Extrait Guide Pratique Du Formateur

7/28/2019 Extrait Guide Pratique Du Formateur

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Concevoiranimer

valuerune formation

INSEP CONSULTINGditions

Didier NOY - Jacques PIVETEAU

Guide pratiquedu formateur


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Didier NOYJacques PIVETEAU

Guide pratique du formateur

Concevoir, animer,valuer une formation

Nouvelle dition

INSEP CONSULTING

ditions


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Sommaire

Prsentation ........................................................................................... 9

Chapitre 1La prparation dune formation ........................................................... 13

Chapitre 2Dfinir des objectifs pdagogiques - De quoi sagit-il ? ......................... 33

Chapitre 3Lvaluation de la formation................................................................ 45

Chapitre 4

Comment les adultes apprennent-ils ? ................................................. 59

Chapitre 5

Choisir des mthodes et des techniques denseignement .................... 71

Chapitre 6

Les aides pdagogiques ..................................................................... 83

Chapitre 7Le dbut dune session .................................................................... 101

Chapitre 8Comment faire un expos ? .............................................................. 107

Chapitre 9

Lutilisation des projections .............................................................. 115

Chapitre 10

Comment faire participer ? ................................................................ 123

Chapitre 11

Les ressources du travail en groupe .................................................. 133

Chapitre 12

Rponses quelques questions ........................................................ 141Chapitre 13Aprs la formation, la mise en application ......................................... 163

Chapitre 14

La formation intgre au travail ......................................................... 177

Chapitre 15

Quel genre de formateur tes-vous ? ................................................. 185

Glossaire de la formation .................................................................... 203

Table des matires ............................................................................. 209


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Prsentation

qui est destin ce livre ?Cet ouvrage sadresse aux personnes qui sont amenes prendre en chargedes actions de formation destines aux adultes. Il intresse plus particuli-rement : Les cadres et techniciens qui doivent assurer temps partiel des actions

de formation destines aux personnes de leur entreprise ou de leur service. Les formateurs expriments qui veulent porter un regard critique sur

leur pratique pdagogique et la renouveler. Les enseignants habitus aux tudiants ou aux adolescents et qui dsirent

se tourner vers la formation des adultes. Les responsables de formation qui ont un rle jouer dans la mise au

point des sessions et qui doivent concevoir et accompagner la formation.

Quel est lobjectif de ce livre ?Le but de ce livre est de vous permettre de perfectionner vos talents de

formateur. Pour cela il vous propose une rflexion sur lacte pdagogiqueainsi que des conseils pratiques qui ont t largement expriments sur leterrain.

Aprs avoir tudi ce manuel, le lecteur devrait tre en mesure : De choisir et dutiliser des mthodes denseignement qui conviennent

aux objectifs poursuivis. De reprer les comportements quil doit sefforcer dacqurir pour animer

un groupe dadultes en formation.

De crer des conditions qui facilitent lapprentissage et lutilisation descomptences acquises.


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Les rflexions et les mthodes proposes couvrent trois champs : concevoirune session de formation, animerune formation et valuer. Nous avonspris loptique du formateur pour laider jouer son rle. Le domaine delingnierie de formation est simplement esquiss et appelle desdveloppements complmentaires.

Comment utiliser ce livre ?Nous supposons que le lecteur est impliqu dans une situation de formation;il donne des cours ou il anime des stages devant des personnes que nousappelons les apprenants1 ou bien il participe la mise au point deformations.

Pour la lecture de cet ouvrage, il nest pas indispensable de suivre lordredes chapitres, toutefois il est ncessaire de commencer par les deux premiers.Lobjet de chaque chapitre est brivement prsent en tte de celui-ci, cequi permet de faire un choix rapide entre les chapitres.

Ce manuel est destin tre lu, mais cest aussi un instrument de travail quivous invite entreprendre des actions prcises. Pour certaines expriences,il sera ncessaire de faire appel des collgues et dchanger avec eux.

De nombreux conseils pratiques sont proposs et permettent chacun de

relier la rflexion et laction.

Une nouvelle ditionCette nouvelle version prend en compte les volutions actuelles de laformation qui se traduisent par quelques tendances fortes.

Premire tendance : individualisation et responsabilisation des apprenants.

