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Evaluation des risques opérationnels liés au processus achats à la DGB du MEF du Mali

Astan TRAORE/Master Professionnel en Audit et Contrôle de Gestion/5ème promotion/ISCBF/CESAG Page i

Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

Présenté par : Dirigé par :

Avril 2012

Institut Supérieur de Comptabilité, de Banque et de Finance

(ISCBF)

Master Professionnel en Audit et Contrôle de Gestion

(MPACG)

Promotion 5 (2010-2012)

Mémoire de fin d’études

THEME

EVALUATION DES RISQUES OPERATIONNELS LIES

AU PROCESSUS ACHATS : CAS DU MINISTERE DE

L’ECONOMIE ET DES FINANCES DE LA REPUBLIQUE

DU MALI (MEF)

Astan TRAORE M. Bertin CHABI

Chef de Département Master

ISCBF - CESAG

CESAG - BIBLIOTHEQUE


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DEDICACES

Je dédie ce mémoire à mes parents et à mon époux qui ont tout mis en œuvre pour mon

éducation et mon instruction, ce qui m’a permis de réaliser cette formation.



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REMERCIEMENTS

Je saisis l’occasion de la rédaction de ce mémoire pour remercier et les cadres du Ministère de

l’Economie et des Finances de la République du Mali, en particulier ceux de la Direction

Générale du Budget, qui ont manifesté un intérêt très soutenu au thème du stage et qui n’ont

ménagé aucun effort dans mon encadrement.

Je remercie également le corps professoral du CESAG pour son enseignement de qualité,

ainsi que mon Directeur de mémoire Monsieur Bertin CHABI pour son encadrement, son

expertise dans la mise en commun des cours théoriques avec la pratique et sa disponibilité

pour nous, étudiants stagiaires dont il a eu la lourde responsabilité d’encadrement. Je

m’associe à tous ces camarades stagiaires pour lui adresser notre reconnaissance et à travers

lui, à tout le corps professoral.

Enfin, je remercie mes parents et mon époux pour leur soutien constant et inestimable dans

ma vie courante et dans ma vie estudiantine. A travers eux, je remercie tous les parents

d’étudiants et je leur adresse la reconnaissance de mes camarades.



Astan TRAORE/Master Professionnel en Audit et Contrôle de Gestion/5ème promotion/ISCBF/CESAG Page iv

SIGLES ET ABREVIATIONS

BC : Bon de Commande

BL : Bon de Livraison

BR : Bon de Reception

CI : Contrôle Interne

DA : Demande d’Achats

DA : Direction des Approvisionnements

DAF: Direction Administrative et Financière

DGB : Direction Générale du Budget

IFACI: Institut Français de l’Audit et de Contrôle Internes

ISA : International Standards on Auditing

MEF: Ministère de l’Economie et de Finances

QCI: Questionnaire de Contrôle Interne

SDA: Sous Direction des Approvisionnements

SDAE: Sous Direction Aides Extérieures

SDCB: Sous Direction Cadrage Budgétaire

SDEO: Sous Direction des Engagements et Ordonnancements

SDPSB: Sous Direction Préparation et Suivi du Budget

SDRBDB: Sous Direction Régionale du Budget du District de Bamako



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LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Risques opérationnels liés au processus achats…………......................................20

Tableau 2 : Dispositifs de maîtrise des risques opérationnels liés au processus achats...........23

Tableau 3 : Echelle de cotation de la probabilité de survenance d’un risque..........................30

Tableau 4: Echelle de cotation de la gravité d’un risque………………………......................31

Tableau 5 : Identification des risques d’approvisionnements...................................................50

Tableau 6 : Identification des risques liés à l’achat pour le bon de commande........................51

Tableau 7 : Identification des risques liés à l’achat à l’urgence...............................................52

Tableau 8 : Résultat des tests de conformité et de permanence.........................................54 - 59

Tableau 9 : synthèse des tests de conformité et de permanence...............................................60

Tableau 10 : Critères d’évaluation du dispositif de maitrise des risques et leurs

probabilités……………………………………………………………………………………61

Tableau 11 : Evaluation de la qualité du dispositif de maitrise des risques du processus des

achats et leurs probabilités de survenance…………………………………………………..62

Tableau 12 : Echelle de mesure de l’impact des risques...........................................................63

Tableau 13: Impact des risques................................................................................................ 63

Tableau 14: Hiérarchisation des risques selon la gravité d’occurrence...................................64

Tableau 15 : Hiérarchisation des risques selon leur impact.....................................................66

Tableau 16: Plan d’action.........................................................................................................67



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LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Exemple d’un service d’achat………………………………….................................8

Figure 2 : Représentation graphique des risques acceptables et non acceptables....................31

Figure 3 : Modèle d’analyse......................................................................................................35



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TABLE DES MATIERES

DEDICACES ............................................................................................................................ ii

REMERCIEMENTS ............................................................................................................... iii

SIGGLES ET ABREVIATIONS ........................................................................................... iv

LISTE DES TABLEAUX ........................................................................................................ v

LISTE DES FIGURES ............................................................................................................ vi

TABLE DES MATIERES ..................................................................................................... vii

INTODUCTION GENERALE ............................................................................................... 1

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ................................................................... 5

Introduction .............................................................................................................................. 6

Chapitre 1 : Le processus achats et les risques ...................................................................... 7

Introduction ............................................................................................................................ 7

1.1 Place du service achat et l’importance des achats dans l’administration .................... 7

1.1.1 Place du service achat dans l’administration ........................................................ 7

1.1.2 Importance des achats dans l’administration............................................................. 8

1.1.3 Éthiques et missions de l’acheteur ....................................................................... 8

1.2 Description du processus achats .................................................................................. 9

1.2.1 La politique des achats et outils d’évaluations ..................................................... 9

1.2.1.1 La politique des achats ...................................................................................... 9

1.2.1.2 Outils d’évaluation des achats .......................................................................... 11

1.2.1.3 Outils d’évaluation de l’acheteur ..................................................................... 11

1.2.2 Description des sous processus d’achats ............................................................ 12

1.2.2.1 Sous processus budgétisation et suivie des engagements ................................ 12

1.2.2.2 Sous processus expression interne des besoins ................................................ 12

1.2.2.3 Sous processus sélection des fournisseurs ....................................................... 13

1.2.2.4 Sous processus passation de la commande et relance fournisseurs ................. 14

1.2.2.5 Sous processus réception des articles livrés ................................................ 14

1.2.2.6 Sous processus réception, contrôle, approbation et comptabilisation des

factures fournisseurs ..................................................................................................... 15

1.2.2.7 Sous processus analyse régulière et suivie des comptes individuels des

fournisseurs .................................................................................................................. 15

1.2.2.8 Sous processus règlement des factures fournisseurs ................................... 15

1.3 Les risques opérationnels liés au processus achats .................................................... 16



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1.4 La notion de risques : Définition et typologie de risques ............................................... 16

1.4.1 Définition ................................................................................................................ 16

1.4.2 La Typologie de risques .......................................................................................... 17

1.5 Les risques opérationnels liés au processus achats ............................................................ 20

1.6 Les dispositifs de maitrise des risques opérationnels liés au processus achats .............. 22

1.6.1 Objectifs de contrôle interne du processus achats ................................................... 22

1.6.2 Dispositifs spécifiques de maitrise des risques opérationnels liés au processus

achats………. ................................................................................................................... 23

Conclusion : ........................................................................................................................ 25

Chapitre 2 : L’évaluation des risques liés au processus achats .......................................... 26

Introduction .......................................................................................................................... 26

2.1 Les objectifs de l’évaluation des risques opérationnels ............................................. 26

2.2 Les facteurs clés de succès ........................................................................................ 27

2.3 Les étapes d’évaluation des risques opérationnels .................................................... 27

2.3.1 La prise de connaissance ......................................................................................... 27

2.3.2 Identification des risques opérationnels .................................................................. 28

2.3.3 Evaluation et hiérarchisation des risques opérationnels .......................................... 29

2.3.3.1 L’évaluation des risques opérationnels ............................................................ 29

2.3.3.2 Hiérarchisation des risques opérationnels ........................................................ 31

2.3.4 Appréciation des dispositifs de maitrise des risques opérationnels ........................ 32

2.3.5 Gestion des risques opérationnels ........................................................................... 32

2.3.5.1 La planification des plans d’action .................................................................. 32

2.3.5.2 Le suivi des actions d’amélioration du processus ............................................ 33

Conclusion ........................................................................................................................... 33

Chapitre 3 : Méthodologie de l’étude ................................................................................... 34

Introduction .......................................................................................................................... 34

3.1 Le modèle d’analyse ....................................................................................................... 34

3.2 Les outils de collecte et analyse des données ................................................................. 36

3.2.1 Les outils de collecte des données ........................................................................... 36

3.2.1.1 Interview (guide d’entretien) ............................................................................ 36

3.2.1.2 L’analyse documentaire ................................................................................... 36

3.2.2 Outils d’analyse des données .................................................................................. 36

3.2.2.1 Le tableau d’identification des risques opérationnels ...................................... 36

3.2.2.2 Le questionnaire de contrôle interne ................................................................ 37



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3.2.2.3 Les tests de conformité et de permanence ........................................................ 37

Conclusion ........................................................................................................................... 37

Conclusion de la première partie .......................................................................................... 38

DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE .................................................................... 39

Introduction .......................................................................................................................... 40

Chapitre 4 : Présentation de la Direction Générale du Budget du MEF du Mali ............ 41

4.1 Activités de la Direction Générale du Budget ................................................................ 41

4.2 Missions ..................................................................................................................... 42

4.3 Les structures ............................................................................................................. 42

4.3.1 La sous direction Aides Extérieures ................................................................... 42

4.3.2 La sous Direction Approvisionnements ............................................................. 43

4.3.3 La sous Direction Cadrage Budgétaire (SDCB) ................................................ 43

4.3.4 La sous Direction Engagements et Ordonnancements (SDEO) ......................... 43

4.3.5 La sous Direction Préparation et Suivi du Budget (SDPSB) ............................. 44

4.3.6 La Direction Régionale du Budget du District de Bamako (DRBDB) .............. 44

Conclusion ........................................................................................................................... 44

Chapitre 5 : La description des procédures d’achats à la DGB du MEF du Mali ........... 45

5.1 Marché de gré à gré ................................................................................................... 45

5.1.1 Choix du fournisseur .......................................................................................... 45

5.1.2 Engagement ........................................................................................................ 46

5.1.3 Acquisition ......................................................................................................... 46

5.2 Marché sur consultation ............................................................................................. 46

5.2.1 La sélection du fournisseur ................................................................................ 47

5.2.2 Engagement ........................................................................................................ 47

5.2.3 Acquisition ......................................................................................................... 47

5.3 Marchés sur appel d’offres ouvert ............................................................................. 48

5.3.1 La préparation de l’appel d’offres ...................................................................... 48

5.3.2 Approbation du dossier ...................................................................................... 48

5.3.3 Sélection de l’attributaire ................................................................................... 48

5.3.4 Approbation du choix de l’attributaire ............................................................... 49

5.3.5 La lettre de marché ............................................................................................. 49

Conclusion .......................................................................................................................... 49

Chapitre 6 : l’évaluation des risques opérationnels liés au processus achats du MEF .... 50

6.1 Identification des risques du processus achats ............................................................... 50



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6.1.1. Analyse et identification des risques d’approvisionnement ................................... 50

6.1.2. Analyse et identification des risques d’achat par bon de commande ..................... 51

6.1.3. Analyse et identification des risques d’achat en urgence ....................................... 52

6.2 Choix de l’échantillon, tests réalisés et évaluation des risques ...................................... 52

6.2.1 Critère d’échantillonnage ........................................................................................ 52

6.2.2 Les tests de conformité et de permanence ............................................................... 53

6.3 Interprétation des résultats ............................................................................................. 60

6.4. Evaluation des risques et des dispositifs de maîtrise ..................................................... 60

6.4.1. Evaluation de la probabilité de survenance des risques ......................................... 60

6. 4.2 Evaluation de l’impact des risques ......................................................................... 62

6.5 Hiérarchisation des risques ............................................................................................. 64

6.5.1 Hiérarchisation des risques selon leur probabilité d’occurrence ............................. 64

6.5.2 Hiérarchisation des risques selon leur impact ......................................................... 65

6.6 Plans d’action ................................................................................................................. 66

6.7 Recommandations .......................................................................................................... 68

Conclusion de la deuxième partie ........................................................................................ 69

CONCLUSION GENERALE ............................................................................................... 70

ANNEXES ............................................................................................................................... 70

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 70



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INTODUCTION GENERALE




Dans un environnement de plus en plus concurrentiel, toute entité qui se veut être dynamique

et pérenne doit nécessairement se doter d’outils nécessaires pour prévenir et détecter le cas

échéant les risques auxquels elle peut faire face. Ces risques peuvent être multiples et

multiformes mais il revient à l’entreprise de mettre en place des dispositifs pour les détecter à

temps et mieux pour les éviter. Le processus d’achat qui part de l’expression du besoin

jusqu’à la livraison du bien ou service demandé c’est un processus complexe et par

conséquent constitue la zone de prédilection des risques apparents.

Ce problème est encore criard dans les administrations publiques et demande la mise en place

des solutions idoines pour le résoudre.

Au regard d’un tel constat, des actions à mener en amont semblent indispensables et la

nécessité de disposer d’un outil de gestion comme la cartographie des risques opérationnels

du processus d’achat pour prévenir et détecter les problèmes aussi bien pour l’entreprise que

ses partenaires n’est plus à démontrer.

Cependant, la Direction Générale du Budget (DGB) du Ministère de l’Economie et des

Finances qui est la cheville ouvrière de l’Administration Publique en matière

d’approvisionnement ne procède pas régulièrement à l’évaluation des risques opérationnels

liés au processus d’achat.

L’absence d’une telle pratique au sein de la Direction Générale du Budget pourrait s’expliquer

principalement par :

- un manque de volonté des dirigeants ;

- une ignorance de leur part de la pertinence de disposer un tel outil ;

- l’absence de compétence à l’interne ;

- difficulté de disposer des informations pertinentes pour mener le projet à terme ;

- manque de temps matériel.

Cela n’est pas sans conséquence pour l’entité. Il s’agit notamment de :

- les malversations et fraudes ;

- l’achat non économe ;

- la non atteinte des objectifs fixés à la DGB ;

- la non maîtrise du processus d’achats ;




- la difficulté de prévenir ou de détecter les risques.

En termes de solutions, les pistes suivantes peuvent être explorées par la Direction Générale

du Budget :

- l’externalisation de la gestion des achats ;

- la formation du personnel en charge des achats en techniques d’approvisionnement ;

- l’évaluation des risques opérationnels du processus d’achat.

La dernière solution nous semble la plus adaptée pour répondre aux préoccupations des

dirigeants. L’évaluation des risques opérationnels du processus d’achat permettra à la DGB de

disposer d’un outil efficace pour prévenir et détecter le cas échéant les risques liés au

processus.

Ce qui nous amène à nous poser la question principale suivante : comment évaluer les risques

opérationnels du processus achat pour pouvoir les réduire au mieux ?

Il s’agit plus précisément de poser les questions suivantes:

- quels sont les risques opérationnels liés au processus d’achats ?

- quels sont les dispositifs de contrôle interne de cycle achat mis en place par la DGB ?

