ETUDE DE L’OFFRE ET DE LA DEMANDE … De gros acteurs dominent le marché ... e document constitue le livable de l’étude intitulée « Etude de l’offe logistiue en Guadeloupe»

Département Economie/Aménagement du Territoire/RUP

ETUDE DE L’OFFRE ET DE LA DEMANDE

LOGISTIQUE EN GUADELOUPE

COFINANCEE PAR L’UNION EUROPEENNE

L’Europe s’engage en Guadeloupe avec le Fond européen de développement régional

Novembre 2014

http://guadeloupe-portcaraibes.com/index.php

http://www.ctsconsulting.eu/index.php

Etude l’offre logistique en Guadeloupe – rapport final Novembre 2014

CTS Consulting Page 2



Sommaire

Introduction et contenu de ce document ............................................................................................... 7

Méthodologie .......................................................................................................................................... 8

I Périmètre de l’analyse ................................................................................................................... 10

I.1 Périmètre fonctionnel : les prestataires de services logistiques .................................... 10

I.1.1 Qu’est-ce que la logistique ? ........................................................................................................... 10

I.1.2 Les métiers considérés .................................................................................................................... 10

I.2 Périmètre géographique : l’archipel de la Guadeloupe .................................................. 11

I.3 Les principaux flux des marchandises ............................................................................. 11

I.3.1 Principalement des importations maritimes depuis la métropole ................................................. 11

I.3.2 Des flux intra-archipel proportionnels à la population ................................................................... 14

I.3.3 Des échanges intra-île concentrés sur Pointe-à-Pitre ..................................................................... 14

I.4 Spécificités réglementaires ............................................................................................. 16

I.4.1 Aide au fret : un remboursement partiel des surcouts de transport depuis la métropole ............ 16

I.4.2 Octroi de mer : une taxe pour protéger la production locale ......................................................... 16

I.4.3 Une TVA à 8,5% ............................................................................................................................... 17

II Les compétences logistiques en Guadeloupe ............................................................................... 18

II.1 Le commissionnaire de transport ou transitaire ............................................................ 19

II.1.1 Rôle du transitaire ou commissionnaire de transport ................................................................... 19

II.1.2 Le marché des transitaires .............................................................................................................. 19

II.1.3 Services et valeur ajoutée du transitaire ........................................................................................ 20

II.1.4 Poids socio-économique des transitaires en Guadeloupe .............................................................. 22

II.1.5 Trois familles de transitaires en Guadeloupe ................................................................................. 22

II.1.6 Une forte intensité concurrentielle ................................................................................................ 25

II.1.7 Enjeux et difficultés ......................................................................................................................... 26

II.1.8 Sources ............................................................................................................................................ 30

II.2 Les transporteurs routiers ............................................................................................... 31

II.2.1 Rôle des transporteurs routiers ...................................................................................................... 31

II.2.2 Un marché d’environ 90 M€ ........................................................................................................... 31

II.2.3 Services et valeur ajoutée du transporteur .................................................................................... 31

II.2.4 Poids socio-économique : de nombreux emplois ........................................................................... 31

II.2.5 Des acteurs répartis sur tout le territoire mais une activité centralisée ........................................ 32



II.2.6 Une offre de transport routier segmentée suivant les spécificités de l’équipement ..................... 33

II.2.7 Une concurrence forte sur les segments non spécialisés ............................................................... 35


II.2.9 Sources ............................................................................................................................................ 38

II.3 Les logisticiens ................................................................................................................. 38

II.3.1 Le rôle du logisticien ....................................................................................................................... 38

II.3.2 Le marché des logisticiens .............................................................................................................. 38

II.3.3 Services et valeur ajoutée ............................................................................................................... 38

II.3.4 Quatre types d’acteurs à considérer ............................................................................................... 39

II.3.5 Poids socio-économique des logisticiens en Guadeloupe .............................................................. 42

II.3.6 Une offre sur capacitaire dans l’entreposage sec ........................................................................... 43


II.3.8 Sources ............................................................................................................................................ 46

II.4 Les acteurs du maillon portuaire .................................................................................... 46

II.4.1 Les compagnies maritimes .............................................................................................................. 46

II.4.2 Le Grand Port Maritime de Guadeloupe GPMG ............................................................................. 49

II.4.3 Les opérateurs de manutention portuaire ..................................................................................... 50

II.4.4 Les dockers ...................................................................................................................................... 51

II.4.5 Les douanes .................................................................................................................................... 51

II.4.6 Port Community System ................................................................................................................. 51

II.5 Les consultants et organismes de formation .................................................................. 52

II.6 Synthèse : des disparités dans le poids socio-économique des acteurs ........................ 53

II.7 Sources externes ............................................................................................................. 54

III Appréciation des besoins logistiques des entreprises de Guadeloupe ......................................... 55

III.1 Périmètre de l’analyse .................................................................................................... 55

III.2 La grande distribution ..................................................................................................... 57

III.2.1 La grande distribution : un poids économique fort au sein de la filière commerce ....................... 57

III.2.2 Des acteurs répartis sur le territoire en fonction des zones de peuplement ................................. 57

III.2.3 Un marché saturé en concentration ............................................................................................... 58

III.2.4 De gros acteurs dominent le marché .............................................................................................. 59

III.2.5 Quatre sources d’approvisionnement mais une diversité de stratégies logistiques ...................... 59

III.2.6 Les enjeux ....................................................................................................................................... 60

III.3 L’e-commerce .................................................................................................................. 62

III.3.1 Un marché éloigné et de petite taille ............................................................................................. 62



III.3.2 Une offre réduite ............................................................................................................................ 62

III.3.3 Une organisation logistique s’appuyant sur la messagerie express ............................................... 63

III.3.4 De nouvelles pratiques connexes ................................................................................................... 63

III.3.5 Les enjeux ....................................................................................................................................... 63

III.4 La filière pharmaceutique ............................................................................................... 64

III.4.1 Un poids économique relativement faible ..................................................................................... 64

III.4.2 Une organisation logistique règlementée ....................................................................................... 64

III.4.3 Des surcoûts logistiques ................................................................................................................. 65

III.4.4 Les enjeux ....................................................................................................................................... 65

III.5 L’industrie agroalimentaire : transformation de matière première importée ............... 66

III.5.1 Un marché atomisé ......................................................................................................................... 66

III.5.2 Des productions destinées au marché local fortement dépendantes des importations de

matières premières .................................................................................................................................... 67

III.5.3 Des pratiques logistiques variées.................................................................................................... 68

III.5.4 Les enjeux ....................................................................................................................................... 68

III.6 Canne – sucre – rhum : transformation de matière première locale ............................. 70

III.6.1 Un fort poids économique .............................................................................................................. 70

III.6.2 Une activité stable ces dernières années et un marché menacé par la libéralisation .................... 70

III.6.3 Un marché dominé par une poignée d’acteurs .............................................................................. 71

III.6.4 Des organisations logistiques adaptées au produit et au marché .................................................. 71

III.6.5 Les enjeux ....................................................................................................................................... 72

III.7 L’eau embouteillée : transformation de matière première locale ................................. 74

III.7.1 Un nombre restreint d’acteurs et un poids économique non-négligeable .................................... 74

III.7.2 Des logistiques orientées sur la consommation locale ................................................................... 75

III.7.3 Les enjeux ....................................................................................................................................... 75

III.8 La filière bananes ............................................................................................................ 77

III.8.1 Des surfaces en baisse, un nombre d’acteurs en diminution mais une hausse récente des

productions ................................................................................................................................................ 77

III.8.2 Une filière structurée et organisée autour de l’UGPBAN présentant des enjeux logistiques

réduits ........................................................................................................................................................ 77

IV Préconisations / plans d’actions .................................................................................................... 79

IV.1 L’offre logistique ............................................................................................................. 79

IV.1.1 Transitaires ..................................................................................................................................... 79

IV.1.2 Transporteurs.................................................................................................................................. 82

IV.1.3 Logisticiens ...................................................................................................................................... 85



IV.1.4 Les acteurs du maillon portuaire .................................................................................................... 86

IV.1.5 Les consultants et organismes de formation .................................................................................. 87

IV.1.1 Actions multi-prestataires............................................................................................................... 87

IV.2 La demande logistique .................................................................................................... 89

IV.2.1 Actions transverses à plusieurs filières traitées précédemment .................................................... 89

IV.2.2 Actions filière grande distribution .................................................................................................. 89

IV.2.1 Actions filière e-commerce ............................................................................................................. 90

IV.2.1 Actions filière agroalimentaire ........................................................................................................ 90

IV.3 Actions transverses ......................................................................................................... 92

V Annexes ......................................................................................................................................... 95

VI Bibliographie .................................................................................................................................. 97



Introduction et contenu de ce document

Ce document constitue le livrable de l’étude intitulée « Etude de l’offre logistique en Guadeloupe».

Cette étude est constituée de trois phases complémentaires.

L’objectif de la présente étude est double :

- Analyser le contexte de la logistique en Guadeloupe : offre, demande et perspectives

- Proposer des actions ciblées permettant d’améliorer la performance des logistiques et donc

des entreprises

La première phase a pour objectif de réaliser un « Etat des lieux des compétences logistiques en

Guadeloupe », c’est-à-dire de permettre une compréhension globale et précise des différents

groupes de prestataires de services logistiques, ainsi que leurs enjeux respectifs : transitaires,

opérateurs de transport, logisticiens, manutentionnaires, etc.

La deuxième phase a pour objectif d’évaluer les besoins logistiques des entreprises de Guadeloupe.

Le périmètre d’analyse a été défini à travers une sélection de filières clés. De la même façon que

dans la phase précédente, il s’agit de mettre en évidence les enjeux de chaque groupe d’acteurs.

La troisième phase vise à formuler des préconisations et proposer des actions en vue de contribuer à

la structuration et l’amélioration de la performance du secteur logistique. A travers une synthèse de

l’offre et des besoins logistiques, elle permet de prioriser les différentes actions.

Ainsi, le présent document est composé de trois grandes parties :

- Après un rapide rappel du contexte logistique en matière de flux de marchandises et de

cadre réglementaire particulier à la Guadeloupe, la phase I constitue une analyse de chaque

groupe d’acteurs composant les prestataires logistiques ;

- La phase II fait l’objet d’une analyse des besoins logistiques à travers différentes filières

d’activités. Chaque filière fait l’objet d’une sous-partie ;

- La phase III présente le plan d’actions permettant de répondre aux problématiques

identifiées dans les phases I et II.



Méthodologie

La présente étude a été réalisée en trois phases selon le plan décrit ci-dessus. Les analyses effectuées

reposent sur des sources multiples :

- des entretiens réalisés en face à face avec les acteurs économiques guadeloupéens ;

- les études précédentes réalisées sur : la logistique et le transport sur l’ile, les zones

d’activités économiques, … ;

- des données disponibles en source ouverte ;

- deux ateliers de travail réalisés lors de la phase III dans le but d’enrichir et de valider une

partie du plan d’action avec les acteurs.

Figure 1 - schéma simplifié de la démarche - source : CTS

Comme le montre le schéma ci-dessus les entretiens (dont la liste est disponible en annexe de ce

document) ont permis d’alimenter l’état des lieux de l’offre ainsi que des besoins logistiques. Au-delà

des entretiens, les phases I et II s’appuient sur l’analyse de diverses études liées à l’économie et au

transport en Guadeloupe ainsi que sur des sources ouvertes et l’expertise CTS.

Les préconisations décrites en phase III s’appuient les résultats des deux phases précédentes, de

l’expertise CTS et surtout sur les résultats des ateliers de travail conduits lors de cette phase. En effet

l’objectif de ces ateliers a été de confronter l’état des lieux et le plan d’actions aux acteurs de la

logistique dans le but de valider et d’enrichir les résultats. La liste des participants aux ateliers de

travail est disponible en annexe de ce document.

Cependant, certaines informations restent non accessibles comme par exemple les coûts logistiques

en % du chiffre d’affaires des entreprises. Il n’existe pas à ce jour de bases de données fiable et

actualisée sur le périmètre de la Guadeloupe permettant d’alimenter précisément ce type d’analyse.



En réponse à ce manque d’information, des hypothèses ont été formulées par CTS Consulting en

s’appuyant sur son expertise métier et un large benchmark. Les ordres de grandeurs et

extrapolations ainsi proposés (confirmés par ailleurs par des acteurs du marché guadeloupéen)

apportent une précision suffisante pour l’objectif de l’intervention qui reste l’élaboration d’un plan

d’actions pour l’amélioration de l’offre logistique en Guadeloupe.



I Périmètre de l’analyse

I.1 Périmètre fonctionnel : les prestataires de services logistiques

I.1.1 Qu’est-ce que la logistique ?

La logistique englobe l’ensemble des actions de conception, de gestion et de réalisation du transport

de marchandises depuis le fournisseur initial (le vendeur) jusqu’au client final (l’acheteur). Elle

regroupe ainsi :

- les flux physiques : déplacement des marchandises ;

- les flux financiers : facturation, paiement ;

- les flux d’informations : documents de transport et de douane pouvant être matériels ou

dématérialisés.

Une confusion est régulièrement faite entre la logistique telle que définie précédemment, et la

logistique « opérationnelle » réalisée au sein d’un entrepôt. En effet, les acteurs organisant et

réalisant le stockage des marchandises en entrepôt et les autres opérations associées sont appelés

« logisticiens ». Cependant, ces logisticiens constituent un maillon de ce qui est communément

appelé « la chaine logistique », au même titre que les transporteurs routiers ou les compagnies

maritimes.

I.1.2 Les métiers considérés

Trois catégories d’acteurs se distinguent :

Les fournisseurs de services logistiques :

o Les « organisateurs » : commissionnaires de transport ou commissionnaires en

douane ;

o Les « réalisateurs » : les opérateurs de transport maritime, aérien ou routier, les

manutentionnaires, les logisticiens

Les utilisateurs de ces services, communément désignés « les chargeurs » : industriels,

commerçants, grossistes, agriculteurs, … ;

Les activités dites « support » : conseil, formation, assurance, fournisseurs de progiciel

logistique et transport…

Evidemment, cette première partie de l’étude sur l’état des lieux des compétences logistiques se

concentrera sur les « fournisseurs de services logistiques », et abordera brièvement les activités

support pertinentes.



I.2 Périmètre géographique : l’archipel de la Guadeloupe

Le périmètre géographique de la présente analyse englobe l’archipel de la Guadeloupe, représenté

sur la carte ci-contre (figure 1). En effet, les dépendances font partie intégrante du système

logistique. Le transport international maritime et aérien ne sera donc pas approfondi, au-delà de son

impact sur les activités logistiques locales.

Figure 2 - Périmètre géographique de l'analyse

I.3 Les principaux flux des marchandises

Cette rubrique rappelle les principaux flux de marchandises en Guadeloupe, information

indispensable à la compréhension du contexte économique dans lequel évoluent les prestataires de

services logistiques. Le but de la présente étude n’est évidemment pas de réaliser un diagnostic

approfondi de ces flux.

I.3.1 Principalement des importations maritimes depuis la métropole

La quasi-totalité des volumes de marchandises est échangée par voie maritime (figure 2), et en

majorité avec la France Métropolitaine (figure 3). Le transport aérien est largement minoritaire en

volume avec moins de 0,5%, mais reste important en valeur. En effet, les produits transportés, très

divers, se caractérisent soit par une forte valeur intrinsèque (exemple : produits de luxes, matériel hi-

fi haut de gamme, produits pharmaceutiques) ou par l’urgence de leur expédition (exemple : certains

produits frais, les fleurs coupées, l’e-commerce).



Figure 3 - Répartition des échanges en volume par mode de transport (sources : CCI et GPMG, trafics 2013)

Figure 4 - Part des différents partenaires dans les échanges en valeur (source : INSEE, 2012)

L’économie guadeloupéenne principalement basée sur la consommation locale explique la place des

importations dans la balance commerciale (figure 4). En effet, on peut observer parmi ces imports les

hydrocarbures (carburant), les matériaux de construction pour les chantiers d’infrastructure et de

logements/bureaux ainsi que des biens de consommations variés transportés en conteneur.

Le principal flux export reste les bananes vers la métropole en reefer1.

1 Conteneur reefer : conteneur « frigo » équipé d’un moteur permettant de produire du froid.



Figure 5 - Répartition des flux maritimes 2013 par type de marchandise (source : GPMG)

Ce fort déséquilibre entraine un excédent de conteneurs vides sur la Guadeloupe qu’il faut renvoyer

en métropole (figure 5). Compte tenu du caractère structurel de ce déséquilibre, aucune solution

n’émerge pour le résorber.

Figure 6 – Répartition des 198 000 EVP manutentionnés sur le GPMG en 2013 (source : GPMG)

Depuis 2004, le GPMG développe une activité de transbordement2 visant l’éclatement des flux

métropolitains vers la zone Caraïbe Sud (Antilles, Dominique). Après un bond en 2012, le trafic de

transbordement représente en 2013 près d’un tiers des EVP3 manutentionnés sur le terminal. Le

GPMG souhaite poursuivre le développement de cette activité et renforcer ainsi son positionnement

de Hub Caraibes comme en témoigne le Grand Projet de Port.

2 Transbordement : Transfert de la marchandise d’un navire réalisant des lignes intercontinentales vers un

autre navire desservant les ports de la région. Le terminal constitue seulement un lieu de transit. 3 EVP : Unité de mesure de volume conteneur, les conteneurs les plus utilisés dans le transport maritimes étant

le 20 pieds (1 EVP) et le 40 pieds (2 EVP)



I.3.2 Des flux intra-archipel proportionnels à la population

Les flux entre la Guadeloupe et les Dépendances sont plutôt faibles : 120 000 t, soit 3,5% des flux du

Guadeloupéens (figure 6), une part proportionnelle à la population des Dépendances. En effet, les

îles de Marie-Galante, La Désirade et Les Saintes totalisent 4% de la population guadeloupéenne.

Figure 7 - Flux intra-archipel (Source : DEAL, 2010)

La part des flux de marchandises transportées personnellement par les passagers, plus difficile à

quantifier, est évaluée à environ 15 000 t (source : DEAL 2010), soit une moyenne de 15 kg par

passager. Il s’agit d’un moyen largement utilisé par les habitants des dépendances afin de contourner

des prix considérés comme élevés du fret inter iles (31,50 Euros la palette ; 17,00 Euros la tonne.

Source : ADEME 2010).

Depuis quelques années, les déchets des dépendances sont réexpédiés vers Pointe-à-Pitre et

permettent de réduire le déséquilibre historique des trafics intra archipel.

I.3.3 Des échanges intra-île concentrés sur Pointe-à-Pitre

Sur les 10 000 t transportées quotidiennement, près de deux tiers concernent des déplacements au

sein de l’agglomération de Pointe-à-Pitre (figure 7).



Figure 8 - Répartition des déplacements de poids-lourds depuis la zone de Jarry (Port et Z.I.) (source : Sogreah 2008)

Cette concentration des déplacements sur Pointe-à-Pitre entraine une régulière saturation des axes

autour et dans l’agglomération par les poids-lourds (figure 8) et des temps moyens de circulation très

longs.

Figure 9 - Trafic moyen journalier de Poids Lourds et saturation des axes routiers (source : SRIT 2010)



I.4 Spécificités réglementaires

Des dispositifs réglementaires spécifiques à la Guadeloupe ont été mis en place dans l’objectif de

limiter les impacts de l’insularité sur l’économie locale.

I.4.1 Aide au fret : un remboursement partiel des surcouts de transport depuis la

métropole

L’aide au fret a pour objectif de diminuer les inégalités sur le plan des coûts de transport entre les

entreprises de transformation situées dans les DOM et celles situées en métropole.

Cette aide porte sur le transport de marchandises depuis le continent jusqu’en Guadeloupe pour les

matières premières et depuis la Guadeloupe jusqu’au continent pour les produits finis. Le dispositif

concerne en théorie tous les secteurs de l’économie à l’exception de l’industrie automobile, la

sidérurgie, l’énergie et certains produits issus de l’agriculture et de la pêche.

Le taux de remboursement des coûts de transport peut atteindre 75% des coûts éligibles liés au

transport : manutention, embarquement, débarquement, fret bord à bord4, surcharges5 et frais de

transit en dehors des taxes. Le dispositif est financé par le FEDER (55 M€ entre 2007 et 2013), l’état

et les collectivités et fonctionne depuis environ deux ans.

En Guadeloupe, à fin septembre 2013, entre 60 (selon l’Etat) et 70 entreprises (selon le FEDER) ont

bénéficié de cette aide, soit une subvention de 34 M€, dont 31 M€ financés par le FEDER. La

transformation des métaux, le traitement des déchets et l’industrie agroalimentaire représentent à

eux-trois 79% du volume de subventions.

Face à la complexité du système d’attribution (formalités lourdes voire dissuasives) les entreprises

font régulièrement appel à un consultant pour les accompagner dans leurs démarches. Un tel

système de candidature peut représenter un frein pour les petites entreprises. Ainsi, très peu de PME

de moins de 10 salariés bénéficient de ce dispositif.

Le plan FEDER entré en vigueur en 2014 bénéficie d’un budget de 40 M€, mais la pérennité du

financement de l’Etat (financement possible à hauteur de 25%) n’est pas garantie. Certaines filières,

comme les déchets, dont l’organisation est structurée autour de cette aide peuvent être confrontées

à un risque financier.

I.4.2 Octroi de mer : une taxe pour protéger la production locale

Mis en place en 1993, l’octroi de mer favorise la production locale, en taxant certains produits finis

importés. Il existe neuf niveaux de taxation différents suivant les produits (regroupés en presque 100

familles de produits). Le taux varie entre 2% (ex. huile de soja) et 50% (ex. cigarettes), avec un taux

moyen de 7%. L’octroi de mer est assorti d’un octroi de mer régional fixé à 2,5%, appliqué aux

produits soumis à l’octroi de mer.

4 Fret bord à bord : le déplacement de la marchandise du port de départ vers le port d’arrivée

5 Surcharge : les surcharges tarifaires sont liées à un changement de contexte (surcharge combustible liée au

cours du pétrole brut, surcharge monétaire liée à l’évolution du rapport entre la monnaie de facturation et l’euro)



Cette taxe, fixée par le Conseil Régional et collectée par la douane, est redistribuée aux communes et

à la région. Elle constitue la première recette fiscale pour les communes (environ 45%).

