FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction

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MEMOIRE DE RECHERCHE

Présenté en août 2013

par

Hubert MALGAT Hubert MALGAT Hubert MALGAT Hubert MALGAT

En quoi les compétences du responsable de projet,

maître d’ouvrage, sont-elles des facteurs clé de la

réussite d’un projet de construction ?

Sous la direction de

GERALDINE DE LA RUPELLE

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Résumé

Ce mémoire de recherche est le fruit d’une réflexion autour du rôle du maitre d’ouvrage

dans un projet de construction et de son implication pour le mener à sa réussite. En définissant

son rôle et en décrivant la spécificité de son intervention si particulière au BTP, notre

approche s’est voulue pragmatique et étayée par des référents en matière de sciences du

management.

Nos études se sont d’abord orientées vers la recherche de théories tournées vers le

management de projet et du recueil des travaux de MIDLER (1993, 2002) et GAREL (2011), et

de la rencontre avec la théorie du knowledge-based management de GRANT (1996). Nous

avons ensuite étudié les facteurs pouvant perturber un projet, par l’étude des jeux de pouvoir

des travaux de MINTZBERG (2003) au sein des organisations comme autant d’autres facteurs

pouvant impacter la réussite d’un projet.

Notre problématique se veut alors un sujet de réflexion autour de l’implication du

responsable de projet ; de sa capacité intrinsèque à intégrer le savoir et dès lors à maîtriser les

phénomènes extrinsèques se portant à sa connaissance. Nous tenterons de répondre alors en

quoi ses compétences, sont-elles des facteurs clés de la réussite d’un projet de construction.

Pour étayer nos hypothèses de lancement, nous avons opté pour une étude qualitative et

interrogé des professionnels expérimentés du BTP aux fonctions distinctes par entretiens de

type semi-directif. Nous avons atteint la saturation sémantique au bout de 6 entretiens et

avons conclu à l’analyse des données par un décodage thématique et contextuel.

Les résultats de nos analyses nous ont permis d’apprécier le caractère professionnel

objectif qui découlait des réponses traitées et de confirmer nos hypothèses à peine nuancées,

complétées par des éléments utiles.

Nous avons conclu que le maître d’ouvrage devait être doté de compétences généralistes

mais que sans l’apport des partenaires elles s’avèrent insuffisantes pour remplir les impératifs

du projet.

Ce mémoire est une première étape vers la recherche d’éléments constitutifs de l’entente

essentielle à tout projet de construction et de rebondir prochainement sur la question

suivante : en quoi, l’analyse des nouvelles pratiques pourra-t-elle conduire à une meilleure

définition des projets de construction ?

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Remerciements

Avant toute chose, je tiens à remercier à titre posthume mon grand-père, Jean-Marie

MALGAT qui m’a donné très tôt l’envie de m’instruire, et mon père pour m’avoir donné

l’envie du travail et du mérite.

Je tiens à remercier particulièrement l’ESCEM dans son ensemble pour m’avoir accueilli

dans son enceinte et permis de poursuivre cette formation enrichissante en nombreux points.

Je tiens particulièrement à remercier Géraldine de la RUPELLE pour son précieux

support et les professeurs qui m’ont accompagné dans mes démarches, par l’octroi conféré

par leurs enseignements m’ayant permis de réaliser cet ouvrage : Denis Malherbe pour la

qualité de son enseignement et sa justesse, Patricia Piétine pour son dynamisme et sa passion

du management de projet ; et tous ceux avec qui j’ai eu l’immense plaisir d’échanger des

sujets de réflexion au-delà de ce cursus.

Mes remerciements vont aussi tout droit vers ceux qui ont participé aux entretiens et avec

qui j’ai eu le plaisir de travailler au Richemont, sans vous nommer, vous vous reconnaitrez.

Je ne vous oublierai pas et espère que nous nous retrouverons prochainement.

Je ne peux également oublier mes amis Rotariens qui ont également participé à ce

mémoire et avec qui j’ai le plaisir de servir chaque jour et pour longtemps.

Enfin, cette page serait incomplète si j’oubliais ma tendre chérie et ma petite Maman que

j’aime tant, qui ont eu la patience de m’accompagner dans ce long parcours et pour leur

soutien sans faille.

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Sommaire

I. CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE .......................................................................................... 8

A. DEFINITIONS .................................................................................................... 8

1. L’ouvrage ............................................................................................................ 8 2. Le maître d’ouvrage ............................................................................................ 8 3. Le projet ............................................................................................................ 10 4. Le responsable de projet ................................................................................... 11 5. Coordination ..................................................................................................... 13 6. Réussite d’un projet .......................................................................................... 14

B. VECTEURS DE REUSSITE D’UN PROJET : LES COMPETENCES INTRINSEQUES ...................... 15

1. Les compétences managériales : savoir-faire ................................................... 16

2. Les compétences communicationnelles ............................................................ 16

3. Les compétences professionnelles: savoir-être ................................................. 17

4. Les compétences techniques ............................................................................. 17

C. OBSTACLES : PHENOMENES EXTRINSEQUES POUVANT IMPACTER LA REUSSITE D’UN PROJET 18

1. Obstacles liés aux événements extraordinaires ................................................. 18

2. Défaut de communication entre les intervenants .............................................. 20

3. Défaut d’informations dans le processus de coordination ................................ 21

4. Défaut de conseils techniques adaptés. Vers l’auto-appréciation ..................... 22

5. Défaut de structure projet adapté à l’opération ................................................. 24

II. METHODOLOGIE DE RECHERCHE ....................................................................................... 25

1. Collecte des données ......................................................................................... 27 2. Analyse des données ......................................................................................... 30

III. RESTITUTION DE LA RECHERCHE ......................................................................................33

A. EXPOSE DES RESULTATS ..................................................................................... 33

1. Définition des termes de la problématique ....................................................... 33

2. Eléments de compréhension de l’environnement du maître d’ouvrage ............ 36

3. Du point de vue managérial : savoir-faire ........................................................ 39

4. Du point de vue de la communication .............................................................. 41

5. Du point de vue professionnel : savoir-être ...................................................... 44

6. Du point de vue technique ................................................................................ 47

B. ANALYSE DES RESULTATS ................................................................................... 50

C. RECOMMANDATIONS MANAGERIALES .................................................................. 54

IV. CONCLUSION ......................................................................................................................................... 56

V. BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................................. 57

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VI. TABLE DES ANNEXES .................................................................................................................. 59

1. Recueil des données .......................................................................................... 60 2. Décodage de premier niveau ............................................................................ 92

3. Décodage de deuxième niveau ....................................................................... 107

4. Guide de l’entretien ........................................................................................ 110

VII. GLOSSAIRE .............................................................................................................................................. 113

VIII. TABLE DES MATIERES ................................................................................................................ 114

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Introduction

Avant toute chose, il convient de définir dans ce mémoire le maître d’ouvrage comme étant la personne

physique en charge de la maîtrise d’ouvrage que nous déclinerons sous plusieurs synonymes attitrés au projet

ou au programme.

Cet ouvrage se veut une première approche de la prégnance que revêt le rôle du maître

d’ouvrage et de l’importance de complémentarité qu’il se doit d’avoir avec ses partenaires.

Nous avons vu le secteur du BTP (Bâtiment & Travaux Publics) considérablement évoluer

ces vingt dernières années avec de fortes innovations poussant des savoir-faire parfois

ancestraux au rang de l’exception traditionnelle et conduisant une main d’œuvre toute

nouvelle, tirée de l’ouverture des marchés à l’octroi de nouveaux espoirs. De plus, le secteur a

vu la transformation de ses modes de communication, la recrudescence des règlementations

en tous genres et par-delà la multiplication des intervenants des spécialistes de la construction.

