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5/17/2018 Expose Organiser Le Travail GRH - slidepdf.com
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L’ORGANISATION DU TRAVAIL
Professeur: M.SADEG
Mme Amina LARABI
Menad KHERFI
Djaffar GUEMGHAR
Hocine SADAT
Djamel MECELLEM
HIMI/MBA GRH 8418COHORTE :M5
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PLAN DE LA PRESENTATION
INTRODUCTION
DÉFINITION
POURQUOI FAUT-IL RÉORGANISER LE TRAVAIL ?
LA RECHERCHE DE NOUVEAUX MODÈLES D’ORGANISATION DU TRAVAIL
LES TROIS PERSPECTIVES DE L’ORGANISATION DE TRAVAIL
ORGANISER LE TRAVAIL DANS LE TEMPS ET L’ESPACE
ORGANISER LE TRAVAIL DANS LA RELATION D’EMPLOI
LES FACTEURS DE SUCCÈS DANS LA RÉORGANISATION DE TRAVAIL
CONCLUSION
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INTRODUCTION
L’organisation du travail est au centre des préoccupations de laGRH, vu l’influence qu’exercent les pratiques de cette dernière surl’organisation du travail et vice-versa . C’est en fait une notion trèscomplexe qui a suscité l’intérêt d’un grand nombre de spécialistes
de différentes disciplines: sciences sociales, comptabilité,psychologie etc….
Nous essaieront à travers notre exposé d’expliquer l’importance que revêt pour la GRH, l’étude de l’organisation du travail , nous
aborderons les nouveau modèle d’organisation du travail, lesperspectives de cette dernière, l’organisation dans l’espace et letemps et nous terminerons avec la relation d’emploi et les facteursde succès d’une réorganisation.
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DÉFINITIONS
Selon LAPOINTE (1995) l’organisation du travail représente « le doublemouvement de division du travail et de sa réunification grâce à desmécanismes de coordination appropriée ».
Mintzberg (1982) quant à lui définit l’organisation du travail comme « la
somme total des moyens employés pour diviser le travail en des tâchesdistinctes pour ensuite assurer la coordination nécessaires entre cestâches ».
Ces 02 définitions nous renvoient au taylorisme et les travaux réalisés surla division du travail. Elles illustrent certes, le fait que cette dernière résultede choix stratégiques dans l’organisation et évoque nt uniquement la
dimension formelle ou prescrite du travail et ignorent le caractère réel dutravail ou bien l’engagement au travail et la réserve de productivité
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Conditionnée par les rapports informels et sociaux .
Un conflit existe entre l’efficacité technique du travail etl’humanisation du travail.
De là on déduit que l’organisation du travail est une réalitétrès complexe qui va au-delà de la division du travail et de lacoordination des activités.
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• Pour comprendre la « réorganisation du travail », ilnous faut…
• Considérer l’histoire longue du management des
hommes au travail et des organisations de travail…
• Prendre en compte la diversité des écoles et desdoctrines en matière d’organisation du travail sur cesiècle d’histoire longue…
• Mais, plutôt, comprendre l’histoire des idées et despratiques managériales…
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POURQUOI FAUT-IL RÉORGANISER LE TRAVAIL
Pour comprendre les mutations considérables en coursdepuis des années, partout dans le monde car les réponsesantérieures (division du travail, taylorisme, fordisme, etc.)sont devenues obsolètes et ne sont plus performantes
la question de l’organisation du travail est au cœur de laquestion productive
« Comment organiser, planifier, mesurer, contrôler le travailproductif pour qu’il soit effectivement « productif », c’est -à-dire qu’il permette des gains et des retours surinvestissement ?
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Organisation scientifique du travail (analyse des temps et des
mouvements)
Standardisation des méthodes de travail
Division entre l’exécution et la conception / coordination du travail
L’appropriation du savoir de l’ouvrier par le management.
Le contrôle du travail exercé par le management qui établit les normesde production.
Le salaire sera fondé sur le critère de la productivité.
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Pourquoi Faut-il Réorganiser le travail Taylorisme
Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
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Divisionverticale
Conception
Exécution
Division
horizontale
parcellisationdes activités
spécialisation
des ouvriers
C
H
R
O
N
O
Contrôle
Pourquoi Faut-il Réorganiser le travail
Les effets de l’Organisation
Scientifique du Travail
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Le schéma suivant montre l’importance de
la parcellisation des taches selon Taylor
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POURQUOI FAUT-IL RÉORGANISER LE TRAVAILLES IDÉES POSITIVES DE TAYLOR
L’OST implique une révolution complète de l’état d’esprit.
Le travail doit être soumis à une étude scientifique préalableà toute exécution
Employeur doit prêter assistance aux subalternes
L’esprit d’équipe doit être recherché.
