Engagingworkspace----

Lesnouveauxenvironnementsetmodesdetravail:vecteursd'engagementdescollaborateurs?

LionelGarreauMaîtredeconférences

àl’UniversitéParis-Dauphine

Mai2017

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Sommaire

Préambuleetméthodologie.......................................................................................................................3

Executivesummary......................................................................................................................................5

Lesenjeuxduchangementdelareconfigurationdesespacesetdesmodesdetravail...........................61.Lesdéclencheursfonctionnels............................................................................................................62.Unevolontédematérialiserlastratégiedel’entreprise...................................................................63.Desespacesquipermettentlatransformationdufonctionnementorganisationnel.......................8

Desespacesetoutilsvariésetrenouvelés...............................................................................................111.Desmodalitésd’aménagementdel’espace.....................................................................................112.Lesoutils:unesynergienécessaireàl’aménagementdesespacesetdemodesdetravail..........143.Lesactivitésetlalibertéd’utilisationdesespaces...........................................................................15

Accompagnerlechangementdesespacesetdesmodesdetravail........................................................181.Lemanagementduchangementapriorietaposteriori.................................................................182.Lespopulation-clé.............................................................................................................................213.L’animationdesespacesetlerôledesanimateurs.........................................................................24

Dulienentreespaceetl’engagement......................................................................................................261.L’espacedetravail,uneconditionninécessairenisuffisanteàl’engagement?............................262.Satisfaction*,fiertéetconfiance*,plutôtqu’engagement?..........................................................26

Annexe1.Guided’entretien.....................................................................................................................28

Annexe2:Petitlexiquesurl’engagingworkplace....................................................................................30

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Préambuleetméthodologie

Préambule

Leprésentrapportestlatroisièmepublicationdel’Observatoire de l’Engagement co-créé par lessociétés Carewan et Osagan. Il s’inscrit dans lecadre d’un contrat de recherche entrel’Observatoire de l’Engagement et l’UniversitéParis-Dauphine, porté par le CEMR (Center forEngagedManagementResearch)quiavocationàdévelopper des recherches pertinentes pour lemondedel’entreprise.Cerapportabordeunethématiquedont l’acuitégranditdejourenjour:lelienentrel’espacedetravailetl’engagementdessalariés.Lecontratderecherchetraduitunpartenariatquiviseàmobilisertroisexpertises,etàcroisertroisregardssurlaquestiondel’engagement:ceuxdumonde de l’entreprise, du conseil, et de larechercheuniversitaire.Lepartenariatprécitésefondesuruneconvictioncommune,que l’engagementconstitueun levierclé de performance pour les organisations ainsiqu’une approche renouvelée des pratiques demanagement.Cerapportenconstituelelivrable,ayantpourbutl’analysedesentretiensréalisésparlesmembresdel’Observatoiredel’Engagement(DanielBaroin,Charlotte Bize, Geoffrey Carpentier, AudeCateland, Fabienne Simon) et l’Université Paris-Dauphine(LionelGarreau)Les textes en italique et entre guillemetscorrespondent aux propos recueillis auprès desmanagersinterrogés.Lesastérisques(*)renvoientàdestermesdéfinisdansl’annexe2.

Méthodologie

Dansuneperspectiveexploratoire,l’étudemenéeviseà rendrecomptedeschangementsspatiaux

effectuésparcertainesentreprisesdanslecadredeleuractivitéaucoursdesdernièresannées.Lesentretiensontétécodésavecunlogicield’aideàl’analyse des données qualitatives puis analysésselon les méthodes d’analyse de contenuinductives.

EchantillonAutotal,24entretiensontétéréalisésauprèsdedirigeants et managers ayant mis en œuvre unchangementd’environnementdetravailaucoursdestroisdernièresannées.Nousavonsdécidédenous focaliser sur les entreprises ayant mis enœuvre un changement récent afin de pouvoirrecueillirdespropossur lesdernièrestendancesentermesd’aménagementd’espaceetdemodesdetravail.De plus, le fait d’avoir mis en place unchangement récent permet d’avoir desrépondants pour lesquels les réflexions surl’espacesontencoretrèsprésentesdanslafaçond’appréhender le travail. Si nous n’excluons pasque certains changements plus anciens (au-delàde 3 ans) puissent être intéressants, il est plusdifficilederecueillir,surcessituations,desproposclairssurlelienentrel’environnement,lesmodesde travail et l’engagement. En effet, leschangements ayant été intériorisés par lesmembres des organisations, ceux-ci ne sont pastoujoursconscientsdel’importancedesélémentsspatiauxdansl’organisationdeleurtravail.La liste des entreprises ayant participé à cetteétudeestfourniedansl’encadré1ci-après.

EntretiensLes 24 entretiens ont tous été menés selon lamême guide (voir annexe 1). Cela permet unrecueildedonnéessystématiquessurl’ensembledescasétudiés.

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Encadré1:Listedesentreprisesayantparticipéàl’étude

GroupeBel

BLABLACAR

COCACOLA

DANONE

ELLISPHERE

EMLYON

ENGIE

GROUPEROCHER

KERING

L’ATELIERDESCOMPAGNONS

LINAGORA

LINKEDIN

MICHEL&AUGUSTIN

MONDELEZ

MYLITTLEPARIS

ORANGINASUNTORY

OCTOTECHNOLOGY

ONEPOINT

ORANGE

SOCIETEGENERALE

SOLOCAL

THALES

UBISOFT

UNM

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Executivesummary

Lesnouveauxenvironnementsetmodesdetravail:vecteursd'engagementdescollaborateurs?

Uneétudeaétéréaliséeparl’UniversitéParis-Dauphinesurlabased’interviewsdans24entreprises(start-ups,PMEougrandsgroupesdanslesecteurduserviceoudel’industrie),quiontdéveloppéuneréflexionetmisenœuvreunetransformationdeleursespacesetmodesdetravail.

Lesenjeuxduchangement

L’étuderévèlequelaréflexionetlamiseenœuvredenouveauxespacesetmodesdetravailsontgénéréspartroisprincipauxvecteurs:1. Des opportunités techniques (renouvellement de bail, économies financières, regroupement

d’entités)2. Unevolontédematérialiserunevisionetunpositionnementstratégique(ouvertureversleclientet

l’écosystème,orientationversledéveloppementdurable,positionnementpremium)3. La volonté de faire évoluer le fonctionnement organisationnel vers plus de transversalité et de

décloisonnementdesactivités.Si l’undecesvecteursestdéclencheur, lestroisfacettessontsouventintégréesauseind’unprogrammeassezcompletdetransformation.

Espacesetoutils:Lestendancesquis’illustrent

Trois grandes tendances sont remarquables dans les espaces et outils développés par les entreprisesétudiées:1. Lagénéralisationdel’openspacenouvellegénération.Danscesopenspacepenséspourgénérer

plus d’interactions entre les collaborateurs, les postes de travail sont regroupés en îlotsmatérialisantdesentitésproductivesfonctionnellesoudeprojet.Ilss’accompagnentd’espacesdits« de travail » permettant de minimiser les inconvénients de l’open space : salles de réunionsmultiples etmulti format, boxes individuels permettant de s’isoler, cabines téléphoniques avecisolation phonique, etc., ainsi que d’outils spécifiques : généralisation du casque, espace derangementflexibles,etc.

2. Lareconnaissancedesactivitésetdestempsnondirectementproductifsausensclassiqueduterme,autraversd’espacesdédiésàladétente,larestauration,lapratiquedusport,etc.Encesens,lesespacestraduisentlareconnaissancedelaconditionhumaineauseindesorganisations.

3. Lalibertéd’utilisationdesespaces:beaucoupd’espacessontdésignéspourunusagepremiermaisaussi pour permettre d’autres usages : réunions dans la cuisine, sieste dans les salles de sport,couloirspermettantdetéléphoner,etc.

Prépareretaccompagnerlechangement:leprincipalfacteurdesuccès

Lesespacesdetravailviventautraversd’unepolitiqueactived’appropriationdesespacesparleshommeset leséquipes.L’accompagnementauchangementpasseparunepréparationaprioriallantde lasimplecommunicationàl’autodesignparleséquipesenpassantparlebrainstorming.Unefoislesespacesaménagés,demultiplesactivitésysontdéveloppées(conférences,apéritifs,jeux,etc.).L’étudemontrel’émergenced’unenouvellefonctionmanagériale:l’animationdesespacecollaboratifs,oùcertaines personnes vont veiller à ce que les collaborateurs s’approprient l’espace au travers d’un lienidentitairefortavecl’entreprise:ChiefHappinessOfficer,Culturemanager,FeelGoodmanager,managerdeplateau,etc.

Nouveauxenvironnementsetmodesdetravail:qu’enattendreentermesd’engagement?

Silelienavecl’engagementindividueln’estpasparticulièrementmarqué,lesentretienstémoignentd’uneréellesatisfactioncollectivedescollaborateursausujetdestransformationsdesespacesetmodesdetravail,etd’unsentimentdefiertéd’évoluerauseind’espacesmodernesetdynamiques.Nousvoyonsparailleursque les démarches de transformation du fonctionnement organisationnel peuvent s’appuyer de façonpositivesurlamodificationdesenvironnementsdetravail.

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Les enjeux du changement de la reconfiguration des espaces et desmodesdetravail

Nous avons identifié trois grands ensemblesd’enjeuxquiamènent lesentreprisesàrepenserles espaces et les modes de travail : desdéclencheurs d’opportunité fonctionnels, unevolonté de matérialisation de la stratégie del’entreprise et une modification dufonctionnementorganisationnel.

1.Lesdéclencheursfonctionnels

Les déclencheurs fonctionnels représentent unecatégorie de déclencheurs agissant comme unecontrainte technique, juridique, spatiale oufinancière. Servant de déclencheurs desprocessusdemodificationdesespacesetmodesde travail, ilsobligent lesentreprisesà repenserleur espace avec une réponse qui ne se limitesouvent pas à une réponse technique oufonctionnelle:

«Etcommesouventchez [nous],çacommenceparunpetitdétailfonctionnel[lerenouvellementdu bail] et puis on en fait un énorme trucstratégique

- lerenouvellementdubail:ildevientl’occasionde repenser si le bâtiment correspond auxbesoin de l’organisation au moment duréengagement

- la recherche de performance financière :lorsque la direction immobilière est priée deminimiser les coûts liés à l’occupation deslocaux,enparticuliersoitenlouantdeslocauxdansdesendroitsoùlefoncierselouemoinscher, soit en réduisant le ratiobureau/employé

- le regroupement d’activités lors du rachatd’entreprises.

2. Une volonté dematérialiser la stratégie del’entreprise

Le changementdesespacesde travailpeutêtrepensé en lien avec la stratégie de l’entreprise :pour des besoins spécifiques, pour refléter lastratégiedel’entreprise,leslocauxetlafaçondetravaillerserontaménagésdesortequel’espacedetravailvienneensupportàlastratégie.

Refléterlerespectdel’environnementAinsileslocauxd’uneentreprisepeuventêtreunmoyenefficacederefléterlepositionnementRSE,et plus spécifiquement le respect del’environnement, au-delà des produits vendus.L’entreprise,danssonfonctionnements’appliqueainsi lesprincipesqu’elleprôneauprèsdugrandpublic dans sa communication. Lorsque le siègesocial se veut à la pointe de l’écologie urbaine(alimentation par énergie renouvelable,traitement des eaux grises, économiesthermiques, préservation de la faune et de laflore locale,gestiondesdéchets,etc.) lerespectdel’environnementvaau-delàdusimplemessageauxclients.

Image1:Unsiègesocialrésolumenttournéverslerespectdel’environnement

Source:http://www.issy.com/inauguration-du-siege-vert-et-connecte-de-coca-cola-a-issy

Par ailleurs, cette tendance va au-delà dubâtiment:lesentreprisespeuventfavoriser–parleurimplantationouentravaillantenpartenariat

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avec les villes – l’utilisation de transports encommunounonpolluantsparleurssalariés.