Cet axe saffirme et va saffirmer de plus en plus, en particulier pour desraisons defficacit. Non seulement, il sagit dadapter le processuspdagogique aux diffrents individus (les techniques dtude, les mthodesde travail...), mais aussi il convient daider un adulte se former lui-mme.

Deuxime tendance : un nouveau partage des activits de formation. Dansle pass, les mmes personnes avaient gnralement en charge la ralisationde la formation, mais aussi la cration de la dmarche et des outilspdagogiques. Actuellement, nous constatons une plus grande sparation

1. Ce terme correspond l'hypothse optimiste que la personne prend en charge son apprentissage et ne secontente pas d'tre forme .

Prsentation


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et spcialisation entre ceux qui assurent lingnierie de la formation, laconception, la ralisation, lvaluation. Cette sparation conduit la crationdoutils simples, facilement utilisables par dautres personnes que cellesqui les ont crs. Elle conduit aussi mieux contractualiser le processus deformation.

Troisime tendance : la dscolarisation de la formation et lintgration dela formation aux situations professionnelles. Cette volution se manifestepar le dveloppement de lalternance, le nouveau partage du rle deformateur car il y a de plus en plus de formateurs occasionnels, de tuteurs,de managers formant leurs propres collaborateurs dans le cadre du travail.Elle correspond aux orientations suivantes : volont de mieux prendre en compte le contexte professionnel ; vigilance sur le transfert des acquisitions en situation de travail ; accompagnement de lapprenant sur son terrain avec des outils de suivi ; formation sur site et au poste avec les outils de travail eux-mmes ; dveloppement de la formation-action o cest laction qui a un effet de

formation...

Enfin, quatrime tendance : l'utilisation des nouvelles technologies avec lamessagerie et les forums lectroniques, l'dition distance par intranet ouInternet... Il y a l de nouvelles voies pour communiquer et diffuser les

connaissances.

Prsentation


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Chapitre 1

La prparation

dune formation

Les besoins de formation :une notion controverse

Bien des formateurs se sont lancs dans des enqutes pour analyser lesbesoins de formation et ils ont t dus. On a beau enquter par desquestionnaires, multiplier les interviews, il est bien difficile de dcouvrir etde dcrire cet objet que serait un besoin de formation . Parfois, on seconsole en dclarant que le besoin nest pas conscient, et lenqute dgnreen opration de marketing. En fait, cest le concept de besoin de formationqui nest pas clair. Nous proposons de distinguer trois cas de figure biendiffrents.

Lanalyse des besoins de lorganisationLa premire dmarche consiste tudier les situations professionnelles. Onpeut commencer par une rflexion sur les fonctions exerces : que doitfaire le titulaire de lemploi tudi ? Que doit-il organiser, excuter,contrler? Quelles mthodes, quels outils doit-il matriser ? Quelleconnaissance doit-il avoir de son environnement ? partir de cette analyseet de la connaissance des personnes qui occupent ou vont occuper cesfonctions, on peut identifier les savoirs et les comportements quil faudraitacqurir pour que lorganisation fonctionne comme prvu. Vous pouvez

ainsi parvenir formuler des objectifs de formation dcrivant ce quelapprenant saura faire aprs lapprentissage.


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Arriv ce point, il faut tre trs clairvoyant sur la situation professionnelleexamine. tant donn un travail faire dans une fonction et un collaborateurexerant cette fonction, on se posera deux questions lmentaires : Sait-ille faire? Veut-il le faire ? La formation peut tre une bonne rponse dansune situation o il ne sait pas mais veut le faire ; par contre, cest une trs

mauvaise solution si lon est en prsence de quelquun qui ne sait pas lefaire et ne veut pas le faire ; ou bien encore sil sait le faire et ne veut pas lefaire. La formation ne doit pas tre la bquille dun management dficientou dune ngociation bcle1. Pas d'acharnement pdagogique pour les casqui mritent un autre traitement.Voici plus prcisment trois approches pour ces analyses.

Lanalyse du travail trs utile pour ladaptation un nouvel emploi

Elle vise spcifier les objectifs du travail en termes de capacits observableset dcrire le systme dans lequel une personne est en interaction avec sonenvironnement technique et humain. Diffrents procds sont utiliss pourrecueillir et analyser linformation : lentretien avec celui qui organise laformation, lentretien annuel avec le responsable hirarchique, lobservationdirecte (ou filme) du travail, la construction dun tableau de comptencesavec ceux qui ralisent le travail, lanalyse des rsultats et des incidentscritiques, lexprimentation du travail par ceux qui lanalysent. Ces mthodesse compltent, mais lentretien est la plus courante.

