Embed Size (px)
Citation preview
1
Etude sur les réseaux
internationaux d’ONG
Médecins du Monde
Claire Gaulin
Stagiaire à la Direction Juridique
Sous la direction de François Rubio
Pour Médecins du Monde
En partenariat avec Reporters Sans Frontières
Février – Avril 2014
© - Huffingpost (internet) january
2
Sommaire
Contenu
Remerciements ............................................................................................................................... 4
Introduction .................................................................................................................................... 5
Objectifs de l’étude ........................................................................................................................ 5
Méthode de recherche ................................................................................................................... 5
Un partenariat avec Reporters Sans Frontières ............................................................................ 5
Le choix des ONG étudiées ........................................................................................................... 6
Organisation du travail .................................................................................................................. 6
Grille d’analyse pour la collecte de données ................................................................................ 6
Entretiens réalisés ......................................................................................................................... 7
1ère Partie: Le cadre juridique du réseau ...................................................................................... 8
Des motivations communes à plusieurs ONG ......................................................................................... 15
Quelle structure juridique formelle pour ces réseaux ? ........................................................................ 16
2ème Partie: Fonctionnalités du réseau ...................................................................................... 19
a) La présence à l’international ........................................................................................................... 19
b) Les membres du réseau ................................................................................................................... 27
c) Les organes de la gouvernance du réseau ...................................................................................... 29
d) Des textes fondamentaux partagés ................................................................................................ 35
e) Les opérations sur le terrain ............................................................................................................ 38
f) Les campagnes de communication et de plaidoyer ........................................................................ 43
g) La gestion des ressources humaines ............................................................................................... 46
h) La création d’entités satellites communes au réseau ..................................................................... 47
i) Collaboration et partenariats.......................................................................................................... 50
3ème Partie: La propriété de la marque ............................................................................... 51
4ème Partie: Les flux financiers ............................................................................................ 53
3
Quels sont les principales sources de financements ? Existe-t-il des critères de provenance de ces
ressources ? ................................................................................................................................. 55
Existe-t-il une mutualisation des fonds ? ............................................................................................... 61
Quels sont les membres qui contribuent le plus au réseau ?................................................................. 61
Quels sont les principaux types de flux entre les membres d’un même réseau ? Les prêts, dons ou
subventions sont-ils généralement assortis de conditions ? ................................................................. 65
Quels sont les réseaux disposant de comptes consolidés ? .................................................................... 66
Les audits sont-ils menés de façon homogène et/ou globalisée ? ......................................................... 66
Quelle responsabilité/défis du réseau face aux bailleurs de fonds? ..................................................... 67
Quelle est la stratégie du réseau pour obtenir de nouveaux financements ? ....................................... 68
5ème Partie: Analyse « SWOT » ................................................................................................... 69
Médecins du Monde: défis et perspectives d’évolution .......................................................................... 69
Analyse « Coûts, avantages, défis et opportunités » de l’organisation en réseau ............................... 70
Conclusion ........................................................................................................................... 72
Bibliographie ....................................................................................................................... 73
Annexes ............................................................................................ Erreur ! Signet non défini.
4
Remerciements
Je tiens premièrement à remercier François Rubio, qui était à la fois mon responsable
de stage et celui qui a supervisé la rédaction de ce document. Son expertise sur les ONG et
son réseau de connaissances ont grandement facilité mes recherches.
Je remercie également Perrine Daubas, responsable du Développement pour
Reporters Sans Frontières, qui a fait preuve de beaucoup d’enthousiasme { l’égard de cette
étude et s’est rendue disponible pour me recevoir { plusieurs reprises au siège de RSF.
Je remercie aussi les membres de la Direction du Réseau International de Médecins du
Monde, pour leurs renseignements intéressants et le partage de leurs documents.
Je remercie encore très chaleureusement toutes les personnes qui m’ont consacré une
part de leur temps précieux et accordé une place dans leur agenda déjà bien rempli afin de
réaliser un entretien pour cette étude. Rencontrer ces dirigeants d’organisations pour
lesquels j’ai beaucoup d’admiration était une formidable opportunité pour moi.
Enfin, comment pourrais-je oublier mes collègues de Médecins du Monde qui ont
rendu mes journées de travail agréables au siège ? Notamment Johann et Isabelle, M-F et
Blandine, l’équipe des stagiaires et toutes les autres personnes avec qui j’ai passé de bons
moments.
5
Introduction
Objectifs de l’étude
Cette étude sur les réseaux répond à une volonté commune du Directeur général de Médecins du
Monde, Olivier Lebel, et du Directeur juridique, François Rubio.
Du fait que le réseau international de Médecins du Monde s’est développé sans réelle stratégie à
l’origine, le réseau essuie actuellement plusieurs difficultés et il existe un manque de cohésion entre
ses membres. Afin d’adopter une vision globale des coûts et avantages de ce réseau, mais aussi des
opportunités et modèles de réforme envisageables, une étude comparative des grands réseaux
d’organisations non gouvernementales (ONG) semble alors tout { fait pertinente. En effet, bon
nombre de grandes organisations internationales ont fait le choix de s’organiser sous forme de
réseaux afin de mieux répondre au contexte de globalisation et des nouveaux défis des
organisations de solidarité internationale.
A travers cette étude, plusieurs modèles adoptés par de grandes ONG vous seront présentés. Les
informations collectées proviennent à la fois de documents littéraires, d’une collecte de données
sur Internet (sites de ces ONG, Statuts, chartes et autres documents consultatifs), mais aussi des
explications concrètes partagées par les Directeurs généraux ou Chargés de développement de ces
grands réseaux lors d’entretiens personnalisés.
Enfin, cette étude permet d’échanger sur les bonnes pratiques et les défis rencontrés par les
réseaux, afin de recommander le modèle le plus adéquat pour MdM, en cohérence avec son mandat
et ses spécificités.
Méthode de recherche
Un partenariat avec Reporters Sans Frontières
La volonté de mieux connaître les pratiques et modèles de réseaux d’ONG n’est pas seulement
intéressante pour MdM : d’autres organisations sont actuellement dans la même démarche. C’est
le cas notamment de l’ONG Reporters Sans Frontières (RSF), qui souhaite revoir sa structure
pour mettre en place un plaidoyer plus cohérent, notamment pour que l’organisation puisse
parler d’une voix unique malgré la multitude de membres qui la composent. Afin de partager les
tâches ainsi que les ressources, cette étude a été menée à la fois pour MdM et RSF. Plusieurs
rencontres avec Christophe Deloire (Directeur Général de RSF) et Perrine Daubas (Chargée de
développement) ont permis de faire le point de façon régulière. Jean-Luc Mathieu, bénévole pour
RSF et ancien fonctionnaire de la Cour des Comptes, travaille enfin sur les aspects financiers des
réseaux, tandis que le présent rapport se concentre sur les aspects juridiques et opérationnels.
6
Le choix des ONG étudiées
Le choix des ONG comparées a été effectué en fonctions de plusieurs caractéristiques :
La sélection d’organisations qui ont mis en place un réseau, ou sont structurées de façon
décentralisée, avec une présence et des activités dans de nombreux pays.
La volonté de représenter à la fois des modèles français et anglo-saxons.
Le choix d’ONG connues et disposant d’une grande visibilité, afin de pouvoir facilement
trouver les documents (Statuts, bilan moral, comptes, rapport d’activités et financier) ou
autres informations (sur la protection de la marque, les missions, les campagnes de
communication, la réputation…).
Enfin, des structures intéressantes et potentiellement transposables { MdM et RSF. C’est
notamment ce qui a justifié l’exclusion du mouvement international de la Croix-Rouge, de la
Fédération Internationale des Droits de l’Homme (FIDH) ou encore de l’ONG Caritas.
Organisation du travail
Grille d’analyse pour la collecte de données
Suite à la première réunion avec Perrine Daubas, nous nous sommes mises d’accord sur les aspects
fondamentaux à faire apparaître dans notre étude, comme points de départ pour notre recherche :
» Typologie du réseau
» Ancienneté et historique de l’ONG et de son réseau
» Siège(s) et implantations géographiques
» Budget de fonctionnement global
» Structure et Gouvernance du réseau
» Répartition du personnel
» Participation des membres/adhérents
7
Entretiens réalisés
Suite à la collecte d’informations, l’idée était de rencontrer des personnes
responsables ou associées à la gouvernance de chacun de ces réseaux. Durant les mois
de mars et avril 2014, 9 entretiens ont été menés, avec les personnes suivantes :
ONG Contact Contact e-mail
Action Contre la Faim Amandine DELSUC, Responsable juridique
Amnesty International
CARE International Philippe LEVEQUE, Directeur Général CARE France
Greenpeace Jean-François JUILLARD, Directeur Général Greenpeace France
Handicap International Jean-Marc BOIVIN, Directeur Général HI France
Handicap International Andrea BREZOVSEK, Membre du CA chez MdM / Ancienne directrice des OP chez HI
Human Rights Watch Jean-Marie FARDEAU, Directeur de HRW France
Médecins du Monde Jean Saslawski, Directeur à la Direction du Réseau International
Médecins Sans Frontières Emma SMITH THOMAS, Gouvernance juridique du mouvement MSF
Oxfam International
Reporters Sans Frontières Perrine DAUBAS, Responsable développement
Save the Children
WWF
Les entretiens ont presque tous eu lieu au siège ou dans un des bureaux de ces ONG à Paris, et ont
duré entre 1h30 et 2h. Le compte-rendu de chaque rendez-vous figure en annexe. Les questions
posées traitaient généralement des thématiques suivantes :
» L’historique du réseau (date de création ; intentions ; évolution)
» Les membres du réseau; le choix de localisation des bureaux/sièges/stocks…
» La spécialisation des membres du réseau (plaidoyer ; collecte de fonds…)
» La répartition des missions entre les membres
» Les documents fondamentaux du réseau (Charte, Statuts…)
» La Gouvernance du réseau (organes ; représentants…)
» Les modes et flux de financements entre membres du réseau
» Les stratégies de communication (site internet commun ; campagnes de plaidoyer…)
» La propriété et l’utilisation du logo et de la marque
» Le recrutement et la mobilité du personnel d’une entité à une autre
» Les difficultés/avantages et échecs/succès du réseau ; Quelle stratégie pour l’avenir ?
8
1e re Partie: Le cadre juridique du re seau
L’historique et les motivations de ces réseaux
Avant de détailler les normes et cadres juridiques qui façonnent les réseaux, il convient de se
pencher sur les motivations et ambitions qui ont conduit les dirigeants de ces ONG à mettre en
place une telle structure. Si l’on établit une frise chronologique, on constate que la création de
chaque entité « mère » de ces réseaux correspond { une date qui est propre { l’histoire de l’ONG: le
contexte de la crise afghane pour Action Contre la Faim (ACF), la surveillance du respect des
accords d’Helsinki pour Human Rights Watch (HRW), l’initiative de Bernard Kouchner pour MdM.
Ces dates figurent sur la partie supérieure de cette frise chronologique :
En revanche, sur la même frise on observe que la mise en place du réseau intervient plus
tardivement : à partir des années 1970, comme on le voit sur la partie inférieure de la flèche. Les
organisations anglo-saxonnes semblent avoir été des précurseurs dans ce mouvement (Greenpeace
en 1979, Human Rights Watch en 1988, Save the Children en 1989, puis Oxfam international). De
même, il est intéressant de remarquer que le réseau de Greenpeace a été élaboré très rapidement
après sa création ; il en va de même pour la fusion de Human Rights Watch. Selon Jean-Marie
Fardeau, le succès de la création de « Helsinki Watch » a rapidement entraîné la création d’autres
entités, elles-mêmes appelées « Americas Watch » en 1981, « Asia Watch » en 1985, « Africa
Watch » en 1988 puis « Middle East Watch ». Ces organisations fusionnèrent dès 1988 pour former
une entité unique : « Human Rights Watch », bien qu’on ait continué { surnommer l’ensemble des
entités originaires comme « les Watch » dans les années 1990’s (notamment la FIDH).
9
L’organisation World Vision qui n’est pas détaillée dans cette étude figure cependant parmi les
premières organisations { s’être dirigées vers le modèle de réseau : dès 1978, une « Déclaration
d’internationalisation » avait été proclamée par ses dirigeants.
La question qui se pose alors est la suivante : La création des réseaux provient-elle d’une
stratégie réfléchie, d’une nécessaire adaptation au contexte international, ou au
contraire d’évolutions et de rencontres spontanées ?
Pour Médecins du Monde : une volonté d’expansion à l’international
Selon Jean Saslawski, le réseau international de MdM n’est absolument pas né d’un plan stratégique.
Au contraire, la création d’associations nationales s’est faite au fur et { mesure, selon le hasard et
les rencontres, ou encore selon les personnalités des médecins qui en ont pris l’initiative. Par
exemple, les premières entités rattachées à la France furent MdM USA, Espagne et Grèce.
En fait, c’est autour des années 1996-99 que nait l’idée de développer MdM et d’étendre sa
présence { l’international, notamment sous l’égide de Philippe Leveque. La création de MdM
Belgique, Royaume-Uni, Allemagne, Japon et Pays-Bas s’en suivit, ce qui répondait au triple besoin
de collecter des fonds, recruter des volontaires et faire connaitre les missions de MdM. Cette
stratégie avait été approuvée par le Conseil d’Administration de MdM France et un emprunt avait
alors été contracté pour financer de ces cinq entités appelées à ce moment-là des « bureaux ».
Rapidement après 2000, ces cinq entités ont rejoint la forme classique de délégations.
Cette mise en place du réseau répondait à une logique associative : des médecins qui croient en
ce mouvement « Médecins du Monde ». Mais cela n’a pas été décidé à un niveau central. Pour
comprendre les valeurs portées par ce développement du réseau, il est intéressant de revenir aux
termes mêmes du document intitulé « International association project» 1 qui explique les
ambitions du réseau de Médecins du Monde :
“In order to accomplish its mission, Médecins du Monde seeks growth on an international scale in
order to do the following:
- To contribute to a more universal acknowledgment of the values of humanitarian medicine, in
pursuance of our ethical approach to the question of responsibility;
- To add a multi-cultural and pluri-cultural dimension to its way of approaching the world, in order
to be better equipped to meet the realities of humanitarian work, and especially to realign its approach
to the so-called “northern” countries with its approach to southern countries;
- To reaffirm that there is plenty of room for an international citizenship, a fact implied by the very
existence of an MdM network, and to favour the emergence of a planet-wide society.
- To considerably increase its capacity to provide health care to the most vulnerable of peoples in
situations where a crisis may arise and conditions of exclusion prevail anywhere in the world, namely by
providing care facilities located geographically closer to the points of need.
- To broaden the field and multiply the sounding boards for testimony regarding violations of human
rights, and especially to condemn attempts to deprive certain people of access to health care.”
1 « International association project » de MdM. L’écriture en gras est un ajout pour le rapport.
10
Les ambitions de MSF : une meilleure coordination des opérations sur le terrain
En 2011, MSF a décidé de réformer sa structure de gouvernance internationale et de réviser ses
Statuts afin de faciliter le développement (i) d’une communauté de membres diversifiée, inclusive
et constructive (ii) d’une vision commune pour le mouvement avec des approches opérationnelles
complémentaires et (iii) d’un système de gouvernance assurant le leadership et la responsabilité. 2
Les nouveaux Statuts de MSF International doivent être interprétés à la lumière de ce qui suit :
Les instances dirigeantes du mouvement MSF visent { promouvoir la meilleure mise en œuvre
possible de la mission sociale de MSF, en reconnaissant l’indépendance d’action tout en
assurant la coordination, la responsabilité et la résolution des conflits entre ses membres.
La gouvernance de MSF repose sur la pluralité des opérations de manière à encourager la
qualité, la pertinence et l’innovation dans la mise en œuvre de notre mission sociale. Les
Directions opérationnelles, tout en conservant leur autonomie dans la prise de décisions
opérationnelles et dans leurs structures de gouvernance, reconnaissent également que
l’autonomie va de pair avec la responsabilité et l’engagement { rechercher des synergies au
sein du mouvement par le biais de la mise au point de stratégies collaboratives visant à
promouvoir la cohérence et la responsabilité mutuelle dans nos actions.
L’ambition est d’aboutir { une implication constructive des membres actuels et futurs de
MSF dans les projets et débats associatifs, afin de contribuer de manière positive à la mise en
œuvre de notre mission sociale.
En 2005-2006, MSF a mené d’intense réflexions et débats du fait de la croissance et de la
complexification du travail de l’organisation. Cela a conduit { l’Accord « La Mancha », qui détaille
la vision partagée de MSF et la nécessité d’une structure de gouvernance clarifiée et renforcée.
« Les Statuts reflètent l’engagement collectif et inclusif ainsi que le désir de tous les Membres de
MSF d’améliorer en permanence son action médicale humanitaire en répondant aux besoins des
populations confrontées à une situation de crise ».
Cet accord a permis de poser les bases de la réforme. Il en est ressorti clairement que les
mécanismes de gouvernance en l’état étaient insuffisants pour répondre aux défis d’un contexte
international de plus en plus complexe et incertain. Or, les décisions étaient prises au niveau des
sections, alors que celles du Conseil International n’étaient pas systématiquement mises en œuvre.
Par conséquent, les décisions entre sections pouvaient résulter contradictoires (par exemple, la
décision d’une section de suspendre sans concertation une opération de terrain dans un pays). Ce
manque de coordination menaçait à la fois la sécurité des équipes sur le terrain et la réputation de
l’ONG. Ainsi les sections, et surtout les centres opérationnels, se sont accordés sur le besoin
d’abandonner une part de leur souveraineté afin d’élaborer une gouvernance plus moderne,
clarifiée et renforcée.
2 Préambule des Statuts de Médecins Sans Frontières International, adoptés à Genève le 25 juin 2011.
11
L’arrivée de nouvelles sections et la prolifération des missions ont confirmé ce besoin d’une plus
grande cohérence. Heureusement, cette opinion fût partagée et soutenue par le Président du
Conseil International et le chef du Bureau International.
CARE, une organisation toujours plus globale et inclusive des membres « du Sud »
CARE est un réseau qui compte 14 membres. Auparavant, il y avait plusieurs « membres
affiliés » mais il n’en reste désormais qu’un seul, au Pérou, qui deviendra sans doute un membre à
part entière lors du prochain conseil d’administration en juin 2014. La tendance est la
« nationalisation » des bureaux sur le terrain. Les anciens membres affiliés, l’Inde et le Pérou, sont
pourtant rattachés { CARE International depuis le début des années 1950’s. Ils ne comptent aucun
expatrié : tout le staff est national. Ils sont liés au réseau par le biais de « Conseils consultatifs »,
c’est-à-dire des experts regroupés sous forme d’embryons de Conseil d’Administration.
