représentantes féminines, ce qui aurait eu pour effet de la marginaliser. La question cruciale actuellement, pour PAMECAS, est de maintenir cette mixité, et ce, tout particulièrement aux instances de gouvernance malgré plusieurs freins socioculturels externes exerçant des pressions sur l’organisation de manière tacite. Un autre facteur ayant influencé la présence des femmes au sein de PAMECAS fut son rapprochement avec le projet d’accès des femmes sénégalaises aux services financiers (AFSSEF). Ce projet, également piloté par DID, ciblait de manière spécifique les femmes à travers, entre autres, la promotion d’un produit de crédit ayant été créé pour favoriser l’accès des femmes aux produits financiers (portant le même nom). Ce produit attira un membership féminin. Il fut impossible d’obtenir les statistiques sexospécifiques des membres du réseau PAMECAS de ces premières années mais l’ensemble des intervenants rencontrés, dont plusieurs étaient présents lors de la fondation ou des premières années du réseau, s’entendent pour dire que les femmes y étaient majoritaires à tel point que PAMECAS était parfois perçu comme étant un réseau de femmes. Bien que les femmes y soient encore très présentes tant au niveau des cadres, des employés, des membres que des dirigeants, cette situation a changé.

2.2.1.2 Contexte de création de la FECECAM15

La FECECAM a connu des débuts liés au contexte rural puisqu’elle serait le prolongement des caisses régionales et locales de crédit agricole mutuel (CRCAM et CLCAM) contrôlées par des organisations paysannes et des paysans individuels regroupés en coopératives en 1977. En 1990, plusieurs bailleurs de fonds investissent sur un projet de réhabilitation de ces institutions. Le collège des présidents demande alors la création d’une Fédération. Celle-ci sera constituée en 1993, donnant naissance à la FECECAM. Trois paliers relativement indépendants sont créés : la Fédération, les unions régionales des caisses locales de crédit agricole et les caisses régionales et locales de crédit agricole mutuel (CLCAM).

15 La principale source d’information de cette sous-section : La microfinance en Afrique de l’Ouest : Histoires et innovations, sous la direction de Ouédraogo, Alpha & Gentil, Dominique, 2008, CIF – KARTHALA.



Tout au long de son histoire jusqu’à tout récemment, la FECECAM semble avoir été marquée par des épisodes de croissance intense, mais aussi par des fluctuations importantes au niveau des problèmes de délinquance et de gouvernance. Les problèmes devinrent si sérieux qu’en janvier 2007 le ministre délégué chargé de la Microfinance plaçait la FECECAM sous tutelle; les dirigeants ont alors été suspendus pendant une période d’environ quatre années. Il faut mentionner que, pendant plusieurs années, certains groupes de dirigeants auraient profité des problèmes de contrôles internes des coopératives de base et de la faîtière à leur propre bénéfice. Bien que moins d’informations soient disponibles sur les pratiques informelles de gestion liées à la présence des femmes à la FECECAM, on voit que le développement du réseau est lié à des situations de délinquance et à des problèmes de gouvernance importants. On peut penser que ces situations laissaient peu de place aux problématiques d’équité femmes-hommes (EFH) dans les instances de gouvernance ou encore au sein de l’appareil opérationnel. Il s’agit donc d’un contexte global de création et de développement du réseau nettement différent de celui de PAMECAS. Cela ne veut pas dire que ce dernier n’a pas connu au cours de son histoire des problèmes de délinquance ou de gouvernance, mais que les préoccupations semblaient s’inscrire dans un continuum et, donc, moins en réaction à des situations de crise importantes.

2.3 Éléments structurants : Gouvernance, gestion, reconfiguration

2.3.1 Structure de gouvernance

Le réseau PAMECAS et la FECECAM ont deux paliers de gouvernance. Le niveau local est constitué de coopératives d’épargne et de crédit créées par leurs membres et gérées de manière locale. C’est à ce niveau que l’on retrouve les élus de chacune des coopératives, appelées aussi institutions de base ou encore SFD. Le niveau de la Faîtière est composé d’élus pour les mêmes organes que ceux des SFD; ils sont les représentants des coopératives, mais au niveau de la Fédération.

Tableau 7 – Structure de gouvernance : Éléments comparatifs entre les deux réseaux

PAMECAS FECECAM

Niveau local

Assemblée générale des caisses :

Élection des membres du conseil d’administration, comité de crédit et comité de surveillance des mutuelles.

Assemblée (AG) de section :

200 représentants élus pour participer à l’élection de leur CLCAM.

Assemblée générale des CLCAM :

Élection des membres du conseil d’administration, comité de crédit et conseil de surveillance des caisses locales de crédit agricole mutuel (CLCAM).

Niveau de la Faîtière

Assemblée générale :

Bureau exécutif : Élus à travers les

PCA = 7 personnes (1 PCA, 1 VPCA, 1 secrétaire et dirigeants)

C.A. élargi de la Faîtière composé

des PCA des institutions de base.

Assemblée générale des délégués des CLCAM

Environ 100 personnes pour l’élection des membres du C.A. (choix de 9 membres), du CS (5 membres) et du CS (5 membres) de la Faîtière des caisses d’épargne et de crédit agricole mutuel.

À la FECECAM, les femmes

sont très présentes aux AG des

institutions de base; toutefois,

elles ne représentaient que

12 % à 13 % des élus.



Au réseau PAMECAS, chaque SFD organise une assemblée générale dont les règles sont balisées par les directives de la Fédération. Une fois l’an, un forum statutaire réunit environ 60 élus des diverses caisses pendant deux jours. Cette rencontre de réflexion et de concertation annuelle est composée des PCA dont chacun est accompagné d’un autre représentant de la caisse. Les femmes auraient été représentées à 40 % en 2012, ce qui est très bien si l’on prend en considération qu’aucune femme n’est PCA. Le conseil d’administration de la Fédération est composé de l’ensemble des PCA des institutions de base. Les membres du conseil exécutif, qui serait l’équivalent du C.A. à la FECECAM, sont élus à travers le C.A. élargi, c’est-à-dire que seuls les PCA peuvent atteindre ces organes. On comprendra donc l’enjeu, pour le réseau PAMECAS, d’élire des femmes PCA au niveau des caisses. Ces structures procurent un certain prestige aux PCA mais aussi un pouvoir d’influence important. À la FECECAM, le processus électoral diffère. Les assemblées de section (ou de village) constituent le premier palier électif. Elles sont des occasions de proximité avec les membres de la communauté puisqu’outre l’élection des représentants qui participeront aux élections de la caisse, on y présente certains résultats obtenus par leur institution en cours d’année. Ils seraient environ 200 représentants élus par cette première instance pour assister à l’AG de leur caisse. On y élira les représentants pour former les divers comités : conseil d’administration, conseil de crédit et conseil de surveillance. Fait particulier, les membres souhaitant se représenter sont invités à se manifester en levant la main. C’est également ce procédé qui serait utilisé lors de l’élection. Il ne semble pas exister, comme au réseau PAMECAS, de période de préenregistrement ou parfois même une présélection avant l’AG de la caisse qui permet entre autres de vérifier si les personnes répondent à certains critères de base, dont l’un des plus importants est lié à la qualité de leur historique d’emprunteurs. De leur côté, les candidats aux CC et CS devront, à la FECECAM, réussir un test de lecture et d’écriture sur place, lors de leur mise en candidature. De plus, preuve que certains critères de représentativité peuvent être effectifs, à la FECECAM, une règle informelle assurerait une représentativité géographique des SFD.

2.3.2 Structures de gestion

Les deux réseaux ont une structure de gestion à trois paliers : i) les institutions de base qui desservent des produits et services aux membres-clients, ii) des directions régionales qui assurent les services de proximité aux institutions de base de leur territoire et la iii) Fédération.

Bien que les femmes soient très

présentes au niveau de la

direction de PAMECAS, les

directeurs de caisse sont à 90%

des hommes. De plus, aucune

femme n’est actuellement

présidente d’un conseil

d’administration (PCA).



Tableau 8 – Structure de gestion

PAMECAS FECECAM

Local • Caisses locales de crédit et points de service.

• Caisse locale de crédit agricole mutuel (CLCAM).

Régional • 2 directions régionales : THIES et NORD.

• 2 bureaux d’appui : SINE SALOUM ET SUD (SINE SALOUM est rattaché à la direction régionale de THIES).

• Huit délégations techniques régionales : Coordination des activités des CLCAM : appui et représentativité.

National • UM-PAMECAS : Fédération des coopératives financières.

• FECECAM : Faîtière des caisses d’épargne et de crédit agricole mutuel – Direction générale.

Particularités des périodes de restructuration

Fusion de caisses déjà effectuée : Thiès et

St-Louis.

Restructuration à venir

Début à Dakar : Fusion de certaines caisses.

Plusieurs caisses d’une zone pourraient être fusionnées en conservant des points de service dans les zones. Suspension au niveau des dirigeants et par la Direction de la réglementation. On recommande d’ajuster les procédures : une AG extraordinaire est exigée pour autoriser les fusions.

Projet en étude pour 2013-2014

Fusion de caisses pour créer des caisses zonales : Nord, Centre et Sud (élimination des directions régionales; les services seraient transférés aux caisses zonales).

• Avant 2007 : Union régionale : assurait un

relais dans la coordination et octroyait certains crédits plus substantiels.

• À partir de 2007 : Situation de redressement.

Les organes de la Faîtière étaient remplacés par des comités provisoires dits « comités de suivi du redressement » constitués de sept personnes dont cinq au C.A. et deux au CS.

• 2007 à 2011 – Restructuration : De

101 caisses à 64.

• 2011 – Retour des organes, reconfiguration : De 64 à 33 caisses.

2.3.3 Reconfiguration ou regroupement d’institutions de base pour une plus grande rentabilité et optimisation des services

Tant le réseau PAMECAS que la FECECAM ont connu des périodes importantes de restructuration. Des détails sur chacune de ces périodes suivront, car elles impactent le taux de représentation des femmes.

2.3.3.1 Restructuration au réseau PAMECAS

La période d’expansion du réseau PAMECAS a été portée par un besoin de s’ajuster à un environnement de plus en plus compétitif à Dakar. De réseau essentiellement urbain, l’année 2004 annonce le début d’une période d’expansion à l’extérieur de Dakar. Cette expansion est toujours en cours actuellement. C’est la région de Thiès qui fut premièrement ciblée de manière plus intensive. Ensuite, le réseau PAMECAS s’est étendu vers les régions du Centre et du Nord. En 2014, PAMECAS souhaite être présent dans les quatorze régions du pays. Les dirigeants de ces caisses proviendront davantage du milieu rural. À cette période d’expansion s’ajoute celle de restructuration qui vise à assurer la rentabilité des institutions de base par la fusion de certaines d’entre elles. Ces exercices entraînent une réduction du nombre de dirigeants. Des mécanismes, identifiés par la Fédération, guident les négociations entre caisses pour choisir les dirigeants qui cèderont leur siège. Lors des groupes de discussion, plusieurs femmes



du réseau PAMECAS ont mentionné avoir été systématiquement exclues des processus de négociation. Certaines avaient également perdu leur poste suite à ces négociations, et ce, tout particulièrement celles faisant partie des C.A. Ces négociations se déroulaient entre les directeurs de caisse, certains professionnels du réseau et quatre représentants de chacune des caisses (le président et un membre de chacun des organes (CC, CS et C.A.)); il semble toutefois que le choix final des représentants était fait localement, entre dirigeants, et fortement influencé par chacun des présidents. Aucun critère de sélection en lien avec la diversité des élus, dont celui de la mixité aux instances de gouvernance, n’a guidé ces processus de sélection. Si on prend l’exemple de la fusion de la caisse de St-Louis et de Richard Troll, une seule femme sur l’ensemble des représentants a participé aux négociations.

Le résultat final dans cette caisse est le suivant :

PRÉSENCE DES FEMMES À

LA CAISSE DE ST-LOUIS –

AVANT LA FUSION

PRÉSENCE DES FEMMES À

LA CAISSE DE ST-LOUIS –

APRÈS LA FUSION

C.A. : 2/5 CS : 2/3 CC : 2/3

C.A. : 1/5 CC : 1/3 CS : 1/3

2.3.3.2 Restructuration de la FECECAM

Quoique moins d’information sur l’historique des efforts de restructuration de la FECECAM soit disponible, on sait que, suite à un arrêt ministériel de 2007, la Fédération des caisses d’épargne et de crédit agricole mutuel (FECECAM) a dû suspendre les dirigeants élus. À partir de ce moment, un comité de suivi du redressement de la Fédération a été créé. On sait aussi qu’entre 2007 et 2011 le nombre de CLCAM est passé de 101 à 64. En 2012, le réseau est alors composé de 33 CLCAM. Bien que n’ayant pas de détails sur l’ensemble du processus, il ressort clairement que les efforts de restructuration aient entraîné la fermeture ou le regroupement de CLCAM, entraînant inévitablement une baisse importante au niveau du nombre d’élus. En 2009, le plan de mise en œuvre du projet PASMIF16 estimait le nombre d’élus à environ 1 039. En 2012, le nombre total d’élus de la FECECAM était de 618. Il est difficile de conclure sur la place occupée par les femmes dans les différents processus de négociation menant vers la fusion ou fermeture de CLCAM. Cependant, à la lumière des situations observées au réseau PAMECAS présentant un contexte de restructuration assez similaire, on peut penser que les femmes ont pu être oubliées dans les différents jeux de coulisses menant à la fusion des coopératives de base.