- quelle démarche utiliser pour l’évaluation des risques opérationnels du processus

achat ?

- quels dispositifs à mettre en place pour prévenir ou détecter dans les meilleurs délais

ces risques ?

- comment faire pour informer le personnel de la DGB de ses enjeux ?

Pour répondre à toutes ces questions, nous avons décidé d’étudier le thème

suivant : « Evaluation des risques opérationnels liés au processus achats à la DGB du

MEF du Mali ».

L’objectif principal que nous visons à travers ce travail c’est d’évaluer les risques

opérationnels liés au processus achats de la DGB afin de lui permettre de les réduire à un

niveau bas.

Comme objectif spécifiques, il s’agira de :




- proposer une démarche globale d’évaluation des risques opérationnels du processus

achat

- d’identifier les risques opérationnels du processus;

- proposer un récapitulatif global de ces risques et les mesures à prendre pour les

éliminer.

Cette étude suscitera des intérêts pour différents acteurs tels que les suivants :

Pour la DGB

L’étude permettra à la DGB (1) au besoin et en fonction des circonstances, l’organisation de

son processus d’achats, de maximiser l'économie et d'améliorer l'efficience dans ses achats, de

renforcer son dispositif de maitrise des risques opérationnels liés au processus d’achats afin

d’atteindre les objectifs stratégiques fixés dans ce cadre, et (2) d’avoir un repère pour encadrer

d’autres étudiants ou chercheurs et éventuellement d’autres cadres de l’Administration dans le

domaine concerné ;

Pour moi même cette étude me permettra de réaliser la partie pratique de ma formation

en audit et contrôle de gestion. En plus, j’espère aussi pouvoir approfondir mes

connaissances sur l’évaluation des risques opérationnels dans le domaine du processus

achats en continuant mes recherches auprès des autres acteurs qui seraient impliqués dans

l’évaluation des risques en question, dans la recherche de solutions et dans l’application

effectives de ces solutions.

Pour mener à bien notre étude, nous avons essayé d’articuler le présent mémoire en deux

parties :

La première partie du document sera consacrée à la revue de la littérature autour de notre

thème pour mieux l’appréhender et la seconde partie concernera la partie pratique autrement

dit elle sera consacrée à développer la pratique au sein de la DGB.




PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE




Introduction

Dans un contexte de fortes tensions budgétaires, de globalisation des marchés et des échanges,

la fonction achat est considérée comme stratégique et contribue à la politique de qualité. Il

apparait aujourd’hui que la mondialisation a permis de renforcer l’impact de la fonction achat

sur les performances de l’entreprise en termes de qualité, en réduisant les couts et les délais.

L’administration doit s’adapter et évoluer sa réactivité. Elle doit investir et désinvestir.

Cet environnement monotone contraint l’administration à s’interroger fréquemment sur son

organisation et notamment sur la gestion de son approvisionnement. Cette gestion nécessite

plus d’attention particulière du fait qu’elle est entachée de nombreux risques qui sont surtout

opérationnels. Ainsi, en vue d’atteindre les objectifs qu’elle se fixe, l’administration doit

procéder à une évaluation quotidienne des risques opérationnels liés à ses activités.

Pour notre part, l’évaluation de ces risques opérationnels passe nécessairement par une étude

théorique des activités de l’administration concernée et des risques opérationnels y afférents.

Ce présent mémoire comporte deux parties. Une première partie consacrée à la revue de la

littérature qui sera déclinée en trois (3) chapitres. Un premier chapitre dans lequel seront

traités le processus des achats et les risques opérationnels qui y sont liés, ensuite dans un

second chapitre nous procéderons à l’évaluation des risques opérationnels et enfin la

méthodologie de l’étude sera développée dans un troisième chapitre. La deuxième partie sera

consacrée aux aspects pratiques de l’étude qui se décline en deux chapitres : une description

des procédures d’achat du Ministère de la santé du Mali et enfin l’évaluation des risques

associés à l’achat.




Chapitre 1 : Le processus achats et les risques

Introduction

De nos jours, le seul moyen de conserver sa marge consiste à maintenir et à réduire son prix

de revient. Pour ce faire, l’administration doit jouer sur ses achats. Le petit Larousse

(2010 :11) définit un achat comme « l’acquisition d’un bien en échange du règlement

comptant ou à terme du coût correspondant ». Selon Barry (2009 :17), « le processus achat

concerne les étapes depuis la budgétisation des dépenses jusqu’au règlement des

fournisseurs ».

Le service des achats doit fournir des biens et des services dont l’administration a besoin,

dans les conditions les plus avantageuses.

Dans la pratique courante, il faut toutefois, noter que le processus global d’achat comprend

l’action d’approvisionnement ; c'est-à-dire l’acte d’approcher physiquement les biens

commandés et de les recevoir (transport, logistique et stockage).

Le processus achats est au cœur de l’administration, qu’elle soit commerciale ou industrielle

et va de la définition de la politique générale d’achats au paiement de la facture du fournisseur

en passant par le stockage du bien acheté ou la réception de la prestation demandée.

Pour mieux comprendre le processus achats, nous allons étudier dans ce chapitre : la place du

service achat et l’importance des achats dans l’administration, la description de processus

achats et enfin ses risques opérationnels et leurs dispositifs de maitrise.

1.1 Place du service achat et l’importance des achats dans l’administration

La fonction achat devient de plus en plus une position stratégique pour les entreprises. Dans

cette section, nous allons étudier sa place et son importance dans l’administration.

1.1.1 Place du service achat dans l’administration

Selon Caverivière (2007 :13), le service achat se positionne entre les demandeurs et les

fournisseurs de biens et services et recouvre tous les autres services. Il fait l’objet d’une

nouvelle prise de conscience et constitue une fonction émergente.

Il peut être schématisé ainsi :




Figure1 : Exemple d’un service achat

Source : à partir de Caverivière (2007:13)

1.1.2 Importance des achats dans l’administration

Il est évident que l’importance du processus achats varie selon la taille de l’administration. La

fonction achat a un rôle commercial à moyen et long termes. Elle prépare, régule les

conditions d’approvisionnement et intervient pour résoudre les problèmes majeurs rencontrés

dans le fonctionnement avec le fournisseur.

1.1.3 Éthiques et missions de l’acheteur

L'éthique achat est l'ensemble des règles de comportement que l'acheteur s'impose ou qu'il

impose à ses fournisseurs (Perrotin & al, 2007:29-30). Selon la même source, cette éthique

s'articule suivant trois axes qui sont résumés comme suit :

Égalité dans le traitement des fournisseurs

C'est le traitement équitable des fournisseurs par rapport à l'accès à l'information, au contenu

des dossiers de consultations (identiques) et aux mêmes délais accordés. Ceci permet d'éviter

le risque de mettre un fournisseur en situation favorable de monopole.

Services demandeurs

Fournisseurs et prestataires

Services achats

Spécifications des exigences

Commandes

Fourniture de biens et de services




Qualité de la relation entre l'acheteur et le fournisseur

Elle consiste à établir une relation de confiance avec le fournisseur, et donc créer un

partenariat générateur d'innovation et de performances tant du point de vue technique que

financier. L'acheteur est censé savoir gérer la marge de manœuvre de son entreprise pour

éviter des frustrations des fournisseurs.

Liberté et neutralité

L'acheteur doit être indépendant dans le choix du fournisseur et ne pas se laisser influencer

par les gestes de celui-ci, qui ne doivent pas influencer sa décision finale.

Selon Caverivière (2007 :25) et Loubere & al (1997:231), certaines missions sont assignées

au service achats ou, en l'absence de ce service, à l'acheteur. La réalisation de ces missions

nécessite de bonnes compétences en communication et techniques d'achats, la patience et une

grande capacité d'analyse.

1.2 Description du processus achats

L’étude de l’élaboration de la politique des achats et la description des sous processus

d’achats feront l’objet de cette section.

1.2.1 La politique des achats et outils d’évaluations

Selon Caverivière (2007 : 32), « la politique Achats exprime des orientations à court, moyen,

long termes et s’accompagne d’objectifs généraux », il est donc opportun pour une

administration de l’élaborer.

1.2.1.1 La politique des achats

La politique d'achats définit un ensemble de règles, de principes directeurs destinés à orienter

l'action de la fonction achats. Pour que la politique d’achats soit efficace, elle doit être

formalisée.

Selon Perrotin & al (2007:26-27) et Bruel (1998:25-26), la politique d'achats s'articule autour

des éléments suivants: politique produits, politique fournisseurs, stratégie de communication,

politique de ressources humaines, choix stratégiques et politique qualité.




a) Politique produits

Elle consiste à définir tous les éléments spécifiques pouvant améliorer la qualité des produits

à acheter à moyen ou long terme et répondant aux exigences des utilisateurs (Bruel :

1998 :25).

b) Politique fournisseurs

Cette politique permet à l'entreprise de fidéliser certains fournisseurs en procédant bien

évidemment à la mise en place d'un système d'évaluation de la performance des fournisseurs

existants et futurs (Bruel : 1998 : 26). Elle lui permet aussi de choisir entre diversifier les

sources d'achats et rester avec un seul fournisseur qui lui fournira le meilleur prix.

c) Stratégie de communication

Selon Bruel (1998 :25-26), la politique de communication concerne deux niveaux :

- le niveau interne qui consiste à mettre en place tous les moyens nécessaires de

communication facilitant le processus d'achats (par exemple : la mise en place de l'intranet).

- le niveau externe consiste à mettre en place une politique de conquête du marché des

fournisseurs. Il s'agit ici d'adopter une série d'actions concrètes (comme les contacts directs et

réguliers, la participation à des manifestations d'intérêt).

d) Politique de ressources humaines

Cette politique consiste à mettre en place un système de formation, de définition de plans de

carrière et de motivation pour les acheteurs. On veut dans cette politique que l'acheteur soit

compétent, crédible, indépendant, apte à juger avec bon sens et responsabilité (Bruel,

1998 :28).

e) Choix stratégiques

Les choix stratégiques concernent non seulement l'organisation interne du service achats

(définition du profil des acheteurs, catégorisation des achats), mais aussi le choix d'une forme

d'organisation (centralisation, décentralisation), (Perrotin & al, 2007 :27).




f) Politique qualité

L'existence d'une politique d'achats facilite le processus de prospection du marché des

fournisseurs et des produits. La politique d’achats est donc préalable à toute rationalisation

des achats car elle traduit la volonté du dirigeant de perfectionner les achats de son

administration.

1.2.1.2 Outils d’évaluation des achats

Pour s'assurer que le processus d'achat est maîtrisé, l'acheteur doit évaluer les achats. Selon

De Faultrier & al (2004:215), l'évaluation des achats est effectuée par deux outils

indissociables qui sont: les indicateurs de performance et le tableau de bord.

Les indicateurs de performance

« Les indicateurs sont le moyen fondamental d’appréciation de l’activité et de la qualité et

donc d’amélioration de l’efficacité » (Renard, 2010 :440). Pour De Faultrier & al (2004: 224),

ces indicateurs de performance peuvent permettre aux dirigeants d'être informés sur l'arrivée

d'un problème bien avant que les risques liés à celui-ci ne se manifestent, et ainsi d'en

proposer des actions correctives.

Le tableau de bord

Selon De Faultier & al (2004 : 225), Blanchard & al (1999 : 201), le tableau de bord est un

outil qui synthétise l’ensemble des indicateurs propres à un responsable. Il a pour but de

donner à la direction et aux responsables achats une information concise sur les achats et les

évolutions majeures (bonne ou mauvaise) ainsi que de signaler les éventuels problèmes ou

risques.

1.2.1.3 Outils d’évaluation de l’acheteur

Le métier d'acheteur est une fonction stratégique aux multiples facettes. L'acheteur est un

acteur incontournable pour assurer la compétitivité de l'administration, il est donc important

de l’évaluer.




1.2.2 Description des sous processus d’achats

Le processus achats est au cœur de l’administration, qu’elle soit commerciale ou industrielle

et va de la définition de la politique générale d’achats au paiement de la facture du fournisseur

en passant par le stockage du bien acheté ou la réception de la prestation demandée. Selon

Barry (2009 : 17), « le processus achats concerne les étapes depuis la budgétisation des

dépenses jusqu’au règlement des fournisseurs ». La description du processus achats à travers

ses différents sous processus permet de bien comprendre les interactions qui existent entre ce

processus et les autres processus de l’administration.

Selon Barry (2009 :25-41) ; Caverivière (2007 : 20) ; Sambe & al (2003 : 392-396) ; Baglin &

al (2001 : 526-539) la description du processus achats se fait à travers ses huit processus

suivants :

• sous processus budgétisation et suivi des engagements ;

• sous processus expression interne des besoins ;

• sous processus sélection des fournisseurs ;

• sous processus passation de la commande et relance fournisseur ;

• sous processus réception des articles livrés ;

• sous processus réception, contrôle, approbation et comptabilisation des factures

fournisseurs ;

• sous processus analyse régulière et suivi des comptes individuels des fournisseurs ;

• sous processus règlement des factures fournisseurs.

1.2.2.1 Sous processus budgétisation et suivie des engagements

Il s’agit de définir la politique d’achats en adéquation avec les objectifs de l’administration et

de veiller à un suivi rigoureux de l’exécution budgétaire. L’acteur principal de ce sous

processus peut être soit le Service du Contrôle Budgétaire (ou le Service du Contrôle de

Gestion) ou à défaut la Direction Financière de l’administration. La budgétisation se fait en

tenant compte des besoins des utilisateurs.

1.2.2.2 Sous processus expression interne des besoins

C’est l’expression interne du besoin qui déclenche tout processus achats. Selon Barry

(2009 :25), cette expression est relative aux demandes formulées par les utilisateurs internes

au service achat pour la satisfaction de leurs besoins en biens divers (matières, fournitures,




etc.). Elle est matérialisée généralement par l’établissement des demandes d’achats (DA)

informatisées ou manuelles.

La demande d’achat remplie par l’utilisateur interne, pourra avant d’être signée par la ou les

personnes habilitées préalablement désignées par la direction générale, suivre le cheminement

suivant :

• premier exemplaire : circuit des signatures ;

• deuxième exemplaire : service d’achat pour planifier le travail des acheteurs ;

• troisième exemplaire : service émetteur pour archivage.

Le circuit de signature a pour objet d’effectuer les différents contrôles. Ainsi, la DA est

validée par :

• un responsable du service émetteur pour vérifier l’opportunité de la demande ;

• un responsable du suivi budgétaire pour vérifier que la DA exprime un besoin

initialement prévu ou expressément accepté par la direction ;

• un responsable du service achat pour voir si le besoin ne peut être satisfait par

les disponibilités au magasin.

Après cette validation par les personnes habilitées, la DA est transformée en commande

auprès des fournisseurs préalablement sélectionnés.

1.2.2.3 Sous processus sélection des fournisseurs

C’est le sous processus le plus déterminant dans le processus achats car il enclenche la

contractualisation de l’achat. Selon Baglin (2001 : 524), c’est au Service Achat de

« rechercher les fournisseurs potentiels, mener des opérations de consultation, d’appel

d’offres et de demande de prix, organiser et piloter les négociations, et procéder à la sélection

des fournisseurs ». Cette sélection des fournisseurs se fait sur la base d’un fichier de

fournisseurs agréés par l’administration reprenant les conditions de prix et conditions

financières, les références précises des articles proposés. Au moment des achats, ce fichier

pourra permettre aux responsables de l’administration de présélectionner les fournisseurs à

consulter. Le nombre de fournisseurs ainsi classifiés doit être suffisant pour faire jouer la

concurrence au maximum et bénéficier ainsi des moindres prix et des meilleurs produits ou

services.