Refléterl’ouvertureversl’écosystèmeLes espace de travail et la localisation peuventmatérialiserlastratégiedel’entrepriseselonunedeuxième tendance, qui est l’ouverture del’entrepriseverssonécosystème.Ainsi,lalocalisationgéographiquedel’entreprisepeut matérialiser l’appartenance à un grouped’entreprise identifié, à la manière d’un clustergéographique.

«Onestdansle2ème…avantaussionétaitdansle9èmedonconn’étaitpastrèsloindeGoogle,etc. Donc là c’est un quartier qui est assez enébullitionoùonretrouvepasmaldecollègues,destart-up et en tout cas de boîtes de la frenchtech.»

Par ailleurs, les espaces internes peuventmatérialiserleliensouhaitéavecsonécosystème.Par exemple, une entreprise de pâtisserie adéveloppé une cuisine dans ses locaux où lesemployés et des externes peuvent obtenir unCAP. L’espace peut aussi être aménagé pourrecevoir des clients ou des consommateurs,même lorsqu’onestplutôtdansuneorientationdegrandeconsommation:

« Cet espace dumilieu central, qui reste dispopour les évènements, nous, le midi, il estbeaucoup plus facile d’utilisation pour l’équipeévènementiel pour accueillir nosconsommateurs, c’était important. C’est unedonnée qui est essentielle en fait pour notreorganisationdel’espace.»

Par ailleurs, certainesentreprises utilisentleurs locauxcommedesespaces d’interactionavec les clients, parexemple en mode« showroom », commedansl’extraitsuivant:

«Onaunautreespacequi s’appelle la D-Room,alors ça c’étaitplutôt recevoir desclients et pour leurmontrerl’environnementdigital,onvaleurmontrertouslesproduitsqu’on faitpoureux.Etçac’estunesalleavecquedesécranssurunmur.Voilà,ilya

des tables assez modernes, voilà il y a unenvironnement particulier justement pourpouvoir montrer ce qu’on savait faire auxclients.»

Dans une autre modalité, certaines entreprisespensentauxespacesde rencontreavec leclientau-delàde lasimplesallederéunion.Autraversdemobiliersmodulableset flexibles, lesespacespeuventêtreadaptésàdiversesformesd’atelierafind’êtreparticulièrementadaptésauxformatssouhaités,ainsiquedepermettreàdeséquipesplusoumoinsgrandesd’interagiraveclesclients.Imprimantes 3D, écrans tactiles, banquettes,bureauxetmursflexiblespermettentdemontrerl’agilité avec laquelle ces entreprises peuventfonctionner pour répondre aux besoinsspécifiquesdeleursclientsetcollaborateurs.Enfin, pour refléter son ouverture sur sonenvironnement, un établissementd’enseignement qui met l’accent sur lecollaboratif, l’entrepreneuriatet latransversalitéde la démarche a développé des espacespermettantnonseulementdedélivrerdescours,mais surtout de générer des rencontres entreétudiantsdans leurprojets entrepreneuriaux, etdedigitaliseraumaximuml’espacedetravail(plusdetableauxnipaperboard,passageautoutdigitalavecécranstactiles).Ellemetainsienapplicationles principes qu’elle vise à servir en reflétant etmatérialisant l’environnement auquel serontexposéssesfutursdiplômés.Image2:Desespaceoùlaformationàl’entrepreneuriatsamatérialisedansleslocauxàdispositiondesétudiants.

Source:http://bba.em-lyon.com/ecole-commerce/Paris

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Refléterunpositionnement‘premium’Troisièmetendancedanslefaitdematérialiserlastratégie de l’entreprise, le reflet dupositionnement premium de l’entreprise. Eneffet, lesentreprisesutilisantcepositionnementsur lemarchépeuvent jouer sur les locauxpourdévelopper auprès de leurs collaborateurs puiscommuniquerlaculturepremium.Lesespacesdetravail agissent ainsi comme des marqueurssymboliques de l’identité de l’entreprise, etfaçonnentainsilareprésentationquelesacteurs,tant internes qu’externes développent à proposde l’entreprise. L’aspect sociomatériel* joue icison rôle, car les aspects sociauxetmatériels nepeuventêtredissociésdanslacompréhensiondesespaces.Image 3 : L’immobilier reflète le positionnementstratégique‘premium’del’entreprise

Source :https://twitter.com/athnsbrg/status/777523174539948032/photo/1

3. Des espaces qui permettent latransformation du fonctionnementorganisationnel

L’organisation des espaces de travail peut aussiévoluer non pas pour refléter des changementsstratégiques mais pour accompagner desévolutionsorganisationnellespermettantplusdepraticité ou plus de transversalité dansl’entreprise.La principale idée que nous retrouvons dans laquasi-totalité des entretiens est celle d’unetransformation qui sert le décloisonnement del’organisation. Nous voyons que la structurationdeespacesestpenséepourfaciliterleséchanges

entre équipes, départements, ou fonctions.Partant d’un constat partagé que l’entreprised’hieresttropcloisonnée,lesméthodesactuellesdevraientmaximiser leséchangesentrediversesentités de l’entreprise. Cette tendances’accompagne beaucoup des mots comme« management de projets », « être agile »,«décloisonnerdesfonctions»,«fairesauterlessilos»Ainsi, le premier élément qui assoit cettetendance est de rapprocher physiquement desservices qui auparavant pouvaient êtregéographiquement éloignés (sur différents sitesparexemple).

«Lerapprochementgéographiquedeladirectioncommerciale et du marketing notamment deschefs de produit a été une vraie sourced'efficacité»

«lemacrozoning*aétéétudiépourrapprocherdesentitésquitravaillentensemble,c’estcertain,d’unpointdevuegéographique.C’estcertain,detoute façon, tout commeon avait des sites quiétaientunpeudisséminésenrégionparisienne,làonaaussi,quandona fait lemacrozoning*rapprochédesdirections,oudesservicesoudesentitésquitravaillaientensemble.Donc,çac’estc’esttrèspositif»

Ensuite,unefoislesentitésrapprochéesl’espacedoit permettrede faciliter les interactions entreles différentes entités. Plusieurs types d’espacepermettentd’assurercedécloisonnement,quecesoit dans les activitésde réalisationeffectivedutravailoudansdeslieuxderencontreenparallèledesactivitésproductives.

« On avait nous, un enjeu de décloisonnementdes équipes. Il fallait que ces équipes, elles serencontrentplus,lefaitd’avoirdegrandsespacesoù vous avez envie d’aller, plus qu’une petitecafétéria,oùvousn’avezpasforcémentenvie,çacrée justement cedécloisonnement, lesgens sesont mis à se rencontrer plus. On n’a passeulementunemachineà cafédansun couloir,lesmachinesàcafé,ellessontaucœurduloft;çaveutdirequevousavezdesespacesoùvousavez de la place pour vous rencontrer ; vingtpersonnesquiprennentlecaféenmêmetemps,ça veut dire qu’elles commencent à parler, àéchanger entre elles et à décloisonner. Ellesparlenttravailtrèsrapidement.

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L’encadréprésentéci-aprèsmet l’accentsurcesInitiativesquitendentversledécloisonnementetlatransversalité.

Conclusion

Si nous avons pu dissocier ces trois vecteurs dechangement, forceestde constaterquedans lapratique, une fois le changement opéré, lesvecteursdechangementssontsouventimbriquéslesunsavec lesautres.Ainsi, lorsqu’on souligneles enjeux (et non seulement les déclencheurs),les différents aspects s’entremêlent

naturellement au sein d’une combinaisonspécifique.

«Jepensequec’étaitbeaucoupderegrouperlesdifférentesfilialesquiétaientunpeudisséminéesen région parisienne. De favoriser la synergieentrelesdifférentesentitésdugroupe.D’avoirunlieuquiévoque ledigitalquipermettevraimentinnovation, synergie, voilà c’était vraiment ça.Changementdeméthodedetravail,changementd’étatd’esprit.»

Encadré2:Ledécloisonnementetlatransversalité

Laculturedutransversal s’opposeàuneculturedusilo (lesdifférentes fonctions),que lesentreprisesveulentdépasser.Celacommenceparrassemblersurunmêmelieulesdifférentesfonctionsquidoiventinteragirdefaçonplussoupleetrégulière.

«Alorsl’immeubleaaussiaccompagnéunetendancedefond,c’estqu’onestentraindedécloisonner.Onabeaucoup cloisonné les activités parcequ’ona fonctionnalisé, on était devenuune énormeorganisationmatricielleentre2010etpuisonvadirelafindel’annéedernière2016.Etlà,depuislafusionetdepuisledébutdel’année2017,enfait,ondécentralise,onrevientauniveaudeséquipesetducoup,jepensequeçaaccompagneaussi,c’est-à-direqu’ilyamoinsdesilos,oncasselessilosetonremetdelatransversalitéetduleanparcequ’onsentquec’est…quec’estcommeçaqueçafonctionneaujourd’hui.« rassemblementdeszonesdescommerciauxetde laproductionpourpermettreunrapprochementdeséquipes»

Une fois les équipes sur unmême lieu, l’affordance* des espaces leur permet de rendre sensible lesbesoinsdecollaborationentredépartementsetdefairetomberphysiquementlesfrontièresentrecesentitésdifférenciées.

«Oui,çadécloisonneetqueçacollaboreunpeumieux.Alorsçamarcheparcequequandonestenplateau,enfaitonest…onentendtout,onestaucourantdetout.»«Iciparexemple,ilyadansmonéquipe6personnesquiauparavantétaientdansdesbureauxfermés.Ellesdisentelles-mêmesqued’êtreaujourd’huienopenspace,etbençaleurpermetdeseparlerplusfacilement.Mêmeparfois,d’entendreetdepouvoirréagir,parcequ’iln’yariendeconfidentiel,nidepersonnel.»«Jepensequeçajouebeaucoupetçapermetenfaitlecontactplusfacilement.Rentrerdansunbureau,mêmes'ilestouvert,onrentredansunespaceclosetquiestunpeuprivatif.Etducoup,c'estpluscompliquéd'allersolliciterquelqu'unquandilestdansunbureauquequandilestdansunopenspace.EtjepartageassezlavisiondenotrePDGendisant:"çapermetunecollaborationetunecommunicationplusfluide."Etau-delàdeça,moi,cequejevisetcequejeconstate,c'estqueçapermetvraimentdecréerdesliensdansleséquipesquin'existeraientpeut-êtrepassileséquipesétaientcloisonnées.»« Quand vous avez de superbes espaces, de très lumineux comme vous disiez, parce que ça, c’estextrêmementagréable,forcémentvousallezprendreplusletempsdel’échange.Etçadécloisonnebeaucoupplus.»

Ceschangementsorganisationnelsmatérialisésparlesespacesnesontpastoujourssimplesetpeuventprovoquerdesrésistancesliéesauxhabitudesetmodesdefonctionnementroutiniersdescollaborateurs.

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«onaunecultureeffectivementded’entrepriseassezpyramidaleàl’origine.Nonmaisilfautimaginerqu’ilyavaitunecertaineinertiedanslesorganisationsavecparfoiseuhdesfonctionnementsensilo.Maisilrestequ’il y a beaucoup de gens très fidèles, je ne sais pas, et qui ont une forte ancienneté euh, et que ilscontinuaientdefonctionnercommeça.Alors,leurmontrerquetoutd’uncoup,onouvraitlesespaces,qu’onsouhaitaitdelatransparence,qu’onrassemblaitleséquipespourplusde,decollaboration,çaaquandmêmeprovoquéuncertainnombrederésistances,conscientesounon.»

Image4:Dulienentreimmobilieretnumérique:exempled’unesallederéunionconnectée

Source:http://www.druot.net/laennec19Photo:FREDERICDRUOTARCHITECTURE

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Desespacesetoutilsvariésetrenouvelés

L’évolutiondesespacesetdesmodesdetravailsedéclineentroisvolets:unediversitégrandissantedeslieuxetespacesdetravail,ledéveloppementd’unepaletted’outils support auxévolutionsdufonctionnement organisationnel dans lesnouveauxespaces,etuneréflexionaccruesurlesactivitéssurlelieudetravail.