16 Le programme PASMIF est un appui au secteur de la microfinance au Bénin et celui-ci consiste notamment, avec les partenaires étatiques et privés, à i) assainir le secteur de la microfinance par un plus grand enregistrement des structures viables, par des regroupements stratégiques et, par la suite, favoriser le développement des institutions par l’entremise de l’association professionnelle et ii) à professionnaliser et renforcer la FECECAM et aussi en spécialisant le crédit aux entrepreneurs au sein d’un centre financier aux entrepreneurs (CFE) (source : site Web de DID).



2.3.3.3 Leçons tirées sur l’impact des fusions de coopératives de base sur la représentativité des femmes

La fusion de coopératives de base abaisse la proportion de femmes aux instances de gouvernance, et ce, tout particulièrement aux postes de C.A. et de président lorsqu’aucune stratégie de rétention des femmes n’est mise en œuvre. Trois principaux impacts de ces fusions ont été constatés et permettront d’éclairer les stratégies à mettre en œuvre pour freiner l’exclusion des femmes aux organes de gouvernance lors de tels efforts de restructuration au sein des réseaux de coopératives :

1) Les fusions de caisses provoquent une plus grande compétition. Les femmes connaissent elles aussi les jeux de pouvoir et peuvent même être en compétition ouverte entre elles. Par contre, lorsque les adversaires sont des hommes, cette lutte leur est plus difficile, la division des rôles étant très marquée dans leur société. Une telle situation affecte d’une manière plus profonde leur représentation sociale liée au genre.

2) Les fusions transforment l’image corporative. Les fusions favorisent l’émergence de coopératives de plus grandes envergures, ce qui impacte l’image corporative de la nouvelle entité; bien souvent, même leurs locaux deviennent plus luxueux. Par exemple, les SFD du réseau PAMECAS étaient longtemps considérés comme des institutions dédiées aux femmes, ce qui voulait implicitement dire qu’il s’agissait de « brassage de petits commerces ». À partir du moment où les affaires prennent une certaine ampleur, être dirigeant de telles institutions attire aussi de nouveaux profils de personnes et, dans le cas de PAMECAS, d’un certain profil d’hommes intéressés par le monde des affaires bien avant celui de l’entreprise sociale que représentaient, pour les premiers pionniers, les SFD dans leur communauté. Ce nouveau profil d’élus ne partage pas toujours les intérêts, les valeurs et le langage des pionniers de départ. Un certain choc est inévitable, pourvu qu’il ne devienne pas un schisme.

3) Les fusions favorisent un cadre de gestion plus complexe entraînant une recherche d’élus dont le profil type diffère de celui des premières générations de dirigeants. Les nouvelles exigences demandent que les organes de gouvernance soient de plus en plus investis de personnes instruites, tant pour les hommes que les femmes. Parfois, on recherchera également à attirer des membres commerçants possédant des commerces de plus grandes envergures. Dans pareille situation, les femmes sont défavorisées à l’égard de trois principales raisons : les femmes correspondant au profil recherché sont très occupées dans leurs fonctions sociales en plus des charges familiales qui sont davantage sous leurs responsabilités; il devient donc difficile de les attirer vers les instances de gouvernance. Deuxièmement, le taux d’éducation au niveau postsecondaire et universitaire est plus faible chez les femmes. Finalement, il est fort probable qu’il y ait davantage d’hommes que de femmes possédant un profil correspondant à celui recherché lors des fusions.

2.4 Les éléments de formalisation en matière de gouvernance

2.4.1 Les statuts

Les règles générales et explicites de gouvernance sont très similaires d’un réseau à l’autre (voir l’annexe 5 – Tableau comparatif des mesures et mécanismes de gouvernance). Il y a présence d’un conseil d’administration et des mêmes comités (crédit et surveillance), exception faite que la FECECAM possède un comité de déontologie. Leur composition et le nombre de rencontres minimales mensuelles sont presqu’identiques. Bref, les statuts des



deux réseaux ne présentent pas d’élément distinctif pouvant expliquer l’écart entre la présence des femmes au réseau PAMECAS et celle à la FECECAM. De plus, avant 2012, aucun des réseaux n’avait mis en place des mesures incitatives formelles pour accroître la présence des femmes au sein des employés, des cadres et des élus. On ne peut donc avancer que ces mesures impactent directement les résultats statistiques genre de 2012. Il n’y avait pas non plus de professionnels dédiés spécifiquement aux questions de genre au sein des réseaux. Par contre, cette situation change actuellement à la FECECAM à travers l’appui de l’ACDI et du projet PASMIF. Selon le rapport de la spécialiste genre du projet PASMIF17, la FECECAM n’avait pas de politique genre ni d’actions formelles pour favoriser l’EFH, exception faite de celles introduites par le MAECD qui aurait contribué à la création de l’ONAFECAM18. Le projet PASMIF aurait quant à lui favorisé la « nomination d’un point focal genre qui s’occupe de l’intégration transversale du genre dans les activités de la FECECAM ». C’est également ce projet qui aurait identifié « une cible de représentation des femmes de 20 % à atteindre dans les organes de gouvernance ». Récemment, le président directeur général du réseau invitait les caisses, à travers une lettre acheminée à l’ensemble des PCA et directeurs généraux des caisses, à un plus grand effort pour recruter les femmes au sein de leurs organes de gouvernance. La lettre mentionnait que la FECECAM avait signé un contrat de performance volet Genre avec le projet PASMIF. Il semblerait que l’identification d’un quota de représentantes féminines ne soit pas possible bien que le directeur général du réseau ait invité les caisses à atteindre au moins une femme par organe pour les élections de 2013 (le directeur général du réseau PAMECAS a pour sa part mentionné qu’un quota pourrait être envisageable, s’il le fallait). Ces mesures prises à la FECECAM auraient eu un impact sur l’augmentation des femmes dans les instances de gouvernance aux élections de 2013. Un récent courriel de la spécialiste genre du projet PASMIF indiquait que la représentativité des femmes aux instances de gouvernance de la FECECAM est passée de 13 % à 17 %. Il s’agit d’une nette amélioration et un effet des efforts consentis depuis quelques années.

2.4.2 Système de représentation aux assemblées générales

La mise en place d’un système de représentation et d’élection aux assemblées générales et les pratiques informelles qui les dominent sont d’une importance cruciale sur la représentativité des femmes aux organes de gouvernance. Si l’absence de règles formelles peut avoir un impact sur la participation démocratique, il ne faudrait pas non plus sous-estimer les pratiques informelles. Tels que souvent affirmé par les femmes lors des groupes de discussion, des enjeux importants se tissent dans l’ombre. Les femmes ont parfois le sentiment que l’AG devient un lieu où l’on abat les cartes d’un jeu à l’issue presque connue d’avance; tant les femmes que les hommes joueraient à ce jeu éminemment politique. Toutefois, lorsque la lutte devient serrée et que la présence des hommes est plus forte, les femmes auraient tendance à se retirer tout naturellement. Toujours dans la même suite d’idées, les hommes réaliseraient des précampagnes pour recueillir les appuis nécessaires pour le moment crucial de l’élection. Cette tendance est notée au Sénégal et au Bénin. Cette situation serait encore plus présente lors du choix des présidents de conseil d’administration, et ce, tout particulièrement en période de fusion de SFD.

17 Fébronie Akimabera Codja, étude sur l’intégration de l’approche « Égalité entre les sexes » dans le PASMIF, avril 2011. 18 FECECAM, Regroupement au niveau national de femmes élues et anciennes élues.



2.4.2.1 PAMECAS

2.4.2.1.1 Règles formelles

Davantage de règles formelles liées au processus électif aux assemblées générales des institutions de base ont été identifiées au réseau PAMECAS qu’à la FECECAM. En fait, la Fédération exercerait un certain contrôle ou vigilance sur la conduite du processus. Ce qui ressort des entretiens individuels avec les directeurs et présidents de caisse est l’importance accordée à la communication de la période de mise en candidature. Pour la majorité, l’utilisation de criées publiques, des médias et de feuillets d’information informe les membres environ quinze jours avant la tenue de l’assemblée générale (AG). Ces règles sont très importantes car elles assurent que les membres soient informés à temps de l’ouverture de la période de mise en candidature et de la date de l’AG de leur caisse. De plus, étant donné le volume de mises en candidature, bien souvent un système de présélection plus ou moins formel est mis en place. Les présidents seraient très actifs dans ce processus. Les principaux critères identifiés portent sur la moralité et l’historique de crédit. En ce qui concerne le système de vote en tant que tel, il semble qu’il se déroule majoritairement dans la confidentialité.

2.4.2.1.2 Pratiques informelles

Au niveau des pratiques informelles, les dirigeants ou encore le personnel de la caisse, incluant le directeur général, effectue(nt) des sorties en période préélectorale, permettant ainsi de repérer des leaders potentiels dans la communauté. Ainsi, on cherchera à cibler certains profils de leaders, dont des femmes. Cette pratique confirme en partie les propos des dirigeantes interviewées dans les deux pays, ces dernières ayant mentionné que, souvent, c’est le personnel des caisses qui les avaient sollicitées afin qu’elles proposent leur candidature. Certains directeurs de caisses ont également mentionné l’utilisation de manœuvres d’influence lors des assemblées générales. Des sous-groupes seraient constitués par un candidat avant l’AG. De cette façon, un candidat s’assure de remplir une partie de la salle lors de l’AG avec ses propres partisans, qui votent pour lui au moment opportun. Finalement, au réseau PAMECAS, on a pu observer une seule fois la présence de pratique informelle de discrimination positive à l’endroit des femmes. Dans cette caisse, les femmes sont très présentes au C.A. Cette pratique s’appliquait lors du processus de sélection, ayant lieu avant la mise en candidature officielle lors de l’AG; lorsque le nombre de femmes était insuffisant, on pouvait privilégier certaines candidatures de femmes. On doit aussi mentionner que le niveau de résistance concernant l’augmentation des femmes aux instances de gouvernance varie entre les personnes interviewées. Toutefois, la résistance s’exprime explicitement lorsqu’il s’agit de discuter de la candidature des femmes au poste de président.

2.4.2.1.3 Participation des femmes aux AG

Les femmes du réseau PAMECAS seraient plus nombreuses à assister aux assemblées générales des caisses quoique certaines CLCAM du Bénin présentent une proportion importante de femmes lors des AG; elles sont donc plusieurs à contribuer aux élections des dirigeants. Si elles le souhaitaient



vraiment, elles pourraient renverser la vapeur et faire élire davantage de femmes; ce n’est donc pas leur nombre aux AG qui freine leur accès. Pourquoi donc ne votent-elles pas pour des femmes ? En fait, est-ce que des femmes aptes à assumer ce rôle se présentent à ces postes ? Elles l’ont déjà fait par le passé puisque des femmes auraient été présidentes, dont l’une au niveau du C.A. de la Faîtière.

2.4.2.2 FECECAM

À la FECECAM, les AG de section dans les agences, guichets et CLCAM permettent de sélectionner entre 200 et 250 délégués qui représenteront leur localité à l’AG de la CLCAM – c’est entre délégués que les représentants par village sont identifiés. La date de la tenue des AG de section serait communiquée via des crieurs publics et, parfois, à l’aide de convocations sur papier ou des médias. Quoique plusieurs femmes assisteraient à ce premier niveau d’AG et se rendraient jusqu’aux AG des CLCAM comme représentantes, peu d’entre elles se présenteraient toutefois comme candidates et celles qui le font reçoivent peu d’appui. Lors de l’AG des CLCAM, les représentants soumettent leur candidature à main levée. Les candidats des CC et CS doivent réaliser sur place un test d’écriture et de lecture. Certains autres critères – liés à la moralité, au crédit et au membership – permettraient de sélectionner les candidats mais demeurent assez généraux. De plus, la représentativité de l’ensemble des villages apparaît importante. Certains critères géographiques, bien qu’informels, seraient appliqués de manière systématique. Cette façon de faire permettrait d’assurer une répartition relativement équitable de la représentativité des communes. Les présidents des trois comités au niveau de la caisse doivent également être issus de différentes localités. Au niveau des modalités de scrutin aux AG des CLCAM, il semble que le vote à main levée soit très courant. Un directeur de caisse a même mentionné qu’en guise de système de vote, les membres se levaient pour se positionner derrière leur candidat. Est-ce que cette transparence du système de votation pourrait jouer en défaveur des femmes ? Il s’agit d’une piste intéressante à explorer, car s’exposer en public en faveur d’une ou de plusieurs femmes pourrait peut-être jouer sur l’image sociale des hommes plus sensibles à l’opinion d’autrui. En ce qui concerne le mode d’élection au niveau de la Faîtière, trois délégués par CLCAM sont désignés au moment de l’AG afin d’assister à celle de la Faîtière. Au cours de l’AG de la Faîtière, qui regroupe ces délégués provenant des CLCAM, les membres devant siéger au C.A., CC ou CS sont élus. Une représentativité régionale est observée dans la répartition des élus dans les différents postes des organes. Le principe de « nul ne peut être président à deux niveaux » est aussi respecté.