L’OST a certes permis l’accroissement de la productivité et du niveau devie, mais aussi l’accroissement de problèmes humains et de conflits
sociaux.D’où l’apparition du courant des relations humaines, qui mettra enlumières les effets pervers de l’OST, en accordant une place centrale à lapsychologie de l’individu et à ses relations avec le groupe.
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POURQUOI FAUT-IL RÉORGANISER LE TRAVAILLE FORDISME (FORD T 1908-1927)
Objectifs :
Trouver un mode de production permettant une production demasse.
Limiter l’absentéisme des ouvriers pour maintenir les cadencesde production.
Ce processus de production a impliqué: La standardisation du produit. Le travail à la chaîne.
Le salaire est supérieur à la moyenne: Afin d’améliorer la motivation du personnel. Pour fournir aux salariés un revenu suffisant pour acquérir ce
nouveau bien de consommation de masse. Le travailleur devient consommateur.
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FORD T (1908-1927) : LA DAME EN NOIR
Henry Ford voulait qu'elle soit universelle. Elle le devint et fit safortune .
"Tout le monde peut avoir une Ford T de la couleur qu'il
souhaite, à condition que ce soit le noir..."
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Assemblage d'une Ford Modèle T
Le montage du moteur sur le châssis de la Ford Modèle T, effectué ici par deux ouvriers,constitue l'une des principales étapes de la chaîne de montage, élaborée par Ford selonles principes du taylorisme.
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Réorganisation du travail =Moyen d’adaptation continue de l’organisation
Production de masse vsproduction souple
NTIC
Gestion de la
qualité
Épanouissementdes personnes
Économie dusavoir
Rationalisationdes structures
Réorganisationdu travail
Principales raisons:
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POURQUOI FAUT-IL RÉORGANISER LE TRAVAIL?
RECHERCHE D’EFFICACITÉ ET D’EFFICIENCE
Passage de la production de masse au sur-mesure
de masse (production souple)
Remise en cause des modes de consommation.
Augmentation de la variété des gammes de produits.
La recherche de flexibilité de la chaîne de production : pour répondre à unedemande de plus en plus différenciée exprimée par le consommateur
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POURQUOI FAUT-IL RÉORGANISER LE TRAVAIL?RECHERCHE D’EFFICACITÉ ET D’EFFICIENCE
Nouvelles technologies
Production juste-à-temps ou à flux tendus : l’idée est de ne produire que cequi est demandé ; l’aval prime l’amont
Les TI sont une composante majeure de l’OT, qui facilitent la prise dedécision décentralisée et horizontale.
La gestion qualité
la recherche de la qualité totale qui consiste à développer un processus
continu d’amélioration du processus de production à partir de la mobilisationde l’ensemble des personnels impliqués que ce soit au niveau des méthodesde gestion de la qualité que de l’assurance -qualité, symbolisée par leprincipe des « 5 zéros » :défaut, stocks, délai, panne, papier
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POURQUOI FAUT-IL RÉORGANISER LE TRAVAIL?RECHERCHE D’EFFICACITÉ ET D’EFFICIENCE
Gestion des connaissances
Nouvelle économie tributaire des savoirs et de matière grise.
Besoin d’épanouissement des personnes
Crise de travail a provoqué des conflits et des effets contre productifs qui onten découler (grèves sauvages, sabotage, absentéisme, turnover élevé,mauvaise qualité des produits).
Redécouverte alors de l'importance des relations humaines dans l'entreprise,en améliorant la qualité de vie au travail.
Moins de niveaux hiérarchiques18
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POURQUOI FAUT-IL RÉORGANISER LE TRAVAIL
Polyvalence, flexibilité et déréglementation serontles maîtres mots de cette réorganisation du travail
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LA RECHERCHE DE NOUVEAUX MODÈLES D’ORGANISATION
Modèlestraditionnels
et lesmodèles
renouvelés
Flexibilité
Rigidité
Implication
Qualification
Les modèles traditionnels et les modèles renouvelés
Les principaux paramètres de l’organisation du travail
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LA RECHERCHE DE NOUVEAUX MODÈLES D’ORGANISATION
Paramètre del’organisation du
travail
Flexibilité
Rigidité
Implication
Qualification
Modèlestraditionnels
Externe
Interne
Minimale
Déqualification
ModèlesRenouvelés
Interne
Externe
Maximale
Requalification
Les modèles traditionnels et les modèles renouvelés
È
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Plus grande
sécuritéd’emploi.
Investissementimportant sur
le marché
interne dutravail.
Plusgrande
flexibilitéfonctionnelle.
•Elimination ducloisonnement entreles métiers.
•La réduction dunombre de
classification.•La polyvalence.
•La rotation des postes.
• La flexibilité: Contrairement aux modèles de l’organisation traditionnelles , les
modèles renouvelés de l’organisation favorisent une flexibilité interne qui s’explique par:
LA RECHERCHE DE NOUVEAUX MODÈLES D’ORGANISATION
Les modèles traditionnels et les modèles renouvelés
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• La Rigidité:La flexibilité interne à mené à une rigidité externe dans
les modèlesrenouvelés, et c’est ce qui a obligé les entreprises à:
Limitation au recours à la sous-traitance etaux mises à pied.