Lanalyse des besoins pour un projet

Commencer par avoir une bonne description du projet : la finalit de ceprojet, les services et personnes concernes, les rsultats attendus, lescontraintes prendre en compte, le jalonnement des oprations... Examinerles consquences de ce projet sur lorganisation : les activits nouvelles oumodifies. En dduire les consquences sur les emplois concerns et sur lescomptences requises. Une analyse complmentaire concerne les moyensncessaires pour mener bien le projet : nouvelles procdures, moyens

matriels, systme dinformation, comptences ncessaires pour cette miseen oeuvre.

Lanalyse de la performance

Les questions qui suivent aident faire cette analyse.Quels sont les rsultats professionnels attendus ? Les normes de productionsont-elles connues, acceptes, respectes ?

Quel est lcart entre la performance actuelle et la performance souhaite?

1. Ceci est rapprocher des rflexions sur le management prsentes dans louvrage de Jacques Piveteau,Mais comment peut-on tre manager ? (!), INSEP CONSULTING ditions ; voir aussi le prsent ouvrage,chapitre 13, page 174.

Chapitre 1 - La prparation d'une formation


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La performance souhaite a-t-elle t obtenue dans le pass et dans quellesconditions ?

Quelles sont toutes les personnes impliques dans le processus de travailcontribuant au rsultat ? Quelles sont les causes des faiblesses de

performances (modes dorganisation, moyens matriels et financiers,systme dinformation, moyens humains, manque de motivation, dficit decomptences...) ?

Si cest un problme de comptence, quoi verra-t-on que la comptenceest acquise ? Quelles sont les autres conditions remplir pour obtenir lesrsultats de performance ?

La clarification de la demande

Les attentes des personnes ne correspondent pas ncessairement unedemande de formation. La demande nest pas ncessairement le besoin. Ilsagit donc de clarifier et danalyser la demande. Travail dlicat car il peutexister des dcalages entre les demandes exprimes par des personnes etcelles de leur entreprise ou de leur hirarchie. Les interrogations qui suiventsont proposes comme fil conducteur de cette rflexion.

Qui exprime la demande ? Est-ce pour lui-mme ou pour dautres ? Quelleest sa reprsentativit ? Qui est le commanditaire ?

La demande est-elle prcise ou floue ? Porte-t-elle sur le rsultat atteindreou sur les moyens mettre en oeuvre ? Est-elle justifie et fonde sur undiagnostic de la situation ? Est-elle raliste ?

Quels sont les diffrents acteurs concerns par cette action ? Quelleconcertation et quelles validations prvoir avant de faire des choix ?

La formation est-elle la rponse la plus approprie ? Doit-on mener desactions complmentaires ? Ce projet est-il cohrent avec les priorits etavec dautres actions en cours ou envisages ?

La cration dune dynamique

Les deux dmarches prsentes ci-dessus ne permettent pas dexaminertoutes les situations. Prenons le cas dune entreprise qui se prpare desmutations importantes : changement de technologie, reconversionindustrielle, organisation plus flexible. Les transformations ncessaires nesont pas toujours prvisibles moyen terme ; parfois, il est indispensablede se prparer changer dactivit sans savoir prcisment quels vont tre

les besoins de la future organisation ; dans ce cas, la rflexion sur lesfonctions et les comptences indispensables nest pas possible. Par ailleurs,on ne peut pas raliser une analyse des demandes et des dsirs car les



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collaborateurs ont une ide trs floue de leur avenir ; par consquent, ils neconstruisent pas de projet. Et pourtant, on sent bien la ncessit de prparerles salaris ces changements, de dvelopper les ressources humaines. Ilfaut alors adopter une troisime voie ; la dmarche que nous prconisonsconsiste explorer de quelle faon susciter une dynamique de formation.

En fait, il sagit dans un premier temps dimaginer une action de formationqui aura surtout pour effet de donner le got dapprendre, dhabituer lespersonne se former. Ultrieurement, on pourra concevoir une prparation tel ou tel mtier, mais il est bon de commencer par remettre en marche lesmcanismes de lapprentissage intellectuel.