La fin de la guerre froide a intensifié la globalisation et accentué le besoin d’une vision, mission
et marque commune, et le partage de principes qui permettront le renforcement de l’impact et de la
légitimité de la confédération. Plusieurs questions furent posées : Comment augmenter à la fois
l’intégration et l’efficacité de l’organisation ? Comment investir pour développer les membres du Sud,
tout en prenant en compte la faible quantité de recettes perçues ? Pour répondre aux aspirations et
besoins évolutifs de l’organisation, la gouvernance de CARE International a été réformée à
plusieurs reprises. Actuellement encore, les dirigeants de l’ONG souhaitent en finir avec sa
configuration d’une organisation occidentale3, c’est pourquoi la stratégie « CARE 2020 » prévoit
une plus grande ouverture à la qualité de membre plénier afin d’acquérir une ouverture « Global
South »4. La conséquence, c’est aussi que le Secrétariat deviendra plus opérationnel. Le Secrétaire
général deviendra alors le Directeur général de CARE International, s’occupant ainsi de 50 pays et
d’un budget d’environ 1 milliard de dollars. Le Conseil d’Administration international y travaille
depuis 2010.
L’objectif d’Oxfam: « Creating a worldwide influencing network »
Dans son document de stratégie pour 2013-2019 intitulé “The power of people against poverty”,
Oxfam présente 6 objectifs que l’organisation doit mettre en œuvre de façon commune afin de créer
un « réseau mondial d'influence » doté d’une stratégie commune et d’une plus grande capacité à
influencer les décideurs :
« Achieving these six ‘enabling’ Operational Goals will help transform Oxfam from ad hoc
collaboration to a truly international, joined-up confederation in all areas of our work. It
means that people will be comfortable wearing more than one hat – whether affiliate,
confederation team or program area. This will mean developing a new and inclusive culture
across all Oxfams” 5.
3 Save the Children, Oxfam et ActionAid sont dans une perspective similaire 4 Entretien avec Philippe Leveque, Directeur général de CARE France. 5 Oxfam, document de stratégie pour 2013-2019 “The power of people against poverty”
12
“It is the shared agenda for the confederation, from within which countries and other
program teams will choose the approaches and themes of work that will enable them to
achieve the most impact in their specific contexts.”6
Au fil du temps, l’activité conjointe de plaidoyer international avait déjà permis d’unifier les
entités affiliées d’Oxfam autour d’objectifs communs et démontré la valeur ajoutée de la
coordination et collaboration. De la même manière, en 2002 un système de consortium avait été
établi afin de mieux coordonner la réponse d’urgence, ce qui a fourni un premier modèle de réseau
en confédération. Cette structure permettait à cinq membres affiliés ayant un haut niveau de
compétence dans la réponse humanitaire d’être pré-identifiés comme des « lead affiliates ». Le
bureau de l’organisation déterminait alors une entité « lead » au sein de chaque pays dans lesquels
Oxfam travaille, et quand une urgence humanitaire survenait, les entités affiliées d’Oxfam étaient
coordonnées par ce « lead ». De plus, Oxfam souhaitait gagner en efficacité car le manque de
coordination et la multiplicité de ses programmes sur le terrain étaient de plus en plus surveillés.
Ainsi, le bureau international décida en novembre 2008 de développer un mécanisme de
gestion des programmes de terrain sous une seule et même entité par le biais d’une « Single
Management Structure » (SMS) dans chaque pays d’intervention d’Oxfam, tout en prenant en
compte les craintes de certains membres affiliés qui appréhendaient la possibilité que la structure
SMS s’octroie les prérogatives des petites entités en matière de gestion de programmes. Durant
l’été 2009, les membres affiliés se sont autoévalués dans chaque pays, tout en prenant en compte
l’impact de la crise financière. Dans environ 40 pays, seuls un membre Oxfam a répondu { l’offre,
devenant ainsi le « single affiliate model » ; dans les autres pays, le regroupement d’un
« managing affiliate » et jusqu’{ trois « implementing affiliates » a permis de constituer des
« consortium model ».
Le contenu de ce 5ème Plan stratégique d’Oxfam se révèle alors radical et exige un changement
fondamental dans les méthodes de travail de la confédération. C’est le premier qui recouvre toutes
les activités des membres affiliés sous « un seul Oxfam ». Il s'appuie sur l’expérience de
l’organisation en termes de communication, réponse humanitaire, développement d’une identité
globale et la structure de gestion unique (SMS) et rassemble tous les programmes situés dans un
pays au sein d’une même stratégie et sous une structure de gestion, parlant ainsi d'une seule voix.
“The goals set out in Part 1 of the plan have far-reaching implications for the way we work –
as individual Oxfam affiliates and as a confederation. Our programming, our use of
learning, our skills in working with diverse stakeholders, our policy development, how we get
and spend our income and how we hold ourselves accountable will all need to adapt to the
challenges of the period to 2019. This is the fifth strategic plan since Oxfam International was
formed in 1995. Each plan has stretched our ambition for change ».7
6 Oxfam Strategic Plan 2013-2019, “The power of people against poverty”, Oxfam’s Guiding Principles (p. 10) 7 Oxfam Strategic Plan 2013-2019, “The power of people against poverty”, Oxfam’s Guiding Principles (p. 22)
13
« It means that people will be comfortable wearing more than one hat – whether affiliate,
confederation team or program area. This will mean developing a new and inclusive
culture across all Oxfams” Oxfam Strategic Plan 2013-2019, Oxfam’s Guiding Principles p. 14:
14
L’évolution de Reporters Sans Frontières
Influencée par l’expérience d’Amnesty International, RSF a évolué dans la définition de ses
missions, passant de la vocation originelle de produire un “ journalisme alternatif ” { celle de la
défense des droits de l’homme et de la liberté de la presse8. RSF s’est ainsi rapprochée du
fonctionnement d’une organisation corporatiste au service des journalistes. Autre inflexion notable,
RSF a élargi son champ d’intervention géographique, et s’est professionnalisée. Son budget a
augmenté et elle a déménagé son siège de Montpellier à Paris en 1994. Grâce à ses sections
nationales et bureaux présents dans 18 pays et à son réseau de correspondants qui couvre 130
pays au milieu des années 2000, RSF a étendu peu à peu sa dimension internationale, permettant
ainsi de mieux répondre aux nombreuses sollicitations de journalistes qui font de plus en plus
appel à RSF pour connaître la situation de la presse dans un pays donné, proposer leurs services ou
se documenter avant une publication ou un reportage. Concrètement, le rôle des sections
étrangères est cependant limité puisqu’elles ont pour mission de répercuter vers le siège toute
atteinte à la liberté de la presse, et { l’inverse de diffuser les informations transmises depuis Paris.
Save the Children, vers une fédération et la redéfinition des rôles9
Save the Children se trouve en pleine transformation radicale, passant d'une « loose
confederation » de membres autonomes à une fédération disposant d’un pouvoir central fort pour
administrer les programmes de développement, coordonner la réponse humanitaire et mener des
campagnes internationales. Cette évolution a requis des changements de gouvernance à la fois à
l’international et sur le terrain, et entrainé la redéfinition des rôles et des relations à presque tous
les niveaux. La dynamique du changement s’est expliquée par la recherche d’un impact à plus
grande échelle, exigeant de s’exprimer d’une seule voix et de travailler en réseau. Ce changement
résulte aussi des demandes émanant du personnel de terrain qui souhaitait une organisation du
travail simplifiée et plus efficace. La structure d’exécution des programmes, tout comme le système
de gouvernance internationale, résultent d’un processus ambitieux de changements entrepris par
l’ONG. Ces changements furent stimulés par l’adoption en 2009 d’une stratégie globale unique pour
2010-15, qui a fourni un cadre visant à devenir « one Save the Children ».
Dès les années 2000, ce qu’on appelait « l’Alliance Save the Children » avait identifié les 4
principaux défis pour l’intensification de la coopération entre les membres Save the Children :
• Réécrire l'avenir afin d’aligner les stratégies d’un un même programme
• Coopérer dans les situations d'urgence de façon plus coordonnée
• Renforcer les membres, à travers le développement des plus petits et la recherche de nouveaux
membres, et la réduction de la dépendance à l'égard de quelques grands membres (par exemple, Save
the Children US, Royaume-Uni, Norvège et Suède).
• Unifier la présence afin d’"unifier" les multiples membres opérant dans le même pays sous la
direction d'un seul membre.
8 Observatoire de l’action humanitaire. RSF : http://www.observatoire-humanitaire.org/fusion.php?l=FR&id=33 9 Save the Children International: Advancing New Structures, Systems and Governance to Deliver Impact at Scale
15
La caractéristique majeure du changement est la fusion des programmes de terrain sous la
direction et la gestion de Save the Children International.
Des motivations communes à plusieurs ONG
» Augmenter l’impact et l’efficacité : l’idée d’augmenter l’impact (en remplissant donc mieux la
mission de l’organisation) est centrale pour une majorité de réseaux, c’est pourquoi les dirigeants
ont recherché des structures et systèmes de gouvernance qui pourraient permettre de gagner en
efficacité, en fonction de leur contexte et culture organisationnelle. Chez Oxfam, cela prend la forme
d’une coordination accrue entre les membres affiliés sur le terrain, grâce { la mise en place d’une
structure de gestion unique (Single Management Structure, « SMS »). Chez Save the Children, une
transformation plus considérable permet d’acquérir plus de pouvoir { la structure centrale afin
d’assurer une stratégie, une gestion des programmes et un plaidoyer unifiés.
» Gérer en commun la croissance et les risques. Les différentes ONG ont considérablement grandi
ces dernières décennies, et leurs dirigeants envisagent de poursuivre dans cette croissance. Le
domaine de l’humanitaire place les ONG dans des paramètres incertains, plaçant les travailleurs
humanitaires face à de plus nombreux risques. Ces risques peuvent se retrouvés accrus du fait d’un
manque de coordination. A MSF, cette insuffisante capacité de prise de décision rapide au sein du
mouvement a été un facteur notable de changement.
» Améliorer la diversité et l’équité. Plusieurs ONG cherchent { favoriser la diversité et l’équité en
reflétant les perspectives des pays en développement, et en respectant l’équité et la participation
des membres et affiliés au sein de la gouvernance. En effet, une volonté d’internationalisation
(World Vision’s Declaration of Internationalization) et l’idée d’adopter une approche moins
occidentale et plus proche du « Sud » (CARE).
16
Quelle structure juridique formelle pour ces réseaux ?
ONG Typologie du réseau
Action Contre la Faim
Action contre la Faim est une association Loi 1901 reconnue d'utilité publique. Le réseau international "ACF International" ou "ACF-IN" est composé de 5 (Paris, Madrid, New-York, Londres et Montréal) et bientôt 6 sièges (l’ouverture d’un siège en Inde est en cours).
Amnesty International
Amnesty International est une organisation fondée sur l’action de bénévoles du monde entier et se compose de sections, de structures, de réseaux internationaux, de groupes affiliés et de membres individuels. Le mouvement international d'AI est divisé en 80 bureaux appelés "sections" Selon les statuts, le "réseau international" d'AI doit être structuré autour d'un thème ou d'une identité spécifique, afin de promouvoir et mettre en œuvre la vision et la mission du mouvement.
CARE International
CARE International est une confédération mondiale de 12 membres nationaux et un membre affilié (le Pérou, depuis 2012). Chaque membre de CARE est une organisation non gouvernementale autonome et met en œuvre les programmes, le plaidoyer, la collecte de fonds et des activités de communication dans son propre pays et dans les pays en développement où CARE a des programmes. CARE France est une association loi 1901.
Greenpeace
La principale entité juridique de Greenpeace International est "Stichting Greenpeace Council" (CGT). Il s'agit d'une entité à but non lucratif de type "Néerlandais Stichting" située à Amsterdam, aux Pays-Bas. Les statuts précisent l'objet et fournissent le cadre pour la gouvernance et le processus décisionnel de l'organisation mondiale de Greenpeace. L'entité est enregistrée à la Chambre de commerce néerlandaise.
Handicap International
Le réseau Handicap International regroupe une Fédération, créée en 2009, et 8 associations nationales membres. La Fédération Handicap International est chargée par ses membres de la mise en œuvre des missions sociales du réseau fédéral. La transformation s’est achevée en 2012.
Human Rights Watch L’organisation internationale Human Rights Watch a été fondée en 1988 après la fusion de plusieurs associations, notamment Helsinki Watch.
Médecins du Monde Le réseau international de Médecins du Monde se compose de 14 associations qui partagent une charte commune, le même nom et le même logo.
Médecins Sans Frontières
"Médecins Sans Frontières International" est une association (ou « Mouvement ») sans but lucratif (articles 60 et s. du Code civil Suisse + Statuts) composée de 23 sections nationales indépendantes réunies autour d’une seule et même Charte.
Oxfam International Oxfam est une confédération internationale de 17 organisations qui travaillent ensemble dans 94 pays.
Reporters Sans Frontières
A partir d’Août 1989, sur le modèle d’Amnesty International, RSF inaugure sa première antenne à l’étranger en Espagne. D’autres sections seront ensuite ouvertes, notamment en Suisse, en Belgique, en Allemagne et en Italie. Le réseau de Reporters sans frontières compte aujourd’hui 10 bureaux et sections à travers le monde.
Save the Children Save the Children est organisé sous la forme d'une Fédération, "Save the Children International" qui comprend 30 membres, travaillant dans 120 pays.
WWF WWF est une fondation internationale. Le réseau est actif dans plus de 100 pays. Elle dispose de plus de 90 bureaux dans plus de 40 pays.
17
La structure de chaque réseau dépend fortement de son mandat et de son historique, c’est pourquoi
notamment la base associative de l’organisation prend plus ou moins d’importance selon les ONG.
Citer quelques exemples de Statuts des réseaux d’ONG permet de se rendre compte que les réseaux
sont parfois hybrides et composés de membres divers et variés. De même, les exemples de statuts
présentés démontrent des exigences et critères d’appartenance qui leur sont propres.
Enfin, le nom donné { l’entité internationale fluctue beaucoup, comme on peut le constater dans le
tableau précédent : un « mouvement » pour Amnesty et MSF International, une « confédération
internationale » pour CARE et Oxfam, un Conseil « Stichting Greenpeace Council », une
« Fondation » internationale WWF, ou encore la « Fédération » Handicap International.
Amnesty International : un réseau rassemblant des entités variées
ORGANISATION :
5. Amnesty International est une organisation fondée sur l'action de bénévoles du monde entier et
se compose de sections, de structures, de réseaux internationaux, de groupes affiliés et de
membres individuels.
RÉSEAUX INTERNATIONAUX :
15. Un « réseau international » d'Amnesty International, structuré autour d'un thème ou d'une
identité spécifique, sert { promouvoir et { mettre en œuvre la vision et la mission du mouvement.
Un réseau international doit satisfaire aux exigences suivantes :
(i) rassembler des membres d'Amnesty International d'au moins cinq sections et/ou structures différentes ;
(ii) rassembler des membres d'Amnesty International d'au moins deux programmes régionaux du Secrétariat
international ;
(iii) être structuré autour d'un thème ou d'une identité spécifique ;
(iv) avoir des attributions conformes aux Statuts et aux valeurs fondamentales d'Amnesty International ;
(v) avoir des attributions approuvées par le Comité exécutif international ;
(vi) obtenir la reconnaissance formelle du Comité exécutif international, et être enregistré auprès de celui-ci.
Stichting Greenpeace Council – Articles of Association
Objectifs: Article 1: The name of the Stichting is STICHTING GREENPEACE COUNCIL.
The Stichting has its registered office in Amsterdam.
Article 2:
1. The object of the Stichting is promoting the conservation of Nature.
2. The Stichting aims at attaining this object by: a. coordinating its national
organisations in the execution of their objectives, to lend them assistance where
required and to serve all their interests in the widest sense; (…)
18
Statuts de MSF International - Adoptés à Genève le 25 juin 2011
Préambule : « Depuis sa création en France en 1971, MSF est devenu un mouvement
international actuellement composé de Directions opérationnelles qui mettent en œuvre la mission
sociale de MSF dans le cadre de sa Charte et de divers accords, notamment ceux de Chantilly et de La
Mancha, ce avec le soutien de son personnel et de membres à travers le monde.
Article 1 - Dénomination et statut :
« MSF International » est une association sans but lucratif dans le domaine médical et humanitaire
organisée conformément aux articles 60 et suivants du Code civil suisse (…)
Article 3 - But :
L’association a pour but de mettre en œuvre la « Charte MSF ». A ce titre, l’Association est porteuse
des ambitions collectives de tous ses Membres.
Second amended and restated certificate of incorporation of Save the Children Federation, Inc.
Adopted February 17, 2005
FIRST: The name of the corporation is Save the Children Federation, Inc. (the “Corporation”).
SECOND: The nature of the activities to be conducted and the purpose to be promoted or carried
out by the Corporation is to work within the United States and throughout the world to make
lasting, positive differences in the lives of disadvantaged children, their families, and their
communities, (…)
EIGHTH: All corporate powers shall be exercised by or under the authority of, and the activities,
property and affairs of the Corporation managed by or under the direction of, a self-perpetuating
board of directors known as the Board of Trustees.
WWF Statutes – World Wide Fund for Nature (formerly World Wildlife Fund)
Ratified by WWF International Board on 13 December 2009 - Approved by the Supervisory Authority on 30 April 2010
I. NAME, REGISTERED OFFICE AND DURATION 1. Name: A Foundation was constituted and registered in 1961 pursuant to Sections 80 et seq. of the Swiss Civil Code and exists under the names: WWF – World Wide Fund For Nature(formerly World Wildlife Fund) WWF – Fonds Mondial pour la Nature WWF – Welt Natur Fonds WWF – Fondo Mondiale per la Natura WWF – Fundo Mundial para a Natureza WWF – Fondo Mundial para la Naturaleza
19
2e me Partie: Fonctionnalite s du re seau
a) La présence à l’international
La présence dans le monde des réseaux varie, même si toutes les ONG sélectionnées pour cette
étude disposent de très nombreux bureaux régionaux et locaux dans presque tous les continents.
Si des ONG comme Amnesty international, Human Rights Watch et Reporters Sans Frontières
reposent sur des correspondants et adhérents, et que leurs sources d’informations sont variées,
d’autres organisations telles que MdM, MSF et Action Contre la Faim déploient des missions plus
conséquentes, nécessitant souvent des installations et bureaux physiques. Le graphique suivant
représente le nombre de pays dans lesquels les ONG sont implantées, qu’il s’agisse des
programmes de celle-ci (en bleu) ou des correspondants/antennes (en rouge) :
Le choix d’établissement dans certains pays est fondamental pour le réseau, en ce que
l’enregistrement est souvent un préalable requis pour mener { bien des campagnes de
communication, programmes sur le terrain, et d’être en capacité de répondre { certaines urgences.
Globalement, les réseaux menant des opérations humanitaires sont présents sur des zones
similaires, même si le mandat peut entrainer des spécialisations géographiques (Action Contre la
Faim étant très présent en Afrique, alors que Greenpeace s’occupe de problématiques
environnementales en Arctique) et des contextes historiques ont requis l’implantation d’une ONG
dans certains pays (Handicap International dans les pays asiatiques où sont toujours dispersées
d’anciennes mines). Enfin, le budget du réseau est évidemment un facteur crucial expliquant la
faculté d’expansion { l’étranger, tel qu’il est clairement démontré par la carte d’MSF.