La Guadeloupe et la Martinique sont considérées comme un unique marché antillais : les produits

importés en Martinique puis réexpédiés en Guadeloupe ne sont donc soumis qu’une fois à l’octroi de

mer (lors de leur entrée en Martinique) – et inversement. Les collectivités se reversent la part

d’octroi de mer correspondant à ces échanges.

Cependant, pour un même produit, ce taux peut différer entre la Martinique et la Guadeloupe, car ils

sont établis par les Conseils Régionaux. Par exemple, l’octroi de mer pour les yoghourts s’élève à 15%

en Martinique contre 7% en Guadeloupe. Ainsi, certains grossistes implantés sur les 2 iles réalisent

un partage entre la Guadeloupe et la Martinique pour bénéficier des meilleurs taux : les yaourts

seront importés en Guadeloupe, alors que d’autres produits seront acheminés plutôt en Martinique.

L’avenir de cette taxe est en cours de discussion, l’Union Européenne l’ayant pour l’instant autorisée

jusqu’à la fin de l’année 2014 (cette taxe étant considérée comme un régime dérogatoire à une

pratique de concurrence déloyale). Il a également fait l’objet d’une demande de reconduction

jusqu’en 2020 auprès de la DG Concurrence de la Commission Européenne (avec des adaptations).

I.4.3 Une TVA à 8,5%

Tous les départements d'outre-mer sont, au même titre que les pays tiers, considérés comme

territoire d'exportation par rapport à la France métropolitaine et par rapport aux autres États

membres de l'Union Européenne. Les produits en provenance de la métropole ou d’un autre

département d’outre-mer (hors Martinique et Guyane) sont ainsi soumis à la TVA.

La Guadeloupe bénéficie de taux de TVA inférieurs à ceux de la métropole :

- Le taux normal de 8,5% (contre 20% en métropole) ;

- Le taux réduit de 2,1% (contre 5,5% ou 10% en métropole).

Les produits concernés par les différents taux (réduit et normal) sont les mêmes qu’en métropole.

Certains secteurs peuvent bénéficier d’exonérations comme certains matériels d'équipement

destinés à l'industrie hôtelière et touristique, les matériaux de construction, les engrais ou l’outillage

industriel.

Contrairement aux taux métropolitains (le taux normal est passé de 19,6 à 20%, l’intermédiaire de

7% à 10%), les taux de TVA n’ont pas changé en 2014 dans les DOM.

Les spécificités règlementaires présentées dans les paragraphes ci-dessus sont mises en perspectives

avec le contenu des analyses effectuées dans la suite du rapport. Au cours des analyses ci-après, il est

ainsi fait mention de ces spécificités lorsqu’elles impactent l’une ou l’autre activité logistique étudiée.



II Les compétences logistiques en Guadeloupe

La chaîne d’activités logistiques en Guadeloupe et le positionnement des différents acteurs peuvent

être schématisés de la façon suivante :

6

Figure 10 - Chaîne d'activités logistiques et ses acteurs (source CTS)

Etant donné le fort niveau d’internalisation de la fonction logistique en Guadeloupe, les grossistes et

les chargeurs constituent les principaux réalisateurs d’activité logistique. Ils se distinguent des

prestataires de service car ils œuvrent pour leur compte propre.

Ci-après, les différents acteurs de la chaine logistique font chacun l’objet d’une présentation et d’une

analyse permettant de mettre en évidence leur rôle, leur organisation, leurs particularités et leurs

enjeux et problématiques.

Ces analyses sont réalisées sur la base des études existantes et d’une trentaine d’interviews menées

sur place auprès des différents acteurs.

6 Cross-docking : des flux entrants de plusieurs provenances sont immédiatement préparés pour être

réexpédiés vers plusieurs destinations. Il s’agit d’une opération réalisée le plus souvent en entrepôt mais ne nécessitant pas de stockage.



II.1 Le commissionnaire de transport ou transitaire

II.1.1 Rôle du transitaire ou commissionnaire de transport

Le commissionnaire de transport organise le transport depuis le lieu d’expédition vers le lieu de

réception. Il en existe deux types selon les responsabilités qui leur sont confiées :

Le transitaire mandataire : il organise le transport pour le compte son client, appelé le

mandant, qui lui indique les solutions de transport. Une obligation de moyens est alors

demandée au transitaire.

Le transitaire commissionnaire : il organise le transport en son propre nom, et choisit les

solutions de transport. Le transitaire s’engage à atteindre le résultat demandé.

Les prestations proposées par le transitaire peuvent être plus ou moins larges selon l’organisation du

client, sa politique d’externalisation et les incoterms7du contrat de vente.

Le transitaire peut donc, suivant les cas, prendre en charge uniquement la déclaration en douane des

marchandises sur le GPMG, une partie seulement du transport (du port de Guadeloupe jusqu’à

l’importateur final) ou bien encore du transport de bout en bout depuis l’expéditeur vers le

destinataire final.

II.1.2 Le marché des transitaires

Les transitaires peuvent organiser le transport de tous types de marchandise par tous modes de

transport (route, mer, air). Différents segments d’activités entrainant des contraintes diverses pour le

transitaire peuvent être distingués (figure 9) (segmentation non exhaustive) :

Conteneur ou ULD8 (Unit Load Device) en sec ou frigorifique :

o FCL9 (Full-Container-Load) : conteneur complet ;

o LCL10 (Less-Than-Container-Load) ou groupage entre plusieurs expéditeurs ;

Le RORO11 (Roll On Roll Off) : fret roulant ;

Le vrac industriel (ex : céréales, charbon…) ;

Le conventionnel : la marchandise transportée « à nu », sans conditionnement particulier et

faisant l’objet d’un chargement vertical ;

Le colis lourd (transport exceptionnel).

La taille des marchés varie sensiblement suivant le segment (figure 11).

7 Incoterm : contraction d’INternational COmmercial TERM. Les incoterms « déterminent les obligations

réciproques entre le vendeur et l’acheteur dans le cadre d’un contrat d’achat/vente international ». Il existe 11 modalités incoterms différents, chacun codifié par 3 lettres. 8 Unit Load Device : conteneur utilisé en transport aérien.

9 Full-Container-Load : un conteneur = un client, une origine et une destination.

10 Less-Than-Container-Load : partage du conteneur entre plusieurs clients - différents lots d’expéditeurs

différents, ayant a minima le port d’origine et de destination en commun, mais enregistrés sur des lettres de transport propre. 11

Roll On Roll Off, Ro-Ro, navire roulier : le chargement s’effectue en faisant rouler la marchandise ou les contenants (véhicules, remorques, etc.) au moyen de rampes d’accès.



Figure 11 – taille de marché des différents segments d'activité (source : analyse CTS)

Afin d’évaluer la répartition entre conteneurs de groupage et conteneurs complets, ainsi qu’entre le

frigorifique et le sec, deux hypothèses ont été formulées sur la base des informations récupérées

auprès des acteurs économiques :

- Le nombre de conteneur en groupage représente 10% du nombre total de conteneurs

échangés, à la fois en import et en export ;

- Les conteneurs reefer représentent 30% du nombre total de conteneurs pleins échangés.

Le marché de l’aérien est relativement faible en volume mais peut être estimé à 1,2 millions d’Euros

(environ 100€/kg transporté contre moins de 2€/kg pour les autres modes de transport – statistique

nationale, source DGAC). En effet, ce mode de transport est largement utilisé pour des marchandises

à forte valeur ajoutée.

Quant au fret roulant, les volumes suivent la tendance baissière mondiale, face à l’utilisation

croissante du conteneur qui permet une manutention plus efficace dans un marché standardisé.

II.1.3 Services et valeur ajoutée du transitaire

Chaque sous segment implique la réalisation de services spécifiques par le transitaire pour lesquels

sa valeur ajoutée varie (figure 12).

Figure 12 - Segments et valeur ajoutée du transitaire (source CTS)

Le groupage des conteneurs frigorifiques (ou à température contrôlée), ainsi que les colis lourds

associés généralement à des transports exceptionnels constituent les activités à plus forte valeur

ajoutée pour le transitaire. En effet, le groupage frigo implique une complexité douanière avec le

respect de normes phytosanitaires, le contrôle rigoureux de la chaîne du froid, etc. De même les colis



lourds, généralement associés à des projets industriels (et donc transportés de « porte à porte »)

imposent des autorisations spéciales, la mobilisation de moyens de manutention adaptés,

l’organisation d’un transport exceptionnel, etc.

A l’inverse, le transport de vrac industriel reste une activité très basique où le transitaire apporte une

faible valeur ajoutée : simplicité douanière (exemple : une seule déclaration pour 20 000 T d’un

produit homogène), pas d’organisation du transport car les industriels intègrent généralement leur

flotte de camion, ou sont implantés dans la zone portuaire.

Les 4 cas ci-dessous illustrent la variété des services proposés par les transitaires (figure 13).

Figure 13 – Exemple de services (liste non exhaustive) offerts sur l’import en Guadeloupe

Dans le cas du groupage (cas 1), on retrouve principalement des importateurs de petite et moyenne

tailles, qui n’ont pas un volume de fret suffisant pour remplir un conteneur, et qui achètent une

prestation d’organisation complète du transport en porte à porte. Le transitaire joue le rôle de

massificateur en regroupant les expéditions ayant le même port de destination afin de remplir un

conteneur complet. Certains importateurs qui préfèrent venir récupérer eux-mêmes leur

marchandise directement au dépôt du transitaire (et qui n’achètent pas le service « organisation de

la livraison ») n’emportent généralement qu’une partie de leur colis et stockent le reste au dépôt

sous douanes du transitaire. Le transitaire propose ce service de stockage pour s’adapter à

l’organisation logistique « artisanale » des ses clients, même si le stockage ne fait pas parti de son

rôle théorique, mais plutôt de celui des logisticiens.

Dans le second cas, l’importateur génère suffisamment de volume pour remplir un conteneur

complet.

Dans le cas 2a, l’importateur dispose d’une organisation logistique spécifique, avec un transitaire

(généralement métropolitain) lui organisant le transport maritime international, et des partenaires

transporteurs routiers pour récupérer le conteneur au GPMG et lui livrer. Il doit tout de même

déclarer la marchandise localement. Il peut faire le choix de prendre un transitaire local qui connait



bien la réglementation et qui est implanté sur place dans le cas où une intervention auprès des

douanes serait nécessaire. Le transitaire local se contente alors de déclarer l’expédition aux douanes.

Cette situation résulte souvent de relations historiques entre importateurs ayant des produits à forte

complexité douanière et des transitaires locaux. Cette configuration est souvent utilisée pour

l’import aérien (ex. import de fleurs).

Dans le cas 2b, l’importateur achète de la marchandise vendue suivant l’incoterm FOB (Free on

Board). Cet incoterm qui impose à l’importateur d’organiser le transport international depuis le port

d’origine permet au fournisseur de réduire les risques et le délai liés au paiement. Le transitaire

organise alors le transport maritime international, le passage portuaire sur le GPMG, et livre

directement le conteneur sur le site du client. Ce cas se rencontre par exemple pour les acteurs du

BTP.

Dans le cas 2c, l’importateur s’approvisionne en CIF (Cost Insurance Freight). Les fournisseurs

privilégient généralement ces incoterms lorsque leur volume de fret leur permet de négocier en

direct leur taux de fret avec les compagnies maritimes. Ils prennent alors à charge l’organisation du

transport international et le transitaire à destination gère la réception du conteneur et la livraison

chez le client. Ce dernier cas se rencontre dans la grande distribution par exemple.

II.1.4 Poids socio-économique des transitaires en Guadeloupe

Nous avons identifiés à avril 2014, 31 transitaires en activité en Guadeloupe, représentant environ

350 emplois.

Les transitaires emploient principalement 4 types de profil, plutôt qualifié :

Déclarants en douane

Opérateurs, bac+2

Manutentionnaires, sans formation

Commerciaux, bac + 2

Le chiffre d’affaires global est estimé entre 40 et 50 M€ de prestations (hors avance de fret et taxes

de douanes, payés par les transitaires pour le compte de leur client, et refacturés en intégralité avec

un délai, voir ci-dessous).

La surface totale des entrepôts est estimée à environ 20 000 m² (source : estimation CTS sur la base

des entretiens réalisés), principalement sur la zone de Jarry (zone portuaire et zone industrielle)

II.1.5 Trois familles de transitaires en Guadeloupe

3 familles de transitaires peuvent être identifiées sur le marché Guadeloupéen, suivant leur

historique et leur taille :



Figure 14 - Les transitaires et leurs effectifs présents en Guadeloupe classés par famille (sources : entretiens, CCI et analyse CTS)

Les locaux historiques :

Généralement entre un et cinq salariés, ils travaillent pour une clientèle historique fidèle ou de taille

intermédiaire. Ces acteurs sous traitent les opérations physiques de (dé)groupage (manutention et

stockage intermédiaire) à des partenaires également transitaires disposant d’un dépôt ; et confient le

transport routier à des partenaires transporteurs. Ils travaillent généralement avec des partenaires

implantés en métropole qui leur permettent d’offrir des prestations de bout en bout à forte valeur

ajoutée. En effet, au travers le réseau constitué, les transitaires locaux centralisent des volumes de

fret suffisants pour constituer des lots de groupage à fréquence et tarif concurrentiels.

Ils se différencient des autres familles par la qualité du service apporté à leurs clients, sans

considération aucune de leur taille. Ils sécurisent leur portefeuille de clients historiques en

s’appuyant sur des relations de proximité et en offrant un conseil continu sur l’optimisation des flux.

Certains se positionnent sur des niches à forte valeur ajoutée : le Roro (la gestion de parc

d’automobiles importées), le déménagement, les fleurs, etc. Parmi eux figurent les pionniers de la

déclaration en douanes sur l’île : Transit Paul Chovino, Transit Michel Collomb, Petrelluzzi transit,

dont les 2 derniers sont les « transitaires locaux » les plus développés.

Les agences, filiales de groupe français :

De taille en moyenne relativement plus importante (entre 10 et 30 salariés), ces acteurs sont en

général des ex-représentants ou partenaires de groupe français qui ont été intégrés par ces derniers,



mais qui conservent une autonomie importante. Ils disposent de leur propre dépôt sous douanes

pour réaliser du dégroupage et occasionnellement du stockage. Les groupes ayant intégré ces

sociétés conservent leur identité d’origine par soucis de discrétion et pour préserver le portefeuille

de clients.

Les internationaux :

Les plus importants en taille d’agence sur la Guadeloupe (de 10 à 40 salariés), et également les plus

récents sur l’ile, les transitaires internationaux s’appuient sur leur réseau mondial pour proposer un

groupage concurrentiel (forte fréquence et large panel de destination). Ces acteurs proposent

également de la logistique, mais jouissent de peu d’autonomie laissée par la maison mère pour

développer ce segment perçu comme non prioritaire dans le DOM TOM.

Ils disposent évidemment de leur propre dépôt généralement en Zone Commerciale et Industrielle

(ZCI sur Jarry) et sous-traitent le transport à un réseau de prestataires.

Ces différentes familles poursuivent leur coexistence en valorisent leurs atouts propres, même si la

taille s’impose progressivement comme un avantage concurrentiel certain (figure 15), comme le

montre l’analyse des facteurs clés de succès (FCS) sur le segment de marché de l’organisation du

transport de marchandise en Guadeloupe.

Les FCS constituent les éléments que doit maitriser un acteur pour un positionnement concurrentiel

optimal sur son segment de marché. Ils permettent ainsi d’identifier les leviers sur lesquels

l’organisation peut agir pour gagner en compétitivité.

Figure 15 - Niveau de maîtrise des différents facteurs clés de succès selon les types de transitaires (source : analyses CTS)



Parmi les services proposés par les transitaires, la tracabilité et dématérialisation des procédures que

propose la société CEI BA s’impose progressivement comme un service incontournable. En effet, le

port et l’aéroport en Guadeloupe utilise la plateforme AP+, géré par la société anonyme CEI.BA afin

de permettre à certains acteurs de la logistique, et particulièrement les transitaires, de suivre « les

procédures administratives et douanières liées à l’importation, l’exportation et au transbordement

de marchandises ». La chaîne procédurale devient alors plus simple, plus rapide et plus sûre. La

quasi-totalité des gros transitaires (groupes français ou internationaux) ont adhéré à cette plate-

forme. Seulement un tiers des petits transitaires locaux n’y souscrit pas (Conseil Transit

Déménagement, Consortium Guadeloupéen de Transit, Fast Guadeloupe et GPX DOM).

Figure 16 - Répartition des transitaires par commune (sources : entretiens, CCI et analyses CTS)

Les transitaires sont situés en majorité à Baie-Mahault (zone de Jarry) à proximité du port. Les gros

transitaires disposent également d’une représentation autour de l’aéroport aux Abymes (non pris en

compte dans la carte figure 16). Quelques petits transitaires locaux, dont l’activité se concentre sur la

déclaration en douanes, restent implantés en centre-ville de Pointe–à-Pitre. Comme précisé

précédemment, la majorité des acteurs dispose de leur dépôt sur Jarry, en ZCI pour les transitaires

internationaux, et sur la zone de Jarry élargie pour les autres. Par manque de foncier adapté, les

bureaux et les dépôts ne sont pas systématiquement sur le même espace.

De plus, la surface des dépôts varie de 300 à 2 000 m². Les plus gros acteurs disposent en général

d’une surface au moins supérieure à 1000 m², mais la plupart des transitaires locaux historiques ne

disposent pas d’entrepôt.

II.1.6 Une forte intensité concurrentielle

La stagnation de l’économie guadeloupéenne entraine une stabilité générale des flux de marchandise

et par conséquent la stabilité du marché de l’organisation du transport de marchandise en

Guadeloupe.

L’offre de transitaires en revanche poursuit son développement avec l’entrée récente sur le marché

d’acteurs internationaux comme la filiale de Seafrigo, GTS, ou encore Schenker. Cette augmentation



d’offre sur un marché stagnant accroit évidemment l’intensité concurrentielle. Par conséquent, les

acteurs font face à une baisse des prix et des marges.

Les clients se retrouvent ainsi très courtisés et les transitaires développement des politiques

commerciales de plus en plus agressives.

Le niveau de qualité de service rendu étant pour la plupart homogène, la différenciation se fait

principalement par les prix sur la majorité des clients. Certains clients de taille intermédiaire avec de

la marchandise à haute valeur ajoutée restent tout de même plus attentifs à une différenciation par

la valeur ajoutée du service.

Selon le segment et le type de marchandises, le niveau des marges varie de façon significative entre

5% et 20%. Elles sont particulièrement réduites sur des flux à faible niveau de service (ex. sur le FCL

en sec non alimentaire). Par contre, certaines niches restent attractives avec des marges élevées

comme le RoRo ou le déménagement.

La diminution globale des marges se fait au profit des grands groupes qui bénéficient d’une capacité

financière plus importante. De plus, leur capacité financière leur permet de proposer à leurs clients

des facilités de paiement en matière de délai, ce qui semble plus difficile pour les transitaires locaux.

L’augmentation récente de la concurrence a ainsi eu des conséquences visibles sur le panorama des

transitaires : la disparition de quatre transitaires locaux de petite taille (de 3 à 5 employés) : Transit

Vilus et Fils, Transit Bijou, Transit Desert et International Cargo Fret.

II.1.7 Enjeux et difficultés

Les transitaires sont confrontés à des enjeux et des difficultés qui reflètent les nouvelles tendances

du marché.

Une guerre des prix

Comme indiqué précédemment, la concurrence pousse les acteurs à proposer des tarifs toujours plus

bas. Des transitaires interrogés constatent une baisse de 40% des prix sur certains de leurs segments.

Cette pratique entraine des démarches commerciales agressives auprès des chargeurs.

Une concentration des acteurs

L’accroissement de l’offre avec l’arrivée de nouveaux acteurs internationaux pourrait entrainer les

transitaires locaux à mutualiser leurs ressources afin de réduire les risques et les couts et renforcer

leur position sur le marché. Certains transitaires apparaissent aujourd’hui en situation financière

délicate et pourraient disparaître si la tendance se confirme. Ce phénomène reste difficile à

quantifier précisément.

Une trésorerie fragilisée par l’importance des « avances de fret » …

L’équilibre financier des différents transitaires est soumis à leur capacité à gérer des flux de

trésorerie très importants, liés au système d’avance de frais de transport et de douanes.

Il s’agit d’une avance consentie au client comprenant à la fois les services à valeur ajoutée apportés

par le transitaire mais également les frais « refacturés » : le coût du fret et de son assurance, les

droits de douane et les THC (Terminal Handling Charge : signifiant frais de

débarquement/embarquement au port). Ainsi le chiffre d’affaires d’un transitaire est composé de ces



frais refacturés désignés ici par « avance de fret » et de la vente de sa prestation de service (la valeur

ajoutée du transitaire).

Pour un transitaire, l’avance de fret peut ainsi représenter une part considérable du chiffre d’affaires.

Cette part reste très variable suivant la nature des marchandises transportées, la nature des trafics

(incoterms, FCL, groupage, …). Par exemple, un transitaire interrogé réalise un CA total de 20M€ dont

seulement 6 M€ (30%) de valeur ajoutée, alors qu’un concurrent de taille plus modeste atteint 14 M€

de CA, mais 8M€ (60%) de valeur ajoutée.

Pour bien comprendre l’importance du montant des « avances de fret », deux exemples

d’importation de conteneur depuis la métropole sont présentés ci-dessous :

Pour une prestation similaire et donc une valeur ajoutée proche (~2 000€), les avances de fret

peuvent varier du simple (8 932€) au triple (23 432€) suivant la nature de la marchandise, entrainant

des conséquences non négligeables sur la trésorerie de l’entreprise

… et par des délais de paiement qui se rallongent

Par ailleurs, il semblerait que la forte intensité concurrentielle ait conduit certains transitaires à

proposer des délais de paiement à leurs clients de 90 jours, délai supérieur au délai légal de 30 jours.