1.2.2.4 Sous processus passation de la commande et relance fournisseurs

Une fois le fournisseur potentiel sélectionné, le Service Achat doit procéder à la

contractualisation de la commande. La commande doit être effectuée dans les conditions

spécifiées de prix, services, délais, modalités de règlements et matérialisée par un document

contractuel (bon de commande : BC ; lettre de commande ou marché). Ce document doit être

signé par des personnes habilitées, désignées et connues à l’avance. Il est établi en plusieurs

exemplaires ayant des destinations diverses :

• premier exemplaire : transmis au service émetteur de la DA ;

• deuxième exemplaire : transmis au service comptable pour rapprochement ultérieur BC /

facture ;

• troisième exemplaire : transmis au service réception ;

• quatrième exemplaire : pour le fournisseur.

Toutefois, la réception du document contractuel par le fournisseur peut être formalisée au

besoin, par l’existence d’accusé de réception confirmant l’acceptation de la commande dans

les conditions spécifiées. Le Service Achat est donc chargé de suivre l’exécution de la

commande, afin de relancer les fournisseurs retardataires et d’apurer les commandes des

fournisseurs défaillants (Sambé & al, 2003 : 394).

1.2.2.5 Sous processus réception des articles livrés

Ce sous processus est relatif à la réception et au contrôle des quantités et de la qualité des

articles livrés par le fournisseur ; de l’identité du fournisseur et les références du BC. Les

réceptionnaires vérifient que les biens ou prestations livrés sont conformes aux spécifications

techniques de la commande. Ce contrôle est fait par les personnes habilitées, il peut être

exercé par une seule personne ou par une commission de réception composée de représentants

de plusieurs services (Barry, 2009 :26).

Toutefois, cette réception, formalisée par des documents standardisés et prés-numérotés (bons

de réception BR, bordereau ou procès-verbal de réception), est faite par des responsables qui

n’ont pas participé à la commande. Cette séparation des fonctions doit être définie de façon

claire en vue d’éviter les incompatibilités qui sont sources de risques.

Le BR repend les éléments du bon de livraison (BL) signé par le fournisseur et/ ou le

transporteur et est établi en plusieurs exemplaires :




• une copie reste avec l’acheteur pour le suivi de la commande si nécessaire ;

• une copie est retournée au fournisseur ;

• une copie est acheminée au service comptabilité pour tout rapprochement ultérieur

BC/BR ou BR/facture.

1.2.2.6 Sous processus réception, contrôle, approbation et comptabilisation des factures

fournisseurs

Il s’agit de l’exécution de toutes les tâches de réception et vérification des factures reçues des

fournisseurs par rapport aux éléments de la commande (bon de commande, lettre de

commande ou marché) et de la livraison (bon de réception ou procès-verbal de réception), La

réception des factures est faite par le Service Courrier, qui lui impute un numéro d’ordre, et le

transmet aux Services Comptabilité. Ces derniers sont tenus d’émarger dans un cahier de

transmission (Sambé & al, 2003 : 395)

Avant toute approbation, le comptable vérifie que, la facturation respecte toutes les conditions

prévues pour la commande. Ensuite, il rapproche les factures approuvées (approbation après

les premiers contrôles) avec les exemplaires de BC, de BR préalablement transmis par les

services intéressés.

Toutes ces tâches de vérification donnent lieu, lorsqu’elles débouchent sur des résultats

concluants, à la validation des factures-fournisseurs qui permettent leur comptabilisation et,

par la suite, leur règlement.

1.2.2.7 Sous processus analyse régulière et suivie des comptes individuels des

fournisseurs

Il s’agit d’analyser régulièrement (en cours d’exercice social) les comptes individuels des

fournisseurs afin d’en maitriser les soldes, de les régulariser systématiquement en cas

d’anomalie et de préparer l’échéancier des fournisseurs du mois pour règlement. L’analyse et

le suivi des comptes fournisseurs doit être exercé par les comptables qui enregistrent les

opérations d’achats (Barry, 2009 : 53).

1.2.2.8 Sous processus règlement des factures fournisseurs

C’est la phase de dénouement du processus achats. Selon Barry (2009 :40-41), elle concerne

les tâches :

• de préparation des factures des fournisseurs admises au règlement ;




• d’établissement des instructions de paiement (chèques, ordres de virement, pièces de

caisse) ;

• de mise à disposition des fournisseurs concernés ;

• de comptabilisation des règlements et de mise à jour des comptes individuels des

fournisseurs concernés.

Le règlement des factures fournisseurs par l’entreprise se fait sur la base des originaux des

factures, après intervention du service achat pour conformité du règlement effectué avec les

éléments réceptionnés et aux conditions convenues avec le fournisseur.

1.3 Les risques opérationnels liés au processus achats

Selon Perrotin & al (1998 :41) « d’une manière générale, le risque est inhérent à l’acte

d’achat. Il peut avoir trait aux caractéristiques des produits disponibles, à l’environnement ou

à tout autre paramètre tendant à créer un danger quant à la pérennité des

approvisionnements ».

Le contrôle interne assure non seulement la sécurité des transactions et des opérations

effectuées par l’organisation, mais aussi leur efficacité et leur efficience. Selon la norme ISA

400 « le contrôle interne est un processus qui se réfère à toutes les politiques et procédures

adoptées par les dirigeants d’une entité afin de garantir, autant que faire se peut, la conduite

ordonnée de ses activités ». Il est donc important pour une entreprise d’évaluer son système

de contrôle interne pour identifier les risques liés à son fonctionnement.

1.4 La notion de risques : Définition et typologie de risques

En effet un contrôle interne bien maitrisé suppose, notamment :

• une identification des éléments susceptibles d’avoir un impact négatif ;

• une évaluation du risque ;

• un traitement du risque.

De quoi s’agit-il quand on parle de risque dans une organisation ?

1.4.1 Définition

Le terme risque fait l’objet de nombreuses définitions de la part des auteurs, nous en

relèverons quelques-unes en vue de faire une analyse des différentes approches. Selon

Larousse, dictionnaire de langue française, un risque exprime « un danger, un inconvénient

plus ou moins probable auquel on est exposé ».




Selon l’IFACI, les risques constituent « un ensemble d’aléas susceptibles d’avoir des

conséquences négatives sur une entité et dont le contrôle interne et l’audit ont notamment la

mission d’assurer autant que faire se peut la maitrise » (In Renard, 2006 : 139) et Schick

(2007 : 12) ajoute qu’ « en audit interne, la notion de risque a toujours été associé, d’une part,

d’incertitude et, d’autre part, à celle d’événements incertains ». Dans la même optique,

Vicenti in Renard & al (2006 : 123) et Hamzaoui (2005 : 37) le définissent comme étant, « la

possibilité que se produisent un événement incertain susceptible d’avoir un impact sur la

réalisation des objectifs ». Selon Desroches (2003 :44) et l’IFACI (2006 :22), le risque est une

grandeur à deux dimensions, mises en évidence par sa définition, il s’agit de :

• la probabilité ou la fréquence d’apparition de l’événement ;

• la gravité ou les conséquences de l’impact de cette apparition.

En dépit de toutes ces définitions, nous pouvons associer au risque trois composantes

fondamentales à savoir : l’incertitude, le dommage et l’opportunité. Il est donc important de

savoir que le risque n’est pas qu’une notion négative même si le plus souvent c’est ce qu’il

laisse apparaître.

1.4.2 La Typologie de risques

Il existe plusieurs types de risques (qui peuvent être internes ou externes) auxquels

l’administration doit faire face dans la réalisation de ses activités. Pour les dirigeants, il est

donc important de les classifier pour mieux les aborder. La classification diffère selon un

auteur à un autre. Pour simplifier, les risques peuvent être regroupés en fonction de leur

nature, leur niveau et selon leur menace (Hamzaoui, 2005 : 172-173 ; Knight & Pretty, 2003 :

54-55 ; Comité de Bâle, 2002 :36 ; Moreau, 2002 : 15).

a) Les risques selon leur nature

Selon leur nature, les risques peuvent être classés notamment en risque : inhérent,

opérationnels, de non détection, résiduel, prépondérant et d’audit.

Risque inhérent

Selon Robert & al (2007 : 401) « le risque inhérent désigne le risque qui, malgré les contrôle

internes existants dans l’administration, qu’il y ait possibilité qu’une erreur significative se

produise dans les comptes ».




Risques opérationnels

Selon le comité de Bâle II, c’est le risque de pertes résultant d’une inadéquation ou d’une

défaillance imputable à des procédures, personnels et systèmes internes, ou à des événements

extérieurs, y compris des événements de faible probabilité d’occurrence, mais à risque de

perte élevée. Il peut découler de l’activité de l’administration, ou même être lié à des

procédures administratives ainsi qu’à la nature de la transaction.

Il existe 7 grandes catégorie de risques opérationnels selon le comité Bâle II (in Jimenez & al,

2008 : 52) à savoir : les fraudes internes et externes, les erreurs humaines, les litiges

commerciaux, les dommages aux actifs physiques, interruption d’activité et

dysfonctionnement des systèmes, les défaillances des systèmes d’informations.

Leurs maitrises passent pour bonne partie par celle du pilier 2 de la reforme Bâle 2 : la

surveillance des risques (Desmicht, 2007 :272).

Risque de non détection

Il représente le risque que, malgré les efforts accomplis par l’auditeur, celui-ci ne parvienne

pas à déceler d’autres erreurs significatives. C’est le risque qui, en dépit des efforts

supplémentaires consenties, des erreurs de natures matérielles, subsiste tout de même dans les

comptes annuels (Hamzaoui, 2005 : 174).

Risque résiduel

C’est une catégorie de risque qui reste malgré les contrôles mis en place et que les

gestionnaires jugent acceptable parce que ne pouvant affecter considérablement les objectifs

de l’entité. Ce risque est négligé à cause de son niveau jugé relativement faible en rapport au

coût de son contrôle. Il dépend de l’appétence du management pour le risque, c'est-à-dire le

risque supportable par l’entreprise. Le risque résiduel est donc celui qui tient compte des

activités et des mécanismes de contrôle mis en place pour le gérer.

Risque prépondérant

C’est un risque lié à la culture de l’administration. Selon Bilodeau (2001 :10) c’est un risque

que l’on trouve dans tout environnement de l’activité, du processus ou du traitement.




Risque d’audit

L’IFACI le définit comme le risque que l’auditeur exprime une opinion incorrecte sur les états

financiers soumis à son contrôle du fait d’erreurs significatives contenues dans ces états. Il est

composé du risque d’anomalies significatives de comptes et du risque de non détection. Nous

pouvons le décrire par la formule suivante :

Risque d’audit = Risque inhérent x Risque lié au contrôle x Risque de non détection

Source : d’après EL MENZHI (2010 : 108)

b) Les risques selon le niveau

Ils sont regroupés en trois sous-groupes (IFACI, 2006 :21) :

1) risques potentiels ;

2) risques possibles (ou ceux non identifiés ou ignorés) ;

3) risques matériels (ou avérés).

Risques potentiels

Ce sont des risques communs à toutes les entreprises. Ils sont susceptibles de se produire si

aucun contrôle n’est exercé pour les empêcher ou les détecter et corriger les erreurs qui

pourraient en résulter. Ils s’apparentent aux risques inhérents.

Risques possibles

Il s’agit des risques potentiels pour lesquels une entreprise donnée ne s’est pas dotée de

moyens pour les limiter ou les détecter et les corrigés. Ils restent soit totalement inconnus, soit

connus seulement des experts ou des personnes averties.

Risques matériels

Ce sont des risques qui se sont déjà matérialisés dans l’administration, mais qui peuvent

réapparaitre et prendre des proportions imprévues lorsqu’ils peuvent se combiner à d’autres

phénomènes. Un contrôle interne efficace est d’autant plus nécessaire pour cette catégorie des

risques en vue de réduire son impact.




c) Les risques selon la menace

Selon l’IFACI in COSO II, trois risques peuvent être distingués à savoir :

• le risque source qui constitue le danger que la mission d’audit à vocation de détecter ;

• le risque concourant : la cause du risque source ;

• le risque incident qui est la conséquence de la réalisation de la menace source.

1.5 Les risques opérationnels liés au processus achats

Le processus achat est enclin aux risques opérationnels. Ces derniers peuvent être présentés à

l’aide d’un tableau, comme nous le montre le tableau, ci-dessous. Il est évident, également,

que la liste des risques identifiés n’est pas exhaustive. Tout dépend du type et de la taille de

l’organisation auditée.

Tableau 1 : Risques opérationnels liés au processus achats

Sous processus Risques encourus Conséquences

Budgétisation et suivi des

engagements

Système budgétaire

incohérent.

- Non fiabilité du suivi

budgétaire.

Expression des besoins - Achat non conforme aux

principes de l’entreprise ;

- Compte non tenu des

prévisions d’achat ;

- Non désignation précise des

responsables habilités à

signer une DA.

- Pertes financières


Sélection des fournisseurs - Absence ou mauvaise

définition des critères de

présélection des

fournisseurs ;

- Présélection de

fournisseurs inappropriés,

absence de connaissance des

fournisseurs clés.

- Surcoût des achats

- Surcoût des achats




Passation de la commande

et relance fournisseurs

- Engagements non

autorisés ;

- Non-respect des termes de

la commande par le

fournisseur.


- Livraisons hors délai

- Litiges donnant lieu au

paiement des dommages

Réception des articles livrés - Collusion entre celui qui

constate la réception et le

livreur ;

- Absence de condition

optimum de stockage et de

protection contre les pertes

ou vols.



Comptabilisation de la

facture

- Pertes de facture ;

- Double comptabilisation.

- Litiges donnant lieu au

paiement des dommages ;

- Pertes financières.

Analyse régulière et suivie

des comptes individuels

fournisseur

- Risque de perte de maitrise,

par les services comptables,

des comptes fournisseurs et

donc de méconnaissance des

niveaux réels de dettes

envers ces derniers.


Règlement de la facture - Paiement non autorisé ;

- Omission de paiement.


Source : Tableau établi à partir de Barry (2009 : 56-60) ; Schick& al (2008 : 78-83) ; Sambé

& al (2003 : 391).




1.6 Les dispositifs de maitrise des risques opérationnels liés au processus achats

Les risques opérationnels ayant une incidence négative sur le processus achats. Il est donc

nécessaire de mettre en place des dispositifs de maitrise (ou de contrôle) de ces risques. A cet

effet, le contrôle interne joue donc un rôle primordial.

1.6.1 Objectifs de contrôle interne du processus achats

« Celui qui n’a pas d’objectifs ne risques pas de les atteindre » (Renard, 2010 : 170). Les

objectifs de contrôle interne du processus achats découlent des objectifs du contrôle interne de

l’administration. Selon la même source, Renard (2010 : 170), ces objectifs généraux sont :

• protection du patrimoine ;

• fiabilité des informations ;

• respect des lois, règlements et contrats ;

• efficacité des opérations.

