Évaluation des risques opérationnels liés au cycle de ...bibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/M0039MBA-AC… · UN CYCLE DE TRESORERIE: CAS DU CYCLE DE TRESORERIE

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Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

Présenté par : Encadré par :

EVALUATION DES RISQUES OPERATIONNELS LIES A

UN CYCLE DE TRESORERIE: CAS DU CYCLE DE

TRESORERIE DU CESAG

CESAG EXECUTIVE EDUCATION

(CEE)

MBA-Audit et Contrôle de Gestion

(MBA-ACG)

Mémoire de fin d’étude

THEME

26ième Promotion Année académique : 2014- 2015

Octobre 2015

Abou WELE

Expert-comptable & Enseignant

associé au CESAG

KOUADIO Adrin Adolin Yannick

CESAG - BIBLIOTHEQUE

Évaluation des risques opérationnels liés au cycle de trésorerie : cas du CESAG

KOUADIO Adrin Adolin Yannick- MBA Audit & Contrôle de Gestion - CESAG Page ii

DEDICACES

Je dédie ce travail à :

Au Tout-Puissant qui m’a gardé toute ma vie et qui ne cesse de se glorifier dans

ma vie par le sacrifice de Christ.

A ma mère KACOU Elzia et à mon père KOUADIO Jérémie, pour m’avoir

élevé dans l’honneur et la dignité, pour les sacrifices consentis à mon égard,

l’affection, les prières et sages conseils ;

A tous mes frères et sœurs pour leur soutien sans faille;



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REMERCIEMENTS

Ce mémoire est l’aboutissement de la conjugaison de multiples contributions

dont nous ne saurions oublier l’intérêt et la portée. Ainsi je souhaiterais

particulièrement adresser mes sincères remerciements :

Au Saint-Esprit pour son assistance surtout dans les moments

difficiles ;

A Monsieur WELE Abou, mon Directeur de mémoire pour ses

conseils et le temps qu’il m’a accordé pour la réalisation de ce

mémoire ;

A monsieur Sikatin GNANSOUNOU Chef du Département

Finance et Comptabilité ainsi que toute son équipe pour leur

disponibilité et leurs remarques constructives;

Monsieur Moussa YAZI Directeur de la Formation, à qui je tiens à

rendre un vibrant hommage mérité par ce travail pour la qualité de

ses enseignements, sa rigueur dans le travail et ses qualités

humaines appréciables ;

Au Docteur CHABI, Responsable du Département CESAG

Executive Education pour son dynamisme et son dévouement en

faveur des stagiaires;

A tout le corps professoral et au personnel du CESAG ;

A mes collègues stagiaires de la 2ième promotion du MBA-ACG

avec qui j’ai passé des excellents moments pendant ma formation

et tissés de bonnes relations;

A tous ceux qui, de près ou de loin, amis, bienfaiteurs et

collaborateurs, ont impacté positivement ce travail je vous dis

merci et que le Tout-Puissant vous le rende au centuple.



KOUADIO Adrin Adolin Yannick- MBA Audit & Contrôle de Gestion - CESAG Page iv

SIGLES ET ABREVIATIONS

CESAG: Centre Africain d’Études Supérieures en Gestion

COSO: Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission

BCEA: Banque Centrale des États de l’Afrique de l’Ouest

BF-CCA : Banque, Finance, Comptabilité Contrôle et Audit

CEAO : Communauté Économique de l’Afrique de l’ouest

DG : Direction Générale / Directeur Général

QCI : Questionnaire de Contrôle Interne

CDFC : Chef du Département Finance et Comptabilité

CSF : Chef de Service Financier

PMBF: Programme Master Banque Finance

CLEAR: Centers for Learning on Evaluation and Results

LMD : Licence Master Doctorat

IIA : International Internal Auditor

IFACI : Institut Français de l’Audit et du Contrôle Interne

UEMOA : Union Economique et Monétaire Ouest Africaine

GAR: Gestion Axée sur les Résultats

PME/PMI : Petite et Moyenne Entreprise/ Petite et moyenne Industrie

CDD : Contrat à Durée Déterminé

CDI : Contrat à Durée Indéterminée

FOAD : Formation Orientée A distance

DG : Direction Générale

CG : Contrôleur de Gestion

DED : Demande d’Engagement des Dépenses

OP : Ordre de Paiement

ODC : Opérations Diverses de Caisse



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LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Aperçu des risques opérationnels liés au cycle de la trésorerie (Source : nous-même)11

Tableau 2 : Etapes de l'évaluation des risques ................................................................................ 15

Tableau 3 : Echelle de cotation de la probabilité de survenance d'un risque ................................. 19

Tableau 4 : Echelle de cotation de l’impact d'un risque .................................................................. 19

Tableau 5 : Exemple de matrice de criticité des risques opérationnels .......................................... 20

Tableau 6 : Effectif du CESAG par catégorie au 1er Janvier 2014 .................................................... 32

Tableau 7 : Risques liés au budget de trésorerie ............................................................................. 38

Tableau 8 : Risques opérationnels liés aux encaissements .............................................................. 39

Tableau 9 : Risques opérationnels liés aux décaissements .............................................................. 40

Tableau 10 : Risques opérationnels liés aux paiements par transfert ............................................. 41

Tableau 11 : Risques opérationnels liés aux paiement par virement .............................................. 41

Tableau 12 : Risques opérationnels liés aux paiements par chèque ............................................... 42

Tableau 13 : Risques opérationnels liés à l’ouverture de la caisse ................................................. 43

Tableau 14 : risques opérationnels liés à la caisse d’avance ........................................................... 43

Tableau 15 : risques opérationnels liés à l’alimentation de la caisse .............................................. 44

Tableau 16 : risques opérationnels liés à l’allègement de la caisse ................................................. 45

Tableau 17 : risques opérationnels liés à l’arrêté de la caisse ......................................................... 46

Tableau 18 : risques opérationnels liés au contrôle de la caisse ..................................................... 47

Tableau 19 : risques opérationnels liés au suivi de la trésorerie ..................................................... 48

Tableau 20 : Liste des risques retenus ............................................................................................. 49

Tableau 21 : Échelle d'évaluation de la qualité du dispositif de contrôle interne et de la probabilité

de réalisation .................................................................................................................................... 52

Tableau 22 : Probabilité de survenance des risques ........................................................................ 52

Tableau 23 : Échelle de mesure de l'impact des risques .................................................................. 54

Tableau 24 : Impact des différents risques ...................................................................................... 54

Tableau 25 : Criticité des risques ..................................................................................................... 56

Tableau 26 : Criticité des risques ..................................................................................................... 57

Tableau 27 : Plan d'actions détaillé .................................................................................................. 61



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LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Le budget de trésorerie (source : nous-même).................................................................. 8

Figure 2 : Modèle d'analyse (Source : nous-même) ......................................................................... 23

Figure 3 : Organigramme du CESAG (Source : nous-même) ............................................................ 29

Figure 4 : Matrice des risques .......................................................................................................... 59



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LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 : Description du processus du cycle de trésorerie ........................................................... 66

Annexe 2 : Questionnaire de Contrôle Interne ................................................................................ 74

Annexe 3 : Grille de séparation de taches ....................................................................................... 87



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TABLE DES MATIERES

DEDICACES ................................................................................................................................. II

REMERCIEMENTS .................................................................................................................. III

SIGLES ET ABREVIATIONS ................................................................................................ III

LISTE DES TABLEAUX ............................................................................................................ V

LISTE DES FIGURES ................................................................................................................... VI

LISTE DES ANNEXES ............................................................................................................ VII

TABLE DES MATIERES ...................................................................................................... VIII

INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................... 1

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE..................................................... 4

CHAPITRE 1 : CYCLE DE TRESORERIE ET GESTION DES RISQUES OPERATIONNELS ...................................................................................................................... 5

1.1 La gestion de la trésorerie ............................................................................................................. 5

1.1.1 Définitions ....................................................................................................................................... 5

1.1.2 Principes et intervenants de la gestion de la trésorerie ..................................................................... 6

1.1.3 Les opérations de trésorerie ............................................................................................................. 7

1.2 Notions de risque ........................................................................................................................... 9

1.2.1 Définition : Risque et risque opérationnel ....................................................................................... 9

1.2.2 Caractéristiques du risque opérationnel lié à la trésorerie .............................................................. 13

1.3. Les étapes d’une évaluation de risque opérationnel ................................................................... 14

1.3.1 Identification des risques .................................................................................................................... 15

1.3.2 Identification des risques opérationnels ............................................................................................ 15

1.3.3. Analyse des risques opérationnels identifiés ..................................................................................... 17

Conclusion ............................................................................................................................................... 21



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CHAPITRE 2 : METHODOLOGIE DE RECHERCHE ET PRESENTATION DE L’ENTITE .................................................................................................................................... 22

2.1. Méthodologie de recherche ............................................................................................................... 22

2.1.1. Modèle d’analyse ...................................................................................................................... 22

2.1.2. Outils de collecte de données........................................................................................................... 24

2.2. Présentation de la structure d’accueil : le CESAG..................................................................... 26

2.2.1. Mission et domaines d’activités ....................................................................................................... 26

2.2.2. Vision et valeurs ............................................................................................................................... 27

2.2.3. Organigramme du CESAG .............................................................................................................. 28

Conclusion ............................................................................................................................................... 33

CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE ................................................................... 34

CHAPITRE 3 : DESCRIPTION DU PROCESSUS ET IDENTIFICATION DES RISQUES ...................................................................................................................................... 36

3.1- Description du processus ............................................................................................................ 36

3.1.1- Les objectifs ............................................................................................................................... 36

3.1.2- Les intervenants ......................................................................................................................... 37

3.1.3. Les composantes de la trésorerie ............................................................................................... 37

3.2- Identification des risques opérationnels ..................................................................................... 38

3.2.1. Identification des risques liés au budget de trésorerie ............................................................... 38

3.2.2. Identification des risques opérationnels liés aux encaissements ................................................ 39

3.2.3. Identification des risques opérationnels liés aux décaissements ................................................ 40

3.2.4. Identification des risques opérationnels liés à la caisse ............................................................. 42

3.2.5. Identification des risques opérationnels liés au suivi de la trésorerie ........................................ 48

Conclusion ............................................................................................................................................... 50

CHAPITRE 4 : ANALYSE ET RECOMMANDATIONS ............................................... 51

4.1- Évaluation et hiérarchisation des risques opérationnels ............................................................ 51

4.1.1- Évaluation des risques ...................................................................................................................... 51

4.1.2- Hiérarchisation des risques .............................................................................................................. 55

4.2- Formulation de la carte des risques ............................................................................................ 58

4.3- Analyse de la matrice des risques ............................................................................................... 60

4.4- Plan d’action ............................................................................................................................... 61

4.5- Recommandations ....................................................................................................................... 62

4.6- Mise en œuvre des recommandations ......................................................................................... 62

Conclusion ............................................................................................................................................... 63



KOUADIO Adrin Adolin Yannick- MBA Audit & Contrôle de Gestion - CESAG Page x

CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 64

ANNEXES .................................................................................................................................... 65

BIBLIOGRAPHIE ..................................................................................................................... 89



KOUADIO Adrin Adolin Yannick- MBA Audit & Contrôle de Gestion - CESAG Page 1

INTRODUCTION GENERALE

Dans un monde en perpétuelle évolution, la performance financière est un des facteurs clés

de réussite indispensable à la survie de toute organisation. Toutefois, certains scandales

financiers tels que le scandale Elf en 1994, l’affaire Enron en 2001, les affaires Kerviel et

Madoff en 2008 ….ont montré que la course effrénée vers le profit doit s’accompagner de

la mise en place de dispositifs de couverture de risques tant interne qu’externe à

l’entreprise.

Chaque entreprise, chaque administration, chaque organisation est confrontée à des risques

qui peuvent être liés à la nature de ses activités, à son mode de fonctionnement, à son

marché, aux interactions avec son environnement, etc. Les risques trouvent leur origine à

l'extérieur de leur cadre organisationnel, comportement des clients ou de l'ensemble des

partenaires, évolution de la législation, pression de l'environnement financier...ou à

l'intérieur de l'entreprise : ils peuvent alors dépendre de l'application de la réglementation,

du non-respect des règles et des procédures, des technologies mises en place, de la

formation et de la qualification du personnel, du climat social, etc.

Véritable outil de la politique financière de toute organisation, le cycle de trésorerie se

trouve être un instrument au niveau duquel les risques doivent être les plus faibles

possibles.

Le CESAG n’est pas resté en marge et a mis en place une batterie de dispositifs de

couverture de risques afin de sécuriser son cycle de trésorerie.

Le CESAG est un établissement public international spécialisé en matière de formation, de

recherche et de consultation, doté de la personnalité morale, de l’autonomie financière et

administrative dont le siège se trouve à Dakar.

Créé au départ pour accueillir des professionnels en gestion issus de divers horizons en vue

d’améliorer leurs compétences, le CESAG a depuis 2006 ouvert ses formations aux jeunes

diplômés sans expérience avec la création des classes de Licence. Cette politique de

formation des cadres africains a été encouragée par la réforme du système LMD. Dès lors

le nombre d’étudiants augmente de façon significative franchissant depuis peu d’années la

barre du millier.




Cette opportunité que constituent ses nouveaux programmes et ses nouveaux étudiants

s’accompagne aussi de risques notamment au niveau de la gestion de la trésorerie.

Il parait indéniable que l’évaluation des risques opérationnels liés au cycle de trésorerie

semble être une solution garantissant la conformité des procédures aux bonnes pratiques en

la matière et leur application au quotidien au niveau des différents intervenants du cycle de

trésorerie.

De cette solution ressort notre problématique qui est de savoir si : les dispositifs de contrôle permettent de couvrir les risques opérationnels au niveau du cycle de trésorerie ?

Il s’agit plus spécifiquement de savoir :

Les procédures relatives au cycle de trésorerie sont-elles aux standards des bonnes pratiques dans le domaine ?

Ces procédures sont-elles appliquées au quotidien par les différents intervenants au niveau du cycle de trésorerie ?

Ces procédures permettent-elles de couvrir tous les risques opérationnels liés au cycle de trésorerie ?

Notre étude portera donc sur: « L’évaluation des risques opérationnels liés au cycle de trésorerie : cas du CESAG ».

Nous aurons pour objectif principal d’évaluer les risques opérationnels liés au cycle de trésorerie du prestigieux institut qu’est le CESAG dans l’optique de dégager des recommandations qui le sécuriseront davantage. Cet objectif principal sera décliné en plusieurs objectifs spécifiques qui sont :

Observer, décrire et analyser l’existant au niveau du cycle de trésorerie afin d’en vérifier sa conformité aux normes professionnelles.