20
Sièges et implantations géographiques
Action Contre la Faim
Grâce à l’action coordonnée des cinq sièges d’Action contre la Faim, l’association est actuellement présente dans une quarantaine de pays. Les missions sont réparties entre les 3 sièges opérationnels (Paris, Madrid et New York).
Amnesty International
Amnesty International (AI) compte plus de 2,2 millions de membres et cotisants dans plus de 150 pays et régions. L’organisation entretient des sections dans plus de 80 pays.
CARE International
Le réseau CARE est présent dans 84 pays. Il est composé de 14 membres : Allemagne-Luxembourg, Autriche, Australie, Canada, Danemark, Etats-Unis, France, Japon, Norvège, Pays Bas, Royaume Uni, Thaïlande, Inde, Pérou. Le Secrétariat de CARE International est situé à Genève, mais dispose aussi de bureaux de représentation à Bruxelles et New York pour faire entendre la voix du réseau et des bénéficiaires auprès des institutions internationales. Les projets sont mis en œuvre par les bureaux dans les pays, qui sont gérés par l'un des membres de CARE. CARE soutient également des projets dans un petit nombre de pays où il n’y a pas bureau.
Greenpeace
L'organisation Greenpeace se compose de Greenpeace International (Stichting Greenpeace Council) à Amsterdam et de nombreux bureaux régionaux dans le monde entier. Greenpeace est actuellement présent dans 41 pays et souhaite s’établir dans plus de pays encore. L’idée serait qu’il y ait moins d’entités mais dans plus de pays, donc regroupées et fonctionnant sous un modèle de codécision, à l’échelle régionale.
Handicap International
HI dispose de huit associations nationales: l’association française, Belgique (1986) en France, en Belgique, en Suisse, au Luxembourg, en Allemagne, au Royaume-Uni, au Canada et aux États-Unis. Les missions d'HI ont été rationalisées en 2012 grâce à un redécoupage des zones géographiques d'intervention entre les plateformes opérationnelles belge et française. Les projets se déroulent dans 61 pays.
Human Rights Watch
Il existe 38 bureaux de HRW actuellement, proches du terrain. Depuis 5 ans, l’idée est d’établir des bureaux de représentation dans les pays émergents (Sao Paulo, Johannesburg… et bientôt Istanbul).
Médecins du Monde
Le réseau international compte 14 membres : Allemagne, Argentine, Belgique, Canada, Espagne, Etats-Unis, France, Grèce, Japon, Pays-Bas, Portugal, Royaume-Uni, Suède, Suisse. En 2011, le réseau international de MdM, toutes associations confondues, a mis en œuvre 342 programmes dans 76 pays: 152 programmes internationaux dans 63 pays ainsi que 190 programmes nationaux dans 13 pays. L’Afrique représente près de la moitié des projets mis en œuvre, avec 68 programmes dans 24 pays. Dans les pays du réseau international de Médecins du Monde, 190 programmes nationaux sont menés au quotidien par des équipes, largement bénévoles, auprès de toutes les personnes qui, sans aide préalable, ne peuvent pas accéder aux soins. Dans les régions, MdM a mis en place des délégations régionales.
21
Médecins Sans Frontières
Il existe 23 Sections de MSF: France (création en 1971), Belgique (1980), Suisse (1981), Hollande (1984), Luxembourg, Espagne (1986), États-Unis, Grèce (1990), Canada, Italie, Bureau International (1991), Japon (1992), Suède, Danemark, Allemagne, Royaume-Uni (1993), Australie, Autriche, Hong Kong (1994), Norvège (1995), Brésil, Argentine (2001), Afrique du Sud (2007), Emirats Arabes Unis. Le mouvement international est composé de 5 Directions opérationnelles appelées « OC » (à Paris, Barcelone, Genève, Amsterdam et Bruxelles). L’OC de Paris compte environ 20 missions dans le monde.
Oxfam International
Aujourd'hui, 17 organisations sont membres de la confédération internationale Oxfam. Elles sont situées en : Allemagne, Australie, Belgique, Canada, Espagne, États-Unis, France, Grande-Bretagne, Hong-Kong, Inde, Irlande, Italie, Japon, Mexique, Nouvelle-Zélande, Pays-Bas et Québec. Il existe aussi des bureaux de plaidoyer (« advocacy offices») à Bruxelles, Genève, New York, Washington DC, Brasilia et Addis Abeba. Le bureau de Washington se concentre sur les institutions financières internationales de la Banque mondiale et du Fonds monétaire international (FMI), le bureau de New York travaille auprès des Nations Unies; le bureau de Bruxelles auprès de l'UE; le bureau de Genève auprès des OIG (ONU); le bureau du Brésil s'occupe de la place du pays dans les organes clés (G8, réforme du CS, cycle de négociations de Doha, débats internationaux); Addis Abeba (en liaison avec l'Union Africaine). Oxfam travaille dans plus de 94 pays.
Reporters Sans Frontières
L’action de Reporters sans frontières est relayée sur les cinq continents grâce à ses sections nationales (France, Allemagne, Autriche, Belgique, Canada, Espagne, Finlande, Italie, Suède et Suisse), ses bureaux à New York et Washington, Tripoli et Tunis, et son réseau de plus de cent cinquante correspondants. L’organisation dispose de bureaux dans plusieurs villes: Paris, Berlin, Bruxelles, Genève, Madrid, Rome, Stockholm, Tunis, Vienne, Washington. RSF ne s’occupe plus seulement des violations des droits de la presse dans les dictatures du tiers-monde et couvre aussi des pays développés comme la France. RSF dispose d'une présence dans 150 pays.
Save the Children
Save dispose de 27 bureaux nationaux de Save the Children et travaille dans 120 pays. Chaque bureau travaille en faveur des enfants de son pays mais aussi à l'échelle internationale. À New York, Genève et Bruxelles, Save the Children dispose de bureaux «politiques » engagés dans le travail d'influence, que ce soit sur les Nations Unies ou l'Union européenne, afin d'optimiser la coordination avec les Nations unies et les autres acteurs.
WWF
Le réseau est opérationnel dans 96 pays proposant 12000 programmes de protection de la nature. Il dispose de 80 bureaux et 3 associés en 2012, dans tous les continents. Le réseau possède aussi un bureau spécifique pour l'Union Européenne et les projets de la zone méditerranée.
22
Voici un aperçu sous forme de carte de la présence des ONG étudiées { l’international avec leurs
membres, leurs programmes et leurs correspondants sur place. Ces cartes reflètent l’influence du
réseau et sa capacité de déploiement { l’étranger.
Répartition géographique - Handicap International
Répartition géographique - CARE
23
Répartition géographique - WWF
Répartition géographique – WWF
Source : Plaquette de présentation
disponible sur le site web rsf.org
24
L’étude plus détaillée de la présence d’Action Contre la Faim dans le monde permet de
comprendre que ses différentes entités sont placées à des endroits stratégiques en fonction des
objectifs de l’organisation. Seuls 3 des 5 sièges de l’organisation sont opérationnels : ACF France
(en orange), ACF Espagne (en vert) et ACF USA (en gris) et ils se sont répartis les missions selon
des affinités historiques et culturelles (par exemple : ACF Espagne pour les programmes en
Amérique latine et aux Philippines), ou selon leurs capacités et d’autres justifications pratiques.
Carte des missions ACF dans le monde. Source : site web actioncontrelafaim.org :
Action Contre la Faim (ACF) prévoit d’établir un 6ème siège en Inde, afin de lever des fonds sur
place et de gérer les programmes d’une partie du Pool Asie dans les pays d’intervention proche :
par exemple, au Népal et au Bangladesh. Il sera administré par des indiens et selon le droit indien.
2 bureaux de collecte sont en cours de création en Allemagne et en Italie : ils disposeront d’une
personnalité morale propre, et sont des émanations d’ACF Développement (une entité d’ACF).
ACF dispose encore d’un centre de formation à Nairobi pour la formation de son staff en Afrique,
et de 5 plateformes logistiques : Lyon, Paris, Barcelone, Dubaï, Panama.
Enfin, il existe aussi 2 bureaux régionaux à Dakar et Amann. Le bureau de Dakar existe depuis
longtemps et permet la coordination avec le terrain en menant des activités de validation,
reporting, administration, capitalisation et subvention (avec une gouvernance tournante). Le
bureau d’Amann a été mis en place par le Pool Urgence spécialement pour la crise Syrienne et les
pays limitrophes: un coordinateur y est rattaché pour la France et l’Espagne.
25
Le choix du siège principal du réseau est un élément essentiel à prendre en compte car il est au
cœur du pilotage et de la coordination des autres membres. Sa sélection doit prendre en compte
divers critères : une proximité géographique avec les principaux membres du réseau, les facilités en
termes de statut juridique, des considérations pratiques pour l’acheminement de matériel
logistique (présence d’un aéroport,…), une communication aisée avec les pays alentours, ou encore
une présence proche des acteurs et institutions stratégiques (Bruxelles, New York…). On remarque
que les réseaux comparés ont leurs sièges principaux en Europe et très proches les uns des autres,
mise à part Human Rights Watch qui s’est établi { New York.
ONG Choix du siège international
Action Contre la Faim Le siège principal d'ACF est à Paris.
Amnesty International Le siège du mouvement international d'AI est à Londres.
CARE International Le Secrétariat est situé à Genève, mais il existe une volonté de le délocaliser dans un pays en développement (comme ActionAid).
Greenpeace Depuis 1989, l'organisation a son siège basé à Amsterdam (Pays-Bas), d'où sont définies et coordonnées les campagnes de l'ONG.
Handicap International Le siège principal de Lyon engendre certains soucis (logistique, déplacements)
Human Rights Watch Tout le réseau est piloté depuis New York.
Médecins du Monde Le siège principal, tout comme la Direction du Réseau, sont à Paris.
Médecins Sans Frontières
Le siège du mouvement international se trouve à Genève
Oxfam International Le Secrétariat International d’Oxfam est situé à Oxford (Grande-Bretagne).
Reporters Sans Frontières
RSF a déménagé son siège de Montpellier à Paris en 1994.
Save the Children Le secrétariat est à Londres.
WWF
Pour éviter tout problème lié à la guerre froide, le siège a été installé dans un pays neutre, la Suisse, à Morges, une petite ville sur la rive nord du Lac Léman dans laquelle l’UICN était déjà établie. En 1979, un don anonyme permit l'emménagement dans de nouveaux locaux modernes à Gland, sur les rives du Lac Léman, à mi-chemin entre Genève et Lausanne.
26
Plusieurs ONG ont fait le choix de s’organiser en réseau pour avoir plus d’influence sur la scène
internationale, et une représentation géographique plus légitime. Quelle est alors la politique
d’avenir et d’extension de ces réseaux ? Quels sont les choix de sièges et bureaux qui
s’annoncent stratégiques ?
» La vision de CARE International : une relocalisation vers les pays du Sud.
Pour sa stratégie « CARE 2020 », CARE envisage la création de 6 à 10 nouveaux membres et
le renforcement de CARE dans les pays émergents (Brésil, Indonésie) ou en
développement (Maroc, Philippines)…
» Le conseil d’administration international réfléchit notamment { la délocalisation des
bureaux occidentaux afin que ceux-ci ne se situent plus à Genève mais dans des pays en
développement, suivant ainsi l’exemple d’autres ONG telles qu’Habitat for humanity à
Bratislava, ActionAid à Johannesburg).
» Le souhait de Greenpeace : régionalisation des bureaux et extension des membres.
Greenpeace dispose de bureaux dans 41 pays et exerce une grande influence en Amérique latine, de
plus en plus en Asie, mais encore trop peu en Afrique. A l’avenir, le réseau aimerait être plus
présent dans certains pays d’Asie (Chine, Taïwan, Corée, Hong Kong…) et en Afrique. De même, le
réseau tend { s’implanter dans de nouvelles régions où aucun membre n’est présent pour le
moment: en Amérique centrale, en Asie centrale, en Inde et au Bangladesh, en Afrique du Nord.
» Le souhait des dirigeants de Greenpeace est qu’il y ait moins d’entités mais dans plus de pays, c’est-
à-dire des entités regroupées et fonctionnant sous un modèle de codécision. Il faudrait alors
centraliser/coordonner ses programmes au niveau régional.
» Enfin, Greenpeace est présent dans les pays émergents: au Brésil, en Indonésie, en Turquie, et en
Russie ; cependant, l’organisation éprouve de nombreuses difficultés { s’enregistrer en Inde.
» La volonté de Human Rights Watch de s’établir dans les pays émergents.
Le pouvoir de décision de HRW est centralisé depuis New York, mais il existe une réelle
volonté d’établir une plus grande présence { l’international. Il existe actuellement 38
bureaux proches du terrain, qui servent à la fois pour mener des enquêtes et la pour
représenter l’organisation auprès des institutions de politique extérieure du pays.
» Depuis 5 ans, l’idée est d’établir des bureaux de représentation dans les pays émergents : à
Sao Paulo, Johannesburg… et sûrement bientôt à Istanbul. En revanche, tout comme
Greenpeace, HRW ne parvient pas { s’enregistrer { New Delhi. De même, si des
correspondants sont au Caire, à Pékin et à Moscou, l’organisation n’y est pas tout { fait
enregistrée juridiquement.
27
b) Les membres du réseau
Le déséquilibre du réseau MdM, sans critères prédéfinis.
» Le déséquilibre du réseau se reflète à la fois en terme de budget (les contributions de
MdM France et Espagne sont bien plus importantes que celles des autres membres), de
projets (pas tous les membres ne sont des entités opérationnelles) et du personnel mobilisé.
» Si la structure de MdM Espagne est similaire à celle de MdM France (avec des pôles
géographiques,…), en revanche la structure associative est variable et même inexistante au
Royaume-Uni. Les Conseils d’administration sont composés en majorité de personnes issues
du domaine médical et le Président doit provenir du corps médical, à part au Royaume-Uni
où il vient du secteur de la publicité.
» Les critères d’intégration et d’exclusion des membres ont été très peu définis à
l’origine, mais des justifications « éthiques » et divergences de position ont entrainé par
exemple l’exclusion de MdM Pologne au début des années 1990 (MdM Pologne ne
souhaitant pas faire la promotion de l’usage des préservatifs du fait de l’influence du Pape
polonais Jean-Paul II). De même, des problèmes de corruption ou malversations financières
ont engendré la fermeture de MdM au Mexique et en Italie.
Pour CARE, l’autonomisation des membres et l’ouverture au Sud.
Pour CARE, le statut d’affilié est une étape préalable mais temporaire, car l’idée du réseau est de
favoriser l’indépendance de chaque membre, vers un « Global South ». Le réseau soutient
financièrement cette émancipation. Le problème, c’est que les bureaux sont souvent dirigés par des
personnes issues des programmes, qui ne maîtrisent donc pas vraiment la collecte de fonds privés
et l’entreprenariat, pourtant essentiels pour le décollage d’une entité indépendante.
Une entité de CARE peut devenir indépendante du fait d’un contexte favorable. Par exemple :
CARE Thaïlande était la plus grosse ONG de lutte contre le Sida en Thaïlande, financée en
grande partie par le Global Fund de Genève et le soutien de la société civile. Cependant, pour
sa survie économique, elle a développé la collecte privée et qui lui a permis de s’émanciper
peu à peu.
CARE Inde : du fait des nouvelles législations indiennes privilégiant les ONG nationales et
de l’enrichissement des classes moyennes en Inde, il a été décidé de faire de CARE Inde une
ONG autonome, et de développer sa collecte privée.
CARE Pérou : CARE Pérou était auparavant placée sous l’égide de CARE USA. L’entité, qui
détenait 25% des parts de microcrédit d’une banque, est devenue la 4ème banque
péruvienne : la possession d’autant d’actions dans une banque devenant problématique, les
parts furent vendues à une coopérative péruvienne et les fonds récoltés ont alors servis à la
transition et l’indépendance de la section Pérou.
28
Mais cette volonté de transformer un membre en ONG autonome s’est parfois soldée sur un échec :
CARE Egypte : le processus de transition a été pris de court par l’arrivée soudaine du
« Printemps arabe ». Des groupes politiques ont tenté de prendre le contrôle de l’entité, ce
qui posait des soucis en termes d’indépendance politique. Cet épisode a rappelé combien la
condition de démocratie est préalable { toute émancipation d’un membre de CARE.
CARE Brésil : l’ONG de droit local n’a pas vraiment décollé depuis 10 ans. L’idée de CARE
Brésil était portée par les Etats-Unis du fait des affinités entre les membres de l’exécutif.
Cependant, l’ONG a perdu beaucoup d’argent depuis, et n’a plus vraiment de statut (un
accord de licence subsiste cependant…).
Suite à ces évènements, le réseau de CARE a conclu que les deux conditions fondamentales pour la
création et l’indépendance d’un membre de CARE sont (1) un environnement juridique stable et
démocratique (au contraire de l’Egypte), et (2) une capacité de collecte de fonds. Enfin, CARE
International envisage dans sa stratégie pour 2020 la création de 6 à 10 nouveaux membres et
notamment le renforcement de CARE Brésil, et la création de CARE au Maroc, aux Philippines et en
Indonésie.
Pour Greenpeace, l’exclusion des membres en case de mauvaise collecte.
Des bureaux de Greenpeace ont été fermés du fait d’un mauvais fonctionnement (par exemple :
Greenpeace en Tunisie, en Amérique centrale,…). La chute forte ou répétée de la collecte est donc
un motif de fermeture (par exemple: Greenpeace Turquie qui était administrée par un Directeur
par intérim).
MSF international : 23 sections réparties sous 5 « Operational Centers »
» La configuration de MSF est très spécifique : les membres sont appelés des « sections », mais
pas tous n’ont les mêmes caractéristiques: les 5 premières sections du réseau sont appelées les
« sections historiques » : MSF France (1971), Belgique (1980), Suisse (1981), Hollande
(1984), Luxembourg et Espagne (1986). Elles possèdent plus de responsabilités et d’attributs
que les autres : ce sont les 5 sections opérationnelles de MSF, qui furent transformées en
« Operational Centers » (OC). Le Luxembourg a cédé son titre car il ne pouvait y avoir que 5
OC, pour se rattacher à la Belgique. On donne le nom aux OC en fonction de la capitale du pays
(OCP = OC Paris).
» Ensuite, des sections ont été progressivement rattachées à ces 5 OC, selon des affinités, mais
aussi pour une solidarité financière et avec le souci que les OC soient un minimum équilibrés.
» Au début des années 1990, plusieurs sections de support ont été rajoutées : MSF USA,
Allemagne et Hong Kong par exemple, afin de recruter des volontaires, augmenter les fonds et
mener des activités de plaidoyer { l’international. Le Mouvement MSF est désormais composé
de 23 sections et des « organes satellites ». Aujourd’hui, la « machine » MSF est trop
importante pour modifier les zones d’intervention et les missions.