De manière spécifique, selon Sambe & al (2003 : 392), l’objectif visé par un bon contrôle

interne en matière d’achats consiste essentiellement à obtenir les assurances suivantes :

• les séparations de fonctions sont réelles et suffisantes ;

• les commandes sont dûment autorisées et sont passées dans les meilleurs conditions

possibles pour l’administration et selon ses propres besoins ;

• les réceptions qui sont enregistrées sans délai sont conformes aux commandes notamment

en ce qui concerne la qualité, la quantité et les délais de livraison ;

• les retours sur livraison ainsi que les avaries et manquants constatés font l’objet d’un suivi

particulier afin d’obtenir les avoirs relatifs à ces éléments ;

• les vérifications nécessaires ont été effectuées et les imputations comptables correctement

faites sur les factures, elles-mêmes dûment approuvées ;

• l’enregistrement des factures est fait dans le respect des principes comptables ;

• les factures sont contrôlées avant leur paiement, lequel est dûment autorisé ;

• les factures ne sont pas réglées plus d’une fois ;

• le principe de la séparation des exercices est respecté.

Pour atteindre ces objectifs, il est nécessaire de mettre en place un certain nombre de

dispositifs qui contribuent à rendre plus efficace l’organisation en place et en maitrisant aussi

les risques opérationnels.




1.6.2 Dispositifs spécifiques de maitrise des risques opérationnels liés au processus

achats

Selon Jiménez & al (2008 : 127), « la finalité de la mise en œuvre d’un dispositif de maitrise

des risques opérationnels est de pouvoir agir sur les différents éléments identifiés et quantifiés

afin de modifier le profil de risques de la société ou tout du moins sa sensibilité en cas de

survenance d’événements non souhaités ». Il convient pour chaque risque identifié de recenser

le dispositif de maitrise existant, c'est-à-dire l’ensemble des mesures qui doivent permettre à

l’entreprise d’éviter de faire face à un tel incident. Donc, la mise en place d’un dispositif

spécifique de maitrise des risques opérationnels liés au processus achats contribue à

l’optimisation de ses activités. Il doit être correctement appliqué et revu régulièrement pour

juger le degré d’assurance qu’il permet d’obtenir.

Tableau 2 : Dispositifs de maitrise des risques opérationnels liés au processus achats

Sous processus Risques encourus Dispositifs de maitrise des

risques opérationnels

Budgétisation et suivi des

engagements

Système budgétaire incohérent.

- Impliquer le service achat

dans le processus budgétaire ;

- Sa participation à l’analyse

des écarts ;

- Visa obligatoire de la

Direction Générale sur toute

DA dépassant le budget

initial ;

- Existence du budget

spécifique par type d’achats et

par service.

Expression des besoins - Achat non conforme aux

principes de l’entreprise ;

- Compte non tenu des prévisions

d’achat ;

- Non désignation précise des

responsables habilités à signer une

DA.

- Emission de demande

d’achat (DA) pré numéroté ;

- Existence d’une liste de

personne habilitées à signer les

DA (spécimen de signatures)

et mise à jour régulière.




Sélection des fournisseurs - Absence ou mauvaise définition

des critères de présélection des

fournisseurs ;

- Présélection de fournisseurs

inappropriés, absence de

connaissance des fournisseurs clés.

- Nombre suffisant de

fournisseurs consultés ;

- Liste de fournisseurs agréés

connue et régulièrement mise

à jour ;

- Existence d’une procédure

d’appel d’offre au-delà d’un

certain seuil.

Passation de la commande

et relance fournisseurs

- Engagements non autorisés ;

- Non-respect des termes de la

commande par le fournisseur.

- Liste des personnes

autorisées à passer la

commande ;

- Existence d’un fichier ou

tableau de suivi des

commandes en cours ;

- Classement du bon de

commande (BC) en attente de

réception.

Réception des articles

livrés

- Collusion entre celui qui constate

la réception et le livreur ;

- Absence de condition optimum

de stockage et de protection contre

les pertes ou vols.

- Rapprochement du BC avec

le BR par le service réception ;

rapprochement avec le bon de

livraison ;

- Emission systématique d’un

bon de réception (BR) pré

numéroté ;

- Local adéquat fermant à clef.

Comptabilisation de la

facture

- Pertes de facture ;

- Double comptabilisation.

- Suivi des factures reçues ;

- Comptabilisation exclusive

de l’original de la facture.

Analyse régulière et suivie

des comptes individuels

fournisseur

- Risque de perte de maitrise, par

les services comptables, des

comptes fournisseurs et donc de

méconnaissance des niveaux réels

de dettes envers ces derniers.

- Existence d’un suivi

particulier des comptes

fournisseurs débiteurs ;

- Analyse périodique des

comptes fournisseurs.




Règlement de la facture

- Paiement non autorisé ;

- Omission ou double paiement.

- Existence d’une procédure

d’autorisation des règlements

(bon à payer, formalisé, liste

des personnes autorisés) ;

- Apposition d’un tampon

« PAYE » sur l’original de la

facture dès qu’elle est payée.

Source : Tableau établi à partir de Barry (2009 : 56-60) ; Schick & al (2008 : 78-83)

Conclusion :

Dans ce chapitre, nous avons vu tout à quel point les achats sont devenus une fonction

stratégique au sein d’une administration. En dépit de la multiplication des études, la fonction

achats reste relativement méconnue. Pourtant, elle contribue de façon décisive à l'amélioration

du couple rentabilité-risque. Les administrations doivent donc compris la nécessité de mettre

en place des dispositifs de maitrise des risques opérationnels liés au processus achats, pour

améliorer les activités dudit processus.




Chapitre 2 : L’évaluation des risques liés au processus achats

Introduction

L’administration est confrontée à plusieurs enjeux tels que ; le respect des lois et règlements

l’application de la transparence, la pérennité des activités, la maitrise des risques afin de créer

de la valeur ajoutée. Dans la perspective de cerner les risques et d’atteindre les objectifs fixés,

l’administration doit mettre en place des dispositifs adéquats. Ces dispositifs doivent

permettre à l’administration de maitriser tous les processus entre autres le processus d’achat.

Ainsi pour ESKER (2010 : 7) « le processus des achats est l’ensemble des activités allant de

l’approvisionnement des biens et services à la réception des factures et au règlement des

fournisseurs ».

Ce processus d’achat dans sa mise en œuvre fait courir à l’administration des risques dont

leurs effets doivent être atténués ou supprimés à travers une gestion rigoureuse des risques.

Van Wassenhove (2008 :63) définit la gestion des risques comme étant « l’ensemble des

activités qui consistent à recenser les risques auxquels l’entité est exposé, à les évaluer, puis à

définir et à mettre en place les mesures préventives appropriées en vue de supprimer ou

d’atténuer les conséquences d’un risque couru et enfin de communiquer sur ces risques et les

mesures associées.

L’évaluation des risques opérationnels, constituant une tâche essentielle du « risk manager »

et de l’auditeur interne, elle est donc importante pour bien gérer les risques qui sont identifiés.

Dans ce chapitre, seront abordés des objectifs de l’évaluation des risques opérationnels, les

facteurs clés de succès et ensuite la démarche adoptée dans l’étude pour ‘évaluation des

risques.

2.1 Les objectifs de l’évaluation des risques opérationnels

Selon Renard (2006 :122) l’évaluation des risques opérationnels est sans nul doute l’une des

étapes les plus importantes pour faire face aux problèmes croissants auxquels les

administrations sont confrontées. Elle permet à de ces dernières une fois que les risques sont

identifiés, de déterminer et de mettre en place les dispositifs nécessaires pour la maitrise

permanente de leurs activités. A cet effet, l’évaluation des risques opérationnels poursuit

plusieurs objectifs à savoir :

- vérifier si les mesures en place sont les bonnes ;

- identifier les risques opérationnels qui menacent l’administration et/ou les entreprises ;




- réduire la gravité et la probabilité de survenance des risques ;

- hiérarchiser les mesures éventuelles à prendre à la suite de l’évaluation pour s’assurer

de leur efficacité et de la sécurité des processus de l’administration ;

- agir sur la psychologie du personnel (perception du risque, motivation,…)

En conséquence, selon Fautrat (2002 :6), « savoir identifier, mesurer et réduire ses risques,

c’est aussi être en position de pouvoir saisir plus d’opportunités que les autres ».

2.2 Les facteurs clés de succès

Selon Curaba & Al (2009 :29), une démarche d’évaluation des risques opérationnels aura

toutes ses chances de succès si elle s’appuie sur les éléments suivants :

- la compréhension de l’administration et de ses objectifs particuliers ;

- une définition d’objectifs recherchés et des moyens mis à disposition pour y parvenir ;

- une implication des acteurs internes au travail d’évaluation en vue d’obtenir des

données de base pertinentes et de qualité ;

- un découpage cohérent en unités de travail ;

- l’élaboration et la communication d’une démarche d’évaluation claire, simple et

précise.

2.3 Les étapes d’évaluation des risques opérationnels

En l’absence d’une démarche standard d’évaluation des risques opérationnels, la démarche

adoptée ci-après lors de l’étude, a été inspirée des pratiques de certains auteurs.

2.3.1 La prise de connaissance

C’est la première étape de la démarche d’évaluation des risques opérationnels. Elle permet de

préparer l’évaluation et d’analyser l’activité de l’administration afin de faciliter

l’identification et l’évaluation des risques opérationnels.

2.3.1.1 Préparation de l’évaluation

L’évaluation des risques opérationnels pouvant être une opportunité de bâtir une démarche de

prévention solide et efficace doit être préparée en s’appuyant sur les différents facteurs clés de

succès cités précédemment.




2.3.1.2 Analyse de l’activité et description du processus

Pour mieux identifier les risques, selon Curaba & al (2009 :71), il est nécessaire de

s’intéresser aux activités exercées par l’administration en analysant les documents de

traçabilité existants (procédures, consignes, carnet d’entretien, rapport de vérifications

périodiques…). Ces analyses vont permettre à l’identificateur de ces risques, de comprendre

davantage le processus d’une opération donnée et son découpage en petite tâches en vue de

procéder à l’identification et à l’évaluation les risques opérationnels liés audit processus.

2.3.2 Identification des risques opérationnels

Après la phase de la prise de connaissance, des activités du processus étudié, nous

pouvons donc procéder à l’identification des risques opérationnels liés. C’est l’une des

étapes préalables dans la démarche d’évaluation. Selon Renard (2010 :154), « c’est un

passage obligé dans la construction d’une structure rationnelle et globale de gestion des

risques pour permettre l’évaluation d’un contrôle interne efficace ». Elle consiste de ce

fait à répertorier un ensemble des risques opérationnels préjudiciables qui peuvent se

produire sur les activités et les processus d’une administration.

Plusieurs techniques peuvent être utilisées pour identifier les risques à savoir :

Identification basée sur les actifs créateurs de valeurs

Cette approche permet d’identifier les risques associés aux actifs intangibles. Selon BAPST

(2003 :2), elle consiste à déterminer les actifs constitutifs de la valeur de l’administration et à

mettre en évidence les risques qui pèsent sur ces éléments de valeur.

Identification basée sur l’atteinte des objectifs

Il s’agit d’identifier d’abord les objectifs de l’activité ou de l’organisation pour ensuite leur

associer les menaces pesant sur ces objectifs. L’efficacité de cette approche repose sur une

identification claire et partagée des objectifs en amont.

Identification basée sur les check-lists

La check-list (ou la liste de vérification) est un outil d’identification des risques issu de

nombreuses expériences et qui se veut le plus exhaustif possible pour être adaptable au plus

grand nombreux de cas (Curaba, 2009 :82). C’est une liste déjà préconçue qui énumère

l’ensemble des risques et peut être en fonction des activités (Ohassenian, 2004 :27).




Identification par analyse historique

Elle consiste à remonter les risques qui ont menacé l'administration dans le passé et d'en tenir

compte lors de la mise à jour d’une nouvelle identification.

Identification basée sur l’analyse de l’environnement

C’est une méthode dans laquelle la détermination des risques se fait en fonction des variations

que peut subir l’environnement dans lequel se trouve l’administration : menaces de

l’environnement économique, technologique etc.

Identification par l’analyse des activités

C’est une technique qui permet de décomposer les processus en activités afin d’identifier les

risques associés (conséquences potentielles de la non-exécution ou de la mauvaise exécution

des tâches constituant chaque activité).

2.3.3 Evaluation et hiérarchisation des risques opérationnels

Une fois les risques identifiés, il est nécessaire de procéder à leur évaluation et à leur

classement c'est-à-dire leur donner une cotation afin de les classer suivant leur importance

(hiérarchisation).

2.3.3.1 L’évaluation des risques opérationnels

Selon l’IFACI (in COSOII, 2006: 74), « les événements, qu’ils soient attendus ou inattendus,

susceptibles d’avoir un impact significatif sur l’entité doivent faire l’objet d’une évaluation ».

Pour ce faire, l’évaluation des risques opérationnels résulte généralement d’une combinaison

de trois facteurs :

• la probabilité d’apparition ou de réalisation du risque ;

• le niveau de gravité en cas de survenance ;

• la durée pendant laquelle les conséquences de l’événement ont un impact (Jimenez &

al, 2008 :66) (Renard, 2010 :155) et (Maders & al, 2006 : 48).

La méthodologie d’évaluation des risques opérationnels s’articule sur un ensemble de

techniques quantitatives et qualitatives (IFACI in COSOII, 2006 : 78)




a) Evaluation par la méthode quantitative

C’est une méthode très difficile à réaliser du fait de sa complexité. Elle nécessite en règle

générale un investissement et une rigueur plus importants, et requiert parfois l’utilisation de

modèles mathématiques (IFACI in COSOII, 2006 :79). Elle est rarement utilisée par les

auditeurs qui utilisent le plus souvent la seconde méthode à savoir la méthode qualitative.

b) Evaluation par la méthode qualitative

La méthode qualitative traite essentiellement la probabilité d’occurrence ou d’apparition du

risque et de son niveau de gravité.

- La probabilité d’un risque

C’est le degré de survenance ou non d’un risque. Selon Curaba & al (2009 :105), « la

probabilité est un critère intéressant car il permet de relativiser un risque identifié en fonction

de ses « chances » de se réaliser ». Pour évaluer la probabilité d’apparition d’un risque, nous

lui affectons un exemple de critères d’échelle résumés dans le tableau ci-dessous :

Tableau 3: Echelle de cotation de la probabilité de survenance d’un risque.

Niveau Qualificatif Probabilité de survenance

1 Rare Très faible

2 Improbable faible

3 Possible Modérée

4 Probable Elevé

5 Presque sûr Très élevée

Source : à partir de l’IFACI (in COSOII, 2006 :208) et Bernard & al (2008 :65)

- L’impact d’un risque

C’est la gravité ou les conséquences en cas de survenance d’un risque. Selon Maders

(2006 :49), les échelles `'longue'' et `'courte'' sont utilisées pour évaluer la durée de réalisation

de ces conséquences. Par ailleurs, un exemple d’échelle d’évaluation de la gravité d’un risque

peut être représenté comme suit :




Tableau 4 : Echelle de cotation de la gravité d’un risque

Niveau Qualificatif Impact

1 Aucune conséquence remarquable Insignifiant

2 Reste tolérable Gênant

3 Tolérance provisoire Relativement grave

4 Ne met pas vraiment l'entreprise en péril complet mais très

grave et doit impérativement être traité.