Ce dernier n’est en effet que très rarement respecté par les clients. Cependant, la mise en

application stricte de la réglementation des 30 jours pénaliserait fortement les importateurs les plus

fragiles. Ces derniers n’ont en effet pas toujours les disponibilités financières pour payer les

fournisseurs et les prestations liées à l’import, sans avoir récupérés les recettes liées à la vente des

produits. Il faut noter que les paysage des chargeurs est bien sûr également composé de clients

« sains » qui bénéficient aussi des délais de paiement rallongés.

Cette offre de délais de paiement à 90 jours représente une menace sensible pour les plus petits

transitaires qui n’ont souvent pas une situation financière assez solide pour proposer un tel service à

leurs clients.



Une évolution réglementaire contraignante

Un autre enjeu financier favorisant les transitaires internationaux au détriment des locaux vient de

l’évolution règlementaire. En effet, les certifications exigées par les administrations (ex : « OEA »12)

constituent un poste de coût élevé pour les plus petits acteurs qui perçoivent l’évolution de la

règlementation (notamment au niveau européen) comme une menace.

Un foncier cher et peu adaptée

Enfin, le dernier aspect économique impactant la situation financière des transitaires relève du coût

du foncier, relativement élevé (entre 15 et 20€ le m² par mois en location à Jarry – source : CTS -

entretiens). Cette augmentation du cout s’explique par la raréfaction du foncier disponible qui a pu

entrainer une relocalisation des capacités autour de l’aéroport (zone des Abymes) pour les

transitaires ayant une activité aéroportuaire.

Rareté des ressources : foncier et ressources humaines

Afin de développer leur activité et étoffer leur offre de service avec le groupage / dégroupage et le

stockage, certains transitaires ont besoin de surfaces d’entrepôt. A ce jour, certains entrepôts

arrivent à saturation. Les transitaires pâtissent d’une relative rareté foncière dans la zone de Jarry et

d’un coût élevé (environ 200€ le m² en achat - source : CTS - entretiens).

En outre, les différents acteurs rencontrés mettent en avant des difficultés à recruter, quelque soit le

niveau de qualification. Le marché du travail guadeloupéen souffre d’un manque de personnel

anglophone, ce qui pénalise les acteurs dans leur développement vers le marché des Caraïbes

anglophones. Les acteurs soulignent également une difficulté à recruter des commerciaux et des

déclarants en douane qualifiés mais aussi des manutentionnaires ou opérateurs logistiques.

Un métier qui évolue avec la dématérialisation

Avec le développement de la dématérialisation, le métier de déclarant en douane évolue et ne

nécessite pas systématiquement la présence d’un déclarant auprès de la marchandise lors de la

déclaration. Ainsi, il n’est plus nécessaire de disposer d’agences à la fois au niveau du port et dans les

aéroports. Les transitaires ferment ainsi progressivement leur représentation sur l’aéroport.

De même, la systématisation de la dématérialisation et l’élargissement de son périmètre peut

conduire à imaginer un futur proche dans le quel le transitaire n’aura plus de valeur ajoutée sur la

déclaration en douanes.

Un potentiel de développement sur le groupage Antilles difficile à concrétiser

L’activité de groupage à destination des autres îles des Antilles présente un potentiel de

développement certain. Si aujourd’hui l’intensité du trafic ne permet pas de proposer des offres de

groupage présentant des délais satisfaisants pour les clients, la hausse des échanges intra Antilles

pourrait permettre un développement de cette activité.

12

OEA : Opérateur économique agréé. Les entreprises certifiées bénéficient de flexibilités et facilités opérationnelles douanières.



Zoom sur le marché de l’aérien :

Le transport aérien de marchandises poursuit sa baisse de régime en Guadeloupe, en raison

notamment du transfert de clients de l’aérien vers le maritime.

A l’exception de la CCI de Guadeloupe et des acteurs de la messagerie, le fret aérien implique les

mêmes acteurs que le fret maritime (figure 17).

Figure 17 - Chaîne d'activités physiques du transport aérien et ses principaux acteurs (source : CTS)

La CCI Guadeloupe, en tant qu’exploitant du magasin fret de l’aéroport, offre les services de

manutention et de groupage/dégroupage des marchandises. Tout transitaire souhaitant traiter du

fret aérien doit ainsi travailler avec le magasin de la CCI.

Les acteurs de la messagerie express (comme DHL et Chronopost) disposent de conventions

simplifiées mises en place en partenariat avec la douane leur permettant de bénéficier de processus

simplifiés et ainsi, réaliser le dégroupage dans leurs entrepôts.

Le périmètre des services proposés par la CCI aux particuliers et transitaires comprend : livraison des

marchandises un jour ouvré après atterrissage ; permanence de livraison les weekends et jours

chômés locaux pour les urgences (périssables, dépouilles mortuaires, etc.) ; interface AP+ et logiciel

de gestion (suivi des marchandises). Il est à noter cependant que l’usage d’AP+ n’a pas conduit à la

suppression de l’usage de documentation papier. Le passage d’un système papier à un système

dématérialisé nécessite un engagement de toutes les parties avec un suivi de projet moteur et

efficace.

Certains acteurs rencontrés déplorent des services pénalisant leur activité. En effet, les plages

horaires d’opérations sont jugées insuffisamment étendues par plusieurs acteurs : de 8h à 12h et de

14h à 17h, du lundi au vendredi. Ainsi, les livraisons du vendredi ou du week-end ne sont disponibles

que le lundi en fin de matinée. L’accumulation des marchandises le weekend entraine un pic de

charge le lundi qui n’est pas compensé par des ressources supplémentaires. Par exemple la livraison



à quai en vue du chargement des camions en attente est réalisée par un nombre jugé insuffisant de

caristes, ce qui entraine une file d’attente de véhicules considérable. Néanmoins il apparaît que

l’augmentation du nombre de caristes ne soit pas réalisable pour des raisons de sécurité. Pour un

mode de transport où les délais sont primordiaux, les acteurs rencontrés souhaiteraient une plus

grande flexibilité.

Des acteurs pointent également un manque d’efficacité des opérations caractérisé par l’absence

d’automatisation, des procédures de pointage contraignantes (les transitaires doivent être

obligatoirement présents lors du dégroupage, ce qui mobilise des ressources considérables) et un

magasin dont la configuration pourrait être améliorée. Les procédures de pointage ont été mises en

place par le passé à la suite de nombreux dossiers de litiges (manques, détérioration de

marchandises). Une complexité tarifaire est également mise en avant. Ce point a fait l’objet d’une

simplification, qui doit être poursuivie.

Par ailleurs, les acteurs déplorent un manque de concertation : aucune rencontre entre le

gestionnaire de magasin et les transitaires n’a été officiellement organisée depuis de nombreuses

années. Le besoin des transitaires n’a jamais fait l’objet d’une étude dédiée. Néanmoins, il faut

souligner qu’une enquête de satisfaction a été menée auprès des transitaires par la CCI en 2011 –

2012.

Cependant, il faut également souligner que la CCI a mis en œuvre une démarche d’amélioration,

bénéficiant de l’accompagnement d’un consultant spécialisé depuis 5 ans. Cela a conduit à des

avancées positives : certification ISO (qualité) ; exemplarité en termes de sûreté et de sécurité ;

livraison des marchandises en j+1 (contre j+3 voire plus auparavant) ; équilibrage des comptes (en

cours au moment de la rédaction de ce document).

II.1.8 Sources

Les éléments de ce chapitre reposent en partie sur les entretiens réalisés auprès des transitaires

suivants :

DB Schenker

Saga (groupe Bolloré)

SDV (groupe Bolloré)

Geodis Wilson

Challenge international (groupe Géodis)

Transit Michel Collomb

Léon Vincent (ex Safir Et Melon)

Set Cargo (groupe Crystal)

International Caraïbes Fret

Petrelluzzi Transit

Transit Paul Chovino



II.2 Les transporteurs routiers

II.2.1 Rôle des transporteurs routiers

La route reste l’unique moyen de transport des marchandises en Guadeloupe (à l’exception d’une

utilisation marginale du cabotage), entre les portes d’entrée/sortie de l’ile (port et aéroport) et les

lieux de stockage, expédition ou réception.

II.2.2 Un marché d’environ 90 M€

Aucune donnée chiffrée n’existe actuellement sur le marché du transport routier en Guadeloupe.

Afin d’estimer le chiffre d’affaires global des transporteurs, CTS consulting considère les hypothèses

suivantes :

- Le parc de l’île se compose de 1160 véhicules (véhicules déclarés et hors véhicules dédiés au

transport de conteneurs – source : ORT 2010) ;

- Une utilisation moyenne de 200 jours par camion (source : estimation CTS sur la base de la

moyenne nationale fournie par le Comité National Routier) ;

- Une journée facturée en moyenne 350€ (source : entretiens).

CTS évalue ainsi le CA global de la profession à 81 M€, auxquels s’ajoutent 11 M€ pour le transport

de conteneurs, soit environ 92 M€ au total.

II.2.3 Services et valeur ajoutée du transporteur

Au-delà du transport proprement dit, les transporteurs offrent naturellement des services de

chargement et déchargement de la marchandise. Ils peuvent réaliser également une opération de

mise en rayon pour leurs clients de la grande distribution, mais cette valeur ajoutée est

généralement internalisée par les grossîtes ou agents de marque. Les transporteurs n’en bénéficient

donc pas. Suivant leur profil, ces acteurs peuvent prendre en charge l’organisation et l’optimisation

d’une tournée, et valoriser ainsi leur connaissance du terrain.

II.2.4 Poids socio-économique : de nombreux emplois

Les transporteurs routiers représentent 750 entreprises et environ 1700 emplois.

Figure 18 - Répartition des entreprises en fonction du nombre de salariés, Source : CCI



Le secteur reste très atomisé avec 95% d’entreprises de moins de 5 salariés. Le nombre élevé

d’emplois peut s’expliquer par l’accessibilité de ce secteur (faible niveau de qualification requis),

l’attractivité des revenus potentiels, et les dispositifs de défiscalisation mis en place pour favoriser

l’investissement dans l’équipement.

II.2.5 Des acteurs répartis sur tout le territoire mais une activité centralisée

Figure 19 - Répartition des transporteurs routiers par ville (source : CCI)

Malgré une forte concentration des entreprises à Baie-Mahault et les Abymes, on constate la

présence de nombreux transporteurs dans les principales communes de l’île (figure 19).

Comme expliqué en I.3 (les principaux flux), Les trafics routiers se concentrent sur la zone de Jarry :

98% des marchandises y arrivent ou en partent. Les flux sont d’abord éclatés dans la zone logistique

située à proximité du port, puis la distribution vers le reste de l’île se fait généralement en camion de

moins de 3,5t. Ces flux de distribution, pouvant être organisés en longue tournée, présentent un très

faible taux de remplissage. Par ailleurs, aucun flux retour n’est observé.



Figure 20 - Flux de conteneurs sur la zone centrale (en t) (source : CATRAM, 2009)

II.2.6 Une offre de transport routier segmentée suivant les spécificités de

l’équipement

L’offre de transport routier doit être analysée par segment. Chaque segment correspond à un type

d’équipement spécifique : camions plateaux, bennes, toupies à béton, porteurs frigorifiques, etc…

Les transporteurs guadeloupéens se spécialisent généralement sur un seul segment, au regard de

leur équipement.

Le niveau de spécialisation des équipements structure le marché. Dans le cas d’une marchandise qui

ne peut être transportée que par un type de camion, on constate généralement un équilibre entre

l’offre et la demande sur ces marchés. A l’inverse, les segments ou les équipements permettent de

transporter plusieurs types de marchandises présentent généralement une offre sur capacitaire

(moins de barrières à l’entrée).

Figure 21 - Equipements de transport routier selon leur spécialisation, source : CTS



Le tableau ci-dessous présente les acteurs du transport sur les segments moins spécialisés, i.e les

camions permettent de transporter plusieurs marchandises.

Segment/ équipement Marchandises transportées Nombre d'acteurs Principaux transporteurs

Plateau Bois, ciment, parpaing, farine, fer (ronds à béton)

nc nc

Bennes (porteur ou semi) Granulats, sables, tuf, déchets, ferrailles, terre

~350 véhicules Déchets : Nicollin, Tom Groupe Garnier, STTDE, LEC II

Porteurs alimentaire sec Alimentaire ou déménagement

~100 camions + 50 véhicules utilitaires légers / camionnettes

Sources : entretiens, ORT 2010, CTS

Le BTP reste un secteur surcapacitaire, comme la grande distribution. Les donneurs d’ordre

s’appuient ainsi que leur pouvoir de négociation pour tirer les prix vers le bas.

Ci-dessous, les transporteurs utilisent des équipements plus spécifiques ne permettant de

transporter qu’un type de marchandise.

Segment/ équipement Marchandises transportées

Nombre d'acteurs Principaux

transporteurs

Porteurs frigorifiques (10°) et surgelés (-20°)

Alimentaire périssable ~ 100 véhicules nc

Les titans La canne à sucre et charbon

3400 véhicules/engins agricoles (y.c. tracteurs, utilitaires, pas uniquement les titans)

nc

Citerne (porteurs et semi) hydrocarbures 6 transporteurs, 30 camions

nc

Gaz (réservoir) Cryogénique et bouteilles

< 10 acteurs nc

Toupies à béton Béton seulement 50 entreprises 100 véhicules

nc

Conteneur autochargeant Seulement des conteneurs

Faible : 40 entreprises et ~100 camions

Berthelot, Sylvestre Jimmy, Vaïtilingon, Sodextrem, Sotragua

Transport exceptionnel Colis lourds, engins Travaux

3 acteurs : SAM TP, STML, TP Manu & Levage

Source : entretiens, ORT 2010, CTS



II.2.7 Une concurrence forte sur les segments non spécialisés

Le marché du transport a été marqué par un fort développement de la flotte de camions ces

dernières années ce qui a abouti à une surcapacité manifeste, notamment sur les segments les moins

spécialisés. Ce développement a principalement reposé sur les avantages fiscaux consentis par la loi

de « défiscalisation outre-mer de l’investissement » (loi « Girardin ») lors de l’achat d’un véhicule.

Ainsi, cette surcapacité s’exprime à travers le nombre de véhicules mais également à travers leurs

capacités techniques : en effet les avantages fiscaux consentis ont permis aux acteurs d’acquérir des

véhicules relativement luxueux, présentant des capacités techniques largement surdimensionnées

compte-tenu de leur usage. Si cela a permis de développer une flotte de qualité donc plus

écologique, cet aspect positif est compensé par des véhicules consommant beaucoup car trop

puissants compte tenu des besoins (constat de motorisations largement supérieures au besoin

présenté dans une étude ORT 2010).

Par ailleurs, sur les segments les moins spécialisés, la concurrence est forte. Cela se manifeste par

une tendance des chargeurs à tirer les prix vers le bas. Les marges sont donc généralement faibles. Il

faut noter que de nombreux transporteurs compensent la faible rentabilité de leur activité par

l’exercice d’un autre métier en complément.

Par contre, la concurrence est limitée entre les segments : en effet, les transporteurs sont souvent

mono-segment et mono-secteur. Le maintien de cette situation de spécialisation s’explique, au delà

de la spécialisation de l’équipement, par une culture du respect qui règne sur ce secteur en

Guadeloupe : un transporteur ne va pas s’attaquer au marché de son concurrent. Egalement, la

clientèle reste généralement fidèle à son transporteur. De plus, les petites sociétés de transport ne

disposent pas des ressources suffisantes pour chercher de nouveaux marchés dans de nouveaux

secteurs, ce qui accentue le statu quo.


L’internalisation du transport

De nombreux acteurs disposent de leur propre flotte. C’est le cas par exemple de certains

logisticiens, de certains acteurs du frigorifique et du BTP. Les grossistes et agents de marques

disposent également de quelques véhicules. Cette internalisation du transport est fréquemment

partielle. En effet, les chargeurs disposant de camions et chauffeur en propre font également appel à

des sous traitants pour gérer a minima les périodes de pics.

Cette internalisation partielle peut s’expliquer par deux raisons. Tout d’abord, cette démarche

permet se couvrir face au défaut possible d’un prestataire et de réduire la dépendance à un acteur

unique, en cas de mouvement social par exemple. En outre, l’internalisation permet de mieux

connaître le marché du transport en lien avec ses propres activités et ainsi mieux négocier avec ses

prestataires.

Les enjeux et difficultés financières

Les entreprises de transports souffrent de coûts élevés liés à l’entretien de leur flotte et à l’énergie.

En effet, les grossistes locaux distribuant les pièces de rechange pratiquent des prix jugés excessifs

par certains acteurs. Selon un acteur rencontré les prix pratiqués sont « parfois 40% plus cher que sur



internet ». Plusieurs éléments permettent d’expliquer ces prix élevés : une situation d’oligopole des

distributeurs ; un taux de rotation de certaines pièces insuffisant pour permettre des commandes en

gros entrainant des commandes unitaires en express à un coût élevé. Ce coût d’entretien est

accentué par l’utilisation de véhicules suréquipés vis-à-vis des besoins. Par ailleurs, la consommation

de carburant est globalement élevée. La surconsommation des véhicules est due à une mauvaise

infrastructure routière, des problèmes de congestion et au surdimensionnement des véhicules.

Il est également important de noter que certains transporteurs pratiquent des tarifs de vente à perte

de façon non consciente, en raison d’un manque de formation.

Un potentiel de report modal avec le cabotage

Des opportunités de report modal de la route vers le maritime ont été identifiées sur certains flux. En

effet il existe un potentiel d’activité de cabotage portant sur les flux de bananes, de granulats et de

déchets, malgré un déséquilibre des flux entre l’aller et le retour. En contrepartie, il existe un risque

pour l’emploi dans le transport routier menaçant directement une centaine d’emplois. Ces éléments

sont détaillés dans le rapport d’étude de l’Observatoire Régional des Transports consacré au trafic

Basse Terre – Pointe à Pitre (2008-2009). Sur le trafic de la banane, une expérimentation a eu lieu en

début des années 2000 et n’a cependant pas été concluante.

Un marché désorganisé avec des transporteurs exerçant illégalement

De nombreux transporteurs (pas d’estimation quantifiée disponible) exercent leur activité sans

licence.

Afin obtenir une licence et exercer l’activité de transport routier de marchandises, il est nécessaire

de remplir quatre conditions :

- L’honorabilité : ne pas avoir de condamnation ;

- L’établissement physique : disposer d’un local ;

- La capacité financière : disposer de capitaux au moins égaux aux montants prévus par la

règlementation (variable selon le nombre de véhicules) ;

- La capacité professionnelle : détenir l’attestation de capacité professionnelle.

Des transporteurs exercent leur activité illégalement pour des raisons de capacité financière.

Les nouvelles technologies :

La dimension technologique ne représente pas un enjeu majeur pour les transporteurs routiers en

Guadeloupe.

La valeur ajoutée des nouvelles technologies pour les transporteurs routiers se traduit

principalement au niveau de la gestion et du suivi de la flotte : optimisation de chargement, de

tournée, d’itinéraires, gestion de parc, géolocalisation, etc.

Comme indiqué précédemment, le secteur du transport routier de marchandise en Guadeloupe est

constitué en très grande majorité de très petites entreprises. Seules 6 sociétés ont plus de 11

salariés, donc une flotte n’excédant pas 10 véhicules. Les besoins pour les services cités ci-dessus

sont ainsi pratiquement inexistants. Côté client, il n’apparaît pas de besoin spécifique de traçabilité

de la marchandise sur l’étape transport.

Cependant, si les prestataires de services sont globalement correctement équipés au niveau

informatique (ex. logisticiens, grossistes / distributeurs), un retard au niveau des prestataires de



transport est constaté : peu d’acteurs utilisent la dématérialisation pour la traçabilité de la

marchandise (un usage du papier encore très répandu).

Par ailleurs, au-delà du transport routier pur, la traçabilité des conteneurs maritimes est assurée à

travers le système AP+. Les utilisateurs peuvent ainsi connaître, non la localisation précise du

conteneur, mais l’étape à laquelle il se trouve dans le processus d’import/export. Les utilisateurs sont

les douanes, l’autorité portuaire, les transitaires, les compagnies maritimes, les transporteurs, etc.

AP+ sera bientôt doté d’un module destiné aux chargeurs qui pourront avoir une visibilité sur leur

marchandise (l’intégration de ce module dans AP+ Guadeloupe n’est pas encore d’actualité au

moment de la rédaction de ce document).

Par ailleurs, les enjeux des transporteurs sont également liés aux segments d’activités sur lesquels ils

sont positionnés.

Le BTP

La dépendance des transporteurs vis-à-vis de leurs donneurs d’ordre est forte. De plus, c’est dans ce

secteur qu’il y a le plus de transporteurs sans licence. Enfin, pour faire face aux faibles taux

d’utilisation, on note une tendance à la diversification des transporteurs.

L’alimentaire sec

Dans l’alimentaire sec, l’offre est globalement sur-capacitaire. Le pouvoir reste entre les mains des

donneurs d’ordres et grossistes, ce qui entraine un manque d’optimisation des pratiques. Par

exemple, les donneurs d’ordres n’hésitent pas à immobiliser des camions pendant plusieurs heures

afin d’attendre une marchandise. Ils imposent également des tournées faiblement optimisées,

focalisées sur leur propre besoin au détriment des transporteurs.

Par ailleurs, la tarification de la prestation est unique : le tarif est basé sur un taux journalier souvent

indépendamment de la quantité et du service proposé (chargement, déchargement ou mise en stock,

etc…).

Ainsi, dans ces deux secteurs (BTP et alimentaire sec), la surcapacité entraîne une tendance à la

baisse des prix et des marges en diminution, accentuées par un manque d’optimisation des

pratiques.

Le transport de la canne à sucre

Sur ce segment, les points structurants (zones de production, activités de transformation) sont mal

répartis sur le territoire. Par ailleurs, les tracteurs agricoles sont très utilisés pour le transport de

canne, ce qui entraîne des congestions du trafic. De plus, les véhicules sont souvent surchargés ce qui

entraîne une dégradation anticipée des revêtements de la chaussée et des véhicules.