2.4.3 La formation

Après des recherches visant à identifier la présence de thèmes liés à des problématiques EFH dans les formations offertes aux dirigeants, aucun thème ne semble avoir été traité. Par contre, certaines autres informations sont éclairantes quant aux mesures de soutien en poste offertes aux dirigeants.

2.4.3.1 PAMECAS

L’ensemble des dirigeants, peu importe le genre, reçoivent peu de formation. En 2009, seulement 3,03 % de l’enveloppe budgétaire consacrée à la formation était dirigé vers les élus. Ce pourcentage était de 1 % en 2011; pour 2012, les données n’avaient pas encore été compilées. Toutefois, ces données ne présentent pas les efforts fournis en collaboration avec l’appui technique externe. Par exemple en 2012, DID a collaboré à la tenue de formations destinées aux dirigeants sur le système de gestion de l’information utilisé par le réseau, Stratego. De plus, toujours en collaboration avec DID, un projet est en cours pour réaliser un diagnostic sur la gouvernance et intégrer de nouvelles pratiques de bonne gouvernance. De son côté, le CGAP a offert des formations sur la prise de décision des élus.

2.4.3.2 FECECAM

À la FECECAM, il semble qu’un programme d’intégration des nouveaux dirigeants soit obligatoire et appliqué de manière assez systématique. Ces formations sont diffusées dans les caisses des dirigeants. Un parcours personnalisé serait prévu selon l’instance de gouvernance des nouveaux dirigeants. Outre cette mesure d’intégration des nouveaux dirigeants, pour 2013, la FECECAM a planifié une formation pour les C.A. et CS des coopératives et une autre sur le contrôle destiné aux membres de C.A. de la Faîtière. De plus, la FECECAM bénéficie de différentes ressources externes liées au projet PASMIF. Par exemple, en 2012, le Consortium ALAFIA aurait reçu 100 M FCFA pour former des dirigeants béninois. Il est probable que plusieurs dirigeants de la FECECAM aient pu en bénéficier.

2.4.4 Le soutien des dirigeants pour exercer leur rôle et responsabilités

Tant à la FECECAM qu’au réseau PAMECAS, des règles précises balisent le remboursement des frais de transport des dirigeants pour se rendre au lieu de leur réunion et les montants des per diem lorsque leur présence est exigée plus d’une demi-journée. Malgré tout, les dirigeants exercent une certaine pression sur les fédérations afin d’obtenir davantage de compensation financière. Il n’est pas permis dans le cadre de cette étude d’avancer que ces pressions sont supérieures à celles qui ont pu être exercées par le passé mais, chose certaine, elles existent. Tout porte à croire qu’elles sont, par exemple, plus insistantes dans le réseau PAMECAS, surtout depuis que les hommes sont davantage intéressés par les postes de dirigeants, mais aussi depuis que le réseau démontre une rentabilité et présente des actifs plus importants. Un dirigeant très haut placé à ce réseau mentionnait qu’il était anormal que des administrateurs devant analyser la performance d’une institution ayant des actifs de plusieurs milliards de FCFA ne soient pas rémunérés.



SECTION 3 : PRINCIPALES OBSERVATIONS SUR LES RÉSULTATS DES ENQUÊTES INDIVIDUELLES ET DES RENCONTRES DE GROUPE AVEC LES DIRIGEANTES

On trouvera dans cette section les principales observations du travail de compilation des entretiens de l’enquête qualitative; elles seront éclairées par les résultats des groupes de discussion. Il est important à se rappeler, à des fins d’approfondissement, que plusieurs des questions formulées lors des groupes de discussion recoupaient certaines autres présentes dans le questionnaire du volet quantitatif.

3.1 Profil des femmes ayant participé à l’enquête

Tableau 9 – Profils comparatifs des femmes du Sénégal et du Bénin – Volet quantitatif

Principales observations

• Répartition similaire des femmes selon leur zone d’habitat, qu’elles soient au Bénin ou au Sénégal. Presque la moitié de ces dernières proviennent des zones urbaines. Seules 34 % des Sénégalaises et 29 % des Béninoises enquêtées proviennent des zones rurales. Au Bénin, on aurait mentionné explicitement que les femmes des zones urbaines bénéficiaient de plus de liberté pour disposer de leur temps hors des activités familiales traditionnelles. Cela leur permet, par exemple, de participer à la gouvernance de leur coopérative.

• L’échantillon de dirigeantes est composé de femmes séniores, tout particulièrement au Sénégal, puisque 80 % d’entre elles sont âgées entre 40 et 60 ans; la présence des femmes de moins de 30 ans est très marginale. Il est à noter que cette représentation est très différente de celle qui prévaut à l’échelle nationale. Au Bénin, la tranche d’âge 25-54 ans représente 29,7 % de la population totale alors qu’au Sénégal, elle représente 30,1 %. On peut donc conclure que les femmes engagées comme dirigeantes, tant au réseau PAMECAS qu’à la FECECAM, sont surreprésentées dans les tranches d’âge au-dessus de 40 ans.

• La religion musulmane prédomine à 97 % chez les femmes de l’échantillon du Sénégal, ce qui est légèrement supérieur au taux national qui est de 94 %. Du côté des femmes de l’échantillon béninois, l’influence chrétienne à 63 % est plus forte que le taux national qui est à 43 %19.

• Les femmes mariées ou en union libre prédominent, ce qui n’est pas surprenant étant donné l’âge des femmes. Toutefois, tant au Bénin qu’au Sénégal, les femmes veuves sont présentes dans les deux échantillons.

19 Source: https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/bn.html.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Sénégal

Bénin

https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/bn.html



Tableau 10 – Occupation principale et secondaire

Principale observation

• Les femmes exercent une occupation principale mais sont majoritaires, au Sénégal, à en occuper une seconde. Au Bénin, 51 % ont une seconde occupation. Il serait difficile de penser que ces dirigeantes parviennent à obtenir ces postes et à s’y maintenir en raison de leur plus grande disponibilité. Non seulement elles sont très occupées par leurs activités rémunératrices de revenu, mais aussi par leurs diverses tâches comme on le verra un peu plus loin.

Tableau 11 – Secteur d’occupation principale


• Il est possible ici qu’il y ait eu confusion sur la compréhension des termes AGR20 et microcommerce. Chose certaine, la grande majorité d’entre elles ont une occupation liée au commerce. Elles sont peu présentes dans le secteur de l’agriculture bien que plusieurs proviennent des zones rurales, ce qui ne veut pas dire qu’elles ne sont pas présentes dans ce

20 AGR : Activité génératrice de revenu.

96%88%

4%12%

Sénégal Bénin

% de femme ayant une occupation principale

Oui Non

81%

51%

19%

49%

Sénégal Bénin

% de femmes ayant une seconde occupation

Oui Non

15%

56%

4%8% 8%

42% 40%

7%12%

0%

Sénégal Bénin



secteur mais, si elles le sont, qu’elles n’ont pas la perception qu’il s’agit d’une occupation principale.

Tableau 12 – Revenu/jour pour l’occupation principale


• Environ 50 % des femmes gagnent entre 2 $CAN/jour21 et 10 $CAN/jour. En comparant ce résultat aux indicateurs de l’annexe 3 – Tableau comparatif : Statistiques nationales, on voit que les femmes participant à cette étude, sans faire partie de la classe aisée, ne sont pas non plus catégorisées comme faisant partie de la population vivant sous le seuil de pauvreté. De plus, ces femmes occupent bien souvent une seconde occupation génératrice de revenus; il s’agit donc de femmes économiquement très actives.

• Les dirigeantes sénégalaises sont plus riches que les dirigeantes béninoises : 26 % gagnent entre 10 $CAN/jour et 15 $CAN/jour et 15 % gagnent 20 $CAN/jour et plus.

• Lors des groupes de discussion, une question spécifique visait le lien entre le revenu des femmes et leur implication dans les organes de gouvernance. Au Bénin, deux groupes de discussion sur quatre ont répondu catégoriquement « Non »; les réponses des deux autres groupes étaient plus nuancées. Au Sénégal, les femmes n’établissaient pas davantage de lien dans cette direction mais lorsqu’on cherchait à approfondir cette question afin de vérifier si une femme en situation de grande précarité pouvait être dirigeante, la réponse était catégorique : « Non ». La principale raison étant liée à la disponibilité de temps; une femme devant répondre à des exigences de survie quotidienne ne peut être disponible. Toutefois, le contraire pourrait aussi être une entrave : les femmes possédant un niveau d’éducation plus élevé et dont le commerce est de plus grande envergure pourraient connaître davantage de problèmes de disponibilité. Ces femmes sont de plus en plus ciblées, vu la complexité croissante des institutions, mais demeurent difficiles à convaincre.

21 Taux : 1er mai 2013, site Oanda : http://www.oanda.com/lang/fr/currency/converter/.

0%

8%

52%

17%

7%

15%

0%

16%

52%

26%

6%

0%

moins de 500FCfA /jr

entre 500 F CFAet 1000 FCFA/jr

entre 1000 FCFA et 5000

FCFA/jr

entre 5000 FCFA et 7500

FCFA/jr.

entre 7500 F et10 000 FCFA/jr

plus de 10 000F CFA/jr

Sénégal Bénin



3.2 Responsabilités familiales et supports

Tableau 13 – Nombre d’enfants à charge – Sénégal

Tableau 14 – Nombre d’enfants à charge – Bénin


• Presque 90 % des femmes participant à cette étude ont un enfant à charge ou plus. Une forte proportion d’entre elles semble avoir un nombre total d’enfants à charge inférieur au nombre moyen national, qui est presqu’identique au Bénin et au Sénégal, soit de cinq enfants. De plus, plusieurs des enfants à charge des Sénégalaises ne sont pas les leurs, mais ceux de parents. Cela ne veut pas dire qu’elles ont moins d’enfants que les femmes de leur pays, car plusieurs d’entre elles auraient des enfants autonomes compte tenu de leur âge, n’étant donc pas considérés comme étant à charge. Cette situation réduit leurs responsabilités familiales et les libère pour leurs autres occupations.

• De plus, au Sénégal comme au Bénin, le portrait est similaire : les femmes ont également des membres de leur famille à leur charge. Au Bénin, la présence de petits-enfants et de neveux et nièces prédomine. Au Sénégal, il y eut plusieurs inscriptions dans le choix de réponse « Autres ».

0%

10%

20%

30%

40%

Enfant 1 ou 2 Enfants 3 ou 4 Enfant 5 ou 6 Plus de 6enfants

Présenced'enfants à

charge

Oui: 89% Non: 11%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Enfant 1 ou 2 Enfants 3 ou 4 Enfant 5 ou 6 Plus de 6enfants

Présenced'enfants à

charge

Oui: 87% Non: 13%



Tableau 15 – Répartition des sources d’aide par type de charge familiale – Sénégal

Tableau 16 – Répartition des sources d’aide par type de charge familiale – Bénin


• Les dirigeantes sénégalaises reçoivent davantage d’aide pour remplir leurs responsabilités familiales. C’est au niveau de l’aide pour les enfants et personnes à charge qu’elles semblent avoir moins de soutien de tierce personne. Les maris, tant au Bénin qu’au Sénégal, sont présents au niveau du soutien financier.

• La très grande majorité des maris des dirigeantes sénégalaises et béninoises apprécie la participation de leur femme comme dirigeante. Pour ces femmes, ils ne semblent donc pas être une entrave à leur participation. Ces données doivent être nuancées à la lumière des groupes de discussion. Par exemple, plusieurs dirigeantes du Sénégal ont eu recours à l’intervention d’une amie pour convaincre leurs maris réticents. Parmi leurs principales craintes figure celle de voir leur femme être en contact avec d’autres hommes; une fois rassurés, ils acceptent. Cet accord est souvent perçu par les femmes comme un soutien alors qu’il s’agit davantage d’un droit que le mari exerce sur la femme. D’ailleurs, lorsqu’on leur a demandé de quelle façon leur mari manifestait son appréciation ou soutien (cette question offrait plusieurs réponses possibles), 58 % des réponses étaient liées à l’accord du mari au fait qu’elles consacrent du temps pour remplir leurs responsabilités de dirigeante.

• De par leurs réponses, 58 % des femmes mentionnaient que les maris étaient fiers de leur implication au sein de leur coopérative. Du côté béninois, la fierté des maris ou la manifestation d’appui s’expriment de diverses façons : ils en parlent à leur entourage, accordent du temps à leurs épouses et les transportent vers la caisse. Quoi qu’il en soit, on peut conclure que les maris sont des leviers importants pour une participation des femmes aux organes de gouvernance, et ce, qu’il s’agisse d’un droit exercé sur elles ou d’une réelle manifestation d’appui. Les femmes pourraient difficilement jouer un rôle de leaders dans leur institution financière sans leur accord.