Ce qui implique:
Un encadrement strict
LA RECHERCHE DE NOUVEAUX MODÈLES D’ORGANISATION
Les modèles traditionnels et les modèles renouvelés
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•L’IMPLICATION
Taylorisme applique le principe« moins on en sait, moins en dit etmieux c’est » par:
La éduction au minimum del’engagement des employés.
La division entre la conceptionet l’organisation.
Le contrôle du travail exercé parle management qui établit lesnormes de production.
Le salaire sera fondé sur lecritère de la productivitéseulement.
Les employés sont de plus en plusimpliqués dans l’organisation et
éprouvent d’avantage de motivation et de
satisfaction .
L’accent est mis sur:
L’échange d’information.
La redistribution du pouvoir et
l’imputabilité (empowerment). L’identification (culture d’entreprise).
La valorisation et la reconnaissance.
Les relations de travail intégratives.
Taylorisme Modèles renouvelés
La recherche de nouveaux modèles d’organisation
Les modèles traditionnels et les modèles renouvelés
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LA QUALIFICATIONAujourd’hui on
parle d’une
organisationqualifiante
•Requalification dutravail.
•Construire l’interface
entre la conceptionet l'exécution.
•Elargir et enrichir letravail.
Afin de permettre aux employésd’acquérir des compétences et des
habiletés entre autres.
Au diagnostic,
À la résolution de problèmes,
Au travail en équipe,
A la planification,
A l’organisation ,
Et au contrôle.
La recherche de nouveaux modèles d’organisation
Les modèles traditionnels et les modèles renouvelés
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Modèles nationaux d’organisation du travail
Modèle japonais
Modèle allemand Modèle suédois
Modèle hybride
Grandescaractéristiques
La recherche de nouveaux modèles d’organisation
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Caractéristiques
Finalité
Standardisation du travail
Redistribution des pouvoirs
Approche
de gestion
Modèle japonais
Efficacité
et contrôleTrès
grande
Formes subtiles
de contrôle
Changements dansles valeurs, lesattitudes et les
comportements.
Modèle Suédois
Qualité de vie autravail et autonomie
Plutôt faible
Démocratisation
Elargissement despouvoirs, des droits
et octrois denouvelles
responsabilités.
Modèles nationaux d’organisation du travail
La recherche de nouveaux modèles d’organisation
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LE MODÈLE JAPONAIS
La recherche de l’efficacité et l’efficience sous toutes les formes . : • Juste-à-temps• Qualité totale• Production allégée
La standardisation des procédés de transformation et des procédés de travail:
• Codifier les savoirs individuels tirés de l’expérience. • Les standardiser dans les procédés bien définis.• Contrôler le respect des procédés.
La réduction de l’autonomie individuelle se fait au profit de l’autonomie collective (Le groupeparticipe à la définition et l’amélioration de la production).
La prédominance de la gestion de le qualité et de la productivité (succès inégal au monde)
Inconvénient:• Réduction de la spontanéité, la créativité et l’autonomie des employés. • Longues semaines de travail, Beaucoup d’heures supplémentaires; Niveau de stress
élevé; Epuisement de la main d’œuvre.
La recherche de nouveaux modèles d’organisation
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MODÈLE SUÉDOIS
1. L a priorité est la qualité de vie au travail, l’autonomie et la démocratie
2. La standardisation remplacée par :L’appropriation Collectifs du travailParties plus importantes des processus d’opérations à l intérieur de cycles plus
longs.
3. la démocratie et l’autonomie individuelle et collective sont plus grandeset la démocratie s’exprime avec plus d’objectivité.
Inconvénient:
Des ratés sur le plan de l’efficacité et du rendement: Fermeture de l’usine Volvo d’uddevalla (capelli et Rogostsky).