Nos études se sont penchées vers l’analyse des compétences intrinsèques du maître

d’ouvrage et vers croyance que la détention de telles compétences lui permettent de faire face

aux phénomènes extrinsèques pouvant perturber la réussite du projet, appelés aléas.

Nous nous sommes appuyés sur les travaux de théoriciens reconnus de tous portant sur les

organisations et le management de projet, en y apportant la singularité du BTP par l’apport de

nos connaissances opérationnelles du secteur. Ainsi, nous avons élaboré des hypothèses

conduisant les maîtres d’ouvrage à mieux comprendre leur environnement et rediriger leurs

compétences en face des évolutions du secteur.

Notre recherche s’est étendue au cœur des sciences de gestion de projet et aux limites de la

psychologie, en recherche de réponses à notre problématique particulière au BTP. C’est

pourquoi nous avons ressenti le besoin d’apporter des éléments issus de notre propre expertise

dans le but d’actualiser les analyses des référents en la matière.

Au gré de nos recherches, nous allons expliquer en quoi les expériences conduites par le

responsable de programme le conduiront davantage à la réussite du projet plutôt qu’un autre,

doté de ce que nous définissons comme compétences tirées du savoir au travers de ses

expériences (GRANT, 1996). De manière plus synthétique, en quoi le « savoir intégrer »

permet-il l’obtention de meilleurs résultats à l’exercice de la gestion d’un projet.

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Ces recherches nous permettront d’étudier en quoi les compétences du maître d’ouvrage,

sont-elles des facteurs clés de réussite d’un projet de construction.

Nous étudierons l’importance de ses compétences sociales : sa capacité « à concevoir »,

« communiquer une vision », « permettre » et « faire-faire » se couplent avec ses

compétences techniques et l’apprentissage des connaissances glanées au fil des expériences

conduites (GRANT, 1996). La fonction qui s’impose au manager de projet est sa capacité à

mener les hommes et à faire adhérer préalablement les intervenants et font de lui un vecteur

essentiel de la réussite du projet (HOUSE ET ADITYA , 1997).

Pour ce faire, nous approfondirons ses responsabilités et pourquoi ses compétences

généralistes ont vocation à s’élargir au gré de ses propres expériences.

Pour étayer nos hypothèses, nous interrogerons des professionnels du BTP, tenant un rôle

important dans les organisations, les questionnant sur nos réflexions de départ selon la

méthode qualitative et par entretien semi-directif. Les résultats seront analysés et redécoupés

selon les critères contextuels et des thématiques de codage préétablis.

Nous tenterons ainsi d’atteindre le degré d’exigence recherché à partir des hypothèses

formulées et nous nous attacherons à redéfinir le rôle du maître d’ouvrage au sein des

organisations à partir des résultats obtenus en vue d’y apporter des préconisations

managériales.

Notre mémoire sera conclu par des suggestions en matière organisationnelle et d’envisager

des évolutions que le secteur, en innovation perpétuelle. Pour autant, l’analyse des nouvelles

pratiques pourra-t-elle conduire à une meilleure définition des projets de construction ?

Telle est la question que nous nous sommes posée à l’issue des travaux du présent

mémoire. Nous y reviendrons sans aucun doute prochainement.

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I. CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE

Notre recherche va porter l’accent sur les acteurs et les vecteurs de la réussite d’un projet

en tentant d’apporter la lumière sur le rôle décisionnel et managérial du maître d’ouvrage.

Cette revue de littérature portera essentiellement sur les théories du management emmagasiné

par l’expérience (knowledge-based management), du management de projet et de l’analyse

des organisations.

Nous tenterons de limiter nos recherches au secteur du BTP, à partir d’une réflexion

opérationnelle exigeante, en connaissance des habitudes du milieu et des diversités des

projets.

A. Définitions

1. L’ouvrage

C’est la réalisation qui devra aboutir du projet. Sa construction peut revêtir des formes

architecturales variées à l’infini, qu’il s’agisse de logements, bureaux, réseaux, ponts (…) et

de dépendre de personnes physiques ou morales de nature différentes, du public et du privé.

Il convient donc d’abord de définir « l’ouvrage » comme étant « l’objet, la construction, le

produit » et non le projet ; en considérant les processus relevant de l’élaboration de l’ouvrage

comme étant partie intégrante des projets.

2. Le maître d’ouvrage

Il s’agit de distinguer celui désigné « maître d’ouvrage » comme étant une personne

physique ou morale, entité d’ordre public ou privé : une institution, une société ou un

professionnel de la construction. Il est représenté physiquement par une ou plusieurs

personnes aux prérogatives définies dans sa fiche de poste.

Nous aborderons plusieurs définitions pour bien comprendre son rôle ; la plus simple étant

la suivante : « C’est celui pour lequel l’ouvrage est construit ; le client, celui qui paie ».

Il est utile de préciser que bien que le rôle du maître d’ouvrage soit définit légalement dans

le cadre de l’action publique, sa fonction et les méthodes de conception de marché de travaux

font référence dans le milieu privatif.

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Au sens de la loi n° 85-704 du 12/07/1985 modifiée dite « MOP » relative à la Maîtrise d'Ouvrage Publique

Le maître de l'ouvrage est la personne morale, mentionnée à l'article premier (relative

à la maîtrise d'ouvrage publique et à ses rapports avec la maîtrise d'œuvre privée),

pour laquelle l'ouvrage est construit. Responsable principal de l'ouvrage, il remplit

dans ce rôle une fonction d'intérêt général dont il ne peut se démettre. Il lui appartient,

après s'être assuré de la faisabilité et de l'opportunité de l'opération envisagée, d'en

déterminer la localisation, d'en définir le programme, d'en arrêter l'enveloppe

financière prévisionnelle, d'en assurer le financement, de choisir le processus selon

lequel l'ouvrage sera réalisé et de conclure, avec les maîtres d'œuvre et entrepreneurs

qu'il choisit, les contrats ayant pour objet les études et l'exécution des travaux(…).

Au sens du Code civil (Art. 1710 et 1787)

Le maître d'ouvrage est la personne physique ou morale pour qui sont réalisés les

travaux. Généralement non-technicien, il n'exécute pas les travaux.

Au sens de la, la FFB (Fédération Française du Bâtiment)

La fédération apporte des précisions quant à la personne physique ou morale pour le

compte de laquelle sont effectués les travaux (le client) :

Son rôle est de définir le programme de construction en fixant ses exigences en matière

de prix, de délais, de qualité. Il veille au bon déroulement de l'opération de construction

et devra procéder à la réception de celle-ci, une fois terminée. Les maîtres d'ouvrage

peuvent être des personnes morales de droit public (Etat, collectivités locales), des

personnes privées, physiques ou morales (particuliers, société civile), des maîtres

d'ouvrage professionnels qui font construire en vue de la revente (vendeur, promoteur).

Un maître d'ouvrage " délégué " est le mandataire du maître d'ouvrage. Il conduit

l'opération de construction pour le compte de ce dernier.

Il conçoit l’élaboration du programme de construction, définit les exigences en matière de

qualité et les conditions de réalisation de l’ouvrage. Son action s’appuie sur une ou plusieurs

personnes physiques en charge de gérer le projet maintenant un degré d’exigence élevé en

matière de respect des délais, des ressources et de qualité.

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3. Le projet

Un projet de construction est aussi appelé un programme, une opération, un chantier. Il

diffère selon les époques, l’environnement, les acteurs, la technique, le contexte ; il est

unique.

Au sens de l’AFITEP (Association Francophone de Management de Projet) :

Le projet se définit, par « une action spécifique, nouvelle, qui structure méthodiquement

et progressivement une réalité à venir pour laquelle il n’y a pas d’équivalent exact » et

de conclure : « le projet est un ensemble d’actions à réaliser pour satisfaire un objectif

défini, dans le cadre d’une mission précise, et pour la réalisation desquelles on a

identifié non seulement un début mais aussi une fin.