1.Desmodalitésd’aménagementdel’espace

L’openspacecommefigurecentraleNousavonsrelevédifférentestendancesrelativesaux modalités d’aménagement de l’espace detravail.Sil’openspacerestelafigurecentraledesespacesdetravail,notreétudeidentifielespointssaillants d’un open space nouvelle génération,(flexoffice*ounon).Aujourd’hui lesopenspaceserenouvellentetsecouplentavecunemultituded’autres éléments qui viennent compléter lestypes d’espace développés. Ainsi peut-ondistinguer1:- L’open space classique : il s’agit de grandsplateauxoù lespostesde travailne sontpasséparés par des cloisons. Dans cetteconfiguration, les postes sont attitrés et lescollaborateursontleurproprepostedetravail.

- L’open space en « îlots » : il s’agit d’openspaceoùlespostesdetravailsontregroupéspar équipe (fonctionnelle, projet, etc.),l’espacematérialisantleséquipesetfacilitantleursinteractions.

«Ilyadeszonesparsoitbusinessunit,soittribu,donctribuc’est leséquipessoit techniques,soitfonctionnelles par exemple… des communautésmétiers.Onaunetribuquis’appelleSKALE,quiréunitlescoachsagiles,onaunetribuMOBpourtoutledéveloppementd’applications,etc.»

- Le bureau individuel souvent dédié auxdirigeants et cadres supérieurs. Dans laplupartdesentreprisesayantoptépourl’openspace, les dirigeants et les cadres des plushauts niveaux disposent d’un bureau fermé.Deux justifications sont avancées pour lemaintien des bureaux individuels des

1Nousvisonsiciàrendrecomptedeladiversitédesespaces. Les éléments présents peuvent avoir uneappellation différente de la façon dont ils sontdésignésauseindechacunedesentreprises.

dirigeants:letempspasséautéléphone,etlesbesoinsdeconfidentialité2.

- Lessallesderéunion:demultiplesespacesàla disposition classique ‘table et chaisesautour’ pouvant réunir de 5 à 15 personnessontproposésafinquelesacteurspuissentseréunir.

Image5:Sallederéunionvitréesintégréeàl’openspace

Source:http://workplacemagazine.fr/Portfolio/Fiche/37/L%2592Atelier-des-compagnons-%253A-nouvelle-identite%252C-nouvel-amenagement

- Lesespacesd’innovation : il s’agitd’espacesmoins conventionnels que les salles deréunion, plus modulables, où l’espace estpensépourl’échange,l’émergencedesidées,leur matérialisation via des dispositifsd’affichagespécifiques,etc.

- Les boxes individuels : des petites salles oudesboxesavecisolationphoniquepermettentà des collaborateurs de s’isolertemporairement,pouréviterlebruitdel’openspace. Ils sont utilisés soit lors de travaux

2 Notons par ailleurs que dans de rares cas, lajustificationdelaconfidentialitéestaussiapportéepour justifier que certains services comme lesRessources Humaines ou la finance aient leurspropresbureauxfermés/individuels.

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nécessitantuneforteconcentration,soitpourtéléphoner.

- Lescabinestéléphoniques:quecesoitdansles couloirs ou dans des espaces un peu àl’écart des open space, des ‘cabinestéléphoniques’,sortesdebullesavecisolationphonique permettent aux collaborateurs detéléphoner sans déranger ou être dérangéspendantlesappels.

Image6 :Boxes individuels /cabines téléphoniquespours’isolerencomplémentd’unopenspace

Source : http://www.geniedeslieux.com/societe-generale-dunes/Photo:FlorianBEAUD

- Les bureaux visiteurs : il s’agit de bureauxdédiés aux collaborateurs de passage dansl’entreprise ou pour des personnes externesqui seraient amenées à venir travailler avecdescollaborateursinternes

Leflexoffice*Le flexoffice constitueunemodalitéparticulièred’aménagement de l’espace où les postes detravailnesontpasattitrés.Sitechniquementrienne lerelieà l’openspace–onpourrait imaginerdesflexofficeavecbureauxfermésparexemple–en pratique, flex office et open sontsystématiquement combinés : il s’agit alorsd’openspacesoùlespostesnesontpasattribués.Le degré de non attribution des postes estvariable.Enformat«îlots»leflexofficeidentifiedesespacescollectifsparéquipe,groupeprojet,etc. où chaquemembre peut s’installer où il lesouhaite dans l’espace de l’îlot. De façon plusradicale, certaines entreprises sont passées enflexofficetotalpourcertainsdépartements.Danscecadre,lessalariéss’installentàunpostedeleurchoixsurl’ensembledesespacesdisponibles.Leflexofficeestàlafoisunemanièred’organiserl’espace,destructurerlesactivités,maisaussidegérerunparcimmobilier.Leflexofficepermetdegagner des m2 : si les postes de travail sont

occupés enmoyenne 40 – 50 – 60% du temps,alorslamutualisationdespostesdetravailpermetde gagner un nombre important dem2. L’enjeuest alors à la fois d’assurer une disponibilitéd’espace lors des pics d’occupation et 2) deconvertir des espaces de bureaux en espacesattribués à d’autres fonctions (salle de réunion,cuisine, salle de sports, etc.) qui améliorentl’expérienceautravail.Le flex office concrétise via l’occupation despostes de travail une idéologie forte autour desthématiquesduchangement,deladynamique,durefusdel’immobilisme.

« En fait dans les grands changements, c’étaitsurtout l’environnement dynamique, ça prouvequelesgenschangentdeposition,ilsnesontpasinstallésd’unefaçonfixeàunposte.»

Leflexofficerendtangiblelaflexibilité.Ainsi,alorsque certaines entreprises n’ont pas formalisé lefonctionnement en flex office, les changementsd’espace opérés ont permis au flex officed’émerger (voir annexe 2 le concept degénérativité*). Le flex office est ainsi permis,autorisé, reconnu, alors qu’il n’a pas été pensécomme tel initialement : les collaborateurs l’ontdéveloppé d’eux même et le management doits’adapteràcesnouvellespratiquesd’occupationdel’espace.

« c’est-à-dire que le flex office est permis, sansaucun problème. En revanche, c’est vraimentjuste un mode pour travailler… c’est de laflexibilité.[…]Cequiaétérenforcéaufildel'eau,c'est laflexibilité, iln’yavaitpasforcémentuneculturedeflexofficeoudeflextimechez[nous]et ça, c'est quelque chose qui est arrivéprogressivement et sur laquelle il a falluaccompagnerlemanagement»

Toutefois, comme l’open space, le flex officesemblebienconveniràcertainespopulationsdecollaborateurs soit a) qui travaillent en groupe,quiontbesoindebeaucoupd’ajustementmutuelaucoursdelajournée,etc.etvontdoncoccuperdes espaces collaboratifs disponibles, soit b) quisont très indépendants et qui n’ont pas besoind’un cadre fixe pour exercer leur activité, lebureaun’étantqu’unlieuoùprendreplacepourutilisersonordinateur.Ainsi, dans les programmes demodification desespacesetdesmodesdetravail,lesréflexionssurlespopulationscibledesflexofficedistinguentlespopulationsauxcontraintesdifférentes.

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«Jecroisqu’ilsnesesontpasfixéssurbureauxstables ou bureaux pas stables. On a descontraintesquisont lesRH,bureauferméet lespatrons, la finance qui a beaucoup de papiers,nosgraphistesaussiquiontunordinateurquinesebougepas.Après, tous les autrespourraientavoirdesplacesinterchangeables.»

LesespaceshorsbureauxNotre étude montre que les espace de travailclassiques (bureaux, salles de réunion, openspace, etc.) sont de plus en plus couplés à desespaces aux fonctions variées, permettantd’améliorerl’expériencedescollaborateurssurlelieu de travail. Ces espace hors bureaux sont leplupartdutempsdesanciensespacesdebureaux.Les réorganisations permettent de gagner de laplacesur lesespacesdebureauxpourconsacrercenouvelespaceàd’autresfonctions.

«touslesespaces,touslesespacesqu’onadédiéaux nouveaux espaces, enfin aux espaces pluscollaboratifsderencontre,c’étaitdesespacesdetravail. Donc, on aréaffecté en fait cesmètres carrés à desespaces de détente.Du coup, on aréorganiséunpeutousles bureaux, ça a étéune réorganisationassez totale. On n’apaseudesremarquessur le fait qu’on aperdu des mètrescarrés,parcequ’ona gagné énormémentenqualité.»

Nousendressonsiciunelisteafindemontrerlavariété de ces espaces et leurs différentesfonctions.- Le(s) restaurants(s) : ils permettent auxcollaborateursdeserestaurersurleurlieudetravail.L’accentestmissurlapraticitédecesinstallations,lanonpertedetemps,etlechoixproposé en particulier dans les grandesentreprises.Enoutre,onnoteuneimportancedel’aspect‘sain’delanourritureproposée.

- Lacafétéria :elleestdeplusenplusconçuecomme un lieu de rencontre lumineux etconfortable, avec des boissons en libre-service, où les collaborateurs peuvent

échanger. Elle peut servir de lieu de rendez-vouspourdesréunionsplusinformelles.

- Lacuisine:ellepermetauxcollaborateursdecuisinereux-mêmes leursplats. La cuisinevadonc au-delà du simple réchauffe plat, oumicro ondes. Elle peut être utilisée auquotidien ou de façon plus ponctuelle pourdesévènements.

«L’importanced’avoirunecuisineaussi, c’étaitabsolumentcléheinpour,pourassurerlamiseenrelation des gens sur le plateau, faire en sortequ’ilsseconnaissent.»

- Leloft:l’entrepriseproposeunappartementdestyle loftàsescollaborateursoùplusieursespaces(cuisine,saloncollaboratif,espacededétente, etc.). l’idée est de reproduire unesprit ‘comme à la maison’ sur le lieu detravail, où les collaborateurs peuvents’installer à différents endroits selon leursbesoins.

Image7:Aménagementespritloft

Source:http://workplacemagazine.fr/Portfolio/Fiche/37/L%2592Atelier-des-compagnons-%253A-nouvelle-identite%252C-nouvel-amenagement- Leparc/lacour:ils’agitd’unespaceextérieuroù les collaborateurs peuvent prendre dutempspoursedétendre.Onpeutytrouverdesaménagementspouryfaireunesieste,jouer,ouserestaurer.

- La sallede sport : sondéveloppementquasisystématiquedanslesgrandesentreprises,ettrès répandu dans les PME et ETI de notreéchantillon.Ellepermetauxcollaborateursdefairedusportàn’importequelmomentdelajournée et de mettre la santé des

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collaborateursaucœurdumessagedélivréparl’entreprise.Elleestplusoumoinscomplète,et peut proposer différentes options, tellesquelesauna.

- Lasalledejeu:ils’agitdessallesdedétenteavec fauteuils, collations, et jeux àdispositions. Ces jeux peuvent être dedifférents types et mettent l’accent surl’aspectcollectifdujeu:jeuxvidéosàjoueràplusieurs,baby-foot,paniersdebasket,etc.

- La conciergerie : il s’agit d’un ensemble delieux et services combinés permettant defaciliter la vie des collaborateurs dans lesaspects logistiques lié au travail ou non :coiffure, esthétique, pressing, cordonnier,salondemassage,borneSNCF,etc.L’objectifestque lecollaborateurpuisseseconcentrersursontravailetquel’entrepriseledéchargeautantquepossibledestracasduquotidienvial’apportdeservicesdansl’entreprise.

L’ensemble de ces espaces permettent auxcollaborateursdegagnerenqualitédeviesur lelieudetravail.Ilsdénotentaussid’unmouvementoù la vie au travail et la vie hors travail,traditionnellementassezséparée,voitlafrontières’estomper–nonpasuniquementparcequelescollaborateurs peuvent travailler en dehors desmurs grâce à leurs ordinateurs portables etsmartphones, mais aussi car l’entreprise leurproposedes espacesoù ils peuvent exercerdesactivitésnondirectementproductives.