Le Modèle Allemand
•Développement durable
•Formation professionnelle
LA RECHERCHE DE NOUVEAUX MODÈLES D’ORGANISATION
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MODÈLE HYBRIDE
Modèle japonais
ModèleSuédois
Crée des milieuxPerformants et humanisant
Favorise le passage de la productivité des ressources
humaines à la productivité de l’organisation
Concevoir une organisation qualifiante= des employés plus productif
LA RECHERCHE DE NOUVEAUX MODÈLES D’ORGANISATION
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LES TROIS PERSPECTIVES DE L’ORGANISATION DU TRAVAIL
La Perspective Organisationnelle
Perspectiveindividuelle
Grands processus de fabrication de produits
ou de prestation de services
Perspectiveorganisationnelle
Fournisseurs Clients
Perspective deséquipes de travail
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Les 5 composantes de la structure(Mintzberg)
Centre opérationnel
Technostructure
Fonction desupport
logistique L i g n e
h i é r a r c h i q u
e
Sommet hiérarchique
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LA STRUCTURE MÉCANISTE
Mode traditionnel d’organisations des relations dans uneentreprise
Structure caractérisée par un processus décisionnel
Les niveaux hiérarchiques sont nombreux
Les emplois sont spécialisés et strictement décrits
Les carrières se déroulent verticalement et se réalisent àl’intérieur de la même fonction
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LA STRUCTURE ORGANIQUE
La structure est plus décentralisée
Le processus décisionnel est décentralisée
Le nombre de niveaux hiérarchiques est restreint
Les emplois sont polyvalents et axés sur lesresponsabilités
Les carrières se déroulent horizontalement
Les frontières entre les unités sont perméables et flexibles
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Structure mécaniste et structure organique
•Tâches stables et très définies
•Responsabilités très définies•Importance de la lignehiérarchique
•Centre d ’autorité: sommet
hiérarchique
•Communications verticales•transmission d ’instructions et
de décisions
•Redéfinition constante des tâchespar ajustement et interaction
•Responsabilités élargies
•Autorité et communication enréseau
•Centre d ’autorité: lieu de
connaissance
•Communications latérales
•Transmission d ’informations et de
conseils
Structure mécaniste Structure organique
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LA STRUCTURE EN RÉSEAU
La structure est décentralisée et aplatie L’organisation est composée d’équipes et d’unités autonomes
La structure s’adapte mieux aux stratégies « qualité » trèsavancées
Les objectifs sont partagés en commun entre les firmespartenaires
Les savoirs stratégiques sont aussi partagés
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Structure matricielle (ou par projet)
Projet
Projet B
Projet C
Projet D
Marketing Production Finances R/D RH
Directiongénérale
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L’ANALYSE DES PROCESSUS D’AFFAIRES
Une démarche qui examine le travail de création de la valeuret son ajout dans les divers processus
La réingénierie des processus porte sur la redéfinition radicale
des processus opérationnels pour obtenir des gainsextraordinaires
La réingénierie est axée sur les coûts, la qualité, le service etla rapidité
La réingénierie utilise les TIC
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Caractéristiques de la réingénierie des processus (Bernier, 1995)
Caractère radical de l’activité
Forte utilisation des technologies de l’information
Centrée sur l’approche -client
Vise l’amélioration de la performance globale de l’entreprise
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LA PERSPECTIVE DES EQUIPES DE TRAVAIL
Qu’est- ce qu’une équipe de travail? « Groupe restreint de personnes, responsables à des degrés divers et de
façon permanente de l’organisation de leur travail et de la réalisation
d’un ensemble de taches reliées entre elle, travaillant en vued’atteindre un certains nombres d’objectifs communs. » (Confédérationdes Syndicats Nationaux, 1995,p.19)
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LES AVANTAGES DU TRAVAIL EN ÉQUIPE
o Augmentation de la productivité et baisse des couts
o Amélioration de la qualité des produits et des serviceso Plus grande responsabilisation des employés
o Plus grande satisfaction au travail
o Amélioration de la communication dans l’organisation
o Amélioration du climat de confiance
o Plus grande motivationo Réduction de l’absentéisme
o augmentation de la compétitivité
o Amélioration de la qualité de vie au travail
o incitation à l’innovation et à la créativité
o Amélioration de la satisfaction de clientèle
o Meilleure identification à l’organisation et plus grand engagement
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LES DIFFÉRENTS TYPES D’ÉQUIPE DE TRAVAIL
A) Les équipes en marge de la structure formelle :des équipes qui sont :
En dehors de la structure formelle
Tire leurs origines des cercles de qualité
Groupe ponctuelle composé de volontaire, animée par un leader et rendcompte à un comité directoire
Avantages: résoudre les problèmes de l’entreprise a travers l’analyse du processus ,
du contrôle statistique des procédés, du processus de prise de décision
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Les Inconvénients:
o Non évolution de la structure formelle (accès à desprivilégiés)
o Manque de système de reconnaissance et de
motivationo Liberté d’ action contrôlé (superviseur Ŕdirection )
o N’apporte pas une grande amélioration pourl’entreprise
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B) Les équipes de projet :
« composées de spécialistes qui mettent en communune expertise variée dans le but de mener à terme unprojet bien défini » Bourgeois et Saint Ŕ Onge
Exemple : groupe projet pour la réalisation d’un logicielde gestion
C) les équipes intégrées dans la structure formelle(groupe semi Ŕ autonome)
« une forme d’organisation du travail où les employéssont collectivement et continuellement en charge
d’une séquence complète de travail, qui est reliée àla production d’un bien ou d'un service destinés auxclients internes ou externes. Les équipes sontresponsables des résultats et ont certainesresponsabilités de gestion » Roy, M. (2003).Self-directed workteams and Safety : a winning combination?