Au sens technique : Afnor (Afnor X50-115)

Un projet est un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates

de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme à des exigences

spécifiques.

Au sens de la certification Iso (ISO 10006)

Un projet est un processus unique, qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées

et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre

un objectif conforme à des exigences spécifiques telles que des contraintes de délais, de

coûts et de ressources.

S’agissant de notre sujet et des questions à traiter, le projet est l’ouvrage à construire

incluant les questions relatives aux éléments financiers, juridiques, temporels, administratifs

conceptualisés dès l’ébauche du projet, à sa première pensée, illustré par BOUTINET (2001) :

« Le projet est une anticipation d’une situation future, sous-tendue par une volonté

d’innovation et possédant une vocation d’unicité ».

Un projet de construction est composé par étapes contiguës ou distinctes de conception et

de réalisation de l’ouvrage. Le phasage dépend des projets et des contraintes qui pèsent sur lui

dès la conception, les visions peuvent en être très variables selon les outils et les méthodes.

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TABLEAU 1 : PRESENTATION DES GRANDES ETAPES D’UN PROJET DE CONSTRUCTION

Etude ou conception Exécution ou réalisation

1. Analyse de faisabilité 6. Lancement des travaux

2. Ebauche conceptuelle 7. Suivi de chantier

3. Etablissement des diagnostics 8. OPR

4. Constitution du marché de travaux 9. Réception

5. Consultation des entreprises 10. Parfait achèvement

Durant ces phases, le maître d’ouvrage sera accompagné de la conception à la réception

des intervenants qu’il missionne. Le projet est alors géré de façon à ce que les intervenants

agissent de manière collective et en interdépendance ; que ce soit au travers de réunions

planifiées ou improvisées (THOMPSON, 1967 ; VAN DE VEN et al, 1976).

La réception, « acte par lequel le maître de l’ouvrage déclare accepter l’ouvrage, avec ou

sans réserve, et constate que les constructeurs ont accompli leurs engagements contractuels"

(article 1792-6 du Code civil), scelle l’aboutissement du projet et fait écho au lancement des

garanties de l’ouvrage. Elle fera souvent l’objet d’une préparation par le maître d’œuvre qui

établira des « OPR » (Opérations Préalables à la Réception) en vue de reprendre les erreurs

s’y a lieu avant d’émettre des réserves lors de la réception.

4. Le responsable de projet

C’est le responsable désigné de la maîtrise d’ouvrage en charge du projet. Aussi appelé

directeur, manager, responsable, chef ou chargé ou de programme, d’opération ou de projet,

son titre et ses prérogatives au sein des organisations sont variables. Le terme « manager » est

très peu usité dans le BTP ; nous l’appellerons plus volontiers « responsable de projet ».

Véritable chef d’orchestre, clé de voute de l’édifice et personne physique représentant la

maîtrise d’ouvrage. Sa capacité à entreprendre ou faire entreprendre, à formuler et décider,

insuffler et conduire, gérer et coordonner, nécessitent de sa part des connaissances élargies et

un caractère solide à toute épreuve.

Il est responsable de l’échec du projet tandis que sa réussite incombera aux intervenants.

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Pour MIDLER(1993), la spécificité du manager consiste à mettre en relation l’ensemble des

acteurs externes au projet doté des pouvoirs nécessaires, tel que le maître d’ouvrage en

dispose.

NONAKA ET TAKEUCHI (1995) approfondissent en déterminant son rôle consistant en

l’évaluation économique des projets en charge et de la coordination inter-entreprises ; elles

impliquent de sa part une connaissance de ses propres domaines d’expertise et de savoir pour

déterminer le pilotage du projet.

La manager est le garant de l’ouvrage, le responsable de sa réussite ou de son échec, et

doit être en mesure d’orchestrer les acteurs: « Les tâches fondamentales de son action sont de

coordonner les efforts des spécialistes provenant de l’efficacité des spécialisations », (GRANT,

1996).

Ce rôle coordonnateur-décideur lui confère, au fil du temps et de ses expériences des

compétences techniques et sociales qui le conduisent, de plus en plus, à devenir lui-même

sachant (désigne une personne dont la savoir est demandé dans l’exercice de ses fonctions).

Nous pouvons considérer avec encore plus de crédit la théorie du knowledge-

based management (GRANT, 1996) définissant la capacité à s’imprégner des nombreux

spécialistes sans détenir leur savoir, et a fortiori lorsque l’apport des actions spécifiques à

chacun est limité: « Une compétence de base exige davantage que le « savoir-faire » : la

capacité particulière à « savoir-quoi-faire » en pratique », (SEELY BROWN & DUGUID, 1998).

Pourtant, au regard de ses compétences techniques limitées, le maître d’ouvrage est voué à

déléguer (ex : assistance à la maitrise d’ouvrage, maîtrise d’œuvre, …), missionner des

experts techniques (ex : coordination SPS, bureau de contrôle, …), à contracter avec les

spécialistes (ex : entreprises aux corps d’état spécialisés, géomètres,…) et à assurer un rôle

centralisateur auprès d’elles. Il décide à la lumière des informations qui lui sont apportées.

Sa propension à manager le projet est fondamentale, comme nous l’expliquent toujours

SEELY BROWN & DUGUID (1998) : « Le savoir organisationnel constitue une « compétence

fondamentale » qui est plus que « savoir-que », connaissance explicite qui peut être partagée

par plusieurs.

Ainsi, le responsable de projet doit être en mesure de comprendre les intérêts de chacun et

d’y conduire au-delà de l’expression technique, des méthodologies de management lui

permettant d’atteindre les objectifs fixés (coût, délais, qualité). « Coordonner » signifie

comprendre les contours du savoir-faire sans nécessité -a priori- d’en détenir le contenu.

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5. Coordination

La construction d’un ouvrage mérite de la part des acteurs des échanges écrits ou oraux

qu’il faudra coordonner en vue de délivrer les informations précises en temps donné. L’effort

de coordination sera porté par les chefs de projets, en premier lieu le maître d’ouvrage lui-

même et ses interlocuteurs privilégiés : « Le maître d’ouvrage, le maître d’œuvre et les

entreprises demeurent les seuls producteurs de l’ ouvrage (…) Tout autre intervenant qui

interfère dans le processus complique la coordination des acteurs. » RAMUS (2005).

Pourtant, l’augmentation des experts attachés au maître d’ouvrage et la transversalité de

leurs interventions complique encore la tâche du maître d’ouvrage. Ce dernier doit composer

avec les informations qu’il reçoit de manière directe et adapter un mode de régulation du

travail de groupe en connaissance des impératifs qu’il dispose et de la ligne de conduite qu’il

s’est donné (ANZIEU & MARTIN, 1994).

Les outils en présence tels des comptes-rendus et plannings, diffusés de manière

déconcentrée en type « spread » revêtissent d’une importance prédominante dans le respect

des objectifs fixés.

Une grande part des efforts en matière de coordination est concentrée lors des réunions de

chantier où les échanges oraux constituent le liant du suivi de projet. La présence du maître

d’ouvrage, est essentielle s’il tient à s’assurer du bon déroulement du projet. L’interaction de

tous les acteurs est souhaitée et il revient à chacun d’entre eux de donner l’information qui lui

revient. Le maître d’ouvrage peut alors interagir et décider en temps réel et en connaissance

de cause.

Coordonner ne se résume pas en une compilation de principes théoriques concernant le fait

de « mettre en œuvre» ; coordonner se définit par le partage d’informations suivies à chaque

instant, du début à la fin du projet par tous les intervenants.