0 10 20 30 40 50 60 70

Aide ménager

Aide financière

Aide pour enfants/personnes à charge

Nombre de réponses

Non

Oui

0 10 20 30 40

Aide ménager

Aide financière

Aide pour enfants/personnes à charge

Nombre de réponses

Non

Oui



3.3 Présence aux organes de gouvernance des femmes de l’échantillon du volet quantitatif

Tableau 17 – Poste occupé par les dirigeantes des réseaux PAMECAS et FECECAM

Tableau 18 – Organes investis par les dirigeantes des réseaux PAMECAS et FECECAM

Tableau 19 – Présence des femmes dans les organes de gouvernance : Situation réelle des réseaux en 2012

20% 17%22%

41%

18% 20% 18%

45%

Présidente Vice-présidente Secrétaire Membre simple

Sénégal Bénin

40%

29%23%

54%

27%21%

C.A. CC CS

Sénégal Bénin

Nombre de femmes auC.A.

Nombre de femmes auCC

Nombre de femmes auCS

Sénégal 32% 46% 24%

Bénin 6% 4% 3%




• 20 % des femmes rencontrées au Sénégal avaient déjà été présidentes. Ce n’est plus le cas puisqu’aucune femme n’occupe actuellement ce poste. Il est à noter que ces données de la FECECAM ne sont pas disponibles.

• Les femmes participant à cette étude sont très présentes au C.A. (elles y occupaient un poste ou encore y sont toujours actuellement). Cette situation est favorable à l’enquête puisqu’on souhaitait porter une attention spécifique à la problématique des femmes aux C.A. Il est important par contre de mentionner que cette représentativité ne correspond pas aux données réelles.

• Le tableau présentant la situation réelle de la présence des femmes dans les instances de gouvernance au Bénin et au Sénégal montre clairement la disparité existante entre ces deux réseaux, mais également que les dirigeantes de C.A. participant à cette étude sont surreprésentées tout comme celles des CC et CS du Bénin.

3.4 Niveau d’expérience des femmes dirigeantes

Tableau 20 – Nombre de mandats réalisés

Tableau 21 – Nombre d’années d’expériences des femmes dirigeantes

8%

30%

24%

37%33%

54%

6% 8%

1 mandat 2 mandats 3 mandats plus de 3 mandats

Sénégal Bénin

8%

29%

39%

32%33%

50%

13%

2%

1 à 3 ans 3 à 6 ans 7 à 10 ans plus de 10 ans

Sénégal Bénin




• Les femmes dirigeantes au Sénégal ont plus d’expérience comme dirigeantes. Cela s’explique en partie parce que la FECECAM a été presque quatre ans sans procéder à l’élection de dirigeants. Par contre, cette situation dénote une faible rotation des membres dans le réseau PAMECAS, situation qui changera puisque les nouveaux statuts limitent le renouvellement des mandats à une seule fois.

• L’ancienneté des dirigeantes de PAMECAS est telle que nombreuses étaient présentes lors de la fondation des caisses. Bon nombre ont traversé les changements survenus dans le temps, et ce, jusqu’aux plus récents efforts de reconfiguration du réseau.

• Les résultats des entretiens individuels démontrent clairement que les femmes apprécient leur participation comme dirigeantes. Qu’elles soient dirigeantes du réseau PAMECAS ou FECECAM, elles souhaitent majoritairement revenir en poste (90 % et 92 %) car pour elles, être membre d’une coopérative financière n’est pas une expérience temporaire dans le temps.

Tableau 22 – Niveau de scolarité atteint


• La majorité des dirigeantes ont atteint les niveaux primaire et 1er secondaire. Au Sénégal, peu d’entre elles sont analphabètes; elles représentent 13 % au Bénin. Au Sénégal, 17 % ont atteint l’université alors que seulement 2 % des dirigeantes du Bénin y sont parvenues.

3.5 Perceptions des femmes sur l’offre de formation

Lors de l’enquête quantitative, 87 % des femmes du Sénégal et 100 % des femmes du Bénin disent avoir reçu des formations ou d’autres formes de soutien. Toutefois, les réponses au Sénégal sont contredites par les résultats des groupes de discussion qui indiquent clairement que les femmes reçoivent peu de formation, tout comme l’ensemble des dirigeants du réseau. On peut alors penser qu’il s’agit davantage de formes de soutien informel reçu de la caisse. On pourrait aussi expliquer la différence entre le Bénin et le Sénégal par les efforts importants de professionnalisation du secteur à travers la présence du projet PASMIF.

2%

9%

26%

35%

10%7%

10%13%

6%

23%

46%

10%

2% 0%

Sénégal Bénin



3.6 Appui par les pairs

Tableau 23 – Provenance de la personne ayant davantage appuyé les dirigeantes une fois en poste


• De manière générale, les femmes ont l’impression qu’elles peuvent une fois en poste bénéficier du soutien des autres dirigeants.

• 69 % des femmes tant au Bénin qu’au Sénégal ont mentionné avoir obtenu le soutien d’une personne une fois en poste; il s’agit donc d’un appui informel. Au Sénégal, la personne ayant davantage appuyé les femmes une fois en poste était le président ou encore une personne provenant du personnel de la caisse.

Tableau 24 – Type d’appui reçu une fois en poste


• Au Sénégal, les stratégies d’appui sont plus variées qu’au Bénin.

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Président

Autre dirigeant

Membre famille

Personnel caisse

Autre

Directeur

Union

Bénin Sénégal

55%

29%25%

53%

1% 1%

26%23%

5%

42%

2% 2%

Encouragementgénéral

Soutien un à un Encouragementprise de parole

Conseils Inclusion dans unréseau

Autre

Sénégal Bénin



3.7 Perception sur l’accessibilité à un poste de dirigeant

La notion d’accessibilité a été explorée de manière très large. Elle pouvait être liée :

• à l’identification de leviers dans l’environnement social des femmes;

• à leurs perceptions personnelles sur les exigences pour être dirigeant;

• aux mesures mises en place par l’institution, incluant la distance physique entre les lieux de vie des femmes et ceux des rencontres de comités.

Différents indicateurs ont permis de recueillir ces informations. Ils feront l’objet des prochaines sous-sections.

3.7.1 Facteurs déclencheurs de leur mise en candidature

• Très peu de membres de la famille proche des dirigeantes du Bénin ont été dirigeants, ce qui aurait pu les influencer dans leur désir d’implication aux organes de gouvernance de leur institution. La présence de modèles familiaux aurait pu, par exemple, être un facteur déclencheur sur la perception d’accessibilité à ce type de poste. Au Sénégal, 41 % des femmes disent avoir connu une personne de leur entourage ayant participé aux instances de gouvernance d’une caisse. Toutefois, dans 56 % des cas, le lien avec cette personne n’était pas familial; il s’agissait d’une personne du voisinage. Au Bénin, ces personnes ne font pas partie de la famille proche; ils sont plutôt des cousins et cousines (27 %) ou font partie du voisinage (27 %).

• Lors des groupes de discussion, on a également cherché à préciser les raisons ayant motivé les femmes à poser leur candidature. Au Sénégal, six types de réponse ont été compilées par ordre d’importance : 1) l’entraide féminine et l’engagement communautaire liés à un désir de changements sociaux, 2) l’influence sociale d’un tiers les encourageant à se présenter, 3) un intérêt pour les produits financiers, 4) la reconnaissance de ses propres capacités de leader et la volonté de l’assumer et, finalement, 5) un désir de développement personnel, un sentiment de fierté. Au Bénin, les deux principales raisons invoquées sont celles i) d’une volonté d’aider le milieu ou ii) de contribuer à leur propre développement.

3.7.2 Obstacles dans les démarches pour devenir dirigeantes

• Au Sénégal la très grande majorité des femmes disent ne pas avoir rencontré d’obstacle dans leur démarche pour devenir dirigeante. Au Bénin, bien que ce pourcentage soit élevé, il se situe nettement en deçà des résultats du Sénégal : 56 % contre 98 %. C’est la très forte compétition entre les candidats qui semblent être le principal frein identifié (27 %) par les Béninoises.



3.7.3 Qualités et compétences nécessaires pour être dirigeant

Tableau 25 – Perception des femmes sur les qualités qu’un dirigeant devrait posséder

SÉNÉGAL 1ER CHOIX DE

RÉPONSE 2E CHOIX DE

RÉPONSE

Connaissance de l’institution financière 7 % 4 %

Leadership 47 % 29 %

Habileté communicationnelle 16 % 39 %

Connaissance en gestion financière 3 % 0 %

Capacité d’analyser les différentes performances de l’institution 0 % 4 %

Intelligence 4 % 6 %

Force morale 19 % 13 %

Autres 4 % 4 %

BÉNIN RÉPONSES

OBTENUES

a) Connaissance de l’institution financière 15 %

b) Leadership 48 %

c) Habileté communicationnelle 40 %

d) Connaissance en gestion financière 10 %

e) Capacité d’analyser les différentes performances de l’institution 4 %

f) Intelligence 12 %


• Tant les dirigeantes sénégalaises que béninoises considèrent être aussi aptes sinon plus que les hommes à assumer les responsabilités liées au rôle de dirigeante de coopérative financière. Par contre, les entretiens individuels avec les directeurs de SFD mais surtout avec les présidents révèlent une perception différente. Plusieurs ne considèrent pas les femmes aussi aptes que les hommes pour occuper le poste de dirigeant par manque d’instruction, donc de connaissances pour faire face à la complexité des institutions financières. Selon eux, elles manqueraient également de leadership dans le processus décisionnel.

• Lors de l’enquête quantitative, les perceptions d’une majorité de femmes sur les qualités nécessaires pour être dirigeant sont liées à des compétences transversales telles que le sens du leadership et les compétences relationnelles avec les membres de la communauté. Les compétences techniques et spécifiques aux institutions financières étaient peu nommées. La même situation prévalait lors des groupes de discussion; lorsque ces compétences étaient mentionnées, le recours à des sous-questions était nécessaire.

• Parmi les forces identifiées chez les dirigeantes, les deux principales ayant été nommées tant par les directeurs que les présidents lors des entretiens sont i) la capacité à mobiliser la communauté et à augmenter le membership ainsi que ii) celle à impacter lors des sorties de recouvrement.

• La perception des directeurs de caisse et des présidents de C.A. quant aux compétences que les dirigeants doivent maîtriser différait. Les directeurs nommaient plus souvent des compétences liées au contenu, donc aux spécificités de l’institution de microfinance. Les présidents, de leur côté, nommaient des compétences transversales dont, entre autres, celles d’attirer de nouveaux membres.



3.7.4 Influence positive sur la prise de décision de devenir dirigeante


• Au Sénégal, le soutien du mari est mentionné en premier par 31 % alors qu’il se situe à 60 % pour celles du Bénin. Toutefois, au Sénégal, si on calcule la réponse à laquelle on fait le plus souvent mention, puisqu’il s’agissait d’un choix de réponse par ordre d’importance, c’est le soutien de la caisse qui ressort en premier avec un score de 52 %. Les réponses concernant le soutien du directeur ont été compilées séparément et totalisaient 13 %. On peut donc dire que le travail du personnel des caisses du réseau PAMECAS auprès des femmes est très important dans leur prise de décision de se présenter ou non aux organes de gouvernance.

3.7.5 Efforts pour se maintenir en poste

Tableau 26 – Satisfaction quant au délai de convocation aux rencontres

SÉNÉGAL BÉNIN

Oui 93 % 98 %

Tableau 27 – Satisfaction quant aux heures et à la durée des rencontres

SÉNÉGAL BÉNIN

Oui 84 % 79 %

Tableau 28 – Satisfaction quant à la réception des rapports à temps pour se préparer

SÉNÉGAL BÉNIN

Oui 79 % 25 %

Non 21 % 75 %


• Le délai des convocations ainsi que les heures et la durée des rencontres ne posent pas de problème pour les femmes. Par contre, au Bénin, les femmes sont insatisfaites du délai de réception des rapports pour mieux se préparer aux rencontres.

• Au Sénégal, on a posé la question relativement au délai de réception du rapport avant la rencontre. Comme le montre le tableau 29, ce délai est acceptable et elles en sont satisfaites. Est-ce que les femmes du Bénin recevraient les rapports lors des rencontres ? Cette piste serait à explorer.

Tableau 29 – Délais de réception des rapports – Réponses des dirigeantes sénégalaises

Quelques jours avant la rencontre. 60 %

Le jour même 34 %

Lors de la rencontre 6 %



Tableau 30 – Moyens de transport pour se rendre à la caisse (ou lieu de rencontre)

SÉNÉGAL BÉNIN

Taxi (véhicule) 56 % 13 %

Taxi moto 6 % 77 %

Marche 46 % 0 %

Tableau 31 – Temps de déplacement

SÉNÉGAL BÉNIN

Moins de 15 min 22 % 24 %

Entre 15 et 30 min 46 % 43 %

Entre 31 et 45 min 14 % 8 %

Entre 46 et 60 min 8 % 12 %

Plus de 60 min 10 % 14 %


• Tant au Bénin qu’au Sénégal, 50 % des femmes dédient plus de cinq heures mensuellement à leur rôle de dirigeantes. Au Bénin, 89 % des femmes considèrent cette durée consacrée à leur participation comme étant normale. Cette perception n’est pas la même au Sénégal puisque 38 % considèrent que la période mentionnée a été très occupée.