2. Les outils : une synergie nécessaire àl’aménagement des espaces et de modes detravail

Notre étude a mis en exergue deux principauxtypes d’outils pour assurer le fonctionnementorganisationneldanslesespacesdetravail.D’unepart,desoutilsmatériels,permettantd’assurerlebon fonctionnement des open space. D’autrepart, des outils numériques, permettant laflexibilité et la dynamique recherchée dans lesmodesdetravail.

Lesoutilsmatérielsdansl’espacedetravailLesespacesprécitéss’accompagnentdemultiplesoutils mis à disposition des collaborateurs pourfaciliterleurtravaildanscesespaces:- Lecasierindividuel:ils’agitd’uncasierfermédont lecollaborateurdisposepoursonusagepersonnel

- Lesétagères : ellespermettentde stocker ladocumentationetlesoutilsnécessairesàune

équipeouàplusieurspersonnessurunmêmeplateau / sur une partie de plateau. Ellepermet aussi parfois de structurer l’espaceenterdeuxéquipes.

- Lecasque:afindes’isolermentalementetdeseconcentrerdans lesopenspace, certainesentreprises ont officialisé et systématisél’usageducasque.

« Les postes de travail sont tous équipés decasques plutôt de bonne qualité qui sontégalementassezisolants.Doncsijamaisonadumalàseconcentrerparcequ'onaquelquechose,une présentation à finir, quelque chose, il estpossibledemettrececasque»

Image8:Desespacesdetravailenopenspaceoùl’usageducasqueestsystématisé

Source : http://blog.ubi.com/fr-FR/made-in-france-laetitia-jauze-responsable-communication-dans-un-studio-les-jours-se-suivent-mais-ne-se-ressemblent-pas/

LesoutilsnumériquesUne des principales tendances que nous avonsanalyséestientenlelienquecertainesentreprisesétablissent entre l’organisation de l’espace detravail et la digitalisation de l’activité – que ledigitalsoitleurcœurdemétierdel’entreprise,ouquel’organisationreposedeplusenplussurdesusagesintensesdunumérique.Plusieurs outils sont déployés permettant uneutilisationflexibledel’espace:- Lagénéralisationduwifidansl’ensembledeslocaux : cela permet à tout collaborateurdisposant d’un ordinateur portable ou d’unsmartphone de pouvoir se connecter auréseau internedepuisn’importequelendroitdel’entreprise,bureau,openspaceouencorecafétéria,sallededétente,etc.

« le poste de travail n'a pas connu de grandesmodificationsàl’occasiondeceréaménagementmaislewifiaétégénéralisé»

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- L’utilisation de bureaux virtuels avec codepersonnel : il s’agit d’avoir des postes detravail fixes avec un login individuel. En seconnectant à sa session, le collaborateurretrouve ses dossiers, sa messagerie, etc.,l’ensemble étant stocké sur le réseau del’entrepriseouencloud.

Parailleurs,ilexistetoutenensembled’outilsdegestion des espaces qui se met en place afind’assurer que les collaborateurs puissent bienbénéficierdesespacesàleurdispositionlorsqu’ilsenontbesoin.

« On a une appli qui s’appelle MyBuilding quipermetaujourd’huideréserverdessalles,devoirles postes libres, ou les postes semi-occupés,quandvousêtespartidevotrepostedepuisuneheure.»

Parailleurs,dessystèmesdebadgessontutilisésafind’assurerquelespersonnesayantréservélesespacespourrontbienyavoiraccès3.Enfin,lenomadisme*étanttrèsrépandudansdenombreusesfonctions,desoutilsspécifiquesvontaccompagner le fait de travailler « à distance »afindepouvoircommuniquerdelafaçonlaplusflexible possible. Il s’agit alors de systèmes devisio-conférence performants, de messageriesinstantanées par équipe, ou des logiciels demanagementdeprojetdistribués.

«Donc après on est habitués de toute façon àtravailleren remoteparcequ’onadeséquipes,du coup à travers lemonde, donc par exempleCharles de l’équipe technique que dont jem’occupe,quiestbaséàParisetàVarsovieenPologne. Donc de toute façon, il y a desinteractions, on a mis en place des outils deVisioconférence qui permettent d’avoir unecommunication très fluide et facilitée entre leséquipesmêmeinternationales.»« On communique énormément parWhatsappentre nous, beaucoup pour les commerciauxterrainquinesontpas,quin’ontpassouventleurordinateur d’ouvert, et en fait ils travaillentessentiellement sur leur téléphoneportable ; etdoncs’échangentbeaucoupdechosesetonpeut

3 Ces données pourraient être vues par certainscomme une possibilité de contrôler le travail desindividusauprèsdesquelscetypededispositifsestmisenplace.Cettepossibilitétechniquen’estpasà

agrandir, fermer un groupe, ça c’est le côtéquandmêmeassezavantageux.Etsinon,onestentraindetesterYammerquiestuneplateformedeMicrosoft,parcequ’onaimplantéSharePoint,doncengrosleOffice365deMicrosoft.»

3. Les activités et la liberté d’utilisation desespaces

Enfin,untroisièmeaspectdurenouvellementdesespaces et modes de travail nous sembleimportant de souligner ; il s’agit de la façon depenser non pas le travail comme un toutindivisible mais de reconnaître que le fait detravaillerrecouvreunemultituded’activitésetdepratiques que les designers et space plannersessaient d’intégrer conjointement avec lesentreprisespourpenserlesespaces.

Lesdifférentesnaturesd’activitésLes activités prises en compte dansl’aménagementdesespacessontdedeuxgrandesnature. D’une part, les activités de travailproprement dites, et d’autre part des activitéspériphériquesquisontprisesenconsidérationparles entreprises dans la façon d’aménager lesespaces.En ce qui concerne les activités de travail, lesentreprisesdéclinentlesdifférentesactivitésafinde prendre en compte les environnementsspécifiques nécessaires à chacune de cesactivités:- Travaillerseulàunbureau.pouruntravailnécessitantunhautniveaudeconcentration. pour un travail routinier, sans besoin deconcentrationforte

- Travaillerseulhorsdubureau- Travailler en équipe dans les locaux del’entreprise,. dans une optique d’échange d’informationetdecoordinationclassique,.dansuneoptiquedecoproductioncollectivesous forme d’atelier nécessitant un espaceapproprié

- Recevoirdesclients.individuellement.lorsquelesclientsviennentenéquipe

- Téléphoner

excluremêmesiellesembleaprioriéloignéedelaphilosophie dans laquelle les espaces sonttransformés.

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. alors que les autres ne doivent pas êtredérangés.lesautrespeuventêtredérangés.avecunbesoindeconfidentialitéounon

- Recevoirdescollaborateurs.avecunbesoindeconfidentialitéounon

- Recevoirdupublic.aveclesouhaitdemontrercertainsélémentsdel’entreprise.

Par ailleurs, les personnes interviewéesmentionnent un ensemble d’activités connexesauxactivitéscentralesdetravailpourlesquelsdesespacesvontêtredéfinis.Nousremarquonsqueces espaces sont principalement dédiés au bienêtredessalariés:- Circuler- Fairedusport- Jouer- Manger- Serelaxer- Etc.

Lareconnaissancedecesactivitésdanslesproposdes interviewésdénoted’unepriseencompteàla fois globale et différenciée des activités descollaborateurs lors de leur présence dans leslocauxdel’entreprise.

Vers plus d’espaces modulables et une libertéd’usageaccrueUneautreinnovationprofondequenousvoyonsdansnotreétudeestque lesélémentsd’espacetendentàassurerplusde libertéauxsalariés.Lareconnaissancedunomadisme,dufaitdepouvoirtravailleràdesendroitsdifférentsdel’entrepriseouàl’extérieurdel’entreprise,lefaitd’avoirdeslieux identifiés comme espaces de détente, etc.libère le salarié de la pression de présence etd’usage d’un lieu dans une visée et unetemporalitéspécifiqueetprédéterminée.Le lieudetravailestunlieudevieetleslieuxdetravailsontmultiples.Alorsquetraditionnellementchaqueespaceétaitdéfiniavecunefonctionqui luiestpropre,nousremarquons que les entreprises ont tendance àallerversdesespacesdeplusenplusmodulables.Aprèslafindubureauindividuel,lafindel’espaceàusageuniquesembleadvenir.Plusieurs exemples viennent à l’appui de ceconstat:- Le couloir aménagé pour servir de lieu pourtéléphoneroucommelieuderencontre

- Lesbureauxdesdirigeantsutilisablesensallederéunion

- Lacuisineoulacafétériaquidevientunlieuderéunionoudetravail

- La salle de réunion qui devient un bureaupersonnel

- La salle de détente qui devient un lieud’échangesetd’innovation

- Les bureaux qui deviennent le showrooml’esprit,del’entitédel’entreprise

Image9:Dumobilieràutilisationflexiblepourasseoirlaflexibilitédesusagesdansleslieux

Source:http://acteursdeleconomie.latribune.fr/management/formation/2014-10-28/a-saint-etienne-emlyon-inaugure-un-campus-dernier-cri.html.Créditphoto:YannPetiteauxCette tendancemarque une vraie volonté de lapartdecertainesentreprisespourquelessalariéss’approprient les espaces de travail, dans unefonctionquivaleurconvenir.Lesespacedetravailsont ainsi moins marqués par une affordance*particulière pour une utilisation prescrite, maisdeviennentplusmodulables.Cet aspect modulable de l’espace se retrouveaussidanslesmodesdetravail;

«Finalement le lieunousaamenéà,àrevisitertoutes les contraintes, c'est-à-dire qu’on selibéraitdetouteslescontraintesantérieuresparrapport au lieu. L’unicité du lieu, si les gensvenaient, ou ne venaient pas, c’est leurproblème;s’ilspeuventvenirplustard,s’ilsontenvied’allereuh,finalementbossersurunautreendroit certains jours, parce que vous avez deséquipesdeStartupetdeséquipesdecheznous,hein.Donclà,c’estdesgensquisontàdistancepeuventtrèsbientravailleraveceux.Doncdéjà,onselibèredulieu,onselibèredutemps.Vousytravaillez quand vous voulez, si vous vouleztravaillerlesoir,etc.»

Parmi les marqueurs de cette modulabilité, letélétravail tient une place particulière. En effet,dansles24entreprisesétudiées,letélétravailesttrèspeuformalisémêmesicertainesentreprisesont accompagné d’un accord négocié sur letélétravailleurprojetd’aménagementd’espace.Il

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restesoittemporaire(parexemplepourcertainespersonnes qui le demandent, une journée detélétravail par semaine) ou est une possibilitélaissée au collaborateur en cas de besoin, dansunesituationparticulière.Par exemple, le télétravail peut permettre derépondre à une problématique de transporttemporaire (grève, panne, etc.), à un besoinspécifiquede s’isoler,ouencoreàune situationpassagèredebesoinderesteràsondomicilepourdesraisonsfamiliales.

« - Quelle est votre politique par rapport autélétravail?- Alors, on n’a pas encore aujourd’hui unepolitiquebiendéfinie,onypense,maisonn’enestpasàcestade-là.Là,c’estnotrecôtéencoreespritstart-up,flexibilité,agilité.Quandonenabesoin pour différentes raisons, alors lesmèresde famille souvent… on veut travailler sur unprojetetêtredanssabullependantunejournéeou une demi-journée pour avancer dessus :

problématique de transport, des gens quihabitent vraiment loinetparfois ça leur faitdubienetvoilà.Çaarrive,maisc’esténormémentàl’appréciationduManager,iln’yapasderègle.»

Pourcertainesprofessions,letélétravailestplutôtentré dans les mœurs qu’il n’a été réellementformalisé.