Mesurer l’efficacité du dispositif de couverture de risque mis en place afin de dégager des recommandations en vue de son amélioration.

Cette étude revêt plusieurs intérêts. Pour l’entreprise, il s’agira de :

Diffuser la pratique des normes professionnelles, gage de bonne gestion. Améliorer l’efficacité le dispositif de gestion des risques opérationnels liés au cycle

de trésorerie.

Pour le lecteur, il sera question de :

Mettre en place une base de réflexion pour l’évaluation des risques opérationnels liés à la trésorerie.

Diffuser les bonnes pratiques.

Pour nous-même, cette étude nous permettra de :




Conforter nos connaissances théoriques relatives à la gestion des risques opérationnels.

Enrichir notre expérience professionnelle et mieux appréhender le métier de gestionnaire de risque.

Notre étude sera divisée en deux grandes parties. La première constituant le cadre théorique, comprend deux chapitres dans lesquels nous aborderons en premier lieu le cadre de référence pour l’évaluation des risques opérationnels dans le cas de la trésorerie. En second lieu, nous présenterons la structure d’accueil ainsi que la méthodologie de recherche utilisée pour la réalisation de cette étude.

La seconde partie constituera le deuxième volet de notre étude. Elle sera constituée de deux chapitres. D’abord, nous ferons une description du processus existant et une identification des risques au niveau du cycle de trésorerie du CESAG. Par la suite, nous analyserons les risques constatés avant de proposer des recommandations qui permettront d’améliorer le dispositif de couverture des risques opérationnels liés au cycle de trésorerie.




PREMIERE PARTIE :

CADRE THEORIQUE




Chapitre 1 : Cycle de trésorerie et gestion des risques opérationnels

Dans un environnement où la concurrence entre les entreprises est devenue mondiale, la

maitrise des risques est plus que jamais indispensable à la protection du patrimoine de

toute entité qui se veut efficiente.

Toutefois, avant d’aller plus loin, il convient de définir certains concepts fondamentaux qui

sont nécessaires à la compréhension de la gestion des risques liés au cycle de trésorerie.

1.1 La gestion de la trésorerie

Véritable gage de sécurité financière pour l’entreprise, la trésorerie est un puissant levier

entre les mains de la direction générale. Dans cette partie, nous vous présenterons les

définitions, les principes, les objectifs et les acteurs de la gestion de la trésorerie.

1.1.1 Définitions

Deux concepts doivent être définis afin de mieux appréhender la gestion de la trésorerie :

1.1.1.1 La trésorerie

Afin de cerner totalement la notion de « Trésorerie » il convient de consulter différentes

définitions variant en fonction des auteurs.

Ainsi, selon MEYLON (2007 : 87) la trésorerie est égale à la différence entre les actifs de

Trésorerie (Valeurs mobilières de placement, disponibilités, soldes des comptes

bancaires,…) et les éléments du passif de Trésorerie (Concours bancaires, soldes

créditeurs des banques…).

Quant à VERNIMEN (2007), il définit la trésorerie comme la différence ente ses emplois

de trésorerie et son endettement bancaire et financier à court terme. Il s’agit donc du cash

et quasi liquidité dont elle dispose quoiqu’il arrive.

LEROY & al (2003 : 9) par contre la trésorerie peut être définie comme étant les liquidités

dont dispose une entreprise à un instant précis et qu’elle peut immédiatement utiliser pour

faire face à des décaissements.

De manière plus simple on obtient la trésorerie grâce aux formules suivantes :

- Trésorerie = Trésorerie Actif – Trésorerie Passive




- Trésorerie = Fond de roulement - Besoin en Fonds de Roulement

- Trésorerie = Soldes banques + Soldes CCP + Caisse – Découverts bancaires

1.1.1.2. La gestion de la trésorerie

La gestion de la trésorerie peut être définie comme recouvrant les tâches très diversifiées,

plus ou moins importantes et plus fréquentes selon la taille et l’activité de l’entreprise,

tâches qui peuvent être déclinées en cinq missions :

- Savoir gérer les fonds au jour le jour;

- Savoir faire face à la défaillance;

- Savoir apprécier l’évolution réelle de la situation de trésorerie et les risques de

défaillance à « court terme ».

- Savoir caractériser la situation de cessation de paiement;

- Savoir gérer les risques liés à l’évolution des taux

Ainsi l’objectif de la gestion de la trésorerie est de maintenir l’équilibre financier de

l’entreprise tout en tendant vers un solde optimum de trésorerie : la trésorerie zéro.

1.1.2 Principes et intervenants de la gestion de la trésorerie

1.1.2.1. Les principes :

La gestion de la trésorerie repose sur de nombreux principes dont voici les points

essentiels :

- Tirer un rendement maximal des disponibilités en ne les laissant pas inutilisées,

- Réduire les disponibilités au minimum (trésorerie zéro)

- Assurer la sécurité des disponibilités par la prévision de plusieurs sources de

financement

- Éviter les découverts (en faisant la chasse aux chèques, en contrôlant les dates de

valeur et c…)

- Motiver, intéresser, informer tous les responsables de la gestion de la trésorerie

- Contrôler, voire allonger les crédits fournisseurs

- Négocier le plus longtemps à l’avance les éventuels placements d’excédents de

trésorerie et ou de crédit pour faire face aux insuffisances de trésorerie,

- Mettre en concurrence les fournisseurs de fonds.




- Saisir les opportunités de rendement levés (emprunt, placement, ventes ou achats

de devises, et c…).

1.1.2.2. Les intervenants :

Selon DELACOUR (2002 : 6 ), la gestion de la trésorerie regroupe plusieurs intervenants

dans une organisation. Ce sont en général :

- Le service comptable : il est chargé de l’enregistrement des flux de trésorerie en

temps réel à travers le contrôle de pièces, l’enregistrement des flux de trésorerie, la

vérification de la fiabilité des procédures d’enregistrement et la détermination des

soldes des comptes de trésorerie.

- Le service de trésorerie : il est chargé de placer les excédents de trésorerie et de

négocier les concours bancaires et concourir à accroître la rentabilité de

l’entreprise.

- Le service financier : il a pour mission de maitriser l’équilibre financier de

l’entreprise à moyen et long terme

- La banque et les sociétés financières qui sont les interlocuteurs privilégiés de

l’entreprise pour la gestion de la trésorerie.

1.1.3 Les opérations de trésorerie

Dans notre travail nous nous intéresserons à la gestion des liquidités qui se

traduit de façon opérationnelle à travers plusieurs fonctions :

- La fonction de budgétisation

- La fonction encaissement

- La fonction décaissement

- La fonction de la gestion des comptes banque

- Le suivi de la trésorerie

1.1.3.1.Le plan ou budget de trésorerie

Le budget de trésorerie peut être défini comme suit : « On appelle budget de trésorerie

ou plan de trésorerie, le document qui, dans l’entreprise, recense les prévisions




d’encaissements ou de décaissements sur une période donnée, le plus souvent annuelle,

dans le but d’évaluer la position de trésorerie mois à mois. »

Véritable outil de pilotage, le budget de trésorerie facilite l’anticipation des difficultés

financières de l’entreprise et optimise les solutions de financement dans le but de réduire le

coût de la dette et de celui des services bancaires.

Le budget de trésorerie est la résultante d’un certain nombre de données provenant des

budgets réalisés par les différents services de l’entreprise. Le schéma qui suit en est la

parfaite illustration.

1.1.3.2.Les encaissements

La fonction encaissement correspond à l’ensemble des fonds provenant ou non de

l’exploitation de l’entreprise. Elle correspond le plus souvent aux ventes, la partie la

Décisions stratégiques

Programmes d’actions

(programmes des ventes) Plan stratégique

Programme d’investissements et de

financement)

Objectifs à long terme Objectifs à court terme

Budget de trésorerie

Budget d’investissements et de financements Budget d’exploitation

Budget des

ventes

Budget

production

Budget

Appro

Budget

Personnels

Figure 1 : Le budget de trésorerie (source : nous-même)




plus importante des fonds dans l’entreprise et les autres recettes, d’autres

encaissements qui peuvent augmenter les recettes entrainées par les ventes.

Selon BARRY (2004 : 188), « cette fonction regroupe toutes les opérations de recueil

des fonds (recettes, règlements des clients, intérêts créditeurs, et c..); et leur

conservation dans les caisses et les banques ».

1.1.3.3.Les décaissements

Les décaissements sont des sorties de flux financiers. Ils constituent pour l’entreprise

toutes les opérations effectuées dans l’exercice de ses activités aboutissant à des sorties de

liquidités. (KEISER, 2002 : 170).

1.1.3.4.Le suivi de la trésorerie

Le suivi de la trésorerie consiste à vérifier les existants physiques en caisse et le

rapprochement des opérations comptabilisées par l’entreprise et celles enregistrés par la

banque pour le compte de l’entreprise (KNEIPE, 1997 : 162). Cette fonction suit et

contrôle les transactions effectuées par la banque pour le compte de l’entreprise à l’aide

des extraits de compte, des tickets d’agio, des états de rapprochement, et c.

1.2 Notions de risque

Le terme « risque » peut se décliner en plusieurs interprétations. La pluridisciplinarité des

domaines où il intervient fait que sa définition varie en fonctions des auteurs et des

domaines d’applications.

Dans le point présent, nous vous présenterons certaines définitions du risque notamment le

risque opérationnel. Par la suite nous vous étayerons les caractéristiques des risques.

1.2.1 Définition : Risque et risque opérationnel

1.2.1.1.Le risque

Selon l’IFACI (in RENARD 2006 : 115), « le risque est un ensemble d’aléas

susceptibles d’avoir des conséquences négatives sur une entité et dont le contrôle




interne et l’audit ont notamment pour mission d’assurer autant que faire se peut la

maitrise ».

Selon HAMZAOUI (2005 : 37), « le risque est un concept selon lequel la direction

exprime ses inquiétudes concernant les effets probables d’un évènement sur les

objectifs de l’entité dans un environnement incertain ».

Pour DESROCHES (2003 : 33), le risque est la mesure de l’instabilité de la situation

dangereuse ou menaçante et de la potentialité d’accident. Il peut être perçu comme

l’éventualité d’un évènement futur redouté. Soit incertain soit d’un terme indéterminé

associé à l’existence, à la connaissance ou à la perception d’une situation dangereuse

ou menaçante.

Les risques liés au cycle de trésorerie peuvent être scindés en deux grandes familles :

- les risques financiers : Selon POLONIATO & VOYENNE (1997 : 137 -144), les

risques financiers sont

o le risque de contrepartie;

o le risque de liquidité

o le risque de change

o le risque de taux.

- Les risques opérationnels : faisant partie intégrante du champ de notre étude, nous

nous appesantirons d’avantage sur ses risques.

1.2.1.2.Le risque opérationnel

Selon le comité de Bale II : « un risque opérationnel est un risque de pertes résultant

d’une inadéquation ou d’une défaillance attribuable à des procédures, personnels,

systèmes internes ou résultant d’évènements extérieurs ».

Pour BARROIN & al (2002 : 2), les risques opérationnels sont directs et indirects qui

résultent d’une inadéquation ou d’une défaillance attribuable à des procédures,

personnels, systèmes internes ou résultant d’évènements extérieurs.

BOUCHET (2007 : 95) poursuit en disant que le facteur humain peut être directement

ou indirectement impliqué dans le risque opérationnel du fait des fraudes, des

malveillances et de problèmes liés à la gestion du personnel.




Au niveau des définitions qui précèdent, il est indéniable que le risque opérationnel

survient lorsqu’il y a une mauvaise application des procédures, une défaillance du

système ou dans le cas d’un acte humain.

Le tableau qui suit donne un bref aperçu des risques opérationnels liés à la gestion de la

trésorerie. Il classe ses risques en fonction des différentes composantes de la gestion de

la trésorerie.

Tableau 1 : Aperçu des risques opérationnels liés au cycle de la trésorerie (Source : nous-même)

Risques opérationnels Budgétisation Encaissement Décaissement

Gestion des

comptes bancaires non élaboration du budget

Informations prévisionnelles fausses

Absence d'arbitrage budgétaire

Mauvais suivi budgétaire

Détournements

Erreurs ou omissions des recettes

Malversations ou fraudes

Retards dans les encaissements

Détournement par manipulation des

comptes de paiement

Erreurs ou omissions des dépenses

Retards dans les décaissements

Détournement d'avoir en banque

Fraude sur rapprochement bancaire

Erreur d'équilibrage

Sous-évaluation des produits

financiers

Surévaluation des charges financières




1.2.1.3.La gestion des risques opérationnels

Il est impossible d’aborder la gestion des risques opérationnels sans présenter la notion de

« contrôle interne ».

Le Committe Of Sponsoring Organisation of Treadway Commission en abrégé COSO

définit le contrôle interne comme étant « un processus mis en œuvre par le Conseil

d’Administration, les dirigeants et le personnel d’une organisation destiné à fournir une

assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs suivants :

- La réalisation et l’optimisation des opérations

- La conformité aux lois et règlements en vigueur

- La sécurité des actifs

- La fiabilité de l’information financière

Concernant la gestion de la trésorerie, le contrôle interne a pour objectif :

- S’assurer de la conformité d’exécution des opérations

- S’assurer de la saisie de toutes les opérations dans le logiciel de trésorerie

- S’assurer de la conformité des opérations aux règles de l’entreprise

- S’assurer de la conformité des positions aux règles de l’entreprise

- S’assurer de la gestion de l’impromptu et de l’exceptionnel

Le système d’information, l’organisation, les procédures, les moyens, les objectifs et la

supervision sont les composantes qui assureront la cohérence du contrôle interne

(RENARD 2008 : 154).

Pour le COSO, la gestion des risques est « un processus conçu et exécuté par le conseil

d’administration d’une entité, sa direction ou tout autre personnel de l’entité, pour

identifier les évènements potentiels qui peuvent les affecter et gérer les risques en

fournissant une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs de

l’entreprise ». (IFACI, 2005 : 24)

Face à un risque plusieurs possibilités s’offre au manager (HAMZAOUI, 2005 : 83):

- L’acceptation : elle consiste à supporter le risque dans la mesure où celui-ci est

couvert par notre aversion au risque.




- Le transfert : il s’agit dans ce cas de partager le risque avec par exemple une

compagnie d’assurance

- L’évitement : dans ce cas, on renonce à l’activité.