Les conteneurs auto-chargeants

Longtemps soumis à la nécessité de disposer de véhicules auto-chargeant, le marché du transport de

conteneur s’ouvre à d’autres acteurs en raison du développement d’entrepôts avec quai sur Jarry. Il

n’est ainsi plus nécessaire de déposer le conteneur à terre pour le décharger : le véhicule auto-

chargeant devient ainsi moins indispensable.



II.2.9 Sources

Pour cette partie, les acteurs suivants ont été rencontrés :

Syndicat des transporteurs routiers ;

Groupe SOCAPAR, qui possède une filiale de transport exceptionnel : TP Manu ;

Des acteurs non transporteurs :

o DEAL ;

o ADEME ;

o Les clients : transitaires et logisticiens ;

o Les chargeurs

II.3 Les logisticiens

II.3.1 Le rôle du logisticien

Le logisticien est un acteur clé de la chaine logistique. Il organise et réalise toutes les activités de

stockage, de manutention (groupage/dégroupage, tri, cross docking), et de préparation de

commande (pick and pack, kitting, co packing, …).

A la différence du transitaire dont l’unité de manutention dans son dépôt se limite à la palette voire

au colis occasionnellement, le logisticien peut travailler à la pièce.

Selon les schémas d’organisation, il peut organiser le transport amont (métier du transitaire) et la

livraison chez le client (métier du transporteur).

II.3.2 Le marché des logisticiens

Deux segments composent le marché des logisticiens :

La logistique de produits secs ;

La logistique frigorifique (ou à température contrôlée);

Les logisticiens travaillent pour divers secteurs de l’économie, comme la grande distribution ou la

grande distribution spécialisée, les commerces de proximité (le textile par exemple) et l’industrie

(manufacturière, agroalimentaire…).

II.3.3 Services et valeur ajoutée

Les logisticiens proposent plusieurs services (qu’ils peuvent réaliser en propre ou sous traiter suivant

les acteurs) à valeur ajoutée variable (figure 21). Cette valeur ajoutée augmente avec la complexité

et la spécialisation des opérations réalisées, ainsi qu’avec l’utilisation d’outils informatiques. Par

exemple, la traçabilité nécessite une opération de flashage de la marchandise à chaque étape de la

chaine (main d’œuvre et équipements) ainsi qu’un stockage numérique de l’information (progiciel et

serveur informatique) et une interface permettant la communication des informations aux clients.

Les services valorisant l’expertise logistique du prestataire comme le conseil en optimisation

présentent la plus forte valeur ajoutée.



Figure 22 - Les différents services d'un logisticien et leur valeur ajoutée

II.3.4 Quatre types d’acteurs à considérer

Les opérations logistiques peuvent être réalisées par

- Des prestataires spécialisés, réalisant la logistique pour des plusieurs clients privés : les

« purs logisticiens » ;

- Les grossistes, industriels, et distributeurs, dont le cœur de métier reste la

commercialisation/fabrication de produits qui réalisent en propre leur logistique ;

- Certains transitaires internationaux, pouvant réaliser des prestations logistiques sur mesure

pour le compte de gros clients.



Figure 23 - Les différents types de logisticiens (source : CTS)

Les purs logisticiens

Ces acteurs commercialisent des prestations de services logistiques, à un large panel de client. Ils

opèrent des outils (dont un entrepôt) qu’ils mutualisent pour leurs différents clients.

Au-delà du simple stockage, ils proposent des services à forte valeur ajoutée tel que le co-packing, le

reconditionnement, l’optimisation des stocks, etc., pour des produits secs ou frigorifiques.

Un des facteurs clés de succès principaux du pur logisticien reste le volume de son entrepôt. En effet,

le logisticien s’appuie sur l’effet d’échelle généré par les volumes de ses clients qu’il mutualise. Cette

massification lui permet de réduire ses couts et de proposer des services d’externalisation parfois

moins chers qu’une réalisation en propre.

La majorité des logisticiens disposent d’une partie de leur entrepôt déclarée en zone sous douane.

Au-delà d’une simple zone de transit, cet espace sous douanes est utilisé par les chargeurs dans le

but d’optimiser leurs flux de trésorerie. En effet, pour les marchandises à forte valeur ajoutée, il

devient économiquement pertinent de les dédouaner au fil de l’eau (palette par palette par

exemple), en fonction du rythme de commercialisation. Cette mise sur le marché progressive permet

au chargeur de répartir ses coûts dans le temps, et d’optimiser ses flux de trésorerie. Un logisticien

récent basé à Baie Mahault, indique que la marchandise stockée sous douane dans ses entrepôts

représente environ 4% de son volume total.

Les acteurs spécialisés sur les produits frais disposent généralement de deux chambres de stockage :

l’une dédiée au froid positif (produits frais), l’autre au froid négatif (produits surgelés).

Le positionnement de pur logisticien est relativement récent en Guadeloupe, et concerne les acteurs

anticipant une maturation des pratiques logistiques. En effet, si aujourd’hui, l’externalisation reste

encore peu développée, on note une tendance croissante parmi les chargeurs à faire réaliser le

stockage et des services connexes par des tiers.

Frigo : Logikera, Sofrigel, Frigocaraïbes

Sec : Logidom, Php Trading, SD Log

(Seafrigo)

Leroy Merlin, But, Leader

Price, Coca-Cola, Nestlé

Sodial Cash, Sodipar, Somaf,

Sofriber, Sopharma

SDV, Geodis



Les transitaires internationaux

Les transitaires internationaux ont développé en Guadeloupe une activité logistique suivant une

logique opportuniste, pour le compte de leurs gros clients métropolitains. Ils proposent une offre

intégrée d’externalisation logistique, d’un bout à l’autre de la chaine s’appuyant sur leur valeur

ajoutée de transitaire, et créant des services sur mesure et des outils (dépôts) dédiés. Il se positionne

ainsi en Guadeloupe plus comme une représentation locale de leur client, plutôt qu’un sous traitant

logistique. Ils n’ont pas vocation à offrir des prestations logistiques mutualisées à l’image des purs

logisticiens, à des clients de taille intermédiaire. Leur marché cible reste donc relativement réduit.

Les services sur mesure proposée peuvent comprendre le tri, l’étiquetage, voire même la

commercialisation. Par exemple, Geodis commercialise une partie des équipements de Xerox en

Guadeloupe.

Certains transitaires locaux comme ITS et Petrelluzzi envisagent de développer ce marché afin de

positionner une partie de leur offre au niveau de celle des transitaires internationaux, mais

l’approche reste également opportuniste.

Les grossistes

Les grossistes, comme leur nom l’indique achètent d’important volumes de marchandise pour le

compte de différents clients et les commercialisent. Si la logistique proprement dite ne constitue pas

leur cœur de métier, elle reste une fonction stratégique, au même titre que les achats. En effet, ce

poste significatif dans leur structure de cout doit être bien maîtrisé afin de mieux contrôler leur

marge.

Les grossistes sont généralement des filiales associées à des groupes de la grande distribution. Par

exemple, Stikalog appartient au groupe Ho Hio Hen qui détient et exploite de nombreux super et

hyper marchés en Guadeloupe, et réalise sa logistique. Le grossiste concentre généralement son

activité sur des produits à très faible volume de vente (et taux de rotation) par magasin. Il

approvisionne ainsi les commerces qui ne bénéficient pas de quantité suffisante pour sourcer le

produit dans des conditions similaires. Il existe des grossistes spécialisés dits « agents de marque ».

qui jouissent de l’exclusivité de la distribution d’une marque sur l’ile. Les commerçants n’ont ainsi

qu’une unique solution pour distribuer cette marque (quelques exemples : Sopri – agent de marque

pour Lu, Sodipar – Heineken et LVMH, Somaf – P&G, Marlboro).

Les grossistes disposent d’entrepôts de taille moyenne (environ 1000 m2). Ils n’ont pas vocation à

proposer des services logistiques à des clients spécifiques. Dans une optique d’optimisation de son

outil, la filiale grossiste de Leader Price a, par le passé, essayé de proposer ses services à d’autres

clients distributeurs, mais sans succès. Cet échec s’explique par les enjeux concurrentiels forts du

secteur de la grande distribution et l’importance de la confidentialité dans les pratiques et couts de

revient des produits.

Les acteurs de la grande distribution

La grande distribution présente un fort taux d’internalisation de l’activité logistique, particulièrement

sur les produits secs en raison des investissements associés réduits. Plusieurs modèles sont mis en

place suivant les stratégies des groupes, et leur parc de magasin. Certains magasins sont

approvisionnés directement en conteneur maritime et disposent d’entrepôts (~200 m²) accolés à leur



surface de vente. Cet espace est généralement suffisant pour répondre à leurs besoins. Ces magasins

sont également livrés par des grossistes, et des fournisseurs locaux, acteurs qui mettent directement

en rayon les produits. D’autres groupes avec des parcs magasins importants, mutualisent les

fonctions logistiques chez une filiale grossiste. Par exemple, les groupes Despointes et Hayott

internalisent entièrement leur logistique au travers des filiales dédiées.

II.3.5 Poids socio-économique des logisticiens en Guadeloupe

Les activités de logistique nécessitent un foncier important (~200 000 m² d’entrepôt au total sur l’ile),

génèrent peu d’emploi au m² (~1200 au total), et emploient des profils à faible niveau de

qualification (manutention dans l’entrepôt).

Logisticien

Pure Player Chargeurs

Grossistes / agents de marque

Nombre d’acteurs

~10 logisticiens produits secs

~ 6 logisticiens produits frigorifiques

Entre 100 et 200 magasins : Grande distribution spécialisée (But, Fly Conforama, Décathlon, Gifi, Go Sport,...)

~40 acteurs

Grossistes adossés à des groupes de la grande distribution (Despointes, Hayott, Leader Price, …)

Ubipharma, Somaf, ..

Surface 50 000 m² au total

200 m² en moyenne par magasin

50 et 100 000m² au total

1000 m² en moyenne 40 000 m²

Nombre d’emplois ~100 emplois pour sec et 70 en frigorifique

2 à 3 par entrepôts ~500 emplois

15 emplois en moyenne par entrepôt 500 emplois

Chiffre d’affaires ~30 M€ CA potentiel logistique difficile à évaluer car c’est un cout internalisé

CA logistique difficile à évaluer car intégré dans CA vente des produits



Les entrepôts des purs logisticiens et les grossistes se situent principalement sur Jarry, et les abymes

(figure 24).

Figure 24 - Répartition géographique des purs logisticiens (source : CTS)

II.3.6 Une offre sur capacitaire dans l’entreposage sec

Un faible taux d’externalisation de la logistique

L’insularité et le positionnement géographique de la Guadeloupe impactent directement les

pratiques de stockage des acteurs. En effet, les guadeloupéen constituent généralement des stocks

relativement important afin de faire face aux risques météorologiques (cyclones) et sociaux

(mouvements de grève en zone portuaire).

Par ailleurs on constate que les activités logistiques, lorsqu’elles sont internalisées, ne font pas l’objet

d’une gestion optimale et professionnalisée. Par exemple, dans la grande distribution, les conteneurs

sont fréquemment stockés sur les parkings des magasins pendant des durées variables pouvant

atteindre une dizaine de jour (les conteneurs sont généralement disponibles gratuitement pendant

13 jours avant leur restitution). On observe également des dispositifs artisanaux de branchement

électrique montés sur des aires de stationnement pour alimenter les conteneurs frigorifiques. Les

chargeurs utilisent ainsi les conteneurs comme des stockages déportés.

Les chargeurs n’envisagent l’externalisation de la logistique que comme une source potentielle

d’économie. Les intérêts organisationnel et stratégique (permettre de se concentrer sur son cœur de

métier la commercialisation) semblent peu perçus. Une petite minorité de chargeurs sensibles à ces

bénéfices ne trouvent pas d’offre satisfaisante : prix trop élevé des prestations proposées, ou qualité

insuffisante (notamment pour certains logisticiens frigorifiques).

Une offre logistique sec surcapacitaire

La Guadeloupe compte environ 150 000 m² d’entrepôts dits « sec ». L’entrée récente de Logidom

(9000 m²) sur le marché (2012) a entrainé une augmentation considérable de la capacité. Ainsi

Certains logisticiens affichent aujourd’hui des taux de remplissage faible autour des 30%, loin d ‘un

seuil de rentabilité évalué à 70%.



Des chargeurs plus sensibles à la qualité de la prestation logistique frigorifique

Le taux d’externalisation logistique sur des produits frais semble supérieur aux produits secs.

Plusieurs raisons expliquent cette différence :

- les lourds investissements associés à la construction d’une chambre froide (zone de stockage

à température contrôlée) ;

- les couts d’exploitations (consommation énergétique, prime de froid pour la main d’œuvre) ;

- l’importance de la qualité et du respect de la chaine du froid ;

- la valeur moyenne des produits (plus élevée que les produits secs).

L’offre frigorifique représente entre 80 et 100 000 m² de surface d’entrepôt. Comme sur le « sec »,

l’entrée en 2010 de Logikera a augmenté fortement la capacité mais a répondu à une demande forte

en prestations logistiques de qualité supérieure. On observe actuellement un équilibre relatif entre

l’offre et la demande, avec des taux d’occupation moyen élevés des entrepôts. Cependant, l’offre

actuelle ne semble pas répondre aux exigences de la demande. Par exemple, les chargeurs avec des

petits volumes ne trouvent pas d’offre adaptée à un tarif jugé acceptable.

Une offre hétérogène en développement

Malgré une montée en gamme des prestations de logistique frigo en Guadeloupe (impulsée par

Logikera), une hétérogénéité dans la qualité perdure. Logikera propose sur 6 000 m² une offre haut

de gamme, s’appuyant sur des équipements à la pointe de la technologie (racks mobiles,

automatisation, système d’information sur mesure, …). A l’opposé, d’autres logisticiens occupent

encore des bâtiments vétustes, qui ne remplissent pas tous les critères d’hygiène, et dont le contrôle

de la température peut paraitre approximatif.

L’évolution règlementaire, de plus en plus contraignante pousse les acteurs à l’externalisation. La

tendance au développement des surfaces spécialisées devrait donc se poursuivre en parallèle d’une

homogénéisation de l’offre existante.


Un manque de maturité de la logistique limitant l’externalisation

Dans un modèle de marché mature, les acteurs économiques se concentrent sur leur cœur de métier

pour optimiser et développer leur valeur ajoutée et externalisent les fonctions jugées non

stratégiques à des prestataires spécialisés. Suivant le secteur, les fonctions non stratégiques peuvent

être : la logistique, les ressources humaines, l’informatique, la comptabilité, les achats, … Les

prestataires spécialisés offrent généralement des services présentant un rapport qualité prix

intéressant en s’appuyant sur les économies d’échelle réalisées et leur expertise.

Chaque acteur dispose de sa propre « politique industrielle » concernant l’externalisation ou

l’internalisation de la fonction logistique. Comme expliqué précédemment, les acteurs

guadeloupéens de taille intermédiaire privilégient des hauts niveaux de stock et préfèrent maitriser

cette fonction. De plus, leur faible volume de marchandise leur permet encore une gestion artisanale

des flux. Même avec des volumes de flux plus important, les acteurs perçoivent l’externalisation

comme un surcout, une perte de la maitrise des stocks et donc une augmentation du risque. La

valeur ajoutée de l’externalisation en matière d’optimisation n’est que très peu envisagée.



Des investissements conséquents, et risqués

Les investissements associés au développement d’un entrepôt logistique sont significatifs et risqués

dans un marché où le taux d’externalisation est stagnant. En effet, afin d’assurer un remplissage

minimum de l’entrepôt, il est nécessaire de capter a minima un ou deux clients ayant des volumes

importants. Or les acteurs de ce type restent peu répandus en Guadeloupe. Deux phénomènes

réduisent ainsi le potentiel de développement d’une externalisation logistique performante : la

course à la taille des entrepôts (massification toujours plus importante pour optimiser les couts de

prestations) et la taille réduite du marché (peu de gros chargeurs, donc nécessité d’allouer des

efforts commerciaux importants pour convaincre une multitude de chargeurs de petite et moyenne

taille).

Une offre frigorifique peu adaptée à la demande

Sur le marché spécifique de la logistique frigorifique, comme précisé précédemment, l’offre ne

répond pas totalement à la demande, non pas en capacité, mais en qualité et en prix. La demande

principale se situe chez les chargeurs de petite taille, avec des faibles volumes et avec des exigences

sur des prix bas. L’offre disponible en Guadeloupe ne semble pas adaptée pour répondre à ces

besoins. Sa valeur ajoutée se positionne au delà de ce que proposent les prestataires.

Une nécessaire évolution des typologies d’entrepôts

Afin de maintenir un haut niveau de qualité et conserver la valeur liquidative des entrepôts, les

politiques de certification se développent chez les acteurs de la logistique. Ainsi, la plupart des

constructions récentes respectent le référentiel HQE (Haute Qualité Environnementale). Cette

certification reflète le suivi et la maîtrise des coûts énergétiques.

Si la certification n’est pas obligatoire à ce jour, il est probable que la règlementation évolue en

faveur des politiques de respect environnemental et de l’efficacité énergétique. Cela conduira ainsi

les acteurs à externaliser davantage.

Par ailleurs, les entrepôts en location dans la ZCI présentent une configuration en cellule allongée13

qui s’avère peu optimale pour les activités logistiques modernes. De plus, leurs surfaces sont trop

faibles pour favoriser les effets d’échelle. Néanmoins, il existe plusieurs types de surface dans la

zone, un décloisonnement pouvant être envisagé dans certains cas.

Les nouvelles technologies :

L’usage des nouvelles technologies s’est rapidement développé chez les logisticiens dans le monde

ces dernières années. Divers outils sont ainsi largement utilisés. Le WMS (Warehouse Management

System) dédié à la gestion d’entrepôt et des stocks, les solutions d’aide à la préparation de

commande (commande vocale, scanning), etc. Ces outils permettent notamment d’optimiser l’usage

de la capacité de stockage, d’améliorer la productivité des ressources humaines et matérielles, de

communiquer sur les stocks à distance auprès des clients. Par ailleurs, des solutions de robotisation

d’entrepôts existent chez les acteurs les plus innovants, à des coûts d’investissements très élevés.

13

Cellules allongées : les entrepôts sont généralement divisés en cellules correspondant à des unités de surface à commercialiser. Les cellules de forme allongée (trop longues et pas assez larges) ne permettent pas une optimisation des espaces de stockage et des manœuvres d’engins.



Les logisticiens rencontrés dans le cadre de cette étude n’évoquent pas les problématiques liées à

l’usage des nouvelles technologies comme un enjeu fondamental de leur activité. La plupart utilisent

des systèmes d’information. On note cependant que les entrepôts les plus récents des acteurs les

plus gros (dont 2 acteurs rencontrés) sont équipés de technologies de pointe (usage de tablettes

tactiles, automatisation partielle de l’entrepôt). Cette tendance à la modernisation répond

également à des contraintes d’espace, le coût du foncier étant relativement élevé.

De façon générale, les acteurs sont correctement équipés au niveau informatique (logisticiens,

grossistes / distributeurs). Mais un retard au niveau des prestataires de transport est constaté : peu

d’acteurs utilisent la dématérialisation pour la traçabilité de la marchandise (usage du papier encore

très répandu).

II.3.8 Sources

Pour cette partie les acteurs de la logistique suivants ont été rencontrés :

Logikera

Logidom

Frigo caraibes

Sofriber

Sopharma

Geodis

Sdv

Sodial Nouy (grossiste)

SGPY (agent de marque Danone)

SODICAR (logisticien/distributeur de Matouba)

II.4 Les acteurs du maillon portuaire

II.4.1 Les compagnies maritimes

Deux catégories de compagnies maritimes peuvent être distinguées : les spécialistes du transport

conteneurisé (liaisons transatlantiques et régionales) et celles qui effectuent des liaisons intra-

archipels.

II.4.1.1 Services conteneurisés : un monopole de la CMA-CGM

Il existe deux services transatlantiques avec la métropole : un vers la Méditerranée et l’autre vers

l’Europe du nord. La CMA-CGM dispose d’un monopole historique sur ce marché. La compagnie loue

des slots14 à deux autres compagnies maritimes : Marfret et Maersk.

Le service Caraibes – Méditerranée :

14

Slot : un espace recevant un conteneur dans un navire porte-conteneurs – 1 slot = 1 evp



La ligne assure la desserte Méditerranée occidentale vers les Antilles, Vénézuela, Colombie, Costa Rica, République Dominicaine. Elle est opérée par 6 navires d’une capacité de 2600 evp, dont 2 navires appartenant à la compagnie maritime Marfret et 4 navires appartenant à la CMA CGM. La fréquence du service est hebdomadaire.

Le service Antilles – Europe du nord :

La ligne assure la desserte Continent Nord Europe, Guadeloupe et Martinique. Cette dernière est traitée par 4 navires d’une capacité de 1600 evp appartenant à la CMA CGM. La fréquence du service est hebdomadaire.

Ligne Ferry Mar (Marfret) inter-îles :

La ligne assure la desserte inter-îles dans les petites Antilles françaises. Cette dernière est réalisée par 1 navire de type Roll On Roll Off. Le transport roro utilise des conditionnements variés : camions frigorifique, camion bâché, conteneurs, remorques, utilitaires, conventionnel, palette, engin. Le service assure 2 rotations par semaine au départ de la Martinique et de la Guadeloupe et escale à Pointe-à-Pitre et à Fort-de-France.

La CMA CGM propose également un service hebdomadaire conteneurs Caraïbes – Guyane

desservant Guadeloupe, Martinique, Trinidad et Tobago, Guyane, Suriname et Guyane française.

Leurs enjeux

Les compagnies maritimes soulignent diverses difficultés et freins à leur développement :

- Un manque de services connexes : aucun service au conteneur vide n’est disponible en

Guadeloupe (ex. service de réparation)

- Les horaires de manutention ne permettent que des opérations pendant la journée (pas

d’opérations la nuit)

- Un coût élevé de passage portuaire comparé aux autres îles caribéennes. Le coût de passage

portuaire dépend du coût d’escale (pilotage, remorquage, lamanage, redevances portuaires),

de la manutention et sa durée.

- Des freins au développement du cabotage inter caraïbes : divers sujets sont mis en avant,

notamment la problématique des negative lists (dans le cadre des accords de partenariat

économique avec l’UE) ou encore des équipements non conformes aux standards

internationaux.

