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L’intention stratégique

Exposé sous le thème :

Stratégie et politique générale de l’Entreprise

Faculté des sciences juridiques, économiques et sociales

Master management stratégique & logistique

15-02-201115-02-2011

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Quels sont les moyens utilisés par les entreprises pour défendre leurs avantages concurrentiels, et donc leurs

survie dans un environnement en forte évolution ?

Problématique :

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Plan :Introduction

• Adéquation stratégique

• Intention stratégique

• Eude de cas : SwatchmercedesArt

Conclusion

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Introduction

En tant que pratique de gestion et domaine de réflexion, la stratégie a

connu une évolution profonde. Cette dernière peut être appréhendée comme

le résultat des changements du contexte et d’environnement. En effet deux

conceptions différentes de la stratégie peuvent être distinguées: l’adéquation

et l’intention .

Chacune de ses deux conceptions est caractérisée par ses outils, ses

pratiques et ses courants d’influence.

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I. Courant d’adaptation ou positionnement

1. Philosophie de ce courant

Au début la stratégie de l’entreprise est développée par rapport à la notion

de positionnement concurrentiel, elle stipule que la pérennité de l’entreprise réside

dans sa capacité de s’adapter à son environnement, et que le succès dépend des

avantages concurrentiels détenus et défendus .

Fondée par l’école de Harvard, suite aux changements cruciaux de

l’environnement, ce modèle d’analyse s’est enrichi et développé par les

travaux des divers cabinets de consulting ainsi que ceux de M.Porter par la

suite .

Av.conc = Une ou plusieurs capacités spécifiques dont ne dispose pas les concurrents, permettant à l’entreprise de générer une rente supérieur à celle de ses concurrents

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La nature des avantages concurrentiels :

1. Avantage de coût : c’est-à-dire que l’entreprise est capable de proposer une

offre à des coûts inférieurs à ceux des concurrents .

2. Avantage de différenciation : c’est-à-dire que l’entreprise est capable de doter

son produit par des caractéristiques spécifiques qui le distingue des

concurrents .

I. Avantage concurrentiel : Source & nature

L’effet d’expérience : le coût unitaire total d’un produit décroît d’un

pourcentage constant chaque fois que la production cumulée par l’entreprise est

multipliée par deux .

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II. Segmentation stratégique

Un segment stratégique regroupe des activités qui mettent en œuvre les

mêmes compétences et qui se caractérisent par la même combinaison de facteurs clé de

succès .

Ce sont des éléments stratégiques qu’une organisation doit maîtriser afin de

surpasser la concurrence. Ces FCS sont des règles de jeu incontournables : soit une

entreprise s’y conforme et elle peut jouer, voire gagner, soit elle ne peut pas s’y

conforme et elle abandonne .

La segmentation a pour objectif :

• Identifier précisément la nature et le fonctionnement de chaque activité

• Affecter valablement les objectifs et les ressources spécifiques à chaque

activité

• Mettre en place les stratégies adaptées à chaque segment (DAS)

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Changement de contexte

• Fin de la période de prospérité (30 glorieuses )

• Récession et crise économique

• Augmentation de l’intensité concurrentielle (hypercompétiton)

• Difficulté de maîtrise de l’environnement (compréhension et prévision)

• Montée des concurrents japonais = comportements stratégiques différents

• Mondialisation des marchés (20 % de la population détiennent 80% des richesses )

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Critiques adressées au modèle classique

1. Segmentation stratégique :

• Complexité de l’environnement : la solution multiplication des critères de segmentation

2. Exclusivité des avantages concurrentiels :

• Impossibilité de défendre un seul A.C , nécessité de constituer un portefeuille d’AC .

3. Logique d’adaptation :

• Le succès n’est plus le fruit d’une adaptation aux FCS (compétences internes )

• Les entreprises défavorisées par l’environnements parvient à modifier les règles de jeu concurrentiel

• Évolution rapide de l’environnement, difficulté d’adaptation

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II.Courant d’intention stratégique

1. Philosophie de ce courant

Ce courant d’analyse part d’un constat, que des entreprises ayant des

positions concurrentielles très défavorables, parviennent à transformer le jeu

concurrentiel à leurs avantage .

Cette transformation selon ce courant est le fruit d’une intention

stratégique ambitieuse, concrétisée par le développement des compétences

centrales nécessaires .

L’intention stratégique consiste à placer l’entreprise au centre de la décision

stratégique, pour tenter de transformer le jeu concurrentiel. En effet l’entreprise ne doit

plus se positionner par rapport à son environnement, mais par rapport à un futur

souhaité .

La transformation du jeu concurrentiel provient des :

• Compétences imposées comme FCS

• Stratégies déviantes adoptées (ayant la capacité de subversion et de

renversement des modèles concurrentiels dominants)

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Quel est l’intérêt pour une entreprise de préciser son intention stratégique ?

Il s’agit d’envisager plusieurs scénarios d’évolution à long terme de

l’entreprise. L’intention stratégique doit donc précéder toute décision stratégique.

Celle-ci vise à mobiliser les acteurs de l’entreprise vers une vision idéale (rêvée) de

l’entreprise.