- Le traitement : cette solution consiste à mettre en place des procédures et politiques

convenables afin d’améliorer notre dispositif de contrôle interne.

1.2.2 Caractéristiques du risque opérationnel lié à la trésorerie

Pour mieux appréhender les risques, il est possible de classer selon certains critères.

Les risques peuvent être classés selon leur nature (BILODEAU, 2001 : 11). Dans ce cas

on distingue :

- Le risque inhérent : il représente la possibilité que le solde d’un compte ou qu’une

catégorie de transactions comporte des erreurs significatives isolées ou cumulées à des

erreurs dans d’autres soldes ou catégories de transactions, du fait de l’insuffisance de

dispositifs de contrôle interne

- Le risque de résiduel : c’est le risque subsistant après que des mesures de

prévention aient été prises

- Le risque de non détection : il représente le risque que les procédés auxquels le

vérificateur externe ait recours ne lui permettent pas de déceler les inexactitudes

significatives.

- Le risque de non contrôle ; il est lié à l’existence d’erreurs significatives dans les

états financiers (audités) d’une entreprise. Ces erreurs sont dues à l’environnement

interne de l’entreprise du fait de l’inexactitude ou de l’inadéquation des procédures de

contrôle interne.

DESROCHES (2003 : 40) nous propose une classification des risques en fonction de leur

origine. Ainsi deux catégories se distinguent :

- Les risques intrinsèques qui ont leur origine à l’intérieur du système

- Les risques fonctionnels liés au fonctionnement du système. La probabilité de

survenance de ce risque est élevée dans le cas de rotation régulière du personnel, d’un

système complexe ou en l’absence de formation du personnel ou de supervision.




Pour BOUANICHE (2004 : 7), l’évaluation du risque permet de mesurer sa dimension.

Cette dimension se détermine sur la base des critères d’occurrence et de gravité des

conséquences.

La probabilité d’occurrence d’un évènement est la valeur moyenne de son éventualité

pendant une période donnée. De ce fait, le risque se mesure par sa probabilité

d’occurrence ou fréquence et par son impact ou effet (Selon DESROCHES, 2004 : 46),

La gravité ou l’impact d’un évènement est la conséquence qu’il engendrera lors de sa

survenance.

1.3. Les étapes d’une évaluation de risque opérationnel

L’évaluation des risques permet d’identifier et de classer les risques qui peuvent se

rencontrer dans l’entreprise, afin de mette en place des actions de préventions pertinentes,

cohérentes et adaptées. C’est une combinaison de méthodes quantitatives et qualitatives.

Elle est l’étape initiale de toute démarche de prévention.

Tout au long de ce point, nous vous présenterons la démarche d’évaluation des risques

opérationnels, les techniques et outils d’évaluation des risques opérationnels, la méthode

d’identification des risques opérationnels et les techniques et outils d’identification des

risques opérationnels.

Ainsi les différentes étapes de l’évaluation des risques opérationnels sont :

- La description du processus

- L’identification des dispositifs de prévention des risques

- L’évaluation du dispositif de prévention

- L’identification et l’analyse des risques

- L’évaluation et la hiérarchisation des risques

Plusieurs auteurs ont détaillé les différentes étapes. Le tableau suivant fait une synthèse

desdits auteurs.




Tableau 2 : Etapes de l'évaluation des risques

Auteurs

Étapes

Descroches

(2003 : 97)

Chevassu

(2008 : 28)

Curaba & al.

(2009 : 93)

Bernard

(2008 : 284) Description du processus X Identification des dispositifs de

prévention des risques

X X X

Évaluation des dispositifs de

prévention des risques

X X X

Identification et analyse des

Risques

X X X

Évaluation et hiérarchisation des

risques

X X

Source: Descroches (2003 :98) ; Chevassu (2008 :28) ; Curaba & al. (2009 : 93); Bernard

(2008 :284)

1.3.1 Identification des risques

La connaissance des étapes du processus trésorerie a déjà fait l'objet de développement

dans un point plus haut. Nous n’aborderons pas dans ce paragraphe sa description. En

effet ce paragraphe sera consacré à la description des techniques d’identification des

risques opérationnels liés au processus de trésorerie et à l’analyse des autres étapes.

1.3.2 Identification des risques opérationnels

C’est le passage obligé dans la construction d’une structure rationnelle et globale de

gestion des risques pour permettre l’élaboration d’un contrôle interne efficace.

L'identification des risques opérationnels commence par la description du processus, et

son découpage en des tâches élémentaires Renard (2006 :178). En effet c’est le point de

départ pour une évaluation des risques.

L’identification requiert une connaissance appropriée et une compréhension des

activités de l’entreprise. Elle n’est possible pour un auditeur qu’à partir des collectes de

toutes les informations nécessaires. On dit qu'elle est très utilisée par les auditeurs internes

dans l'exercice d'une mission d'audit Renard (2006:178). C'est la prise de connaissance du

processus.




Plusieurs techniques d’identification ont été élaborées par différents auteurs, les

techniques d’identification des risques utilisées sont :

1.3.2.1 Identification par découpage en tâches élémentaires

Il s’agit d’identifier et lister toutes les tâches élémentaires de l’activité si possible de

façon séquentielle. Le découpage permettra de connaitre les risques que l’entreprise

encourt si l’une des tâches n’est pas exécutée ou est mal exécutée.

1.3.2.2. Identification prenant en compte l’atteinte des objectifs

Elle débutera par une identification claire et précise des objectifs de l’entreprise ;

ensuite à chaque objectif, il sera affecté la menace qui lui correspond. Cette technique

est assez complexe dans sa réalisation. L'efficacité de cette approche repose sur une

identification claire et partagée des objectifs en amont. Cependant cette technique

d'identification est assez complexe dans sa réalité. Curaba & al. (2009 : 78), Présentent

deux approches d’identification des risques, notamment l’approche par les dangers et

l’approche par les risques. Chacune présente des avantages et des inconvenants mais

toutes aboutissent au même résultat.

1.3.2.3. Identification basée sur les check- lists

La technique de la check-list est un outil d'identification basée sur les risques

opérationnels déjà survenus au sein de l'entité. Elle est issue de nombreuses expériences

et qui se veut le plus exhaustif possible pour être adaptable aux plus nombreux

Curaba & al (2009 :82). Elle consiste à l’utilisation d’une liste préétablie et exhaustive

des risques. Cette liste est fonction des activités de l’entreprise et elle prend en compte

tous les risques relatifs aux différentes activités de celle-ci. Cependant l’entreprise doit

veiller à une mise à jour permanente de cette liste pour éviter qu’elle ne devienne obsolète.

1.3.2.4. Identification basée sur l’analyse historique




C’est une technique préconisé par Barroin & al (2002 :27) et qui consiste à partir des

risques déjà survenus dans l’entreprise dans le passé d’en tenir compte dans

l’identification des risques. Elle consiste à remonter les risques qui ont menacé

l'entreprise dans le passé et d'en tenir compte lors de la mise à jour d'une nouvelle

identification.

1.3.2.5. Exposure analysis

Elle consiste à déterminer les actifs constitutifs de la valeur et à mettre en relief les

risques qui pèsent sur ces éléments de valeur Bapst (2003: 13). Les managers pour

atteindre leurs objectifs utilisent les actifs de l’entreprise qui doit de ce fait se concentrer

sur les risques qui touchent à ses actifs. Ces actifs peuvent être les moyens financiers,

matériels, humains, immatériels. Cette techniques prend en compte la taille, le type, des

actifs.

1.3.2.6. Environnemental analysis

C’est l’identification basée sur l'analyse de l'environnement, elle consiste en une

identification des risques liés aux activités de l’entreprise. C'est une technique dans

laquelle la détermination des risques se fait en fonction des variations que peut subir

l'environnement dans lequel évolue l’entité (menaces de l’environnement économique,

technologique etc.)

1.3.2.7. Threat scénarios

Cette technique consiste de prendre en compte les risques basés sur les fraudes et

anomalie. Plusieurs de ces techniques peuvent être combinés pour une

identification exhaustive des risques. Une fois les risques identifiés il va falloir les évaluer.

1.3.3. Analyse des risques opérationnels identifiés

Pour Nguena (2008 : 69), l’analyse des risques doit répondre entre autres au

questionnement global suivant : quels sont les événements susceptibles d’empêcher

l’entreprise de poursuivre ses objectifs ? Cela suppose une prise en compte exhaustive de

tous les risques dans la démarche d’évaluation. Elle consiste à quantifier ces deux




indicateurs dans la perspective d’une meilleure gestion du risque. Selon Ahouangansi

(2010 :85), il est nécessaire de procéder à une analyse des risques, une fois que ceux-ci

ont été identifié, à la fois à l’échelle de l’entreprise et de chaque activité.

Pour ce faire, l'analyse des risques opérationnels résulte généralement d'une combinaison

de trois facteurs :

• évaluation de l’importance du risque ;

• évaluation de la probabilité (ou fréquence) de survenance du risque

• prise en compte de la façon dont le risque doit être géré, c'est-à-dire l’évaluation des

mesures qu’il convient de prendre.

1.3.3.1. Evaluation des risques opérationnels

La méthodologie d'évaluation des risques opérationnels s'articule sur un ensemble de

techniques quantitatives et qualitatives IFACI (in COSOII, 2006 : 78) :

• Evaluation par la méthode quantitative ;

• évaluation par la méthode qualitative.

Evaluation des risques par la méthode qualitative

Certaines évaluations réalisées selon des techniques qualitatives sont exprimées en

termes subjectifs alors que d’autres sont formulées en termes subjectifs IFACI (in

COSO, 2006 :209). C’est une méthode qui traite essentiellement la probabilité

d’occurrence ou de survenance des risques et de son niveau de gravité.

- La probabilité de survenance d’un risque

Il est difficile d’évaluer un risque sans parler de sa probabilité de survenance ou non.

Selon Curaba & al. (2009 : 105), « la probabilité est un critère intéressant, car il permet

de relativiser un risque identifié en fonction de ses chances de se réaliser. Ce critère se

base sur la probabilité d’apparition du danger et les mesures en place pour maitriser




le risque ». L’évaluation de la probabilité de survenance est autant valable pour les

risques survenus que pour ceux qui ne sont jamais survenus.

Tableau 3 : Echelle de cotation de la probabilité de survenance d'un risque

Niveau Qualificatif Probabilité de survenance 1 Rare Très faible 2 Improbable Faible 3 Possible Modérée 4 Probable Élevé 5 Presque sûr Très élevée

Source: à partir de l'IFACI in COSO II (2006 :208); BERNARD & al (2008 :65)

- L'impact d'un risque

L’impact est la gravité ou les conséquences en cas de survenance d'un risque. Selon

Maders (2006 :49), les échelles "longue" et "courte" sont utilisées pour évaluer la durée de

réalisation de ces conséquences. Par ailleurs, un exemple d'échelle d'évaluation de la

gravité d'un risque peut être représenté dans le tableau comme suit:

Tableau 4 : Echelle de cotation de l’impact d'un risque

Niveau Qualificatif Probabilité de survenance 1 Aucune conséquence remarquable Insignifiant 2 Reste tolérant provisoire Gênant 3 Tolérance provisoire Relativement grave 4 Ne met pas vraiment l’entreprise en péril complet

mais très grave et doit impérativement être traité

Vraiment grave

5 Presque sur Inadmissible Source: à partir de l'IFACI in COSO II (2006 :208); Bernard & al (2008 :65)

Evaluation par la méthode quantitative

Cette évaluation est déterminée sur la base de la probabilité d’une situation et de la

mesure de la gravité des risques. Elle a pour objectif:

• La hiérarchisation des risques;

• l’évaluation de niveau de sécurité du processus dans une phase donnée;

• la construction d’un dispositif sécuritaire du processus de façon efficace et cohérente.

La démarche d'élaboration consiste à rassembler les données objectives, historiques et

inhérentes à chaque processus provenant de sources diverses. A partir de ces éléments et




pour chaque période visé, l'on calcule les coefficients et combine ces derniers avec leurs

tendances respectives au fil du temps afin d'obtenir un indicateur statistique final pour

chaque catégorie. Après pondération, ces indicateurs sont eux-mêmes regroupés pour

donner un facteur de risque quantitatif global unique.

- Hiérarchisation des risques

La hiérarchisation des risques se fait principalement suivant un ordre de criticité

décroissante. Pour rappel, la criticité est le produit de la probabilité d’occurrence du

risque et de l’impact même du risque. La combinaison des deux éléments donne ce que

l'on appelle la criticité du risque Chevassu (2008 :37). Il affirme que le risque sera par

exemple considéré d'acceptable (conséquences négligeables et/ou se produisant de

manière improbable) ou de non acceptable (conséquences les plus graves et/ou se

produisant le plus fréquemment) selon son niveau de criticité.

La criticité suit les différents niveaux (Filiales, business unit, processus métiers,

projets) de déclinaison recommandés par le COSO ; il est loisible à chacun d’orienter

son analyse vers des niveaux d’analyses supplémentaires (fonctions, géographique,

thème de risque).

La hiérarchisation des risques obéit à une logique de priorisation afin de s’assurer que

l’organisation consacre prioritairement ses ressources aux risques les plus

compromettants pour la réalisation de ses objectifs. Elle sert principalement de

base de travail pour l’élaboration du plan d’audit au sein de l’entreprise. L'outil le plus

communément utilisé pour la hiérarchisation est la cartographie ou la « mise en cartes »

ou la matrice de criticité. Cette matrice de criticité des risques se présente dans le tableau

ci-dessous:

Tableau 5 : Exemple de matrice de criticité des risques opérationnels

Fréquence d'occurrence de

l'événement dangereux

Niveau de risque

Probable Acceptable Inacceptable Inacceptable Inacceptable Occasionnel Acceptable Acceptable Inacceptable Inacceptable Rare Acceptable Acceptable Acceptable Inacceptable Improbable Acceptable Acceptable Acceptable Acceptable Négligeable Grave Critique Catastrophique

Niveau de gravité des conséquences de la situation dangereuse




Source : Chevassu (2008 :38)

Conclusion

Ce chapitre nous a permis de présenter le cadre théorique indispensable à tout

étude. Nous avons présenté les bonnes pratiques en matière de gestion de risques

opérationnels notamment dans le cadre du cycle de la trésorerie. Ce chapitre nous a

également permis de comprendre la démarche d’évaluation des dispositifs de maitrise des

risques. Ainsi sur cette base notre modèle d’analyse sera constitué.

Le prochain chapitre s’appesantira sur notre méthodologie de recherche et fera par la suite

une présentation de l’organisme d’accueil.