II.4.1.2 Liaisons intra-archipel : deux armateurs sur 2 services

Deux armateurs, Carib Desir et La Saintoise, proposent des lignes entre les îles guadeloupéennes. Les

deux entreprises sont positionnées sur des services différents, non concurrents. Elles possèdent une

flotte moderne et proposent des rotations régulières.

Carib Desir, disposant d’une flotte de quatre navires, réalise 3 liaisons différentes au départ de

Pointe-à-Pitre vers La Désirade, Marie-Galante et Les Saintes. Quant à la Saintoise, son navire relie

Basse-Terre à Trois-Rivières et Les Saintes.



Figure 25 - Analyse de la desserte intra-archipel (Source : ADEME 2010)

Les clients sont principalement des petits commerçants (80% de la clientèle) et des transitaires.

Des services perfectibles :

- Le risque de rupture de la chaîne de froid est élevé pour les transports frigorifiques (arrêt du

groupe frigorifique) qui ne sont possibles qu’en roro.

- Le port de Marie-Galante dispose d’un terre-plein central permettant le chargement.

Néanmoins, la compagnie Carib Desir exprime un besoin d’infrastructure particulier sur ce

port. Tout d’abord, le terre-plein étant accessible au public, il nécessiterait d’être réorganisé

et sécurisé. De plus, la compagnie souhaiterait un hangar semi-couvert permettant le

stockage tampon de la marchandise entre le déchargement et la distribution, ainsi qu’un

garage pour les chariots élévateurs (une centaine de tonnes par jour conditionnée sur

palettes). Le GPMG réalise, au moment de la rédaction de ce rapport, des travaux de

restructuration de la zone de Folle-Anse de Marie Galante pour un montant d’environ 2,2

millions d’€. La réorganisation et la sécurisation du terminal seront effectives entre fin 2014

et début 2015.

Les enjeux des liaisons intra-archipels : faire évoluer la situation de monopole

La situation d’oligopole des deux compagnies favorise des prix de transport considérés comme élevés

sur les lignes intra-archipels (31,50 Euros la palette ; 17,00 Euros la tonne. Source : ADEME 2010). Ces

prix élevés entrainent deux conséquences. Ils assurent aux compagnies une rentabilité élevée qui

leur permet de proposer un service de qualité avec une flotte moderne. Ils exercent un effet dissuasif

sur l’utilisation du service : beaucoup d’habitants transportent eux-mêmes leurs marchandises

utilisant les services passagers. Cet approvisionnement direct représente un manque à gagner pour

les petits commerces dans les îles.

Ce monopole pourrait également entraîner une interruption du service si l’un des armateurs s’avérait

défaillant.



II.4.2 Le Grand Port Maritime de Guadeloupe GPMG

II.4.2.1 Le GPMG, poumon économique de l’île

Le Grand Port Maritime de Guadeloupe assure la gestion des installations portuaires et les accès

maritimes des ports dans l’archipel guadeloupéen (Source : Port Autonome de Guadeloupe, 2011). Il

gère cinq sites (figure 23) :

Jarry :

Il joue un rôle essentiel dans le développement économique de l’île. Les échanges de marchandises

sont principalement réalisés entre la Caraïbe, l’Europe et le continent américain.

Le port de Jarry se trouve au cœur de la ZCI (Zone de Commerce International) du GPMG.

Il dispose de plusieurs terminaux : pétrolier, sucrier, minéralier et céréalier, ainsi qu’un terminal à

conteneurs depuis les années 70. En 2009, un rampe Roro a été mise en place.

Pointe à Pitre :

Ce site accueille la majorité des flux passagers de l’archipel grâce à une gare maritime (qui permet de

rejoindre les îles de l’archipel guadeloupéen, la Dominique et la Martinique), ainsi qu’un terminal de

croisière.

Basse-Terre :

Le site de Basse-Terre accueille à la fois des flux de marchandises et de passagers, particulièrement

avec les Saintes. Egalement, de nombreux bateaux de croisières y font escale.

Folle-Anse (île de Marie-Galante) :

Le port dispose d’un poste sucrier et de deux postes Roro. On y retrouve principalement du trafic

domestique et du cabotage avec la Guadeloupe.

La Marina de Bas-du-Fort :

Ce site est intégralement dédié au nautisme.



Figure 26 - Les cinq sites du GPMG

Le poids socio-économique du GPMG

Effectif : environ 150 emplois

Chiffre d’affaires : 36 M€ (2012)

95% des échanges de marchandises avec l’extérieur de l’archipel

Le Grand Projet de Port : Eviter la feederisation et devenir un hub caribéen

Le Grand Projet de Grand Port Maritime a pour but de s’adapter aux évolutions des caractéristiques

du transport maritime :

La taille croissante des navires porte-conteneurs réduisant les coûts de transport pour les

armateurs ;

L’élargissement des écluses du canal de Panama permettant de recevoir des porte-

conteneurs de taille plus importante (de 32,3m de large à 49m, soit des bateaux d’une

capacité de 12 500 EVP, soit 99% des navires porte-conteneurs existants) ;

L’évolution des stratégies de desserte des armateurs entraînant le développement du

transbordement dans le bassin Caribéen ;

Le projet stratégique du port est de saisir l’opportunité du développement du transbordement en

caraïbes pour maitriser le risque de feederisation et développer les trafics et de renforcer la place du

port pour un soutien accru aux filières économiques à fort impact pour le territoire. En effet, dans la

configuration actuelle, le port de Jarry ne peut pas accueillir les porte-conteneurs de capacité

supérieure à 2 500 EVP, en raison de son tirant d’eau de 11,5m.

II.4.3 Les opérateurs de manutention portuaire

Quatre principaux acteurs composent le marché de la manutention, qui est largement dominé par la

CMA-CGM :

CMA-CGM : manutention de conteneurs (CA d’environ 30 M€) ;

Transcaraïbes : conteneurs et car carriers ;



Soguama (Marfret) : conteneurs (CA d’environ 3,6 M€ en 2010) ;

Somacotra : autres (CA de 1,1 M€) ;

II.4.4 Les dockers

Les dockers sont regroupés au sein du GIE Arema, qui est géré par une filiale de la CMA CGM.

L’effectif est composé d’environ 100 dockers permanents et une quarantaine de dockers

occasionnels.

II.4.5 Les douanes

Les douanes guadeloupéennes emploient 275 personnes (données 2013).

II.4.6 Port Community System

Le Port Community System est une plateforme dématérialisée permettant le suivi des procédures

administratives et douanières à l’import/export ainsi qu’au transbordement pour les modes maritime

et aérien.

Ce système est géré par la société CEI.BA (Centre d’Echanges Informatisés Branche Antilles).



II.5 Les consultants et organismes de formation

Sur l’île, aucune société locale n’est spécialisée dans le conseil en logistique. Le marché est dominé

par des entreprises métropolitaines qui mettent en avant un regard extérieur et un benchmark

demandé par les acteurs locaux.

Le conseil en logistique est plus particulièrement destiné aux entreprises de moyenne à grande taille,

les petits acteurs n’ayant pas les moyens nécessaires pour en bénéficier.

Quelques consultants free lance sont sans doute présents sur ce marché mais ils sont difficilement

identifiables.

Les transitaires développent également des services de conseil. Cette activité reste pour ces derniers

encore marginale et a plutôt vocation à fidéliser des clients.

Du côté de la formation, le Centre Régional de Formation Professionnelle de Guadeloupe offre dans

le domaine de la logistique une formation de Technicien Supérieur en transport logistique, option

transitaire aérien, maritime. Par ailleurs I2M Sup de Co propose une licence et un master en

logistique. La CCI Guadeloupe propose une formation « responsable logistique » destinée aux cadres.



II.6 Synthèse : des disparités dans le poids socio-économique des acteurs

Le tableau ci-dessous met en avant le poids socio-économique de chacun des acteurs analysés

précédemment. Des disparités importantes peuvent être constatées dans le rapport entre le chiffre

d’affaires et nombre d’emplois : le secteur du transport routier génère ainsi un chiffre d’affaire

presque deux fois plus important que les transitaires mais avec un nombre d’emplois trois fois plus

importants.

Les différents acteurs font face à des enjeux différents mais souvent liés à la qualité de service et les

prix.

Figure 26 - Synthèse du poids socio-économique des différents acteurs de l'offre logistique (Source : analyses CTS)



II.7 Sources externes

En plus des 36 entretiens réalisés avec les acteurs locaux (logistique, l’industrie, la grande-

distribution, institutionnels) et l’expertise CTS, les analyses de ce document reposent sur les sources

suivantes :

- Sites internet :

o Insee.fr ;

o Douane.gouv.fr ;

o Ceiba-gp.com ;

o Etc…

- Documentation :

o Rapport public annuel de la Cour des Comptes 2013 sur le port autonome de

Guadeloupe ;

o Le Schéma Régional des Infrastructures et des Transports de la Guadeloupe de 2012,

Région Guadeloupe ;

o Diagnostic des zones d’activités en Guadeloupe de 2007, DDE Guadeloupe ;

o Les entrepôts et les plateformes logistiques, Direction générale des Infrastructures,

des Transports et de la Mer de mars 2010 ;

o Optimisation logistique et environnementale du transport de déchets en

Guadeloupe, Observatoire Régional des Transports, décembre 2011 ;

o L’industrie en Guadeloupe : un secteur face à ses défis par l’Insee et la Drire,

novembre 2010 ;

o Analyse de la desserte Inter-îles en Guadeloupe de 2010 ;

o Analyse de la desserte Intra-archipel en Guadeloupe ;

o Liste des entreprises de transports de marchandise, septembre 2012 ;

o « Liaison Basse-Terre – Pointe-à-Pitre : une alternative maritime au transport routier

est-elle possible à terme ? », Observatoire Régional des Transports;

o Etude d’optimisation logistique et environnementale du transport routier de

marchandises en Guadeloupe, Observatoire Régional des Transports.

o Rapport annuel Guadeloupe, IEDOM, 2013

o La revue économique des Antilles-Guyane Antiane éco :

Bilan économique 2012 en Guadeloupe, Antiane Eco et Insee Antilles-

Guyane ;

Article de Juin 2013 : « Le transbordement dope le trafic portuaire » ;

- Données de la CCI Guadeloupe : base de données des entreprises guadeloupéennes de la

logistique ;

- Données du GMPG :

o Débat Public du projet d’extension du port de la Guadeloupe ;

o Grand Projet de Port, conférence du 21 juin 2010 ;

o Trafic annuel 2013 ;



III Appréciation des besoins logistiques des entreprises de

Guadeloupe

III.1 Périmètre de l’analyse

Il existe de grandes disparités des besoins logistiques d’un secteur d’activité à l’autre en Guadeloupe.

Par exemple certaines filières sont particulièrement bien structurées, comme c’est le cas pour la

filière banane, quand d’autres présentent un niveau de maturité plus faible ou en développement,

comme la filière déchets. Par ailleurs, la valeur ajoutée de la logistique varie en fonction des filières

considérées. Par exemple, celle de la logistique dans l’agroalimentaire frais (préservation de la chaine

du froid tout au long du transport et du stockage) est supérieure à celle de l’eau minérale (pas de

contrainte spécifique de transport).

Ainsi, l’analyse des besoins logistiques est effectuée selon une approche par filières afin d’identifier

les spécificités logistiques propres aux secteurs étudiés. Par ailleurs, compte tenu des

caractéristiques propres et des enjeux de l’économie guadeloupéenne, il est pertinent d’effectuer

une sélection de filières clés afin de cibler les analyses sur certains secteurs d’activités.

Le périmètre d’analyse :

- La grande distribution : comme présenté dans la phase I de la présente étude à travers le

prisme des grossistes notamment, cette filière présente des enjeux sensibles. C’est

effectivement le cas du point de vue de l’offre logistique avec une structuration spécifique

des grandes enseignes (certains groupes disposent de filiales logistiques ou grossistes). Du

point de vue de la demande, la structuration de la filière avec la cohabitation de grands

groupes et de petites structures ; ainsi qu’une grande dépendance aux importations soulève

de nombreuses problématiques.

- L’e-commerce : cette filière reste très peu développée à ce jour en Guadeloupe. D’un côté,

l’e-commerce est incontournable compte tenu du caractère insulaire du territoire et de la

tendance du secteur ; d’un autre côté, le développement de la filière est entravé par la faible

taille du marché. Il est donc pertinent d’en identifier les freins et de mettre en évidence son

potentiel de croissance.

- L’industrie pharmaceutique : plutôt bien structurée, elle présente des spécificités

organisationnelles intéressantes liées à la règlementation et la nature des produits

transportés (une part importante de transport réfrigéré).

- L’industrie agroalimentaire : il s’agit d’un secteur clé reposant à la fois sur la production

locale et l’import de matières premières.

o Agroalimentaire frais : les analyses effectuées dans cette étude couvrent les produits

laitiers, la viande et le poisson.

o Agroalimentaire sec : les produits abordés sont les grains (riz et farine), le café, les

aromates.

o Eau embouteillée : 3 usines produisent de l’eau embouteillée, essentiellement pour

le marché local.

o Canne à sucre / sucre / rhum : une filière clé avec un niveau de maturité logistique

relativement élevé.



- Bananes : une filière mature, structurée et organisée.

La filière déchets est exclue du périmètre : relativement peu mature aujourd’hui, la filière

traverse une phase de structuration et de développement. Compte tenu du fait que

l’Observatoire Régional des Transports mène au moment de l’écriture de ce rapport une étude

dédiée à cette filière, couvrant les problématiques liées au développement et au transport, le

présent rapport n’aborde pas cette filière.



III.2 La grande distribution

III.2.1 La grande distribution : un poids économique fort au sein de la filière

commerce

La grande distribution fait partie de la filière commerce au sens large. Le commerce consiste en

l’achat de produits à des tiers pour la revente en l’état, sans transformation ou après transformations

mineures (ex. assemblage, reconditionnement, etc.). Il est d’usage de distinguer le commerce de gros

du commerce de détail.

Le commerce en Guadeloupe présente un fort poids économique. Le paysage commercial est

composé de 12 000 établissements dont plus de 2/3 de commerces de détail et 1/5 de grossistes

(source : Insee 2011). Le commerce représente 12,5% de la richesse produite en Guadeloupe en 2010

et 12,5% de l’emploi, soit 15 000 salariés (2012).

La grande distribution relève du commerce de détail. En effet, elle peut être définie comme le

commerce de détail de biens de consommation organisé pour la vente en libre service. Elle

comprend les produits alimentaires secs et frais ainsi que les produits non alimentaires.

Si le poids relatif du commerce dans l’économie Guadeloupéenne est élevé, on note cependant une

diminution de plus de trois points entre 2010 et 1997.

La grande distribution représente pratiquement la moitié (46,5%) des surfaces commerciales de l’île.

Le chiffre d’affaires estimé des hyper et supermarchés (incluant le hard-discount) est de 600 millions

d’euro (source : analyse CTS).

III.2.2 Des acteurs répartis sur le territoire en fonction des zones de peuplement

Principale zone de peuplement et d’activité, l’agglomération centre (Pointe-à-Pitre, Les Abymes et

Baie-Mahault) concentre 38 % des entreprises commerciales et 70 % des salariés du secteur (source :

Insee).

Les créations d’entreprises en 2009 (données plus récentes non disponibles) sont concentrées dans

quelques communes avec certaines spécialisations : le centre voit une implantation plus importante

de grossistes (à proximité du port et de l’aéroport) quand les autres zones sont dominées par la

création de commerce de détail (70% des créations commerciales).



Figure 27 - Répartition des créations d'entreprises commerciales par commune (2009) - source : Insee

La Guadeloupe compte une cinquantaine de supermarchés et d’hypermarchés sur le territoire.

III.2.3 Un marché saturé en concentration

Sur les 12 000 établissements commerciaux, 81% sont des sociétés unipersonnelles (source : Insee).

Cette domination des petites structures est à nuancer pour la grande distribution par une montée en

puissance des grandes enseignes au détriment des commerces indépendants. Cinq groupes se

partagent la grande majorité du marché guadeloupéen, les commerces indépendants laissant

progressivement la place aux grandes enseignes. Emblématiques de la concentration du marché,

deux hypermarchés Carrefour représentent 40% du chiffre d’affaires de la grande distribution en

Guadeloupe (source : interviews, analyse CTS).

Les grossistes souffrent directement de ces évolutions. En effet, on constate une diminution de plus

de 17% entre 2007 et 2011 du nombre de grossistes (source : Insee). Ces derniers pâtissent des choix

stratégiques d’internalisation des grands groupes guadeloupéens.

Par ailleurs, le marché est caractérisé par un niveau de saturation élevé. Les années 2000 sont

marquées par un nombre réduit d’ouvertures de magasins dédiés à la grande distribution

(hypermarchés et supermarchés). Cette tendance se renforce à partir de 2008 avec la mise en œuvre

d’une règlementation limitant l’ouverture de surfaces commerciales supérieures à 1000 m2. Ainsi les

grands groupes se consolident à travers l’acquisition de magasins existants. Par ailleurs, une



diminution du pouvoir d’achat des ménages liée à la hausse des prix (+1,8% par an entre 2006 et

2011, source : Qualistat), concomitante avec la stagnation de la population, limite les opportunités

de développement de la grande distribution.

III.2.4 De gros acteurs dominent le marché

Cinq groupes représentent 90% des parts de marché de la grande distribution en Guadeloupe et plus

de 5 000 salariés (fig. 2).

Ces groupes ne possèdent pas uniquement des réseaux de points de vente mais également des

structures d’approvisionnement (grossistes et agents de marque).

Figure 28 - Les groupes de la grande distribution en Guadeloupe – source : CTS

III.2.5 Quatre sources d’approvisionnement mais une diversité de stratégies

logistiques

Les magasins de la grande distribution en Guadeloupe disposent de quatre sources

d’approvisionnement complémentaires. Seuls les supermarchés et hypermarchés utilisent les quatre

sources simultanément. En effet les volumes traités leur permettent de se faire livrer des conteneurs

complets depuis les centrales d’achats en métropoles. Ceux-ci sont stockés en entrepôt adjacent au

magasin ou sur un espace dédié. Les trois autres sources d’approvisionnement sont utilisées par tous

les types de magasins, des plus grands aux petits commerçants et supérettes. Elles sont constituées

des grossistes, des agents de marque et des producteurs locaux (fig. 4 ci-dessous).



Figure 29 - Schéma de la chaine logistique de la filière grande distribution – source : CTS

Les grands groupes présentent des stratégies logistiques différentes les uns des autres. Deux

modèles types peuvent être distingués : l’intégration totale et l’externalisation partielle.

Le premier consiste en l’internalisation des activités de grossiste et de transport. Le choix de ce

modèle poursuit deux objectifs principaux :

- La maîtrise complète de la chaine d’approvisionnement

- La préservation de la confidentialité des opérations

Deux groupes sont organisés selon ce modèle : Despointe et Hayot.

Le second modèle consiste en l’externalisation d’une partie des activités de la chaine logistique

amont : le transport, le commerce de gros et le stockage. Deux groupes sont positionnés sur ce

modèle : Ho Hio Hen (sous-traite l’activité froid à Logikera et le sec à SD Log) et Barbotteau (s’appuie

sur sa centrale d’achat Approcab qui sous-traite à Logikera). L’objectif poursuivi par ces groupes est

de se concentrer sur leur cœur de métier (la distribution) et confiant les activités amont à des acteurs

spécialisés.

Par ailleurs, certains groupes s’orientent sur des solutions alternatives et/ou complémentaires. C’est

le cas par exemple de Leader Price qui a mené une expérimentation d’ouverture de sa plate-forme

logistique à d’autres acteurs (donc un positionnement orienté sur la vente de prestations

logistiques). Cette expérimentation n’a pas été poursuivie. Deux groupes, Sodial Nouy et Barbotteau,

explorent au moment de la rédaction de document la possibilité de mutualiser leurs moyens

logistiques par la mise en place d’une plate-forme partagée afin de bénéficier d’effets d’échelle.

III.2.6 Les enjeux

Un part significative des enjeux relatifs à la filière grande distribution est concentrée autour des

problématiques du transport.



En premier lieu, les acteurs du transport en général et donc ceux de la filière étudiée souffrent de la

congestion routière dans la zone de Jarry. La plupart des grossistes étant localisée dans cette zone, le

transport se trouve pénalisé à deux niveaux : une hausse des temps de transport et des difficultés

d’anticipation relatives à la régularité des livraisons. Le Plan de Déplacement Urbain de

l’agglomération centre 2010 – 2019 (2009) aborde les problématiques liées au transport de

marchandises : règlementation, accueil des véhicules, rationalisation des flux, etc. ; et propose des

actions d’amélioration.

Par ailleurs, les acteurs de la grande distribution déplorent une offre de transport insuffisamment

organisée et hétérogène en termes de qualité et de prix. Cette problématique a été abordée dans la

phase I de la présente étude. La qualité de l’offre est en effet pénalisée par le manque de

structuration du marché du transport. La multiplicité des entreprises unipersonnelles et le manque

de formation explique en partie cette hétérogénéité.

Le dernier sujet relatif à la problématique du transport relève de la difficulté à échanger avec les

autres îles de la Caraïbe. A ce jour, il existe peu de services maritimes entre la Guadeloupe et les îles

voisines (cf. phase I). En outre, une hétérogénéité des législations limite les opportunités

d’échanges : cela se matérialise par exemple entre l’espace Caricom (Caribean Community) et la

Guadeloupe. Le premier procède à une facilitation des échanges en interne pour ses membres mais

rend plus difficile les échanges avec d’autres îles de la Caraïbe par l’intermédiaires de barrières

douanières.

D’autres enjeux clés portent sur la distribution alimentaire, notamment les produits frais.

Premièrement, l’offre de stockage réfrigéré est considérée par les clients comme trop onéreuse,

entrainant un décalage avec leurs attentes. Ce point a été également abordé dans la première phase.

Deuxièmement, la chaine de transport et de stockage de produits frais nécessite des compétences

spécifiques qui sont, selon les acteurs rencontrés, insuffisantes en Guadeloupe. Il existe ainsi un

besoin de ressources maitrisant la règlementation et les meilleures pratiques dans la logistique de

produits alimentaires.