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Les caractéristiques de l’approche sociaux technique
Orienter le travail vers la réalisation de la tache première
Permettre le soutien mutuel des aspects technique et sociaux pour unemeilleure autorégulation des activités.
Réduire les variances (technologie, mécanismes de résolution desproblèmes)
Faire participer les employés au processus de décisions par
l’aménagement du travail
Créer des allégeances par l’instauration de comité de travail
Modification des responsabilités de 1er niveau (contremaitre)pour
permettre au groupe de réguler en interne les unités de travail
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Continuum d’autonomie décisionnelle dans les équipes de travail
Équipe traditionnelleLes équipes en
marge de la structureformelle
Équipe de projet Équipe
semi-
autonome
exécute recommande Décideponctuellement
Décideen permanence sur
certainsaspects
FAIBLE DEGRÉ D’AUTONOMIEÉLEVÉ
NB : Sous l’appellation générale équipe semi-autonome (ESA), peut être considéréed’autres formes telles groupe autonome de travail, groupe semi -autonome, équipeautogérée, équipe autodirigée, etc.
Décide enpermanence
Sur la majoritéDes aspects
Équipeautonome
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PROCESSUS DE RÉORGANISATION DU TRAVAIL
1er étape
• Le diagnostic partagé- Mettre en place d’un comité mixte de pilotage-- Faire l’analyse des forces sociales et techniques de l’actuel organisation
-
2ème étape
• Redéfinition de la mission et des objectifs de l’organisation - Délimiter les points de convergences et de divergences des différents acteurs
3ème étape
• Redéfinition des valeurs communes et création d’un climat deconfiance -Respect, transparence, égalités des partenaires, stratégies de communication etformation, place du syndicat…
4ème
étape
• Planification de la démarche et la restructuration- Programmation des activités et répartition des responsabilités et des tâches
5ème étape
• Evaluation des résultats- Faire le bilan de la démarche ( productivité, climat dans le groupe)- Mettre en place un plan d’amélioration ( formation, approche de solutions internesaux problèmes de relations de travail…)
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PERSPECTIVES INDIVIDUELLES
Les différents déterminants de l’organisation du travail: La technologie, la situation économique, la stratégie compétitives, etc.
La requalification dutravail.
L’élargissement des taches (Enrichissement horizontal) Exécuter plusieurs taches différentes ayant une égale complexité etune égale importance.L’enrichissement vertical: Repositionner un poste de travail dans lequelon intègre les taches d’exécutions et les taches de conceptions
•Permet de rompre la monotonie (performer dans un contexte devariétés de activités de travail).•Elargissement du champ de connaissance soit par rapport.
exigent
Permet
Permet
La perspective individuelle est la façon de structurer chaque poste
Perspectives individuelles
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LA HIÉRARCHIE DES TACHES CONSTITUTIVES D’UNE ACTIVITÉ DE TRAVAIL
Conception
Planification/
programmation
Contrôle/coordination (social)Affectation des travailleurs
Discipline et recrutement
Contrôle/surveillance (technique)
Du procédé et de la qualité
Exécution
Taches qualifiées et complexes
Taches simples, routinières et répétitives
Enrichissementhorizontal
Enrichissement vertical
Perspectives individuelles
Perspectives individuelles
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LA THÉORIE DES CARACTÉRISTIQUES DU TRAVAIL : MODÈLE HACKMAN ETOLDMAN (1975)
Caractéristiquesdu travail
Etat psychologiquesdes employés.
Répercussions sur lapersonne et
l’organisation
- Compétences étendues(+) - Identification au travail
-Effet du travail sur lesautres (+)
Sens de sontravail (+)
- Autonomie (+)
- Rétroaction (+)
Responsable desbuts de son travail (+)
Connaissance des résultatsde son travail (+)
- Motivation (+) - Rendement et qualité (+) - Satisfaction face au travail (+) - Absentéisme et roulement (-)
Intensité du besoin decroissance de l’employé
Perspectives individuelles
Perspectives individuelles
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LES TENDANCES FUTURES DE L’ORGANISATION DU TRAVAIL
Le travail serequalifie
Nouveaux
postes plusimportants
Compétencessupérieure
(connaissance,habiletés, attitudes).
De plus en pusintellectuel.
Et de moins enmoins physique
scolaritésupérieure
formationcontinue
Nombreusesexpériences deréorganisation
Perspectives individuelles
•On constate dans les
expériences que
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Perspectives individuelles
La requalification, l’interdépendance et le travail en équipe :
Accroitront la sophistication intellectuelle du travail,
Sensibiliseront les différents acteurs à une vision plus large du monde.
Exerceront des pressions en vue d’obtenir plus de justice et d’équité dans les milieux de
travail et dans la société en général.
La déqualification: Les travailleurs auront tendance à être plus intolérants à la gestionautocratique dans les entreprises: Ils tenteront de provoquer la démocratisation detoutes les structures décisionnelles.