29
c) Les organes de la gouvernance du réseau
Handicap International (HI) : le transfert de nombreux pouvoirs à une « Fédération »
absolue et la répartition des voix entre les membres
» Si les dirigeants de HI ont hésité entre une confédération et une fédération, finalement l’option
retenue est celle d’une fédération absolue et supranationale (et non pas la somme des associations
antérieures). Les organes de la gouvernance sont dotés de pouvoirs plus importants, d’où la nécessité
de bien répartir les voix entre les membres.
» Le Conseil d’Administration (CA) international de la fédération est composé de 39 représentants
nommés par les CA nationaux mais qui ne sont pas forcément des membres de ces CA. Tous les
Présidents élisent le Président international et tous les Directeurs généraux élisent un DG
international. L’Assemblée générale (AG) de la fédération regroupe quant à elle environ 80
membres qui décident des grandes orientations du réseau. Quand on est membre de l’administration
du réseau, on « perd » sa nationalité : il n’y a « pas d’international nationalisé », pas de drapeaux.
» L’AG est annuelle et il existe une réunion collégiale des Présidents 2 fois par an (un à Lyon, et un
dans un pays « du Sud ») et un séminaire des directeurs 3 fois par an. En plus de cela, des groupes
thématiques se réunissent aussi, et les directeurs financiers effectuent des séminaires entre eux.
» Pour la répartition des voix, il existe des critères objectifs ensuite pondérés. Le réseau a ainsi pris
en compte le poids de la collecte (HI au Luxembourg étant le plus performant avec un retour de 7%),
le poids des fonds institutionnels dans le pays, la concurrence avec d’autres organismes… La
pondération a retenu par exemple le nombre d’habitants dans le pays (pour le Canada et les Etats-
Unis notamment).
» Cependant, la France occupe une place particulière: elle dispose de la majorité des voix « moins
une », c’est-à-dire 49% à l’Assemblée générale (qui compte les 8 membres). Tous les 3 ans, cette
répartition fait l’objet d’un réajustement, mais chaque rajout de voix entraine inévitablement un
rajout pour la France, jusqu’à ce que dans 15 ans le barème de la France puisse lui aussi être révisé.
La gouvernance de CARE et la prise en compte du poids financier des membres
» L’entité globale de CARE (le Secrétariat international) est une fondation de droit suisse qui a
son siège à Genève et compte environ 12 employés travaillant principalement sur des
questions de sécurité, financement et plaidoyer.
» Chaque membre de CARE dispose de 2 délégués pour le représenter au Conseil
d’Administration international (ce qui fait au total 28 délégués) qui se réunit 2 fois par an. Tous
les membres ont donc une voix égale en théorie. Cependant, en pratique la prise en compte
du poids financier et bien évidemment cruciale car pour le financement du réseau, il existe
une clé de répartition entre les membres. CARE USA représente par exemple 50% du poids
économique du réseau, suivi par les Anglo-Saxons, puis la France (environ 5% ?).
30
La « Global Leadership Team » et la gouvernance de Greenpeace International
» La principale entité juridique de Greenpeace International est le "Stichting Greenpeace
Council" (CGT), située { Amsterdam. Les statuts de l’organisation précisent l’objet et
fournissent le cadre pour la gouvernance et le processus décisionnel de l'organisation
mondiale de Greenpeace.
» Chaque organisation régionale ou nationale est régie par un conseil d'administration. Ces
conseils sont généralement élus par les membres votants de bénévoles et de militants, et sont
bien placés pour représenter le grand public pour influencer les décisions et la politique de
Greenpeace. Ces comités de direction ont cependant moins de prérogatives que dans d’autres
associations (comme ACF) et leur mission revient globalement à évaluer le directeur (à titre
d’exemple, il y a seulement 5 membres dans le CA Greenpeace France). Chaque conseil
national/régional nomme un représentant à l'Assemblée générale annuelle de Greenpeace
International, appelé un "Trustee".
» Les 28 directeurs se réunissent deux fois par an, et il y a aussi un Directeur international
(d’origine sud-africaine) basé { Amsterdam, qui dispose d’une voix supplémentaire en cas de
partage des voix et est élu pour 4 ans par le CA international, avec la recommandation des
directeurs.
» En plus de l’AG annuelle de Greenpeace International, des réunions internationales sont
convoquées pour statuer sur les questions d'organisation et de gestion des campagnes. De
plus, il existe une « Global leadership team » composée de 7 personnes choisies parmi les
directeurs pour faciliter la prise de décision.
La « centralisation » de la gouvernance du mouvement MSF International
» En 2011, la volonté de centralisation de MSF International a conduit à une réforme des Statuts
dans l’objectif de donner au mouvement une structure mieux représentée. Auparavant, il y
avait un « International Council » (IC) qui est désormais appelé « International Board » (IB) et
regroupe les Présidents de toutes les sections. Ce Bureau est situé à Genève et dirigé par un
Président (un médecin) et un Secrétaire général. La condition de provenir du corps médical est
toujours autant d’actualité que lors de la création de MSF.
« De manière spécifique, MSF cherche à établir (i) une vie associative dynamique par le biais de la
création d’une Assemblée générale internationale qui sauvegarde sa mission sociale médicale et
humanitaire, développe une vision pour l’ensemble du mouvement et encourage la participation et
l’implication des membres par le biais de divers groupements associatifs, et (ii) un Conseil
international actif et fonctionnel qui fournit des orientations au mouvement, encourage le leadership
exécutif et médical et, par-dessus tout, soutient la mise en œuvre innovante de notre mission sociale. »10
10
Préambule des Statuts de Médecins Sans Frontières International, adoptés à Genève le 25 juin 2011.
31
» Les étapes de cette centralisation : Un groupe de travail sur la Gouvernance (Governance
Working Group, GWG) composé de directeurs généraux et présidents de sections variées a
travaillé pendant deux ans sur les options de réforme et de systèmes de gouvernance du réseau
MSF International.11 Le GWG a identifié les principaux défis internes et externes, et soulevé
plusieurs questions : l’entité internationale doit-elle refléter les intérêts de chaque section ou
fonctionner de manière indépendante ? Doit-elle être plus inclusive? Quelle doit-être la relation
entre la gouvernance internationale et les directeurs exécutifs pour assurer l’exécution des
décisions ?
» Le groupe de travail a conclu de ces recherches que la nature associative de MSF devait être
reflétée et réformée à trois niveaux:
Au niveau de gouvernance : mise en place d’un Conseil International avec une
Assemblée Générale plus inclusive et la création d’un Bureau International.
Au niveau exécutif, la question posée était la suivante : les membres du Bureau
international sont-ils responsables uniquement devant la structure internationale ou
bien aussi face à leurs directeurs nationaux ?
Au niveau du terrain : comment mieux coordonner les différentes sections sur le
terrain tout en préservant l’esprit de volontariat et de concurrence saine ? Comment
rationaliser les centres opérationnels (OC) d’MSF sans pour autant sacrifier la capacité
de réponse et sur le terrain ? Les options considérées étaient la désignation d’une
section « lead » dans certains pays (ce qui permettra une représentation plus cohérente
et une prise de décision plus rapide pour les questions de sécurité); le développement
d’une infrastructure conjointe pour plus d’efficience; le développement d’une
responsabilité en dehors des sièges de sections ; et la combinaison de ces options.
» La mise en œuvre de ces réformes : Désormais, l’Assemblée générale internationale (IGA)
se réunit chaque année. La première a eu lieu en 2013 car la mise en œuvre des Statuts de
2011 est effective depuis 2012, et la prochaine aura lieu à Athènes en Juin 2014. A l’AG, chaque
section dispose de 2 voix, qu’elle soit opérationnelle ou non. Les Statuts prévoient que chaque
section est représentée par 2 personnes élues (l’une des 2 devant être issue du corps médical)
et il n’y a pas de vote individuel en dehors de ces représentants.
» Enfin, chaque section élit un « Board of Directors » qui nomme un Président, désigne un
Directeur exécutif, et assure le respect des principes et de la Charte MSF.
11
The Hauser Center for Nonprofit organizations – at Harvard University, Adaption and Change in Six Globalizing NGOs:
Drivers, Tensions and Lessons, March 2010, pp. 15-18.
32
Les nouveaux Statuts de Médecins Sans Frontières International, tels qu’adoptés à Genève le 25 juin
201112 fournit désormais des explications plus précises sur la structure et les moyens/activités de
l’organisation :
12
Statuts de Médecins Sans Frontières International, adoptés à Genève le 25 juin 2011, Titre III p. 8, 2 et 3.
33
Action Contre la Faim : des réunions fréquentes et le rôle d’ « ACF Développement »
La gouvernance d’ACF International se traduit par des réunions fréquentes des IEC (International
Executive Comittee = les Directeurs) et ICC (International Chairman Comittee = les Présidents)
pour mettre en place une stratégie concertée. « ACF Développement », une association dotée d’une
personnalité morale propre, est financée par la France, compte 2 salariés et existe depuis 2012, afin
de permettre le développement coordonné des membres du réseau.
MdM : la Direction du Réseau International et son rôle dans la gouvernance
A MdM, la Direction du Réseau International (DRI) est en quelque sorte un monde à part, mais en
aucun cas elle est supérieure aux associations. Un poste à Madrid et un poste à Bruxelles sont
rattachés à la DRI. Son rôle est de faciliter la coordination et la communication entre les
associations. En plus de cela, les Présidents et Directeurs généraux de chaque association MdM se
rencontrent annuellement : ils discutent des principes d’action et valeurs de MdM. L’objectif est de
faire évoluer cette gouvernance vers plus de communication (et moins de cérémonial) et plus de
transparence.
La relation entre les différents organes de gouvernance d’Amnesty International13
Human Rights Watch : une Assemblée Générale et un Conseil d’Administration
quasiment fusionnés
Si l’on observe l’organigramme de Human Rights Watch, il existe un « Board » (1 Chairman et
environ 40 personnes sous sa direction) puis en-dessous un Directeur exécutif : Kenneth Roth.
L’Assemblée Générale est quasiment fusionnée avec le Conseil d’Administration, qui se réunit
trois fois par an et est composé de membres « cooptés » et grandes personnalités issues du monde
des affaires. Le Conseil d’administration est « mondialisé » (il y a 2 français et des représentants de
multiples pays…). En plus de cela, des « Advisory comittees » sont rattachés à chaque division
géographique et composés de journalistes, experts sur les questions de droits de l’Homme…
13 Amnesty International, International Report and financial statements for the year, 1 January 2012 to 31 December 2012
34
Save the Children International14 : un bureau international renforcé
L’Alliance STC était auparavant gouvernée par tous les 29 membres avec une voix égale, au sein du
« Members’ Meeting » ainsi qu’un Bureau international (« International Board »). Au sein du
nouveau cadre de gouvernance, la composition et la responsabilité de ces deux organes ont changé :
au lieu d’un secrétariat international avec des pouvoirs de décision limités, le directeur général
international occupe désormais des responsabilités sur les programmes. La nouvelle structure
internationale comprend un Directeur général international (nommé par le Bureau
international) et un Directeur international de programme et de campagne. Ces directeurs
rendent compte au Bureau international.
L’Assemblée générale représente chaque membre du réseau, et coexiste avec le Bureau
international qui est composé de 14 sièges (dont 9 sont répartis selon la taille du budget et
comprennent donc les membres de STC US, UK, Norvège et Suède ; 3 sont choisis par l’Assemblée et
2 sont prévus pour des membres externes et indépendants du bureau). Le bureau international
supervise la stratégie globale de Save the Children. Le « Member’s Meeting » a quant à lui été
maintenu et la distribution des voies et droits de décision y est égale entre les membres, alors
qu’elle s’effectue de façon proportionnelle au sein du Bureau international.
14
The Hauser Center for Nonprofit organizations – at Harvard University, Save the Children International: Advancing New
Structures, Systems and Governance to Deliver Impact at Scale, April 2012
35
d) Des textes fondamentaux partagés
Médecins du Monde : des documents, mais quelle application ?
Le réseau partage un Code de Conduite du réseau (datant d’Août 2011), ainsi qu’un Règlement
intérieur du réseau (qui a surtout vocation { s’appliquer pour la coordination sur le terrain).
Cependant, la DRI ne semblent pas convaincus de son application concrète par les différents
membres. Enfin, le réseau se doit aussi de respecter la Charte de Cracovie qui retrace les valeurs
de l’action humanitaires, même si celles-ci sont très générales et plutôt obsolètes.
« Chacune des associations du réseau international de Médecins du Monde possède sa propre
personnalité juridique. Les associations développent librement leurs propres projets humanitaires
dans le respect des valeurs et principes du réseau international de Médecins du Monde. »
36
Les principes très généraux de la Charte MSF International :
« Les Médecins Sans Frontières apportent leur secours aux populations
en détresse, aux victimes de catastrophes d'origine naturelle ou humaine, de
situation de belligérance, sans aucune discrimination de race, religion,
philosophie ou politique.
Œuvrant dans la neutralité et en toute impartialité, les Médecins Sans
Frontières revendiquent, au nom de l'éthique médicale universelle et du droit
à l'assistance humanitaire, la liberté pleine et entière de l'exercice de leur
fonction.
Ils s'engagent à respecter les principes déontologiques de leur
profession et à maintenir une totale indépendance à l'égard de tout pouvoir,
ainsi que de toute force politique, économique ou religieuse.
Volontaires, ils mesurent les risques et périls des missions qu'ils accomplissent et ne réclameront pour eux
ou leurs ayants droit aucune compensation, autre que celle que l'organisation sera en mesure de leur fournir. »
ACF : des sièges indépendants mais une recrudescence des standards communs
Les sièges d’ACF sont juridiquement indépendants ; pourtant, ils partagent :
Une Charte commune
Une stratégie commune (cadre stratégique et conceptuel d’intervention)
Des zones d’intervention pour les équipes
Des règles de gouvernance au niveau international
Les membres de la direction d’ACF réfléchissent désormais { la création d’un Comité éthique pour
une concertation renforcée sur les partenariats. De même, plusieurs idées furent formulées dans
l’optique de partager davantage de documents communs15:
Des « Minimum Operating Standards » afin de mieux mesurer l’impact des missions d’ACF et
de répondre aux questions fondamentales sur l’ONG : qui est ACF ? quel est son mandat ? quelles
sont ses activités principales ?
La révision du Protocole d’urgence : pour le moment, chaque siège fonctionne de manière
autonome. La France agit fréquemment en support pour l’Espagne (notamment lors du typhon
aux Philippines et durant la crise en Syrie), mais cette dernière reste le « lead » sur ses missions.
Or, la réactivité face à ces urgences n’est pas satisfaisante selon la France, du fait de seuils
d’intervention insuffisamment définis.
La mise en place d’une Charte éthique internationale.
CARE : la vérification du respect des textes par le Secrétariat international
Il existe bien des Chartes et Règlements partagés par le réseau CARE International : c’est le
secrétariat international qui est chargé de vérifier que les standards et principes sont bien
respectés par l’ensemble des membres.
15
Ce fût notamment discuté en conseil d’administration le 19 mars dernier.
37
L’exemple de la Charte du réseau international de Reporters Sans Frontières :
38
e) Les opérations sur le terrain
Le fait que plusieurs associations MdM soient présentes sur une même mission { l’étranger peut
être à la fois positif (pour une meilleure couverture des besoins) et négatif (multiplication des
coûts…). Médecins du Monde aspire { n’envoyer qu’une seule association par mission,
principalement pour mieux répondre à 3 défis : sécurité, financement,
coordination/représentation (clusters, UN…). Qu’en est-il des autres réseaux ?
MdM : l’idée d’un « coordinateur international » sur le terrain et le rôle de la DRI
L’idée qui prône au sein de MdM est celle de l’indépendance : chaque association nationale est
libre de choisir les missions et projets qu’elle souhaite mener. Cependant, trois des quatre grands
principes de l’organisation tels que stipulés dans le Règlement Intérieur sont « Information ;
Coordination ; Complémentarité ». En effet, le Règlement détaille les obligations des associations
MdM de régulièrement informer la DRI de l’évolution de leurs activités et rappelle que « le principe
de coordination s’applique { toutes les activités menées par différentes associations MDM présentes
sur un même territoire dans le même temps »16. Pour encourager cette concertation et coordination,
le rôle de la Direction du Réseau International (DRI) est fondamental. Par exemple, pour les
missions d’urgence il est précisé que « la coordination opérationnelle est élaborée en amont par la
DRI et les responsables des opérations des associations MDM. » Pour les missions de développement
et suivant le nombre d’associations MDM présentes dans le pays, la mise en place de réunions de
coordination est plus réaliste qu’une coordination permanente : ces réunions sont sous l’autorité de
la DRI, comme précisé dans le Règlement. Enfin, certaines missions exploratoires peuvent être
menées de façon conjointe. A la DRI, c’est Edith Fortier qui s’occupe principalement du dialogue
entre le siège et le terrain.
De même, il est prévu que « lorsque plusieurs associations MDM présentes sur un même site le
désirent, elles pourront décider de désigner un Coordinateur International (C.I.) chargé de veiller à
la coordination des actions sur le terrain ». Lors de l’urgence en Haïti, un coordinateur international
italien a été désigné; au final, selon Jean Saslawski, il est arrivé tardivement sur place et son rôle se
limitait { la représentation de MdM auprès des instances gouvernementales et de l’ONU, ou à
l’organisation de réunions. Aujourd’hui, cette coordination se fait de façon informelle, par un leader
qui se dégage parmi les différents coordo sur place.
Pour ACF, le principe d’unicité sur le terrain : Un seul siège d’ACF peut intervenir dans
chaque pays ; cependant, un autre siège peut venir en support. Par exemple, ACF Espagne est en
charge des missions aux Philippines et en Syrie. Lors du typhon et de la crise syrienne, ACF France
est venue en appui à son homologue espagnol. De même, un transfert des missions est
envisageable entre les sièges : la mission au Mali est par exemple passée de la France { l’Espagne.
16
Règlement Intérieur du Réseau International MDM, Janvier 2009, p.6
39
La pluralité de sections d’MSF sur le terrain : quelle structure des OC ?
Les 5 premières sections du réseau sont appelées les « Sections historiques » : MSF France
(1971), Belgique (1980), Suisse (1981), Hollande (1984), Luxembourg et Espagne (1986). Elles
possèdent plus de responsabilités et d’attributs que les autres : ce sont les 5 sections
opérationnelles de MSF, qui furent transformées en « Operational Centers » (OC). Le Luxembourg
a cédé son titre car il ne pouvait y avoir que 5 OC, pour se rattacher à la Belgique. On donne le nom
aux OC en fonction de la capitale du pays (OCP = OC Paris). La plupart des sections et entités ont été
créées par une section opérationnelle, qui les a ensuite rattachées à ces OC selon des affinités, mais
aussi pour une solidarité financière, et avec le souci que les centres soient un minimum équilibrés.