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6. Réussite d’un projet

Un projet réussi est avant tout la rencontre entre les impressions finales avec les attendus

de départ et les impressions postérieures qu’il s’en dégage. Il peut se limiter à l’atteinte des

objectifs en termes de délais, de budget, de qualité et du respect de l’esprit.

Pour BOUCHARD ET ST AMAN (1996), cela dépend d’abord de savoir quels sont les attendus

de la réussite, de son succès définis en termes d’éducation comme étant « l'atteinte d'objectifs

liés aux processus, d'acquisition, d'attitudes, de comportements et de valeurs ».

Nous considérons qu’un projet réussi est porteur d’exemplarité, il suscite la référence au

travers du temps, il modélise l’action et transforme les hommes en protagonistes clés ; il

magnifie le passé pour conduire le présent.

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B. Vecteurs de réussite d’un projet : les compétences

intrinsèques

La réussite d’un projet de construction n’a pas de solution miracle, elle dépend de facteurs

structurels liés à l’organisation, à l’interprétation que les hommes s’en font et à la manière

dont est insufflée la direction des opérations par le maître d’ouvrage. Au-delà des critères

propres à l’ouvrage, il convient de compter sur les indicateurs prévisibles liés à l’époque, à

l’environnement, au contexte économique et aux phénomènes climatiques.

Typologie du responsable de programme

Son profil type est de genre inconnu, tel le décrit KERZNER (2001) : « Le chef de projet

idéal serait vraisemblablement ingénieur, docteur en management et en psychologie, doté

d’expériences dans une dizaine d’entreprises et âgé de …25 ans environ. » Son profil devrait

combiner des compétences de management et techniques généralistes des grandes écoles.

Nous avons quelque peu ébauché les nécessités du maître d’ouvrage orchestrer les acteurs

et les conduire à l’obtention des critères attendus ; la réussite du projet dépend de sa capacité à

coordonner et conduire l’ouvrage dont il a la charge, savoir déléguer, savoir missionner,

savoir comprendre, savoir insuffler, savoir être et le demeurer ; en cela, disposer de

compétences étendues. Celles-ci, non exhaustives le conduisent à devenir sachant pourvu que

la curiosité le conduise à l’être, à disposer d’éléments non constitutifs du propre de sa mission

et, bien que ses compétences initiales fussent tout autres, de les intégrer, de les mêler entre

elles et de susciter l’adhésion autour de lui.

En premier lieu, le responsable du projet doit être en mesure de comprendre pour savoir

décider ; cela suscite de sa part des compétences d’adaptation et de compréhension de

l’univers qu’il crée et contribue en tant qu’acteur principal.

Selon VERGNAUD (1966) : « La compétence est comme un iceberg : la partie émergée et

visible du savoir-faire ne donne qu’une idée très fragmentaire et éventuellement fausse des

connaissances immergées sur lesquelles s’appuie l’activité opératoire. »

Le maître d’ouvrage est donc le catalyseur du savoir, l’acteur indispensable de la

communication, le vecteur incontournable de la transmission des données, le sage qui écoute,

le guide qui fixe le cap, le juge qui tranche, le professeur qui instruit, le manager qui recadre,

le pilote qui transporte les passagers (…) ; sur lui reposent des responsabilités étendues et son

tempérament doit lui permettre d’asseoir son autorité légitime.

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La suite de la partie revisite les compétences du responsable du projet décrites par MIDLER

(1993), sous l’angle de gestion de la maîtrise d’ouvrage. Il définit quatre

compétences auxquelles nous avons apporté notre contribution, propre à notre secteur.

1. Les compétences managériales : savoir-faire

Etre doté de compétences techniques suffisantes propres au projet : comprendre les

mécanismes administratifs, urbanistiques, financiers, sociétaux et environnementaux ; savoir

comprendre, budgéter, réaliser des rapports, se servir des outils de gestion…

De ce fait, il doit être en mesure de comprendre et de connaître les éléments indispensables

à sa fonction (connaissance des marchés de travaux, du rôle des intervenants, des

procédures…), comprendre le contexte de production du bâtiment et activités coopératives en

deux aspects fondamentaux évolutifs: les spécificités du contexte de production du bâtiment

et les particularités du contexte de coopération mis en œuvre pour l’opération. Il doit

être en capacité de définir les contours de son projet en connaissance des moyens dont il

dispose. Il doit être efficient. Il doit s’avoir s’entourer de personnes compétentes et (d’en)

comprendre les missions sans interférer : « la capacité d’intégration des compétences des

spécialistes constitue un avantage concurrentiel au sein des organisations » (GRANT, 1996).

2. Les compétences communicationnelles

Le responsable du projet doit faire adhérer à la conception de son projet, anticiper les

imprévus, mobiliser les hommes et concevoir les modes opératoires de coordination. Ces

capacités à intégrer de nouvelles données, à se familiariser aux méthodes de travail de ses

intervenants et créer un climat coopératif tout en maintenant un degré d’exigence élevé ;

véritable « chef d’orchestre », il rassemble et fait jouer les partitions.

Créateur et garant du projet jusqu’à son achèvement, il doit « rassembler » les intervenants

dont il a la charge, à l’instar d’une entreprise dont il serait le PDG. Il doit savoir

communiquer, pratiquer un langage clair et être en mesure de prendre des décisions difficiles

en étant sous pression. Bien qu’il ne dispose pas d’un regard interne au sein de l’organisation

des entreprises et qu’il doive s’adapter aux circonstances, sa présence est indispensable pour

recadrer le projet dont il a défini les contours : « manager un projet, c’est construire des

relations entre compétences complémentaires et non la mobilisation d’illusoires compétences

omniscientes » (GAREL, 2011).

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3. Les compétences professionnelles: savoir-être

La seule assise formelle du poste de responsable de la maitrise d’ouvrage ne suffit pas à

elle seule à être le dépositaire de l’autorité que la fonction requiert pour être la garant de la

bonne réalisation de l’ouvrage. Il doit être aussi en mesure d’écouter et comprendre ses

collaborateurs pour décider, de faire décider, d’être consensuel, anticiper pour concourir à

l’obtention des objectifs de départ qu’il aura définis.

Tout au long du projet, il devra faire avec des individus qu’il n’aura pas forcément choisis

et dont il devra s’assurer de la tenue de bonnes relations pour travailler avec les intervenants

qu’il a missionnés. Il devra être à leur écoute en s’impliquant dans le projet en superviseur

éloigné, être alerte en cas d’écart et recadrer si nécessaire en fonction des aléas qui se

présenteront à lui et sans oublier une de ses prérogatives principales : payer.

Son savoir-être peut lui conférer une dimension plus importante telle la vision d’un leader.

De par sa conception et sa vision, le leader s’assure que les individus réalisent les tâches de

manière efficiente et est orienté vers la stabilité. «Managers are people who do things right

and leaders are people who do the right thing» (BENNIS & NANUS, 1985).

Dès lors, sa capacité à concevoir, communiquer une vision, permettre et faire-faire est tirée

de la position que sa fonction impose et fait de lui à la fois un manager et un leader: « Le

leader vise l’innovation et doit s’assurer de l’accord des membres sur la manière dont les

choses doivent être faites » (HOUSE ET ADITYA , 1997).

4. Les compétences techniques

Un responsable de projet, nous l’avons décrit préalablement ne peut être le seul détenteur

du savoir. Son avis s’appuie sur celui des spécialistes, en premier lieu, le maître d’œuvre.

Pour autant, ses connaissances techniques en matière de construction ne peuvent être

inexistantes ; il se doit de garder du crédit si des questions demandent son intervention en la

matière. Il ne peut être décontenancé par une question technique qui nécessite une décision.