La disqualification: Les employés s’opposent aux forces destructrices du marché. Ilsdeviendront de plus en plus hostiles au caractère concurrentiel des marchés non régulésqui obligent les entreprises à embaucher et à licencier les employés en fonction demouvements de croissance et de décroissance imprévisible, doublés d’une défaillancedes formes démocratiques de direction.
Les tendances futures de l’organisation du travail
Adler 1997: Il tranche de manière positive en décrivant les trois tendances suivantes:
P ti i di id ll
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Perspectives individuelles
Le processus d’affaire de
l’organisation analysé
La structure établie
Les équipes déterminés
Les postes conçus
L’analyse des postes: C’est un processus systématique de collecte del’information concernant un poste pour une période donnée, ce qui permet de décrire leprofil d’un Emploi ainsi que ses spécification.
Les attentes
des employés et des
dirigeants face au
travail doivent être
définies etcommuniquer
Une fois que:
P r ti i di id ll
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Perspectives individuelles
L’analyse des postes:
L’analyse des postes doit répondre à un certain nombre de question, ce quipermettra de documenter la nature d’un poste de travail et son contexte.
La collecte de l’information :
o Que fait le titulaire du poste de travail?
o D’où provient ce dont il a besoin pour bien faire son travail.
o Quels sont les équipements et les outils requis?
o Quels types d’habiletés et de compétences le titulaire du poste doit -il posséder?
o Quelle supervision s’avère nécessaire?
o Quelles sont les attentes des superviseurs et des utilisateurs des fruits du travail?
o Qui sont les acteurs importants avec lesquels le titulaire doit traiter?
Perspectives individuelles
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Perspectives individuelles
Les outils et les méthodes de collecte de l’information les plus utilisés
L’analyse des postes (Analyse du travail)
• Documente le travail réel exécuté par le titulaire ,ainsi que les conditions d’exercice de cetravail , et ce sans idée préconçues. Il fournit un éclairage sur les activités pendant unepériode donnée (Une journée, une semaine, un mois).
• Elle peut être effectuée soit par un analyste, soit par un moyen électronique.
L’observation
• Formulaire assez détaillé que remplit le titulaire du poste et dans la plus part des tempsrévisé par le superviseur immédiat , qui valide les éléments qui y sont contenus.
• Il permet de documenter la nature du travail accompli et les conditions d’exercice detravail.
• Le questionnaire peut être ouvert ou fermé , selon le type d’informations recherchés.
Lequestionnaire
• L objet est le même que celui de l’observation ou de le questionnaire. il peutêtre dirigé par un consultant interne (membre de la direction des ressourceshumaines) ou externe.
• Cette méthode peut s’adresser à un individu (le titulaire) ou à un ensemble desindividus.
• L’entrevue peut être fermée ou ouverte.
L’entrevue
• Il consiste , pour le titulaire, à prendre des notes sur les principales taches qu’il effectué et sur les incidents critiques reliés à l’exercice de son travail.Le Journal
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Perspectives individuelles
Les fonctions de l’analyse des postes
L’organisation du travail permet :
• A la GRH de donner les informations nécessaires à la conception dutravail (L’enrichissement et l’élargissement du travail) et permet aussi de
prendre les décisions pertinentes en termes d’ergonomie, santé et sécurité
au travail).
• De planifier les ressources humaines grâce à la demande du travail et du profil de compétence (connaissance, habiletés, …).
• De bien recruter par l’établissement du profil du travail à effectuer et lescompétences exigées.
• Permet aux gestionnaires et aux spécialistes en R.H D’établir des critères
de sélection et choisir leurs instruments de mesure et d’évaluation.
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p
Les fonctions de l’analyse des postes L’organisation du travail permet :
• D’apporter des renseignements indispensables à des fins d’évaluationdes emplois, de classification et d’équité salariale. (Rémunération)
•De clarifier les rendements attendus dans un poste de travail et
permettre de prendre des mesures par rapport aux problèmes derendement et aux employés difficiles.
• De documenter les compétences nécessaires pour accomplir untravail; ce faisant , elle sert de fondement à l’analyse des besoins en
formation.• D’éclairer les décisions individuelles et organisationnelles conduisantà la détermination des plans de carrières.
•Les relations de travail: Permet de définir les attentes de l’employeur
par rapport aux différents postes de travail
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Perspectives individuelles
Conception duposte de
travailPlanification
desressourceshumaines
Recrutement
Sélection
RémunérationEvaluationdu
rendement
Formation
Gestion decarrière
Relation de
travail
L’analyse des postes de travail est une fonction pivot pour la GRH.
L’informationrecueillie parl’analyse des
postes detravail
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Organiser le travail dans
le temps et l’espace
Semaine comprimée
Horaire variable ou flexible
Télétravail
De quoi s’agit-il?Avantages et difficultés pourl’employé et l’employeur?