« on n’a pas d’accord de télétravail, lesconsultants effectivement peuvent travailler dechezeux,siçaneposepasdesouciparrapportsoitauxclients,soitaurestedel’équipe.Maisiln’yariendedeformalisé»

Onremarquequedanstouslescas,lorsqu’iln’yapas de règle formelle, c’est l’appréciation dumanager qui compte pour autoriser cettepratique.

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Accompagnerlechangementdesespacesetdesmodesdetravail

Le changement des espaces et des modes detravail a été abordé par les interviewés del’ensemble des entretiens comme un vraiprocessus qu’il était important d’accompagner,tantenamontqu’enaval,parrapportauxenjeuxquisoulèvent, tantorganisationnels,qu’humainsousymboliques.

«lesprojetsd’aménagementsontdesprojetsquigénèrent encore et toujours beaucoup detension.»

1.Lemanagementduchangementapriorietaposteriori

ManagementduchangementaprioriNousavonsidentifiétroisformesassezdistinctesde management du changement avant saconcrétisationdanslesentreprisesétudiées:- Lacommunicationenverslescollaborateurs- Lerecueildesbesoins/lebrainstorming- Lechangementparticipatif

LacommunicationenverslescollaborateursDans le premier cadre, le changement esttotalement décidé par l’équipe en charge de latransformation,etcetteéquipe,appuyéeparlesmanagers et/ou dirigeants va déployer unecampagnedecommunicationvisantàlégitimerlechangementetsesdifférentsaspects.L’objectificiestde« faire comprendre» le changement auxcollaborateurs.

«On s’estdit : «Quel estnotreobjectif ?»Cen’est pas seulement déménagé basiquement,c’était vraiment travailler ensembledifféremment.Ça, c’était importantaussi parcequetoutcequ’onaconstruitétaitbâtiautourdecetteidéemaîtresselà.C’esttravaillerensembleautrement. Donc ce qu’on a fait, c’est qu’on ad’abord développé tout ce qui était prise deconscienceetcompréhensionduprojetclassiquedans un dispositif de com. Ce qu’on voulaitobtenircommerésultatc’estdescollaborateursqui comprennent de quoi il s’agit. Donc ilscomprennentqu’onallaitdéménager,oùonallaitdéménager,commentonallaitdéménager.Doncc’estbasiquementlàoùonafaitappelàtoutesles tactiques classiques de com, info,communication.»

Dans ce premier mode, s’il ne s’accompagned’autres pratiques, on voit des difficultés carl’acceptationdesespacesetmodedetravaildoitsefaireapriori.Celapeutdonnerlieuàquelquesdifficultésd’appropriationdeladémarcheparlesdifférents types de collaborateurs. Lacommunication formelle est dans ce cadretellement importante que certaines entreprisesvont jusqu’à individualiser le message transmisauxcollaborateurs

« les Relations Sociales et la RH ont beaucouptravaillésur lesmesuresd’accompagnement.Eton a tous été en fonction de notre temps detrajet, on a tous reçu une lettre, différente, del’impactqueçaavaitsurnousetc.Donc,çaaététrès,trèspersonnalisécommeaccompagnement,dèsledépart.Etpuis,çac’étaitlapremièrephased’annonceduprojetquiaétélaplusdure,parcequedire:ben,vousêtesconcernés,vousrecevezunelettrechezvous,quiditquedansunan,vousdéménagerezquoiqu’ilarrive.Bençaaétépasforcémentsimplepourtout lemonde;etaprèsbenons’estdit:onaunan,pourlesconvaincrequec’estuntrucgéniald’allerà[villeX].»

Lerecueildesbesoins/lebrainstormingLadeuxièmemodalitédechangementconsisteàrecueillirlesbesoinsdescolorateurs,soitpardesséancedebrainstorming,soitpardesétudesplusformelles,souventparemail.Danscecadre,c’estsurlabasedecetteidentificationdesbesoinsquelechangementseraopéré.Certainesentreprisesse font accompagnerdans ceprocessuspardesentreprisesspécialisées.

«Onasélectionné[lecabinet] leseuld’ailleurs,qui avaituneapprocheassez« rupturiste», del’aménagementdesespaces,etquiavaitentenduce besoin exprimé dans le brief, de partir desbesoins des collaborateurs et de designer desespaces qui reflètent ces besoins-là. Et ça pourmoi c’est majeur, parce que, et ça expliqueaujourd’huid’ailleurslaréussite»

Lorsque les entreprises mettent en place desateliers,ellespeuventchoisirdefairedesatelierséquipe par équipe, afin d’identifier les besoinsspécifiquesàcertainesfonctionsouaucontrairemixerdespersonnesdeplusieurshorizonsafindefavoriserl’échangecroiséd’idées.

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« On a eu quatre, cinq étapes avec lescollaborateurs.Lapremièreaconsistéàrecueillirleurs besoins. Et à organiser des petits ateliersmélangeant différentes fonctions, mélangeantdifférentsprofils.»

Les deux modalités peuvent d’ailleurs secombiner, comme nous l’avons identifié et quenousillustronsdanslesecondextraitci-après.

« Donc, je suis repartie des besoins tels qu’ilsm’avaient été exprimés. Et ensuite, d’alleridentifier métier par métier quel étaient lesbesoinsplutôtplusspécifiques.Donc,onaeulesbesoins transversaux. Et dans une deuxièmeséquence, jesuisalléeinterrogersurlesbesoinsspécifiques.»

Le fait de demander leurs besoins auxcollaborateurs est une sorte de communicationindirecte qui souligne la reconnaissance quel’entreprise donne à ces derniers dans leprocessusdechangement.

«ilfautmettrelesfutursoccupantsaucentreduprojet,etcecileplustôtpossible.»«C’estplutôttrèsbienaccueilliparleséquipesetpuisdetoute façonçaaétédeschosesquiontété communiquéeset échangéesbrainstorméesavecleséquipes»

LechangementparticipatifEnfinune troisième forme,plusparticipativeestapparuedansdiversesentreprises.Danscecadre,

lescollaborateurssontamenésàco-designer lesespacesdetravailaveclespilotesduprojetetlesarchitectes / designers / aménageurs d’espaceimpliquésdansleprojet.

«Nous,onatravaillébeaucoupaveclesrelationssocialesdèsledépartetças’esthyperbienpassé.Enfait,onn’apaseutellementdesoucis.Mais,parcequ’onlesaprévenus2ansavantetqu’ona travaillé avec eux, hein ! Et que dans lesdécisionsquiontétéprises,ilsontétésollicitésetimpliqués».

Par ailleurs, les entreprises qui ont le plus misl’accent sur le collaboratif ont une vision desespacesquivaau-delàdelagestionimmobilière.Il semble que le management de latransformationde cesespacesetdesmodesdetravail devienne un métier à part entière. Celapeut se traduire par des titres particuliersreprésentant cette fonction, comme le ‘Chieftransformationofficer’.

«faireensortequeleschefsdeprojetssoient…leschefsdeprojetsimmobiliers[…]c’estunvraimétier,ilfautleprofessionnaliser,ilfautquelesgenscomprennentcequel’onpeutfaireavecunbon environnement de travail et aussi quellessontleserreursànepascommettre.Donc,toutça, tout ça fait, est une évolution qui est encours.»

Figure1.Lesdifférentesformesdemanagementduchangementdesespacesetmodesdetravail

Degréd’implicationetdecollaborationdescollaborateursdanslechangement

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ManagementduchangementaposterioriUnedesspécificitésquenousavonsrelevéesdansles projets de transformation des espaces etmodesdetravailestlebesoind’accompagnementdu changement a posteriori. En effet denombreux éléments post transformationconcourentà laréussitedelatransformationdulelongterme.L’accompagnementàladécouvertedesespacesLadécouvertedesnouveauxespacesestsouventritualisée,avecunecérémoniespécifiqueàcetteoccasion – d’autant plus lorsqu’il s’agit d’undéménagement. Dans de très grandesentreprises,cesjournéesdedéménagementsonttrès importantes pour le premier sentiment descollaborateursfaceàleurnouvelenvironnementdetravail.

« On a fait un super accueil. On est parti duprincipededire :«Onveutque lesgenssoientaccueillis comme ils seraient accueillis par desamisoudansleursnouvellesmaisonsquoi.»Onveut qu’ils se sentent vraiment bien chez eux.Donconvacommencerparmettredeshôtessesdans tous les accès tram, RER. Il y en avaitpartout. […]Quand ilsarrivaientà l’accueil, il yavaitdeshôtessesavecdesiPadqui,simplement,leur redemandaient leurs noms pour leurconfirmerleurétageparcequ’évidemment,çaonl’avait fait avant,mais tant qu’on n’y est pas…Alorsàsavoiràquelétagejesuisetlenumérodemonbureau.[…]Etpourlaconvivialité,onleuraoffert le petit-déjeuner, on leur a offert leurpremierdéjeuneretona faitungoûter l’après-midiavecuneprisedeparolesduprésident.Onademandéauprésident,onl’aforcéàlefaire.Ilestallésaluertoutlemondelematin,doncilaserréles mains. Il est passé dans tous les bureaux :«Doncçava,vousêtesbieninstallé?Vousaveztout ce qu’il vous faut ? »Mine de rien, hyperimportantenproximité.

Par ailleurs dans des grands locaux, des visitesguidéespeuventêtrenécessairespourdécouvrirleslieux,serepérer,etc.

«OnafaitdesvisitesguidéesPourdécouvrir,oui,les autres services, et puis la salle de gym, lecentredeconférence, le resto,pourque tout lemondeserepèreunpeu,lesescaliersdesecours,le systèmedesascenseursqui était… c’est bêtecomme chou, mais ce n’était pas les mêmesqu’avant. Vous savez, c’est unascenseur oùon

appuieet il y enaundes troisquiarrive, si onprendlemauvaisonnevapasaubonétage…»

Parailleurs,certainesentreprisesaccompagnentleurscollaborateursdans ladécouvertepratiquedeslocaux,parexempleenyorganisantdesjeuxleurpermettantdedécouvrir les lieux, fonctionsetpossibilitésdanscesespaces.

« Le jeu, en fait c’était comme un système dequestions-réponsessuiteàdesvidéos,suiteàuneprésentation. Mises en situation, et plusieurspossibilités… plusieurs réponses voilà. On lesamenait à bouger dans l’espace c’est-à-dire, jereçoisuncoupdetéléphoneprivé,oùest-cequeje peux me mettre ? J’ai un entretien avec uncollaborateur,oùest-cequejepeuxmemettre?J’aiuneréunionavecmonéquipe…Voilà,c’étaitvraimentdelamiseensituation.Deschosestrèsconcrètes.»

L’accompagnementàlamiseenplacederèglesémergentesvial’expériencePar ailleurs, au fur et à mesure que lescollaborateurs évoluent dans l’espace, ilsdécouvrentlesmultiplespotentialitésdel’espacemaisaussi lesdésagrémentséventuels.Dès lors,unprocessusprogressifdemiseenplacederèglessurlabasedespremièresexpériencespermetauxcollaborateursdeparticiperàuneappropriationdel’espaceenlienavecleursbesoins.L’exemplesuivantmontredefaçondétailléeuneexpériencestructuréedemiseenœuvreprogressivedecesrègles:

«Cesontlescollaborateursquim’ontdit:«sionveut que ça marche, c’était les fameux :«commentrendreçapossible»,ilfautqu’onaitdesrègles,ilfautquecequ’onestentraindesedire-làenworkshopàunmomentonleformalise.Etcesrèglesdevie,onlesacommuniquéesdèsle début, donc dans un état très, très, trèsembryonnaire.Onavouludire:voilàlesquelquesguidelines,cen’étaitpasdesrèglesencore…Pourbienemménagerdansvosespaces,voilàcequ’ilfaut que vous ayez en tête : le partage desbureaux, nettoyer son bureau, enfin, il y avaitquelques éléments qui étaient un tracé qu’auconcept,mêmelespartagesdesbureaux,etc.Etpuis, pleins d’autres règles, on les a écrites etdéveloppéesaufuretàmesurequ’ongagnaitenexpérience. Et donc, les règles définitives, ellesontétéprêtessixmoisaprès,parcequ’ellesontété enrichies, modifiées, etc. workshop aprèsworkshop, étage après étage, qui venaitd’emménager, qui avait expérimenté d’autres

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situations, etc. Et ce travail-là aussi interactifavec les collaborateurs a été majeur. Si moi-même,j’avaisénoncédesrègles,ellesn’auraientpasdutoutétémisesenœuvre.»