Vraiment grave

5 Met l'équilibre de l'entreprise en cause, voire sa survie. Inadmissible

Source : à partir de Bernard & al (2008 :64) et IFACI (in COSOII, 2006 :209)

2.3.3.2 Hiérarchisation des risques opérationnels

C’est une étape qui consiste à hiérarchiser les risques opérationnels. La hiérarchisation des

risques opérationnels obéit à une logique de priorisation. Cela, dans le but de s’assurer que

l’administration consacre prioritairement ses ressources aux risques opérationnels les plus

compromettants pour la réalisation de ces derniers. Elle se fait sur la base de la criticité, qui se

veut être le produit de deux critères à savoir l’impact et la probabilité d’apparition des risques

opérationnels.

Lorsque ces deux critères sont faibles, le risque est acceptable et lorsque ces deux critères sont

très importants, il est qualifié d'inacceptable. On édicte alors des mesures de prévention et de

protection afin de le réduire et ainsi d'éviter l'accident.

Le graphique ci-dessous illustre très bien cette notion.

Figure 2: Représentation graphique des risques acceptables et des risques non acceptables

Source : Davoust (2006 : 56)




2.3.4 Appréciation des dispositifs de maitrise des risques opérationnels

Ce sont des dispositifs qui recensent les dispositions de contrôle interne choisi par l’entité

pour faire face à chacun des risques opérationnels auxquels elle est exposée (Maders & al,

2006 :118).

Son appréciation est une étape particulièrement importante dans la démarche d’évaluation des

risques opérationnels. Elle permet d’identifier et d’évaluer les dispositifs de maitrise des

risques opérationnels afin de mettre en place des plans d’action. Selon Nicolet & al

(2005 :52), « c’est par la définition des écarts entre le référentiel-cible et les dispositifs

existants que seront cotés les systèmes de contrôle interne afin de mettre en place les plans

d’action destinés à sécuriser les processus et diminuer les risques ».

2.3.5 Gestion des risques opérationnels

Selon Curaba & al (2009 :133), « l’évaluation des risques ne constitue pas une fin en soi. Elle

trouve sa raison d’être dans les actions de prévention qu’elle va susciter. Sa finalité n’est donc

nullement de justifier l’existence d’un risque, quel qu’il soit, mais, bien au contraire, de

mettre en œuvre des mesures effectives, visant à l’élimination des risques, conformément aux

principes généraux de prévention ».

2.3.5.1 La planification des plans d’action

L’évaluation des risques opérationnels a pour finalité de permettre l’élaboration des plans

d’actions destinées à tendre vers l’amélioration des situations existantes. Selon Fertel

(2008 :1), les plans d’actions peuvent comporter deux types distincts d’action de prévention :

les actions de réduction :

Ces actions sont soit des moyens / dispositions de prévention destinés à limiter la

probabilité d’occurrence du risque, soit des moyens / dispositions de protection

destinés à limiter la gravité des conséquences d’un risque ;

les actions de surveillance:

Celles-ci sont destinées à garantir dans le temps la fiabilité / efficacité et la pérennité des

moyens / dispositions de maîtrise des risques.

La planification des plans d’action ou la construction d’un référentiel de contrôle cible

présente plusieurs avantages :

- elle permet de réévaluer périodiquement les dispositifs existants ;




- elle permet de mettre les dispositifs servant à couvrir ces risques en regard des

événements de risques identifiés précédemment ;

- elle intègre à la fois les grands principes de contrôle interne (les séparations de

fonction, l’ensemble des règlementations applicables et des normes de déontologies) et

également les plans de continuité d’activités.

2.3.5.2 Le suivi des actions d’amélioration du processus

Une fois les plans d’action élaborés, il est donc important de procéder à leur suivi afin de

d’améliorer le processus (Jiménez & al, 2008 :127).

Conclusion

Cette étude nous a permis de comprendre la démarche d’évaluation des risques opérationnels.

Même si cette évaluation des risques opérationnels ne constitue pas une fin en soi, la

démarche engagée doit s’attacher à respecter certains principes et facteurs clés de succès.

Ainsi, dans le second chapitre, nous allons décrire et de comprendre le processus achats et les

risques qui y sont liés.




Chapitre 3 : Méthodologie de l’étude

Introduction

Les chapitres précédents nous ont permis de faire une étude théorique approfondie sur le

processus achats ainsi que la démarche d’évaluation de ses risques opérationnels. Pour notre

part, cette étude ne peut se faire au préalable, dans la pratique sans une présentation de notre

méthodologie théorique de recherche. Pour cela, nous allons d’abord aborder notre modèle

d’analyse, ensuite la collecte des données et enfin leur analyse.

3.1 Le modèle d’analyse

Ce modèle comprendra quatre (4) étapes. La première étape consiste à une prise de

connaissance du Ministère, d’analyser ses activités et de procéder à une description du

processus achats. Une deuxième étape qui permettra d’identifier les risques liés à l’audit du

processus. Dans une troisième étape, nous allons évaluer la probabilité et l’impact de chaque

risque opérationnel identifié avant de procéder à une appréciation du dispositif de sa maitrise

dans la quatrième étape.




Figure 3 : modèle d’analyse

Source : nous-mêmes

Phases Etapes Outils

Préparation de l’évaluation

Analyse de l’activité et description du processus

Identification des risques opérationnels

Evaluation des risques opérationnels

Identification des dispositifs de maitrise des risques opérationnels

Evaluation des dispositifs de maitrise des risques opérationnels

Prise de connaissance

Analyse des risques opérationnels

Appréciation des dispositifs de maitrise des risques opérationnels

Recommandations

- interview

- analyse

- questionnaire de contrôle interne,

- tableau d’identification des risques,

- Test de conformité, - Test de permanence

- interview

- analyse

- tableau d’identification des risques,




3.2 Les outils de collecte et analyse des données

Pour mieux collecter et analyser les données relatives au processus achats du Ministère de

l’Economie et des Finances du Mali, nous avons utilisé un ensemble d’outils.

3.2.1 Les outils de collecte des données

Divers outils et techniques de collecte de données (l’interview et l’analyse documentaire) ont

été utilisés pour mieux réaliser notre travail.

3.2.1.1 Interview (guide d’entretien)

Nous avons procédé à des interviews avec les différents acteurs du processus achats.

L’interview nous a permis de comprendre l’organisation du processus achat, les moyens mis

en œuvre pour la réalisation des objectifs. En effet, elle a été préparée à l’aide des guides

d’entretiens pour éviter d’improviser devant les audités et de nous concentrer sur l’essentiel.

(Voir annexe 1 page 74).

3.2.1.2 L’analyse documentaire

Elle consiste essentiellement à l’exploitation des documents existant au sein de l’entreprise.

Ainsi, nous avons consulté le manuel des procédures des achats adopté et en vigueur, les

anciens rapports d’audit sur les achats des années précédentes, le chrono de classement des

documents relatifs aux achats. L’exploitation de ces documents nous a permis de mieux

connaitre le fonctionnement du processus achats du Ministère.

3.2.2 Outils d’analyse des données

Les outils suivants ont été utilisés pour analyser les données : le tableau d’identification des

risques opérationnels, le questionnaire de contrôle interne (QCI), et les tests de conformité et

de permanence.

3.2.2.1 Le tableau d’identification des risques opérationnels

Ce tableau nous a permis, au fur et à mesure du déroulement de notre étude, de collecter les

risques opérationnels liés à chaque tâche du processus achats. (Voir pages 50, 51 et 52)




3.2.2.2 Le questionnaire de contrôle interne

C’est un outil qui nous a permis d’évaluer les dispositifs de contrôle interne mis en place en

déterminant les forces et les faiblesses apparentes. Nous avons formulé les questions de telle

sorte que les réponses « OUI » correspondent aux forces et les réponses « NON »

correspondent aux faiblesses. Il s’agit de formuler les meilleures questions pour pouvoir

maitriser les tâches élémentaires exécutées par les opérationnels. (Voir annexe 2 page 75 à

84).

3.2.2.3 Les tests de conformité et de permanence

Les tests de conformité permettent de s’assurer que les dispositifs de contrôle interne ont été

appliqués. Ils permettent de s’appuyer sur un document final ou sur le résultat d’une opération

et de remonter à la source en passant par toutes les phases intermédiaires (Maders& al,

2006 :62).

Après, nous sommes passés au test de permanence. C’est un test qui vise à s’assurer que les

opérations sont bien traitées dans la réalité conformément à ce qui a été décrit lors des

entretiens et dans le manuel des achats.

Conclusion

En somme, l’étude de ce chapitre nous a permis de définir les outils et les techniques à utiliser

pour mieux aborder la partie pratique de notre étude. Tout en sachant que le modèle d’analyse

défini ci-dessus n’est pas standard mais pourrait s’appliquer à toute démarche d’évaluation

des risques opérationnels liés au processus achats. Sa conception nous a facilité

l’identification et l’évaluation des risques opérationnels dudit processus.




Conclusion de la première partie

L’étude de cette première partie nous a permis d’avoir une meilleure connaissance théorique

du traitement de notre thème. Elle nous a initié aux notions du processus achats en général et

aux différentes étapes dudit processus en particulier.

La connaissance approfondie du processus achats a facilité la description des risques

opérationnels ainsi que les dispositifs de contrôle interne. Ce qui nous a permis de mieux

évaluer la maîtrise des risques liés à chaque étape de ce processus afin d'aboutir à

l’optimisation des activités de l’administration.

Cependant, nous pouvons conclure que l’évaluation des risques opérationnels demeure un

important outil de management des risques à la disposition du risk manager, de l’auditeur

interne et des opérationnels du processus. Elle permet d’avoir une vue d’ensemble des zones

de risques qui nécessitent une intervention.




DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE




Introduction

Après une connaissance théorique et approfondie du processus achats, des risques

opérationnels liés et de l’élaboration de notre modèle d’analyse dans la première partie, nous

allons procéder dans une seconde partie à la mise en œuvre pratique de ces aspects,

notamment de la DGB.

Cette partie se subdivise en trois chapitres : dans un chapitre quatre (4), nous allons procéder à

la présentation de la DGB, ensuite le cinquième (5) chapitre sera consacré à la description des

procédures d’achats et enfin dans un sixième chapitre nous procéderons à l’évaluation des

risques opérationnels dudit processus, à l’identification et des recommandations.




Chapitre 4 : Présentation de la Direction Générale du Budget du MEF du Mali

Au Mali, les problèmes administratifs étaient gérés par un sous-ordonnancement. Cette

structure avec l’évolution du système a laissé place à la Cellule Administrative et Financière

(CAF), qui a vu le jour le 30 octobre 1973. Elle a pu être fonctionnelle à partir de juillet 1974.

Cette structure est transformée par la loi n° 88-47 /AN-RM du 5 avril 1988 portant création

des Directions Administratives et Financières.

Ainsi, il a été créé au niveau de chaque département ministériel sous l’autorité du Ministre

titulaire un service public central dénommé Direction Administrative et Financière (DAF).

Le Ministère de l’Economie et des Finances comporte plusieurs directions dont l’une des plus

importantes est la Direction Générale du Budget.

La Direction Générale du Budget a été créée par la loi n° 06-003 du 06 janvier 2006. C’est un

service public qui se trouve au cœur du dispositif des finances publiques du Mali.

De ce fait, elle rend des prestations gratuites aux usagers. Elle est située au sein même du

Ministère de l’Economie et des Finances au quartier du fleuve de Bamako. Son organisation

et ses modalités de fonctionnement sont fixés par le décret n° 06-050/P-RM du 06 janvier

2006.

4.1 Activités de la Direction Générale du Budget

La Direction Générale du Budget est dirigée par un Directeur Général nommé par le décret

pris en conseil des ministres sur proposition du ministre chargé du budget. Sous l’autorité du

ministre, le Directeur Général est chargé de diriger, animer, coordonner et contrôler les

activités de la direction.

Il est assisté et secondé d’un Directeur Général Adjoint qui le remplace de plein droit en cas

de vacances, d’absence ou de d’empêchement.

Le Directeur Général Adjoint est nommé par arrêté du ministre chargé du budget sur

proposition du Directeur Général.




4.2 Missions

La Direction Générale du Budget a pour mission :

- l’élaboration des éléments de la politique nationale en matière budgétaire ;

- d’assurer la coordination et le contrôle de sa mise en œuvre ;

- de coordonner la préparation du projet de la loi des finances ;

- de suivre l’exécution du budget de l’Etat ;

- d’assurer l’analyse et formuler des avis et des propositions sur les mesures comportant

ou susceptibles d’avoir une incidence financière sur les finances publiques ;

- de veiller à la mise en œuvre des actions de modération de la gestion budgétaire.

4.3 Les structures

La Direction Générale du Budget comprend :

a) deux (2) services rattachés :

- le Bureau Central de la solde

- le Transit Administratif.

b) six (6) sous directions qui sont :

- La sous-direction Aides Extérieures (SDAE) ;

- La sous-direction Approvisionnements (SDA) ;

- La sous-direction Cadrage Budgétaire (SDCB) ;

- la sous-direction Engagements et Ordonnancements (SDEO) ;

- La sous-direction Régionale du Budget du District de Bamako (SDRBDB)

- La sous-direction Préparation et Suivi du Budget (SDPSB).

4.3.1 La sous-direction Aides Extérieures

La DAE est chargée de suivi de gestion des aides extérieures en recettes et en dépenses.

Elle participe à l’élaboration de la loi des finances par arbitrage technique et documentation

du projet et programme.

De ce fait elle mène d’autres activités comme : la participation aux activités et analyse des

documents produits par la SDPSB du budget. Elle comprend deux divisions :

- la division de prêts et

- la division dons.




4.3.2 La sous-direction Approvisionnements

Elle est chargée de :

- élaborer un plan annuel de passation des marchés du département ;

- préparer et établir en rapport avec les services bénéficiaires des dossiers d’appel

d’offres et les projets de marchés, baux et conventions et participer au contrôle de leur

exécution ;

- tenir et mettre en jour le fichier fournisseurs ;

- préparer et suivre les achats et les contrats dont la valeur est inférieure au seuil des

marchés publics.

Elle comprend deux sections :

- la section des marchés publics ;

- la section des commandes courantes.

4.3.3 La sous-direction Cadrage Budgétaire (SDCB)

Elle chargée de suivre l’exécution des programmes au niveau de la direction générale du

budget, de l’élaboration du budget programme (PA), du suivi de l’exécution du budget-

programmes et enfin de l’élaboration des cadre de dépenses à moyen terme.

Elle comprend deux (2) divisions :

- la division prévision budgétaire ;

- la division programmes.

4.3.4 La sous-direction Engagements et Ordonnancements (SDEO)

La SDEO est divisée en trois (3) divisions :

- la Division notification ;

- la division engagements ;

- la division ordonnancements.




4.3.5 La sous-direction Préparation et Suivi du Budget (SDPSB)

Elle est chargée de la préparation des projets de budgets, du suivi et l’évaluation de leur

exécution. Elle comprend cinq (5) divisions :

- la division synthèse et études ;

- la division des recettes ;

- la division économie et infrastructures ;

- la division socioculturelle ;

- la division souveraineté et institution.

Les cinq (5) divisions participent également à la programmation pluriannuelle des dépenses,

analysent les avant projets de budgets sectoriels et étudient préalablement tout projet de

décision relevant de leurs secteurs et ayant une incidence financière.