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ORGANISATION DU TRAVAIL DANS LE TEMPS ET L’ESPACE
(SEMAINE COMPRIMÉE)STRESS ET FATIGUE AFFECTANT LE RENDEMENT
La réduction des temps morts dans les activités ou la prestationdes services, ce qui entraîne une meilleure continuité du processusde production
La réduction des problèmes d’équité dans les organisations quifonctionnent 24 H par jour
Une meilleure productivité générée par une adaptation optimalede la personne à son poste de travail
La possibilité de disposer de période de plus longue à des finspersonnelles (loisirs, famille, etc ….)
Une meilleure adaptation a des changement de quart de travail
entre le jour et la nuit .
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INCONVENIENTS :Un nombre insuffisant pouvantrépondre aux exigences de
l’organisation et des clients endébut et fin de journée.La très grande difficulté, voireimpossibilité, d’instaurer ce typed’horaire dans les activitéscontinues.
La difficulté de concilier ce typed’horaire avec les impératifs dutravail en équipe qui nécessite laprésence de ses membres demanière ponctuelle
AVANTAGES :Une diminution de l’absentéisme et des retards
Une meilleure productivité desemployés grâce à une adaptationde leur rythmeUn climat de liberté etd’autonomie qui a un effet positifsur la flexibilité au travail
La possibilité pour les employésde mieux assurer l’équilibre entrele travail et la famille et de tenircompte des contraintesauxquelles ils sont soumis
Organisation du travail dans le temps et l’espace Horaire variable ou flexible (35 à 40 heures par semaine)
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ORGANISATION DU TRAVAIL DANS LE TEMPS ET L’ESPACE LE TÉLÉTRAVAIL - « POUR CONCILIER LES EXIGENCES
PROFESSIONNELLES ET PERSONNELLES »
ORGANISATION DU TRAVAIL DANS LE TEMPS ET L’ESPACE
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ORGANISATION DU TRAVAIL DANS LE TEMPS ET L ESPACE LE TÉLÉTRAVAIL
Implique l’approbation d’exécuter les tâches à un autre endroit
Peut viser une partie ou l’ensemble des tâches
Peut porter sur la semaine complète, une partie de la semaine ou une
partie d’une journée
Peut être occasionnel ou régulier
Peut être combiné àd’autres
modalités de travail flexibles
ORGANISATION DU TRAVAIL DANS LE TEMPS ET L’ESPACE
É É
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LE TÉLÉTRAVAIL -CONTEXTE ET LIENS
Le milieu de travail exemplaire : Le meilleur environnement detravail, qualité de vie accrue
La FP offre des modalités de travail flexibles
Les employés ont plus de souplesse pour concilier leursobligations professionnelles et personnelles
ORGANISATION DU TRAVAIL DANS LE TEMPS ET L’ESPACE POURQUOI LE TÉLÉTRAVAIL ?
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POURQUOI LE TÉLÉTRAVAIL ?RAISONS SOCIALES/DÉVELOPPEMENT DURABLE
AvantagesRéduction de la congestionautomobile et de la pollution
Économie sur lesinfrastructures routières
Le travail peut se poursuivrependant des circonstancesimprévues
Réduit le problème des soins
aux personnes à charge
Inconvénients
Perte de revenus dansles centres des grandesvilles
ORGANISATION DU TRAVAIL DANS LE TEMPS ET L’ESPACE
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ORGANISATION DU TRAVAIL DANS LE TEMPS ET L’ESPACE POURQUOI LE TÉLÉTRAVAIL ? POUR L’EMPLOYEUR
AvantagesFacilite le recrutement et lemaintien en posteRéduit l’absentéisme Accroît la productivité et le
rendementÉconomies potentiellesd’installations Moins de fraisde fonctionnement
Plus de temps réel travailléMoins de taux de roulementPlus d’équité en emploi
InconvénientsGestion axéesur les résultatsCulture organisationnellePerception de la population
Supervision difficilePlus de distractions personnellesMoins d’esprit d’équipe Plus de frais d’installation Moins de confidentialité
Communication difficile
ORGANISATION DU TRAVAIL DANS LE TEMPS ET L’ESPACE
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ORGANISATION DU TRAVAIL DANS LE TEMPS ET L ESPACE POURQUOI LE TÉLÉTRAVAIL ? POUR LES EMPLOYÉS
Avantages
Accroît la motivation, lasatisfaction et la productivitéAccroît l’efficacité Répond aux demandes denouveaux modes de vie et d’unmilieu de travail flexibleRéduit les trajets quotidiens etles frais liés au travailPlus de conciliation travail /
familleOptimisation du tempsCadre de travail mieux adaptéMoins de stress
Inconvénients
Isolement et réduction descontacts sociauxCommunications
Conséquences pour la carrièreet les possibilités d’avancement Vulnérabilité face aux abus de lagestionCongédiement plus facileSentiment d’éloignement duprocessus décisionnel
ORGANISATION DU TRAVAIL DANS LE TEMPS ET L’ESPACE
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ORGANISATION DU TRAVAIL DANS LE TEMPS ET L’ESPACE LE TÉLÉTRAVAIL - FACTEURS CLÉS DE LA MISE EN ŒUVRE