De quelle faon ? Les moyens utiliss peuvent tre varis. Souvent onimagine une formation de base, par exemple une ouverture culturelle surlenvironnement, un entranement la communication ou encore un

dveloppement de la culture technique (lectronique, mcanique...). Cespralables servent prparer le terrain. Aprs cette premire impulsion, ildevient possible denvisager dautres formations : pour certaines personnes,des projets individuels slaborent et il faut les clarifier ; par ailleurs, desbesoins se prcisent dans les entreprises et on peut tudier les besoins delorganisation.

Ce cheminement que nous venons de prsenter nest pas une vritableanalyse des besoins. Il y a pourtant une analyse faire : rechercher quelleaction est opportune, quelles sont les formations qui ont le plus de chancesdintresser les personnes. En associant ces personnes au choix des thmesde travail, on sassure de la faisabilit du projet de formation.

En rsum, lanalyse des besoins de formation peut prendre plusieursformes: lanalyse des besoins de lorganisation, la clarification de lademande des personnes; mais lorsque cela nest pas possible, il faut crerune dynamique dapprentissage en commenant par tudier quelle actionest jouable . Dans tous les cas, ltude aboutit la production dobjectifsde formation. Signalons une volution : dans les entreprises, cette rflexion

sur la formation se dveloppe de plus en plus sous limpulsion delencadrement, en se rfrant aux priorits stratgiques de lentreprise.

Pour une formation au sein dune organisation

Existe-t-il un lien entre la formation et la mission ou les priorits delorganisation ?

Peut-on impliquer dans la conception de la formation un groupe departicipants tmoins ainsi que les managers des futurs participants?

Comment associer les dirigeants et les managers la ralisation de laformation (communication pralable, participation, accompagnement dela mise en pratique) ?



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Les ressources ducativesPour prparer la formation il convient de faire un reprage des ressourcesducatives disponibles. Elles sont de plusieurs sortes.

La premire ressource mobilisable, ce sont les acteurs concerns par leprojet: les apprenants qui sont en position centrale, les formateurs, les diversexperts et spcialistes, la hirarchie de lorganisation, toutes les personnesexprimentes sur le sujet et qui sont autant de personnes ressources.

Une autre ressource ducative est constitue par toutes les sourcesdinformation sur le thme de la formation : des manuels, des rapports, desmonographies, des articles, des cours dautoformation, des procdures, desenregistrements, des bases de donnes...

Troisime sorte de ressource ducative : les nouvelles technologies delinformation et de la communication. Elles peuvent apporter unecontribution la diffusion des connaissances et la mise en relation despersonnes. Ceci correspond diffrents procds : la visioconfrence, lamessagerie qui permet deux personnes de communiquer en temps rel oudiffr et distance, le forum lectronique qui permet cette communication distance au sein dun groupe prdfini, ldition lectronique en lignequi permet de diffuser des informations via Internet et intranet, lditionlectronique hors ligne laide de cdroms.

La dernire catgorie de ressources ducatives est constitue par les situationsformatives, situations qui permettent dagencer les ressources prcdemmentcites afin quil y ait apprentissage. Ces situations formatives sont multiples:un groupe se runit dans une salle avec un formateur, un apprenantaccompagne une personne exprimente sur le terrain, quelquun tudieune documentation et rdige une synthse, un change collectif est organissur un thme par forum lectronique, un apprenant interview un expert, unevisite dtablissement est organise... Il y a bien sr les situations formativesclassiques et celles que lon peut imaginer.

Quels types de dispositifs de formation ?Lorsquon envisage de prparer une action de formation, la forme la plusclassique qui vient lesprit est la session. Elle runit en un lieu un groupede participants pendant un temps donn. Un formateur est prsent pouranimer ce groupe et organiser les situations dapprentissage ; il a prparun droulement pdagogique correspondant aux objectifs que lon a dduit

de lanalyse des besoins. Cette forme assez rpandue peut faire oublierdautres types de dispositifs ; or il ne faut pas trop vite liminer les autresformes dactions car elles peuvent tre plus pertinentes ou moins coteuses.



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Ayant analys une situation et dfini des objectifs de formation, il convientde choisir un type de dispositif appropri. En voici des illustrations.