4.3.6 La Direction Régionale du Budget du District de Bamako (DRBDB)

Elle est chargée de remplir la mission du budget au niveau du district, elle traite ordonne les

salaires des fonctionnaires et contractuels des collectivités.

La direction comprend deux (2) divisions :

- la division des dépenses engagées et ordonnancements ;

- la division du budget des comptes et de la comptabilité matière.

Les sous Directeurs fournissent aux chefs de Division les éléments d’information

indispensable à l’élaboration des études techniques et les programmes d’actions, procèdent à

la rédaction des directives et instructions du service concernant leur domaine de compétences.

Conclusion

On peut dire que la DGB du MEF est bien organisée. Elle est composée de divisions qui sont

organisées en sections. Et cette structuration permet un bon fonctionnement la Direction.




Chapitre 5 : La description des procédures d’achats à la DGB du MEF du Mali

Les marchés publics sont réglés, passés et contrôlés par le décret n°08-485/P-RM du 11août

2008 portant procédures de passation, d’exécution et de règlement des marchés publics et des

délégations de service public.

Notre étude portera sur les procédures de passations de marchés ci-après, telles que décrites

dans le décret : le marché de gré à gré, marché sur consultation et marché sur appel d’offres

ouvert. Ces procédures sont les plus utilisées exception faite du marché de gré à gré.

L’utilisation de ces procédures dépend de la nature de l’achat : nature de l’objet du marché, le

volume des biens et services qui font l’objet du marché, et d’autres considération telles que

définies dans la réglementation. L’exécution des marchés quel que soit la procédure utilisée,

va impliquer d’autres structures notamment pour la réception des fournitures et le paiement

des factures au titre du marché exécuté par le fournisseur. La connaissance des procédures de

passation de marchés et des conditions d’exécution de ces marchés, nous permet d’évaluer les

risques y afférents.

5.1 Marché de gré à gré

Selon le décret précité, la formule de gré à gré par laquelle le fournisseur ou le prestataire est

choisi sans appel à la concurrence (DGMP, 2008 : 15).

Cette procédure comprend trois (3) tâches : le choix du fournisseur, l’engagement et

l’acquisition.

5.1.1 Choix du fournisseur

Le chef de la sous-direction approvisionnements identifie le fournisseur ou prestataire et

soumet ce choix à l’approbation de l’ordonnateur qui est le Directeur Administratif et

Financier (le DAF).

Le DAF analyse le choix, ordonne au responsable de passation de marchés la préparation du

bon de commande.




5.1.2 Engagement

Le responsable de passation des marchés s’assure du respect des principes du gré à gré,

remplit le bon de commande en quatre copies et transmet le bon de commande à l’ordonnateur

pour approbation. L’ordinateur approuve le bon de commande, le signe, il fait expédier par le

responsable de passation des marchés l’original du bon de commande au fournisseur, retourne

une copie au responsable de passation des marchés pour le suivi et envoie une copie à la

structure de réception.

5.1.3 Acquisition

Le fournisseur livre la marchandise ou exécute les travaux souhaités et délivre une facture et

un bon de livraison. Une commission de réception, sous l’autorité du comptable matière

vérifie la qualité ou la quantité des marchandises ou l’exécution des prestations pour s’assurer

que les clauses du marché ont été respectées.

Le comptable matière élabore un procès-verbal de réception en deux exemplaires, certifie la

facture, envoie au responsable de passation des marchés la copie du procès-verbal de

réception ou de livraison pour le suivi et le classement. Il envoie la facture certifiée, la copie

du procès-verbal de réception ou du bon de livraison et du bon de commande à la division des

finances pour mandatement.

Le chef de la division des finances prépare l’ordre de paiement, joint la facture du fournisseur,

le procès-verbal de réception ou du bon de commande et le bon de livraison et les soumet à la

signature de l’ordonnateur. L’ordonnateur signe l’ordre de paiement et l’envoie au trésor pour

paiement.

5.2 Marché sur consultation

La procédure consiste en une passation de commande après consultation restreinte d’au moins

trois (3) fournisseurs (DGMP, 2008 : 40).

Cette procédure comprend trois (3) taches : la sélection du fournisseur, l’engagement et

l’acquisition.




5.2.1 La sélection du fournisseur

Le responsable de passation des marchés consulte le fichier fournisseurs, sélectionne au moins

trois fournisseurs offrant les meilleures conditions pour le bien ou le service désiré. Il

demande aux fournisseurs de formuler leur offre en leurs adressant une lettre de consultation

accompagnée des besoins et des caractéristiques techniques.

Les fournisseurs font leurs offres respectives et les envoient au responsable de passation de

marchés qui effectue le dépouillement, élabore un fiche de sélection des fournisseurs et

soumet le résultat à l’approbation de l’ordonnateur. Ce dernier approuve le résultat ou fait

intervenir l’auditeur interne.

5.2.2 Engagement

Le responsable de passation des marchés informe le fournisseur retenu en lui adressant une

lettre de notification, élabore un bon de commande en trois (3) exemplaires signé par

l’ordonnateur. Il envoie un exemplaire au fournisseur, un exemplaire au comptable matière et

garde un exemplaire pour ses archives. Ensuite il renseigne la fiche d’exécution des marchés

pour l’étape de la commande.

5.2.3 Acquisition

Le fournisseur assure la livraison ou l’exécution des prestations et délivre une facture et un

bon de livraison. Le comptable matière certifie la facture, constate la livraison ou l’exécution

des prestations au moyen d’un procès-verbal de réception ou d’un bon de livraison, expédie

au responsable de passation des marchés la copie du procès-verbal de réception ou d’un bon

de livraison pour le suivi et le classement. Après il envoie la facture certifiée, la copie du

procès-verbal de réception ou de bon de livraison et du bon de commande à la division des

finances pour mandatement.

Le chef de division des finances joint les documents d’achat, élabore l’ordre de paiement et le

présente à l’ordonnateur pour signature.

L’ordonnateur signe l’ordre de paiement, le fait introduire auprès du trésor par le chef de

division des finances pour le paiement.




5.3 Marchés sur appel d’offres ouvert

Cette procédure comprend cinq tâches :

- la préparation de l’appel d’offres ;

- l’approbation des dossiers ;

- la sélection de l’attributaire ;

- l’approbation du choix de l’attributaire ;

- la lettre de marché (DGMP, 2008 : 45).

5.3.1 La préparation de l’appel d’offres

L’agent chargé des marchés, en rapport avec les services techniques et bénéficiaires, prépare

un dossier d’appel d’offres (DAO). Il soumet ce dossier à l’appréciation du chef de section et

au responsable du Département Approvisionnements.

Le responsable du Département Approvisionnements apprécie les conditions de l’appel

d’offres et le soumet à l’approbation du Directeur.

Le Directeur apprécie le contenu du dossier et l’expédie à la Direction Générale des Marchés

Publics et de Délégation des Services Publics (DGMP-DS ou bien DGMP) pour avis.

5.3.2 Approbation du dossier

La Direction des Marchés Publics après avoir reçu le dossier, examine les conditions des

appels d’offres à la lumière de la réglementation, donne son accord ou formule des

recommandations d’amélioration à prendre en compte avant de lancer l’opération d’appel

d’offres.

Le DAF reçoit les recommandations, fait prendre les dispositions à l’agent chargé des

marchés pour leur prise de décision et réexpédie le dossier remanié pour avis à la DGMP.

5.3.3 Sélection de l’attributaire

Le responsable de passation des marchés procède à la publication de l’appel d’offres par voie

de presse afin d’inviter les candidats à se procurer le dossier.

Après acquisition du dossier, les candidats préparent leurs offres respectives et les déposent

dans les conditions requises par le dossier d’appel d’offres.




Le Directeur convoque la commission pour délibérer sur les dossiers.

La commission procède au dépouillement et élabore le tableau de sélection de fournisseurs.

5.3.4 Approbation du choix de l’attributaire

La commission élabore un rapport qui récapitule le déroulement de la procédure avec les

documents justificatifs et expédie le rapport par l’intermédiaire du Directeur à la DGMP pour

avis.

La DGMP reçoit le dossier donne son accord ou formule des recommandations d’amélioration

à prendre à compte.

Après avoir reçu le dossier le cas échéant, le bailleur qui finance le projet concerné, reçoit le

dossier et donne son avis ou formule des recommandations d’améliorations à prendre en

compte.

5.3.5 La lettre de marché

Cette lettre élaborée par le responsable de passation des marchés et soumise à l’approbation

de la DGMP et du bailleur de fonds. Le responsable reçoit les avis et procède aux corrections

nécessaires le cas échéant. Il transmet la lettre de marché corrigée, aux différents intervenants

(le fournisseur, le Ministre de Tutelle, le Contrôle Financier, la DGMP, la Direction des

Impôts et le Secrétariat Général du Gouvernement) pour signature.

L’agent chargé expédie la lettre de marché à plusieurs exemplaires à la DGMP pour la

numérotation. Après la réception de la lettre de marché numérotée, il envoie l’original au

fournisseur avec une notification écrite pour qu’il exécute le marché. Enfin un exemplaire

copie de la lettre de marché est fournie au trésor.

Cette évaluation nous conduira à faire une identification de ces risques.

Conclusion :

Ce chapitre nous a permis de comprendre les procédures d’achats de la DGB qui comprennent

la procédure de gré à gré, la procédure de consultation et de l’appel d’offre ouvert. Chaque

procédure à fait l’objet d’analyse et les résultats sont présentés dans des tableaux. Les

faiblesses relevées feront l’objet de recommandations dans un but d’amélioration.




Chapitre 6 : l’évaluation des risques opérationnels liés au processus achats du MEF

Dans ce chapitre, nous allons procéder à l’analyse de l’existant et présente une carte

d’identification des risques relatifs au processus que nous avons étudié.

6.1 Identification des risques du processus achats

Cette identification des risques se fera au niveau :

- de l’analyse et l’identification des risques d’approvisionnement ;

- d’achat par BC ;

- d’achat par marché ;

- d’achat par urgence de matériel ;

- de l’agrément des fournisseurs ;

- de l’évaluation des fournisseurs.

6.1.1. Analyse et identification des risques d’approvisionnement

Les demandes d’achats font ressortir une irrégularité. Cette irrégularité est la suivante : l’achat

sans vérification de la disponibilité du matériel au magasin.

Les risques liés à ce processus figurent dans le tableau n° 5 suivant :

Tableau n°5 : Identification des risques d’approvisionnement

Tâches Risques opérationnels Impacts

opérationnels

Dispositifs de maîtrise Dispositifs

maîtrisés ?

Vérification

du besoin

1. Achats non nécessaires

2.Incohérence

consommation et quantité.

Non fiabilité du

besoin

- Existence d’une liste des

personnes habilitées à signer les

DA

Visa d’autorisation par personne

habilitée à signer les DA

- Oui

- Oui

Saisie des

demandes

d’approvision

nement

3. Non élaboration des

bordereaux

4. Erreur de transcription de

l’information relative au

matériel

Fiabilité des

informations

Documents standards pré

numéroté - Non

- Non

Source : nous même




6.1.2. Analyse et identification des risques d’achat par bon de commande

L’irrégularité qui a été relevée à ce niveau est le cumul de fonction d’un même agent chargé :

- de faire le choix du fournisseur ;

- de valider l’offre ;

- d’établir le bon de commande.


Tableau n° 6 : Identification des risques liés à l'achat par bon de commande

Tâches Risques

opérationnels

Impacts

opérationnels

Dispositifs de maîtrise Dispositifs

maîtrisés

Choix du fournisseur

8. Fournisseurs

potentiels non

consultés,

fournisseur

privilégiés

9. Non prise en

compte du

rapport

qualité/prix

- Actifs non sécurisés

- Perte financière

- Liste des fournisseurs agréés

connue et régulièrement mise

à jour

- Nombre suffisant de

fournisseurs consultés.

- Oui

- Oui

Etablissement et suivi du

BC

10. Erreur de

transcription de

l’information

11. Non

élaboration des

bordereaux

- Retard ou non

traitement de la

commande

- Non-conformité de la

commande

- Etablissement du BC à partir

d’un logiciel et manuellement

- Documents standards pré

numérotés

- Non

- Non

Source : nous même




6.1.3. Analyse et identification des risques d’achat en urgence

L’achat urgent peut donner lieu à des irrégularités telles que des achats abusifs, non prise en

compte du domaine d’activité du fournisseur et collusion entre acheteur et fournisseur.


Tableau n° 7 : Identification des risques liés à l'achat en urgence

Tâches Risques opérationnels Impacts

opérationnels

Dispositifs de

maîtrise

Dispositifs

maîtrisés Choix des

fournisseurs

17. Fournisseurs potentiels

non consultés, fournisseur

privilégiés

18. Non prise en compte du

rapport qualité/prix.

- Actifs non sécurisés

- Perte financière

- Liste des

fournisseurs agréés

connue et

régulièrement mise

à jour

- Nombre suffisant

de fournisseurs

consultés

- Oui

- Oui

Evaluation des

fournisseurs

19. Erreur de calcul lors de

l’évaluation

Information non

fiable

Mettre en place

une commission

spécialisée

Non

Source : nous même

6.2 Choix de l’échantillon, tests réalisés et évaluation des risques

Les tests ont été réalisés à partir d’un critère d’échantillonnage choisi durant la période

l’étude.

6.2.1 Critère d’échantillonnage

Cet échantillon a porté sur les données du mois de juillet à octobre 2011. Lors de cet

échantillonnage nous avons sélectionné onze (11) dossiers d’achat courants de la DGB sur

plus de quarante traités au cours de cette période qui a fait l’objet d’une vérification.




Ces achats figurent parmi les plus fréquents. En plus, il joue un rôle essentiel dans le cadre de

mise en bonne condition de travail et d’efficience des travailleurs.

L’échantillon concerne les achats suivants :

- achat de fauteuils du Ministre ;

- achat de cartouches d’encre ;

- achat d’imprimantes laser ;

- achat d’ordinateurs de bureau.

6.2.2 Les tests de conformité et de permanence

Des tests de conformité ont été réalisés sur trois dossiers afin de nous assurer de la fiabilité

des informations que nous avons collectées. Nous avons procéder à un autre test sur onze

dossiers au niveau de la DA. Ces tests ont été réalisés sur les sous processus majeurs du

processus achats/fournisseurs que sont :

- vérification budgétaire ;

- sélection des fournisseurs ;

- passation de la commande.