• Entre 20 % et 26 % des femmes consacrent de trois à quatre heures mensuellement à leurs activités de dirigeantes. Il faut considérer que plusieurs comités se réunissent une fois par mois à raison d’environ trois heures par rencontre et qu’en plus plusieurs d’entre elles participent à d’autres types d’activités telles que celles liées à la sensibilisation ou encore au recouvrement. Ces données sont confirmées dans les groupes de discussion du Sénégal.

• Lors des groupes de discussion, plusieurs dirigeantes ont mentionné que le temps consacré aux activités de sensibilisation ou de recouvrement était exigeant. Il est donc possible que les exigences de temps liées à ces activités non reliées aux rencontres de comité constituent un frein pour certaines femmes.

• On note une très forte ressemblance sur les temps de déplacement entre les données du Bénin et du Sénégal. Plus de 65 % des femmes parviennent à se rendre à la caisse en dedans de 30 minutes alors que seulement 10 % à 15 % des femmes prennent plus de 60 minutes pour s’y rendre. Les femmes dirigeantes habitent donc à proximité de la caisse ou des zones de rencontre. Cela soulève des interrogations quant aux stratégies de reconfiguration entreprises qui regroupent certaines caisses entre elles, créant plutôt des points de service pour maintenir une proximité avec les membres. Certains dirigeants proviennent des environs de ces points de service, ceux-ci pouvant être plus ou moins éloignés de la caisse mère, lieu des rencontres de comité.



SECTION 4 : CONSTATS ET RECOMMANDATIONS POUR ASSURER OU ACCROÎTRE LA PRÉSENCE DES FEMMES AUX INSTANCES DE GOUVERNANCE

L’ensemble des constats amène à conclure que la somme de différentes stratégies concourt à assurer la présence d’un nombre important de femmes aux organes de gouvernance et non la mise en œuvre d’une seule. Les recommandations qui suivront visent à inspirer les responsables des dossiers liés à la gouvernance et devant intégrer des mesures EFH au sein de leur réseau de coopératives financières. Le choix d’une ou de plusieurs recommandations dépendra des stratégies choisies et, surtout, du leadership que les hauts dirigeants des réseaux de coopératives financières ainsi que l’équipe de direction décideront d’assumer en la matière. Sans une volonté clairement exprimée à travers différentes décisions, il serait utopique de tendre vers la parité hommes-femmes sur les différents organes de gouvernance des coopératives financières. Cette section reprendra donc les principaux thèmes et sous-thèmes par ordre d’apparition aux sections 2 et 3. On y présentera pour chacun d’eux une grille résumant les leviers et obstacles identifiés et une brève analyse qui sera suivie de recommandations ou de stratégies d’action pour favoriser l’accès des femmes aux instances de gouvernance.

Contextes, structures institutionnelles et statistiques en matière de genre

PRINCIPAUX LEVIER ET OBSTACLES + - Présence d’un leadership en matière de genre distribué entre les différents échelons de la Faîtière et des institutions de base et faisant partie des valeurs organisationnelles.

Croissance des institutions de base et efforts de restructuration pour assurer leur pérennité sans attention spécifique aux problématiques EFH.

Processus d’élection balisé par des règles transparentes et assurant un système de votation confidentiel.

Prépondérance de situations informelles favorisant la collusion entre certains membres pour l’élection d’un favori.

Absence d’une personne dédiée aux problématiques liées à la gouvernance.

Contexte traditionaliste de certaines zones rurales.

Recommandation N° 1 : Assumer un leadership en matière de genre à un niveau très élevé de la hiérarchie et privilégier la reconnaissance de l’apport des femmes aux instances de gouvernance dans une logique d’affaires, et ce, bien avant celle liée à des principes sociaux.

L’analyse des contextes ayant favorisé l’émergence des deux réseaux permet de confirmer l’importance de considérer les questions en matière de genre dès la création des institutions de microfinance; la place des femmes au sein du réseau PAMECAS est révélatrice à cet effet. Toutefois, les résultats encourageants obtenus aux élections de 2013 à la FECECAM permettent de penser que lorsqu’un leadership est assuré à un niveau important dans la chaîne décisionnelle, les choses peuvent changer, et ce, d’une manière assez rapide; la proportion des femmes aux organes de gouvernance y a crû de 4 % en un an. La question qui demeure est à savoir si ce leadership est poussé par des exigences liées à un projet. Seul l’avenir nous le dira mais, chose certaine, l’enseignement de PAMECAS montre que lorsque la prise en compte de la dimension genre est assumée par un grand nombre d’intervenants au sein de la Fédération, ce type d’initiative peut résonner longtemps et faire contrepoids à certaines situations socioculturelles externes. Une approche visant à intégrer davantage de femmes au sein des organes de gouvernance d’un réseau de coopératives financières devrait débuter par des activités de sensibilisation des dirigeants de la



Faîtière et des cadres supérieurs. De part et d’autre, on doit être en mesure d’identifier les avantages tant sociaux qu’économiques de la présence des femmes car sans une identification de la valeur ajoutée de la mixité, les efforts pourraient être vains. On propose de valoriser les éléments suivants, identifiés lors de l’étude, auprès des présidents et directeurs de Faîtière22 pour une présence équitable des femmes aux organes de gouvernance. Ces éléments ne doivent pas être que des discours. Ils doivent être accompagnés de chiffres et de faits pour les appuyer :

• Les femmes dirigeantes dans les institutions de base mobilisent davantage de gens de la communauté vers le SFD et deviennent ainsi des agents de marketing, en raison d’une part de leur proximité et, d’autre part, de leurs implications sociales.

• Les femmes favorisent l’augmentation du sociétariat.

• Les femmes dirigeantes impliquées dans les activités de recouvrement ajoutent de la crédibilité à ce type d’activités et, donc, augmenteraient l’efficacité de ces actions.

• Les femmes dirigeantes recherchent moins leur seul profit personnel et seraient plus prudentes dans leurs décisions, créant ainsi un meilleur équilibre au sein des organes de gouvernance.

• La présence de femmes dirigeantes augmente le nombre d’emprunteuses qui, elles, ont de manière générale un meilleur historique de remboursement.

Recommandation N° 2 : Le processus électoral au niveau des institutions de base et de la Faîtière doit être balisé par des règles claires afin d’assurer la transparence des élections et freiner les jeux de coulisse informels. Ce système d’élection doit également être accompagné par des mesures de contrôle pour en assurer le respect.

Les contenus des statuts des deux réseaux ne présentent pas d’éléments distinctifs. Par contre, le processus d’élection diffère passablement d’un réseau à l’autre. Quoique les procédures semblent davantage balisées au réseau PAMECAS, il a été constaté dans les deux réseaux que les règles en matière d’élection étaient floues; plus elles le sont, plus elles rendent possibles les écarts de comportement. De plus, le système de représentation de la FECECAM est plus fortement ancré dans les localités à travers les AG de section. Bien que favorisant la proximité auprès des membres, il est probable que cette pratique, particulièrement en zone rurale, défavorise les femmes béninoises lorsque les environnements socioculturels sont très traditionnels. D’ailleurs, au réseau PAMECAS, on a pu noter une difficulté plus grande dans les systèmes d’opposition femmes-hommes en zones rurales éloignées, donc moins influencées par la vie des zones urbaines ou semi-urbaines. De plus, puisqu’on sait que la tenue des AG est source de plusieurs pourparlers informels avant la tenue des élections, la structure d’élection à deux paliers au niveau local favorise doublement ce type de pratique : Premièrement, parce que la promiscuité est plus grande dans les villages et deuxièmement, car les règles formelles pouvant être développées par la Faîtière sont probablement plus difficiles à mettre en application étant donné la tenue d’un nombre élevé d’AG de section en un court laps de temps. Afin de réduire les pratiques informelles qui peuvent interférer dans le choix démocratique des élus, les articles des statuts qui encadrent le fonctionnement des organes de gouvernance mais aussi le processus électoral doivent être clairement énoncés. Toutefois, c’est dans le manuel de gouvernance que l’on doit apporter les détails sur le processus d’élection et les modalités d’encadrement. Ce manuel de référence précise, entre autres, les procédures d’élection lors des AG mais aussi des officiers (présidents, vice-présidents et secrétaires) des différents organes. Ce manuel doit présenter l’ensemble des règles de fonctionnement préélectoral, électoral et lors de poste vacant en cours de mandat (voir l’annexe 5 – Exemple d’une section du Manuel de référence des conseils d’administration des caisses du Québec.

22 Ce même type d’effort devrait suivre auprès des directeurs de coopératives et de leurs dirigeants.



Recommandation N° 3 : Utiliser de manière systématique certaines mesures pour faire contrepoids aux lourdeurs socioculturelles plus importantes en zone rurale.

Comme on pourra le voir un peu plus loin, le ciblage effectué par le personnel des caisses pour recruter des femmes leaders lève certaines barrières pour l’accès des femmes aux organes de gouvernance. Ces actions proactives sont encore plus essentielles en zone rurale mais devraient également être accompagnées d’une présence des professionnels de la Faîtière, entre autres, parce que les interventions en zone rurale sont plus complexes, les freins socioculturels y étant plus importants. L’une des manières de réduire ces freins est celle d’organiser des rencontres avec les chefs traditionnels ou encore des groupes de maris afin de bien expliquer le travail des dirigeants et de présenter les avantages, pour le SFD, d’avoir des femmes au sein des organes de gouvernance. On profitera également de ces rencontres pour présenter les exigences liées aux différents postes, tels que les suivantes :

• Disponibilité;

• Intérêt pour le développement de la communauté, mais aussi pour les produits et services financiers;

• Sens de la planification du temps en tenant compte des contraintes liées aux activités familiales et commerciales;

• Etc.

Recommandation N° 4 : Effectuer une analyse des impacts selon le genre en matière de gouvernance afin de freiner la réduction de la représentativité des femmes dirigeantes lors des fusions d’institutions.

Les fusions de SFD impactent de manière négative la représentation des femmes aux instances de gouvernance. Cette situation a un effet non seulement sur leur représentativité, mais aussi sur le développement des institutions de base puisque les femmes sont des agentes de sensibilisation et de mobilisation auprès de la population. Non seulement recrutent-elles de nouveaux membres, mais elles occupent une niche d’affaires liée au petit crédit qui, lui, connaîtrait moins de problèmes de délinquance que les crédits plus substantiels. Il est donc important d’effectuer une analyse de la situation dans les institutions que l’on cherche à fusionner. Les questions qui suivent devraient guider les professionnels des faîtières :

• Quelles sont les données sexo-spécifiques sur le membership ?

• Quelle est la représentativité des femmes aux organes de gouvernance et quels postes occupent-elles ?

• Quels sont les principaux freins à leur représentativité (transport, zone traditionnelle, forte influence d’un lobbying masculin, etc.) ?

• Quelles seront les meilleures stratégies pour assurer leur représentativité ?

• Quel rôle jouera l’institution de base et la Faîtière dans la mise en œuvre de ces stratégies ?



Recommandation N° 5 : Encourager la présence d’élus possédant les compétences requises pour gérer des SFD de grandes envergures – créés tout particulièrement lors de fusion – tout en adaptant les structures de gouvernance pour assurer la présence de dirigeants possédant un profil traditionnel fortement impliqué dans la communauté.

Tel que mentionné, la fusion d’institutions de base abaisse la proportion de femmes aux instances de gouvernance, et ce, tout particulièrement aux postes de C.A. et de président. Cette tendance risque de perdurer car il en va souvent de la viabilité des SFD. Le système de ciblage des futurs élus devrait s’adapter aux nouvelles réalités des SFD de grandes envergures pour faciliter la présence de femmes possédant un profil approprié. L’utilisation de cible pourrait être nécessaire afin d’obliger le personnel des caisses à effectuer un travail de reconnaissance plus actif auprès des leaders féminins sur le territoire commercial de leur institution. On doit préciser que cette recherche de dirigeants présentant un profil plus instruit ou commercial ne devrait en aucune façon être faite au détriment d’une sous-représentativité de la base du sociétariat. Ils sont ceux qui bien souvent assurent la proximité avec les membres du SFD et la communauté, mais sont également souvent ceux qui assurent une augmentation du sociétariat. La question suivante demeure de la plus haute importance et peut s’appliquer à différents contextes de réseau de coopératives financières en pleine croissance :

« Comment à la fois attirer des dirigeants compétents pour gouverner des SFD de plus en plus complexes sans perdre la sensibilité sociologique propre aux premiers dirigeants de PAMECAS »

-Mamadou Touré, directeur général du réseau PAMECAS.