Par exemple, MSF France a formé un groupe avec les sections de MSF USA et Japon.
L’OC de Paris compte environ 20 missions dans le monde. Les OC sont ensuite divisés en Desk
géographiques ou thématiques. Certains desks sont délocalisés pour toutes les questions
pratiques, ou parce que des sections aspirent à une gestion de terrain (par exemple, un desk a été
délocalisé aux Etats Unis). Chaque OC suit cette même logique de Desk, même si les appellations
peuvent varier (l’OC Belgique appelle le Desk « cellule » par exemple).
Chacun des groupes met en œuvre son propre plan opérationnel, alors que l’allocation des
ressources (incluant le financement des programmes sur le terrain et les ressources humaines) est
décidée au niveau global. Les centres opérationnels travaillent indépendamment les uns des
autres, même lorsqu’ils sont dans les mêmes pays. Cependant, toutes les sections de MSF sont
unifiées sous un nom, un logo et des principes communs ; de même, à travers des accords, elles
sont devenues de plus en plus dépendantes les unes des autres.
40
De plus, les 5 OC peuvent travailler ensemble sur le terrain. C’est le cas lors de crises humanitaires
importantes comme en Haïti, en République Démocratique du Congo, ou aux Philippines
récemment. Dans ces situations, tous les OC présents discutent pour se coordonner et se répartir
les tâches (par exemple en ce moment à Bangui en RCA). L’organisation en OC permet alors une
cohérence du mouvement tout en donnant une voix à toutes les sections, notamment par le biais
des « Comités de Groupe » des OC qui regroupent les membres exécutifs de chaque section. La
volonté d’MSF est de conserver les 5 historiques qui ont développé leurs réseau et compétences. De
toute façon aujourd’hui, selon Emma Smith Thomas, la « machine » MSF est trop importante pour
modifier les zones d’intervention et les missions.
A CARE, la gestion par un « lead member », coordonnée par le secrétariat
international : Il y a toujours 4 ou 5 membres de CARE présents dans un même pays. Cependant,
il n’y a qu’une seule porte d’entrée et les programmes de terrain dans chaque pays sont gérés par
un membre unique au nom de CARE International: le « lead member ». Par exemple si des
membres effectuent un projet au Tchad, ils seront tous sous couvert de CARE Tchad, lui-même
rattaché à un « lead du Nord ». Les 5 leads historiques sont les USA, le Canada, l’Australie, la France
et l’Allemagne. CARE UK n’a pas souhaité être un lead car ce membre préfère programmer
directement dans le pays (ce qui lui évite la responsabilité en cas de problème et les difficultés de
manager un bureau de pays). Au contraire, l’Australie et le Canada ont voulu être opérationnels afin
d’être indépendants de CARE USA.
Pour ouvrir une mission dans un nouveau pays, un Code international règlemente la procédure
(missions exploratoires, critères…) et le Conseil d’Administration international vote. Mais la
responsabilité légale et financière revient en effet au « lead member ». Cependant, le lead peut aussi
faire appel { d’autres membres afin qu’ils soumettent des projets { d’autres bailleurs. Cela s’effectue
sur une base volontaire mais cette coopération est très fréquente en pratique. Ainsi, un programme
peut être mené par CARE UK alors que CARE Allemagne est le lead.
Oxfam et sa nouvelle « Single Management Structure » (SMS)
Désormais, Oxfam développe une stratégie unique pour chaque pays où ses membres sont
présents, et chaque programme de terrain doit respecter les standards internationaux de qualité de
programme de l’organisation. Cette « SMS » a été conçue de manière à assurer un rôle significatif à
chaque affilié, encourager la responsabilité mutuelle et favoriser l’appropriation commune des
programmes de terrain. Elle permet aux membres affiliés de jouer 3 rôles clés dans les programmes
opérationnels : gestion, mise en œuvre, et gouvernance. Chaque pays dispose d’un « managing
affiliate » et jusqu’{ 3 « implementing affiliates », représentés dans un « Regional Program
Governance Body ». Ainsi, les membres régionaux ont une vue d’ensemble des programmes au
niveau de la région et des pays. Ils surveillent l’exécution de la stratégie-pays, tiennent les
« managing affiliate » pour responsables de la performance, et aident résoudre les différends qui
pourraient survenir { l’échelle nationale ou régionale.
41
Cette structure SMS permet à chaque affilié de conserver le contrôle de ses opérations et son
personnel de terrain, tout en permettant que les « managing affiliates » soient responsables devant
l’organe régional. Tous les membres affiliés travaillant dans un même pays sont situés dans un
même bureau, dirigé par le directeur pays du « managing affiliate ». Ce directeur, ainsi que les
dirigeants des « implementing affiliates » présents dans le pays forment une équipe de direction
appelée « Country Leadership Team ».
Pour Save the Children, la coordination par l’« International Programs Unit » (IPU) 17
Save the Children est composée de 29 organisations nationales qui travaillent ensemble dans
environ 120 pays. Auparavant les membres opérationnels avaient pour habitude de gérer leurs
propres programmes : ils levaient des fonds et prenaient les décisions de façon autonome. Les
directeurs-pays rendaient compte aux directeurs de région, qui eux-mêmes rendaient compte au
siège. Même dans les pays bénéficiant d’une « présence unifiée », les directeurs-pays étaient
responsables devant un « country leadership group » comprenant les directeurs des divers
membres présents dans la région, et ces directeurs rendaient compte de façon séparée au siège.
Cependant, la transformation de l’ONG en fédération a unifié l’exécution des programmes au
sein d’un même pays. Les bureaux existants ont redéfini leurs rôles et leur valeur-ajoutée, ce qui a
permis de repenser la manière dont l'interdépendance et la complémentarité pourraient rendre le
travail de l'organisation plus efficace. Ce changement a entrainé la conversion des divers
enregistrements dans les pays hôtes sous une seule entité et requis le transfert du personnel et des
financements de donateurs { l’entité Save the Children International. Désormais, les rapports sur les
programmes unifiés dans chaque pays d’intervention sont transmis { une Unité internationale de
programmes (« International Programs Unit », IPU) centralisée à Londres, et toute la
programmation internationale est menée par l’IPU (dirigée par le Directeur international des
programmes) qui supervise les bureaux régionaux et nationaux et gère les programmes au nom de
l’ensemble des membres. De même, les activités de réponse d’urgence sont administrées depuis
l’échelon international. Malgré ce transfert vers l’enceinte internationale, les membres conservent
les tâches de lever des fonds, la gestion des donateurs et des programmes nationaux, ainsi que le
plaidoyer. Ils interragissent aussi avec les leaders nationaux et régionaux à travers des forums
régionaux sur des problématiques spécifiques.
Handicap International : une plateforme opérationnelle unifiée
Si Handicap International France et Belgique étaient auparavant les deux bases opérationnelles, il
n’existe désormais qu’une seule plateforme opérationnelle à Lyon. Etant donné sa localisation, il
fût question de son indépendance car il semblait aux yeux des autres membres qu’elle restait { la
disposition de HI France. L’idée fût donc de couper la structure en deux : HI France s’occupe de la
collecte, et c’est la Fédération HI avec sa propre Assemblée Générale et son propre Conseil
d’Administration qui gère les missions sociales.
17
The Hauser Center for Nonprofit organizations – at Harvard University, Save the Children International: Advancing New
Structures, Systems and Governance to Deliver Impact at Scale, April 2012
42
Le fait que plusieurs entités de HI soient présentes dans un même pays entrainait des déperditions
d’énergie et de fonds, ainsi qu’une compétition auprès des bailleurs. L’organisation a aussi pris peur
des impacts néfastes d’une présence trop peu coordonnée sur le terrain, prenant en considération
l’exemple de l’ONG « Pharmaciens sans Frontières » qui disposait au Rwanda en 1996 de
plusieurs membres sur le terrain offrant un repas aux bénéficiaires pour les inciter à se faire
vacciner : le besoin de nourriture et un mauvais partage des informations sur les patients ont
conduit l’ONG {, sans le savoir, vacciner plusieurs fois les mêmes personnes.
Les réseaux ont-ils choisi, afin d’éviter les doublons et de favoriser la coordination
sur le terrain, d’encourager la spécialisation des membres ?
ONG Modèle de spécialisation
Une spécialisation des membres est en cours de discussion, mais pour le moment chaque association a le droit de tout faire. De fait, pourtant, les services sont répartis. Par exemple, c’est la France qui mène en grande partie les programmes d’urgence. L’Espagne est plus axée sur les projets de développement. En effet, le desk urgence compte environ 17 personnes à MdM France alors qu’il n’en compte qu’1 ou 2 en Espagne et 2 en Belgique De fait, c’est donc la France qui a la main sur les urgences. Seul MdM France a la capacité de réagir vite, mais MdM Belgique et Espagne (+ Canada et Suisse) peuvent être interpellés.
Si en théorie il n’y a pas de réelle spécialisation, elle existe de facto: MSF France est très réactif en cas d’urgences complexes ; MSF Hollande est très compétent sur les questions touchant à la maternité ; MSF Espagne s’occupe surtout des maladies chroniques (VIH, tuberculose…). Toutes les sections ne sont pas opérationnelles, mais elles font toutes de la collecte de fonds, du lobby/plaidoyer et du recrutement RH.
L’intégration de Handicap International Belgique dans le réseau début 2012 représente pour la Fédération HI des apports substantiels en termes d’expertises spécifiques, dans le domaine de la sécurité routière par exemple. De même, les programmes sur les urgences reviennent surtout à la France, et ceux sur la santé reproductive à la Belgique.
Concernant Save the Children, la responsabilité première des initiatives internationales (telles que la protection des enfants, la lutte contre le VIH/SIDA, la protection des droits de l'enfant et de la gouvernance) est affectée à un membre capable de réunir les membres intéressés, coordonner leur expertise technique, développer une stratégie de programme et de plaidoyer, et renforcer les capacités aux bureaux de pays.
43
Il a pu exister quelques différends entre les associations MdM, mais cela n’a jamais conduit devant un tribunal. En revanche, des divergences éthiques ont pu engendrer l'exclusion de membres; de même, la séparation des Etats-Unis a été faite de façon volontaire avec un avocat.
Il n’y a jamais eu de procès entre les membres de CARE. La présence unifiée de CARE sur le terrain est la clé pour qu’il n’y ait pas de différend. Les concepts sont les mêmes pour tous, et le modèle décentralisé permet au terrain de décider. En revanche, en cas de désaccord, c’est le secrétariat qui joue le rôle d’arbitre (notamment pour les questions éthiques).
Il y a déjà eu quelques désaccords entre sections sur le terrain, mais pas au point d’aller devant un tribunal. En tous cas, il en existe moins depuis que MSF est structuré en OC (c’est-à-dire vers 2005-2007), car avant il y avait pu avoir certains recours devant la justice (par exemple: le cas de 1985 entre MSF France et MSF Belgique).
HI avait songé au recours à l'arbitrage, mais les dirigeants se sont finalement mis d’accord sur l’idée que les fondateurs avaient une légitimité particulière pour donner leur avis en cas de conflit. Un « conseil des sages » a été mis en place: dans ce conseil, chaque pays dispose d’une voix afin de donner un avis sur des sujets sensibles (par exemple, la question des bombes enrichies en uranium qui avait fait débat).
Le règlement des différends
Comment s’effectue la résolution des potentiels différends entre les membres?
f) Les campagnes de communication et de plaidoyer
Les réseaux disposant d’une entité spécialisée pour le plaidoyer et la communication
Action Contre la Faim a parfois recours à des agences de communication : souvent, la négociation
s’effectue par ACF France pour ACF Espagne et UK. Par exemple, pour la vidéo qui a été faite
récemment (« Prof la mort »), les ACF conserve les droits de propriété mais peut accorder des
licences aux autres membres du réseau.
Un accord préalable requis pour une communication concordante
Un prérequis fondamental de Médecins du Monde avant de communiquer sur une mission, c’est
de demander l’accord de chaque association MdM qui y travaille. Par exemple, il est interdit de
communiquer sur la Syrie sans l’accord de MdM France. De même, les informations et campagnes
sont similaires sur les différents sites (cela peut se constater facilement sur les différentes pages
web). De même pour Médecins Sans Frontières, les termes choisis pour la communication doivent
être concordants : par exemple, toutes les sections ne sont pas d’accord sur l’utilisation de la
qualification de « génocide » pour la situation humanitaire en République Centrafricaine.
Des bureaux de plaidoyer auprès d’institutions stratégiques
Comme de nombreux réseaux, CARE International a choisi d’installer trois bureaux de
représentation auprès des grandes institutions : à Genève et à New York auprès des agences
onusiennes, et à Bruxelles auprès de l’Union européenne.
44
Une stratégie commune pour le réseau, déclinée par chaque membre
Les campagnes de plaidoyer de la fédération HI sont menées en commun depuis
longtemps. Tous les 3 mois, une réunion commune permet de revoir les campagnes
portant sur les 3 thématiques phares de l’organisation : les armes, le développement et
l’humanitaire d’urgence.
Cependant, chaque membre est ensuite libre d’adapter la campagne selon son public
et son pays (par exemple, la campagne sur les armes aux Etats-Unis). Des divergences
ont pu apparaitre pour la définition des campagnes menées, par exemple au sujet du
lien handicap & VIH Sida. Finalement, il a été décidé que HI agissait dans ce domaine,
mais chaque membre reste libre de communiquer ou non sur la thématique.
Un programme global est commun à tous, comprenant notamment un calendrier et
des priorités pluriannuelles. Cependant, chaque bureau choisit les priorités qu’il
souhaite mettre en œuvre ou non, à l’exception de certaines priorités qui sont
obligatoires pour tous (par exemple : la priorité n°1 sur l’Arctique). Il existe une marge
de manœuvre pour l’adaptation des campagnes pour le public local. De même,
concernant le plaidoyer sur les forêts, les membres ont pu choisir entre les 3 bassins de
forêts en fonction de celui qui fait le plus sens pour lui (par exemple, la France a choisi
celui du Congo). Les documents et supports sont à la disposition de tous et leur
utilisation gratuite.
ACF UK (qui s’occupe plus particulièrement du plaidoyer) définit la stratégie de
communication/campagne internationale (notamment auprès des Forums
internationaux) mais chaque pays développe ses actions complémentaires. L’idée, c’est
de mutualiser les moyens au sein d’un même siège. En réalité, le plaidoyer s’effectue à
trois échelles : international (uniquement par ACF UK), national (par chaque siège pour
les pays dans lesquels sont situées ses missions) et au niveau de la mission sur le
terrain.
Tous les membres font du plaidoyer, mais les thématiques varient selon les membres.
Par exemple, les Danois sont très forts pour ce qui touche à l’environnement et le
changement climatique (notamment du fait de leurs bailleurs publics actifs sur ce
domaine) mais pas pour l’urgence. De même, la Norvège est active sur les questions de
« women empowerment ».
Les campagnes de communication sont de plus en plus relayées par les différents
membres du réseau (notamment MdM Canada et Japon où le plaidoyer joue un rôle
important). De plus en plus d’expositions sont itinérantes afin de permettre un partage
des coûts : par exemple, la « boîte noire » pour les crises oubliées, qui avait été utilisée
par plusieurs associations membres.
Des modes de communication propre à chaque réseau
Bien que mise en commun, la communication doit non seulement s’adapter au public visé, mais
aussi au modus operandi propre à chaque ONG. Par exemple, Reporters Sans Frontières18 essaie
de concilier la rigueur de la recherche d’Amnesty International avec le mode d’action non-violent de
Greenpeace.
18
Observatoire de l’humanitaire
45
Le souhait d’un site internet unique pour le réseau
Certaines organisations ont un site commun pour l’ensemble du réseau (par exemple, CARE
international). D’autres ont un site commun qui renvoie simplement ensuite aux différents
membres (exemples: Handicap International et ACF).
Concernant Médecins du Monde, le site internet dédié au réseau est en cours de réformation. Il
n’existe pas de réelle stratégie de communication internationale (contrairement à la Fédération de
Handicap International), seulement un renvoi sur les différents sites de chaque association. De
même pour Médecins Sans Frontières, chaque section dispose de son propre site Internet.
Comparaison de 3 sites de MSF visités le même jour (2 mai 2014) : MSF France (à
gauche, msf.fr), et MSF Belgique (au centre, msf.azg.be) et MSF international (à droite,
msf.org). On remarque que sur les 3 sites, la même information est communiquée.
46
L’utilisation des technologies et de réunions fréquentes pour se concerter
Pour Human Rights Watch, la communication est fondamentale : tous les trois jours, 1 rapport est
publié, et 7 communiqués de presse sont faits. L’autonomie est réelle : chaque bureau travaille de
façon indépendante, et n’a pas besoin de rendre des comptes. Tous les sujets de HRW peuvent se
prononcer sur un même sujet, mais d’une voix commune. Pour ce faire, la communication s’établit
par de nombreuses vidéoconférences et l’utilisation des outils modernes / nouvelles technologies.
Les consultations sont indispensables pour une communication homogène, avec des réunions par
téléphone, des vidéoconférences tous les mardis à une certaine heure (la participation y est
volontaire) et la diffusion chaque jour de « talking points » pour se mettre { jour d’une prise de
position commune (même pour les bénévoles).
g) La gestion des ressources humaines
L’harmonisation et la professionnalisation du personnel de Human Rights Watch
Tous les salariés de HRW, c’est-à-dire environ 420 personnes, sont regroupés sous la même entité.
Bien qu’elle regroupe des professions variées (comités d’experts, bénévoles, journalistes…),
l’organisation a souhaité se doter en 2011 d’un statut harmonisé avec les mêmes avantages pour
tous ses salariés, même si ce statut est ensuite adapté en fonction du marché local. D’autre part, on
remarque une « professionnalisation » : des membres du personnel qui décident des priorités
stratégiques avec une certaine autonomie, même si la Direction se charge ensuite les valider. Enfin,
on ne compte pas moins de 74 nationalités parmi les employés.
Pour CARE, vers une nationalisation complète du personnel
Chaque membre du réseau CARE International dispose de ses propres expatriés. Pour les
programmes d’urgence, existe une grande mobilité du personnel d’une entité { une autre, mais elle
est plus complexe pour les programmes de développement (en raison des besoins
d’accompagnement du conjoint ou de la famille, d’allocations spécifiques…). L’idée est donc d’aller
vers une nationalisation complète du staff et ainsi de ne plus avoir d’expatriés à long terme. Le
réseau favorise aussi la mobilité « Sud-Sud » (par exemple, un thaïlandais partirait en mission en
Syrie) et le recrutement de femmes.
Le problème majeur est celui du coût important des salaires et de la cherté des programmes.
En effet, les salaires des expatriés sont alignés sur ceux des américains, mais le coût de vie dans le
pays et le pouvoir d’achat sont très différents (on peut imaginer par exemple le pouvoir d’achat
d’un américain au Bangladesh). Les multinationales, elles, prennent en compte ces différences à
travers une étude de marché local. Pour cette raison, la logique « à travail égal, salaire égal »
pratiquée auparavant n’est plus pertinente : CARE International estime alors que les salaires
doivent varier non pas selon la nationalité, mais selon le pouvoir d’achat dans le pays de
principal établissement.