LerôledesvisitesdesnouveauxespacesEnfin,un troisièmeaspectdemanagementpostchangement nous a paru important : les visitesdes locaux.Cesvisitespeuventêtreà l’attentiondes familles, à l’attention des collaborateurs del’entreprise sur d’autres sites, ou encore àl’attentiond’autresentreprises.

« On a vu des familles arriver, des familles decollaborateurs qui venaient faire visiter leslocaux.Ilsprofitaientdesvacancesscolaires, lesenfantsne travaillaientpas.Et leurs femmesetleurs enfants… leurs maris et leurs enfantsvenaient,donconlesavusarriveretvisiter.»

«Onafaitvisiter2800collaborateurs.Donc lapetiteidéedefaireunshowroomestdevenueuneusineàgaz,maisçaaétégénial.Çaaété…c’estleplusgrosimpactsurledossier.»

«cequiest intéressantdans le lieu,c’estqu’onvoitque…finalement,enmoinsdedeux,enmoinsdedeuxanscetruc-làouvriraleschakrasdepleindemonde.Parceque,d’abord,ilyapleindegensquiontvisitélelieueninterneetenexterne.Ilyabeaucoup d’externes qui ont visité le lieu. Parexemple,vousavezdesgensquiontvisitélelieulapremièreannéedel’entrepriseX,etqu’est-cequ’ilsontfaitderrière.Pan!Ilsontfait:«[ProjetZ]unanaprès!».

Ces visites permettent aux collaborateurs de sesentirreconnus,valorisés,carilsévoluentdansunenvironnementdetravailquiconstitueunétalonderéférencepourd’autres.Toutefois, lesvisitesinitiales peuvent aussi perturber lefonctionnementetellesdoiventêtrerégulées.

« Ce qui a été gênant au début, c'estqu’évidemment,tout lepersonneldesdifférentssites,c'est-à-direlescentainesdepersonnes,dèsqu’ellesallaientàParis,ellesallaientsebaladeret elles ont fait des visites d’amis collèges, declientsetontperturbéleséquipes.Donc,çac'estlapériodedecuriosité,cesmouvementssesontréglés naturellement et puis aussi, on a faitpasser, mais c'est en interne, qu’on avait faitbeaucoupvisiteretqueçaavaitunpeu,etqueçaperturbaitunpeuleséquipes,ilyatoutletempsdumondequipasse.»

2.Lespopulation-clé

Danscesprojetsderéaménagementdesespacesetd’évolutiondesmodesdetravail,émergentdesacteurs ou population-clé : les managers, lesnomades,lesassistant(e)s.

LesmanagersDubesoindesymboliqueDans de nombreux cas, les managers ont étémentionnés comme la populationpotentiellement la plus récalcitrante auchangementdansl’aménagementdesespacesdetravail, pouvant même venir modifier les plansétablis.Eneffet,ilsemblequelasymboliqued’unbureau spécifique selon le niveau hiérarchiquesoittoujoursbienancréedansl’idéedessalariés.Le bureau peut servir comme une source dereconnaissance ou de différenciation. Cela peutprendredifférentesformes,commelefaitd’avoirunbureauattitré,unbureauplusgrand,voireunbureauisolé.Cette situation semble toutefois être plusprésentedans les entreprises traditionnellesquiviventun changement versundécloisonnement(vertical ou horizontal) que dans les entreprisesqui se sont créées directement sur un modèlemoinshiérarchique,oùlebureaucommesymboledesymbolessembleêtremoinsimportantetoùlemanager, voire le dirigeant, tend à partager lamêmeutilisationdel’espacequelesmembresdesonéquipe.

«LesComExMemberssont lesseulsàavoirunbureauferm黫quasimenttouslesbureauxsontenopenspace.On a notre bureau avec nos trois cofondateursquiontunmêmebureaudoncqui luipeutêtrefermé.LebureauDRHpareilquipeutêtrefermémais ça reste, voilà ça reste les seuls bureauxfermésenfait,quipeuventêtrefermés»

« lesmanagers en tout cas ceux qui n'ont pasperdu leur bureau individuel ou plutôt bienacceptéceréaménagement.»

Desspécificitésd’activitéLes dirigeants et managers de haut niveaudéveloppent des activités qui sont identifiéescommenécessitantparfoisunbureauindividuel:recevoir des partenaires, être souvent autéléphone, avoir besoin de confidentialité pourgérerquelquesdossiersimportants,etc.Dèslors,au-delàde lasymbolique, il semblequecertainsdirigeants et managers qui ont fait l’expérience

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l’open space reviennent à une occupation del’espacedansunbureaufermé.

« [Les fondateurs] au début avaient ces 2bureaux, puis se sont rendus compte qu’ilsétaient hyper fermés et qu’ils ne voyaientpersonne.D’ailleursvouspouvezleremarquerici,onnevoitpasgrandmondecomme iln’yavaitpersonne,audébut,aumilieu.Etmoi,quandjesuisarrivéeenmai2012,ilsétaientavecnousenopen space. Donc, ces 2 salles-là étaientdevenuesdessallesderéunion.Etàterme,ilsenont eubesoin. En fait ils passent leur tempsencoups de fil, en point avec les gens, etc. et çadevenait trop compliqué parce qu’ilsaccaparaient des salles de réunion enpermanence.Doncons’estdit,autantqu’onleurdonne,doncilsontrécupérédesbureaux»

Si les arguments avancés sont logiques, il estimportant de considérer que ces mêmesarguments sont partagés par d’autres fonctionsauxquelles on demande d’utiliser les espacesconçus pour répondre à ces besoins : cabinestéléphoniques insonorisées pour téléphoner,sallesderéunionpourdiscussionsconfidentiellesouencoreespacesouvertsdestinésàrecevoirlespartenaires.Image 10 : Des espaces différents pour des usagesdifférenciés

Source : http://myjobmania.com/top-10-bureaux-plus-cools-de-france/

DubesoindeproximitéToutefois, les managers ressentent que cetraitement particulier n’est pas nécessairementbien vu lorsqu’on essaie de véhiculer l’idée detransversalité, de collégialité, ou de moindrehiérarchisationdesentreprises.Desmanagersquiontunbureauattitrévontainsiparexempleutiliserdesbureauxdel’openspacedetempsentempspourgénérercesentimentdeproximité. Parfois, le besoin estmêmeplus fort

lorsqu’ils ressententun certain isolement faceàdeséquipesquiinteragissentplusdansdesopenspaceenilots.

«jemesensisolé.Lefaitd’êtredansunbureau,alorsquetoutlemondeestensemble…»

LesnomadesLaréflexionsur lesespacesdetravailprendunerésonnanceparticulièrepourunepopulationdite«nomade».Eneffet, laflexibilitédansletravailprend de nombreuses formes dont celle quiconsiste à neplus être systématiquement à sonbureaupourtravailler.Deux grands aspects sont apparus commeprépondérants:la(re)définitiondunomadismeetlelienentrelenomadeetl’entreprise.RedéfinitiondunomadeLesacteursinterviewésnousontbeaucoupparlédu fait qu’un certain nombre d’acteurs de leursentreprisesnetravaillentplussystématiquementàleurpostedetravail:réunionsdeprojets,visiteschezlesclients,atelierdeconceptioninnovante,isolement pour réflexion, etc. sont des activitésquelesacteursnefontpasàleurbureau.

« alors donc la flexibilité du travail, elle seretrouve déjà dans l’espace où chacun peuttravaillerdelàoùilveut…»

Dès lors, le nomadisme ne s’entend plusnécessairement comme le fait qu’un acteurexerce son activité en dehors des murs de sonentreprisemais du fait qu’il travaille une partieimportantedesontempsendehorsd’unpostedetravailfixe.

« J’ai des,des souvenirsdediscussion vraimentpersonnelleaveccertains,quimedisaient:maisjet’assurequejesuislàtoutletemps.Etjedisais,mais compte tenu de ton travail, ce n’est paspossible!Et,etilyacertainespersonnes,jeleurai fait ouvrir leuragenda. Jedis : est-ceque tupeuxouvrirtonagendaélectronique?Puisqu’onfonctionnetousavecunagendaélectronique.Etil a réalisé qu’il était en réunion 70 % de sasemaine. Sauf que sémantiquement, on avaitparléde‘nomadisme’…[…]Ilafalluexpliquerquele‘nomade»c’estceluiquipeutpassertoutesonannée ici,mais très peu à son bureau. Et cetteexplicationtextelà,aétéassezlongue.»

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Nous pourrions donc dire qu’il existe deuxcatégories de nomades : les nomades internes(managers, membres de projets, etc.) quitravaillentdanslesmursmaisàdesendroitsvariésde l’entreprise, et des nomades externes(consultants,enseignants,commerciaux,chefsdeprojets BTP, etc.) qui travaillent en dehors desmursdel’entreprise.Cultiver le lien entre les « nomades » etl’entreprisePour les nomades externes, des espacesspécifiquessontpensés,qu’ilsprennentlaformedebureaux (bureauxpourvisiteurs,openspace,etc.)oud’espacesmoinsclassiques(loft,cuisine,etc.)dansl’idéequeletempsdeprésencedanslesmurs est plus un moment d’échange avec lesautresmembresde l’entreprisequ’un tempsdetravailtechnique.Dès lors, certaines entreprises dont le cœurd’activité se déroule en dehors des murs del’entreprises(BTP,consulting,etc.)jouentsurlesespacesetl’animationdesespacespourcréerlelienaveccespopulationsnomades.Ledesigndel’espace semble ainsi aider les entreprises àcultiverlelienaveclesnomades.

« on a très peude collaborateurs à Paris, on aquatre ou cinq qui étaient déjà à ParisauparavantetquitravaillaientchezeuxàParisetquin’avaientpasàproprementparlerdebureaudonc,quipassaient.Donc,aujourd'hui, ilsontlemêmemodedefonctionnement,ilspassentjuste,maisilspassentplussouventetilsrestentunpeupluslongtemps.»

Image11:Espaceloungeetrencontre

Source : http://myjobmania.com/top-10-bureaux-plus-cools-de-france/

L’animation de ces communautés de nomadesexternes via des évènements internes dans deslieux pensés pour eux est particulièrementimportante pour le développement de l’identité

organisationnelle, d’une culture d’entreprisecommune.

«C’estdeleurdemanderaussideparticiperàdesmomentsd’équipecommelaréunionmensuelled’équipe, çapeut-êtreunpot,etc.Enfin,onestvigilant à ce que des [consultants] qui sont enmission longue notamment chez le client,trouvent des moments pour revenirrégulièrement.»

Lesassistant(e)sEnfin, la troisième catégorie d’acteurs qui a étéanalyséecommecrucialedanslafaçondepenserl’espace et les changements dans l’espace detravailsontlesassistant(e)s.

« les assistantes de départements qui peuventêtre d’excellentes facilitatrices, mais alorsd’énormesbloqueursaussi.»

Dès lors, les assistant(e)s sont considérés avecleursspécificités,tantdansl’affordance*deslieuxquedanslemanagementduchangement.Ainsi,certainesentreprisesfontlechoixdel’openspacesansplaceattitréepourl’ensembledeleurssalariés,saufpourlesassistantesquionttoujoursleurbureaupersonnel:

« lesassistantesquisonthypersédentaires,quin’ontaucuneréunion,onapris lesdécisionsdeleurattribuerunbureau.»