Le plus brillant des gestionnaires en charge de la maîtrise d’ouvrage peut éprouver des

difficultés techniques ; si son esprit est curieux et agit en responsable, son appétit le guidera

naturellement vers l’acquisition de nouvelles données prises auprès de son maître d’œuvre. Ce

dernier sera chargé de lui décrypter les informations et de lui proposer des solutions

adéquates. Face à quoi il devra trancher en connaissance de cause : « les expériences

emmagasinées dans l’organisation constituent le noyau du savoir faire-faire du manager

devant répondre aux spécialistes » (GRANT, 1996).

18

C. Obstacles : phénomènes extrinsèques pouvant

impacter la réussite d’un projet

Nous allons étudier les phénomènes extrinsèques à l’action du Maître d’ouvrage pouvant

impacter sur la réussite d’un projet et qui nécessitent de sa part la prise de décision qui exigent

des compétences que nous avons listées plus haut. A lui de bien évaluer ces phénomènes

extrinsèques pour les mettre en lumière et conduire la réussite du projet.

Pour bien comprendre ce qu’est un projet et le rôle du maitre d’ouvrage, il faut imaginer le

projet de manière métaphorique tel un orchestre, prêt à exécuter l’œuvre, à la tête duquel le

chef d’orchestre doit coordonner le jeu des musiciens en temps donné, avec des étapes

précises, en vue de la réalisation d’une prestation d’ensemble aux ressources limitées.

Au-delà de sa propre expertise, nécessairement limitée, le maître d’ouvrage doit endiguer

ces phénomènes qui peuvent conduire le projet à sa perte : s’agissant de retards, de malfaçons

pouvant aller jusqu’à la réalisation d’ouvrage impropre à sa destination ou partiellement

achevé faute de moyens suffisants.

Notre regard va se porter sur ce qui peut générer des contraintes, des freins, des blocages ;

et nous décrirons l’impact sur la réussite du projet en tenant compte du rôle à tenir du

responsable de programme.

1. Obstacles liés aux événements extraordinaires

Une opération de construction est soumise à l’obtention et au suivi d’obligations

réglementaires, dès la définition du projet et jusqu’au parfait achèvement de l’ouvrage.

Chacune des étapes de la conception se doit d’être évaluée en connaissance des données

prédéfinies (réglementaires, temporelles, budgétaires, qualitatives, architecturales). La

capacité à définir le projet dans son ensemble constitue, nous l’avons dit, une compétence

importante dont doit disposer le maître d’ouvrage pour se conformer aux règles de

construction, mais aussi sa capacité d’anticiper au maximum les événements extraordinaires

qui pourraient peser sur l’ouvrage. Son expérience forge sa capacité à les éviter par

anticipation.

Nous avons recensé les phénomènes, non connus au lancement, pouvant impacter de

manière extraordinaire le projet, et au maître d’ouvrage de trouver les solutions adaptées :

19

Aléas réglementaires

Ils peuvent être nombreux et de tout ordre : techniques, administratifs, structurels,

qualitatifs, architecturaux, sociaux, sécuritaires, relatifs aux normes et chartes applicables... Ils

imposent la plupart du temps une négociation entre les représentants en charge et feront

l’objet de prise de décision du maître d’ouvrage, à la lumière des conseils qui lui auront été

prodigués ou des compétences qu’il aura des sujets. Sa capacité de réaction doit être optimale

pour ne pas peser sur la réussite du projet.

Aléas environnementaux

Qu’il s’agisse d’associations de défense des animaux, de mécontentements générés par la

construction de l’ouvrage, de maintien des circulations piétonnières ou de véhicules

spécifiques, de classifications spéciales aux alentours (ex : plan Vigipirate), des

approvisionnements et espaces de stockages…l’environnement du projet regorge de

contraintes à prendre en compte. Ces aléas externes au projet lui-même sont à considérer avec

la plus grande importance et sont bien souvent négligés en dépit d’une recherche approfondie

externe à l’ouvrage. Charge au maître d’ouvrage d’investiguer sur place, de prendre des

renseignements de tout ordre et tenir compte des impressions relevées au cours de ses visites.

Aléas économiques

S’agissant de ressources limitées extensibles dans une certaine limite, le manque ou la

perte de financement peut entrainer la révision ou l’arrêt temporaire de l’ouvrage. Ainsi, le

projet doit s’assurer d’être financé et tenir compte des aléas qui pourraient se présenter en

cours de projet, faute de quoi ce dernier ne pourrait être abouti. Rencontrer des difficultés

financières au cours du projet est ce qu’il y a de plus préjudiciable. Charge au maître

d’ouvrage, une fois de plus, de se garantir de l’assurance de financement du projet incluant les

autres aléas.

Aléas climatiques

Aussi vrai que le temps puisse paraître capricieux selon les saisons, il est des aléas qui se

doivent d’être prévus et dont les éléments climatiques sont connus. Le phasage des travaux

doit être établi en conséquence des prévisions climatiques et doivent comprendre leur lot de

20

protections, solutions techniques, aménagements nécessaires par tous temps. Il est cependant

des circonstances climatiques extraordinaires qui échappent aux prévisions et qui peuvent

impacter le projet par leur durée (inondations, tempêtes, tremblements de terre…). En cas

d’invocation de retard « pour cause d’intempéries » de la part des entreprises, charge au

maître d’ouvrage d’en juger le caractère extraordinaire ou non.

2. Défaut de communication entre les intervenants

La réussite d’un projet implique de la part du maître d’ouvrage de maintenir les conditions

de dialogue suffisantes auprès de ses interlocuteurs privilégiés avec, en premier lieu, son

maître d’œuvre. Il est des sujets qu’il faudra traiter tout au long du projet auquel le maître

d’ouvrage devra prendre les décisions grâce à l’appui des intervenants tout au long des étapes

du projet ; en phase d’étude comme en phase d’exécution.

Nous avons cité toutes les formes d’aléas qui doivent faire l’objet d’une réaction réfléchie

et concertée entre les spécialistes. Tout défaut de communication peut s’expliquer par des

approches métier différentes et de conceptions différentes (M IDLER ET AL, 2002).

Il est important de considérer le dialogue comme élément indispensable propice au bon

déroulement du projet. Chaque acteur du projet a son rôle à tenir en vertu duquel il est engagé

jusqu’au maître d’ouvrage pour la bonne exécution de la tâche qui lui incombe.

La communication est l’ingrédient de base nécessaire à l’établissement d’une coordination

réussie entre les intervenants. Elle doit s’opérer parmi des personnes aux enjeux opposés, aux

caractères marqués, aux cultures parfois éloignées et converger dans le même sens.

L’implication des acteurs doit se faire dans un cadre rigoureux, normé, utile et précis; la

communication doit être cordiale et concentrée autour de l’objet commun : l’ouvrage. Elle ne

doit pas être polluée par des appréciations diverses et jugements de valeurs et doit se borner à

rendre les informations claires et utiles, en un temps réduit à délivrer à la bonne personne :

« ... participation n'équivaut pas à collaboration. Il peut conduire à toutes sortes de relations

conflictuelles ou harmonieuses, intime comme politique, concurrentielle comme

coopérative. » (WENGER, 1998).

21

3. Défaut d’informations dans le processus de coordination

L’information doit parcourir des strates des intervenants au projet : du dernier sous-traitant

jusqu’au maître d’ouvrage; être à la fois transversale et périphérique, elle ne doit pas se noyer

dans un océan de données fictives, obsolètes, futiles ou inappropriées.

L’imbrication des acteurs les uns aux autres, les multiples réglementations générales et

spécifiques, les diverses mises à jours opérées des plans, plannings et compte-rendu

compliquent la diffusion de la bonne information.