Cette vision idéale génère une démultiplication de l’usage des compétences,

ainsi qu’une tension permettant une allocation et utilisation optimale des ressources .

La tension est issue de l’écart entre la réalité présente et le futur souhaité .

Le fait d’être sous tension entraîne la recherche d’une solution pour relâcher cette

tension » (Schmidt,1993,page 7 »

Un écart trop grand entre potentialités et désirs, peut générer un sentiment

d’impuissance (vision irréaliste), qui peut être source de démotivation .

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Typologie des comportements stratégiques (face à la norme ) :

Oui

Oui

Non

Non

INNOVATION

INTENTION

ADEQUATION

RITUALISME

Acceptation des FCS

(fins)

Acceptation des stratégies

(moyens)

Innovation : adoption d’un comportement stratégique différent, en vue de se conformer aux FCS .

Adéquation : adoption d’un comportement stratégique traditionnel , en vue de se conformer aux FCS .

Ritualisme : vise à mettre en cause les règles du jeu, mais par force (nécessité ou habitude), il adopte un comportement stratégique traditionnel

Intention : adoption d’un comportement stratégique différent, en vue de modifier et mettre en cause les règles de jeu. (Innovation de rupture « Durand »)

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• La modification des règles du jeu concurrentiel, consiste selon (Chan kim & Renée Mauborgne) à ajouter,supprimer, diminuer ou augmenter radicalement un facteur clé de succès.

Nouvel espace conc.

• Il provient du fait que l’entreprise impose ses ressources et ses compétences technologiques comme les plus dominantes, ce qui lui portera un avantage concurrentiel durable.

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• La mise en place d’une intention stratégique ne signifie pas de

jouer mieux au même jeu, mais de jouer à un jeu différent :

1. La définition d’un processus de gestion dynamique, focalisée sur l’idée de succès .

3. Faire référence à l’intention pour orienter la répartition des ressources

2. Laisser la place aux apports de l’individu et de l’équipe

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Risques d’échec des stratégies d’intention :

• Raisons historiques :

difficulté d’abandonner une activité originelle (sentimentalisme/craint d’une

réaction (-) des marchés financiers . (exemple: la sortie d’Intel du marché des

mémoires fut retardée par le fait que les dirigeants continuait à percevoir leur

entreprise comme un fabricant des mémoires.)

• Raisons techniques (réalisme industriel):

La perturbation qu’introduit l’intention déviante, peut provoquer des

tentations de revenir à des méthodes et actions familières . (Exemple: dans les

années 70, Xerox a développé un ordinateur très avancé sur ses concurrents

potentiels. Le projet fut bloqué en interne pour des arguments financiers et

commerciaux ).

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Etude de cas : SMART

Swatch Mercedes Art

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Présentation générale :Présentation générale :

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Hayek fonde son intention de créer la Swatchmobile sur certaines bases :

1. Tenir compte de la dimension écologique

2. Résoudre les problèmes de déplacement en ville

3. Passer du patrimoine au locatif

• 30 km/jrs

• 1 ou 2 passagers

• 90 % de la journée en situation de stationnement

• (-) de pollution

• recyclable à concurrence de 95 %

• le mode de commercialisation repose sur la location et la reprise du véhicules

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La smart : une intention subversive .

1. Un produit très différencié pour un coût moindre .

2. Des services associées : financement ; assurance ;location …

• Le coût moindre provient du fait que la SMART nécessitait pas un

certain nombre d’équipement (Airbag…)

• différenciation en terme d’apparence; technologie; conception

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Nouvel espace conc.Pas de publicité

Le coût

Services associées :financementLocation

Différenciation & degré de personnalisation de produit

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Difficultés rencontrées par le projet SMART

• Les modifications ajoutées par Mercedes durant la 2ème moitié de la décennie :

1. Ajout de certaines équipements jugés indispensables

2. L’augmentation de prix

3. Les voitures sont vendues dans les concessions de Mercedes .

4. Décision de soutenir les ventes par des actions marketing .

Ces modification sont le résultats du principe précité « réalisme industriel »

La SMART Actuelle correspond à une innovation dans la mesure ou beaucoup

des éléments de rupture ont été normalisés

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Conclusion : Conclusion :

L’exemple de SMART illustre bien la difficulté de mise

en œuvre d’une intention stratégique . Celle-ci suppose une

vision ambitieuse, créatrice d’écart entre désir et réalité . Ce

dernier permet à l’entreprise d’être sous tension et de s’engager

dans un processus de changement continu, qui est le seul gage de

sa survie et de sa pérennité .

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Bibliographie :

Maurice SAIS Emmanuel METAIS. La stratégie d’entreprise: évolution des pratiques et de la pensée janvier 2000 centre d’études et de recherche sur les organisations et la gestion.

Emmanuel METAIS Richard PIN ; l’intention stratégique ou le dialectique du rêve et du réalisme; mai juin 2002; édition gestion 2000.

Detrie, Jean-Pierre ; 2005; Strategor 4 ème édition ; édition dunod .

Emmanuel METAIS Christophe roux-dufort. Vision stratégique et formes d’apprentissage organisationnel : des stratégies d’adéquation aux stratégies d’intention

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Merci de votre attention