Ces tests sont présentés dans le tableau ci-après :

Tableau n°8 : résultat du test de conformité et de permanence




Document Objet Demande

d’achat

A B C Montant

Vérifier

si le

besoin se

trouve en

stock

Vérifier

si le

besoin

figure

dans le

budget

Existence

de lettre de

consultation

ou avis

d’appel

d’offre

Existence

de facture

pro

format ou

de dossier

de sa

mission

Existence de

fiche de

sélection

fournisseur

ou

d’évaluation

des

fournisseurs

Existence de

BC ou de

contrat de

commande

Visa et

signature

sur le BC ou

le contrat de

commande

Oui non Oui Non Oui Non Oui Non Oui Non Oui Non Oui Non

Dossier n°

549 du

03/07/2011

Achat de

cartouche

X X X X X X X X 830 834

Dossier n°

551 du

10/07/2011

Achat

d’armoire

X X X X X X X X 1 062 250





d’achat

A B C Montant

Vérifier

si le

besoin se

trouve en

stock

Vérifier

si le

besoin

figure

dans le

budget

Existence

de lettre de

consultation

ou avis

d’appel

d’offre

Existence

de facture

pro

format ou

de dossier

de sa

mission

Existence de

fiche de

sélection

fournisseur

ou

d’évaluation

des

fournisseurs

Existence de

BC ou de

contrat de

commande

Visa et

signature

sur le BC ou

le contrat de

commande


Dossier n°

563 du

20/07/2011

Achat de

chaises

visiteurs

X X X X X X X 3 250 000

Dossier n°

551 du

10/07/2011

Achat de

fauteuils

ministres

X X X X X X X 2 750 000





d’achat

A B C Montant

Vérifier

si le

besoin se

trouve en

stock

Vérifier

si le

besoin

figure

dans le

budget

Existence

de lettre de

consultation

ou avis

d’appel

d’offre

Existence

de facture

pro

format ou

de dossier

de sa

mission

Existence de

fiche de

sélection

fournisseur

ou

d’évaluation

des

fournisseurs

Existence de

BC ou de

contrat de

commande

Visa et

signature

sur le BC

ou le

contrat de

commande


Dossier n°

587 du

22/08/2011

Achat

d’armoires

X X X X X X X X 520 000

Dossier n°

615 du

25/08/2011

Achat

d’ordinateurs

de bureau

X X X X X X X 2 600 000





d’achat

A B C Montant

Vérifier

si le

besoin se

trouve en

stock

Vérifier

si le

besoin

figure

dans le

budget

Existence

de lettre de

consultation

ou avis

d’appel

d’offre

Existence

de facture

pro

format ou

de dossier

de sa

mission

Existence de

fiche de

sélection

fournisseur

ou

d’évaluation

des

fournisseurs

Existence de

BC ou de

contrat de

commande

Visa et

signature

sur le BC

ou le

contrat de

commande


Dossier n°

618 du

04/09/2011

Achat

d’imprimantes

laser

X X X X X X X X 1 074 000

Dossier n°

623 du

07/09/2011

Achat de

matériels

médicaux

X X X X X X X X 9 529 320





d’achat

A B C Montant

Vérifier

si le

besoin se

trouve en

stock

Vérifier

si le

besoin

figure

dans le

budget

Existence

de lettre de

consultation

ou avis

d’appel

d’offre

Existence

de facture

pro

format ou

de dossier

de sa

mission

Existence de

fiche de

sélection

fournisseur

ou

d’évaluation

des

fournisseurs

Existence de

BC ou de

contrat de

commande

Visa et

signature

sur le BC

ou le

contrat de

commande


Dossier n°

669 du

12/09/2011

Achat

d’ordinateurs

de bureau

X X X X X X X X 3 900 000

Dossier n°

674 du

15/09/2011

Achat de

matériels

médicaux

X X X X X X X X 60 000 000





d’achat

A B C Montant

Vérifier

si le

besoin se

trouve en

stock

Vérifier

si le

besoin

figure

dans le

budget

Existence

de lettre de

consultation

ou avis

d’appel

d’offre

Existence

de facture

pro

format ou

de dossier

de sa

mission

Existence de

fiche de

sélection

fournisseur

ou

d’évaluation

des

fournisseurs

Existence de

BC ou de

contrat de

commande

Visa et

signature

sur le BC

ou le

contrat de

commande


Dossier n°

683 du

25/09/2011

Achat de

cartouches

d’encre

X X X X X X X X 17 000 000

Total 8 8 3 8 3 9 2 11 0 11 0 11 0 11 0

Source : nous même




A : sous processus : Vérification budgétaire ;

B : sous processus : Sélection fournisseurs ;

C : sous processus : Passation de la commande

6.3 Interprétation des résultats

Les résultats des tests d’audit effectués s’interprètent de la manière suivante :

Formule de calcul

Résultat (%) = Nombre de NON / Nombre total de dossiers vérifiés.

En fin, nous procédons à la détermination du pourcentage moyen en faisant la somme des

pourcentages divisée par le nombre total de tâches du sous processus.

Le résultat du test de conformité et de permanence sont résumés dans le tableau N° 9 suivant :

Tableau N° 9: synthèse du test de conformité et de permanence

Contrôle Résultat

Vérification budgétaire 27%

Sélection Fournisseurs 6%

Passation de la commande 0%

Source : Nous même

6.4. Evaluation des risques et des dispositifs de maîtrise

Pour l’évaluation des risques, nous avons procédé à une évaluation de la probabilité de

survenance en fonction de la qualité du dispositif et l’impact des risques.

6.4.1. Evaluation de la probabilité de survenance des risques

L’appréciation de la qualité de ce dispositif a été faite à travers le questionnaire de contrôle

interne. Pour cela des notes allant de un (1) à cinq (5) sont affectés aux cinq (5) niveaux de

survenance des évènements à risques.

Plus la qualité des dispositifs de maîtrise des risques est élevée, plus la probabilité de survenance

est faible et inversement, d’où, la probabilité de survenance des risques est inversement

proportionnelle à la qualité du dispositif de maîtrise des risques.




Les critères d’évaluation du dispositif de maîtrise des risques et de leur probabilité de survenance

sont résumés dans le tableau n°10 ci-dessous :

Tableau n°10 : Critères d’évaluation du dispositif de maîtrise des risques et de leur

probabilité de survenance

Qualité du dispositif Evaluation de la probabilité

Cote Catégorie Description Probabilité Cote description

1 Négligeable Dispositif

négligeable de

maîtrise

Probabilité ≥ 96%

5 Quasiment certain

2 Faible Faible dispositif de

maîtrise

61% ≤ Probabilité

≥ 95%

4 Probable

3 Modérée Dispositif moyen de

maîtrise

26% ≤ Probabilité

≥ 60%

3 Possible

4 Elevée Bon dispositif de

maîtrise

6% ≤ Probabilité ≥ 25%

2 Peu probable

5 Extrême Très bon disposition

de maîtrise

Probabilité ≤ 6%

1 Rare

Source : nous même

Les chiffres dans le tableau N° 11 ci-dessous sont issus des critères d’appréciation du

dispositif de maîtrise des risques (tableau N° 10). Ils tiennent des résultats des tests d’audit

que nous avons effectués (tableau N° 8).

Formule de calcul

Taux de probabilité (%) = cote de la probabilité d’occurrence / (cote de la qualité du dispositif

de maîtrise des risques + cote de la probabilité d’occurrence)

La probabilité de survenance et la qualité du dispositif sont résumées dans le tableau N° 11 ci-

après :




Tableau N° 11 : Evaluation de la qualité du dispositif de maîtrise des risques du processus

des achats et leurs probabilités de survenance :

Risques

Qualité du dispositif

de maîtrise des

risques

Probabilité d’occurrence

Cote Qualité Cote Probabilité Commentaires

1. Achats non nécessaires 4 Elevé 2 33% Peu Probable

2. incohérence consommation et qualité 2 Faible 4 67% Probable

3. non l’élaboration des bordereaux 3 Modéré 3 50% Possible

4. erreur de transcription de l’information

relative au matériel

4 Elevé 2 33% Peu Probable

5 .transmission tardive des DA 5 Extrême 1 17% Rare

6. omission de transmission 4 Elevé 2 33% Possible

7. non-respect des règles de consultation des

fournisseurs lors de passation de marché de

gré à gré

2 Faible 4 67% Peu Probable

8. fournisseurs potentiels non consultés,

fournisseur privilégiés

3 Modéré 2 50% Possible

9. non prise en compte du rapport qualité/prix 2 Faible 4 67% Probable

10. erreur de transcription de l’information 4 Elevé 2 33% Possible

11. non élaboration des bordereaux 2 Faible 4 67% Probable

12. fournisseurs potentiels non consultés 4 Elevé 2 33% Peu Probable

13. maintien de fournisseurs devenus moins

performants


14. achats abusifs 3 Modéré 3 50% Possible

15. octroi d’agrément sur de fausse base 3 Modéré 3 50% Possible

16. erreur de saisie 4 Elevé 2 33% Peu Probable




18. erreur de calcul lors de l’évaluation 5 Extrême 1 17% Rare

Source : nous même

6. 4.2 Evaluation de l’impact des risques

L’évaluation de l’impact des risques est faite généralement de manière qualitative sur une

échelle de un (1) à cinq (5). La démarche est subjective car il convient de déterminer les

conséquences potentielles au cas où le risque survenait, puis déterminer le niveau de d’impact.

L’échelle de mesure de l’impact des risques est résumée dans le tableau n°12 suivant :




Tableau n°12 : Echelle de mesure de l’impact des risques

Cote Impact Commentaires

5 Catastrophique Conséquence d’une gravité considérable

4 Majeur Conséquence significative

3 Modéré Conséquence modérée

2 Mineur Conséquence faible

1 Insignifiant Conséquence négligeable

Source : nous même

Les différents impacts des risques sur les objectifs du processus achats sont récapitulés dans le

tableau n°10 ci-dessous :

Tableau n°13 : Impact des risques

Risques Cote Impact Conséquence potentiels

1. Achats non nécessaires 5 Catastrophique Conséquence d’une gravité

considérable

2. incohérence consommation et

qualité


3. non l’élaboration des bordereaux 3 Modéré Conséquence modérée

4. erreur de transcription de

l’information relative au matériel

5 Catastrophique Conséquence d’une gravité

considérable

5 .transmission tardive des DA 4 Majeur Conséquence significative

6. omission de transmission 4 Majeur Conséquence significative

7. non-respect des règles de

consultation des fournisseurs lors

de passation de marché de gré à gré


8. fournisseurs potentiels non

consultés, fournisseur privilégiés


9. non prise en compte du rapport

qualité/prix


10. erreur de transcription de

l’information


11. non élaboration des bordereaux 2 Mineur Conséquence faible

12. fournisseurs potentiels non 3 Modéré Conséquence modérée




consultés

13. maintien de fournisseurs

devenus moins performants


14. achats abusifs 3 Modéré Conséquence modérée

15. octroi d’agrément sur de fausse

base


considérable

16. erreur de saisie 4 Majeur Conséquence significative

17. fournisseurs potentiels non

consultés, fournisseur privilégiés


18. erreur de calcul lors de

l’évaluation


considérable

Source : nous même

6.5 Hiérarchisation des risques

La hiérarchisation des risques s’effectue selon leur probabilité d’occurrence et leur impact.

L’appréciation du niveau de chaque risque permet de le classer et le hiérarchiser afin de

connaître les plus importants.

6.5.1 Hiérarchisation des risques selon leur probabilité d’occurrence

Les risques opérationnels du processus achats/fournisseurs sont hiérarchisés dans le tableau

n°11 suivant :

Tableau n°14: Hiérarchisation des risques selon leur probabilité d'occurrence

Risques Probabilité d’occurrence

Cote Commentaires

2. incohérence consommation et qualité 4 Probable

7. non-respect des règles de consultation des

fournisseurs lors de passation de marché de gré

à gré

4 Peu probable

9. non prise en compte du rapport qualité/prix 4 Probable

11. non élaboration des bordereaux 4 Probable

3. non élaboration des bordereaux 3 Possible






3 Possible

13. maintien de fournisseurs devenus moins

performants

3 Possible

14. achats abusifs 3 Possible

15. octroi d’agrément sur de fausse base 3 Possible


fournisseurs privilégiés

3 Possible

1. Achats non nécessaires 2 Peu probable

4. erreur de transcription de l’information

relative au matériel

2 Peu probable

6. omission de transmission 2 Peu probable

10. erreur de transcription de l’information 2 Possible

12. fournisseurs potentiels non consultés 2 Peu probable

16. erreur de saisie 2 Peu probable

5. transmission tardive des DA 1 Rare

18. erreur de calcul lors de l’évaluation 1 Rare

Source : nous même

6.5.2 Hiérarchisation des risques selon leur impact

Les risques opérationnels du processus achats/fournisseurs sont hiérarchisés dans le tableau

n°12 suivant :

Tableau n°15 : Hiérarchisation des risques selon leur impact

Risques Cote Impact

1. achat non nécessaire 5 Catastrophique

4. erreur de transcription de l’information relative au matériel 5 Catastrophique

15. octroi d’agrément sur de fausse base 5 Catastrophique

18. erreur de calcul lors de l’évaluation 5 Catastrophique

5. transmission tardive des DA 4 Majeur

6. omission de transmission 4 Majeur




8. fournisseurs potentiels non consultés, fournisseurs privilégiés 4 Majeur

13. maintien de fournisseurs devenus moins performants 4 Majeur

16. erreur de saisie 4 Majeur

2 incohérence consommation et qualité 3 Modéré

3 non l’élaboration de bordereaux 3 Modéré

10. erreur de transcription de l’information 3 Modéré

12. fournisseurs potentiels non consultés 3 Modéré

14. achats abusifs 3 Modéré

17. fournisseurs potentiels non consultés, fournisseurs privilégiés 3 Modéré

7. non-respect des règles de consultation des fournisseurs lors de

la passation de marché de gré à gré

2 Mineur

9. non prise en compte du rapport qualité/prix 2 Mineur

11. non l’élaboration des bordereaux 2 Mineur

Source : nous même

6.6 Plans d’action

Les plans d’action sont les actions à prévoir pour ramener les risques inhérents en risques

résiduels.

Les plans d’action sont résumés dans le tableau n° 16 suivant :

Tableau n°16 : Les plans d’action

Risques opérationnels

Actions de maîtrise de risques à mettre en place

Moyens

Délais de mise en

œuvre

Risques inacceptables

15. Octroi d’agrément

sur de fausses bases

Mettre en place une commission spéciale pour

l’évaluation des offres techniques et financières des

fournisseurs

-Commission

spéciale

- Manuel de

procédure

1 mois

Risques à surveiller

1. Achats non

nécessaires

Mettre en place un logiciel de gestion des DA en

conformité avec le plan prévisionnel d’achat

Logiciel de gestion

des DA 3 mois




4. Erreur de transcription

de l’information relative

au matériel

Mettre en place un plan d’achat prévisionnel sur la

base des spécifications techniques et financières

Plan d’achat

prévisionnel

Permanente

18. Erreur de calcul lors

de l’évaluation

Mise en place d’une procédure d’évaluation des

offres techniques et financières des fournisseurs

-Logiciel adapté

- Commission de

dépouillement

Avant

l’évaluation des

offres

13. Maintien de

fournisseurs devenus

moins performants

Mettre en place une procédure d’apurement du

fichier fournisseur

- Logiciel de gestion

de fournisseurs

Permanente

6. Omission de

transmission

Mettre en place un registre de transmission Registre de

transmission

15 jours

16. Erreur de saisie Mettre en place un logiciel d’apurement du fichier

fournisseur

Logiciel de gestion

de fournisseurs

Permanente

2. Incohérence

consommation et

quantité

Mettre en place un logiciel de gestion de stock

intégré

Logiciel de gestion

de stock

3 mois

8. Fournisseurs potentiels

non consultés,


Mettre en place des éléments d’appréciations

connus des acheteurs entre autre la qualité

technique, le respect des délais et la

compétitivité/coût de chaque fournisseur

Manuel de procédure 2 mois


bordereaux

Utiliser des documents standards pré numérotés Manuel de procédure 5 mois

14. Achats abusifs Procéder une séparation des fonctions

d’enregistrement et d’établissement des BC

Manuel de procédure 2 trimestres

17. Fournisseurs

potentiels non consultés,


Mettre en place un logiciel de gestion des

fournisseurs agréés et connues

- Manuel de

procédure

- Logiciel de gestion

fournisseurs

3 mois

7. Non-respect des règles Choix portant sur des fournisseurs agréés - Manuel de 2 mois




de consultation des

fournisseurs lors de

passation de marché de

gré à gré

procédure

-Personnel compétent

9. Non prise en compte

du rapport qualité/prix

Mettre en place une commission de dépouillement

qui veillera sur les offres techniques et financières

des fournisseurs

- Manuel de

procédure

- Commission de

dépouillement

Permanente


bordereaux

Utiliser des documents standards pré numérotés Manuel de procédure 1 mois

Risques acceptables

5. Transmission tardive

des DA

Mettre en place un logiciel d’importation des DA Logiciel de gestion

de DA

2 mois

10. Erreur de

transcription de

l’information

Etablir un BC sur la base des spécifications

techniques

Personnel compétent

Permanente

12. Fournisseurs

potentiels non consultés

Mettre en place un fichier fournisseurs assez riche

et exhaustif à fin d’éviter la dépendance à l’égard

des fournisseurs

- Manuel de

procédure

-Fichier fournisseurs

2 mois

Source : nous même

6.7 Recommandations

Les recommandations sont le fruit du stage, sont des suggestions d’ordres organisationnels,

fonctionnels et opérationnels. L’objectif est de proposer des solutions qui peuvent être

adoptées par les dirigeants dans le but d’apporter des améliorations dans le cadre de travail de

leurs structures et aussi de mener une réflexion qui vise à tendre vers un service d’achat et de

management des achats dans un élan de politique d’achat optimale.