47
MSF : un recrutement en « administration croisée » mais une centralisation des postes
Le système de recrutement propre à Médecins Sans Frontières s’appelle « système
d’administration croisée » en ce que chaque personne dispose d’un contrat qui le relie à la section
de sa nationalité. Les personnes provenant de pays tiers et non représentés par une section MSF
sont alors désignées « Third Country National » (TCN) disposent d’un contrat les reliant à la
première section qui les a embauchées. Ainsi, le recrutement se fait en priorité par la section de
nationalité, mais cela dépend des besoins et de la disponibilité des profils. De même, un « Pool
manager » regroupe le personnel par spécialité (chirurgiens,…).
Concernant les offres et statuts en revanche, il existe une réelle centralisation des « Postes à
Pourvoir » (PAP) et une harmonisation des per diem et bénéfices accordés. Au total, MSF compte
environ 3000 expatriés et 20 000 staffs nationaux.
Oxfam, favorable à une mise en commun des méthodes et expertises
« L'expertise riche et diversifiée de notre personnel et nos bénévoles, y compris les membres de
nos organes de gouvernance, est notre plus grande force. Nous souhaitons construire une
vision, une culture et des méthodes de travail communes pour faciliter la mobilité et la
collaboration du personnel d’Oxfam ».
h) La création d’entités satellites communes au réseau
CARE : la création de « hub techniques »
La volonté de CARE de mettre en commun des ressources a conduit à la création de « Hub
techniques » cofinancés par les membres CARE, travaillant principalement sur les 2 thématiques: le
changement climatique (Hub « PECAN ») et les droits des femmes (la création est en cours). L’idée
de créer un nouveau Hub travaillant sur l’urgence a aussi été formulée.
L’exemple le plus emblématique : les 10 entités satellites de Médecins Sans Frontières
Par souci d'efficacité, MSF a créé 10 organisations spécialisées, appelées "satellites", auxquelles
sont assignées des missions spécifiques telles que l'approvisionnement de l'aide humanitaire, la
recherche épidémiologique et médicale, et la recherche sur l'engagement social et solidaire. Ces
entités sont intégrées aux bureaux nationaux et comprennent (entre autres) MSF-Supply, MSF-
Logistique, Epicentre, Fondation MSF, Etat d'Urgence Production, et MSF Assistance. Elles se situent
dans différentes localités : MSF Logistique à Bordeaux ; MSF Etat d’Urgence Production (EUP) {
Paris. De mêmes, elles regroupent un nombre d’employés très variable: on compte 200 personnes
pour MSF-Logistique, pour seulement 2-3 personnes à EUP. Ces entités répondent avant tout à des
considérations pratiques : par exemple, MSF Fondation a uniquement été créée pour récolter de
l’argent. Voici une rapide présentation de quelques-unes de ces entités19:
19
Description des entités satellites de MSF : http://www.msf.fr/msf/organisation/satellites-msf
48
Le Crash
Abrité par la Fondation Médecins Sans Frontières, le Centre de réflexion sur l'action et les
savoirs humanitaires (Crash) est une structure originale dans le
monde des ONG. Sa raison d'être: animer le débat et la réflexion
critique sur les pratiques de terrain et le positionnement public afin
d'améliorer l'action de l'association. Le Crash a été créé par Médecins Sans Frontières en 1999.
La Campagne d'Accès aux Médicaments Essentiels
Dans les années 1990, le constat fait par MSF sur le terrain était
catastrophique : des médicaments trop chers contre le sida, inefficaces
contre le paludisme, archaïques contre la tuberculose. Alors que ces maladies
comptent parmi les premières causes de mortalité { l’échelle mondiale, les médecins de
l'association étaient confrontés à des impasses thérapeutiques. C’est dans ce contexte qu’est née, en
1999, la Campagne d’Accès aux Médicaments Essentiels (CAME), qui se bat pour que les équipes
médicales aient les moyens de soigner correctement leurs patients. Ses missions s'articulent autour
de trois axes: surmonter les obstacles à l'accès aux médicaments essentiels, stimuler la recherche et
le développement pour les maladies négligées et promouvoir des "exceptions sanitaires" aux
accords du commerce mondial.
Epicentre
Créée en 1987 par des médecins de MSF, Epicentre est une association à but non lucratif. Son
expertise est requise dans divers types de programmes comme l’investigation d’épidémies, la
surveillance, l’estimation de la mortalité, les activités de vaccination...
Epicentre compte aujourd’hui environ 40 personnes en Europe (Paris,
Genève et Bruxelles) et 150 en Afrique (Ouganda et Niger).
Le DNDi (Drugs for Neglected Diseases initiative)
Le DNDi cherche { obtenir des médicaments contre les maladies négligées. C’est
un partenariat public/privé indépendant à but non lucratif, fondé par sept
organisations dont MSF, en 2003.
MSF Logistique
MSF Logistique, association à but non lucratif, est l’une des centrales
d'approvisionnement de Médecins Sans Frontières. MSF Logistique assure
l'approvisionnement des missions MSF en matériels et médicaments, dans le
cadre des programmes courants et des interventions d'urgence. Mais l’entité sert également de
centrale d’achats pour d’autres ONG humanitaires (comme ACF ou MdM), ce qui est une bonne
façon d’optimiser les coûts comme dans n’importe quelle autre chaîne d’approvisionnements.
49
Quelques informations supplémentaires sur MSF Logistique20:
20 http://www.bing.com/images/search?q=MSF+logistique&FORM=HDRSC2#view=detail&id=9ED40626D480D77E780E526C0F27C4538731C2B2&selectedIndex=11
50
i) Collaboration et partenariats
Reporters Sans Frontières, une collaboration avec des nombreuses organisations
RSF collabore avec des ONG qui poursuivent les mêmes objectifs, parmi lesquelles Amnesty
International, l’Index on Censorship et l’International Press Institute à Londres, ou encore
le Committee to Protect Journalists, Freedom House et Human Rights Watch à New York. Avec une
cinquantaine d’autres associations, RSF est aussi membre de l’IFEX (International freedom of
expression network), un réseau qui regroupe l’ensemble des défenseurs de la liberté de la presse,
tout comme Human Rights Watch. L’association privilégie ce type de coopération plutôt que de se
substituer aux organisations locales en créant de nouvelles antennes.
Human Rights Watch : trop peu de marge de manœuvre pour ses collaborateurs
HRW développe des liens importants avec d’autres organisations, notamment pour écrire des
lettres communes aux décideurs (Par exemple, récemment avec Amnesty International concernant
la création d’une Opération du Maintien de la Paix en République Centrafricaine). Cependant, HRW
laisse peu de marge de manœuvre à ses collaborateurs, ce qui ne leur plait pas toujours. (Par
exemple, HRW a fait une campagne commune avec RSF sur les Jeux Olympiques de Sotchi). Mais les
consortiums d’ONG semblent relativement complexes { établir.
En outre, HRW n’a pas le mandat ni l’objectif de former les collectivités locales (contrairement
{ la Fédération Internationale des Droits de l’Homme, FIDH, qui soutient les ligues nationales).
L’organisation a d’ailleurs pu être critiquée pour être proche des politiques, des médias, et du côté
des « riches ».
51
3e me Partie: La proprie te de la marque
Vitale pour sa visibilité et sa survie, la marque d’une ONG est un élément clé qui permet de réunir
l’ensemble des membres d’un réseau sous une même identité. Le fait de posséder la marque et le
logo de l’ONG représente un attribut et des droits pour son titulaire sur les autres membres : c’est
bien souvent l’entité détentrice de la marque qui détient le pouvoir de valider l’intégration ou
décider l’exclusion d’un membre, ou encore les droits d’utilisation de la marque.
Quelles sont alors, pour les d’ONG étudiées, les entités du réseau qui disposent de la
marque ? La marque est-elle plus souvent la propriété d’un membre originel ou celle
d’une entité commune au réseau ?
Propriété de la marque
A l'entité globale du
réseau
A une entité spécifique du réseau
Au membre originel ou fondateur du réseau
C’est la société « ACF limited » (un Trust
londonien) qui gère la marque et le logo
(donc la réputation) en suivant le
Protocole commun.
C’est MdM France qui dispose de la marque et du logo, et qui peut donc en
retirer l’utilisation sans aucune justification. Le retrait fut mis en œuvre à
Chypre (car son utilisation n’était pas claire) et aux Etats-Unis (du fait de leur
refus de rester dans leur réseau et leur transformation en une autre
organisation « Health right international ») en 2006. La possession du logo
est donc le seul moyen d’action dont dispose MdM France sur les autres
membres.
La marque de CARE est
détenue par CARE USA
(membre fondateur) mais
le Plan stratégique de
CARE International pour
2020 prévoit le transfert
de la propriété à l’entité
globale.
C’est le réseau « Stichting Greenpeace
International » qui est en charge de la
protection de la marque et offre un
contrôle global sur l'utilisation de celle-ci.
Les organisations nationales et régionales
sont autorisées à utiliser le nom de
Greenpeace au sein de leurs territoires
par le biais de « licence agreements ». Il
existe aussi des codes et principes pour
l’utilisation du logo, et une délimitation
précise du territoire pour la licence.
C’est « Human Rights Watch Inc. »,
association de droit américain, qui
détient la marque : le contrat a été
signé avec 25 avocats pour la
protection de cette marque.
Avant, chaque section détenait sa propre
marque. Mais avec la réforme de 2011,
toutes ont cédé cette priorité à MSF
International. C’est donc le Bureau
International qui détient à Genève la
propriété de la marque.
Avec la transformation du réseau,
c’est désormais la Fédération
Handicap International qui détient la
propriété de la marque.
Amnesty International
« Limited » est dépositaire de la
marque et du logo. La possession de la marque RSF revient à RSF
France, comme pour MdM.
Save the Children Alliance est le
dépositaire de la marque.
La Fondation internationale
WWF détient la propriété pour
le réseau.
52
L’ONG Pour ou contre une traduction du logo ?
Pour Contre Amnesty
International ; CARE;
Greenpeace ; Save the Children
Aucune de ces ONG n’a souhaité traduire sa marque, du fait que l’utilisation de l’anglais est plus compréhensible et adaptée.
ACF
Le Logo est toujours avec les
lettres « ACF » mais il existe
ensuite des traductions :
Action Against Hunger ; Accion
Contra el Hambre.
Pour le moment, la Charte éthique internationale
établit un graphisme commun, mais pas
réellement de stratégie pour la marque.
La question se pose cependant pour la
traduction de la marque dans la langue des deux
nouveaux bureaux de collecte (en allemand et
en italien). Du fait de la médiatisation croissante
des missions, la marque ACF gagne en visibilité.
Quelle est son efficacité si les marques sont
différentes ? La marque doit-elle être unique, ou
déclinée à l’échelle locale ? Le risque est de ne
plus pouvoir piloter la marque21
.
HI
Il a été question de la traduction de Handicap International. Cependant, en anglais des termes comme « disabled » donnent une conotation péjorative à la notion du handicap, d’où le choix de garder le même nom pour la fédération.
MdM
Chaque association de MdM a le droit de traduire le logo dans sa langue.
MdM Japon est la seule entité de MdM a souhaité garder le nom en français (en plus de la traduction), car selon les japonais est plus prestigieux et ainsi plus propice à recevoir des financements.
MSF
Seule MSF Espagne a directement traduit le logo. Chez MSF, il existe tout un Code pour régir l’utilisation de la marque et une personne est employée pour travailler spécifiquement sur sa protection. La résiliation du contrat de licence de marque est toujours possible par le Bureau international, et la protection est très stricte, avec de nombreuses règles pour l’utilisation de la Charte graphique.
Mise à part MSF Espagne, le logo est le même pour toutes les sections, et la langue française est utilisée par toutes les sections, avec une traduction seulement en dessous dans la
langue du pays.
Les « organisations satellites » de MSF ont repris les mêmes couleurs, sauf MSF Logistique qui a choisi du vert :
Oxfam
Oxfam souhaite se donner une nouvelle identité globale, et uniformiser le logo et la marque autour d’une même apparence.
22
« La nouvelle marque globale est très importante pour Oxfam, en particulier pour nous qui travaillons au Libéria. Elle va étendre le rayonnement de notre identité et montrer que nous faisons partie de la grande famille Oxfam. Nous serons beaucoup plus forts, car c’est une
initiative globale. » (Jeff Juaquellie, agent de suivi et d’évaluation, Oxfam au Libéria)
Oxfam permettait auparavant une plus grande flexibilité pour l’utilisation du logo :
21 CA d’ACF le 19 mars 2014. 22 http://www.oxfam.org.uk/What-we-do/About-us/Content/New-brand
53
4e me Partie: Les flux financiers
L’un des objectifs de l’organisation en réseau de l’ONG est de disposer de plus de moyens pour
pouvoir intervenir { l’étranger, mener des campagnes de sensibilisations, et peser un certain poids
sur la scène internationale. Avant d’aborder les principales questions liées aux financements et flux
financiers de ces réseaux, voici un tableau récapitulatif du budget global de fonctionnement des
ONG étudiées:
ONG Budget global de fonctionnement
Action Contre la Faim
Le budget de l’exercice 2013 a été voté en séance du Conseil d’Administration du 19 décembre 2012, avec un montant total de 106,2 M€ (- 5 % vs. 2012) et un volume opérationnel à 65,9 M€ (- 8 % vs. 2012). Action contre la Faim est membre du Comité de la Charte de déontologie des organisations sociales et humanitaires faisant appel à la générosité du public.
Amnesty International
En 2011, le revenu total d'AI France est de 12,682M € (dépenses 10,1M). Amnesty international France consacre près de 60 % de son budget aux campagnes, aux travaux de nos chercheurs et au financement du mouvement international. AI France a consacré 5 320 K€ de son budget au mouvement international en 2011. Amnesty International est financée essentiellement par ses membres et par les dons de particuliers. Elle ne cherche à obtenir ni n’accepte aucune subvention d’aucun gouvernement pour mener à bien ses recherches. AI est membre du Comité de la Charte.
CARE International
Le budget global 2012 de 610,152M €; Les cinq membres donateurs les plus importants sont, dans l'ordre, CARE États-Unis (419,530M), CARE Canada (115,686M), CARE Australie (44,548M), CARE UK (51,687), CARE France (18,234). Cependant chaque membre de CARE a autant d'importance du point de vue du pouvoir décisionnel. Depuis le 14 octobre 2006, l'association CARE France est Reconnue d'Utilité Publique et habilitée à recevoir des legs et donations. Enfin, sur l’ensemble du financement, 518,353M sont consacrés aux programmes de développement et réponse aux urgences.
Greenpeace
Budget global d'environ 268,325M €. Les recettes proviennent exclusivement des dons des adhérents (notamment à travers des campagnes dites de street fundraising) et de fondations. Ses ressources proviennent intégralement et exclusivement de donateurs privés. Elle ne perçoit donc aucune subvention ni de l'État, ni d'entreprise. En 2012, le bureau français est devenu le 7e contributeur au réseau international (8e en 2011) avec un budget annuel d'environ 12 millions d'euros en 2011.
Handicap International
En 2012, le budget des missions sociales du réseau était de 91,7 M d'euros (fonds associatifs : 28,9M). HI France contribue à hauteur de 37% au budget du réseau international, 32% vient de la Fédération, puis 9% de la Belgique, 7% de la Suisse, 5% du Luxembourg, 4% des USA, 3% de l'Allemagne, 2% du UK et 1% du Canada. La part des financements publics demeure majoritaire au sein des financements institutionnels, et 2012 voit un recul des financements institutionnels privés.
54
Human Rights Watch
Le budget annuel est de 48 millions de dollars en Septembre 2010. Pour l'année fiscale finissant en juin 2008, HRW a déclaré avoir perçu 44 millions de dollars de dons. En 2009, l’ONG a établi que 75 % de son financement provenait d'Amérique du Nord, 25 % d'Europe occidentale et moins de 1% du reste du monde. HRW affirme qu'elle n'accepte aucun financement provenant directement ou indirectement de gouvernements et que les contributions sont toutes issues d'entreprises privées ou de particuliers.
Médecins du Monde
Le volume financier MdM réseau international est de 113M€, dont 64,5M de MdM France et 17,5M de MdM Espagne). L'exercice 2012 se conclut en situation excédentaire de 644 562 € et avec un volume financier, hors éléments exceptionnels, de 64,7 m€ en légère croissance par rapport à 2011 (64 m€).
Médecins Sans Frontières
En 2012, MSF dans son ensemble a collecté 937,7M €, dont 839,9 (89 %) de sources privées. MSF s'appuie sur 4,6 millions de donateurs privés à travers le monde. La même année, MSF France a collecté 236,9 millions d'euros et dépensé 231,2 millions d'euros dont 88,8% au titre de ses missions sociales.
Oxfam International
En avril 2011, le total des ressources d'Oxfam international s'élevait à 918 M€. 41% proviennent de fonds privés, 37,6% proviennent de fonds institutionnels, 18% des produits de vente, et 1% d'intérêts d'investissements. Oxfam UK est le +gros contributeur (31% soit 3,3M) suivi par les Pays-Bas (26%). De ce budget, 20M sont à retirer pour les opérations de change, 638M sont consacrés aux programmes, et 10,1M sont dépensés pour financer le secrétariat d'OXI (dont 2,8M, c'est à dire 27%, dédiés au développement de la confédération Oxfam International).
Reporters Sans Frontières
Budget de 4,3M € en 2010. 75 % des ressources, soit plus de 3 millions d’euros, proviennent de fonds privés. L’association privilégie depuis des années le développement de ses ressources propres, principalement par la vente de ses trois albums de photographies annuels, pour bénéficier d’une totale indépendance.
Save the Children
Le revenu total de Save the Children était en 2012 de $338.3 million, comparé à $100.8 million in 2011. Cette augmentation exceptionnelle est due au financement additionnel reçu de la part des membres et bureaux régionaux ou nationaux. Les organisations réunissant le plus de fonds sont les Etats-Unis et le Royaume-Uni (suivies par la Suède et la Norvège). Les frais de gouvernance sont de 3373 USD en 2012, et 4315 USD pour les coûts de transaction (Save the Children International).
WWF
Budget de 593M € en 2012 (pour 586M de dépenses, 55% pour les programmes) apporté à 58% par des particuliers. Les ressources financières proviennent pour l'essentiel: des adhérents, d'activité commerciale de promotion (magazines et d'objets fétiches), de subvention gouvernementale, de partenariat avec les entreprises qui s'engagent résolument dans la protection de l'environnement, de dotation du WWF Mondial. (187 000 donateurs). Pourtant, le réseau international WWF a subi une baisse de revenu (de 13% !) en 2012 du fait d’une diminution des contributions de la part des organisations nationales (malgré une augmentation des legs et Trusts & fondations.