Cette problématique demandera la recherche de solutions innovatrices propres aux grands réseaux de coopératives financières. Par exemple, est-il possible d’envisager, pour les institutions de base de grandes envergures, des paliers de gouvernance à plusieurs niveaux ? L’un étant constitué de personnes plus près des organisations de base dans la communauté et l’autre concentré sur l’administration de l’institution mais qui, inévitablement, devrait aussi devoir composer avec les pressions de ces premières instances. On pourrait alors s’assurer d’une très forte présence de femmes dans ces organes de premier niveau. Les champs de responsabilité devraient y être clairement identifiés; chose certaine, une évaluation des coûts de même que des impacts de ces changements sur la gouvernance est primordiale.

Recommandation N° 6 : Intégrer une fonction de soutien à la gouvernance au sein des réseaux de coopératives financières

On devrait mettre en place une fonction de responsable en matière de gouvernance qui inclurait des éléments liés aux problématiques EFH. La principale raison tient au fait qu’il serait difficile d’intégrer des préoccupations en matière de genre liées aux instances de gouvernance de manière durable sans, au préalable, se soucier de ces mêmes instances et de leur bon fonctionnement. Si on a pu constater lors de cette étude la présence de leviers et d’obstacles liés à l’accès des femmes aux instances de gouvernance, plusieurs problématiques globales qui touchent l’ensemble des éléments de la gouvernance ont également été relevées. Ces dernières devraient être traitées conjointement.

Les tâches suivantes devraient être assumées par un responsable en matière de gouvernance :

• Analyse des problématiques vécues par les élus et les directeurs de caisse;

• Identification des mesures requises pour soutenir les élus;

• Soutien des directeurs de caisse dans la mise en œuvre de ces mesures;

• Production et diffusion des statistiques sur le genre et des profils des élus;

• Coordination des activités liées à la gouvernance;

• Collecte des informations en matière de genre (portrait global des élus par genre à tous les postes et pour tous les organes de l’ensemble des institutions de base et à la Faîtière), de représentativité géographique et sur le profil des élus (âge, fonction);



• Élaboration de stratégies et mise en œuvre d’actions continues pour favoriser un équilibre femmes-hommes au sein des organes de gouvernance des institutions de base et de la Faîtière;

• Etc.

Le développement des compétences des élus, un enjeu crucial

PRINCIPAUX LEVIER ET OBSTACLES + - Les ressources consacrées à la formation aux dirigeants.

La variété de l’offre de formation aux dirigeants pour les aider à mieux assumer leurs rôles et responsabilités, mais aussi certains sujets liés aux activités du SFD.

Le soutien entre les dirigeants et par le personnel des institutions de base pour mieux assumer ses rôles et responsabilités.

Une demande a été formulée de la part d’une majorité de dirigeantes sénégalaises pour l’augmentation de l’offre de formation aux dirigeants. Cette situation est peut-être liée aux nombreux défis du réseau PAMECAS depuis l’amorce de son expansion hors Dakar; la formation semble avoir été dirigée vers le personnel local, qui doit assumer ces divers changements. La FECECAM, ayant connu des problèmes de gouvernance importants dans un passé récent, consacre davantage d’efforts à la diffusion de formations auprès des élus. Par contre, ce contexte est particulier à la situation de redressement actuelle. Que la formation soit nommée comme mesure de soutien au développement des compétences des dirigeantes ne surprend pas car c’est le seul mode de soutien explicite que les dirigeantes connaissent. Toutefois, elles ont également été nombreuses à reconnaître l’apport du personnel des caisses, mais encore davantage du soutien apporté par les dirigeants, une fois en poste. Bien que ces différentes formes de soutien informel soient importantes pour transférer de bonnes pratiques de travail, on sait aussi qu’elles peuvent être porteuses de mauvaises pratiques. Donc, que faire, sachant que la formation à elle seule ne peut suffire et qu’elle n’atteint souvent pas les résultats escomptés compte tenu qu’elle doit, pour être efficace, être planifiée pour favoriser l’application rapide des nouvelles connaissances en situation concrète de travail ? Par ailleurs, de façon réaliste, les ressources manquent pour coordonner et offrir plusieurs formations annuellement à chacun des dirigeants dont les besoins divergent bien souvent. De plus, ces formations relèvent les dirigeants de leurs activités courantes. Devant cette situation complexe, le constat est que les solutions trouvées devront être efficaces et innovatrices par rapport aux façons de faire habituelles en matière de développement des compétences des dirigeants. Toute recommandation ne saurait également être restreinte aux femmes dirigeantes.

Recommandation N° 7 : Une approche en cascade pour des mesures de soutien variées planifiées à travers un plan de développement des compétences incluant un plan de formation, sans s’y limiter.

L’approche privilégiée pour favoriser le développement des dirigeants devrait être davantage axée vers le développement des compétences plutôt que la simple formation. Les compétences essentielles devraient faire l’objet d’actions prioritaires. On pense entre autres à la gestion financière, l’analyse des performances de la caisse et l’analyse de l’environnement externe. De plus, les faîtières offrent peu de formation pour différentes raisons dont, entre autres, les coûts de développement et le manque de ressources spécialisées. De plus, même une fois développées, les ressources nécessaires pour assumer une bonne coordination de l’offre complète de formation pour les employés des fédérations, des caisses et des élus sont faibles. Finalement, même avec le recours à une offre de formation annuelle, il serait



difficile de s’appuyer essentiellement sur ce type de stratégie pour former les dirigeants car les interventions d’appui aux dirigeants doivent être davantage synchronisées avec leurs besoins précis et ponctuels. Cette flexibilité n’est pas offerte par les formations. Un plan de développement des compétences permettrait à la fois d’inclure les formations qui pourraient viser des compétences très spécifiques et des interventions ciblées auprès des élus; une stratégie en cascade permettrait de former le personnel des caisses à conduire ces interventions plus ponctuelles. L’idée de base de cette proposition est de développer les capacités de communication pédagogique du personnel des caisses, ce qui aura un impact aussi dans leurs communications avec d’autres parties prenantes de leur institution. On pourrait par exemple former les directeurs de SFD, les adjoints administratifs et les responsables de crédit à préparer des rapports simples, efficaces et pédagogiques qui favoriseront une bonne appropriation de leurs contenus par les élus. Elles sont des personnes toutes désignées pour appuyer les dirigeants de manière ponctuelle à plusieurs reprises en cours d’année selon les sujets traités lors des rencontres de comités. Il n’est pas suffisant que l’appareil opérationnel produise des rapports pour les comités, il importe aussi que les informations soient structurées pour faciliter leur analyse. De plus, les élus devraient compter sur des présentations qui pourront être éclairées par des explications les plus limpides possible, quitte dans certaines situations à réintroduire des notions importantes liées à la finance. Les limites de leurs interventions devraient être très bien encadrées afin que ce travail n’affecte pas leurs autres responsabilités et que les élus ne se sentent pas envahis dans les sphères de responsabilités et d’actions qui leur sont propres.

Considérations exclusives aux institutions de base

PRINCIPAUX LEVIER ET OBSTACLES + - Utilisation des capacités naturelles des femmes leaders : la mobilisation de la communauté et leur capacité à s’impliquer socialement.

Délai des convocations, heure, durée et proximité des rencontres facilitant la planification de la participation.

Surutilisation de la participation des femmes aux activités de sensibilisation auprès de la population, tout particulièrement lors des campagnes de recouvrement.

Participation des présidents, directeurs et employés des SFD au ciblage des femmes leaders dans la communauté.

Recommandation N° 8 : Baliser les activités de sensibilisation-mobilisation menées par les dirigeants.

Du leadership, un sens social élevé et l’exercice d’activités commerciales sont des caractéristiques du profil des femmes dirigeantes. Le personnel du réseau PAMECAS et de plusieurs caisses a tiré profit de cette situation en repérant celles œuvrant directement dans les organismes qui agissent dans la communauté. Cette situation est connue. Quoique le pas fût facile à franchir pour utiliser le potentiel de ces femmes dans des activités de sensibilisation-mobilisation afin de recruter de nouveaux membres, ces activités demandent toutefois une implication en termes de temps beaucoup plus grande que la seule implication aux rencontres de comité. Il importe de baliser ces pratiques afin que les femmes ne soient pas utilisées comme une main-d’œuvre non coûteuse pour attirer de nouveaux membres ou mettre en œuvre des pratiques de recouvrement – une juste balance est nécessaire. Lors des groupes de discussion, ce n’est pas tant leur implication aux rencontres qui semblait leur poser des problèmes de disponibilité, mais certaines sorties exigeant parfois des journées entières d’implication. Certaines normes pour baliser ces pratiques devraient être identifiées et incluses dans les politiques encadrant la gouvernance des SFD. Elles devraient être suffisamment larges pour ne pas nuire aux activités des SFD mais assez restrictives pour obliger les directions des caisses et présidents à une utilisation planifiée de ces ressources locales que constituent les dirigeants et, tout particulièrement, des femmes, puisqu’elles y participent activement. Si ces pratiques étaient mieux balisées, on parviendrait peut-être à attirer d’autres



types de profil de femmes qui, elles, étant donné leurs activités, ne peuvent se permettre de passer plusieurs heures voire une journée entière dans des campagnes de sensibilisation ou encore de recouvrement.

Recommandation N° 9 : Inclure des stratégies pour guider les femmes dans la planification du soutien familial qu’elles reçoivent, incluant le consentement du mari.

Les femmes dirigeantes ont besoin de planification et de soutien pour se rendre disponibles. Bien que cette sphère soit privée – puisque qu’elle concerne la capacité personnelle des dirigeantes et l’organisation de leur ménage – il n’empêche que certaines stratégies d’approche des SFD devraient sensibiliser les femmes sur l’importance de ces facteurs pour répondre aux exigences liées aux responsabilités de dirigeant. Cela pourrait aussi favoriser leur maintien en poste et faciliter leur participation. Les maris devraient être intégrés aux stratégies de ciblage des femmes lorsqu’on rencontre des freins majeurs à ce niveau. Les façons de faire varieront d’un contexte à l’autre. Bien entendu, cette question est délicate puisqu’elle appartient strictement à la sphère privée, mais il n’empêche que reconnaissant l’importance de l’accord des maris comme levier favorisant la participation des femmes, elle doit être abordée. Différentes approches sont possibles; parmi ces dernières figure celle :

• d’aborder ces questions lors des activités d’approche de candidates potentielles;

• d’identifier les avantages à être dirigeant pour les femmes et les retombées indirectes pour la famille – meilleure connaissance sur différents aspects, fierté de la femme et de certains maris, etc. – et, bien entendu, de communiquer adéquatement ces avantages;

• d’identifier les situations permettant d’avoir recours à un ou une médiatrice pour interférer auprès du mari en s’assurant de ne pas causer de préjudice aux femmes concernées.

Recommandation N° 10 : Développer des procédures et des outils facilitant la gestion des rencontres de comités.

L’utilisation d’un calendrier des rencontres et l’envoi d’un avis de deux à trois jours avant un événement sont des stratégies gagnantes pour aider les femmes à planifier leurs activités et se rendre disponibles pour les événements ou rencontres. Ces avis peuvent être également l’occasion de faire parvenir les rapports nécessaires afin d’aider les dirigeants à mieux se préparer. L’étude montre qu’il n’est pas nécessaire que ce délai soit très long avant la rencontre; quelques jours suffisent aux femmes pour s’organiser et se libérer au moment opportun pour assumer leurs responsabilités de dirigeantes.

Recommandation N° 11 : Favoriser la participation du personnel des institutions de base dans le ciblage des femmes au sein de la communauté, qu’elles soient en zone rurale ou urbaine.

Tant au Sénégal qu’au Bénin, les pratiques de ciblage des femmes leaders semblent avoir été décisives pour plusieurs femmes dirigeantes. On recommande donc que ces pratiques se poursuivent d’une manière encore plus intentionnelle afin qu’elles ne soient pas seulement l’apanage de quelques employés et dirigeants d’institutions de base, mais d’une stratégie globale d’intervention auprès des femmes au sein des réseaux. On devra également tenir compte du ciblage des femmes correspondant au profil type des dirigeantes. Les prochains constats et recommandations seront sources d’informations pour orienter le travail de ciblage. On devrait par contre baliser ces activités de manière à éviter les dérapages pouvant agir à l’encontre de la culture et des règles de fonctionnement démocratique des coopératives.



Ciblage des femmes en tenant compte de leur profil

PRINCIPAUX LEVIER ET OBSTACLES + - La réduction des charges des femmes ayant plusieurs enfants à charge.

L’indépendance économique afin de sortir des situations de survie quotidienne.

Le sens du leadership et de l’implication sociale.

Les charges et responsabilités des femmes des secteurs commerciaux de plus grandes envergures.

Recommandation N° 12 : Cibler les femmes de la mi-trentaine afin d’augmenter et planifier la relève des femmes séniores, et ce, sans exclure les autres groupes d’âge.