L’organisation appuie le télétravailDemandes évaluées au cas par casRéalisable sur le plan opérationnel
Rentabilité de l’entente de télétravailParticipation volontaire de l’employé; approbation discrétionnaire dugestionnaireL’entente de télétravail ne nuit pas aux collèguesLes détails de l’entente ont été discutés et convenus au préalableLes conditions d’emploi et la convention collective s’appliquent toujoursGestion fondée sur les résultats plutôt que sur la présence physiqueSuivi périodique de l’entente de télétravail
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ORGANISATION DU TRAVAIL DANS LE TEMPS ET L’ESPACE LE TÉLÉTRAVAIL - CONDITIONS DE RÉUSSITE
Culture favorable aux modalités de travail flexiblesCommunications permanentes et efficacesConfiance et respect mutuels, collaboration
PlanificationLes tâches conviennentL’employé a les qualités requisesLe superviseur et l’employé sont renseignés sur le télétravailLe gestionnaires et l’employé sont conscients de leur responsabilité
conjointe pour la réussite de l’entente Matériel et soutien technique adéquatsSensibilisation de l’équipe au télétravail et à ses conséquencesLieu de télétravail sécuritaire et sans interruptions
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ORGANISER LE TRAVAIL DANS LA RELATION D’EMPLOI
Le Noyau et la Force de Travail
Noyau
Groupe périphérique n°1
Groupe périphérique n°2
Pigistes Sous-traitants
Travailleursautonomes
Consultants
L’entreprise flexible d’après Atkinson
ORGANISER LE TRAVAIL DANS LA RELATION D’EMPLOI
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ORGANISER LE TRAVAIL DANS LA RELATION D’EMPLOI
Les Avantages et les Inconvénients de la Force de Travail
Les Avantages Les Inconvénients
• Flexibilité
• Contrôle des coûts
• Diminution des frais sociaux
• Motivation des employés
• Création d’une organisationvirtuelle permettant d’affecter des
ressources rapidement
Problèmes de fidélisation et de
loyauté
Esprit mercantile et individualiste
Inégalités dans les statuts et
revenus Création de marchés secondaireet tertiaire
Instauration d’une culture
d’entreprise éclatée et
conflictuelle.
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LES FACTEURS DE SUCCÈS DANS LA RÉORGANISATION DU TRAVAIL
Réorganisationdu travail
Lespressionsvisant le
changement
La
dynamiquedesrapportssociaux
Une stratégieintégrée deGRH et de
relations dutravail
Lacohérence
des mesuresadoptées
Des gainsmutuels
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Entreprise(réorganisation
du travail)
Pression reliés àl’environnementexterne(économique) :
- Secteur d’activité
- Compétitivité
- Recherche d’un plus grandeproductivité
- Lutte pour la survie
- Les pertes d’emplois
- Les exigences de la clientèle
- Décisions venant du siègesocial
Pression de l’environnementinterne :
- Les conflits de travail
- Rapports syndicats- patronat
- Comportement des employés(sabotage, absentéisme..)
- Arrivée de nouvelle technologie
1) Les pressions visant le changement
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ENTREPRISE
(réorganisation du travail )
La Hautedirection
Les syndicats
(participent etsoutiennent)
Les employés (solidarité entreles membres)
Lesgestionnaires(acceptent lechangement)
2) La dynamique des rapports sociaux
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Instauration derelations de travail
favorisantl’intégration et la
coopération
Information Communication
Formation qualifianteMobilitéReconnaissance
Evaluation Santé au travailStratégie
GRH
3) Une stratégie intégrée de GRH et de relation de travail:
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KOCHAN et OSTERMAN,1994
4) La cohérence des mesures adoptées :
1) L’aspect
stratégique
• Place des RH dans lamission et la stratégiede l’organisation.
• Valeur et éthique desdirigeants
2)L’aspect
fonctionnel• Pratique de la GRH et
les relations de travail
3)L’aspect des
lieux de travail• L’espace et le moment • (relation de travail
superviseur/employés
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Employés
- -------Accomplissement dans le
travail
-------
S’exprimer sur son travailet sur les conditions de sa
réalisation
Employeur
--------
Efficience et qualitédes produits etservices offerts
---------
5) Des gains mutuels (gagnants – gagnants)
CONCLUSION
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CONCLUSION
- L’organisation du travail influence les pratiques de la GRH.
- Remise en question du modèle traditionnel de l’organisation du travail associé au taylorisme. Ce qui a favorisé
- l’ émergence de nouveaux modèles.
- L’organisation du travail peut se faire sous différentesperspectives.
- Le succès de la réorganisation du travail obéit à des conditions.
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MERCI DE VOTRE ATTENTION