Chapitre 2 : Méthodologie de recherche et présentation de l’entité

2.1. Méthodologie de recherche

La revue d littérature nous a permis de dresser le cadre théorique de notre étude. Cette

revue de littérature constituera le socle sur lequel sera bâti notre modèle d’analyse.

Dans ce point nous allons procéder à l’élaboration de notre modèle d’analyse et à la

présentation des différents outils de collecte des données.

2.1.1. Modèle d’analyse

Notre modèle d’analyse sera élaboré en tenant compte de notre revue littéraire. Il

comporte trois grandes phases composées chacune de différentes étapes (voir page

suivante).




PHASES ETAPES OUTILS

-Plan d’actions

-Recommandations

Observations

Analyse documentaire

Entretiens

QCI

Analyse documentaire

Grille de séparation des

taches

Tests de conformité

Tests de permanence

Tableau d’identification

des risques

Figure 2 : Modèle d'analyse (Source : nous-même)




2.1.2. Outils de collecte de données

Les outils de collecte de données sont divers. Les outils choisis sont ceux qui seront à

même de nous permettre d’atteindre nos objectifs. La collecte de données se fera sous les

formes suivantes :

- la revue documentaire;

- l’observation

-la grille de séparation des taches

-les tests de permanence et de conformité

- les questionnaires ;

- les entretiens.

2.1.2.1. La revue documentaire

La collecte documentaire nous permettra de bien comprendre le fonctionnement du

service d’audit interne, et de s’assurer qu’il est documenté de façon adéquate.

Les documents sur lesquels nous porterons notre analyse sont:

-les fiches de poste

- les notes de services

- l’organigramme du service

Le manuel de procédure

2.1.2.2. Les entretiens

Les entretiens avec le tout le personnel de la Direction Financière et Comptable pour

appréhender leur environnement de travail ainsi que les procédures relatives au cycle de




trésorerie. Ces entretiens ont consisté à écouter chacun des intervenants nous décrire ses

tâches quotidiennes. Ils ont aussi été l’occasion pour nous de présenter les raisons de notre

présence au niveau de la Direction Financière et Comptable et de nous enquérir des

difficultés rencontrées au quotidien.

2.1.2.3. Le questionnaire du contrôle interne

Selon LEMANT (1995;195), le Questionnaire de Contrôle Interne permet d’apprécier le

niveau de sécurité du dispositif de Contrôle Interne mis en place par le top management,

d’en révéler les insuffisances ainsi que les causes réelles.

Les questionnaires ont été administrés au personnel de la Direction Financière et

Comptable. Les résultats de ces questionnaires seront analysés et nous aideront dans

l’élaboration de notre programme de vérification.

2.1.2.4. L’observation physique

L’observation physique sera très indispensable pour valider certaines informations et assurer

une fiabilité à notre analyse. Elle sera utilisée lors des tests de conformité et nous permettra

de voir l’existence de certains documents, les insuffisances ou disfonctionnements.

2.1.2.5. Les tests de conformité et de permanence

Les tests de conformité ont pour objectif de s’assurer que les sécurités mises en place par

l’organisation sont en adéquation avec les bonnes pratiques généralement admises dans

le secteur d’activité. Quant aux tests de permanence ont pour objectif de vérifier

l’application de manière continue des bonnes pratiques qui ont été révélées dans le

manuel de procédure et les notes de service. Ces tests portent essentiellement sur les

points forts recensés après évaluation du dispositif de Contrôle Interne.

2.1.2.6. La grille de séparation des tâches

Cette grille nous permettra d’avoir une vue d’ensemble de la répartition des tâches et de

déceler d’éventuels cumuls de tâche non compatibles. Il faut noter que le fait qu’un




individu effectue des tâches incompatibles augment la probabilité de survenance des

risques

2.2. Présentation de la structure d’accueil : le CESAG

Ce point sera consacré à la présentation générale du Centre Africain d’Études

Supérieures en Gestion en abrégé CESAG. Nous vous présenterons ses missions, ses

objectifs afin de mieux appréhender la place prépondérante qu’occupe la gestion de la

trésorerie au sein de cette organisation.

Cette description du CESAG abordera d’abord son historique, ses missions, organisation

générale et de ses structures. Par la suite, elle se concentrera sur la présentation de la

Direction Financière et Comptable à travers les services qui la composent et leur

fonctionnement.

2.2.1. Mission et domaines d’activités

Le CESAG a pour mission de contribuer à l’intégration régionale, par la formation,

la consultation et la recherche en management, pour le développement durable de

l’Afrique. Afin de répondre à cette mission, le CESAG s’est engagé dans un

processus de repositionnement stratégique avec pour contrat de performance, d’en faire

un établissement d’enseignement supérieur et de recherche à stature internationale. Pour

ce faire, l’organisation s’est doté d’une nouvelle vision, de nouvelles valeurs

organisationnelles et d’une offre pédagogique revisitée et réadaptée aux tendances du

marché international. Ces perspectives sont soutenues par des leviers de

performances centrés sur la bonne gouvernance, l’Assurance-Qualité et la Gestion

Axée sur les Résultats(GAR).

En substance, le portefeuille du CESAG est constitué d’activités principales et

d’activités connexes. Les activités principales concernent la formation, la consultation et

la recherche dans le domaine de gestion. En plus des formations diplômantes, le CESAG

offre un éventail de séminaires et de formation à la carte. Les formations qualifiantes

sont organisées en collaboration avec les différents partenaires, sous formes de

programmes spécialisés de recyclage et de perfectionnement de courte durée.




Toutefois, il convient de notifier que les différentes activités du CESAG, notamment

les formations, se déroulent avec un support logistique composé des infrastructures

suivantes :

• 26 Salles de cours avec une capacité total d’accueil de 1500 étudiants ;

• 01 Auditorium de 350 places avec matériel de traduction simultanée ;

• Des Laboratoires informatiques de 58 micro-ordinateurs ;

• 01 Résidence -hôtel de 64 chambres pour accueillir les séminaristes ;

• 01 Salle des marchés-écoles pour permettre aux étudiants de suivre

l’évolution des marchés financiers en temps réel ;

• 01 Bibliothèque

2.2.2. Vision et valeurs

Le CESAG, un Établissement Public International spécialisé dans la formation, le conseil

et la recherche en gestion, fonctionne depuis 1985. L’objectif visé était de doter les pays

membres de la CEAO (Communauté des États de l’Afrique de l’Ouest) d’une école

communautaire capable de former les gestionnaires efficaces tout en tenant

compte des réalités de l’environnement africain. Suite à la dissolution de la CEAO en

1994 et à la liquidation de ses institutions spécialisées, le CESAG a été rétrocédé depuis

1996 à la Banque Centrale des États de l’Afrique de l’Ouest (BCEAO) pour le compte des

pays membres de l’Union Économique et Monétaire Ouest Africain (UEMOA).

Cette école de management africaine, de référence mondiale, accessible à toutes les

couches sociales, intégrée à un réseau d’institutions prestigieuses, dirigée par une équipe

compétente et engagée, utilise une technologie de pointe dans un environnement de

travail paisible, pour mettre à la disposition du continent une élite professionnelle de

managers. Son slogan est : « L’émergence de talents au service de l’Afrique ».




Aussi, le CESAG a pour valeurs :

- Le professionnalisme : dans l’application des meilleures pratiques du domaine

d’activité et du renforcement des capacités pour exercer avec efficacité ce métier ;

- L’éthique : dans l’application des lois et règlements avec équité et transparence

ainsi que le strict respect de l’humanité et de la nature ;

- La satisfaction du client : satisfaction du client interne et externe guidant ses actions

de tous les jours ;

- Le travail : l’engagement à impacter positivement et significativement leur

environnement pour se rendre utiles à la société ;

- La Culture de l’évaluation : l’évaluation en permanence de la qualité de ses

services, l’acceptation de la critique et compte- rendu de ses actions.

2.2.3. Organigramme du CESAG

Pour les conduites des missions qui lui sont confiées, la Direction Générale s’est dotée

d’un organigramme qui se veut opérationnel.

Afin de mieux appréhender son organisation, voici ci-après l’organigramme du CESAG.




Cellule Communication

Partenariat Et Insertion

Audit Interne

Cellule Assurance et

Qualité Projet Autonome

Contrôleur Des Opérations

Direction De La

Formation Secrétariat

Général

Direction De La Formation

Et De La Consultance

Charger De

L’insertion

Prof

Cellule

FOAD Chargé

D’étude

Service

Informatique

&Compta

Cellule Budget Et

Contrôle De Gestion

Chargé

D’étude

Assistante de direction Organes Consultatifs

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Direction Administrative et

Financière

Département finance et

comptabilité Dép

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Département des

ressources pédagogique

Dép

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Figure 3 : Organigramme du CESAG (Source : nous-même)




Le CESAG se compose de 03 Structure organisationnelle et fonctionnement.

Les différentes structures clés du CESAG sont les suivantes :

- La Direction Générale

Assistant du DG.

Conseillers du DG.

Audit Interne.

Cellule Communication et Relations Extérieures.

Cellule Assurance Qualité et Suivi Evaluation.

Contrôle des Opérations.

Projets Autonomes : SP-DECOFI (Secrétariat Permanent du Diplôme

d’Études Supérieures de Comptabilité et Gestion Financière), le

PMBF, la licence professionnelle de gestion des PME/PMI, le

programme CLEAR.

- Le Secrétariat Général

Assistant SG.

Chargé d’Etudes.

Cellule Budget et Contrôle de Gestion.




Service Informatique.

− La Direction de la Formation

Bureau d’Orientation et Insertion Professionnelle.

Département CESAG Banque, Finance, Comptabilité, Contrôle et

Audit (BF-CCA).

Département CESAG Professional Education (CESAG PRO).

Département CESAG Grande Ecole.

Département CESAG Executive Education (CESAG Executive).

Département CESAG Santé.

Département CESAG Langues.

Département des Ressources Pédagogiques.

Cellule FOAD et Innovation Pédagogique.

− Direction de la Recherche et de la Consultance :

Département CESAG Recherche.

Département CESAG Consultance.

− Direction Administrative et Financière




Département de l’Administration et des Ressources

Département Financier et Comptable

Pour la rentrée académique (2015-2016), le CESAG a offert des programmes de

formations diplômantes tous reconnus par le CAMES.

Quant au niveau organisationnel, concernant les Ressources Humaines, à la date du 1er

Janvier 2014, le CESAG compte 2 agents détachés du Siège (Secrétaire Générale et Chef

Comptable) et 82 employés répartis comme indiqué dans le tableau ci -après :

Tableau 6 : Effectif du CESAG par catégorie au 1er Janvier 2014

Catégorie HOMMES FEMMES Total

Nationau

x

Etrangers Nationaux Etrangers

Cadres

Supérieurs

16 17 3 5 41

Cadres

Moyens

3 2 10 6 21

Non Cadres 9 6 4 1 20

Total 28 25 17 12 82

Total 28 25 17 12 82

Source : Service des Ressources Humaines du CESAG, (2014).

L’effectif du personnel est composé de 29 Femmes contre 53 Hommes dont trois (03)

ayant un contrat à durée déterminée (CDD), soixante-dix-neuf (79) à durée indéterminée

(CDI). Le Service des Ressources Humaines est constitué d’un chef de département

Administration et Ressources Humaines, d’un chef de service de la gestion des

Ressources Humaines et du Développement Social par intérim, et d’une assistante.




Conclusion

Ce chapitre portant sur la méthodologie de l’étude et la présentation de l’entité, nous

avons en premier lieu identifié la démarche à suivre dans la réalisation de notre étude. En

second lieu, nous avons présenté le CESAG, centre d’excellence formant des cadres en

gestion à travers son organigramme, ses missions, ses objectifs et son organigramme

détaillé. La Direction Financière et Comptable occupe une place importante au sein de

cette organisation. Dans le chapitre suivant, nous verrons plus en détail les activités de ce

service à travers une présentation de ses différents services.




Conclusion de la première partie

Les deux chapitres précédents constituent le cadre théorique de notre étude. Ils nous ont

permis d’avoir une meilleure connaissance des risques opérationnels et de la gestion

de la trésorerie. Aussi nous avons élaboré le modèle d’analyse et déterminé les

outils de collecte des données qui serviront de base à la deuxième partie de notre

mémoire. Il s’agit de la partie pratique de notre travail.

Cette partie pratique a été introduite par le dernier point développé dans la première

partie; la présentation de la structure d’accueil : le CESAG.

Nous allons dans les chapitres à venir vous exposer pus en détail le processus de la

trésorerie au niveau du CESAG. Par la suite, nous identifierons les risques, les

analyserons et ferons des recommandations en vue de l’amélioration du dispositif de

Contrôle Interne.




DEUXIEME PARTIE : DESCRIPTION

DU PROCESSUS ET ANALYSE DES

RISQUES




Chapitre 3 : Description du processus et identification des risques

Dans ce chapitre nous vous présenterons l’existant en d’autres termes nous verrons plus en

détails les procédures de la gestion de la trésorerie.

Vue son importance pour toute organisation, la gestion de la trésorerie exige un respect strict des

procédures mises en place par la Direction Générale.

Cette description des procédures nous permettra de mieux appréhender en second lieu les

risques opérationnels qui menacent le cycle de trésorerie.

3.1- Description du processus

C’est au sein du Centre Africain d’Études Supérieures en Gestion (CESAG) que nous avons

mené notre étude. Pour ce faire, nous avons pris connaissance de son processus de trésorerie et

des sous processus y afférant. Pour mener à bien cette étude nous nous sommes basés sur le

manuel de procédures, les documents relatifs aux opérations de trésorerie ainsi que les entretiens

avec les différents acteurs du processus de trésorerie (voir Annexe 2).

3.1.1- Les objectifs

Cette étape consiste à prendre connaissance des dispositifs existants de maitrise des risques en

saisissant des méthodes et des procédures qui ont trait au processus de trésorerie. Les objectifs

assignés à la gestion de la trésorerie sont :

- S’assurer que les séparations de fonctions sont suffisantes

- S’assurer que tous les paiements effectués sont saisis et comptabilisés

(exhaustivité)

- S’assurer que tous les règlements comptabilisés correspondent à des dépenses

réelles de l’entreprise

- S’assurer que tous les paiements réalisés sont enregistrés sur la bonne période

- S’assurer que toutes les recettes de l’entreprise sont enregistrées et encaissées

(exhaustivité)

- S’assurer que les recettes enregistrées correspondent à des recettes réelles de

l’entreprise

- S’assurer que toutes les recettes sont enregistrées dans la bonne période




3.1.2- Les intervenants

Ce point présente les différents intervenants dans la gestion quotidienne de la trésorerie.