Session de formation classique

La session de formation avec regroupement de personnes dans une salle neconstitue pas un genre unique. Il existe de nombreuses variantes : laformation peut tre masse dans le temps ou rpartie selon un calendrier derunions ; la session forme un tout qui a son autonomie, ou bien elle sinscritdans un parcours de formation avec des modules qui se compltent ; lesparticipants viennent de diffrents secteurs ou bien ils viennent du mmeservice et lapprentissage se fait en unit constitue. Des variantesimportantes concernent les mthodes pdagogiques employes (apportsdidactiques, mthodes actives...). Ces choix et leurs effets sont particuli-

rement examins dans les chapitres 4, 5, 13.Les sessions de formation classiques peuvent se combiner avec desdmarches dautoformation (cf. ci-dessous : centre de ressources, dmarchemultiressources, formation distance).

Formation en alternance

Une formation alterne est une formation qui organise, dans un mme projetde formation, les apports de lentreprise et dun centre de formation2. Lapersonne en formation suit alternativement une formation en entreprise et

au sein dune structure de formation. Lidal est de russir une vritablearticulation entre la formation en salle et lexprimentation sur le terrain :le travail en salle donne loccasion danalyser les situations de travail enmilieu professionnel, et inversement, celui-ci donne la possibilit dappliquerce qui a t tudi. Ces interactions sont possibles sil existe un projetpdagogique global, associant les tuteurs du milieu professionnel et lesformateurs de la structure de formation. Ainsi il existe une bonne compl-mentarit entre la situation de formation en salle et la situation de production.

Formation-action

Dans la formation-action, une action relle est le fil conducteur desapprentissages. La formation-action prend appui sur les situations de travailrellement rencontres par les apprenants. Cette situation de travail sert deterrain dobservation, danalyse et daction pour lapprenant. La formation-action mobilise des dmarches et des outils formaliss de diagnostic et deconduite de projet.Lapprenant et le formateur se donnent comme objectifs la connaissance,

voire la transformation dune ralit de travail. Les enjeux dpassent ceux

2. Lire ce sujet, Russir la formation en alternance, Schneider J., INSEP CONSULTING ditions,1999.



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dune formation extrieure lorganisation : cest pourquoi les reprsentantsde linstitution, la ligne managriale, participent au choix de laction etdfinissent le dispositif de travail et de validation. Le contrat dterminantles rles et les rgles du jeu doit tre trs clair pour les trois partenaires : leformateur, lapprenant, la hirarchie de lapprenant. Cest une condition de

russite.

Lvaluation se fait dun double point de vue : les rsultats obtenus dans lasituation de travail ; les apprentissages effectus grce au processus deformation-action. La Direction concerne par limpact de laction participe cette valuation. Il est noter quune formation-action constitue uneintervention dans une organisation et dans des champs de pouvoir ;lvaluation doit prendre en compte ces deux aspects.

Centre de ressources

Un centre de ressources organise un dispositif dindividualisation de laformation ; un apprenant peut y travailler en autoformation seul ou en petitgroupe, avec lassistance ventuelle dun formateur. Un tel centre met disposition des livres, des documents, des supports dautoformation, desoutils multimdias. Des personnes ressources mettent les moyenspdagogiques disposition et guident le parcours dapprentissage.

Le centre de ressources entend dfinir un tat desprit o lapprenant devientacteur de sa formation par les choix quil fait dans la mise en oeuvre de sonparcours de formation. Cette formule prend en compte les contraintes dedisponibilit, elle est souple et motivante. Linvestissement de dpart pourmettre les moyens disposition est important.

Dmarche multiressources

Par dmarche multiressources, ou multimodalits, nous entendons undispositif qui va combiner une palette assez large de procds divers pour

faciliter un apprentissage actif. Parmi ces procds, les nouvelles techno-logies peuvent tenir une place significative.

Lapprenant a le choix et combine plusieurs possibilits qui lui sont offertes:participer des changes, avoir accs une source documentaire, suivreune squence dautoformation individuelle, participer une confrence,participer une session dentranement en groupe, identifier et interrogerdes personnes comptentes repres dans un rpertoire, avoir une relationavec un tuteur...