Enfin, l’essoufflement des commerces indépendants face à la montée en puissance des grands

groupes et le mouvement de concentration de la filière grande distribution soulève des

problématiques liées à l’emploi et à l’offre de proximité.



III.3 L’e-commerce

III.3.1 Un marché éloigné et de petite taille

Le taux d’équipement internet en Guadeloupe est sensiblement inférieur à celui de la métropole.

52% des ménages déclarent être équipés d’une connexion internet à domicile (Arcep, 2012). En

métropole, environ 74% des individus déclarent être équipés à domicile, soit 22 points d’écart. Par

ailleurs, 35% des guadeloupéens de plus de 15 ans déclarent se connecter à internet

quotidiennement contre 60% en métropole. Ces écarts ont tendance à se réduire au cours du temps.

En outre, l’éloignement et l’insularité de la Guadeloupe en font un marché peu courtisé par les

acteurs du e-commerce et de l’e-logistique. Couplé à l’étroitesse du marché, ces facteurs renforcent

le risque pour les acteurs.

III.3.2 Une offre réduite

Les acteurs du e-commerce sont de natures diverses. On distingue les types d’acteurs suivants :

- VADistes traditionnels (Vente A Distance ou Vente Par Correspondance) : des organisations

naturellement adaptées à la gestion de colis (ex. La Redoute) ;

- Click and mortar (Distribution magasin) : des logiques d’entrepôts traditionnellement dédié à

la distribution de magasins à faire évoluer vers la gestion de petits colis unitaires à faible

valeur (ex. fnac) ;

- Pure players matures (Pixmania, Cdiscount, Amazon) : des spécialistes du e-commerce ayant

connu une forte croissance, avec des logistiques partiellement internalisées ;

- Pure players nouveaux entrants : la nécessité de recourir à des logisticiens spécialisés (car

croissance rapide du nombre de colis à gérer et un manque de moyens pour gérer la

logistique en propre) ;

- Les fabricants / les marques : certains d’entre eux développent la vente directe via l’e-

commerce ;

- Les petits acteurs, souvent sur des marchés de niche (artisanat, épicerie…). Stockage et

préparation des commandes souvent de façon artisanale et sous-traitance de la livraison à

des acteurs spécialisés de la messagerie.

A ce jour, certains acteurs du e-commerce livrent en Guadeloupe. On trouve en effet des pure

players, des vadistes et des petits acteurs. De grands noms sont présents tels qu’Amazon, Pixmania,

La Redoute ou Fnac (pour certains produits uniquement). D’autres sites plus spécialisés livrent en

Guadeloupe (ex. instruments de musiques, hifi, informatique, santé/beauté, etc.). On trouve

également des sites commercialisant des produits locaux ou des magasins locaux utilisant internet

comme canal de vente. Ce produits sont dédiés au marché local et / ou à l’export.

L’offre reste très réduite comparée au panel existant en France métropolitaine ou ailleurs.

Afin de compenser la faiblesse de l’offre à destination de la Guadeloupe, un acteur a mis en place un

service de mutualisation des envois à partir de France (groupage des achats et expéditions vers la

Guadeloupe).



III.3.3 Une organisation logistique s’appuyant sur la messagerie express

L’e-commerce en Guadeloupe s’appuie principalement sur le circuit logistique messagerie express

(transport aérien) dont les services sont considérés comme satisfaisants (DHL, Chronopost, etc.).

Le recours pratiquement exclusif à la messagerie s’explique par le fait que les volumes restent en

deçà du seuil nécessitant une organisation logistique adaptée.

Figure 30 - organisation logistique type simplifiée du e-commerce – source CTS

III.3.4 De nouvelles pratiques connexes

Outre l’e-commerce, de nouvelles pratiques de distribution prennent leur essor en métropole, par

exemple le drive ou la livraison à domicile. Une expérimentation (toujours en cours) menée par le

groupe Hayot (Carrefour) s’est révélée infructueuse à ce jour. Cela peut s’expliquer par une

immaturité du marché. Cependant, l’aggravation croissante des conditions de circulations pourraient

faire évoluer les mentalités et favoriser le recours à ces nouvelles pratiques de distribution.

III.3.5 Les enjeux

L’enjeu principal de la filière réside dans la prévision de l’évolution du marché. Aujourd’hui les

acteurs du e-commerce restent frileux face à un marché qu’ils estiment réduit. Cependant,

l’insularité du territoire en fait un creuset particulièrement adapté au développement du e-

commerce. Une vision plus claire d’un marché encore sous-estimé permettrait d’inciter les acteurs à

développer des offres de commercialisation en Guadeloupe.



III.4 La filière pharmaceutique

III.4.1 Un poids économique relativement faible

L’effectif total de la filière est de 412 personnes. Parmi elles, 75% exercent en officine, le reste chez

les grossistes, dans les laboratoires et les établissements de santé (hôpitaux).

Le nombre d’officines est stable depuis 2007 avec 164 officines et 19 pharmacies à usage interne

(hôpitaux). Le taux de couverture est de 40 officines pour 100 000 habitants (contre 35 en

métropole).

Le chiffre d’affaire de la filière est estimé à 170 millions d’euro (sources : Insee, ordre des

pharmaciens, KPMG).

III.4.2 Une organisation logistique règlementée

Les pharmacies sont approvisionnées par des grossistes-répartiteurs15. Ces derniers font l’objet d’une

règlementation stricte qui impacte l’organisation logistique de la filière.

Quatre grossistes-répartiteurs sont présents en Guadeloupe :

- Sopharma (57 salariés et 2 sites à Jarry)

- Ubipharm

- RPB Pharma

- GPG (Groupement Pharmaceutique Guadeloupéen, environ 50 salariés)

Le code de santé publique impose aux grossistes-répartiteurs plusieurs contraintes :

- être pharmacien,

- desservir toutes les pharmacies qui lui en font la demande sur son secteur d’activité déclaré

- référencer au moins 90% des médicaments existants

- avoir un stock permettant de satisfaire au oins deux semaines de consommation

- un délai de livraison maximum de 24h et des astreintes les week-ends et fériés

Ainsi les grossistes doivent réaliser plusieurs livraisons quotidiennes avec des quantités pouvant être

très réduites. En amont les approvisionnements nécessitent le recours à plusieurs centaines de

fournisseurs.

Leur rémunération est fixée par la loi à 2,4% du prix des médicaments.

Les points clés dans la chaine logistique se situent au niveau des transitaires et du transport entre les

grossistes et les pharmacies. En effet, les procédures de dédouanement sont globalement plus

complexes que pour la majorité des autres produits importés. Elles nécessitent une expertise

spécifique dans ce domaine. Quant au transport, compte tenu des exigences de rapidité, flexibilité et

de qualité (une partie du transport est réalisé en frigo), il est très largement internalisé par les

grossistes.

15

Grossiste-répartiteur : nom donné aux grossistes spécialisés dans les produits pharmaceutiques.



Figure 31 - chaine logistique des produits pharmaceutiques en Guadeloupe – source : CTS

III.4.3 Des surcoûts logistiques

La règlementation et l’insularité entrainent des surcoûts dans la chaine logistique.

Au niveau de l’import, le groupage avec des produits non pharmaceutiques est interdit et les

produits sensibles à la température doivent être transportés exclusivement par avion. Ainsi, les coûts

de transport et de dédouanement sont élevés et l’optimisation reste difficile.

Sur le plan de la distribution, le suivi des températures impose l’utilisation de matériel

complémentaire (sonde, afficheur, enregistreur) nécessitant un suivi (étalonnage et contrôle)

régulier. Il est donc nécessaire de travailler avec des sous-traitants offrant une très bonne qualité de

service.

Enfin, l’insularité impose un stockage permettant de couvrir les besoins sur 3 à 4 mois pour 95% des

produits. Il s’agit d’un besoin opérationnel et non règlementaire qui impose des stocks important ne

pouvant être réduits.

III.4.4 Les enjeux

Comme pour la plupart des filières, les acteurs du transport de produits pharmaceutiques pâtissent

de la congestion routière dans la zone de Jarry.

Par ailleurs, le transport aérien étant très utilisé, les acteurs attendent des prestations de haute

qualité de la part de la CCI au niveau de l’aéroport (les problématiques autour de ce sujet sont

abordées dans la phase I). En cas d’avarie avec responsabilité des compagnies aériennes, les

dédommagements sont réalisés en fonction du poids des colis et non en fonction de leur valeur, ce

qui est susceptible d’occasionner des pertes pour les importateurs.



III.5 L’industrie agroalimentaire : transformation de matière première

importée

Cette industrie couvre une diversité de produits pouvant être regroupés en produits frais et produits

secs. Cette analyse n’a pas vocation à traiter l’intégralité de la filière agroalimentaire mais plutôt une

sélection de produits représentatifs. Ainsi les produits frais incluent ici les produits laitiers, la viande

et le poisson ; les produits secs considérés sont les grains (farine et riz), le café et les aromates.

III.5.1 Un marché atomisé

380 entreprises sont recensées dans les secteurs précisés ci-dessus. Elles représentent 580 salariés,

soit 1,5 salariés en moyenne par entreprise, pour 580 millions d’euro de chiffre d’affaires.

Figure 32 - Chiffre d'affaires, nombre d'entreprises et de salariés par filière

Sources : France Agrimer 2010, INSEE, SYPAGUA (Syndicat des producteurs aquacoles de Guadeloupe)



Figure 33 - Quelques acteurs majeurs sur ce marché

III.5.2 Des productions destinées au marché local fortement dépendantes des

importations de matières premières

La grande majorité des productions est destinée au marché local. Certaines entreprises exportent

vers les Antilles et dans une moindre mesure vers la métropole. C’est le cas par exemple d’un acteur

produisant des épices, sauces et condiments créoles qui exporte 18% de sa production vers la

Martinique et 2% vers la métropole. Un producteur de yaourts exporte 10% de sa production vers

Saint Martin et Saint Barthélémy.

Les produits secs (blé, riz, épices et condiments) ainsi que l’industrie des produits laitiers dépendent

à 100% de l’importation de matières premières, la production locale de matières premières n’étant

pas compétitive. Par contre, la compétitivité de la transformation locale est favorisée par l’octroi de

mer qui renchérit le coût des produits finis importés.

Les productions de l’industrie halieutique et de l’industrie de la viande utilisent entre 50% et 70% de

matières premières importées. Pour les produits issue de la filière halieutique, cela s’explique

notamment par le fait que la filière pêche en Guadeloupe est peu mature et peu structurée à ce jour.

On note également la faible présence d’exploitations agricoles dédiées à la production de viande.

Les entreprises de ces secteurs importent également des emballages, depuis l’Europe et la Turquie

notamment.

Quelques acteurs représentatifs du marché



III.5.3 Des pratiques logistiques variées

De façon générale, les chaines logistiques des acteurs industriels étudiées présentent la même

logique : import maritime en conteneur réfrigéré ou non, transport vers l’usine, traitement

(dépotage, transformation, stockage interne, etc.), transport vers le client (entrepôt ou point de

vente directement).

Figure 34 - schéma simplifié des flux de la filière agroalimentaire

Les principales différences d’un secteur d’activité à l’autre et d’une entreprise à l’autre relèvent des

choix d’externalisation du transport et du stockage. Plusieurs entreprises interrogées disposent

historiquement d’une flotte d’un ou plusieurs camions et n’externalisent que partiellement voire pas

du tout. D’autres sociétés ont recours à l’externalisation pour 100% des prestations de transport. Ces

choix traduisent notamment un manque de maturité des chaines logistiques. La faiblesse relative du

recours à l’externalisation peut s’expliquer de deux façons : des habitudes ancrées héritées de

pratiques historiques ; la perception d’un manque de qualité de la part des prestataires de transport

routier. Cependant, plusieurs interlocuteurs internalisant le transport en jugent les coûts

d’exploitation trop élevé (coût d’entretien notamment). Ainsi il existe une opportunité pour l’essor

de l’externalisation, à condition de lever les freins expliqués ci-dessus.

III.5.4 Les enjeux

Les enjeux de la filière agroalimentaire ont trait aux coûts d’exploitation et à la conquête de

nouveaux marchés.

Les coûts d’exploitation et d’approvisionnement :

Comme précisé ci-dessus, le coût des flottes internes est élevé, et cela pour plusieurs raisons. La

première (développée dans la phase I de la présente étude) est le coût élevé d’entretien directement

lié à celui des pièces de rechange. Par ailleurs, les besoins de transport des industriels sont fluctuants

dans le temps : saisonnalité des productions, pics de commandes, etc. Ainsi, le taux d’utilisation des

flottes internes est rarement optimisé. Enfin, comme indiqué ci-dessus, certains industriels disposent

d’un parc de véhicules vieillissant, ce qui en augmente le coût d’entretien voire impose des

immobilisations plus fréquentes.



Les industriels de l’agroalimentaire pâtissent comme la plupart des acteurs des congestions routières

dans la zone de Jarry. Les flux concernés sont principalement les flux import – export mais également

les flux locaux liés à la distribution (plateformes de distribution localisées dans la zone de Jarry,

éloignées des sites de production répartis sur le territoire).

En outre, plusieurs industriels déplorent un prix élevé des matières premières importées pour une

raison principale : les quantités importées étant relativement faibles, les industriels sont obligés

d’utiliser les services de grossistes en métropole. La dépendance aux grossistes ajoute ainsi un

maillon dans la chaine d’approvisionnement et augmente ainsi le coût des matières importées. Les

industriels souhaiteraient s’approvisionner directement auprès des producteurs.

Enfin, comme précisé ci-dessus, certains industriels localisés à Basse-Terre déplorent un circuit de

distribution non optimisé. En effet, certaines plateformes de distribution où sont acheminées les

productions en sortie d’usine sont principalement situées dans la zone centrale (Jarry, Baie-Mahault).

Pour les clients situés à Basse-Terre, les produits effectuent donc un circuit Basse-Terre (production)

zone centrale (entrepôt) Basse-Terre (distribution)

La conquête de nouveaux marchés :

Les produits de l’industrie agroalimentaire sont majoritairement consommés sur place et dans une

moindre mesure exportés vers la métropole et les autres îles de la Caraïbes. De nombreux acteurs

souhaitent développer les exportations vers les marchés proches (Martinique, Saint Martin,

Dominique, etc.) mais rencontrent plusieurs freins :

- Des coûts de passage portuaires élevés

- Des taxes élevées

- La barrière de la langue pour les îles non francophones

- Un manque de ressource pour la prospection des ces marchés

- Un manque de services rouliers



III.6 Canne – sucre – rhum : transformation de matière première locale

III.6.1 Un fort poids économique

La filière canne – sucre – rhum en Guadeloupe représente environ 11 000 emplois dont 6000 emplois

directs (sources : rapport Sénat filière canne-sucre-rhum 2013 et estimation CTS).

Le chiffre d’affaires de la filière s’élève à environ 60 millions d’euro (source : Direction de

l’Alimentation, de l’Agriculture et de la Forêt Guadeloupe, 2013).

La canne à sucre constitue la deuxième activité agricole de la Guadeloupe (derrière la banane). La

production locale est réalisée sur plus de 4 000 exploitations (55% des exploitations agricoles de l’île)

et 45% de la surface agricole utile.

L’industrie de transformation est constituée de douze distilleries et deux sucreries (2012) :

- 3 distilleries produisant du rhum industriel

- 9 distilleries produisant du rhum agricole : transforment 10% de la récolte de canne à sucre

- 2 sucreries (Gardel, 82% de la production et SRMG, 28% de la production) :

transforment 90% de la canne à sucre

L’industrie agroalimentaire représente 33% des exportations de la Guadeloupe en valeur (iedom,

2011). La majorité de ces produits est constituée de rhum et de sucre.

III.6.2 Une activité stable ces dernières années et un marché menacé par la

libéralisation

La surface agricole dédiée à la canne à sucre est stable autour de 14 000 ha selon l’Agreste entre

2000 et 2010.

La production de canne est relativement stable entre 2000 et 2012 : comprise entre 510 000 t et

840 000 t avec une moyenne de 680 000 t/an et une diminution entre 2010 et 2012.

La production de sucre suit une tendance comparable avec une moyenne de 65 000 t entre 2000 et

2012. Ces productions dépendent des conditions climatiques qui impactent les volumes récoltés et

les rendements (source : CTCS Guadeloupe 2012).

On note par ailleurs une hausse de la production de rhum agricole depuis 2006 (+3,9% entre 2006 et

2012).



En outre, la filière sucre en Guadeloupe est menacée par l’évolution de la politique de soutien de

l’union européenne. En effet, la libéralisation du marché prévue pour 2017 met en péril la production

dans les départements d’outre-mer. Le mécanisme actuel prévoit des quotas de production par pays

et des prix de soutien. Il permet aux producteurs européens d’écouler leurs stocks invendus à un prix

minimum garanti.

Par ailleurs, le niveau de compétitivité de la culture des DOM est pénalisé par un manque de

mécanisation, des normes européennes contraignantes et des tarifs douaniers pouvant évoluer en

leur défaveur.

A ce jour, si certaines pistes sont envisagées, aucune mesure concrète n’est prévue pour maintenir

l’équilibre de la production de sucre dans les DOM à partir de 2017.

III.6.3 Un marché dominé par une poignée d’acteurs

Le ruhm agricole est produit par 9 distilleries dont 2 représentent plus de la moitié de la production

(Damoiseau et Bologne). Gardel domine le marché du sucre et du rhum industriel.

Figure 35 - Parts de marchés des acteurs de le filière sucre - rhum ; source : CTS, interviews

Les sucreries et rhumerie à la fois disposent de leur domaine agricole en propre et travaillent avec

des planteurs indépendants.

III.6.4 Des organisations logistiques adaptées au produit et au marché

Un marché tourné vers l’export :



Plus de 60% de la production de sucre est exportée (source : GPMG, Iedom 2013) vers la métropole

pour y être raffiné.

70% de la production de rhum est exportée. Il s’agit en large majorité de rhum industriel destiné aux

producteurs de punch et liquoristes en métropole et en Europe. Le rhum agricole est consommé sur

place à hauteur de 95% (source : iedom, 2013).

Des délais de transport contraints en amont :

La canne est un produit fragile, contraint par des délais réduits entre la récolte et la transformation

(perte de taux de sucre). Cela interdit le transport inter-îles. Ainsi la récolte produite sur Marie-

Galante est transformée sur place.

Des organisations logistiques bien structurées et variées en fonction des acteurs :

Les producteurs de sucre et de rhum s’appuient en amont sur des centres de collecte et de transfert

afin de massifier les récoltes avant transport vers l’usine de transformation.

Les transports entre les centres de collecte et les usines et des usines vers le port (export) ou les lieux

de distribution sont soit internalisés soit externalisés (variable selon les acteurs).

Le transport inter-île depuis Marie-Galante est effectué avec l’une des deux compagnies de transport

de marchandises en navire ro-ro.

Les acteurs s’approvisionnent via import de conteneurs maritimes pour divers intrants et matériels

(engrais, bouteilles vides, étiquettes, etc).

III.6.5 Les enjeux

Maîtrise des coûts :

Les acteurs de la filière rencontrent les mêmes problématiques que la plupart des autres acteurs :

congestions dans la zone de Jarry et une perception plutôt négative des prestataires de transport

routier (manque de structure, doutes sur la qualité, etc.).

Les coûts de fret sont considérés comme élevés par les acteurs de la filière qui ne disposent pas de

volumes critiques permettant de négocier individuellement les tarifs.

Développement de l’export :

La Guyane et la Martinique sont des marchés potentiels pour les producteurs. En effet la Guyane

dispose de très peu de surfaces cultivées de canne et la Martinique pourrait absorber une production

complémentaire.

Par ailleurs, de la même façon que pour les acteurs des autres filières agroalimentaires, les

exportations des acteurs de la filière canne-sucre-rhum sont freinées par les barrières douanières de

l’espace Caricom (Caribbean Community) qui regroupe la majorité des Etats anglophones de la

Caraïbe ainsi que le Suriname et Haïti.

L’amélioration de la qualité et le repositionnement des produits est une piste envisagée par certains

acteurs souhaitant développer l’export (export de rhum vieux, développement du bio, élevage en



chai, etc.). Cependant ils font face à un manque de formation et de soutien pour ces

développements.

Contraintes logistiques :

Les producteurs de rhum doivent composer avec les aléas sociaux et météorologiques pour ce qui concerne leurs approvisionnements. En effet, il existe un besoin de stockage stratégique à proximité du port : il s’agit de stocker des bouteilles de verre vides afin de prévoir les incidents externes pouvant impacter la production (cyclone, grève…).



III.7 L’eau embouteillée : transformation de matière première locale

III.7.1 Un nombre restreint d’acteurs et un poids économique non-négligeable

Trois acteurs sont présents en Guadeloupe :

- Matouba : 20 millions de bouteilles par an

- Capès Dolé : 30 millions de bouteilles par an

- West Indies Pack (Karuline) : 2 millions de bouteilles par an

Ils représentent à eux trois 80 emplois directs et 19 millions d’euro de chiffre d’affaire.

Figure 36 - Parts de marché des 3 usines d'embouteillage (en volume)

Trois usines sont implantées sur l’île et un projet est en cours. Selon les critères réglementaires et la

qualité des eaux, les appellations varient : « eau de source », « eau minérale », « eau de boisson ».

Les usines sur le territoire ne produisent pas les mêmes eaux :



Figure 37 - localisation des usines et appellations

III.7.2 Des logistiques orientées sur la consommation locale

80% de la production d’eau embouteillée est consommée en Guadeloupe. Le reste est exporté vers

d’autres îles de la Caraïbe : Saint Martin, Saint Barthélémy, Haïti, Antigua, Martinique, Guyane.

Les intrants sont importés : bouteilles, étiquettes et bouchons. Le transport en Guadeloupe est

internalisé ou partiellement externalisé selon les acteurs. Le stockage est géré en interne (soit en

direct à l’usine) soit via une filiale spécialisée.

III.7.3 Les enjeux

Coûts d’exploitation :

Les problématiques sont les mêmes qu’indiquées précédemment : congestion à Jarry et fiabilité

perçue des transporteurs.