L’essor des messageries électroniques a permis aux acteurs d’échanger des documents de

manière quasi instantanée pourvu que la normalisation des fichiers le permette. Les

informations, retracées au sein du compte-rendu de chantier doivent permettre de retrouver et

d’impliquer les intervenants, avec un suivi régulier. Diffusé au plus grand nombre, ce

document essentiel à la vie du chantier peut comporter des données obsolètes et confuses. Il

en résulte une possible perte de l’information qui peut conduire les acteurs à se perdre dans le

flux de données reçues et concluent à mauvaise interprétation des devoirs à accomplir. Le

déni et l’inertie s’installent en conséquence. La communication en pâtit ; nous avons expliqué

brièvement les conséquences.

Les réunions de chantier revêtissent alors d’une importance capitale pour permettre au

maître d’ouvrage de prendre connaissance des aléas de chantier et d’en évaluer les éléments

d’information en temps réel; il lui appartiendra de prendre les solutions adéquates qui

s’imposent à lui, à la connaissance des indications délivrées par ses spécialistes ou s’il les

détient :

« L’essence d’une organisation basée sur l’équipe est de reconnaître en quoi

la coordination est mieux assurée par la participation directe du spécialiste et les

coordonnateurs managers ne peuvent coordonner efficacement s’ils ne détiennent

pas le savoir de ce dernier. » (GRANT, 1996)

Il profite alors de ce temps pour agir en responsable, par son implication dans le projet, par

sa vision globale et par son autorité naturelle conférée par sa position. Nous avons expliqué en

quoi sa présence prégnante au projet était importante.

22

4. Défaut de conseils techniques adaptés. Vers l’auto-

appréciation

Pour bien comprendre ce qui va suivre, nous expliquerons en quoi les spécialistes ont pris

de l’importance au cœur du projet, et en quoi les décisions du maître d’ouvrage s’imposer

vont s’imposer au gré des aléas. Entouré de conseils et sans réelle connaissance technique, il

lui appartient de suivre les préconisations apportées en confiance. Son interlocuteur privilégié

est le maître d’œuvre (architecte ou non) en qui il confie l’exécution du projet. Il aura la

charge d’ordonner, piloter et coordonner le ou les entreprises, en entreprise générale ou en

corps d’état séparés. Ces derniers sont les seuls véritables professionnels compétents de leur

savoir-faire et sachants. Leur méthodologie de travail doit intercéder par le maitre d’œuvre,

généraliste, devant englober les connaissances globales de l’ensemble des intervenants et

traduire la réalisation du projet.

Notre investigation du milieu nous démontre parfois des pratiques nouvelles : la perte de

savoir-faire des spécialistes s’explique par la transformation de certains métiers, parfois

simplifié à l’extrême banalité. Ces spécialistes agissent de manière récurrente et sans guère

plus de valeur ajoutée manuelle. La mécanisation et la recherche par l’innovation du secteur

de l’industrie y sont pour beaucoup et le phénomène est déjà vérifié : « Les exigences de

l’innovation peuvent éventuellement peser sur l’usager intermédiaire. Si les personnes ne sont

pas habilitées à repenser de temps à autre, la capacité de création de l’organisation

s’affaiblira. » (NONAKA , 1994)

La réduction des coûts de production des matériaux et leur facilitation d’accès pour les

profanes ont révolutionné le secteur. En moins de vingt ans, la perte des savoirs « métier »

accentuée par l’insuffisance des vocations du secteur, la recherche des prix tirés liés à la

concurrence continentale (non plus locale) expliquent en partie ces dérèglements. De fait, il

n’est pas rare d’avoir à faire à des entreprises a priori spécialistes, lancées dans l’aventure

entrepreneuriale sans réels savoir-faire qu’il faut instruire, informer, renseigner.

Cette perte de savoir se répercute dans la chaîne de transmission du savoir aux conducteurs

de travaux devenus des gestionnaires de contrats que la profession contraint à consacrer la

plupart de leur temps aux tâches administratives, à la recherche de failles contractuelles avec

un suivi de travaux minimaliste ; rentabilité -mal abordée- oblige. Ce en quoi les maitres

d’œuvre généralistes, tentent de s’appuyer sur ces mêmes spécialistes parfois peu scrupuleux

et qu’ils n’hésitent plus à duper techniquement pour passer des avenants.

23

Enfin, il faut aussi considérer que la grande majorité des gestionnaires spécialistes ont un

bagage technique théorique mais que très peu ont exercé manuellement le corps d’état qu’ils

représentent. Cela peut également conduire à la délivrance de mauvaises informations dans le

but d’escroquer le novice ou le généraliste non perspicace en bout de chaîne.

D’un côté une simplification des savoir-faire, de l’autre une augmentation des surenchères

techniques liées à l’ouvrage : voilà de quoi alerter le maître d’ouvrage, dernier rempart qui,

bien que non sachant, devra s’acquitter, faute de quoi son projet sera impacté.

Il lui appartient dès lors, de s’entourer de maitre d’œuvre et de bureaux de contrôles alertes

et d’imputer aux entreprises défaillantes les décisions qui s’imposent. Son conseil en

exécution lui délivrera alors toutes les justifications utiles lui permettant de contribuer à la

réussite de son projet.

En conséquence, nous savons que seul le maître d’ouvrage ne peut décider de tout mais

que ses compétences en la matière, qu’elles soient techniques, sociales ou propres à l’ouvrage,

peuvent en légitimité le conduire à agir en sachant, par le biais de son maitre d’œuvre et,

comme l’évoque GRANT (1996) de conclure au dilemme suivant :

« ...si la production (et les décisions au sujet de la production) nécessitent

beaucoup de types de connaissances, si cette connaissance réside dans plusieurs

personnes, et si les mécanismes d'intégration peuvent entraîner seulement un

nombre relatif de personnes, la coordination par la participation directe est alors

le meilleur moyen de confondre les arguments et d’en définir les actes au sein

d’une organisation équipe. »

C’est ainsi que nous avons suggéré la participation du maitre d’ouvrage, impliqué et

curieux ; soucieux d’apprendre et de confondre les éléments pour conclure à la décision

concertée, adaptée et justifiée. Ainsi, son absence originelle se complète au gré des

expériences et compétences nouvellement acquises et concluent davantage à l’obtention d’un

projet réussi.

24

5. Défaut de structure projet adapté à l’opération

Selon l’organisation à laquelle il fait partie, le maître d’ouvrage peut être doté de plus ou

moins de moyens mis à sa disposition, constituer l’étude du projet, s’en tenir à la réalisation

ou le suivre dans son ensemble. Nous avons distingué que la taille des entreprises et leurs

cultures influaient sur la direction du projet et que par conséquent, le responsable de projet

était d’abord dépendant de la structure à laquelle il appartenait.

Nous avons constaté que plus l’organisation est petite, plus le responsable de projet

prendra davantage à sa charge l’ensemble du projet, il constituera son marché de travaux et

établira son budget, suivra le projet jusqu’à son terme. Plus l’organisation est grande, plus sa

tâche sera réduite et l’avant-projet et le projet seront scindés en deux phases distinctes et

entités respectives.

Nous avons déjà souligné l’importance de l’investissement des responsables de projet dans

leur mission et GAREL (2011) de le confirmer : « la performance passe par une implication

très exigeante des acteurs, généralement très qualifiés, quels que soient la forme de

l’organisation et des procédures de gestion en place ». Or, la question est posée de savoir

jusqu’à quel point l’implication des responsables de projet peut-elle s’établir s’ils se voient

amputés d’une partie des prérogatives de leur mission.

Lorsque le projet est partagé en deux entités distinctes, il en devient alors « l’objet

prétexte » à toutes formes de discussions politiques au sein de l’organisation (MINTZBERG,

2003) où les agents internes ont tendance à être guidés par leurs besoins personnels et pressés

par leurs propres groupes. Notre expérience nous pousse à considérer l’importance des jeux

de pouvoirs exercés au sein des grandes organisations sous forme de coalition interne

bureaucratique (MINTZBERG, 2003) où l’autorité est maintenue par la normalisation des

processus de travail et des rendements, rendant le projet secondaire au regard de l’importance

confiée au système lui-même.

