Faire de lâge un atout pour le développement de votre entreprise Mars 2008 Aract Bretagne, CRCI Bretagne, Alef Pays de Cornouaille, En quoi lentreprise

Faire de l’âge un atout pour le développement de votre entreprise Mars 2008 Aract Bretagne, CRCI Bretagne, Alef Pays de Cornouaille,

En quoi l’entreprise « A » est-elle concernée par la gestion des âges ?


- CAS A - Contexte de l’entreprise

Conserverie de 100 salariés en 2005 (70 femmes)

4 ateliers : préparation, emboîtage, stérilisation, conditionnement

Diversification importante de la production

Perspective de croissance de 20% de la production dans les 3 ans

Recherche d’une meilleure réactivité de l’organisation du travail


Répartition de l’effectif par âge en 2004et comparaison avec la courbe 2000

Baisse des classes

d’âges les plus jeunes

Augmentation des classes d’âges les plus âgées

2004 2000

0

1

2

3

4

5

6

18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 62 64

Ages

Nb salariés


Evolution de la structure d’âge entre 2000 et 2004et projections 2008

%<30 ans

90

80

70

60

50

40

30

20

10

10 20 30 40 50 60 70 80 90 %>45ans

00 02

04

Scénario 1: départs à 60 ans non remplacés

Scénario 2 : départs à 60 ans remplacés 1 pour 1 par - 30ans

Scénario 3 : départs à 60 ans remplacés 1 pour 1

par 60% de - 30 ans, 30% de 30-45 ans et 20% +45 ans

Scénario 4 : départ à 60 ans

remplacés 1,5 pour 1 par 60% de - 30 ans,

30% de 30-45 ans et 20% +45 ans


peu d’arrivées et peu de départs en retraite (4 en 4 ans)

augmentation de la part des + 45 ans (2000: 37%, 2004: 48%)

Analyse de la période 2000 - 2004

Projection sur la période 2005 - 2009

malgré l’accélération des départs en retraite (10 dans les 4

ans) et leur remplacement

poursuite de l’augmentation de la part des + 45 ans (2004: 48%, 2008:> 52%)

un effectif devenant plus hétérogène en âge et en

ancienneté

un effectif relativement homogène en âge et

ancienneté

Caractéristiques de l’évolutiondes âges de l’entreprise


Ages et travail : 3 préoccupations pour l’entreprise A

La part des plus de 45 ans va continuer d’augmenter

L’organisation actuelle du travail permet-elle de limiter les risques d’usures professionnelles ?

1

Y-a-t’il des risques pour la préservation des savoirs faire importants pour l’entreprise ?

Accélération des départs en retraite 2

Arrivée de nouveaux majoritairement jeunes

Existe t’il des difficultés d’attractivité, d’intégration ou de fidélisation ?

3


…mais des exigences physiques importantes à certains postes

Un objectif de réduction de la pénibilité

Préoccupation 1 : quel devenir de la pratique de rotation de poste ?

Ex. ligne d’emboîtage

Tranchage

Remplissage

Lavage

Triage

Boîtes

Recul de l’âge des départs et arrivées de jeunes ne vont ils pas conduire au retour de fait à une certaine spécialisation ?

Des restrictions d’aptitudes temporaires ou permanentes qui limitent de fait la rotation


Qui sont les détenteurs des compétences clés? Le sertissage est une compétence-clé sensible Dans les 5 ans, 4 personnes sur 6 compétentes auront probablement cessé leur activité

Faut il poursuivre dans la spécialisation à ce poste ou profiter des départs pour l’intégrer dans le système de rotation des postes ?

35

30

25

20

15

10

5

025 30 35 40 45 50 55 60

x

xx

La stérilisation

x

xx

x

x

x

xLes sauces

X

x

x

x

x xLe sertissage

anci

enn

eté

âge

Préoccupation 2 : quels risques de pertes de compétences ?

Si maintien de la spécialisation : recrutement ou mobilité interne ?

Quelles modalités de transfert de compétences mettre en œuvre ?


Comparaison de la répartition par âges de 2004 à celle de 2000, vieillie de 4 ansLa zone en orange indique la répartition par âge réelle au 31/12/04. La ligne rouge représente la répartition par âge au 31/12/04 s’il n’y avait eu ni entrées ni départs entre 2002 et 2004. L’écart entre les 2 courbes montre donc un solde entrées - départs soit positif (orange au dessus du rouge), soit négatif (rouge au dessus du orange).

Préoccupation 3 : Quels indices de difficultés d’intégration ?

Dans ce cas, on remarque notamment un déficit entre 30 et

35 ans par rapport à ce que l’évolution en âge de l’effectif en 2002 aurait pu permettre. Est-ce

la manifestation de difficultés d’intégration et/ou de

fidélisation de salariés jeunes ?

2004 2000

0

1

2

3

4

5

6

18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 62 64

Nb salariés

Age


Réduire les risques sur les postes les plus pénibles– La rotation n’est pas un substitut de l’amélioration des conditions de travail au poste– Principale limite de la rotation : diffuser le risque le plus élevé

Favoriser le mixage des générations au sein de l’entreprise – Permettre la professionnalisation des nouveaux avec le soutien des anciens – Développer des formes de reconnaissance adaptée d’une part aux nouveaux pour

fidéliser et d’autre part aux anciens pour ne pas exclure ou démotiver

Organiser le suivi et le parcours professionnel des ouvriers – Par un suivi individuel : utilisation des outils de gestion des ressources humaines

existants (référentiels emplois, guide d’entretien)– Par un suivi collectif régulier : définition et mise en lien d’indicateurs de différentes

sources (GRH,Santé, production, OT)– Par des formes de reconnaissance de la professionnalisation sur le métier complet

CONCLUSION :Quelles orientations pour conforter la démarche de

prévention de l’usure professionnelle ?

Documents

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