Le Chef du Département Financier et Comptable

Il est le premier responsable de la bonne exécution de la politique financière du CESAG, de

l’élaboration et du suivi de l’exécution du budget de trésorerie. Il est aussi le dernier niveau de

contrôle dans la chaine de validation des encaissements et décaissements d’un certain montant.

Le sous-directeur du contrôle de gestion

Il a pour mission primordiale d’exercer le contrôle budgétaire, de cordonner l’élaboration du

budget et de faire le suivi budgétaire.

Le Chef du Service Financier

Ce dernier a en charge les imputations budgétaires, la gestion de la trésorerie et la gestion

financière. Dans l’exercice quotidien de ses tâches, il est aidé par 03 collaborateurs :

- Le responsable budget :

- Un agent chargé du recouvrement :

- Un agent de la trésorerie :

3.1.3. Les composantes de la trésorerie

Les composantes de la trésorerie résultent de la prise de connaissance des procédures.

Nous vous présenterons ici un bref aperçu de celles-ci ; le détail étant contenu dans les

annexes (voir Annexe 1).

La fonction budgétisation

Le budget est réalisé par chaque service du CESAG. Toutefois, c’est la sous-Direction Contrôle

de gestion qui est chargée d’en assurer l’arbitrage. Il en ressort un budget composé de dépenses

en nature. Ce budget est transmis au Service Financier qui à son tour élaborera le budget de

trésorerie.




La fonction encaissement

Cette fonction est tenue par la caisse qui est placée sous la tutelle de l’agent chargé de la

trésorerie lui-même étant sous l’autorité du Chef du Service Financiers.

La fonction décaissement

Cette fonction est tenue par la caisse qui est placée sous la tutelle de l’agent chargé de la

trésorerie lui-même étant sous l’autorité du Chef du Service Financiers.

La caisse

Pour réduire le risque lié aux détournements, le CESAG a en partenariat avec la banque

ECOBANK accueilli une agence de banque au sein de son site réduisant ainsi les risques de

détournements. Toutefois, il existe une caisse pour les opérations de faibles importances. Cette

caisse est gérée par la caissière. Elle est sous le contrôle du Chef de Service Financier. Il faut

noter que c’est le service comptable qui procède à l’arrêté de compte journalier.

Le suivi de la trésorerie

Le suivi de la trésorerie consiste à s’assurer de la disponibilité des besoins en terme de

ressources nécessaires au financement du cycle d’exploitation de l’entité.

3.2- Identification des risques opérationnels

Le Questionnaire de Contrôle Interne administré, les procédures ainsi que la grille de

séparation de taches nous ont permis d’identifier les risques suivants.

3.2.1. Identification des risques liés au budget de trésorerie

Tableau 7 : Risques liés au budget de trésorerie

Tâches Objectifs Risques

opérationnels

Dispositifs de CI Dispositif

maitrisé ?

suivi et contrôle

budgétaire

être sûr que

les budgets

font l'objet

d'un suivi et

d'un contrôle

périodique

tout au long

Absence de suivi

et de contrôle

budgétaire

Suivi et contrôle

budgétaire non

régulier et/ou

informel

Formaliser une

procédure pour la

démarche budgétaire

(responsabilités,

informations

nécessaires,

interlocuteurs

NON




de la période

budgétaire

concernés,

modalités de suivi et

de contrôle,)

Exploitation des

résultats du

contrôle

budgétaire de la

trésorerie

être sûr de

l'utilisation

pertinente

des résultats

du contrôle

budgétaire

tout au long

de la période

Risque de défauts

de paiement

Dépassement

budgétaire

Gaspillage de

ressources

Formaliser une

procédure pour la

démarche budgétaire

Sensibiliser les

acteurs sur

l'importance de

l'exploitation des

résultats du suivi

budgétaire

NON

3.2.2. Identification des risques opérationnels liés aux encaissements

Tableau 8 : Risques opérationnels liés aux encaissements

Tâches Objectifs

Risques

opérationnels Dispositifs de CI

Dispositif

maitrisé ?

Délivrance du

reçu de

versement par la

comptabilité

S'assurer de

l'exactitude

du montant

sur le reçu

Montant déclaré

différent de celui à

payer

Erreur de

remplissage du

reçu

Contrôle

réciproque avec le

client

Faire un

rapprochement

bancaire

OUI

Paiement à la

caisse

S'assurer de

l'exhaustivité

des

versements à

la caisse

Non-conformité

du montant

déclaré avec celui

à payer

Collusion entre le

caissier et le

client/comptabilité

Pré numéroter de

façon séquentielle

et chronologique

les reçus de

paiement

OUI




Apposition du

cachet payé par

la caisse

Certifier que

le client a

effectivement

payé

Omission du

cachet

OUI

3.2.3. Identification des risques opérationnels liés aux décaissements

Tableau 9 : Risques opérationnels liés aux décaissements

Tâches Objectifs

Risques

opérationnels Dispositif de CI

Dispositif

maitrisé

?

Signature des

notes de

dépenses par

les signataires

des comptes

bancaires

S'assurer que les

dépenses sont

effectives et que

toutes les factures

sont exhaustives

Non-conformité

des factures

Factures fictives

Non exhaustivité

03 niveaux de

contrôle : la

caisse, la

trésorerie et les

signataires

OUI

Etablissement

de la DED et

de l'OP

S'assurer que les

décaissements

sont autorisés

Erreur dans

l'élaboration de

la DED et de

l'OP

OUI

Programmation

des paiements

S'assurer de la

prévision de

toutes les

dépenses

Crise de

liquidité

Collusion

Toutes les

dépenses doivent

être budgétisées

Prévoir une

procédure

exceptionnelle

pour les

dépenses non

budgétisées

OUI

Identification des risques opérationnels liés aux paiements par transfert




Tableau 10 : Risques opérationnels liés aux paiements par transfert

Tache Objectifs Risques

Opérationnels


Maitrisé?

Elaboration du

projet d'ordre de

transfert à

soumettre au

CSF

S'assurer que le

projet ne souffre

d'aucune lacune

Non détection

d'erreurs,

collusion

Contrôle d’un

supérieur

hiérarchique

OUI

Signature de la

lettre par les

signataires du

compta

Authentifier le

projet d'ordre de

transfert

Signature d'un

document erroné

Rapprochement

avec les factures

OUI

Dépôt du

dossier à la

banque pour

paiement

Perte de dossier Paiement tardif OUI

Identification des risques opérationnels liés aux paiements par virement

Tableau 11 : Risques opérationnels liés aux paiement par virement


Opérationnels


Maitrisé?

Etablissement

du bon de

virement et de

la quittance par

le CSF

S'assurer du

paiement effectif

Erreur dans

l'élaboration du

bon et de la

quittance,

collusion

Vérification de la

hiérarchie et

rapprochement

avec les factures à

payer

OUI

Signature du

bon et de la

quittance par les

signataires du

compte

S'assurer que les

bons et

quittances sont

signés par les

personnes

habilitées

Signatures non

conforme, Retard

dans le paiement

Rapprochement

entre les pièces

justificatives avant

signature

OUI




Rédaction et

signature de la

lettre

d'accompagnem

ent par la

Département

Financière et

Comptable

S'assurer que le

virement a été

autorisé

Erreur dans la

saisie du

document,

Virement fictif

ou erroné

Analyse des

factures avant

signature de la

lettre

d'accompagnemen

t

OUI

Identification des risques opérationnels liés aux paiements par chèque

Tableau 12 : Risques opérationnels liés aux paiements par chèque


Opérationnels


Maitrisé?

Etablissement de

la quittance de

paiement

S'assurer que les

paiements sont

effectués

Erreur dans le

remplissage de

la quittance,

collusion

Contrôle de la

hiérarchie

OUI

Remplissage du

chèque par le CSF

S'assurer de

l'exactitude des

informations sur

le chèque

Erreur de

remplissage,

fraudes

Contrôle

hiérarchique

OUI

Etablissement du

bon de caisse par

la caissière

Justifier la sortie

de chèque

Erreur dans sur

le bon de caisse

Contrôle parallèle

bu bénéficiaire et

de la hiérarchie

OUI

Signature du bon

de caisse par la

caissière et le

bénéficiaire du

chèque

S'assurer que le

bon est signé par

les personnes

autorisées

Signatures non

conformes, Bon

non signés

Contrôle

hiérarchique

OUI

3.2.4. Identification des risques opérationnels liés à la caisse




Identification des risques opérationnels liés à l’ouverture de la caisse

Tableau 13 : Risques opérationnels liés à l’ouverture de la caisse


opérationnels

Dispositif de CI Dispositif

maitrisé?

Ouverture du

grand coffre

S'assurer que le

coffre n'a pas

été manipulé

Fraudes,

Manipulation du

coffre

Conditionner

l'ouverture du

coffre par la

présence d'un

supérieur

hiérarchique

OUI

Remise des

fonds au

caissier

Autoriser les

opérations

Fraudes,

Manipulation

des espèces

Vérification

parallèle

OUI

Identification des risques opérationnels liés à la caisse d’avance

Tableau 14 : risques opérationnels liés à la caisse d’avance

Taches Objectifs

Risques

opérationnels Dispositifs de CI

Dispositif

maitrisé ?

Signature des

notes de

dépenses par

les

signataires

des comptes

bancaires

s'assurer que les

dépenses sont

effectives et que

toutes les

factures sont

exhaustives

Non-conformité

des factures

fictives

Non

exhaustivité des

factures

03 Niveaux de

contrôle : caisse- le

CSF - Signataire

OUI

Signature de

l'ODC par le

CSF et le

CDFC

S'assurer de

l'exhaustivité des

dépenses

Erreur, fraudes Contrôle et vise des

supérieurs

hiérarchiques avant

autorisation des

dépenses

OUI




Décaissement Vérifier

l'exactitude du

montant à

décaisser

Erreur de

décaissement ou

d'encaissement

02 niveaux de

contrôle : la

caissière - le

bénéficiaire

OUI

Etablissement

de l'OP et de

la DED

Autoriser les

dépenses

Erreur dans

l'élaboration de

la DED et de

l'OP

Contrôle et visa de

la DED et de l'OP

par la hiérarchie

OUI

Décaissement

effectué sur la base

de l'OP

Annulation

de l'ODC

Eviter les

doubles

comptabilisations

Double

comptabilisation

OUI

Identification des risques opérationnels liés à l’alimentation de la caisse

Tableau 15 : risques opérationnels liés à l’alimentation de la caisse

Tache Objectifs

Risques

Opérationnels

Dispositifs de

CI

Dispositif

Maitrisé?

Expression du

besoin

Prévenir la hiérarchie

pour dispositions

OUI

Remplissage

du chèque

S'assurer de

l'exactitude du

montant sur le chèque

Erreur de

remplissage

Contrôle du

signataire

OUI

Versement de

l'argent à la

caisse

S'assurer de

l'exactitude du

montant versé

Erreur sur le

montant à verser

Rapprochement

entre liquidité

et reçus OUI

Décharge du

reçu

Justifier l'entrée de

liquidité

Omission de la

signature du reçu

Contrôle de la

signature par le

CSF et l'agent

chargé du

recouvrement OUI




Identification des risques opérationnels liés à l’allègement de la caisse

Tableau 16 : risques opérationnels liés à l’allègement de la caisse


opérationnels

Dispositif de

CI

Dispositif

maitrisé?

Etablissement de la

fiche d'espèces

destinées au

versement à la

banque avec le

carnet d'ODC

Justifier la sortie de

liquidités

Erreur de

remplissage de

fiches

Contrôle

hiérarchique

OUI

Etablissement de la

fiche de billetage

Erreur de

comptage

Contrôle du

bénéficiaire

OUI

Enregistrement de

l'ODC à l'ordinateur

Exhaustivité des

enregistrements

Erreur

d'enregistrement,

Oubli

d'enregistrement,

Double

enregistrement

Contrôles

périodiques

OUI

Elaboration de la

décharge

Justifier la somme

encaissée

Erreur de

remplissage de

la décharge

Contrôle

réciproque de

la caissière et

du

bénéficiaire

OUI

Elaboration de la

fiche de versement

d'espèces de la

BCEAO et

encaissement des

fonds à la caisse

S'assurer de la

conformité du

montant déclaré

avec la somme

réelle

Erreur de

remplissage de

la fiche

Contrôle

réciproque :

caissière –

bénéficiaire

OUI

Etablissement de la

DED et de l'OP de

régularisation

Justifier le montant

décaissé

Erreur

d'élaboration de

la DED et de

l'OP

Contrôle de la

hiérarchie

OUI




Annulation de l'ODC

à l'ordinateur

Equilibrer la caisse Oubli

d'annulation de

l'ODC

Contrôles

périodiques

OUI

Elaboration du bon

de caisse de

régularisation

Justifier la

régularisation de la

sortie de liquidité

Omission de

l'élaboration du

bon de caisse,

Erreur dans le

bon de caisse

Contrôle de la

hiérarchie

OUI

Signature du bon de

caisse par le CSF et

le CDFC

S'assurer de la

régularité du bon

de caisse

Oubli de

signature

Contrôle

réciproque du

CSF et du

CDFC

OUI

Identification des risques opérationnels liés à l’arrêté de la caisse

Tableau 17 : risques opérationnels liés à l’arrêté de la caisse


Opérationnels

Dispositifs de

CI

Dispositif

Maitrisé?

Calcul du solde

théorique de la

caisse

S'assurer que le solde

physique correspond

au solde du brouillard

Erreur de

sommation

Contrôles

périodiques

OUI

Etablissement

du solde

comptable

S'assurer que le solde

comptable correspond

au solde du brouillard

Erreur

d'imputation,

Solde erroné

Contrôle de la

hiérarchie

OUI

Rapprochement

des différents

soldes avec la

caisse réelle

Ecarts entre les

deux soldes,

collusion

Contrôle

réciproque du

comptable et

du CSF

OUI

Pointage des

opérations du

brouillard

S'assurer de

l'exhaustivité des

opérations enregistrées

Omission de

certaines

opérations,

Erreur de

pointage,

Rapprochement

des

enregistrements

avec les

factures

OUI




collusion

Comptage des

espèces

S'assurer que la

somme déclarée

correspond vraiment

aux espèces en caisse

Erreur de

comptage,

collusion,

Différence de

caisse

Rapprochement

avec la fiche de

billetage

OUI

Classement de

la feuille de

brouillard et

des espèces

dans le grand

coffre

S'assurer que la feuille

du brouillard et les

espèces ne seront pas

manipulées

Manipulation du

coffre-fort

Clef du coffre

gardée par une

tierce personne

OUI

Rangement de

la clef dans le

petit coffre

Sécuriser la clef Manipulation du

coffre-fort

Clef gardée par

le caissier et la

combinaison

par le

responsable

trésorerie

OUI

Identification des risques opérationnels liés au contrôle de la caisse

Tableau 18 : risques opérationnels liés au contrôle de la caisse


opérationnels

Dispositif de CI Dispositif

maitrisé?