Bien au-delà des seules compétences mêmes du chef de projet, ce dernier devra avant tout

faire preuve d’adaptabilité à la structure organisationnelle de son organisation et avoir à cœur

de s’impliquer dans son projet.

Nous avons étudié les principes du savoir qui conduisent le MOA à devenir de plus en plus

« sachant » et, finalement, d’inverser les courbes du savoir.

C’est ce à quoi nous tenterons de répondre au travers des réalités de terrain, par l’étude

qualitative auprès des intervenants du secteur.

25

II. METHODOLOGIE DE RECHERCHE

La méthodologie de recherche consiste à définir les modalités d’exploration d’hypothèses

que la problématique induit et d’en déduire des conclusions au terme de la collecte des

données. C’est un dispositif scientifique dont l’objectif est de confirmer, d’infirmer ou de

nuancer les hypothèses de départ (DE LA RUPELLE, 2011).

Nous avons vu en quoi les responsabilités qui pèsent sur le maître d’ouvrage impliquent de

sa part des compétences intrinsèques : à la fois managériales, sociales (comportementales),

sociales et techniques. Nous avons identifié que ces compétences pouvaient être

déterminantes dans la réussite et nous en avons déduit qu’en leur absence ou insuffisance, ces

carences pouvaient porter préjudice à la réussite d’un projet de construction.

Nous avons également identifié que des phénomènes extrinsèques du responsable de

projet pouvaient créer des freins à la réussite d’un projet selon leur nature, et que l’apport de

compétences intrinsèques préalables, le rendent, au vu de sa position et de ses prérogatives,

l’acteur déterminant de la réussite du projet dont il a la charge.

Ces phénomènes externes du projet le rendent unique et de fait, impliquent de tous les

acteurs leur compréhension comme étant les éléments essentiels déterminant de la réussite

d’un projet à la tête duquel se trouve le responsable de projet en charge de la maîtrise

d’ouvrage.

Il semble acquis que le responsable de projet doive faire état de compétences managériales

étendues lui permettant à la fois de concevoir, distinguer, corriger, permettre, conclure et

valider dans le cadre de ses responsabilités. Ces compétences lui seront utiles à la prise de

décisions qui lui incombe et en quoi les phénomènes extrinsèques à sa personne, relevant du

projet, le conduisent à agir en conséquence.

Nous tenterons de démontrer en quoi les compétences intrinsèques influent sur sa prise de

décision par rapport aux phénomènes extrinsèques impactant eux-mêmes le projet, et ce,

venant comme autant d’obstacles dont le maître d’ouvrage devra faire face, de près ou de loin.

Nous avons défini la réussite d’un projet comme étant l’atteinte des objectifs en matière de

qualité de l’ouvrage, d’atteinte des délais fixés, du respect de l’enveloppe budgétée et de la

préservation de l’image donnée. Nous tenterons de démontrer en quoi ces phénomènes

peuvent impacter une ou toute autre partie de ces critères et participer ou non à la réussite du

projet, à la tête duquel le maître d’ouvrage doit agir en gouverneur habile, solide et conscient

de son environnement.

26

TABLEAU 2 : PHENOMENES POUVANT IMPACTER LA REUSSITE D’UN PROJET DE CONSTRUCTION P

HEN

OM

EN

ES

INTR

INSEQ

UES

� Absence ou insuffisance de compétences managériales : savoir-faire

� Absence ou insuffisance de compétences communicationnelles

� Absence ou insuffisance de professionnalisme: savoir-être

� Absence ou insuffisance de compétences techniques

PH

EN

OM

EN

ES

EX

TR

INSEQ

UES

� Evènements extraordinaires : institutionnels, environnementaux,

économiques, climatiques

� Défaut d’information et de communication dans le processus de

coordination entre les intervenants

� Défaut de conseils techniques adaptés. Vers l’auto-appréciation

� Défaut de structure projet dans l’organisation

Face à ces hypothèses et de l’esprit d’investigation qui nous imprègne, nous avons étudié

les différences entre la méthode qualitative, quantitative et mixte.

Nous avons distingué la nature des données selon l’orientation et la flexibilité de la

recherche, selon la nature des données et selon le caractère des résultats attendus. Notre

approche rejoint celle du paradigme épistémologique réaliste critique, puisque la justification

consiste à mettre en évidence la capacité du construit à expliquer l’ensemble des observations

effectuées (GAVART-PERRET ET AL, 2012).

Nous avons opté pour l’approche qualitative qui nous permet d’explorer, générer des

hypothèses qualitatives et développer à la fois notre démarche inductive et abductive à partir

de situations concrètes. Nous allons procéder à la collecte de données par entretiens semi-

directifs en étant fortement impliqué dans le terrain, dans le cœur de notre activité et en

relation avec les professionnels exerçant en relation directe avec les maîtres d’ouvrages.

« L’approche qualitative implique toujours la rencontre directe avec « le monde », « qu’il

prenne la forme des interactions de la vie de tous les jours ou avec les groupes ciblés » (MAY ,

2000). »

Notre interprétation subjective du contexte et de la connaissance du milieu implique de

notre part une proximité forte avec les acteurs interrogés. La souplesse que procure la

méthode qualitative nous permet d’anticiper à l’avance les hypothèses que nous n’aurions

étudiées et modifier ainsi en substance notre question de recherche. Nos hypothèses ouvertes,

27

d’ordre général doivent être recoupées afin de découvrir des variables explicatives et

phénomènes inattendus, et nous inviter à procéder au décodage des résultats.

Ainsi, nous avons formulé des pistes de recherches indiquant des obstacles à la réussite

d’un projet de construction qui doivent être corroborés par les résultats attendus des

entretiens. L’objectif est de permettre aux interrogés de se sentir détachés de leur devoir de

réserve qu’implique leur position en leur suggérant des hypothèses ouvertes. La proximité, la

compréhension de l’interrogateur et sa connaissance du milieu doivent nous permettre

d’obtenir des réponses concrètes de la problématique :

En quoi les compétences du responsable de projet, maître d’ouvrage, sont-elles

déterminantes dans la réussite d’un projet de construction ?

Nos hypothèses suscitent des éléments de réponse à étudier au travers de nos analyses.

« Ainsi, les caractéristiques des données qualitatives sont leurs richesses et

leurs caractères englobants, avec un potentiel fort de décryptage de la

complexité ; de telles données produisent des descriptions denses et pénétrantes,

nichées dans un contexte réel et qui ont une résonance de vérité ayant un fort

impact sur le lecteur. (MILES & HUBERMAN, 2003). »

1. Collecte des données

Nous avons opté pour le recueil de données qualitatives continues, par le travail de

réflexion sur les données déjà collectées et une mise au point de nouvelles stratégies pour en

collecter d’autres, souvent de meilleure qualité (MILES ET HUBERMAN, 2003). Cette méthode

nous permet à la fois de mener nos entretiens programmés tout en maintenant un degré

d’exigence élevé des résultats des entretiens reçus.

Le terrain choisi est celui des activités de construction dans le secteur du BTP. Les acteurs

sont ceux qui y exercent une activité devant répondre au maître d’ouvrage.

.Nous les avons sollicités en dehors de tout intérêt professionnel et retenons le principe

désintéressé, transparent des informations que nous retiendrons lors des entretiens.

Nous avons exclu le principe de procéder à des entretiens collectifs en raison de la

complexité de la nature de la problématique. En effet, ceux-ci peuvent donner lieu à une

lecture détournée de son intérêt principal entre les interrogés par l’effet de contradiction que

pourrait suggérer la présence de participants en un lieu commun; et de devoir y observer des

relations entre individus n’ayant pas d’intérêt avec l’objet de notre recherche.