Aussi, plusieurs entreprises témoignent du faitd’avoir inclus les assistantes dès le début de laréflexionsurlamodificationdeslocauxdansdesgroupesdebrainstormingafinqu’ellesprennentpart au changement dès les phases amont etqu’elle se sentent valorisées via le changementd’espace.L’implication des assistantes peut êtrepositionnée sur un continuum, qui irait d’uneinclusionréelledanslesgroupesprojetàlasimplecommunicationoùlesassistant(e)ssontunecibleprioritairedecommunicationpourfaireaccepterlechangement.

«Aulieud’invitertoutlecomitédedirection,ona invité les responsables du personnel, lesassistantes de département et juste le PDG etl’équipe projet. Ben ça, c’était… ce n’est pasgrand-chose,maisc’estquelquechosequ’iln’yaquecespersonnes-làquiontfait.»

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3. L’animation des espaces et le rôle desanimateurs

Lesnouveauxespacesdetravailcouplentespacedebureauxetespacehorsbureaux.L’animationde ces espaces est un facteur clé pour que lesacteursselesapproprient.Ilestdoncnécessairededévelopperdesusagesetdesanimationsquipermettentauxacteursderessentirladifférenceavec les locaux précédents, tant au niveauorganisationnelqu’auniveauinterindividuel.Dèslors, certaines entreprises utilisent desbaromètrestrèsfinspourpouvoirajusterlafaçondontellesanimentcesespaces.

«Typiquement, toutes lessemaines, ilyasortedeminisurveyhappinesssurveyoùilsontuneoudeuxquestionsjustementpoursentirunpetitpeule…benl’humeurlestendancesetpouvoirajustereffectivementletirassezrapidement»

Cette animation dépend de l’identité quesouhaite développer l’entreprise. Elle peut ainsifaire travailler dans ces nouveaux espaces lescollaborateurssurlafaçondontilssevoient.

«C’estunbrainstorminggéantavec l’ensembledesemployéspourréfléchiràquelestnotreADNetcommentest-cequ’onleformalise?»

Cetaspectcollaboratifglobalsur ladéfinitiondel’identitépeutaussiêtremisenœuvreautraversd’hackatons* qui, ritualisés, peuvent servird’exemplesoudemarqueurspourlesprincipesdefonctionnementdel’activitérégulière.

« On a différents moments aussi donc dansl’année on a… notamment des Hackathons eninterne qui permettent de développer un petitpeulesidéeslesbribesd’idéequ’onpourraitavoirsurunprojetetsoitdévelopperbenleprototype,uneapplicationetc..pendantcesmoment-là,cequipermetde…d’avoirunpetitpeupendant24htoutes lesfonctions.Etçac’estunbonmomentpourvoilàprototyperunpetitpeulesidéesqu’onpeutavoirparcequesinonc’estvraiqu’onlefaitbenpasforcémentsurnosheuresdetravail»

L’animation passe aussi par des moments faitspour que les personnes se rencontrent et seconnaissent au-delà des fonctions qu’ellesoccupentdansl’entreprise,commel’organisationde speed dating. Cette formule semble plusadaptée aux grandes entreprises où lesrencontressontplusdifficilesquedanslespetites

où les acteurs se rencontrent et se connaissentplusfacilement.

«Lepremierhappyhourquiestorganiséparlafonction RH, on a fait ça sous forme de speeddating. Le jeu c’était : chacun devaitimpérativement, enfin impérativement, enfinceux qui voulaient bien jouer le jeu, rencontrerdes personnes avec qui ils n’avaient pasl’habitudedeconverser.Parcequedefait,bonlesgenssontdansleursujet,onestsurunCorporate,lesgenssontquandmêmeassezspécialisésdansleurdomaine.Donc,ilyaencoredesendroitsoùlesgensneseconnaissentpasforcément, ilyaun peu de turnover, donc il y a des gensnouveaux. Et puis surtout des équipes qui ontgrossi,doncdesgensnouveauxquisontarrivés.Donc, les moments de convivialité sontimportantspourquelesgens,etnotammentlesplusjeunesquiapprécientlefaitdetravaillercheznous.»

Aussi, les entreprises ritualisent des momentsd’échange et de partage sous des formesmultiples : petit déjeuner, conférences par desexternes, forum de discussion sur des thèmesintéressant les collaborateurs, etc. Cesévènements peuvent être directement en lienavec l’activité de l’entreprise ou refléter desintérêtshorsentreprises,sociétaux,culturels,etc.

«Etcequifonctionneaussibeaucoup,c’estdesmomentsdepartagebusiness…enfinbusinessousur plein de thématiques, typiquement les BBL(BrownBagLunch)oùlemidi,quelqu’unvaalorssoit… on a un agenda en fait qui s’appelle«events»oùchacunvainscrirelesévénementsqu’ilscréent.[…]Etdonc,ilyadesBBLsurpleindesujets.[..]moil’andernier,enfind’année,j’enai fait sur les entretiens annuels par exemple,enfinc’estsurpleindethématiques.[…]C’esttrèsvariable,çapeutêtreunBBLponctuelsurunsujetetvoilà.Çapeutêtre,làonaparexempleundenospartenairesquiestphilosophedeformation,etquipendant2moisfaittousleslundismidi,unBBLsurphilosophieettechnologie.»

Ainsi,cesformesassezinformellesderencontresritualiséespermettentauxacteursd’échanger,demieuxseconnaîtreetdoncdepouvoirinteragirdefaçonplusfluideetplussimpledans lecadredeleuractivitéquotidienne.

« On a aussi mis en place d’autres, d’autresmomentsunpetitpeuprivilégiésdepartageenfait sur lesprojets,notamment leTalk […]c’est

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unefoisparsemaineoùçavatourneretchacunedes équipes va présenter donc bien sûr enanglais, avec un moment qui va être annoncédanstousnosbureaux.c’estunmomentquidureunedemi-heureou45minutesetsurlequelonvaprésenterunpetit peu lesprojets, lespointsdesuccès, lespointsd’amélioration, les challengesetc. Ça permet à chacun d’avoir une visionglobale.»«Lelundimatin,oncommenceparun…,danslegrandespacesouslaverrière,là,quevousvoyez,on fait cequ’onappelle leMorningbriefingquiestunpetit-déj.Donc,çacommenceparunvrairéelpetit-déj.Ahbenouidont jevousparlais ladernière fois.Doncc’est vraiment : tartines, jusd’orange,assis.Onnefaitqueçapendant…,engénéral,premierquartd’heure-premièredemieheure. Et après on commence le tour de tablesde… ce qu’on appelle chez nous les Chefs dechantiers.»

Certains évènements sont radicalement àcaractèrefestif, telsque lesapérosdu jeudi,quis’ancrent sur la soirée hebdomadairehabituellementdédiéeauxrencontresétudiantesetentrejeunesprofessionnels.Aussi,uneculturedela‘petitevictoire’oùdesmomentsparticulierscomme la signature de contrats importants,l’atteintedesobjectifs, l’embauchedenouveauxsalariés ou le départ d’autres, les bonnesnouvellespersonnelles(mariage,naissance,etc.),se développe et génère une systématisation del’aspectfestifauseindel’entreprise.En outre, les espace de vie doivent aussimatérialiser un changement par rapport auxpratiques habituelles des entreprises. Ainsi, leséléments qui fonctionnent traditionnellementpeuvent être revues selon des standardsmodernesenphaseavecl’espace.Ainsi,laboîteàidéespeutprendredifférentesformes:commelavacheàidéesrencontréedansuneentreprisedenotreéchantillon.

Image12:Lecouplageespace/animation:l’exempledelavacheàidées

Source:http://workplacemagazine.fr/Portfolio/Fiche/37/L%2592Atelier-des-compagnons-%253A-nouvelle-identite%252C-nouvel-amenagement

Lerôled’animationdesespacesestgénéralementliéà lacommunication internedans l’entreprise.Toutefois,onnoteicil’émergenced’unefonctionspécifiquementdédiéeàfairevivrecesespaces:Chief Happiness Officer, Culture manager, FeelGoodManager,managerdeplateau,etc.dontlafonction est précisément d’animer les espacesafin de cultiver l’entrain et l’identification descollaborateursàleurentreprise.

«aujourd’huitoutreposesurl’animation.Ça,çasupposebeaucoupd’énergiesquandmêmepourleFeelGoodManager.Onn’estpasdanslerôledemanagérialclassique,danslequelleManagera une valeur ajoutée sur le métier ou sur ledéveloppementdespersonnes.Mais,onest surd’autres choses, c'est-à-dire que finalement leManagerlesramènedesintervenants,dessujets,deséclairages,etc.Puis, lesgenssenourrissentdeça,etçademandebeaucoupd’énergie.Parcequ’ilnepeutpasyavoirdecreuxdansl’affaire.»

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Dulienentreespaceetl’engagement

Au final, ces innovations dans les espaces detravail, ces évolutions dans les modes defonctionnement et les interrelations avec lespersonnes constituent-ils des vecteursd’engagement ? Cette étude qualitative nepermet pas de façon claire de relier lestransformations des espaces de travail avecl’engagement* individuel. Nous mettons enévidence les conséquences identifiées sur lecomportement organisationnel, mettons enévidencequelesacteursyvoientplusunélémentdesatisfactionqued’engagementindividuel,maisquel’engagementcollectifsembleêtreunenjeufortdel’aménagementdesespacesdetravail.

1. L’espace de travail, une condition ninécessairenisuffisanteàl’engagement?

Tout d’abord, les différents acteurs que nousavons interviewés voient dans les espaces detravailun«plus»,un«atout»pourletravail,maisne l’identifient pas comme une conditionpremière, nécessaire, ou suffisante del’engagement.Dans le meilleur des cas, l’engagements’accompagne ainsi demultiples autres facteursque les acteurs tiennent à souligner pourexpliquerlesbonsrésultatsdel’engagement:

«onaglobalementunbon tauxd’engagementdeséquipeschez[X]pourpleinderaisons,danslacultured’entreprise,l’attractivitéincroyabledecettemarque,ladynamique,lesprojetsquisont…c’est sans cesse en stimulation en fait, ça nes’arrête jamais. Donc je pense que tout çacombiné à des engagements de la boîte fontqu’effectivementlesgenssontglobalementtrèsengagés et l’immeuble y a probablementparticipépouren tout cas leséquipesdu siège,ça,c’estindéniable.»

Dans cette très grande entreprise de service,d’autres facteurs semblent plus importants quel’espacedansl’engagement:

« Il y avait d’autres choses qui étaient plusimportantes dans notre hiérarchie, dans notresensibilitéparrapportànotreengagement,parrapportànotreétatd’esprit.Etjepenseque,oui,ben l’environnementde travailest sûrementunaspect bénéfique mais ça n’est pas le pluscritique,voilà.»

Le lien entre engagement et espace de travailn’est ainsi pas direct et la relation causalequestionnée:

«vouspouvezêtre…vouspouvezvoussentirtopautravail,etfinalementdansunenvironnementdetravailpff!Unpeupourri,quoi.L’inverseestvraiaussi,cen’estpasparcequevousêtesdansunsuperenvironnementdetravailquevousvoussentirezbienentravail.Donc…euh,jecroisqu’ilfautregardercettequestion-là,avecunpeude,prudence. Bon, j’avais déjà fait ce genred’observation précédemment, c'est-à-dire quedesgensseretrouvaientparfoissurdetrèsbeauxsites,dansunenvironnementdetravailquiavaitl’airmotivantettrèsintéressant,maisfinalementeuhcen’estpassuffisant.»

Finalement, les interviewsmontrent que le lienn’estpasfaitentrel’espace,leniveaud’intensitédutravailetlaperformancedesacteurs,commeentémoignelepassagesuivant:

«Est-cequ’ilyalaperformancedutravailquiaévoluéàcemoment-là?-Jesauraispasdireça.»

2. Satisfaction*, fierté et confiance*, plutôtqu’engagement?

Finalement,lesentretiensmettentl’accentsurlefait que les acteurs sont souvent contents deschangements, et qu’ils ne reviendraient pas enarrière. Les modifications des espaces et desmodes de travail sont convaincantes une foisqu’elles ont étémises en place. Les interviewésfont ainsi plutôt ressortir un sentiment desatisfactionetdefiertéconcernantleslocaux.