55
Quels sont les principales sources de financements ? Existe-t-il des critères de
provenance de ces ressources ?
Les sources de financements sont très diverses, et souvent différentes entre les membres
issus d’un même réseau. En effet, la sensibilité du public, les contextes économiques ou encore la
culture du pays et son rapport { l’Etat sont quelques-uns des facteurs qui expliquent ces variations.
Voici un aperçu du descriptif des recettes de Greenpeace :
STICHTING GREENPEACE COUNCIL - ARTICLES OF ASSOCIATION
FINANCIAL MEANS
Article 3a The financial means of the Stichting shall consist of: a. the Stichting capital; b. contributions of national organisations; c. donations, subsidies and other contributions; d. grants, residuary and specific legacies and gifts; e. income from investment; f. benefits arising from any other source;
Pour pouvoir obtenir des financements dans divers pays tout en étant régi uniquement sous le droit
américain, l’ONG Human Rights Watch a établi deux principaux mécanismes.
Le premier consiste { alimenter le budget de l’organisation par le biais de 18 « Comités de
soutien » reliés aux bureaux présents dans différents pays, qui rassemblent de très
importants donateurs – bien souvent des personnalités très aisées qui disposent elles-
mêmes d’un vaste réseau de connaissances. Par exemple, Robert Badinter fait partie du
comité de soutien du Bureau de HRW à Paris.
Le second mécanisme est la création de plusieurs « Open Society Foundations » (OSF) qui
permettent de récolter de nombreux fonds. Anciennement appelées « Open Society Institute
(OSI) » jusqu'en 2011, « ce sont des entités facilitant les opérations de subventionnement et
visant à influencer les politiques publiques en soutenant des initiatives au niveau local. Dans le
même temps, les OSF travaillent à construire des alliances à travers les frontières et les
continents sur les questions telles que la lutte contre la corruption et les violations des
droits ».23 L’association française de soutien pour HRW France sert donc à récolter des
dons comme une association française, et est autorisée en tant que telle à délivrer des reçus
fiscaux.
Etant donné la diversité des types de financements, et la variation des ressources d’un membre {
l’autre, il est logique de se demander si les réseaux ont souhaité harmoniser leurs ressources, ou en
tous cas se doter de critères communs pour assurer la cohérence et la transparence de l’ONG. Le
premier critère { relever est celui de l’indépendance de l’ONG. Des ratios de collecte de fonds
publics/privés sont alors parfois établis au préalable par le réseau.
23 Wikipédia.
?
56
» Tout d’abord, certaines ONG comme Greenpeace, Human Rights Watch et Amnesty
International indiquent clairement ne vouloir recevoir aucun financement d’origine
publique, afin de préserver leur indépendance des gouvernements et autres autorités
publiques. Les ressources de Greenpeace proviennent en effet intégralement et
exclusivement de donateurs privés24. L’ONG ne perçoit donc aucune subvention ni de l'État,
ni d'entreprises. Malgré la crise financière et le contexte économique actuel, les ressources
privées de l’organisation semblent même être en forte hausse :
Des ressources en très forte hausse25 (Rapport de la Cour des Comptes)
"Le mouvement Greenpeace revendique le fait de n'être financé que par des personnes physiques et refuse
toute subvention provenant de personnes publiques ou d'entreprises", rappelle la Cour ajoutant qu'elle "a, en
effet, constaté, lors de son enquête, que cette règle de principe est respectée par Greenpeace France". Un constat
qui satisfait l'ONG qui se dit "très [fière] de ce rapport qui vient appuyer [sa] démarche de totale transparence
sur nos finances [et met] fin aux fantasmes de certains et aux rumeurs les plus folles : [Greenpeace n'est financée]
que par des particuliers".
"Le nombre des donateurs a été multiplié par six de 1998 à 2010, selon une progression continue et régulière et
dans le même temps, le montant des dons s'est accru de manière encore plus forte : il a été multiplié par dix entre
1998 et 2010". En 2011, quelque 151.000 donateurs ont financé l'association pour un peu plus de 13,5
millions d'euros. Les secrets de ce succès, au-delà de l'engouement pour l'association, sont connus : appel à
dons sur Internet et recrutement de donateurs par des actions menées dans la rue. "Dans tous les cas,
l'association incite ses nouveaux adhérents à accepter de donner sous forme de prélèvement automatique, ce qui
fidélise ces donateurs, permet d'alléger les frais de traitement des dons, et présente l'intérêt, pour l'association,
de susciter des collectes qui ne sont pas affectées à une action précise", analyse la Cour.
» D’autres organisations, si elles ne sont pas financées exclusivement par des fonds privés,
revendiquent cependant leur indépendance du fait d’une large prévalence des financements
d’origine privée sur les autres ressources. C’est le cas notamment de Médecins Sans Frontières,
dont 96,5% des ressources sont d’origine
privée.26
24 Entretien avec Jean-François Juillard, Directeur général de Greenpeace France. 25 Greenpeace : la Cour des comptes demande à l'ONG de rendre compte plus fidèlement de l'emploi des fonds », 3 octobre 2012. http://www.actu-environnement.com/ae/news/cour-des-comptes-transparence-financiere-greenspeace-16714.php4 26 http://www.msf.fr/actualite/articles/ou-proviennent-nos-ressources 21 Décembre 2007
57
Où se situent alors Médecins du Monde et les autres ONG ? Etant donné qu’il est difficile de trouver
ces informations { l’échelle du réseau, le ratio n’est parfois représenté que pour un seul des
membres (souvent, l’entité française) :
ONG et Source
Part des financements publics/privés
Action Contre la Faim, Rapport financier d’Action Contre la Faim 2012.
Pour Action Contre la Faim France, on remarque que la part des subventions et autres concours publics reste encore supérieure à celle des ressources privées.
Amnesty International France, Rapport financier 2010-2011, p.2
On remarque aisément que presque plus des trois quarts des ressources proviennent de la générosité du public, et que les autres ressources ne proviennent aucunement des gouvernements et fonds publics.
Handicap International, Rapport d’activités 2012, Handicap International, p.19
Pour Handicap International, le ratio entre subventions privées et publics est quasiment équivalent, avec une légère supériorité des ressources privées collectées.
CARE France, Rapport annuel 2013 CARE France, Rapport financier p.37
CARE France a reçu une part de fond privés légèrement supérieure à celle des fonds institutionnels en 2012.
58
Médecins du Monde France, Rapport financier MdM 2012, p.73
Médecins du Monde France reçoit plus de financements issus de la générosité du public que de subventions publiques. Les critères du réseau pour l’ensemble des membres sont d’obtenir au moins 20M de fonds privés.
Médecins Sans Frontières
Comme présentées auparavant, les ressources de Médecins Sans Frontières sont nettement majoritairement privées, ce qui permet une très grande marge de manœuvre à l’organisation.
Reporters Sans Frontières, Plaquette de présentation, p.10
Afin de garantir son indépendance, RSF dit privilégier l’autofinancement, en particulier grâce à la vente de produits dérivés, notamment des albums photos. L’association bénéficie également du mécénat d’entreprise ou de fondations privées. Cependant, elle reçoit aussi des fonds publics des collectivités locales, du gouvernement français et de l’Union européenne. Les financements reçus d’organismes directement liés au gouvernement américain ont, par le passé, valu à RSF d’être accusée de relayer les intérêts des Etats-Unis à travers la coopération USAID (United States Agency for International Development) et les services secrets de la CIA (Central Intelligence Agency)27.
WWF, Annual review 2012, p.39
Enfin, les revenus de WWF International proviennent à 58% de revenus privés.
27
Observatoire de l’Humanitaire
59
Avec ces financements, quelles sont les ratios de dépenses pour les missions sociales, comparés à
ceux des frais de fonctionnement et de recherche de fonds ? Que peut-on en dire ?
ONG et Source
Quelle utilisation de ces ressources pour les missions sociales ?
Action Contre la Faim, Rapport financier d’Action Contre la Faim 2012.
86% pour les
missions sociales
Amnesty International France, Rapport financier 2010-2011, p.2 60,7%
Handicap International, Rapport d’activités 2012, Handicap International, p.19
80,10%
CARE France, Rapport annuel 2013 CARE France, Rapport financier p.38
81%
Greenpeace, Greenpeace International Annual Report 2012, p.46
60
Médecins du Monde France, Rapport financier MdM 2012, p.73
Médecins du Monde France :
78,5% Les critères pour les membres du réseau :
Moins de 10% de frais financiers
Moins de 15% de frais de collecte
Médecins Sans Frontières
88,8%
Oxfam, Rapport annuel 2011-2012, p.51
62% pour la mise en
œuvre des programmes
Reporters Sans Frontières, Plaquette de présentation, p.10
WWF, Annual review 2012, p.39
55% pour
les programmes
61
Existe-t-il une mutualisation des fonds ?
» Médecins du Monde : Il existe de plus en plus de coordination et
mutualisation des fonds. Par exemple, des entités telles que MdM Royaume-Uni ou Pays-
Bas récoltent beaucoup de fonds pour la Syrie. Ces collectes communes peuvent parfois
s’accompagner d’un droit de préférer telle ou telle affectation, d’accords de partenariats
ou d’un mode de transfert/subvention. En revanche, les legs sont en revanche sont une
spécialité de MdM France (mise à part une exception au Royaume-Uni).
» CARE International : La mutualisation s’opère en cas de grosse urgence : dans ce cas,
une équipe d’environ 20 personnes est aussi prête à être mobilisée depuis le Secrétariat
international. L’urgence est donc mutualisée (par exemple aux Philippines lors du
typhon). Un membre peut aussi faire appel aux autres équipes de CARE dans un autre
pays: dans ce cas, il y a des prêts ou dons de staff et moyens, qui donnent ensuite lieu à
des « cost recovery ».
Quels sont les membres qui contribuent le plus au réseau ?
» Handicap International28 :
La France et la Belgique sont les deux membres opérationnels et
aussi les deux plus gros contributeurs de HI. On constate aussi que la
Fédération elle-même reverse des contributions aux ressources du
réseau international.
28
Rapport d’activités Handicap International 2012 - Répartition du financement.
?
?
62
» Médecins du Monde et Action Contre la Faim : Pour les deux ONG, c’est encore une fois la
France qui contribue le plus au financement du réseau. Ainsi, sur le budget global de Médecins
du Monde (113 millions d’euros), 64,5 millions proviennent de MdM France, suivi ensuite de
MdM Espagne avec 17,5 millions. Pour ACF, il s’agit de la même configuration, du fait que les
deux plus gros membres sont encore une fois la France et l’Espagne (avant New York). Dans les
deux ONG, les entités françaises sont non seulement des membres fondateurs et ceux disposant
des plus grands budgets, mais ce sont aussi ceux qui sont { l’initiative du réseau international.
On peut constater que le réseau international répartit ensuite avec les contributions de ses
membres des suventions permettant aux autres membres du réseau de se développer. Pour
MdM, la répartition s’opère de la façon suivante29 :
» CARE International, Greenpeace International, Oxfam, Save the Children: Pour la
plupart des ONG anglo-saxonnes, on remarque que les contributions et budgets les plus
importants proviennent justement de membres anglo-saxons.
Save the Children : Les
organisations réunissant
le plus de fonds sont les
Etats-Unis et le Royaume-
Uni (suivies par la Suède
et la Norvège).
Les frais de gouvernance sont
de 3373 USD en 2012, et 4315
USD pour les coûts de
transaction (Save the Children
International).
29 Rapport financier de MdM 2012, p. 73
63
Oxfam : Le Royaume-Uni est le plus gros contributeur, avec 3,3M soit 31% du budget global,
suivi par les Pays-Bas (26%).
De ce budget, 10,1M sont dépensés pour
financer le secrétariat d'OXI (dont 2,8M,
c'est à dire 27%, dédiés au
développement de la confédération Oxfam
International)30. Voir ci-dessous.
CARE International : Les 5 membres donateurs les plus importants sont CARE États-Unis
(419,530M), CARE Canada (115,686M), CARE Australie, CARE UK, puis CARE France.
Cependant, chaque membre a autant d'importance du point de vue du pouvoir décisionnel.
30 Oxfam, Rapport annuel 2011-2012, p. 54 « Dépenses du Secrétariat international »
64
Greenpeace : Une partie de la collecte doit toujours être versée au réseau international pour le
financement du siège international et la redistribution aux bureaux qui ne sont pas
indépendants financièrement. Globalement, ce sont surtout les membres européens qui
financent le réseau, car leur contribution est calculée en fonction d’un pourcentage de leur
revenu (révisé et négocié régulièrement, car en théorie les Plans sont prévus pour une durée
de 3 ans). Il peut arriver aussi que des financements bilatéraux soient accordés entre les
membres. En 2012, le bureau français est devenu le 7e contributeur au réseau international
(8e en 2011) avec un budget annuel d'environ 12 millions d'euros en 2011.
On peut encore citer, à propos de Greenpeace: la Cour des comptes demande à l'ONG de rendre
compte plus fidèlement de l'emploi des fonds :31
La Cour relève "la forte progression de la contribution versée à Greenpeace International
(+23 % en 2009 et +24,7 % en 2010) et des ressources consacrées à la recherche de nouveaux
donateurs (+ 26 % en 2010)". Finalement, seules les dépenses réalisées par la structure
internationale restent dans l'ombre. "La Cour s'est trouvée dans l'impossibilité de se
prononcer sur l'emploi des fonds versés par Greenpeace France à la fondation
Greenpeace International, qui représentent environ 20% des ressources collectées par
Greenpeace France", pose en préambule le rapport.
Actuellement, Greenpeace France estime que l'ensemble des fonds versés à la fondation est
utilisé pour des missions sociales par Greenpeace International. En l'occurrence, avec presque
2,4 millions d'euros versés à l'international pour 3,8 millions dépensés pour les campagnes
françaises, la dotation internationale représentent près de 40% de la somme des deux postes.
En réponse à la Cour, Greenpeace a proposé une autre imputation des fonds versés basée sur
l'usage fait par Greenpeace International. Une simulation de l'application de cette règle
révèle que la part des fonds versé à l'international imputable aux missions sociales de
l'association, aujourd'hui fixé à 100%, s'établirait à 68% (soir 1,7 millions d'euros) auxquels
s'ajoutent 16% (338.000 euros) au titre du financement du bateau Rainbow Warrior III.
31 « Greenpeace : la Cour des comptes demande à l'ONG de rendre compte plus fidèlement de l'emploi des fonds », 3 octobre 2012.http://www.actu-environnement.com/ae/news/cour-des-comptes-transparence-financiere-greenspeace-16714.php4
Stichting Greenpeace Council – Articles of Association
Article 2:
3. For the expenses attaching to its tasks mentioned under 2.a. the
organisations of the Stichting shall be charged in accordance with an
apportionment scheme to be laid down by the Board of the Stichting.
65
Quels sont les principaux types de flux entre les membres d’un même réseau ?
Les prêts, dons ou subventions sont-ils généralement assortis de conditions ?
» Médecins du Monde: MdM France subventionne les autres membres MdM, mais il y existe en
contrepartie des exigences de retour sur Investissement.
» Action Contre la Faim : En ce qui concerne les financements entre sièges, les flux peuvent revêtir
la forme de prêts, subventions ou dons. Concrètement, c’est la France qui aide le plus les autres
sièges parce qu’elle a plus de fonds propres et que son ancienneté lui a permis de mieux se
développer32. On peut constater dans le tableau suivant la décomposition des dettes d’ACF France
sur le réseau international au cours des trois exercices précédant le 31.12.201233 :
» Afin de permettre que les plus grands contributeurs récupèrent à long terme une partie de leurs
investissements, les directeurs et présidents d’ACF ont mis en place une grille de répartition des
bénéfices d’ACF Développement dès 2018, avec pour priorités:
Rembourser les investissements d’ACF France
Réinvestir dans la collecte (Allemagne et Italie)
Financer les missions : 40% pour ACF France, 20% Espagne, 20% US ; puis 15% pour le
plaidoyer, 5% autres projets stratégiques…
32 Entretien avec Amandine Delsuc. 33 Rapport financier d’ACF 2012
?
66
Avec le temps, chaque siège devient de plus en plus autonome, et ACF US est en phase de
croissance. En attendant, parce qu’ACF France a été { l’initiative du réseau, il apparait « normal »
pour les autres sièges que ce soit la France qui aide en cas de problème financier, comme s’il existait
une « dette historique » de la part de la France du fait que les autres sièges auraient souffert d’une
insuffisance de capitaux au début de leur création.
Or, la France a subi une réduction de ses moyens (notamment en raison de la crise financière)
et doit donc rationaliser, par le biais de conditions, ses prêts. 3 principes seraient donc requis
comme préalable pour tout prêt: transparence, documentation, collectivisation du problème.
Cependant, ACF Etats-Unis voit ces conditions comme une intrusion, et menace de quitter le réseau
à chaque tentative de la France de conditionner ses aides financières.
Quels sont les réseaux disposant de comptes consolidés ?
Les audits sont-ils menés de façon homogène et/ou globalisée ?
» Médecins du Monde : Les comptes du réseau ne sont pas consolidés ; en revanche, les
comptes de MdM France, mais aussi de tous les autres membres du réseau, sont audités de façon
annuelle et certifiés à la Direction du Réseau International. Cependant, lorsque MdM Portugal n’a
pas transmis ses comptes pendant deux années consécutives, aucune mesure de sanction n’était
envisageable. MdM France n’a pas eu { recouvrir ces dettes puisqu’il a été prouvé que le réseau
n’avait pas été tenu au courant de l’existence de celles-ci. Et même si les membres du réseau
avaient eu connaissance de ces dettes, le fait qu’il n’y ait pas de gestion commune, et donc aucun
pouvoir de gestion, n’aurait entraîné aucune solidarité financière.
» Greenpeace International : Les comptes sont consolidés et chaque bureau effectue son
propre audit, mais il existe un audit additionnel au niveau international.
» Oxfam International : La confédération dispose de ressources financières consolidées
pour les 15 affiliés plus le secrétariat Oxfam International, hors transferts entre affiliés.
» La fédération Handicap International : Le budget de la fédération est consolidé (135M
d’euros). Les budgets prévisionnels de chaque membre s’établissent sur 5 ans et doivent être
transmis à la Fédération, qui doit les valider avant qu’ils ne soient définitivement adoptés par le
membre national. Il existe un commissaire aux comptes unique pour l’ensemble des pays. De
même, les fonds sont mutualisés, sauf ceux spécifiquement affectés.
?
67
Quelle responsabilité/défis du réseau face aux bailleurs de fonds?
» Save the Children (STC) et la responsabilité face aux bailleurs34 : La
conversion du réseau de STC international a pu être problématique auprès de certains bailleurs.