Une forte présence de femmes séniores dans les organes de gouvernance a été constatée. Cette forte représentativité peut s’expliquer de différentes façons. Puisqu’un nombre important de femmes sont en poste depuis plusieurs années, on peut penser que leur recrutement a eu lieu lorsqu’elles avaient environ 35 ans. De plus, la charge familiale d’enfants en bas âge étant plus importante, on peut penser que ce type de poste attire moins les plus jeunes qui ont de jeunes enfants. D’autres facteurs peuvent jouer également en faveur de la présence de femmes plus matures, tels que le développement d’une plus grande confiance en elles en vieillissant, une plus grande autonomie financière, une plus grande implication dans la communauté, etc. On recommande donc de cibler plus spécifiquement les femmes de la mi-trentaine. Il est probable que les femmes de ce groupe d’âge pourront davantage se rendre disponibles pour occuper un poste de dirigeante. Leur présence serait l’occasion aussi de rajeunir le sociétariat afin d’assurer une plus grande diversité chez les élus.

Recommandation N° 13 : Cibler les femmes des petits et plus grands commerces.

Une forte majorité des femmes dirigeantes sont commerçantes. Bien entendu, le commerce informel constitue un terreau idéal dans des contextes sociaux où la création d’emplois formels est difficile. Cependant, plusieurs des dirigeantes exercent aussi deux occupations commerciales. Il est certain que la dimension financière prend pour ces femmes toute son importance pour développer leurs activités. C’est donc tout particulièrement auprès des femmes du secteur commercial – petit ou plus grand – qu’on devrait rechercher les futurs leaders.

Recommandation N° 14 : Cibler les femmes actives, leaders et engagées dans leur communauté.

Les femmes dirigeantes ou l’ayant été sont très présentes dans leur communauté. Par exemple, elles :

• aiment servir la communauté et se sentent valorisées dans ce rôle;

• exercent une occupation économique et souvent deux;

• ont plusieurs personnes à leur charge;

• sont impliquées dans leur communauté (ou l’on déjà été) à travers une participation dans des groupements ou associations.



Des leviers dans la vie privée des femmes dirigeantes

PRINCIPAUX LEVIER ET OBSTACLES + - Le sens de l’organisation et de la planification, même à petite échelle.

L’utilisation d’un réseau de soutien important et les capacités de le gérer afin de réduire ses propres tâches pour mieux se rendre disponible pour les activités externes.

Le consentement du mari à la participation de sa femme aux instances de gouvernance.

Des femmes sachant organiser leur environnement familial à l’aide de divers appuis

Les réponses aux groupes de discussion permettent de jeter un éclairage sur les stratégies des femmes pour assumer leurs multiples responsabilités. Les réponses recensées lors des groupes de discussion sont très souvent liées à la planification. Lorsque l’on doit se rendre disponible pour une rencontre, le fait de le savoir d’avance permet trouver un moyen de se libérer – on demande à un employé d’assumer la garde de la boutique, à un enfant de prendre la charge des plus petits, au mari ou à un parent de venir les aider, etc. Donc, ce n’est pas tout de bénéficier d’une certaine aide autour de soi, encore faut-il savoir planifier les demandes afin de se libérer au moment opportun. Concernant les stratégies de soutien, on note la présence des enfants, et ce, tout particulièrement au Sénégal. Ces derniers sont présents dans toutes les sphères – ménagère, aide aux personnes à charge et même financière puisque bon nombre sont âgés; ils peuvent s’occuper de leurs frères et sœurs en bas âge ou encore contribuer financièrement au revenu de la famille ou participer au soutien des personnes à charge lorsqu’ils sont plus âgés. Est-ce que les dirigeantes sénégalaises auraient appris à mieux utiliser leurs ressources à leur profit ? Cela est plausible d’autant plus qu’elles ont davantage d’expérience. Avec le temps, elles auraient développé un sens de l’organisation plus poussé qui semble très important pour leur maintien en poste.

Le mari, un levier pour les femmes dirigeantes

Si l’absence de consentement du mari semble être un obstacle à l’implication sociale et économique des femmes hors du ménage, son consentement est donc un levier lorsqu’il approuve son épouse. L’influence du mari ou son accord à la participation de sa femme aux organes de gouvernance apparaît comme un élément clé avec lequel composer lorsque l’on souhaite augmenter ou maintenir les femmes en poste. Pour la grande majorité des femmes ayant été – ou étant actuellement – dirigeantes, les maris apprécient leur implication au sein à leur institution financière. Est-ce que certaines femmes avec un potentiel de leader ne s’y présentent pas en raison de l’obstruction de leur mari ? Cette situation est également plausible mais dépasse le cadre de cette étude. Chose certaine, leur consentement est un levier incontournable.

Annexes

Annexe 1

Détails du protocole sur la méthodologie


Développement international Desjardins Annexe 1 – Détails du protocole sur la méthodologie

Page 1/3

MÉTHODOLOGIE

Période de référence de l’enquête

Avril à juin 2013.

Visée pragmatique de l’étude

Bien que cette enquête permette de mieux connaître les leviers et obstacles à l’accès des femmes aux instances de gouvernance en Afrique de l’Ouest, son principal objectif est d’utiliser cette connaissance pour appuyer les réseaux à poursuivre leurs efforts d’EFH au niveau de la gouvernance de leurs institutions. Cette intention de base est fondamentale à l’entreprise visée.

Limites de l’étude

Les résultats de cette étude se limiteront à la situation des deux réseaux ayant participé à ce projet. Les conclusions pourront sûrement éclairer les réseaux situés en Afrique de l’Ouest, mais ne devraient pas être utilisées dans des contextes éloignés à cette région du monde sans avoir au préalable tenté d’établir certaines analyses comparatives des contextes.

TYPES D’ENQUÊTE – VOLET QUANTITATIF ET VOLET QUALITATIF

Volet quantitatif

Méthode : Entretien individuel. Outils : Questionnaire à questions fermées. Public cible : Dirigeantes des groupes de discussion et autres dirigeantes répondant aux mêmes critères (voir plus bas).

Volet qualitatif

1. Entretiens individuels – Niveau institutionnel

Outil : Questionnaire présentant des questions ouvertes. Public cible : Ils seront conduits surtout auprès des directeurs de caisse et de leur président ainsi

que des cadres au niveau des faîtières dont, entre autres, le responsable du programme d’équité femmes-hommes de la Faîtière.

But : Identifier les leviers et obstacles institutionnels.

2. Entretiens individuels – Femmes au leadership assumé

Outil : Questionnaire présentant des questions ouvertes. Public cible : Femmes ayant un potentiel à devenir dirigeantes et répondant aux critères suivants :

- Femmes actuellement dirigeantes de coopératives de base;

- Femmes ayant occupé un poste de dirigeante et ayant quitté leurs fonctions.

Selon le calendrier des activités, il serait souhaitable de conduire des entretiens individuels avec des femmes possédant un profil :

- de membres des coopératives de base impliquées dans des regroupements féministes;

- d’influence dans les communautés par leur implication politique ou communautaire;

- d’entrepreneures et bénéficiaires d’un prêt de la coopérative.



Page 2/3

3. Groupes de discussion

Outil pour animer les groupes de discussion : Un questionnaire portant sur les indicateurs de l’annexe 1.

Nombre de groupes de discussion par pays : Quatre (4).

Caractéristiques des groupes de discussion :

- Dans chacun des pays, deux groupes autour des capitales et deux groupes en zone rurale.

- Chaque groupe de discussion sera constitué d’environ huit femmes.

- Les caractéristiques permettant de former ces groupes sont les suivantes :

• 1er groupe : Femmes actuellement dirigeantes de coopératives de base;

• 2e groupe : Femmes ayant occupé un poste de dirigeante et ayant quitté leurs fonctions.

PLAN D’ÉCHANTILLONNAGE – VOLET QUANTITATIF

Tableau 1 – Répartition de l’unité de la population de l’enquête par réseau

NOM DU RÉSEAU NOMBRE DE

DIRIGEANTS % DE FEMMES

NOMBRE FEMMES

APPROXIMATIVEMENT ANNÉE

FECECAM 655 12,7 % 83 2012

PAMECAS 483 33 % 159 2012

Total 1 138 24,3 % 242

Base de sondage

BASE DE

SONDAGE

REPRÉSENTATIVITÉ

DES FEMMES PAR

RÉSEAU

ÉCHANTILLON

TOTAL PAR RÉSEAU

SOUHAITÉ

NOMBRE JOURS

ENQUÊTE

(4 ENTRETIENS/JR)

242 femmes X 2 mandats = 484 femmes

FECECAM : 12,7 % FECECAM : 49 12

PAMECAS : 33 % PAMECAS : 92 23

Données d’identification1 : Registre des membres d’organes décisionnels actifs actuellement ou par le passé.

Données d’identification2 : Numéros de cellulaire.

Paramètres pour procéder au tirage de l’échantillon

• Type de tirage : Tirage aléatoire des femmes faisant partie de la liste des membres des conseils d’administration (C.A.), des comités de crédit (CC) et des comités de surveillance (CS) des réseaux participant au projet.

• Période couverte pour la recherche des dirigeantes : Récemment à huit ans (l’équivalent de deux mandats complets; pour certains réseaux, selon leur politique, ce nombre d’années peut varier).

• Redressement de l’échantillon :

- S’assurer d’obtenir une représentativité d’environ 25 % à 35 % de femmes provenant des zones rurales. Éliminer les femmes qui seraient inaccessibles physiquement.

- S’assurer d’obtenir un échantillon de femmes provenant de diverses régions du pays.

- S’assurer d’inclure au tirage proposé un échantillon d’environ dix femmes dans chacun des pays, ayant déjà fait partie de l’un ou l’autre des organes de gouvernance antérieurement à la période couverte par le premier échantillon.



Page 3/3

COMPILATION ET TRAITEMENT DES DONNÉES

Saisie des données

Entrevue à questions fermées

L’ensemble des réponses aux questionnaires à questions fermées seront saisies dans une base de données Excel. L’utilisation de tableaux croisés dynamiques permettra par la suite d’analyser les résultats d’enquête. Les données, une fois compilées et vérifiées, seront acheminées au bureau siège de DID. La codification de l’entrée des données doit être identique d’une collecte d’un pays à l’autre.

Entrevue à questions ouvertes

Les mêmes grilles d’entrevue seront utilisées d’un réseau à l’autre afin d’assurer un même cadre d’enquête. Le processus de compilation permettra dans un second temps de catégoriser les réponses et de procéder à une analyse comparative.

Annexe 2

Matrice du système de cueillette de données quantitatives, qualitatives, statistiques et de la recherche documentaire


Développement international Desjardins Annexe 2 – Matrice du système de cueillette de données quantitatives, qualitatives, statistiques et de la recherche documentaire

Page 1/4

Triangulation des outils et des sources – Stratégie de comparaison des données à être recueillies à l’aide de l’enquête quantitative, des

groupes de discussion, des entretiens avec les présidents et directeurs de caisse ainsi que les directeurs et professionnels de la Faîtière.

DOMAINE ENQUÊTE

QUANTITATIVE GROUPE DE

DISCUSSION

ENTRETIEN

PRÉSIDENT ET

DIRECTEUR CAISSE

ENTRETIEN

DIRECTEURS ET

PRÉSIDENT FAÎTIÈRE

RECHERCHE

DOCUMENTAIRE RECHERCHE STATISTIQUE

Contexte environnemental des caisses visées par l’étude

• Profil des membres de la caisse (si connu)

• Profil religieux de la population locale (avoisinant la caisse)

• Profil des membres du réseau (si connu)

• Clientèles cibles

• Information sur le membership institutionnel du réseau : nombre de caisses et zones de localité

• Statistiques sexo-spécifiques sur les membres et l’utilisation des produits financiers

Données statistiques

Organes de gouvernance (niveau Faîtière)

• Nombre de femmes dirigeantes par organe

• Fonction au sein des organes

• Occupation

• Nombre d’années en poste (actuel et antérieur)

Organes de gouvernance (niveau caisse)

• Nombre de femmes dirigeantes par organe

• Fonction au sein des organes

• Occupation

• Nombre de membres par genre

Employés (niveaux Faîtière et caisse)

• Nombre de femmes employées et cadres au sein des coopératives de base

• Répartition des statistiques par fonction

Membres

• Nombre de membres par genre

• Nombre de membres actifs par genre



Page 2/4

DOMAINE ENQUÊTE


DISCUSSION

ENTRETIEN

PRÉSIDENT ET

DIRECTEUR CAISSE

ENTRETIEN

DIRECTEURS ET


RECHERCHE


Données sociodémographiques

• Âge

• État civil

• Ethnie

• Religion

• Lieu d’habitat

• Position de la femme dans le ménage

• Nombre d’épouses

Informations factuelles sur le rôle de dirigeant

Formalisation

• Nombre de mandats

• Poste

• Fonction

• Poste antérieur

• Nombre d’années en poste

• Intérêt pour un nouveau mandat

Effort pour se maintenir en poste

• Nombre d’heures pour assumer la fonction

• Planification des convocations

• Adéquation des heures de rencontres de comité

• Planification de l’envoi de la documentation pour les rencontres de comité

• Moyen de locomotion vers la caisse

• Temps de déplacement vers la caisse

• Efforts de la caisse et de la Faîtière pour supporter les efforts des dirigeants