« Globalement, la satisfaction est plutôtimportante. Alors, pour parler d’engagementdirectement, je ne sais pas si c'est unengagement,maisleséquipesenmoyennesontsatisfaites, parce que l’image qui est renvoyéepar tous les visiteurs et ça inclut les patronsd’entreprise, du CAC40 et l’image envoyée partous les clients, c'est que c'est une très belleinfrastructure.»

« On a des salariés qui se sont expliqués, quidisentêtreà92%ou93extrêmementfiersdecequ’onafait.Euh,fierdecequ’on…fierde…fierdecenouveausiège,jecroisquec’était.Onades

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salariésquidisentqueçafavoriseleurbien-êtreà86%.Etça,c’estdeschosesmoique j’avaiseuqualitativement, parce qu’évidemment, lescollaborateurssontnaturellementvenusversmoidemanièretrèspositive.»

Parailleurs, lesmanagersaffichentunecertainesatisfactionquantàl’activitéelle-même,permiseparlesréorganisationsdesespacesdetravail.

«Doncplusvousavezdécloisonné,plusenfait,çavouspermetaussid’emmenertout lemondevers le haut, et puis de créer des projets, desstratestransversales,çac’estintéressant.»

Aussi, ces projets de transformation sontl’occasion de créer un lien particulier entrel’entrepriseet lescollaborateurs.Eneffet, lefaitdedesignerdesespacesetdecommuniquersurle fait que les managers et dirigeants sontattentifsauxespacespour lescollaborateursestun marqueur d’attention. La matérialisationd’espaces de rencontre, de détente, de travail,etc.coupléeavecl’animationdesespacesautoursdes aspects professionnels et hors du champprofessionnel matérialise le fait que les acteurssont ainsi reconnus et acceptés dans l’entièretédeleurpersonnalité,etnonseulementdansleurfacetteproductive.Dèslors,lessalariéssesententvalorisés, non pas uniquement dans leur forceproductive mais aussi reconnus comme desindividus à part entière, mettant au cœur del’entreprise une vision anthropologique desorganisations4.

«Sil’ontentedefaireunbilandel'expérienceonpeut dire que nous avons retrouvé l’entrain,l’envieetlesentimentderéussitequisontdeplusen plus présents pour l'ensemble descollaborateurs»

Dès lors, cette reconnaissance des aspectshumainsdesacteurspermetdegénérerplusdeconfiance*enverslemanagementetladirectionde l’entreprise. Ces projets sont l’occasion decréer des projets d’ampleur, partagés par toutel’entreprise, une filiale, ou une sous-partie del’entreprise.

«Autotalcetteexpérienced'aménagements'estinscritdoncdansunplandetransformationplusvasteoùladirections’estefforcéedefairecequi

4VoirChanlat(ed.)L’individudansl’organisation.Lesdimensionsoubliées.EditionsESKA,1990.

était annoncé pour asseoir la crédibilité et laconfiance»«l'autresignalfaible[àtracker]estlaconfiancedans le management qui doit être un pointd’ancrage important car il est clé, au-delà desaménagementsd’espace»

Image13:SalledeBabyfootchezBlablacar

Source : http://www.frenchweb.fr/dans-les-nouveaux-locaux-de-blablacar-une-culture-fun-serious/267596

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Annexe1.Guided’entretien

IntroductionRappelerlecadredel’étude1/Elémentsdecontexte(5-10minutesmax)A/Entreprise(ouétablissement/BUcorrespondantaupérimètredelapersonneinterrogée)

• Activité• Taille• Concurrence• Structure• Culture

B/Enjeuxbusiness(globalentrepriseetdel’entitéoùsedéroulelechangement)C/Personneinterviewée

• Fonction• Anciennetédanscettefonctionetglobalementanciennetéentreprise

2/Enjeuxetobjectifsdel’évolutionduworkplace(prendreleplusdetempssurlespointsAàD)A/Décrirechangementopéré

• Agencementspatiald’unservice,d’uneentité• Déménagementet/ouregroupementd’entités(préciserlepérimètre)• Evolutionglobaledel’environnement/postedetravail(natureduchangementetpopulation

impactée)o Lignesdeforcedel’architectureouduconceptd’aménagemento StructureOpenspace,flexoffice,télétravail,etc.

• Matériel/appareil/applicationso Postedetravailo Applicationnouvellesmisesenplaceàdestinationdescollaborateurso Applicationsnouvellespourtravailleretcoopérer:plateformecollaborative,

communautés• Changementsorganisationnelsdéfinienamontlorsdumacrozoning

o Rapprochement/regroupementdefonctions(préciser)§ Ex:SIetmétier,CometRH,marketing/commercial

o Créationd’Espacesdédiésetpourquelsobjectifs:innovation,créativité,transversalitéB/Enjeuxduchangement

• Objectifsvis-à-visdespartiesprenanteso Parrapportauxmembresdirectementaffectésparlechangemento Parrapportauxautresentitésdel’entrepriseo Parrapportauterritoireoùestimplantél’entité

• QuelsObjectifs/résultatsattendus

o Optimisationdescoûtso Modernité/Innovationmanièredetravaillero Engagement,satisfaction,bienêtredescollaborateurs

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• Quelsfreins/résistancesidentifiésenamontduprojet:o Delapartdescollaborateurso Dumanagemento Descadresdirigeantso Desreprésentantsdessalariés:OS

C/Pointàdatedelaréalisationduprojetetimpactréelduchangemententermesorganisationnels(quellesmodificationsréellementmisesenplaceavecquelsrésultats)

• Matériel• Coopérationentreleséquipesinteractionavecautrescollaborateurs• Evolutiondumanagement:comportements,posture• Performancedutravaileffectué

3/ImpactetretoursD/ Quel est selon vous à date les impacts de ce changement d’environnement sur l’engagement descollaborateurs

- Levierspositifs- Leviersnégatifsoudémobilisateurs

E/Pointsd’étonnement,conséquencesnonattendues,nonanticipéesduchangement?F/Difficultésrencontrées

• Danslemanagementdecechangement• Danslesconséquencesduchangement

G/AutrespointsquelerépondantsouhaiteraitmentionnerNB : Eventuellement si pertinent, possibilités d’avoir des visuels, supports de communication divers /workplaceenvuedel’organisationduprochainForumdel’Observatoire?

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Annexe2:Petitlexiquesurl’engagingworkplace

AffordanceEnsembledetouteslespossibilitésd'actiond'unenvironnement.Ici,ils’agitdetouteslesactivitésquisontpermises par l’espace tel qu’il a été designé5. L’affordance peut être perceptible (l’objet suggère uneutilisation)ounonperceptible(l’utilisationestpossiblemaisnonsuggérée).Exemple:unecuisinepermetautantdecuisinerquedetenirlieuderéunion,dansunenvironnementplusdécontracté.

ConfianceAccroissementvolontairedelavulnérabilitédequelqu’unfaceàl’accroissementdurisquedecomportementopportuniste de l’autre. Croyance non calculatoire en l’intégrité morale des autres, dont les acteurséconomiquesdépendentpourlaréalisationdesbutscollectifsetindividuelsquandilss’impliquentdansunerelationauxrésultatsfutursimprévisibles6.Ainsi,laconfianceestlefaitdeserendredépendantd’autresencasd’incertitude.Exemple:lescollaborateursfontconfianceauxmanagers=ilsserendentvolontairementdépendentd’euxalorsqu’ilexisteunerelationd’asymétried’informationetd’enjeuxentrelescollaborateursetlesdirigeants.

EngagementChoixdedéveloppersaconduitedetravailavecuneffortdiscrétionnairesupérieurautravailprescrit7

FlexofficeIls’agitdeneplusavoirdebureauattitrédansl’entreprise.Secombinesouventavecunnomadismeaccru,unepossibilitédetélétravail,etc.

GénérativitéFaitdepermettreàdeschangementsnonpensésapriorid’émergerpar lemiseenœuvred’uneaction,d’uneactivitéd’unchangement.Exemple : le fait de changer les espaces de travail pour mettre la collaboration a permis aussi auxcollaborateursdemieuxseconnaîtrealorsquecen’étaitpasl’objectif.

HackatonEvénementaucoursduqueldeséquipes(composéesdedéveloppeurs,maisaussiparfoisdedesignersetdechefsdeprojet)doiventdévelopperunprojet (souvent informatique).Afindegénéreruneémulationforte,lehackatonsedéveloppesurunepériodecourte(unejournée,unenuit,unweek-end).

MacroZoningAttributiondesespacesàdesservicesdel’entreprise

MatérialitéEnsembledes supportsphysiquesplusoumoins visibles liés auxactionshumaines. Parlerdematérialitésupposedefaireunedissociationentrematérialitéetpratiquessociales.Exemples:supportsphysiquesvisibles=lecorps,lesvêtements,lesbureaux,lesvéhicules,lestéléphones,les ordinateurs, les livres, etc. supports physiques moins visibles = les données, la voix, le systèmed’alimentation en eau potable ou d’évacuation des eaux usées, l’électricité, le systèmed’aération et deventilation,etc.

MicroZoningAttributiondesespacesàdespostesdetravailnominatifs

5Leonardi,P.M.(2011).WhenFlexibleRoutinesMeetFlexibleTechnologies:Affordance,Constraint,andtheImbricationOfHumanAndMaterialAgencies.MISQuarterly,35(1),147-1686Ref.RingP.S.,(1996)“FragileandResilientTrustandtheirrolesinEconomicsexchange”,Business&Society,vol.35,n°2,p.148-1757 Ref.Macey, Schneider, Barbera, and Young (2009) Employee Engagement: Tools for Analysis, Practice, andCompetitiveAdvantage,Wiley

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ModulablePropriétéd’utilisationd’unespacequipeutvarierselonlescirconstancesExemple:unesallederéunionquipeutêtreutiliséecommeunbureauindividuel

MotivationForces internes et/ou externes à l’individu produisant le déclenchement, la direction, l’intensité́ et lapersistanceducomportementautravail.

NomadismeC’est lefaitdenepasnécessairementtravailleràsonpostedetravail.Celapeut impliquerdestempsdetravaildanslesmursdel’entrepriseouhorsdesmursdel’entreprise.

OpenspaceEspacedetravailoùlesbureauxnesontpasséparéspardescloisons

Satisfaction«résultanteaffectivedutravailleuràl'égarddesrôlesdetravailqu'ildétient,résultanteissuedel'interactiondynamique de deux ensembles de coordonnées, nommément les besoins humains et les incitations del'emploi.Parvoiedeconséquence,letravailleurressentiradelasatisfactionoudel'insatisfactionautravaildanslamesureoùs'établirauneharmonisationouunediscordanceentrelesbesoinsqu'iléprouveetlesincitationsqueluifournitsontravail8»

SociomatérialitéApprocheduréelquiconsisteàdépasser l’oppositionentre lesaspectstechniqueset lesaspectssociauxpourprendreencomptelespratiquesetusagesdansuntout,lesocialetletechniqueétantcomplètementfondul’undansl’autre.Lessupportsphysiquessontégalementsociaux.Exemple : les vêtements sont autant un élément matériel que social, et il est nécessaire d’avoir unecompréhensionintégrantlesdeuxdimensionspourrendrecomptedecesobjets.

TélétravailForme de travail hors des locaux de l'entreprise, en utilisant les technologies de l'information et de lacommunication.

WorkplaceIls’agitdulieudetravailausenslarge,danstoutessesdimensions:espace,reconnaissance,interactionsaveclescollègues,management,etc.

WorkspaceIls’agitdel’espacedetravaildanslequellesmembresd’uneorganisationévoluent,uniquementdanssesdimensionsspatiales

8 Larouche,V.,&Delorme, F. (1972). Satisfaction au travail: Reformulation théorique.Relations Industrielles /IndustrialRelations,27(4),567-602