Ces recommandations sont, entre autres :

- pour contribuer à l’amélioration de l’organisation du travail dans la fonction achat, la

Direction Générale du Budget devrait élaborer des fiches de poste. Ceci permettra non

seulement de responsabiliser les agents mais aussi de les perfectionner dans le domaine

spécifique des achats et de les redynamiser dans l’accomplissement des tâches qu’ils

effectuent dans ces domaines ;

- au niveau de la Division des Approvisionnements, il serait souhaitable de procéder, à la

lumière d’une telle description de postes et des fixations des responsabilités, à une




réorganisation du travail lié aux achats, par exemple en réadaptant les procédures de travail en

conséquence. Cela réduira les risques d’erreur de façon considérable, et évitera les possibles

rejets ou contradiction dans les décisions ainsi que le retard dans le traitement des dossiers.

- la mise en place d’un système d’information automatisé et moderne permet de mieux situer

l’état d’exécution d’un dossier, d’utiliser des logiciels adaptés et conçus en intégrant les

bonnes pratiques et des dispositions pour minimiser les erreurs, et de savoir par qui le dossier

a été traité. Il permet d’avoir en un laps de temps les informations utiles pour une bonne prise

de décision. Aussi, avec un tel système, tous les agents disposeraient de l’information

nécessaire pour mener à bien leur tâche,

- l’élaboration d’un plan d’actions pour mettre en œuvre d’une part les mesures d’atténuation

des risques, et d’autre part, les recommandations ci-dessous associées à ces mesures.

Par ailleurs, l’application des procédures d’achat améliore normalement les conditions de

passation des marchés publics. Toutefois, sachant que toute procédure présenterait des

insuffisances avec le temps, les acteurs de la passation des marchés doivent en permanence

revoir et mettre à jour les procédures pour apporter des améliorations et pour pallier aux

nouveaux risques liés aux achats.

Conclusion de la deuxième partie

Les achats sont une fonction stratégique au sein d’une administration, notamment si l’on

convient que, d’une part, c’est à travers cette fonction que l’administration satisfait à ces

besoin de travail pour accomplir ses missions et atteindre les objectifs qui lui sont assignés, et

que d’autre part, une seule étape mal conduite dans cette fonction, peut conduire à annihiler

les efforts initiaux consentis et à s’éloigner des objectifs. En dépit de la multiplication des

études, la fonction achats reste relativement méconnue. Pourtant, elle contribue de façon

décisive à l'amélioration du couple rentabilité-risque ; mais à l’opposé, si elle est affectée par

des risques non résolus, elle peut aussi contribuer à un déséquilibre inespéré de ce couple et

entacher l’efficacité d’une entité. Les administrations devraient donc avoir parmi leurs

priorités, la nécessité de mettre en place des dispositifs de maitrise des risques opérationnels

liés au processus achats, pour améliorer les activités dudit processus.




CONCLUSION GENERALE




La gestion des achats constitue un problème majeur au niveau des structures d’exécutions des

dépenses publiques. Aussi, l’accent fut porté sur les «risques opérationnels liés au processus

des achats ». La gestion des achats, comme la gestion des stocks, est l’un des maillons de la

gestion des approvisionnements.

Nous avons à travers une revue de littérature, dans une première partie, étudié la notion du

processus achats, les risques opérationnels y afférents, et la démarche d'évaluation de ces

derniers. Ce qui nous a conduit par la suite à l’élaboration de notre modèle d’analyse.

Ce modèle nous a donc permis d’appliquer, dans une deuxième partie, la démarche établie

dans la revue de littérature afin d’atteindre les objectifs spécifiques que nous nous sommes

fixés en début de ce mémoire, à savoir :

- étudier, décrire et comprendre le processus achats, ce qui nous a permis d’identifier un

ensemble de risques opérationnels ;

- analyser et évaluer les dispositifs de maitrise de ces risques ;

- sélectionner les risques opérationnels les plus importants en les évaluant à partir de

l’appréciation de leur probabilité de survenance et de leur impact.

Le but de cette étude se veut d’apporter des améliorations par rapport à l’application du

processus des achats. Ses recommandations sont d’ordre objectif, elles veulent amener les

managers à assoir des outils de travail performants, pour faire preuve de professionnalisme et

d’éthique.




ANNEXES




Annexe n°1 : Interview (guide d’entretien)

Guide d’entretien

Question principale Questions subsidiaires

Comment s’effectue un achat a la DGB du MEF ?

Quelles sont les différentes étapes du processus d'achats?

Qui sont les différents intervenants dans le processus? Quelles en sont leurs tâches?

Comment s'effectue la présélection des fournisseurs à consulter ?

Quel est le processus de réception et d’analyse des offres ?

Comment s'effectuent le choix et la sélection des fournisseurs ?

Source : nous même




Annexe n°2 : Questionnaire de contrôle interne

QUESTIONNAIRE

DE CONTRÔLE

INTERNE

Section :

Achats

Folio : 1/6

OBJECTIFS DE CONTRÖLE

- S’assurer de l’objectivité de la détermination des besoins

- S’assurer de la sélection objective des fournisseurs

- S’assurer de l’exhaustivité du traitement des commandes

- S’assurer de l’exhaustivité du traitement des réceptions

- S’assurer de la correcte comptabilisation des factures et du règlement




QUESTIONNAIRE

DE CONTRÔLE

INTERNE

Section :

Achats

Folio : 2/6

Objectif de Contrôle Interne

S’assurer de l’objectivité de la détermination des besoins

Questions

Réponses

Commentaires

Oui Non NA

1. le département approvisionnement établit-il

la liste des besoins en collaboration avec le

département distribution ?

X

2. les éléments ci-après sont-ils pris en compte

pour la détermination des commandes à

faire :

- le niveau des stocks ?

- le mouvement des stocks ?

- la rotation des stocks ?

- les commandes en cours ?

X

X

X




3. Tous les besoins sont-ils centralisés ?

X Par les responsables

du Département

approvisionnement

4. la liste des besoins est-elle établie par des

personnes habilitées, nommément

désignées ?

X Etablie par le

directeur du

département

approvisionnement

5. cette liste fait-elle l’objet d’une approbation

par un supérieur hiérarchique avant

consultation des fournisseurs ?

X

QUESTIONNAIRE

DE CONTRÔLE

INTERNE

Section :

Achats

Folio : 3/6


S’assurer de la sélection objective des fournisseurs

Questions

Réponses

Commentaires

Oui Non NA

1. Existe-t-il un fichier fournisseur auquel il fait

référence pour le choix des fournisseurs à

consulter ?

X Choix effectué sur la

base des fournisseurs

des derniers appels

d’offres (ces derniers

sont prioritaires)




2. Est-il organisé une consultation des

fournisseurs pour la sélection des

fournisseurs ?

X Pour chaque achat par

consultation restreinte

3. Le nombre de fournisseurs (03) retenus est-il

toujours suffisant pour faire jouer la

concurrence au maximum ?

X

4. Une commission interne se réunit-elle pour

examiner les offres reçues ?

X

5. Un procès-verbal d’ouverture des offres de

prix est-il établi par cette commission ?

X

6. les lettres de notification sont-elles :

- rédigées conformément à la liste des

besoins, à l’objet de la commande et en

précisant spécifiquement les techniques et

les caractéristiques des matériels à

commander ?

- signées par le responsable habilité et

nommément désigné ?

X

X

- Ces listes sont

adressés aux

fournisseurs

soumissionnaires

7. la confirmation de l’offre par le fournisseur

est-elle faite dans les huit (8) jours qui

suivent la réception ?

X - Mais délai non

respecté par

certains

fournisseurs




QUESTIONNAIRE

DE CONTRÔLE

INTERNE

Section :

Achats

Folio : 4/6


S’assurer de l’exhaustivité du traitement des commandes

Questions

Réponses

Commentaires

Oui Non NA

1. Les bons de commandes sont-ils pré

numérotés manuellement ?

X - Saisi

automatiquement

par le service

informatique

2. Les commandes font-elles l’objet d’une

procédure :

- d’autorisation ?

- de contrôle ?

X

X

3. Le bon de commande comporte-il :

- les services émetteurs ?

- le détail de commande (quantité, prix

unitaire et le total indiqué en chiffres et

en lettres) ?

X

X

- le nom de

l’entreprise




- le délai de livraison ?

- la date, le visa et le cachet du chef de

département comptable et financier ?

X

X

- jamais mentionné

sur le BC

- pour toutes les

personnes habilitées :

le DG, le chef DFC, le

chef du DA et de la

Division Achat

4. Sur le bon de commande, la signature est-elle

précédée de la qualité du signataire et suivie

de son nom ?

X

Pour chaque signataire

5. Le bon de commande est-il adressé au

fournisseur en double exemplaire (original et

copie) ?

X Seulement l’original




QUESTIONNAIRE

DE CONTRÔLE

INTERNE

Section : Achats

Folio : 5/6


S’assurer de l’exhaustivité du traitement des réceptions

Questions

Réponses

Commentaires

Oui Non NA

1. Existe-t-il un servie de réception ? X

2. Les réceptions sont-elles assurées par

des personnes différentes de celles

qui ont passé les commandes ?

X

3. La réception est-elle matérialisée par

des documents pré numérotés ?

X ni le bordereau de

réception, ni la fiche de

réception ne sont pré

numérotés

4. Les délais de réception prévus sont-ils

toujours respectés ?

X

5. Les contrôles qualitatifs et quantitatifs

des réceptions font-ils l’objet d’un

visa matérialisé par une personne

indépendante ?

X




6. les factures émanant des fournisseurs

sont-elles :

- rapprochées aux bons d’entrée en ce

qui concerne la quantité et la

conformité ?

- comparées aux bons de commande en

ce qui concerne les prix et les

quantités ?

-

X

X

7. les dossiers fournisseurs sont-ils classés

dans des boites « archives » ?

X CESAG - BIBLIOTHEQUE



QUESTIONNAIRE

DE CONTRÔLE

INTERNE

Section :

Achats

Folio : 6/6


S’assurer de la correcte comptabilisation des factures et du règlement

Questions

Réponses

Commentaires

Oui Non NA

1. Les factures émises par le fournisseur et

reçues par le service courrier sont-elles

transmises dès leur arrivée aux services de

l’agent comptable ?

X Toutes les pièces

fournisseurs sont transmises

à la comptabilité

2. La facture originale est-elle établie en

quatre exemplaire ?

X

3. si oui, est-elle toujours accompagné de

l’original du bon de commande et du bon

de livraison avant son enregistrement au

Registre des arrivées de factures par l’agent

comptable ?

X Elle est toujours

accompagnée de tous les

documents de réception




4. le comptable effectue-t-il un

rapprochement entre :

- l’original du bon de commande et la

facture ?

- l’original du bon de livraison et la

facture ?

X

X

5. après vérifications, la mention « vu et

vérifié la présente facture arrêtée au

montant indiqué par le fournisseur » est-

elle portée sur la facture ?

X

6. l’enregistrement des factures sont-elles

effectuées le jour même de la réception ?

X Les factures sont

comptabilisées

périodiquement, à la fin du

mois

7. existe-t-il un contrôle permettant de

s’assurer que toutes les factures et tous les

mandatements approuvés sont

comptabilisés ?

X Contrôle effectué par le

Directeur du Département

Comptable et Financier

8. existe-t-il une procédure d’autorisation des

règlements « bon à payer » ?

X

les factures réglées sont systématiquement

annulées par l’apposition d’un tampon « Réglée »

en précisant la date et le mode du règlement ?

X




BIBLIOGRAPHIE




Ouvrages et articles

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Paris, 337p

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édition, Edition Dunod, Paris, 254p.

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risques, principes et pratiques, Edition Hermes science publication, Paris, 285p

13. FAUTRAT Michel (2002), Pour une assistance à la maitrise des risques, Revue française

d’audit interne, N°158 : 6-8

14. HAMZAOUI Mohamed (2005), gestion des risques d’entreprise et contrôle interne,

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15. HERARD Jacques (2003), Manuel d’organisation appliquée : recevoir les processus et

coordonner les activités, Edition Dunod, Paris, 343p

16. IFACI (2006), Le management des risques de l’entreprise, éditions d’organisation, Paris,

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17. KNIGHT Rory ; PRETTY Deborah (2003), Les yoyos du cours de la bourse et le risque

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19. MADER, Henry-Pierre ; JEAN-LUC Masselin (2006), Contrôle interne des risques,

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21. NICOLET Marie-Agnès ; MICHEL, Maignan (2005), contrôle interne et gestion des

risques opérationnels, revue banque, N°668 : 51-52

22. PERROTIN Roger ; SOULET DE BRUGIERE François (2007), le manuel des achats,

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23. PERROTIN Roger ; JEAN-MICHEL Loubère (1998), nouvelles stratégies d’achat,

2ième édition, Editions d’organisation, Paris, 246p

24. OBERT Robert ; MAIRESSE Marie-pierre (2007), Comptabilité et audit, Manuel et

application, Edition Dunod, Paris, 569p.




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26. RENARD Jacques (2010), Théorie et pratique de l’audit interne, Editions

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comptable OHADA (SYSCOHADA), Editions Comptables et Juridique, Dakar, 1055p.

28. SCHICK Pierre (2007), Mémento d’audit interne : méthode de conduite d’une mission,

Edition Dunod, Paris, 215p

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d’organisation, Paris, 217p.

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SOURCES INTERNET

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un Service Départemental d’Incendie et de Secours,

www.ecosociosystemes.fr/conception.pdf, consulté le 30 juillet 2011.

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http://alexandrie.cesag.sn/Document.htm&numrec=031940746912250

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