Les nouvelles technologies en-ligne (intranet) et hors-ligne (cdroms)viennent enrichir les faons classiques dchanger entre personnes etdaccder linformation. Par exemple, sur le rseau intranet, une entreprise



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peut mettre disposition des documents de rfrence, des bibliographies,des revues de presse cibles... proposer un catalogue de rencontres et destages, signaler les personnes qui possdent des comptences-cls (pourfaciliter la mise en relation), proposer des changes par forum lectroniquesur diffrents thmes... Dans ce sens, un intranet ne supprime pas les autres

modes de communication mais il les complte. Cest particulirementcommode lorsque les acteurs sont disperss sur le terrain et peu disponibles.Nous employons ici lexpression multiressources plutt que multimdia,car le multimdia finit par dsigner un moyen unique : cran-clavier avecun didacticiel ou un cdrom. Multiressources signifie vraiment toutes lesressources possibles: du livre la messagerie lectronique, en passant parla runion en salle ou le forum lectronique ou toute autre situationdapprentissage.

Les dmarches multiressources, bases sur lautoformation accompagne,prennent appui sur des lments quil ne faut pas perdre de vue : un vritableprojet individuel, un contrat pdagogique prcisant les rles et lescontributions, des formateurs qui jouent un rle daccompagnement et defacilitation.

Formation distance

La formation distance est un cas particulier de la dmarche multiressourcesprsente ci-dessus. Elle est appele un fort dveloppement car elle a

plusieurs avantages : facilits de mise en uvre grce Internet et intranet,individualisation de lapprentissage, autoformation, rduction des cots dela formation.Mais il y a des limites au travail distance par lectronique ; en voiciquelques-unes. La dure dune squence de travail par lectronique estbrve: 10 20 mn, aprs, le participant dcroche. Mme avec un fortdveloppement, la formation distance adopte une formule mixte : voielectronique et travail en groupe prsentiel. Une premire vague de moyensoffre des systmes lectroniques mettant en rapport des stagiaires et un

contenu ; encore faut-il disposer du contenu. Les plates-formes proposessont encore souvent des tourne-pages lectroniques avec des liens, maisles formateurs doivent remplir les botes vides. La deuxime vague deformation distance avec lectronique propose des contenus3 ; il faut alorsveiller ce que la pdagogie ne soit pas trop fruste. Au del des habituelsquestionnaires, il est possible de faire travailler les participants partirdtudes de cas ; la relation distance avec un formateur reste unecomposante essentielle. La troisime vague sera une salle de classevirtuelle reconstitue par lectronique avec dispositif multi-crans. Il nestpas sr quelle sache nous restituer la dimension affective des groupes.

3. Les contenus offerts en France sont encore limits (informatique, bureautique, langues) alors que lestats-Unis ont beaucoup dvelopp les produits pour le-learning.



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Club dauto-perfectionnement

Le club dauto-perfectionnement est une situation o des pairs se runissentpour pratiquer lautoformation et la formation mutuelle. Le club se runitselon un calendrier prvu lavance (runions dune demi journe ou dune

journe). Le rle danimateur est exerc de faon tournante. Les modalitspeuvent tre varies: un participant fait part dune exprience ses collgues ; un participant fait part dun problme professionnel quil rencontre ; les

autres laident rflchir sur cette situation ; sur un thme choisi, chacun fait part de sa pratique professionnelle ; le groupe formalise par crit une mthode de travail ; le groupe fait venir un expert pour un apport ou pour linterroger.

partir du moment o il nest pas prvu danimateur extrieur au groupe,il est essentiel de se donner des procdures de travail en groupe assezprcises, sinon, le club risque de tourner au caf du commerce. Cette formulesinscrit dans une logique de rseau ; elle convient pour des personnesdexprience qui prennent en charge de faon volontaire leur propreperfectionnement. Elle convient bien pour approfondir lexpertise techniquedun mtier et aussi le rle de manager.

Formation intgre au travail

Le travail lui-mme est une formidable occasion dapprendre. Maislorganisation du travail nest pas neutre ce sujet, il est possible dorganiserle travail pour quil soit formateur4. La formation en alternance, le tutoratsinscrivent dans cette approche. Voici dautres modalits : le travail en binme avec une personne exprimente ; lorganisation dune mobilit pour faire connatre diffrents secteurs

dactivit ; la participation un groupe transverse pour rsoudre un problme ou

raliser une mission ; les runions de retour dexprience pour tirer les enseignements dunprojet;

lanalyse comparative de ce que ralise une autre entreprise ou une autreunit dans un domaine o elle est trs performante.

Le chapitre 14 est consacr ce thme de la formation intgre au travail.

4. Voir ce sujet : Organiser le travail pour qu'il soit formateur, C. Darvogne, D. Noy, INSEPCONSULTING ditions.


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