De la même façon que pour certains acteurs de l’agroalimentaire (voir ci-dessus), la distribution à

Basse-Terre souffre d’un manque d’optimisation pour les usines situées à Basse-Terre : transport et

stockage à Jarry pour redistribution dans la zone de production.

Développement de l’export :

Les enjeux liés à l’export sont également du même ordre que ceux décrits pour les autres filières

agroalimentaires.



Ils relèvent des difficultés à exporter vers les autres îles des Caraïbes alors que des marchés sont

clairement identifiés comme des opportunités de développement (Porto Rico ou Saint Domingue par

exemple) : taxes, coûts de passage portuaire, desserte, barrière de la langue.

Contraintes logistiques :

De la même façon que pour la filière rhum, il existe un besoin de stockage stratégique de bouteilles

vides à proximité du port permettant de surmonter les aléas sociaux et météorologiques (cyclones,

grèves).



III.8 La filière bananes

III.8.1 Des surfaces en baisse, un nombre d’acteurs en diminution mais une hausse

récente des productions

Les surfaces cultivées dédiées à la banane ont été divisées par deux en 10 ans : 2 100 ha en 2013

contre 4 300 ha en 2003. Le nombre d’exploitations bananières a diminué de moitié entre 2000 et

2007. On en dénombre environ 600 en 2010. La culture de la banane représente environ 2000

emplois en 2012. (Sources : DAAF, Agreste, Iedom)

Figure 38 - Nombre d'exploitations dédiées à la banane et part de la surface cultivée (source : Agreste)

Si la production commercialisée reste plus faible qu’au début des années 2000, elle connaît une

hausse moyenne entre 2006 et 2012 de 8,3% (source : Odeadom).

La banane est le principal pourvoyeur de valeur ajoutée du secteur agriculture et pêche. Elle

participe en effet à plus de 16% de la valeur ajoutée du secteur. Le chiffre d’affaires 2013 s’élève à 41

millions d’euro. Il s’agit du premier produit d’exportation en termes de volume, soit 9% du tonnage

total des exportations guadeloupéennes.

La filière banane est soutenue par le programme POSEI. Il s’agit d’un programme dont l’objectif est le

maintien de la filière banane dans les Antilles françaises. Il permet de maintenir les lignes maritimes

dédiées avec des taux de fret raisonnables et de favoriser l’agriculture raisonnée (cahier des charges

de production de bananes durables).

III.8.2 Une filière structurée et organisée autour de l’UGPBAN présentant des

enjeux logistiques réduits

L’UGPBAN (Union des Groupements de Producteurs de Banane de Guadeloupe et Martinique)

rassemble trois groupements de producteurs (deux en Martinique, un en Guadeloupe). Elle a un rôle



actif à tous niveau de la chaine de la production à la commercialisation. Les trois groupements

emploient 87 personnes et apportent aux planteurs un soutien dans des domaines variés : agro-

technique, achats, finance, ressources humaines. L’UGPBAN intervient au niveau du contrôle qualité,

de la promotion et de la commercialisation de la banane sur le marché européen. L’UGPBAN emploie

directement 37 personnes.

Le transport des bananes est réalisé en conteneur reefer par la compagnie CMA CGM entre la

Martinique et la Guadeloupe et le port de Dunkerque qui dispose d’installations dédiées (contrôle

qualité, mûrisseries notamment).

Figure 39 - Ligne CMA CGM North Europe French West Indies

L’UGPBAN a signé en 2010 une charte partenariale avec le port de Dunkerque permettant d’assurer

une garantie de qualité lors des déchargements et de l’approvisionnement aux plateformes de

distribution.

Le premier réseau de mûrisseries en France est géré par Fruidor (8 mûrisseries), associé à l’UGPBAN.

Fruidor intervient également sur le conditionnement, la commercialisation et le marketing.

La filière ayant fait l’objet d’une structuration ces dernières années, les enjeux au niveau logistique

ne sont pas prégnants. La chaîne est organisée, le transport en Guadeloupe est réalisé en camions

réfrigéré jusqu’au port. Les enjeux liés à ce segment (transport réfrigéré) sont décrits en phase I de la

présente étude.

Par ailleurs, les Antilles sont la région de production communautaire la plus éloignée des marchés de

consommation. La durée de transport accroît le coût du fret et favorise les attaques phytosanitaires

au niveau post-récolte. La gestion de cette contrainte implique des surcoûts incompressibles dans la

production, le conditionnement et le transport de la banane antillaise. (Source : Ministère de

l’agriculture, 2013).



IV Préconisations / plans d’actions

Les actions précédées d’un (P) sont considérées comme prioritaires.

Pour chaque action, l’acteur le plus pertinent pour en porter la maîtrise d’ouvrage a été identifié sous

le libellé « porteur de l’action ». Il va de soi qu’il ne sera pas le seul acteur impliqué. En effet, la

plupart des actions nécessite la mobilisation de nombreux acteurs, notamment les entreprises dont

l’implication est un facteur clé de succès fondamental.

IV.1 L’offre logistique

IV.1.1 Transitaires

(P) Homogénéiser les pratiques commerciales des transitaires

Rappel des enjeux :

- Plusieurs acteurs dénoncent des pratiques déloyales dans le secteur, entrainant une baisse

des prix : « délais de paiement rallongés comme argument commercial » (existe également

en métropole) ; « dumping »

- Au détriment des plus petits transitaires qui n’ont pas la capacité financière pour s’aligner sur

ces délais

- Des difficultés de la part de certains clients à respecter les délais de paiement règlementaires

mais également de nombreux client « sains »

- Un probable renforcement de la répression à venir (sur le respect des délais de paiement et

l’application des pénalités de retard) : en cours en métropole.

Par ailleurs, il faut noter que la problématique des délais de paiement pourrait être traitée par le

médiateur interentreprises. Celui-ci doit être sollicité sur l’initiative des entreprises mais à ce jour ne

reçoit pratiquement aucune demande.

Actions à mettre en œuvre :

- Mettre en place une charte d’engagements au sein du syndicat des transitaires garantissant

la bonne conduite des membres sur le plan commercial. Porteur de l’action : Syndicat des

transitaires

o Une démarche initiée par le syndicat des transitaires mais n’ayant pas abouti à ce

jour

o Une démarche de sensibilisation des clients permettrait d’améliorer la situation

(certains commerciaux parviennent à imposer le délai de 30 jours à leurs clients) : à

inclure dans la charte d’engagements

o Etendre la charte aux clients : charte d’engagements mutuels

- Relancer la communication autour de l’existence du médiateur interentreprises et de son

rôle (cette action est prévue par les services de l’Etat). Porteur de l’action : DIECCTE

- Mettre en œuvre une démarche préventive. Porteur de l’action : FTPE/CCIIG

o Etudier les causes de non respect des délais de paiement pour les clients les plus

fragiles



o Mettre en place un plan d’accompagnement pour les acteurs concernés (ex.

formation, accompagnement par un consultant spécialisé, etc.) en collaboration avec

les associations professionnelles

Cette dernière démarche pourrait s’inscrire dans le cadre un dispositif en cours porté par la FTPE

visant à proposer un accompagnement à 250 entreprises présentant des difficultés de financement.

(P) Résoudre les problèmes d’insatisfaction des transitaires vis-à-vis de l’offre du magasin

aéroportuaire

Rappel des enjeux :

Certains transitaires déplorent une offre de service proposés par le magasin aéroport pénalisant leur

activité (un manque de flexibilité, des plages horaires insuffisamment étendues, des procédures

contraignantes, un magasin dont la configuration pourrait être améliorée, une complexité tarifaire).

Si la situation évolue (notamment depuis l’intervention d’un consultant spécialiste accompagnant la

CCI), les transitaires ne perçoivent pas la prise en compte de leurs besoins et ne sont pas consultés.


- Organiser à court terme une démarche d’amélioration continue du service fret aéroportuaire

impliquant l’opérateur et les clients. Porteur de l’action : CCIIG

o Mettre en place des ateliers de concertation entre les acteurs concernés (CCI,

transitaires, transporteurs aériens, syndicats…) afin d’améliorer l’organisation et les

processus

- Anticiper l’évolution du magasin aéroportuaire. Porteur de l’action : CCIIG

o Réaliser une étude de besoin auprès des transitaires (horaires, délégation de

responsabilité, processus, etc.)

o Mettre en place une structure de concertation afin de traiter les freins structurels et

anticiper l’évolution du magasin (gouvernance, contraintes sociales, etc.)

o Mettre en place une convention qualité entre l’opérateur du magasin et les

transitaires instaurant un niveau de service minimum

o Poursuivre la modernisation du magasin

o Conduire l’amélioration des processus (ex. obtenir des compagnies les documents au

jour le jour, supprimer les documents papier en collaboration avec la douane, etc.)

Reconfigurer les entrepôts de la ZCI

Rappel des enjeux :

Les entrepôts de la ZCI (gérés par le port) ne sont pas saturés et les loyers sont corrects mais il existe

une problématique de vétusté : la configuration des entrepôts s’avère non adaptée à la logistique

moderne.

- Certains transitaires rencontrent une problématique d’espace non résolue

- Les entrepôts ZCI sont vétustes et nécessitent une modernisation : sols non bétonnés, quais

pas à hauteur suffisante



- Règlementation portuaire contraignante : restriction d’accès le weekend (amenées à

disparaitre début 2015 avec la mise en service de la nouvelle entrée et de la mise en place de

badge d’autorisation d’accès pour les locataires des entrepôts), impossibilité de gérer les

marchandises dangereuses (les entrepôts de la ZEF sont soumis à un arrêté préfectoral ICPE).

Ainsi les marchandises concernées sont traitées dans les entrepôts de quelques transitaires

hors du domaine portuaire.

Les transitaires souhaitent rester près du port

- Les développements vers l’aéroport concernent uniquement les acteurs développant

l’activité aéroportuaire

- Les transitaires ne jugent pas pertinent de se développer dans la zone de Providence à

proximité de l’aéroport


Mettre en place un plan d’évolution de l’offre logistique portuaire en conséquence. Porteur de

l’action : GPMG

- Rénovation / modernisation des entrepôts,

- Etudier le besoin et la faisabilité de faire évoluer la règlementation jugée contraignante sur le

domaine portuaire

Faire face aux difficultés de recrutement

Rappel des enjeux :

- Les transitaires rencontrent des difficultés à recruter du personnel anglophone pour les

postes commerciaux. Les profils existent mais compte tenu du fait que le métier est jugé peu

attractif, les bons candidats coûtent cher.

- Il existe une pénurie de profils commerciaux et déclarants en douanes :

o Complexité du métier

o Existence d’une formation en métropole (proposée par AFT IFTIM) sur 9 mois mais

un niveau technique jugé insuffisant

o La CCI avait mis en place une formation mais la promotion s’est révélée trop

nombreuse par rapport au besoin des transitaires

o Certains transitaires (internationaux souvent) ont tendance à négliger ce métier en

se tournant davantage vers la logistique et l’organisation de transport. Cependant la

règlementation va vers plus de complication et plusieurs acteurs se voient infliger

des amendes pour mauvaises déclaration

o Un besoin de formation à la demande


- Mettre en place des formations en anglais ciblées sur les profils commerciaux des métiers du

secteur logistique. Porteur de l’action : CCIIG

- Proposer des subventions aux transitaires proposant des stages en anglais pour leur

personnel



- Mettre en place une formation à la demande à haut niveau technique (recrutement et

formation continue) pour les déclarants en douane. Porteur de l’action : CCIIG

Evidemment, d’autres actions peuvent être menées à un niveau plus large afin de favoriser

l’apprentissage de l’anglais pour les métiers exposés aux langues étrangères. La Guadeloupe est

entourée de pays anglophones et hispanophones. Cette problématique est déjà identifiée comme un

enjeu prégnant dans le plan régional de développement de la formation professionnelle (Conseil

Régional, 2007).

(P) Accompagner les transitaires locaux dans l’organisation de la mutualisation de leurs ressources

Rappel des enjeux :

Les transitaires locaux parviennent difficilement à concurrencer les transitaires internationaux. Ces

derniers bénéficient notamment de taux de fret privilégiés auprès des compagnies maritimes, en

s’appuyant sur leur volume significatif.

Les transitaires locaux souhaiteraient étudier l’opportunité de mutualiser leur ressources dans

l’optique de :

- Augmenter leur pouvoir de négociation vis-à-vis des compagnies maritimes pour bénéficier de meilleurs taux de fret

- Réduire leur couts de fonctionnement, pour certains postes / fonctions non stratégiques - S’appuyer sur les valeurs ajoutées spécifiques de chacun : un des membres dispose d’une

offre groupage compétitive, un autre met à disposition une service fret aérien performant, …

Cependant, les transitaires locaux ne disposent pas de ressources adéquates et s’interrogent sur la

solution pertinente à mettre en place

Actions à mettre en œuvre

- Accompagner les acteurs intéressés dans l’identification de la solution adaptée. Porteur de l’action : CCIIG

o Faire un diagnostic des forces et faiblesses de chacun o Définir ensemble les objectifs et le périmètre d’une mutualisation o Identifier les fonctions à mutualiser o Définir le montage juridique adapté

IV.1.2 Transporteurs

(P) Améliorer les compétences en gestion des transporteurs

Rappel des enjeux :

De nombreux gérants de sociétés de transport, pour la plupart des sociétés unipersonnelles,

manquent de compétences en gestion d’entreprise, ce qui peut entrainer des pratiques

commerciales non rentables, un manque de différenciation de l’offre (ex. même prix pour un

transport seul que pour un transport avec déchargement).

Cette situation conduit à des difficultés financières dont une conséquence peut être l’impossibilité de

renouvellement de licence. Ainsi de nombreux véhicules circulent de façon illégale.




- Proposer des formations subventionnées en gestion de PME aux gérants de sociétés de

transport. A noter : le dispositif d’accompagnement dédié aux entreprises en difficulté de

financement porté par la FTPE (cf. action « Homogénéiser les pratiques commerciales des

transitaires ») pourrait être le levier de concrétisation de cette action. Un plan de

communication et de « recrutement » des entreprises pour ce dispositif permettra de la

développer. Porteur de l’action : FTPE/CCIIG

- Proposer aux gérants de PME des outils de gestion simplifiés (calcul de coût de revient, prix,

etc.). A noter : le CNR a mis à disposition des acteurs un outil de simulation de coût de

revient pour différents domaines du transport routier. Une campagne de sensibilisation /

communication autour de cet outil serait un premier pas. Dans l’hypothèse de la mise en

place de coopératives (voir ci-dessous), ces structures pourraient porter le développement

de l’usage de ce type d’outil. Porteur de l’action : CCIIG/CNR

(P) Accompagner la structuration du marché des prestataires de transport

Rappel des enjeux :

Sur certains segments, (ex. plateaux BTP ; porteurs dans la distribution) l’offre de transport est

surcapacitaire. Les taux d’occupation des camions et des chauffeurs ainsi que les taux de

remplissages sont globalement faibles. Cela entraine une tendance à la baisse des prix accompagnée

de pratiques non optimisées (efficacité des tournées, monopolisation des transporteurs par les

donneurs d’ordres, etc.).

On note l’existence de pratiques informelles de mutualisation (échange de fret en fonction des lieux

de livraison) mais il persiste un frein culturel probablement fort pour instaurer une structure

coopérative officielle.

Par ailleurs, si une structuration du marché des transporteurs est envisageable, il ne faut pas exclure

qu’elle puisse avoir un effet direct sur le volume d’emplois du secteur à travers la disparition des

entreprises les plus faibles.


- Favoriser la structuration en coopératives par secteur afin d’augmenter le pouvoir de

négociation auprès des donneurs d’ordre. Porteur de l’action : DEAL/CCIIG

o Existe pour les acteurs du BTP (deux coopératives : Unité Transport et Coopérative

Transport Antillais) mais pas pour les acteurs de la distribution : effectuer un

benchmark du fonctionnement et du périmètre d’action des coopératives du

transport BTP

o Mettre en place des services de mutualisation d’achats (pièces de rechange

notamment)

o Négocier des politiques tarifaires adaptées

o Assurer une communication auprès des adhérents existants et potentiels, auprès des

clients (site internet, revue, etc.)

- Réduire la surcapacité des moyens de transport, en accompagnant les chargeurs prêts à

céder leurs véhicules en vue de l’externalisation. Porteur de l’action : CCIIG

o Cible : les chargeurs sur des segments non spécialisé ayant une flotte de camion

pour leur compte propre, mais faisant également appel à la sous-traitance



o prospection auprès des chargeurs guadeloupéens, identification de la flotte sur

capacitaire et de la faisabilité de la commercialisation

o identification des marchés d’acheteurs potentiels, organisation et facilitation de la

commercialisation hors Guadeloupe, partenariat possible avec un transitaire pour le

transport

o Points de vigilance : prévenir le risque juridique et social lié au reclassement des

salariés (chauffeurs)

- Identifier et accompagner la reconversion des sociétés les plus faibles (concomitante à

l’équilibrage de l’offre par rapport à la demande)

(P) Accompagner la mise à niveau des transporteurs routiers sur le plan technologique

Rappel des enjeux :

- Un niveau d’équipement en systèmes d’information globalement satisfaisant chez les

prestataires logistiques (incl. logisticiens, transitaires, grossistes, distributeurs). Certains

acteurs affirment qu’ils sont en avance par rapport aux standards en métropole

- Mais un retard constaté au niveau des prestataires de transport : un usage du papier très

répandu pour la traçabilité de la marchandise. Ce constat concerne les marchandises

déconsolidées ; en effet la traçabilité du transport de conteneurs sur le territoire est

correctement effectuée via l’outil AP+.


Apporter un soutien méthodologique et financier aux transporteurs routiers pour les accompagner

dans la mise en place d’outils de traçabilité dématérialisés (codes barres, puces RFID). Porteur de

l’action : CCIIG

Condition : la généralisation des solutions dématérialisées doit passer par la mise en œuvre préalable

chez des acteurs moteurs qui serviront de relais de communication pour porter le développement de

la dématérialisation. Cette généralisation pourra par la suite passer par l’action des coopératives (cf

Action : Accompagner la structuration du marché des prestataires de transport)

o Identifier un panel test d’acteurs moteurs

o Mener une analyse de besoin

o Mener une analyse de faisabilité (incl. coût)

o Mettre en œuvre la solution sur le panel test

o Accompagner la généralisation de l’outil

Anticiper l’impact de l’évolution logistique sur les camions autodéchargeant

Rappel des enjeux :

Le développement des entrepôts logistiques pourrait avoir un impact sur la composition de la flotte

de véhicules auto-déchargeant (diminution de la livraison directe de magasin et utilisation

d’entrepôts de distribution) : le besoin pour ce type de véhicule pourrait diminuer dans la mesure où

les entrepôts sont équipés de quais. Cela implique que l’organisation du type livraisons directes de



magasins soit remise en question au profit d’une organisation avec livraison en entrepôt puis

distribution.


Anticiper le renouvellement d’une partie de la flotte des entreprises exploitant des véhicules auto-

déchargeant : soutien financier aux entreprises les plus fragiles.

Résoudre les problèmes de congestion / pollution à Jarry

Rappel des enjeux :

La majorité des acteurs liés à la logistique au sens large déplorent des difficultés de circulation dans

la zone de Jarry. La densité de trafic entraine des répercussions à la fois sur le plan économique

(hausse des délais de transport donc des coûts) et sur le plan écologique (émissions de CO2,

particules fines, etc.).


- Comme prévu dans le PDU de Cap Excellence, amélioration de l’infrastructure et de

l’organisation routière dans la zone de Jarry.

- Concrétiser le projet de report modal entre Pointe-à-Pitres et Basse-Terre étudié par la Deal

et l’Ademe et accompagner les transporteurs impactés

o Mener la réflexion partenariale préconisée par l’étude DEAL-Ademe : mettre en

place des ateliers de concertation avec tous les acteurs concernés (collectivités,

ports, exploitants potentiels, syndicat des transporteurs routiers, etc.)

Résoudre les problématiques de surcharge des véhicules transportant la canne à sucre

Rappel des enjeux :

Il est fréquent que les véhicules transportant la canne à sucre soient en situation de surcharge. Les

titans notamment circulent parfois avec une charge supérieure à la limite autorisée de 40 tonnes. Ces

excès entrainent une usure rapide et prématurée des voiries. Ils peuvent également être la source

d’accidents.


Renforcer les contrôles sur le poids des véhicules transportant la canne à sucre.

IV.1.3 Logisticiens

Accompagner l’homogénéisation de l’offre de stockage frigorifique

Rappel des enjeux :

Derrière une offre équilibrée en capacité par rapport à la demande de stockage frigorifique se cache

une hétérogénéité marquée par la cohabitation d’entrepôts logistiques modernes proposant des

services hauts de gamme et d’entrepôts plus vétustes aux services standards. Il existe ainsi un

décalage entre les prix pratiqués par les uns et par les autres. Si les chargeurs (notamment ceux dont

les volumes sont réduits) considèrent les prix proposés par les entrepôts modernes comme trop



élevés, il faut considérer que cette offre aura tendance à se généraliser. En effet, l’évolution de la

règlementation a tendance à durcir les exigences liées au transport et à la logistique du froid. Ainsi,

les entrepôts plus anciens pourront rencontrer des difficultés à s’aligner sur les exigences relatives à

la gestion de la chaine du froid.


- Accompagner le renouvellement / la mise à niveau des entrepôts frigorifiques anciens

- Garantir la mise en application de la règlementation : hausse de contrôles

Reconfigurer les entrepôts de la ZCI (cf. action équivalente pour les transitaires : les deux types

d’acteurs sont concernés par les mêmes entrepôts)

IV.1.4 Les acteurs du maillon portuaire

Développer les services aux compagnies maritimes

Rappel des enjeux :

Les compagnies maritimes déplorent un manque de service de réparation de conteneurs (mis à parts

des électrotechniciens intervenant sur les reefers).

Par ailleurs, un service d’alimentation électrique des navires à quai permettrait au port d’assurer une

autre source de revenu et d’améliorer son impact environnemental.

Enfin, les compagnies seraient intéressées par la mise en place d’un service ponctuel de travail de

nuit.