Vérification des

encaisses

Faire le point

de la caisse

Erreur de

comptage,

collusion

Contrôle parallèle

avec le caissier

OUI




Contrôle des

opérations du

brouillard

S'assurer de

l'exhaustivité

des opérations

Omission de

certaines

opérations,

Erreur de

pointage, Erreur

d'enregistrement

Rapprochement

avec les

justificatifs,

contrôle parallèle

OUI

Détermination

des soldes des

bons de caisse

S'assurer de

l'exhaustivité

des bons de

caisse

Omission de

certains bons,

Collusion

Contrôle parallèle OUI

Rapprochement

des différents

soldes avec les

espèces

physiques

S'assurer que

le solde

théorique est

égal au solde

réel

Différence de

caisse, collusion

Rapprochement

avec toutes les

pièces

justificatives

OUI

Rédaction du PV

de contrôle de

caisse

S'assurer que

la caisse a été

vérifiée

Erreur dans le

PV, PV fictif,

collusion

OUI

3.2.5. Identification des risques opérationnels liés au suivi de la trésorerie

Tableau 19 : risques opérationnels liés au suivi de la trésorerie

Taches Objectifs Risques

opérationnels


maitrisé?

Retrait du

relevé à la

BCEAO

S'assurer du

solde en

banque

Ecart entre les

soldes, omission

de certaines

opérations,

omission du

retrait du relevé

Rapprochement

bancaire

OUI

Etat de

rapprochement

bancaire

S'assurer que

les soldes sont

les mêmes

Différence de

soldes

Rapprochement des

opérations

effectuées

OUI




Mise à jour de

la situation

bancaire à

partir du

logiciel de

suivi

Simuler le

compte banque

Omission de

certaines

opérations,

pannes

informatiques

Rapprochement des

factures et du

relevé

OUI

Il ressort de nos questionnaires de contrôle interne, de notre grille de séparation de taches

et notre prise de connaissance, les risques suivants :

Tableau 20 : Liste des risques retenus

Code INTITULE DES RISQUES

R1 Non-conformité des factures

R2 Erreur dans la lettre de demande

R3 oubli d'enregistrement R4 Non exhaustivité des factures R5 Tension de trésorerie R6 Omission de signature

R7 Non transmission des factures à la caisse

R8 Erreur dans l'élaboration de l'ODC

R9 Oubli d'établissement du bon de caisse

R10 Oubli d'annuler l'ODC

R11 Non-respect de la ligne budgétaire

R12 Erreur de chèque R13 Perte de chèque R14 Rédaction tardive de la lettre R15 Erreur dans les calculs R16 Erreur d'imputation

R17 Différence entre le montant du chèque et celui encaissé




R18 Omission de certains bons R19 Erreur dans le PV

R20 Erreur dans l'élaboration de la DED et de l'OP

R21 Erreur dans le projet d'ordre de transfert

R22 Reçus fictifs R23 Omission du cachet R24 Non justification des factures

R25 Annulation d'une ODC à la place d'une autre

R26 Détournement R27 Retard dans les paiements R28 Collusion

R29 Erreur dans le remplissage de reçu

R30 Factures fictives R31 Solde de caisse erroné

Conclusion

Dans ce chapitre, nous avons pris connaissance du cycle de trésorerie à travers ses

différentes étapes, ses fonctions, ses intervenants et leurs attributions.

Cette prise de connaissance nous a permis d’évaluer le dispositif de contrôle interne mis en

place par les responsables de l’entité. De l’observation du contrôle interne découle

l’identification des différents risques opérationnels qui y sont rattachés.

Les risques identifiés feront l’objet d’une analyse dans le chapitre suivant.




Chapitre 4 : Analyse et recommandations

4.1- Évaluation et hiérarchisation des risques opérationnels

4.1.1- Évaluation des risques

Après avoir identifié les risques, il parait indéniable de les évaluer dans l’optique de

mesurer les effets sur l’entité en cas de survenance. Cette évaluation permettra d’identifier

les insuffisances du dispositif de couverture des risques en vue d’y remédier à travers le

renforcement dudit dispositif.

Cette évaluation se compose de trois étapes initialement abordées au niveau de la revue

littéraire qui sont :

- La probabilité de survenance du risque

- L’impact du risque dans le cas où il surviendrait

- La criticité du risque.

Pour effectuer cette évaluation, plusieurs méthodes existent : la méthode quantitative, la

méthode quantitative et la méthode combinée (COSO II ; 2006 :78).

Dans le cadre de notre étude, vu le manque d’informations chiffrées, la méthode retenue

est la méthode qualitative.

4.1.1.1- Évaluation de la probabilité de survenance

La probabilité de survenance du risque découle de l’appréciation des forces et faiblesses du

dispositif de contrôle interne de l’entité. Dans le cas de l’évaluation qualitative, la

probabilité est inversement proportionnelle à la qualité du dispositif de contrôle mis en

place.

Le tableau suivant expose plus en détail cette relation probabilité – qualité du dispositif de

contrôle interne.




Tableau 21 : Échelle d'évaluation de la qualité du dispositif de contrôle interne et de la probabilité de réalisation

CONTRÔLE INTERNE PROBABILITE Côte Catégorie Description Côte Catégorie Description

1 Très faible Mesure de contrôle inexistante 5 Très élevée Environnement extrêmes vulnérable, sûrement à court terme ou moyen terme

2 Faible Il existe des mesures de contrôle, mais elles présentent des insuffisances de conception et d'application qu'il faut revoir dans le très court terme

4 Élevée Forte chance que le risque se produise, certainement un jour ou l'autre

3 Moyenne Il existe des mesures de contrôle, mais elles présentent des insuffisances de conception et d'application moyennes qu'il faut revoir dans le moyen et le long terme

3 Moyenne Possibilité que le risque se produise

4 Élevée Il existe des mesures de contrôle, dont la conception et l'application Présentent des insuffisances mineures.

2 Faible Environnement peu vulnérable, peu de chance que le risque se produise

5 Très élevée Il existe des mesures de contrôle, bien conçues et bien appliquées

1 Très faible Raisonnement impossible

(Source : nous-même)

Après avoir déterminé la probabilité de survenance de chaque risque on obtient le tableau

suivant :

Tableau 22 : Probabilité de survenance des risques

Code INTITULE DES RISQUES

Contrôle interne Probabilité

R1 Non-conformité des factures 5 1

R2 Erreur dans la lettre de demande 4 2

R3 oubli d'enregistrement 4 2

R4 Non exhaustivité des factures 4 2

R5 Tension de trésorerie 2 4 R6 Omission de signature 5 1




R7 Non transmission des factures à la caisse 5 1

R8 Erreur dans l'élaboration de l'ODC 4 2

R9 Oubli d'établissement du bon de caisse 4 2

R10 Oubli d'annuler l'ODC 4 2

R11 Non-respect de la ligne budgétaire 3 3

R12 Erreur de chèque 4 2 R13 Perte de chèque 4 2

R14 Rédaction tardive de la lettre 4 2

R15 Erreur dans les calculs 4 2 R16 Erreur d'imputation 4 2

R17 Différence entre le montant du chèque et celui encaissé 5 1

R18 Omission de certains bons 4 2 R19 Erreur dans le PV 4 2

R20 Erreur dans l'élaboration de la DED et de l'OP 4 2

R21 Erreur dans le projet d'ordre de transfert 5 1

R22 Reçus fictifs 4 2 R23 Omission du cachet 5 1

R24 Non justification des factures 4 2

R25 Annulation d'une ODC à la place d'une autre 4 2

R26 Détournement 4 2 R27 Retard dans les paiements 2 4 R28 Collusion 4 2

R29 Erreur dans le remplissage de reçu 4 2

R30 Factures fictives 5 1 R31 Solde de caisse erroné 5 1

4.1.1.2- Évaluation de l’impact

Cette évaluation de l’impact consistera à estimer les pertes financières et apprécier les

risques incidents (conséquences/impacts) sur les ressources humaines, sur l’image, sur les

clients/partenaires et/ou sur les processus techniques.




Le tableau suivant expose plus en détail les différents niveaux d’impact possible.

Tableau 23 : Échelle de mesure de l'impact des risques

Côte Impact Description 5 Catastrophique Conséquences financières, dégradation

considérables sur la qualité des informations, la rapidité des opérations

4 Majeure Conséquences fâcheuse sur la qualité des informations

3 Modérée Conséquences modérés sur la qualité 2 Mineure Impact minime mais non négligeable sur la

qualité des informations 1 Insignifiante Impact négligeable

Après avoir déterminé l’impact de risque, on obtient le tableau suivant :

Tableau 24 : Impact des différents risques

Code INTITULE DES RISQUES Impact

R1 Non-conformité des factures 3

R2 Erreur dans la lettre de demande 2

R3 oubli d'enregistrement 2 R4 Non exhaustivité des factures 2 R5 Tension de trésorerie 4 R6 Omission de signature 3

R7 Non transmission des factures à la caisse 3

R8 Erreur dans l'élaboration de l'ODC 2

R9 Oubli d'établissement du bon de caisse 3

R10 Oubli d'annuler l'ODC 2

R11 Non-respect de la ligne budgétaire 3

R12 Erreur de chèque 2 R13 Perte de chèque 2 R14 Rédaction tardive de la lettre 2 R15 Erreur dans les calculs 2 R16 Erreur d'imputation 2

R17 Différence entre le montant du chèque et celui encaissé 3




R18 Omission de certains bons 2 R19 Erreur dans le PV 2

R20 Erreur dans l'élaboration de la DED et de l'OP 2

R21 Erreur dans le projet d'ordre de transfert 3

R22 Reçus fictifs 2 R23 Omission du cachet 3 R24 Non justification des factures 3

R25 Annulation d'une ODC à la place d'une autre 2

R26 Détournement 5 R27 Retard dans les paiements 3 R28 Collusion 4

R29 Erreur dans le remplissage de reçu 2

R30 Factures fictives 3 R31 Solde de caisse erroné 3

4.1.2- Hiérarchisation des risques

La hiérarchisation se fera à deux niveaux : selon la probabilité de survenance et selon

l’impact. Par la suite nous ferons la hiérarchisation des risques selon leur la criticité après

l’avoir déterminée.




Tableau 25 : Criticité des risques

Code INTITULE DES RISQUES Contrôle interne

Probabilité Impact Criticité Criticité

sur 5

R5 Tension de trésorerie 2 4 4 16 3

R27 Retard dans les paiements 2 4 3 12 2 R11 Non-respect de la ligne budgétaire 3 3 3 9 2

R26 Détournement 4 2 5 10 2 R28 Collusion 4 2 4 8 2

R9 Oubli d'établissement du bon de caisse 4 2 3 6 1

R24 Non justification des factures 4 2 3 6 1 R14 Rédaction tardive de la lettre 4 2 2 4 1

R25 Annulation d'une ODC à la place d'une autre 4 2 2 4 1 R10 Oubli d'annuler l'ODC 4 2 2 4 1

R19 Erreur dans le PV 4 2 2 4 1 R22 Reçus fictifs 4 2 2 4 1

R3 oubli d'enregistrement 4 2 2 4 1

R8 Erreur dans l'élaboration de l'ODC 4 2 2 4 1 R16 Erreur d'imputation 4 2 2 4 1




Tableau 26 : Criticité des risques

Code INTITULE DES RISQUES Contrôle interne

Probabilité Impact Criticité Criticité

sur 5

R18 Omission de certains bons 4 2 2 4 1

R29 Erreur dans le remplissage de reçu 4 2 2 4 1 R2 Erreur dans la lettre de demande 4 2 2 4 1

R15 Erreur dans les calculs 4 2 2 4 1 R20 Erreur dans l'élaboration de la DED et de l'OP 4 2 2 4 1

R4 Non exhaustivité des factures 4 2 2 4 1

R12 Erreur de chèque 4 2 2 4 1 R13 Perte de chèque 4 2 2 4 1

R7 Non transmission des factures à la caisse 5 1 3 3 1 R23 Omission du cachet 5 1 3 3 1

R21 Erreur dans le projet d'ordre de transfert 5 1 3 3 1 R1 Non-conformité des factures 5 1 3 3 1

R6 Omission de signature 5 1 3 3 1

R30 Factures fictives 5 1 3 3 1 R31 Solde de caisse erroné 5 1 3 3 1

R17 Différence entre le montant du chèque et celui encaissé

5 1 3 3 1

COEFFICIENT DE RISQUE (sur 25)

COEFFICIENT DE RISQUE (sur 5)




4.2- Formulation de la carte des risques

Véritable outil d’aide à la décision, la matrice des risques nous permet de déterminer le

niveau de chacun des risques en tenant compte de la probabilité de survenance et de

l’impact. Cette matrice nous permettra d’identifier les risques nécessitant une action

immédiate, à long ou moyen terme.

Elle permettra aussi de suivre l’évolution des risques dans le temps.




P R O B A B I L I T E

Très élevée

(5)

Elevée (4)

R5

R27

Moy. (3)

R11

Faible (2)

R4 R25 R22 R14

R20 R2 R15 R19

R26

R18 R8 R29 R12

R24

R10 R3 R16 R13

R28

Très faible

(1)

R21 R31 R23

R7 R1 R30 R9

R6 R17

Très faible (1) Faible (2) Moyen (3) Elevé (4) Très élevé (5)

I M P A C T

Action immédiate

Attention immédiate

Contrôle intermittent

Figure 4 : Matrice des risques




4.3- Analyse de la matrice des risques

La matrice des risques élaborée nous permet d’avoir des informations sur le niveau de

risque et le degré de maitrise de ces risques. L’analyse de notre matrice nous permet de

distinguer cinq niveaux de priorité d’action. Les observations ci-après peuvent donc être

formulées :

- Les deux premiers niveaux sont caractérisés par des niveaux de risques élevés et

une qualité de mesure de contrôle relativement insuffisante. Ces risques sont tout

justes inacceptables et nécessitent des mesures préventives de la part des

responsables, en vue de la maitrise de ces risques.