Par exemple, l’instauration du dialogue entre STC Etats-Unis et USAID a mis près de deux ans,
car USAID ne reconnaissait pas le rôle de STC International dans la mise en œuvre des
programmes alors que les fonds avaient été mis { disposition de l’entité STC Etats-Unis. C’est
pourquoi le membre STC Etats-Unis reste celui qui est responsable devant le bailleur. En effet,
pour pallier à ce défi la règle instaurée est celle du « donneur d’accueil »35: chaque membre
assume la responsabilité envers les bailleurs de fonds dans son marché domestique. Cela signifie
que Save the Children US est « Account Manager » envers tous les bailleurs de fonds du
gouvernement américain, des fondations américaines et des sociétés ayant leur siège aux États-
Unis. Pour les agences multilatérales comme le Programme alimentaire mondial, l'UNICEF ou le
Global Fund, il fût demandé aux membres d'exprimer leur intérêt pour devenir « Account
manager » ou « Sub-Account manager ». Pour certains organismes multilatéraux comme l'Union
européenne ou ECHO, il y a par exemple 6 ou 7 membres « Sub-Account managers ». Le rôle de
ces membres ne se limite cependant pas à lever des fonds, mais consiste aussi à faire figure de
partenaire de choix. Enfin, des indicateurs clés de performance permettent de tester et réviser
l’octroi du statut d’« Account manager ».
» Oxfam International : l’autorisation des dépenses par le Secrétariat International36.
34 Save the Children International: Advancing New Structures, Systems and Governance to Deliver Impact at Scal 35 The Hauser Center for Nonprofit organizations – at Harvard University, Save the Children International: Advancing New Structures, Systems and Governance to Deliver Impact at Scale, April 2012 36 Oxfam, Rapport annuel 2011-2012, p.9
?
68
Quelle est la stratégie du réseau pour obtenir de nouveaux financements ?
» Human Rights Watch : Selon Jean-Marie Fardeau37, « il est plus rentable
d’augmenter progressivement les dons des donateurs déjà fidélisés plutôt que d’investir pour
rechercher de nouveaux donateurs ». De plus, il existe beaucoup d’espoir de collecte de fonds
dans les pays émergents (au Brésil et en Inde en particulier).
» MdM : Une exploration financière et la mise en place de « Hub » financiers:
Une exploration financière a été menée aux Emirats Arabes Unis à un moment où ces
villes souhaitaient accueillir des ONG (telles que HI, PlanetFinance, MSF…) car le pays
souhaitait se doter d’une meilleure réputation { l’international et se donner bonne
conscience. Finalement, peu d’ONG sont restées sur place, car il fut question ensuite de
de renationaliser les organisations sur place (sauf MSF, qui y est toujours).
De même, une exploration avait été menée en Asie du Sud-Est, à travers les
Ambassades : Corée du Sud, Singapour, Taïwan… Finalement, il s’est révélé qu’il n’y avait
aucune possibilité de présence durable dans ces pays.
Une autre tentative a été faite en Scandinavie, auprès d’MdM Suède. Cela n’a pas
fonctionné car c’était au moment de la crise : cependant, pourquoi ne pas retenter à
présent ?
Concernant la politique de MdM { l’égard des BRICS :
Le Brésil dispose de peu de financements publics et offre peu de visibilité, car la
culture des ONG est très faible et l’ouverture d’un siège est compliquée.
La Russie n’est pas en cohérence avec les valeurs humanitaires prônées par MdM
(l’ouverture d’un bureau { Moscou est d’autant plus compliquée).
Il y a eu plusieurs tentatives en Inde, mais le pays est très souverainiste (même
s’il existe une certaine philanthropie, le pays privilégie les ONG locales).
Enfin, la Chine n’accepte que les ONG chinoises.
» Oxfam, plus de fonds levés ensemble que séparément :
« Nous avons appris de la structure unique de gestion que nous pouvions lever plus de fonds
ensemble que séparément. L'objectif est aussi d'attirer de nouveaux revenus en provenance de
nouvelles sources. »38
37
Entretien avec Jean-Marie Fardeau, Directeur general de Human Rights Watch France. 38
Oxfam Strategic Plan 2013-2019, “The power of people against poverty”, Oxfam’s Guiding Principles (p. 22)
?
69
5e me Partie: Analyse « SWOT »
Médecins du Monde: défis et perspectives d’évolution39
Du fait de la crise, les difficultés financières ont fait prendre conscience que plus de la moitié
des associations MdM n’avaient aucun projet { l’international, d’où un recentrage sur les
besoins de santé en Europe et une volonté de ne plus étendre le réseau, mais de le consolider.
C’est pourquoi MdM a fermé en Italie, en plus du fait qu’une modification des lois fiscales était
moins favorable aux dons envers les ONG et l’Eglise (sous Berlusconi). De plus, on remarque
que les MdM qui se sont le plus développés sont ceux qui ont fonctionné de façon mutualisée :
Allemagne, Belgique…
A ce moment-l{, l’idée de créer des membres dans les pays émergents fût discutée :
notamment en Inde et au Brésil. Finalement, MdM ne dispose que d’un membre en Argentine,
qui est peu important en termes de volume.
Quelle évolution maintenant ? L’idée désormais, ce serait de repenser le réseau pour le
consolider et faire en sorte que chaque entité puisse soit développer des projets, soit aider les
autres à en développer (à travers des activités de plaidoyer et de communication, une
expertise,…).
Le réseau MdM est très déséquilibré, à la fois en termes de budget (il suffit de constater le
ratio des contributions de MdM France et Espagne par rapport aux autres membres), de
projets (pas toutes les entités sont opérationnelles) et de ressources humaines. L’idée qui
prône est celle de l’indépendance : chaque association nationale est libre de choisir les
missions et projets qu’elle souhaite mener. La concertation et la coordination sont tout de
même permises en pratique, notamment pour s’informer lorsque deux associations sont
présentes dans un même pays. Etant donné que la base même de toute logique de réseau est la
coordination et la mutualisation, MdM a tout intérêt à développer des outils communs pour
harmoniser ses pratiques et modes de fonctionnement, mais aussi de permettre au réseau de
s’armer de moyens de contrôles et d’interaction pour garantir la transparence et le respect des
principes d’action. A cette fin, la création d’un nouveau Règlement du réseau est en cours.
Enfin, l’objectif de MdM est de faire évoluer la gouvernance vers plus de communication et de
transparence entre les membres du réseau.
39
Entretien avec Jean Saslawski, Directeur de la Direction du Réseau International à Médecins du Monde.
70
Analyse « Coûts, avantages, défis et opportunités » de l’organisation en réseau :
Echecs et difficultés Succès et avantages
Le coût de la mise en place du réseau : en termes financier (contributions des membres à la structure fédérale), administratif (changement de siège, transformation des enregistrements, réformation des contrats…), et de temps (beaucoup d’efforts consacrés et de négociations entre membres). Pour Oxfam, les progrès sur la marque mondiale d'Oxfam et la structure de gestion unique ont « renforcé la demande de collaboration dans les domaines de l’informatique, la finance, les RH et les opérations juridiques, notamment dans un souci d’efficacité ».
Une plus grande présence à l’international, et surtout une meilleure cohésion, ce qui est avantageux pour la réputation et la visibilité de l’ONG à l’échelle internationale. Par exemple, Greenpeace revendique le fait d’avoir pu mener des combats globaux tels que la campagne sur l’Arctique.
Le fait que plusieurs membres agissent au sein d’un même pays sur le terrain a engendré des tensions entre plusieurs membres d’un réseau (par exemple, MSF).
Pour CARE, la force du réseau réside dans la présence unique sur le terrain. De même, ACF prône le principe d’unicité, et Oxfam revendique sa structure de «Single Management Structure ». L’idée est de profiter de l’organisation en réseau pour éviter les doublons, et éventuellement encourager la spécialisation et l’expertise de chaque membre.
Les tensions régulières sur les priorités, notamment rencontrées au sein de Greenpeace International, ne permettent pas toujours à une organisation de pouvoir agir sur des thématiques pourtant essentielles pour certains membres. Chaque directeur de Greenpeace dispose notamment d’une sorte de véto pour ce qui se passe sur son territoire. Cela a donné lieu à plusieurs frustrations (par exemple : ne pas pouvoir travailler sur la thématique de la pollution de l’air). De même, la question de l’enrichissement en uranium avait fait débat chez Handicap International.
Pour pallier à ces tensions, Greenpeace a instauré la règle des « 80%-20% » : 80% de ressources doivent être allouées aux programmes globaux, et 20% à ceux locaux, choisis de façon libre. Pourtant, la France dédie 100% de ses ressources aux programmes internationaux, car ses intérêts sont très souvent recoupés avec d’autres membres.
Un problème majeur de l’organisation en réseau, c’est le fait qu’un souci de légitimité envers un membre peut impacter tous les autres. De même, la personnalité des dirigeants occupe une place centrale. On peut citer l’exemple de l’Observatoire humanitaire sur Robert Ménard, fondateur et ancien secrétaire général de Reporters Sans Frontières, qui céda sa place au bout de 23 ans à son collaborateur Jean-François Juillard, et avait été critiqué pour son rôle prépondérant dans la prise de décisions et la mise en œuvre des programmes. Dans son livre, il assumait cette position: “Je n’ai aucune difficulté à admettre que je suis autoritaire et que ma personnalité ne facilite pas l’exercice de la démocratie en milieu associatif”.
Pour Oxfam, la coordination en consortium a permis de mettre en commun de nombreuses ressources (notamment du fait de la colocation au sein d’un même bureau) et l’élimination de chevauchement des rôles.
71
Pour Human Rights Watch, un coût important est celui de la traduction : pour être compris dans toutes les langues du monde (cela représente un gros budget).
Un succès fondamental de certains réseaux a été la cession de la marque à une seule et même entité : celle internationale.
Défis Opportunités
Plus il y a de membres et d’internationalisation de la réponse, plus il est difficile de réagir vite : la lenteur de la réaction du réseau sur des problématiques importantes peut-être un défi pour le réseau (par exemple, lors du mouvement des indignés pour lequel seul Greenpeace Espagne a réagi).
Pour pouvoir réagir vite, de manière cohérente et coordonnée, Human Rights Watch prône une utilisation croissante des nouvelles technologies. La communication par le biais de « talking points » quotidiens et de très fréquentes conférences vidéo permet de pouvoir se mettre d’accord rapidement depuis différentes régions du monde.
Human Rights Watch a soulevé les difficultés d’enregistrement dans certains pays où le réseau souhaite s’étendre : par exemple, HRW n’arrive pas à s’enregistrer à New Delhi et s’il y a eu des enregistrements à Pékin et Moscou (en 1993) l’entité n’y existe pas juridiquement ; idem au Caire.
Pour CARE, l’opportunité de la conjoncture actuelle et la croissance des pays émergents et en développement, est la dynamique d’émancipation des membres et d’une prise en considération de plus en plus importante du rôle des pays du Sud.
Pour Greenpeace, l’un des principaux défis c’est de pouvoir agir de manière globale tout en s’adaptant aux manières de faire et à la culture organisationnelle de chaque entité. En effet, Greenpeace France est par exemple bien plus militante et radicale dans ses campagnes que Greenpeace Chine.
Save The Children a mis en place des équipes travaillant sur les interconnections et les impacts multisectoriels, afin de permettre aux membres d’une organisation de prendre conscience de leur rôle pour le réseau et de penser « global ».
Un autre défi est celui de la pondération des pouvoirs et des voix en fonction du poids de chaque membre. En effet, si certaines structures ont choisi que chaque membre dispose d’une voix égale, en revanche le déséquilibre des contributions et du volume d’opérations entre plusieurs membres a conduit d’autres réseaux à repenser à leurs critères de participation à la prise de décision.
Handicap International par exemple, a fixé des critères objectifs pour la participation à la prise de décisions, qui sont ensuite pondérés. Le réseau a ainsi pris en compte le poids de la collecte, le poids des fonds institutionnels dans le pays, la concurrence avec d’autres organismes… La pondération a par exemple retenu le nombre d’habitants dans le pays. Néanmoins, la France occupe une place particulière: elle dispose de la majorité des voix « moins une ». Tous les 3 ans, cette répartition fait l’objet d’un réajustement, mais chaque rajout de voix entraine inévitablement un rajout pour la France, jusqu’à ce que dans 15 ans le barème de la France puisse lui aussi être révisé.
Une autre grande question est celle de l’autonomie : malgré le partage de textes et chartes en commun, il existe rarement des moyens de contrôle et de surveillance des actions des membres entre eux. La possession de la marque est parfois le seul outil dont dispose le réseau pour imposer des règles.
CARE International perçoit positivement ce questionnement sur l’autonomie progressive des membres, puisque l’organisation ne veut plus être occidentale : la stratégie « CARE 2020 » prévoit ainsi une plus grande ouverture à la qualité de membre plénier et l’idée d’un « Global South ».
72
Pour Human Rights Watch par exemple, une des difficultés a été celle de l’émancipation des comités de soutien, qui peu à peu se sont mis à créer des associations autonomes dans leur pays et dont HRW n’avait plus réellement le contrôle. C’est pourquoi HRW a mis en place un « General Counsel » chargé de régler les différends qui pourraient naître au sein de HRW.
Un autre défi soulevé par Save the Children est le fait de perdre la confiance des bailleurs, du fait que la responsabilité de l’utilisation des fonds et de la gestion du programme repose désormais sur le réseau et non plus sur un membre en particulier.
Le fait pour un réseau d’être reconnu et de recevoir des titres de gratification, comme par exemple le prix Nobel décerné en 1997 à Handicap International, a permis d’investir et de renforcer les opérations menées par HI et de bénéficier à l’ensemble du réseau.
Conclusion
Le fait que bien d’autres organisations non gouvernementales soient dans une perspective
similaire { Médecins du Monde, { savoir la réforme de leur structure et l’adaptation de leur
réseau aux défis et opportunités du contexte actuel, permet de pouvoir s’inspirer de
modèles et référence sur les bonnes pratiques.
En plus des exemples et données présentés au sein de cette étude, les affinités et
rencontres des dirigeants d’ONG permettent de communiquer et de se conseiller
mutuellement. En ce sens, certaines personnes m’ayant accordé un entretien ont souhaité
faire part à la fois de leur intérêt pour une telle étude, de leur étonnement que ces
informations sur les réseaux ne soient pas plus facilement partagées entre les ONG, et enfin
de leur disposition pour être consultées et discuter de cette thématique { l’avenir.
Cela pourrait être particulièrement pertinent pour Médecins du Monde, afin de réunir
autour d’une même table des dirigeants qui ont une volonté commune : rendre le réseau de
leur organisation plus efficient.
73
Bibliographie
1) Articles et revues littéraires
International Civil Society Center, Global Futures, How international civil society organisations can make a
real difference, 2013.
International Civil Society Center, Taking a Strategic Approach to Governance Reform in International Civil Society Organisations (ICSOs): A proposal for Global Boards and CEOs on how to conduct future governance reform in their organisations, 2013.
The Hauser Center for Nonprofit organizations – at Harvard University, Oxfam International: Moving Toward "One Oxfam", Avril 2012
The Hauser Center for Nonprofit organizations – at Harvard University, Save the Children International: Advancing New Structures, Systems and Governance to Deliver Impact at Scale, Avril 2012
The Hauser Center for Nonprofit organizations – at Harvard University, Developing Managers and Leaders: Experiences and Lessons from International NGOs, Octobre 2011
The Hauser Center for Nonprofit organizations – at Harvard University, Adaption and Change in Six Globalizing NGOs: Drivers, Tensions and Lessons, Mars 2010
2) Rapports officiels d’ONG
Action Contre la Faim, Rapport financier de 2012
Amnesty International, Rapport d’activités 2013
Amnesty International France, Statuts de 2009
Amnesty International Charity Limited, Report and financial statements for the year 1 January 2012 to 31
December 2012
CARE France, Rapport annuel 2012
CARE France, Règlement intérieur, 2009
CARE International, Annual Report 2012
Greenpeace France, Statuts de l’Association, 2004
Greenpeace International, Annual Report 2012
Greenpeace International, Stichting Greenpeace Articles of Association
Greenpeace International, Stichting Greenpeace Council Rules of Procedure
Handicap International, Rapport d’activités 2012
Handicap International France, Rapport d’activités 2012
Handicap International France, L’essentiel, le Journal des comptes 2010 de Handicap International
Human Rights Watch, Rapport d’activités 2013
Human Rights Watch, Rapport mondial 2014
Médecins du Monde, Code de conduite du Réseau International, Août 2011
74
Médecins du Monde, Règlement intérieur du Réseau International, Janvier 2009
Médecins du Monde, Rapport financier 2012
Médecins du Monde, Rapport moral 2012
Médecins Sans Frontières, Rapport d’activités 2012
Médecins Sans Frontières, Statuts 2007
Médecins Sans Frontières International, Statuts adoptés à Genève le 25 juin 2011 Oxfam, Document stratégique 2013-2019 “The power of people against poverty”, Oxfam’s Guiding Principles
Oxfam, Rapport annuel 2001-2012
Oxfam, Memorandum and Articles of association, 2009
Oxfam, Stichting Oxfam International, Annual Report and non-statutory financial statements, for the year
ended 31 March 2011
Reporters Sans Frontières, Charte du réseau international
Reporters Sans Frontières, Plaquette de présentation Reporters Sans Frontières, Statuts Save the Children, Code of Ethics & Business Conduct, 2011 Save the Children, Rapport d’activités 2012 Save the Children Federation, Second amended and restated certificate of incorporation of Save the Children Federation, Inc., 2005 Save the Children Federation, Third amended and restated Bylaws of Save the Children Federation, Inc., 2008 Save the Children International, Trustees’ report and financial statements for 2012 WWF, Rapport d’activités 2012 WWF, Roadmap for a living planet (document de stratégie).
3) Entretiens réalisés
Entretien avec Amandine Delsuc, Responsable juridique pour Action Contre la Faim.
Entretien avec Philippe Leveque, Directeur général de CARE France.
Entretien avec Jean-François Julliard, Directeur général de Greenpeace France.
Entretien avec Jean-Marc Boivin, Directeur général de Handicap International.
Entretien avec Andrea Brezovsek, ancienne Directrice des opérations internationales pour Handicap
International.
Entretien avec Jean-Marie Fardeau, Directeur de Human Rights Watch France.
Entretien avec Jean Saslawski, Directeur de la Direction du Réseau International à Médecins du Monde.
Entretien avec Emma Smith Thomas, Juriste pour Médecins Sans Frontières.
75
4) Autres articles et documents consultés
- Greenpeace: la Cour des comptes demande à l'ONG de rendre compte plus fidèlement de l'emploi des
fonds », 3 octobre 2012. http://www.actu-environnement.com/ae/news/cour-des-comptes-
transparence-financiere-greenspeace-16714.php4
- Médecins Sans Frontières, entités satellites: http://www.msf.fr/msf/organisation/satellites-msf
- Médecins Sans Frontières, article sur les ressources: http://www.msf.fr/actualite/articles/ou-
proviennent-nos-ressources, Décembre 2007
- La revue des marques : WWF, Une marque partenaire, Octobre 2012
- Observatoire de l’action humanitaire, article sur Reporters Sans Frontières :
http://www.observatoire-humanitaire.org/fusion.php?l=FR&id=33