- Mener une étude de besoin de et faisabilité pour la mise en place d’un service de réparation

de conteneurs à proximité du terminal.

- Mener une étude de besoin de et faisabilité pour la mise en place d’un service de

d’alimentation électrique des navires à quai.

- Mener une étude de besoin de et faisabilité pour la mise en place d’un service de

manutention ponctuelle de nuit.

(P) Etudier les conditions de développement de nouvelles lignes caraïbes (cf. action transverse :

développer l’export intra-caraïbe)

(P) Améliorer la qualité du transport maritime intra archipel

Rappel des enjeux :

Le système actuel de transport de marchandises intra archipel ne semble pas efficient : un cout

élevé, une offre de transport surcapacitaire, une situation monopolistique par destination ; et une

qualité du service perfectible, notamment sur le transport frigorifique. Cette offre peu compétitive

freine le développement de l’activité commerciale sur les dépendances, favorisant en effet l’achat de

biens sur l’Ile de Guadeloupe.



La mise en place d’un service économique augmenterait le pouvoir d’achat des habitants des

dépendances, et y favoriserait la création d’activité et d’emplois.


Mener une étude dédiée à l’amélioration de la qualité du transport de marchandises intra archipel.

Porteur de l’action : DEAL/CCIIG

Un levier de cette amélioration sera actionnable lors de l’échéance du contrat de service public

existant avec le transporteur en charge des trafics de déchets.

- Mener une concertation sur les tarifs pratiqués et la qualité du transport (notamment le

transport frigorifique)

- Effectuer une étude du besoin permettant de redéfinir les rotations

IV.1.5 Les consultants et organismes de formation

Certains sujets liés à la formation sont abordés dans les actions définies par typologie d’acteurs (ci-

dessus).

Permettre aux chargeurs de taille modeste de bénéficier de conseils en supply chain

Rappel des enjeux :

Généralement, seules les entreprises de moyenne à grande taille disposent des moyens nécessaires

pour bénéficier de conseil en logistique. Or, les plus petits acteurs peuvent rencontrer des

problématiques qu’ils n’ont pas les moyens de traiter : souvent par manque de ressources

financières et humaines.


Proposer une offre d’accompagnement subventionnée aux PME-PMI sur le sujet de l’amélioration de

la supply chain avec pour objectif de concrétiser des actions d’amélioration.

- Définir le cadre de l’accompagnement

- Recruter une société de conseil spécialisée pour réaliser l’accompagnement

IV.1.1 Actions multi-prestataires

(P) Développer les compétences et les pratiques relatives à la gestion de la chaine du froid et à la

règlementation associée

Rappel des enjeux :

Un faible de suivi de la règlementation de la chaine du froid et de l’hygiène notamment par les

prestataires de transport routier, s’expliquant par

- Une hétérogénéité des compétences relatives à la gestion de la chaine du froid et à l’hygiène

o Un manque très important chez les transporteurs

o Mais également un manque de ressources correctement formées existant chez les

chargeurs et les grossistes / distributeurs

- Un manque de contrôles



- Une forte concurrence (prestataires de transport routier)


- Proposer des formations dédiées à la gestion de la chaine du froid et au respect des normes

d’hygiène. Porteur de l’action : CCIIG/DIECCTE

o Cible principale : les transporteurs routiers

o Egalement : autres prestataires logistiques et chargeurs

A noter : il est également de la responsabilité des grossistes et distributeurs d’exiger la qualité par

leurs prestataires de transport

- Effectuer un travail de sensibilisation et d’accompagnement sur tous les acteurs de la chaine

du froid afin d’améliorer les pratiques et d’exploiter au mieux les infrastructures de qualité

existantes.

(P) Accompagner les acteurs face à l’évolution règlementaire

Rappel des enjeux :

Le métier de transitaire se professionnalise avec l’évolution règlementaire imposée par les douanes.

Ainsi le certificat d’Opérateur Economique Agréé (OEA) module douanier permet de renforcer le

niveau de protection offert par les contrôles douaniers pour des marchandises entrant ou sortant de

l’Union Européenne. Ce « label » n’est pas obligatoire mais les clients demandent de plus en plus

souvent à leurs fournisseurs des garanties de fiabilité et notamment s’ils bénéficient de ce statut.

L’obtention du certificat d’OEA peut s’avérer complexe, coûteuse et chronophage. Ainsi, les gros

acteurs sont généralement mieux armés que les petits pour l’obtention du certificat.

A ce jour la très grande majorité des transitaires sont soit certifiés OEA soit en cours de certification.

Ils n’identifient aucun besoin spécifique d’accompagnement.

Il existe un autre module du certificat OEA : sûreté et sécurité. Celui-ci s’adresse à tous les autres

acteurs de la supply chain (transporteurs, logisticiens, chargeurs, etc.). Idéalement, pour que la

qualité, la sûreté et la sécurité soient optimale il faudrait que tous les acteurs de la chaine soient

certifiés, ce qui n’est pas le cas aujourd’hui.

Ainsi les transitaires ne voient pas à court terme l’intérêt de leur propre certification : un désintérêt

des clients (nombreuses TPE) qui n’y sont pas sensibles, une multiplication des contrôles douaniers

imposés par le statut, une augmentation du risque car les acteurs avec qui travaillent les transitaires

ne sont pas certifiés.

L’intérêt est vu plutôt sur du terme. En effet, l’évolution du cadre communautaire douanier imposera

à l’avenir les opérateurs à être certifiés. Par ailleurs, afin de pénétrer le marché caribéen, les acteurs

pensent que la certification OEA pourra être un levier de développement.


Mettre en place un dispositif de sensibilisation et d’accompagnement avec des critères d’éligibilité pour les acteurs souhaitant obtenir l’accréditation d’Opérateur Economique Agréé. Porteur de l’action : CCIIG/DIECCTE Cible : tous les acteurs de la supply chain autres que transitaires).



IV.2 La demande logistique

IV.2.1 Actions transverses à plusieurs filières traitées

précédemment

La partie II de la présente étude met en valeur un faible recours à l’externalisation du transport. Ainsi

les chargeurs effectuant tout ou partie de leur transport en propre connaissent en partie les mêmes

problématiques que les prestataires de transport. De ce fait les actions relatives à la résolution des

problèmes de congestion / pollution à Jarry s’appliquent donc également aux chargeurs.

Par ailleurs, un certain nombre de problématiques identifiées au niveau de l’offre logistique trouvent

leur écho au niveau de la demande. Ainsi de nombreux chargeurs déplorent un manque de

structuration et une hétérogénéité de l’offre et de la qualité des prestations des transporteurs. Les

actions décrites précédemment permettent donc d’accompagner les réponses aux besoins des

chargeurs :

- Améliorer les compétences en gestion des transporteurs routiers (cf actions ci-dessus)

- Accompagner la structuration du marché des prestataires de transport (cf actions ci-dessus)

De la même façon, de nombreux chargeurs déplorent des difficultés à échanger avec les autres îles

de la Caraïbe :

- Etudier les conditions de développement de nouvelles lignes caraïbes (cf actions ci-dessus)

Dans la partie précédente a également été abordé le sujet du décalage entre le positionnement de

l’offre de stockage réfrigéré et le besoin des chargeurs (une offre jugée trop onéreuse) :

- Accompagner l’homogénéisation de l’offre de stockage frigorifique (cf actions ci-dessus)

IV.2.2 Actions filière grande distribution

(P) Limiter l’impact social de la montée en puissance de la grande distribution au détriment des

petits commerces

Rappel des enjeux :

Le paysage de la grande distribution montre un mouvement de concentration des acteurs ; Il se

manifeste ainsi :

- la montée en puissance des grands groupes au détriment des petits commerces

- L’internalisation complète de la logistique par les grands groupes « en vase clos »

- une désaffection des grossistes pour les petits commerces (ex. un manque de visites de la

part des commerciaux)

Néanmoins, la saturation croissante du réseau routier conduit les clients à se tourner de nouveau

vers les commerces de proximité.

Les petits commerces ne souhaitant pas s’inscrire dans la dynamique de croissance des grands

groupes et souhaitant rester indépendants présentent une fragilité certaine. Un moyen de

prévention du risque de disparition réside dans la mutualisation. On constate cependant un frein

culturel à la mutualisation sur le territoire. Par exemple, un grand groupe a échoué dans sa tentative



passée de « filialisation » de petits commerces (un manque de confiance : refus de communiquer sur

le CA, la gamme, le prix et non respect des préconisations sur les prix).

Néanmoins certains acteurs constatent une évolution de la culture pouvant apporter une assise au

développement de la mutualisation.


- Favoriser la mutualisation chez les petits commerçants. Porteur de l’action : CCIIG/FTPE

o Mutualisation des volumes pour augmenter le pouvoir de négociation auprès des

fournisseurs et transporteurs : structuration à développer en prenant appui sur un

groupement type coopérative ou GIE

o Mutualisation des équipements : plateforme de distribution mutualisée. Cette

dernière opportunité se heurte à la problématique du savoir-faire et du financement.

Une solution serait de s’appuyer sur les compétences existantes d’un grand groupe.

- Etudier le besoin et la faisabilité de créer un marché de gros. Cette action s’inscrit dans

l’objectif de réduction des coûts pour les petits commerçants : possibilité de se fournir dans

une unité de temps et de lieux ; mise en concurrence des grossistes. Porteur de l’action :

CCIIG/DIECCTE

IV.2.1 Actions filière e-commerce

(P) Evaluer le potentiel de développement de la filière e-commerce en Guadeloupe

Rappel des enjeux :

Aujourd’hui les acteurs du e-commerce restent frileux face à un marché qu’ils estiment réduit et

qualifient d’un marché de niche. Cependant, l’insularité du territoire en fait un creuset propice au

développement de la demande. Le marché couvert partiellement aujourd’hui par quelques grands

acteurs et quelques acteurs locaux, le tout par l’intermédiaire des « expressistes ». On note un

recours croissant au e-commerce pour certains produits (ex. pièces détachées automobile,

informatique, électronique).

Une vision plus claire d’un marché encore sous-estimé permettrait d’inciter les acteurs à développer

des offres de commercialisation en Guadeloupe.


Mener une étude de marché dédiée au e-commerce sur le territoire Guadeloupéen. Une étude de

marché mutualisée avec la Martinique et la Guyane pourrait être pertinente compte tenu des

spécificités communes de ces territoires (proximité géographique et éloignement de la métropole).

Porteur de l’action : CCIIG

IV.2.1 Actions filière agroalimentaire

Evaluer le potentiel et accompagner la mutualisation des achats de matières premières

Rappel des enjeux :



Plusieurs industriels déplorent des prix de matières premières élevés : les quantités importées sont

relativement faibles, imposant aux acteurs de passer par des grossistes en métropole plutôt que

directement auprès des producteurs. Un approvisionnement pour des volumes plus importants et/ou

directement auprès des producteurs permettrait de diminuer le coût des matières premières

importées.


- Evaluer par type de matières premières importées le potentiel de mutualisation des achats et

d’économie réalisable : mener une étude dédiée

- Accompagner la structuration des acteurs pertinents en groupement afin d’effectuer des

achats mutualisés

o Organiser la rencontre des acteurs (ex. atelier)

o Accompagner la création d’une structure adaptée (syndicat, coopérative, GIE, etc.)

Améliorer l’organisation des flux d’approvisionnement/distribution

Rappel des enjeux :

Certains industriels implantés à Basse-Terre mettent en évidence des circuits de distribution non

optimisés : les plateformes de distribution utilisées sont localisées dans la zone de Jarry. Ainsi pour la

distribution des produits à Basse-Terre, les produits sont acheminés de l’usine vers la plateforme

(Basse-Terre Jarry) puis de la plateforme vers les points de distribution (Jarry Basse-Terre).


- Etudier la pertinence de la mise en place d’une plateforme de distribution mutualisée à

Basse-Terre

o Analyse des flux de transport amont et aval par rapport au site actuel de distribution

et évaluation de la pertinence de la mise en place d’une plateforme à Basse-Terre

o Dimensionner la plateforme et étudier les sites éligibles à sa localisation

o Définir un mode de mise en œuvre : service de la CCI / autre acteur ; positionnement

prix, etc.

- Selon les résultats de l’étude ci-dessus, mettre en place une plate-forme de distribution à

Basse-Terre

Diminuer l’impact des aléas météorologiques et sociaux sur les chaines logistiques

Rappel des enjeux :

Les producteurs de rhum et d’eau embouteillée mettent en avant un besoin de stockage stratégique

à proximité du port dédié aux imports (bouteilles vides). En effet les cyclones et grèves au niveau du

port représentent une menace pour la continuité de la production. D’autres acteurs pourraient avoir

un besoin équivalent pour leurs imports non périssables.


- Etudier finement le besoin et la faisabilité de la mise en œuvre d’un stockage stratégique à

prix attractif dédié aux imports non périssables des industriels :

o Volumes, dimensionnement



o Positionnement prix / pertinence des entrepôts de la ZCI pour accueillir ce stockage

o Organisation de la rotation des stocks

IV.3 Actions transverses

(P) Communiquer sur les bénéfices de l’externalisation

Rappel des enjeux :

La logistique au sens large en Guadeloupe présente un niveau global de maturité inférieur à celui

observé en métropole. Cela se traduit notamment par un recours à l’externalisation relativement

faible comme on peut le constater à la fois dans les transports et dans la logistique. Pour certains

acteurs, externaliser est synonyme d’augmentation des coûts et de perte de maîtrise de la gestion

des stocks. En réalité l’externalisation donne généralement accès à des prestations à un rapport

qualité prix intéressant, bénéficiant d’un effet d’échelle.


- En collaboration avec le syndicat des transporteurs et des prestataires logistiques, mettre en

œuvre une campagne de sensibilisation sur les bénéfices de l’externalisation auprès des

chargeurs. Porteur de l’action : CCIIG/Syndicat des transporteurs et des

prestataires logistiques

o Organiser un évènement dédié type salon ou convention d’affaire (mise en relation

directe des chargeurs avec les prestataires)

o Communiquer sur des exemples concrets / success stories à travers une newsletter

ou autres publications

o Cibles prioritaires : les chargeurs commercialisant des produits frais ; les petits

commerçants ; les petits et moyens industriels qui internalisent une partie de leur

flotte de camions

(P) Structurer la logistique en Guadeloupe

Rappel des enjeux :

La logistique en Guadeloupe ne dispose pas de structure d’échange et de concertation permettant

d’accompagner le développement de la filière.

Un besoin peu marqué pour le court terme mais un intérêt pour traiter les problématiques et

anticiper les grandes tendances sur du long terme

- Une difficulté pour mobiliser les ressources (ex. échec aslog)

- « Le GAT Caraibes est dirigé par des politiciens » ; besoin d’une structure gérée par les

entrepreneurs

- Une volonté de s’appuyer sur le cluster maritime : besoin de financement et d’acteurs

moteurs

- Opportunité : s’appuyer sur les structures universitaires pour développer des projet

- A noter : il existe un groupe de travail intervenant sur le thème de la législation dans la

caraïbe (barrières douanière, etc.)




- Accompagner le développement du cluster maritime. Porteur de l’action : CCIIG/Cluster

Maritime

o Redéfinir l’ambition et la cible et le champ d’action de la mission du cluster

o Accompagner la communication et la recherche de financement

o Etudier les modalités d’inclure également les acteurs « continentaux » au-delà des

acteurs maritimes

- Redynamiser la Délégation Martinique / Guadeloupe de l’Aslog. Porteur de l’action :

CCIIG/Aslog

o Réunir les acteurs moteurs

o Communiquer sur l’association

o Mobiliser des étudiants pour la mise en œuvre de projets « quick win »

- Soutenir le développement de l’Union Maritime en Guadeloupe

(P) Développer les compétences relatives à la gestion de la chaine du froid et la règlementation

associée

Rappel des enjeux :

Les opérations sur la supply chain dans le secteur de la logistique du froid nécessitent des

compétences spécialisées. Ainsi les acteurs de la grande distribution notamment manquent de

ressources correctement formées ou déplorent ce manque chez les prestataires de transport et les

certains logisticiens. Ce besoin en ressources adaptées est d’autant plus prégnant que la

règlementation liée à la logistique du froid a tendance à se renforcer.


- Proposer des formations subventionnées dédiées aux opérationnels intervenant dans la

logistique du froid au sens large (transport, stockage, manutention, chefs de rayon, etc.).

Porteur de l’action : CCIIG

(P) Développer l’export intra-caraïbe

Rappel des enjeux :

Des projets d’export intra-caraïbes de la part des chargeurs : - Mais souvent des petits lots nécessitant du groupage - Des délais d’attentes élevés pour le groupage ne permettent pas aux clients de mettre en

place leurs projets - Un manque de services rouliers - Un manque de ressources dédiées à la prospection sur les marchés étrangers.

Une situation en évolution :

- Auparavant une offre maritime plus étoffée mais réduite suite à l’évolution du marché, du

transport maritime et de la pression sociale au port (à noter que depuis 2004 il n’y a plus de



grève au terminal – la réforme de la manutention, la réorganisation des GIE de manutention

et la qualité du dialogue social ont permis de fiabiliser à ce jour la place portuaire).

- Le développement du positionnement de hub pour le GPMG pourrait favoriser l’essor des

échanges intra-caraïbes.

Un outil qui pourrait accompagner le développement de nouveaux trafics : la bourse de fret Becca

- Fonctionne bien dans d’autres pays de la caraïbe / Amérique latine et une volonté de

développer la caraïbe francophone

- Des réserves de la part des décideurs en Guadeloupe notamment car l’outil était complexe

(plus le cas aujourd’hui)

Un frein règlementaire et des contraintes administratives et douanières : protectionnisme de

l’espace Caricom (negative lists), multiplicité des marchés en fonction des accords de libre-échange

signés par chaque Etat. Au-delà des actions ci-dessous, le commerce intra-caraïbes est favorisé par le

développement des accords commerciaux entre les différents pays ainsi qu’avec le Caricom

(abaissement des barrières douanières et tarifaires sur 25 ans dans le cadre de l’APE signé en 2008).


• Mener une étude du potentiel d’échanges entre la Guadeloupe et les autres îles de la Caraïbe. Porteur de l’action : CCIIG

o une analyse des besoins et des projets des chargeurs (potentiel de groupage notamment)

o les conditions de l’augmentation des échanges et de la mise en place de nouvelles lignes (roro ; conteneurs)

• Favoriser l’utilisation de la bourse de fret Becca et de la future bourse de transport: accompagner la communication et le développement de l’outil. Porteur de l’action : Cei.Ba/CCIIG

• Favoriser la mutualisation des offres de groupage des transitaires vers la Caraïbe. Porteur de l’action : Syndicat des transitaires

• Communiquer auprès des chargeurs sur les services existants de soutien à l’export (Guichet Unique Export, Ubifrance, chargé de mission export au sein du Conseil Régional de Guadeloupe). A noter : le Plan Régional d’Internationalisation des Entreprises en cours d’élaboration vise à promouvoir le développement international des entreprises. Porteur de l’action : Région Guadeloupe/DIECCTE/CCIIG



V Annexes

Environ 35 entretiens réalisés :



Deux ateliers de travail thématiques :

Thématiques abordées :



VI Bibliographie

- Comité National Routier – Transports en Guadeloupe d’agrégats, de matériaux de la filière TP

et de conteneurs – Observatoire et analyse des coûts – 2008

- Plan de Déplacements Urbains du Syndicat Mixte des Transports – fiches actions 44 à 50

- DGAC – Direction des Affaires Stratégiques et Techniques – Note thématique fret aérien –

2005

- Union des Groupements de Producteurs de Bananes de Guadeloupe et de Martinique –

Dossier de presse « Plan Banane Durable (2009) »

- Insee – Antiane - La revue économique des Antilles Guyane

- Insee / DRIRE – L’industrie en Guadeloupe – novembre 2010

- MLTC / Egis Conseil - Etude prospective pour l’extension du Port Jarry du port autonome de

la Guadeloupe – juin 2009

- ADEM/DEAL – Optimisation Logistique et Environnementale du Transport de Déchets en

Guadeloupe : de la Collecte au Traitement Final – 2011

- Observatoire des déchets de la Guadeloupe – Chiffres clés 2012

- Commission d’Examen des Pratiques Commerciales – Etude sur les délais de paiement – 2005

- Xerfi – Logistique et e-commerce – Panorama de la chaine e-logistique et analyse du jeu

concurrentiel

- Centre Technique de la Canne à Sucre – Rapport de campagne 2012

- Agreste – La canne à sucre en Guadeloupe, en Martinique et à la Réunion – 2011

- Rapport du Sénat sur la filière Canne Sucre Rhum – 2013

- Région Guadeloupe – Schéma d’Aménagement Régional de la Guadeloupe – 2010

- CCIIG – Evaluation de l’impact économique des zones franches urbaines sur le territoire de la

Guadeloupe – 2011

- GPMG – Impact socio-économique de l’activité de zone franche et/ou entrepôts francs dans

le cadre de la modernisation des installations du terminal à conteneurs de Jarry – 2010

- Observatoire Régional des Transport – Chiffres clés 2011

- DEAL Guadeloupe - Analyse de la desserte inter-îles en Guadeloupe – 2010

- Observatoire Régional des Transport – Liaison Basse-Terre – Pointe-à-Pitre – 2010

- DDE Guadeloupe / ADEME – Etude d’optimisation logistique et environnemental du

transport routier de marchandises en Guadeloupe – 2010

- Observatoire Régional des Transport Analyse de la desserte intra-archipel – 2011

- Agreste – données sectorielles

- Ordre National des Pharmaciens – Panorama – statistiques 2007-2014

- Région Guadeloupe – Schéma Régional des Infrastructures de Transport de la Guadeloupe –

2012

- IEDOM – Rapports Annuels Guadeloupe – 2011 – 2013

- Plan Régional de développement de la formation professionnelle – 2007

- Région Guadeloupe – Projet de plan d’action de la Région Guadeloupe UE 2014-2020 - 2013



Rédacteurs : Maxime JEANMICHEL, Valère ESCUDIE

CTS Consulting

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Téléphone : +33 (0) 486 112 828

Fax : +33 (0) 491 481 813

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