- Le troisième niveau de priorité quant à lui est caractérisé par des risques faibles et

des mesures de contrôles insuffisants. Ces risques peuvent être considérés

acceptables. Il revient aux responsables du CESAG de décider s’il est opportun ou

pas de prendre des mesures ou de renforcer celles existantes pour réduire ces

risques.

- Le quatrième niveau présente simultanément un niveau de risque élevé et des

mesures de contrôle acceptables ou adaptés. Compte tenu des conséquences que

pourraient occasionner ces risques en cas de survenance, il s’avère indispensable

que des mesures de suivi régulier soient prises.

- Le dernier niveau est composé d’un niveau de risque faible avec des mesures de

contrôle appropriées. Vu le degré de maitrise de ces risques et en ayant à l’esprit

que le risque zéro n’existe pas, ce niveau ne nécessite aucun commentaire

particulier : toutefois, il est souhaitable d’effectuer de suivis réguliers en vue de

leur maitrise complète.

La maitrise des risques analysés, il ne nous reste plus qu’à formuler des

recommandations aux responsables du CESAG en vue de l’amélioration du système de

gestion.



KOUADIO Adrin Adolin Yannick, MBA Audit & Contrôle de Gestion, 2ième promotion Page 61

4.4- Plan d’action

Au vue de ce qui précède, il parait plus que nécessaire de concevoir un plan d’actions qui

aurait pour objectif de ramener les risques à un niveau acceptable ou d’améliorer la qualité

ou l’efficacité du dispositif de contrôle interne. Le tableau qui suit récapitule les différentes

actions à mener afin d’atteindre l’objectif d’amélioration du dispositif de contrôle interne.

Tableau 27 : Plan d'actions détaillé

Côte du risque

Risques opérationnels

Actions Moyens Délais Responsables

R5 Tension de trésorerie

Respect de la ligne budgétaire Améliorer l'élaboration des budgets au niveau de chaque service

Manuel de procédures Note d'information

Court & Moyen terme

Direction Générale Département Financier et Comptable

R27 Retard dans les paiements

Régler les paiements Mettre en place un dispositif permettant de régler les factures selon leur date d'échéance

Manuel de procédures

Court et moyen terme

Direction Générale Département Financier & Comptable

R11 Non-respect de la ligne budgétaire

Respect de la ligne budgétaire Renforcer les capacités du personnel notamment dans le domaine de l'expression des besoins

Manuel de procédure Séminaire de formation

Moyen & Long terme

Direction Générale

R26 Détournement Informatiser le dispositif d'émission de reçu et des factures

Logiciel Moyen terme

Direction générale Département Financier et Comptable

R28 Collusion Renforcer la séparation des taches incompatibles à travers la mise à jour des procédures


Court et moyen terme

Direction Générale

R24 Non justification des factures

Instaurer un délai de justification des factures


Court terme

Direction Générale Département Financier et Comptable




4.5- Recommandations

Au terme de notre travail, il convient d’émettre les recommandations qui suivent à

destination des responsables du CESAG dans l’optique de pallier aux insuffisances

relevées.

Nous recommandons :

Le respect de la ligne budgétaire édictée par la Direction Générale

La formation du personnel sur l’expression des besoins afin de réduire les

dépassements budgétaires.

Le respect des délais de règlement des différents fournisseurs.

4.6- Mise en œuvre des recommandations

L’application de ces recommandations citées plus haut nécessite une amélioration de

certains outils de l’organisation et une implication de tous les acteurs.

Cela se traduit par :

La mise à jour du manuel de procédures administratives, financières et comptables.

Le respect strict et rigoureux desdites procédures.

L’amélioration du système d’information entre les différentes entités du CESAG.




Conclusion

Après les avoir identifiés, ce chapitre nous a permis de faire une analyse des risques opérationnels liés au cycle de trésorerie du CESAG. Cette analyse a débuté par l’évaluation de la probabilité de survenance et de l’impact des risques. Par la suite, nous avons procédé à la hiérarchisation de chaque risque.

Cela nous a permis au final de faire ressortir les différentes anomalies relatives au dispositif de couverture des risques mis en place par les responsables du CESAG en ce qui concerne le cycle de trésorerie. Ces irrégularités sont consignées dans la matrice des risques qui a été formalisé.

Afin de corriger ces anomalies, un plan d’actions a été proposé ainsi que des recommandations.




Conclusion Générale

Véritable outil stratégique, la trésorerie occupe une place prépondérante dans toutes les entreprises qui se veulent efficaces et efficientes. Pour ne pas rester en marge, le CESAG lui porte une attention particulière.

L’objectif de notre étude était l’évaluation des risques opérationnels liés au cycle de trésorerie du CESAG.

Au terme de notre travail, nous avons identifié les différents risques opérationnels liés au cycle de trésorerie du CESAG. Nous espérons que les résultats obtenus serviront au renforcement des dispositifs de couverture des risques d’en l’optique de les réduire au maximum. Il faut noter qu’il serait avantageux pour le CESAG de procéder à une mise à jour annuelle de sa carte des risques liés au cycle de trésorerie tant la trésorerie représente un point sensible dans l’équilibre d’une organisation.

Pour mener à bien ce travail, nous avons pris connaissance des pratiques existantes relatives au cycle de trésorerie, identifié, analysé et hiérarchisé les risques qui en découlaient. Un plan d’action et des recommandations ont été émises afin de pallier ces insuffisances.

Loin de nous l’idée d’être prétentieux, nous espérons que les recommandations émises permettront de renforcer davantage le dispositif de couverture des risques mis en place par les responsables du CESAG.




ANNEXES




La fonction encaissement

- Processus d'encaissement

N° Intervenant Description détaillée des tâches Supports

1 Comptable Délivre le reçu de versement en quatre copies

Reçu de

versement

2 Caissière Vérifie le reçu et vérifie la somme

3 Caissière

Si la somme concorde avec le reçu, elle signe

et cachette le reçu de versement

4 Caissière

Elle remet l'original au client et fardela copie

rose

S'il n'y a pas de concordance

1 Caissière Annule le reçu et le retourne à la comptabilité

2 Comptable

Délivre un nouveau reçu avec le montant

exact

3 Caissière Encaisse les fonds

4 Caissière

Enregistre systématiquement les reçus au

brouillard de caisse

Brouillard

de caisse

5 Caissière

Si les numéros ne se suivent pas elle prévient

le comptable

6 Comptable Prend les références du reçu manquant

7 Comptable

Appelle la scolarité pour prendre les contacts

de l'Etudiant

8 Comptable

Appelle ce dernier pour régulariser la situation

ou remettre le reçu à la caisse pour annulation

9 Caissière Encaisse les fonds où annule le reçu

Processus d'encaissement de chèque


Annexe 1 : Description du processus du cycle de trésorerie




utilisés

1 Comptable Délivre le reçu de versement

Reçu de

versement

2 Caissière Vérifie le reçu et vérifie la somme Chèque

3 Caissière Si le chèque n'est pas barré, elle le fait aussitôt

4 Caissière Signe et cachette le reçu de versement

5 Caissière

Remet l'original au client et garde la copie rose,

les autres copies vont à la comptabilité

6 Caissière

Le lendemain, remet les chèques à l'agent de

recouvrement ou au trésorier pour encaissement

La fonction Décaissement

- Processus de décaissement

N° Intervenant Description détaillée des tâches

Supports

utilisés

1 DG, CDFC, CG Signent les notes de dépense et les

envoie au CSF

Note de

dépense

2 Agent de

recouvrement

Dès réception des notes, établit la

DED DED

3 Sur la base de la DED élabore l'OP OP

4 Etablit ensuite un dossier :

DED+OP+Notes Factures

5 Envoie le dossier au DG, DFC, CG

pour signature

6 DG, CDFC et CG Signent la DED et l'OP et renvoient

le dossier au recouvrement

7 Agent de

recouvrement

Retire la DED et transmet le reste du

dossier au Trésorier

8 Trésorier

Dès réception du dossier, programme

les paiements selon les cas suivants :

*Frais généraux : sans délais




*les autres fournisseurs :

De 0 à 100 000 : 15 jours

1 00 000 - 1 000 000 : un mois

1 000 000 - 5 000 000 entre 2 ou 3

mois

9 Trésorier Saisit les factures à l'ordinateur dans

le fichier fournisseur

10 Trésorier Envoie ensuite le dossier à la caisse

pour le paiement

11 Caissière Etablit le bon de caisse en 4 copies

12 Caissière Fait signer le bénéficiaire

13 Caissière Signe et décaisse les fonds

- Processus de paiement par transfert


utilisés

1 Trésorier Elabore le projet d'ordre de transfert qu'il

soumet au CSF

2 CSF Après lecture et éventuels amendements

envoie le projet au secrétariat du DFC

3 Secrétariat

DFC

Saisit l'ordre de transfert et l'envoie pour

signature au CSF, CDFC et au SG

Ordre de

transfert

4 CSF, DFC,

SG

Signent l'ordre de transfert et le renvoient au

Trésorier

5 Trésorier Dépose le dossier à la banque pour règlement

- Processus de paiement par bon de virement

N° Intervenants Description détaillée des tâches Supports utilisés

1 Trésorier

Etablit le bon de virement et la

quittance qu'il envoie au CSF,

CDFC et au SG pour signature

Bon de virement




2 CDFC, CSF,

SG

Signent le bon de virement et la

quittance Quittance

3 Secrétariat

DFC

Reçoit le dossier et rédige la lettre

d'accompagnent

4 CDFC Signe la lettre d'accompagnement et

renvoie le dossier au Trésorier

Lettre

d'accompagnement

5 Trésorier Dépose la lettre et le bon de

virement à la banque du bénéficiaire

- Processus de paiement par chèque


Supports

utilisés

1 Trésorier Etablit la quittance de paiement

Quittance

de paiement

2 Trésorier Retire le chéquier chez la caissière

3 Trésorier

Remplit le chèque et l'envoie au CSF, au DFC et

au SG pour signature Chèque

4 Trésorier Le chèque est remis à la caissière pour paiement

5 Caissière Etablit le bon de caisse en quatre copies Caisse

6 Caissière Fait signer le bénéficiaire

7 Caissière Signe et remet le chèque au bénéficiaire

La caisse

- Processus d’ouverture de la caisse

N° Intervenants Description détaillée des tâches

Supports

utilisés

1 Auditeur Ouvre le grand coffre

2 Auditeur

Remet les fonds de la veille à la

caissière

- Processus de la caisse d’avance




N° Intervenant

Description détaillée des

tâches

Supports

utilisés

1 DG, CDFC, CSF

signent la note et envoient à la

caisse Note de frais

2 Caissière

Remplit la fiche d'ODC qu'elle

envoie au Trésorier et au CSF

pour signature Fiche d'ODC

3

CSF, Agent chargé de la

trésorerie

Signent la fiche et la renvoient à

la caisse pour exécution

4 Caissière, Bénéficiaire Signent la fiche d'ODC

5 Caissière

Décaisse les fonds et enregistre

l'ODC à l'ordinateur

6 Bénéficiaire

Ramène les justificatifs des

dépenses Factures

7 Caissière

Joint aux justificatifs l'ODC

qu'elle envoie à l'agent chargé

du budget

8 Agent du budget

Etablit l'OP et le fait signé par

le CSF et le CDFC OP

9 Agent du budget Envoie le dossier à la caisse

10 Caissière Annule l'ODC à l'ordinateur ODC

11 Caissière Etablit le bon de caisse Bon de caisse

12 CSF, Trésorier Signent le bon de caisse

- Alimentation de la caisse


Supports

utilisés

1 Caissière

Etablit la fiche d'espèce en route pour versement à la

banque avec le carnet d'ODC ODC

2 Caissière Fait le billetage et enregistre l'ODC à l'ordinateur

Fiche de

billetage

3 Caissière Communique le montant à l'agent de recouvrement




ou au Trésorier

4

Agent chargé

du

recouvrement Remplit et signe une décharge

5

Agent chargé

du

recouvrement

Elabore la fiche de versement d'espèces de la

BCEAO et récupère les fonds à la caisse

6

Agent chargé

du

recouvrement

Après versement à la caisse fait une copie du reçu

de versement de la BCEAO qu'il joint à l'original de

l'ODC

7

Agent chargé

du

recouvrement

Remet le dossier à son deuxième pour établissement

de l'OP de régularisation

8

2ième agent du

budget

Elabore l'OP de régularisation qu'il joint au reçu de

versement et à l'ODC et envoient à la caisse

9 Caissière

Dès réception de l'OP de régularisation annule

l'ODC à l'ordinateur et fait le bon de caisse qu'elle

envoie au Trésorier et au CSF pour signature

10 Trésorier Signe le bon de caisse

Processus d'allègement de la caisse

Intervenant Description détaillée des tâches Supports utilisés

1 Caissière

Etablit la fiche d'espèce en route pour versement à la

banque avec le carnet d'ODC ODC

2 Caissière Fait le billetage et enregistre l'ODC à l'ordinateur

Fiche de

billetage

3 Caissière

Communique le montant à l'agent de recouvrement

ou au Trésorier

4

Agent chargé

du

recouvrement Remplit et signe une décharge

5

Agent chargé

du

Elabore la fiche de versement d'espèces de la

BCEAO et récupère les fonds à la caisse




recouvrement

6

Agent chargé

du

recouvrement

Après versement à la caisse fait une copie du reçu

de versement de la BCEAO qu'il joint à l'original de

l'ODC

7

Agent chargé

du

recouvrement

Remet le dossier à son deuxième pour établissement

de l'OP de régularisation

8

2ième agent du

budget

Elabore l'OP de régularisation qu'il joint au reçu de

versement et à l'ODC et envoient à la caisse

9 Caissière

Dès réception de l'OP de régularisation annule

l'ODC à l'ordinateur et fait le bon de caisse qu'elle

envoie au Trésorier et au CSF pour signature

10 Trésorier Signe le bon de caisse

- Processus d’arrêté de la caisse

N° Intervenant Description détaillée des tâches Supports utilisés

1 Caissière Fait l'état des dépenses en instances

2 Caissière

Calcule le solde théorique du

brouillard Brouillard

3 Comptable

Sort le solde comptable qu'il

transmet à la caissière

4 Caissière

Fait le rapprochement brouillard

solde comptable et espèces

physiques

5 Caissière Remplit la fiche de billetage Fiche de billetage

6

Trésorier,

Auditeur

Font le pointage des opérations au

brouillard

7

Trésorier,

Auditeur Comptent les espèces

8

Trésorier,

Auditeur Signent la fiche de billetage

9 Trésorier, Rangent le feuillet du brouillard et




Auditeur les fonds dans le grand coffre

10

Trésorier,

Auditeur

Remettent la clef du coffre à la

caissière

11 Caissière Rangent la clef dans le petit coffre

- Processus de contrôle de la caisse


1 Auditeur, CSF Vérifier les encaisses

2 Auditeur, CSF Vérifier les reçus et les bons de caisse

3 Auditeur, CSF

Faire le rapprochement entre le solde

physique et le solde théorique

4 Auditeur, CSF

S'il y a des erreurs, faire un rapport à la

hiérarchie et donner des instructions

pour trouver la source de l'écart

5 Auditeur, CSF

Si l'erreur n'est pas trouvé, demander au

caissier de rembourser ou passer des

écritures en perte et profit

6 Auditeur, CSF S'il n'y a pas d'écart, valider le solde

Suivi de la trésorerie

- Processus de suivi de la trésorerie


1 Trésorier

Retire le relevé bancaire à la BCEAO

chaque matin

2 Trésorier Elabore l'état de rapprochement bancaire

3 Trésorier

Met à jour la situation bancaire à partir du

logiciel de suivi qui comprend :

Compte BCEAO

Simulateur du solde du compte BCEAO

Logiciel de

simulation

Fichier fournisseur




Fichier situation journalière de la trésorerie

Fichier de prévision de la trésorerie

Le compte BCEAO enregistre :

-les encaissements

-les enregistrements et les remises de

chèque à

-Emplois (Bon de chèque et transfert)

-le soir le logiciel sort le solde de la banque

-les chèques émis sont enregistrés dans le

compte BCEAO et le simulateur pour mise

à jour

Entité : CESAG

Processus : Gestion de la trésorerie

Rubrique ou étape : Décaissement

Question de contrôle

interne

Exercice :

2015

Folio

01/10

Objectifs de contrôle interne :

- S’assurer que tous les paiements effectués sont imputés et comptabilisés (exhaustivité)

Questions Oui Non N/A Commentaires

Les titres de paiements émis sont-ils pré numérotés :

-Chèques

-Traites

-Autres

*

Les titres de paiement vierges sont-ils correctement protégés?