Aborder des questions liées au contexte personnel comme le transport et les heures de travail vs les heures de rencontre de comité

• Politique de remboursement des dépenses

• Type de frais remboursés

• Planification des rencontres

• Structure des rencontres

• Méthode d’animation des rencontres

• Modèle de rapports de gestion

• Soutien des caisses en matière de planification et d’animation de rencontre

Faîtière et caisse

• Procès-verbaux

• Rapports de gestion destinés au C.A. et autres comités (financiers, performance sociale, suivi des cibles, composition membership, produits, satisfaction client)



Page 3/4

DOMAINE ENQUÊTE


DISCUSSION

ENTRETIEN

PRÉSIDENT ET

DIRECTEUR CAISSE

ENTRETIEN

DIRECTEURS ET


RECHERCHE


Perception sur l’accessibilité (les qualités pour accéder) à un poste de dirigeant

• Facteurs déclencheurs de la décision de se présenter comme élue

• Perception sur les qualités qu’un élu doit posséder

• Perception sur les responsabilités d’un élu

• Influence de l’environnement

• Facteurs motivationnels à s’impliquer comme dirigeante

• Perception sur les qualités et habiletés pour être dirigeantes

• Identification des habiletés essentielles

• Identification des avantages pour la diversité aux organes de gouvernance (plus spécifiquement la présence de femmes)

• Impact des femmes sur le développement de produits et la portée auprès de la clientèle

• Cause de la présence plus faible des femmes aux organes de gouvernance

• Identification des habiletés essentielles

• Identification des avantages pour la diversité aux organes de gouvernance (plus spécifiquement la présence de femmes)

• Impact des femmes sur le développement de produits et la portée auprès de la clientèle

• Cause de la présence plus faible des femmes aux organes de gouvernance

• Voir l’existence de critères pour se présenter aux élections

• Niveau de scolarité des dirigeants (si existence de registre)

Culture et éléments de formalisation pour accéder au poste

• Présence d’élection formelle

• Leviers pour la diversité de genre dans le processus d’élection

• Obstacles pour la diversité de genre dans le processus d’élection

• Présence de politiques ou mesures en vigueur favorisant l’accès des femmes aux instances de gouvernance.

Au besoin, nommer des pistes de réflexion sur les mesures suivantes : promotion auprès des femmes, sensibilisation auprès des hommes, processus électoral, formation, mentorat, organisation logistique des

• Processus électoral – Niveau caisse et représentativité niveau Faîtière

• Présence d’un programme d’intégration des nouveaux dirigeants (propre à la caisse ou celui de la Faîtière)

• Présence de mesures incitatives en faveur d’un équilibre de genre en gouvernance

• Freins et leviers pour atteindre les cibles désirées pour un meilleur

• Processus électoral – niveau Faîtière et représentativité des caisses

• Présence d’un programme d’intégration des nouveaux dirigeants – niveaux Faîtière et caisse (stratégies de mise en œuvre dans les caisses)

• Présence de mesures incitatives en faveur d’un équilibre de genre en gouvernance

• Identification des stratégies de communication pour favoriser un meilleur

• Mesures spécifiques en matière de genre au niveau de la gouvernance

• Politique en matière de genre, s’il y a lieu.

• Manuel de gouvernance (règles et politiques)



Page 4/4

DOMAINE ENQUÊTE


DISCUSSION

ENTRETIEN

PRÉSIDENT ET

DIRECTEUR CAISSE

ENTRETIEN

DIRECTEURS ET


RECHERCHE


rencontres, support offert pour les efforts d’implication de la part de la caisse/Fédération.

équilibre de genre aux différents comités.

équilibre de genre dans les instances de gouvernance au sein des employés et du membership

Capacités personnelles, appuis et développement des compétences

• Niveau de scolarité

• Habileté d’écriture

• Habileté de lecture

• Habileté de calcul

• Rôle d’influence

• Réseautage

• Capacité à prendre la parole

• Formation interne

• Formation externe

• Appui d’un tiers pour assurer le poste

• Capacité personnelle

• Présence de formation tout au long du mandat (thèmes, suivi, évaluation d’impact)

• Présence de formations tout au long des mandats (thèmes, suivi, évaluation d’impact)

Responsabilités familiales et supports

• Charge d’enfants

• Charge de parents

• Support pour l’aide ménager

• Support pour l’aide financière

• Source des appuis

• Appui du mari

• Type d’encouragement du mari

• Stratégies personnelles et types de support pour assumer les multiples responsabilités

Occupation et revenu • Occupation principale

• Occupation secondaire

• Revenu

• Type d’occupation

• Revenu mensuel familial

• Influence du niveau de revenu sur la motivation pour être dirigeante

Annexe 3

Tableau comparatif : Statistiques nationales


Développement international Desjardins Annexe 3 – Tableau comparatif : Statistiques nationales

Page 1/1

INDICATEURS SÉNÉGAL23 BÉNIN24

Population totale (milliers) 2011 12 768 9 100

Population (milliers) 2011, moins de 18 ans 6 425 4 568

Espérance de vie à la naissance (années) 2011 59 56

Taux total d’alphabétisation des adultes (%) 2007-2011* 50 42

Taux net de scolarisation à l’école primaire (%) 2008-2011* 78 94

Taux global de fécondité 2011 5 5

Population urbanisée (%) 2011 43 45

RNB par habitant 2011, $US 1 070 780

RNB par habitant 2011, PPA en $US 1 960 1 630

Taux de croissance annuelle moyenne du PIB par habitant (%), 1990-2011

1 1

Taux annuel moyen d’inflation (%), 1990-2011 5

Population en dessous du seuil international de pauvreté de 1,25 $US/jour (%), 2006-2011

34 47

Taux d’alphabétisation des adultes : femmes par rapport aux hommes (%), 2007-2011

63 55

23 http://www.unicef.org/french/infobycountry/senegal_statistics.html. 24 http://www.unicef.org/french/infobycountry/benin_statistics.html.

http://www.unicef.org/french/infobycountry/senegal_statistics.html

http://www.unicef.org/french/infobycountry/benin_statistics.html

Annexe 4

Tableau comparatif des mesures et mécanismes de gouvernance


Développement international Desjardins Annexe 4 – Tableau comparatif des mesures et mécanismes de gouvernance

Page 1/1

MESURES/MÉCANISMES

GOUVERNANCE SÉNÉGAL BÉNIN

Comités • Conseil d’administration

• Comité de crédit

• Conseil de surveillance

• Conseil d’administration

• Comité de crédit

• Comité de déontologie

• Conseil de surveillance

Mandat des comités • Trois ans, renouvelable une seule fois

• Trois ans, renouvelable une seule fois

C.A. • Composé de cinq personnes

• Président

• Vice-président

• Administrateurs

• Composé de sept ou neuf personnes

• Priorité de représentation des caisses ayant des fonds propres positifs

Rencontre minimale du C.A.

• Une rencontre trimestriellement (minimum)

• Convocation au moins trois jours avant la rencontre

• Une rencontre trimestriellement (minimum)

• Convocation au moins sept jours avant la date fixée

CC • Composé de sept membres

• Rencontre minimale mensuelle

• Composé de cinq personnes

Comité de déontologie _____________ • Trois à cinq personnes élues à l’AG par les représentants Critères : minimum 1er cycle du secondaire, ancienneté de deux ans et parfaite connaissance des textes organiques

Conseil de surveillance • Composé de cinq membres • Composé de cinq membres

• Critères : être lettrés et de niveau minimum 1er cycle secondaire

Vote – AG • Délégation par mutuelle qui n’a droit qu’à une voix

• Un membre = 1 voix

Fonctionnement de la représentation

Élections de délégués organisées au niveau local (en AG) qui représenteront leur localité en AG de la CLCAM. Lors de l’AG communale, la désignation des membres ne se fait pas par vote; il y a un quota par localité en fonction du nombre de ses membres à la CLCAM. C’est à ce niveau que les représentants de chaque localité se retrouvent pour désigner les élus en leur sein. Présence de beaucoup de femmes comme déléguées dans les AG des CLCAM. Peu sont candidates et peu d’électeurs les choisissent. Sur les 195 délégués présents à l’assemblée générale ordinaire du 30/11/2010, il n’y a que 7 femmes, soit 3,6 % des délégués. Dans les organes élus, il n’y a qu’une femme parmi les 22 élus, 4,5 % des élus25.

25 Étude sur l’intégration de l’approche « égalité entre les sexes » dans le PASMIF.

Annexe 5

Exemple de section du Manuel de référence des conseils d’administration des caisses du Québec


Développement international Desjardins Annexe 5 – Exemple de section du Manuel de référence des conseils d’administration des caisses du Québec

Page 1/1

ZONE 8 – FONCTIONNEMENT INTERNE Fiche CA-08-01 Fréquence : Annuelle

Sujet : Élection des officiers : président, vice-président et secrétaire

Responsabilité : Le C.A. élit les officiers

Objectif : Dans le respect des règles démocratiques, désigner aux postes « d’officiers » de la caisse des personnes capables de guider et de soutenir efficacement les travaux du conseil

CONTEXTE

Suite à l’AGA de la caisse, le C.A. doit procéder à l’élection des officiers : président, vice-président et secrétaire pour assurer son bon fonctionnement. Cette démarche est encadrée par la LCSF et le RRI. Le C.A. peut nommer un secrétaire adjoint. Cette personne peut être désignée parmi les autres membres du conseil ou choisie à l’extérieur du conseil. Le mandat des officiers de la caisse est d’un an. Il est à noter qu’en cas de démission d’un officier en cours de mandat, la même procédure doit être utilisée pour élire la personne qui le remplacera dans ses fonctions pour la durée non écoulée du mandat.

ACTIONS

1. Avant de procéder à l’élection des officiers, il est pertinent que les membres du C.A. prennent ensemble connaissance des principales dimensions des tâches de chaque officier afin de tenir compte dans leur choix des exigences et des habiletés requises dans leur rôle.

2. Chaque officier est confirmé par suffrage secret, un poste à la fois, et sans mise en candidature. Il est fait autant de tours de scrutin que nécessaire pour dégager une majorité absolue. Le C.A. procède successivement à l’élection du président, du vice-président et du secrétaire. Le DG peut agir à titre de président d’élection ou de scrutateur, au besoin.

3. Le C.A. peut nommer un secrétaire adjoint. Cette personne peut être désignée parmi les autres membres du conseil ou choisie à l’extérieur du conseil (par exemple : le directeur général).

SUIVIS

1. L’approbation du procès-verbal de la réunion constitue le suivi formel de cette activité. 2. Il est souhaitable que les membres du conseil de surveillance et le personnel de la caisse soient

informés rapidement des résultats de cette élection. Il y a également lieu de les faire connaître aux membres et à la population du milieu (par affichage ou communiqué dans un bulletin ou un journal local, par exemple).

3. En vertu de l’article 100 de la loi, le C.A. doit fournir à l’autorité des marchés financiers les noms et adresses des dirigeants de la caisse dans les 30 jours qui suivent leur nomination ou leur élection. Cette transmission de renseignements se fait par l’intermédiaire de la Fédération. Le président devra s’assurer auprès du directeur général que cette obligation a été dûment remplie et que l’information requise a été communiquée à la Fédération selon les indications fournies à la caisse.

RÉFÉRENCES

• LCSF, art. 92, 94, 96, 100, 101, 246 et 247

• RRI, ch. XI, art. 11.1 à 11.6

• Rôles et responsabilités des instances démocratiques et décisionnelles

OUTIL

• Bulletins de vote pour le scrutin

Développement international Desjardins inc. 150, rue des Commandeurs, Lévis (Québec) G6V 6P8 (418) 835-2400 (418) 833-0742 [email protected]

Développement international Desjardins (DID) est un leader mondial dans la prestation de services-conseils et d’assistance technique dans le domaine de la finance de proximité. Notre compétence repose sur l’expérience plus que centenaire du Mouvement Desjardins, le premier groupe financier coopératif du Canada et le sixième dans le monde. Nous nous inspirons des meilleures pratiques expérimentées au fil des collaborations avec nos nombreux partenaires pour appuyer la création, la croissance et le renforcement d’institutions financières de pays en développement et en émergence. Expert-conseil, opérateur d’institutions et investisseur, DID se distingue par son expertise pointue dans les champs suivants : ▪ Mobilisation de l’épargne ▪ Financement agricole ▪ Solutions technologiques ▪ Microassurance ▪ Financement à l’habitat ▪ Financement de l’entrepreneur ▪ Investissements ▪ Performance sociale ▪ Formation ▪ Surveillance ▪ Crédit scolaire Résolument tourné vers l’avenir, DID met à contribution tous ses talents afin d’élargir l'accès aux services financiers pour les populations des pays en développement. Ensemble, nous créons l’avenir. C’est notre ultime raison d’être. www.did.qc.ca

mailto:[email protected]

Documents

ÉTUDE COMPARATIVE - Microfinance Gateway · Annexe 4 : Tableau comparatif des mesures et mécanismes de gouvernance Annexe 5 : Exemple de section du manuel de référence des conseils