*

Annexe 2 : Questionnaire de Contrôle Interne




Les mises en service des liasses de titres de paiement est-elle

-enregistrée

-rapprochée des journaux correspondant

*

Les titres de paiements émis sont-ils comptabilisés dans l’ordre numérique?

*

La séquence numérique des titres de paiement sur le journal de trésorerie est-elle vérifiée?

*

Les prélèvements automatiques sont-ils enregistrés dès leurs échéances?

*

Les paiements en espèce sont-ils analysés et corrigés?

*

Pour les fournisseurs qui envoient des relevés, les règlements émis sont-ils rapprochés des relevés?

*

Si des états d’anomalies sont produits par l’informatique, sont-ils régulièrement analysés par une personne indépendante?

*

Etabli par :

Le :

Validé par :

Le :

Entité : CESAG




interne

Exercice :

2015

Folio

02/


- S’assurer que tous les règlements comptabilisés correspondent à des dépenses réelles de

l’entreprise.





Les duplicatas des titres de placement sont-ils systématiquement annulés pour éviter les doubles comptabilisations ?

*

Les pièces justificatives des titres de paiement sont-elles annulées après paiement pour éviter les doubles règlements ?

*

Les titres de paiement sont-ils transmis aux bénéficiaires directement par le signataire (et non le donneur d’ordre) ?

*

les signataires s’assurent-ils que les paiements correspondent aux pièces justificatives jointes ?

*

les journaux de trésorerie sont-ils contrôlés pour identifier les doubles comptabilisations ?

*

les doubles des comptes fournisseurs sont-ils analysés régulièrement pour identifier les doubles règlements ?

*

les opérations diverses passées au débit des comptes fournisseurs ou sur le journal de trésorerie sont-elles :

accompagnées de pièces justificatives?

Soumises à l’autorisation d’un responsable?

*

Les états d’anomalies produits par l’informatique sont-ils régulièrement analysés par une personne indépendante?

*

Etabli par :

Le :

Validé par :

Le :




Entité : CESAG



Question de contrôle interne

Exercice :

2015

Folio

03/10


- S’assurer que tous les paiements réalisés sont enregistrés sur la bonne période.


1. En fin de période, la comptabilité est-elle informée des numéros de titres de paiements utilisés?

*

2. La comptabilité s’assure-t-elle que tous les titres de paiements émis sur la période ont été comptabilisés?

*

3. Les rapprochements de banque sont-ils revus par un responsable ?

*

4. La comptabilité est-elle informée des derniers numéros de pièces de caisse de la période?

*

5. La comptabilité vérifie-t-elle que toutes les pièces de caisse de la période ont été saisies ?

*

6. Les espèces en caisse sont-elles physiquement contrôlées et rapprochées ?

*

7. Les comptes bancaires sont-ils crédités :

- Au jour de l’échéance pour les effets?

- Au jour de leur émission pour les chèques?

Etabli par :

Le :

Validé par :

Le :

*

*

Il n’existe pas d’effet au

CESAG. Ce moyen de

paiement n’a jamais été

utilisé.




Entité : CESAG


Rubrique ou étape : Encaissement


interne

Exercice :

2015

Folio

04/10


- S’assurer que toutes les recettes de l’entreprise sont enregistrées et encaissées

(exhaustivité)


1. L’ouverture du courrier, les titres de paiement reçus sont-ils :

-isolés du reste du courrier ?

- enregistrés ?

-Transmis directement au service trésorerie ?

*

Les titres de paiement ne

passent pas à travers le circuit

du courrier. Ils sont

directement transmis à la

caisse.

2. Les règlements sont-ils enregistrés dans les comptes clients à partir des avis de paiement et non des titres de paiement eux-mêmes?

*

*

les 2 sont utilisés pour les saisies ou du moins une vérification scrupuleuse est faite avant la saisie.

3. Les titres de paiement reçus sont-ils remis en banque quotidiennement ?

*

4. Le montant des titres de paiement remis à la banque est-il régulièrement rapproché ?

*

5. Pour les recettes en espèces, sont-elles :

-Enregistrées sur les pièces de caisse standard et pré numérotées ?

-Enregistrées au fur et à mesure dans le journal de caisse?

-Rapprochées des pièces en caisse?

*

*

*

6. Les anomalies détectées lors des rapprochements de banques sont-elles :

*




-Analysées?

-Soumises à autorisation ?

-Corrigées ?

*

*

7. Les effets remis à l’escompte sont-ils :

-Comptabilisés ?

-Rapprochés régulièrement avec la comptabilité ?

*

Ce moyen de paiement n’a jamais été utilisé au CESAG.

8. Les chèques et les effets sans bénéficiaires sont-ils, dès réception du courrier, complétés au nom de l’entreprise ?

*

9. Des contrôles sont-ils périodiquement réalisés pour s’assurer que les fonds collectés sont régulièrement remis en banque ?

*

Etabli par :

Le :

Validé par :

Le :

Entité : CESAG




interne

Exercice :

2015

Folio

05/10


- S’assurer que toutes les recettes enregistrées correspondent à des recettes réelles de

l’entreprise.





1. Les opérations diverses passées au crédit des comptes clients sont-elles :

- soumises à autorisation avant comptabilisation ?

- Revues par une personne indépendante ?

*

*

2. Les avis de paiement sont-ils annulés après comptabilisation pour éviter les enregistrements multiples ?

*

3. Les règlements enregistrés au crédit des comptes clients sont-ils rapprochés des comptes effectivement encaissés par la banque?

*

4. L’échéancier des effets à recevoir est-il :

- Régulièrement rapproché au montant passé au crédit des comptes clients?

- Analysé pour identifier les dates d’échéances anormales?

- Ces dates font-elles l’objet d’exploitation ?

*

Pas d’effet au CESAG

5. Les effets retournés impayés sont-ils :

- immédiatement débités à nouveau au compte client?

- Soumis à un responsable?

*

Etabli par :

Le :

Validé par :

Le :

Entité : CESAG Question de contrôle Exercice :






interne 2015

Folio

06/10


- S’assurer que toutes les recettes sont enregistrées dans la bonne période.


1. Les virements de fonds sont-ils enregistrés sur les comptes concernés?

Si non, vérifie-t-on que le compte virements de fonds est régulièrement apuré?

*

Nous n’utilisons pas le compte

de virement interne. Nous

débitons directement le

compte banque par le crédit

du compte client. Toutefois,

une vérification régulière est

faite afin de constater

l’apurement du compte.

2. Les recettes sont-elles comptabilisées au jour le jour ?

Oui pour les saisies de caisse

et non concernant

l’enregistrement dans la

comptabilité car dépendant de

la date de transmission à la

comptabilité.

3. En fin de période, la comptabilité s’assure-t-elle qu’elle a enregistrée :

- tous les règlements reçus dans la période?

- Uniquement ceux-là?

*

*

4. Les recettes enregistrées par la banque et non par la société, décelées par les rapprochements sur la période?

5. Les reports d’échéance sont-ils : - autorisés par une personne

indépendante? - Communiqués à la comptabilité? - Enregistrés sur l’échéancier dès

qu’ils sont accordés?

*




*

*

Etabli par :

Le :

Validé par :

Le :

Entité : CESAG




interne

Exercice :

2015

Folio

07/10


- - s’assurer que toutes les recettes enregistrées sont correctement évaluées.


1. Les écarts constatés entre les règlements reçus et les factures sont-ils :

- -Analysés? - -Corrigés rapidement? - -Soumis à autorisation?

*

*

*

2. Les effets en portefeuille sont-ils régulièrement totalisés et rapprochés :

- -De l’échéancier? - -Du compte résultat général?

*




3. Les règlements reçus en devises sont-ils rapprochés des montants effectivement encaissés par la banque? Les différences de change éventuelles sont-elles immédiatement enregistrées?

*

*

Pas de devises au CESAG

Etabli par :

Le :

Validé par :

Le :

Entité : CESAG


Rubrique ou étape : Budgétisation


interne

Exercice :

2015

Folio

08/10


- - s’assurer de la cohésion du budget de trésorerie avec les autres budgets.


Le budget de trésorerie tient-il compte des prévisions suivantes :

- Les ventes? - Les règlements des clients? - Les financements extérieurs

(subvention, emprunt) ? - Les investissements? - Les règlements des

fournisseurs?

*

*

Seulement les produits de

placements : les DAT. Pas de

charges sur emprunt car le

CESAG n’a pas recours à cette

forme de financement.




- Le plan de recrutement? - Les départs à la retraite? - Les achats de biens destinés

à l’exploitation? - Les charges et produits

émanant des emprunts ou dépôts à terme?

-

*

*

*

*

*

*

*

*

2. les prévisions de trésorerie sont-elles établies en concertation avec :

-la direction générale ? - le service achats ? -le service administratif ? -la direction de la formation ? -la direction de la recherche et de la consultance ?

*

*

*

*

C’est essentiellement avec la

cellule Contrôle de Gestion et

Budget.

Etabli par :

Le :

Validé par :

Le :




Entité : CESAG




interne

Exercice :

2015

Folio

09/10


- - s’assurer de l’existence de procédures pour la fonction budget.


- 1. Existe-t-il un manuel de

procédures de budgétisation ? - Si oui, est-il diffusé à tous les

intervenants dans le cycle de trésorerie?

*

Cependant il existe un

document de budgétisation

(budget général) qui sert de

cadrage budgétaire, initié

chaque année, pour lancer le

projet de budget.

2. Les procédures font-elles l’effet de révision ? *

3. Existe-t-il des procédures non écrites pour la gestion budgétaire de la trésorerie ?

*

4. Les prévisions de trésorerie sont-elles établies avant le début de l’exercice?

*

La mise en place du budget de

trésorerie fait suite à

l’adoption du budget général

classique

Etabli par :

Le :

Validé par :

Le :

Entité : CESAG




interne

Exercice :

2015

Folio

10/10





- s’assurer de la qualité du système d’information de la budgétisation de la trésorerie et de

l’application de ses recommandations.


- 1. Les informations relatives aux

sorties et entrées de trésorerie sont-elles exactes ?

*

2. le système d’information permet-il la remontée de la totalité des données nécessaires à la prévision budgétaire ?

*

3. les prévisions de trésorerie sont-elles rapprochées des réalisations? Si oui, à quel rythme?

* Le rapprochement est

régulier.

4. Les prévisions de trésorerie sont-elles réajustées périodiquement au rythme des réalisations ?

*

5. Le système de suivi budgétaire est-il informatisé? *

6. Des rapports de gestion budgétaire sont-ils émis à la hiérarchie? Si oui, ces rapports ont-ils un impact sur la politique générale du CESAG?

* *

Etabli par :

Le :

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Entité : CESAG Grille de séparation des

tâches

Exercice : 2015

Processus : Cycle de trésorerie

Folio 01/01

Objectif de contrôle interne : s’assurer d’une séparation adéquate des tâches/fonctions incompatibles.

Tâches Nature

des tâches D

.A.F

.

C.D

.F.C

.

D.G

.

Com

ptab

le

C.S

.F.

Cha

rgé

du

reco

uvre

men

t

Age

nt d

e ca

isse

déd

iée

Cai

ssiè

re

Cha

rgé

du

reco

uvre

men

t

Tenue de la caisse Operationnel

x

Détention des titres x

Détention des chèques reçus des clients

x

Autorisation d’avances aux employés

x

Détention des carnets de chèques

X

Préparation des chèques x

Approbation des pièces justificatives

x

Signature des chèques x x

Annulation des pièces justificatives

x x

Envoi des chèques Opérationnel

x

Tenue du journal de trésorerie Opérationnel

x

Liste des chèques reçus en courrier

Opérationnel

x

Dépôt en banque de chèques ou espèces

Opérationnel

x

Tenue des comptes clients Opérati x

Annexe 3 : Grille de séparation de taches




onnel

Tenue des comptes fournisseurs

Opérationnel

x

Emission d’avoirs X

Approbation des avoirs X

Réception des relevés bancaires

Opérationnel

X

Préparation de rapprochements bancaires

Opérationnel

X

Accès à la comptabilité générale

Tenue du journal vente Opérationnel

X

Préparation des factures clients

Mise à jour du fichier permanent (suivi des dépenses budgétisées)

x

Etabli par :

Le :

Validé par :

Le :




BIBLIOGRAPHIE

1- RENARD Jacques (2006), Théorie et pratique de l’audit interne, 6ème édition, Editions

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http://vrac.cofares.net/cnamliban/cours/eng110/cours-no3-_gestion-/

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