28

Les entretiens individuels auront lieu en face à face, de manière individuelle et anonyme.

Ils seront de type semi-directif : nous formulerons les hypothèses et l’interrogé répondra selon

une méthode comparable à celle de « l’entonnoir » ; cette méthode permet à l’interrogé de

répondre en liberté canalisée et nous permet d’appréhender au mieux sa logique. Les échanges

seront retranscrits intégralement par écrit et enregistrés par voie audio.

Nous chercherons à emmener l’interrogé à formuler ouvertement sa compréhension, ses

attitudes ou ses positions par rapport au sujet traité.

Pour mener à bien nos entretiens semi-directifs, nous nous appuierons sur un guide de

l’entretien élaboré à partir de nos propositions de réponse à la problématique. Nous avons

choisi de détailler les phases au-delà de ce qui est communément pratiqué en distinguant les

préparatifs à l’entretien, de l’entretien lui-même. Il sera élaboré de la manière suivante :

1. La phase de politesse : favorise le dialogue et la confiance en remarquant l’effort de

l’interrogé par sa participation, les remerciements pour sa participation

2. La phase d’introduction : précise les consignes mais aussi les règles de

comportement attendues (politesse).

3. La phase centrage du sujet : est abordé l’objet de l’entretien, ses intérêts de manière

succincte et proposant à l’interrogé de connaître les résultats de la recherche à

l’issue des analyses

4. La phase d’approfondissement : « au fur et à mesure » de l’entretien, favoriser les

motivations de l’interrogé par un processus de confiance et de confirmation (MAY ,

2000)

5. La phase de conclusion : permet de faire le point sur l’entretien de manière générale

et demander si l’interrogé a d’autres observations à formuler

6. La phase de remerciements : permet de saluer le temps passé par l’intervenant et

souligner l’importance de sa contribution

Il est très important d’informer ses interlocuteurs de l’objet de la demande et de les

intéresser aux résultats que l’analyse produira par la transmission du document final.

Nous avons élaboré le guide de l’entretien de façon à ce que les interrogés se sentent en

confiance, désinhibés de tout engagement professionnel qui les lierait à la défense de leur

fonction impliquante face à celle de l’interrogateur. L’objectif de l’entretien, ponctué par des

phrases de relance de type « pouvez-vous approfondir s’il vous plaît », « pouvez-vous

29

développer s’il vous plaît » est de nature à pousser l’interrogé à préciser ces informations tout

en ménageant son degré de confidentialité qu’il accorde de donner. L’objectif du chercheur

étant de rester neutre et de créer un climat favorable à l’expression et de produire des données

exploitables de qualité.

Nous allons décrire le choix des personnes interrogées et justifier leur pertinence. Notre

échantillon est composé de personnes ayant un lien direct avec le « maître d’ouvrage » et dont

les relations impliquent de leur part la connaissance des hypothèses soulevées. Les résultats

des analyses, concrètes ou abstraites, doivent nous permettre de recueillir des données variées

et diversifiées.

Pour ce faire, nous avons opté pour un échantillon institutionnel et du milieu du BTP ;

l’interrogé étant en capacité de comprendre à la fois l’esprit de la chose et d’évaluer les traits

du maître d’ouvrage dans son contexte. Ces critères doivent nous permettre de confondre les

visions a priori des intervenants du MOA aux visions a posteriori de ces derniers ; de façon à

apporter une pluralité de visions conduisant à la recherche de facteurs déterminants dans la

réussite d’un projet de construction. L’indication de la fonction de l’interrogé ferme

l’échantillon par le degré d’implication du répondant. Ces critères sont présentés dans le

tableau suivant :

TABLEAU 3 : REPRESENTATION DE L’ECHANTILLON DES PERSONNES INTEROGEES

Entretien Date Rôle * Fonction Age Ancienneté

Profelle

Fonction

Sexe

a) C.M 14/08/13 Archi-Moe Gérant - Pdt 40 + +20 +5 F

b) D.R 09/07/13 ENT Directeur

Tech. 50 + +30 +15 M

c) MPB 16/07/13 MOA Resp. OP 30 + 7 2 F

d) VP 16/07/13 Archi-Moe Gérant-Pdt 50 + 25+ 7+ F

e) FM 16/07/13 Archi-

Gestionnaire Cadre Sup 50 + 30 +10 M

f) GM 19/07/13 MOE Resp. OP 60+ 40+ +30 M

MOA : Maitre d’ouvrage - MOE : Maître d’œuvre –ENT. Entreprise

30

Nous nous sommes appuyés sur les principes de MILES & HUBERMAN (2003) « de

délimitation » du champ de l’étude en définissant les caractéristiques des cas à étudier en

fonction du temps et des moyens à disposition, en lien avec la question de recherche et de la

création simultanée « de structure » qui aide à découvrir, confirmer et qualifier les processus

fondamentaux (ou les construits) sous-jacents à l’étude.

A ce stade du livrable, nous espérons atteindre la saturation sémantique en remplissant les

conditions suivantes (ROUSSEL ET WACHEUX, 2005) :

- Les nouveaux entretiens semi-directifs que nous conduirons n’apporteront plus de

descripteurs ou de modalités, différents de ce qui a été obtenu par les précédents entretiens,

- Les critères de l’échantillon décrit précédemment sont suffisamment variés dans leur

ensemble.

2. Analyse des données

« Dès que le chercheur de terrain commence à compiler l’information, les défis se font

jour. Un des principaux émane de la multiplicité des sources et des formes de données »,

(M ILES & HUBERMAN, 2003).

L’analyse des données doit servir en l’élaboration d’une classification des données de

façon à leur donner du sens, en les comparant et en les réduisant entre elles; l’objectif étant de

donner une traçabilité du résultat par une codification préalablement établie.

Cette codification relève de l’analyse. Examiner une série de notes de terrain, transcrites ou

synthétisées, et les disséquer avec intelligence, tout en préservant intactes les relations entre

les segments donnés, constituent le cœur de l’analyse. La codification des données permet de

découper chaque texte issu de l’entretien, ou des notes en unités d’analyse afin d’en extraire

une restructuration des données codifiées selon leur nature choisie : unités de signification

pour l’information descriptive ou inférentielle compilées au cours de l’étude (MILES &

HUBERMAN, 2003).

Il convient dès lors de s’approprier une rigueur de codage correspondant au contexte et des

résultats en procédant par le recoupage des données ayant une signification commune et

hiérarchisée.

31

Les critères définis dans l’échantillonnage nous ont permis de définir un codage

signalétique et de procéder en un premier encodage de l’entretien. Celui-ci correspond à une

première classification du sujet par catégories comme autant de sujets qui reviennent à

classifier selon leur nature.

Ces codes seront établis en cours de l’étude, « au fur et à mesure » du recueil de données,

selon la méthode de MILES & HUBERMAN synthétisée comme suit :

1. Recueil des données (Annexe 1)

2. Processus de réduction des données : codage (Annexe 2)

3. Adaptation du codage en fonction des éléments et des catégories de sujets

abordés en entretien (Annexe 3)

Par la suite, nous entamerons une phase d’encodage de deuxième degré correspondant à

« l’épuration des données » collectées ; de façon à ce qu’elles constituent une source de

conclusions fertiles non étudiées pouvant se recouper.

La définition des concepts et de leurs catégories doit faire le lien avec la revue de

littérature avec les hypothèses soulevées à l’origine.

Ainsi, notre qualité et capacité à retranscrire les données en vue d’en produire une analyse

recoupée des informations constitue la pièce maîtresse des résultats attendus par la

problématique soulevée. D’où l’importance de reformuler ou recontextualiser le codage de

façon continue. L’analyse des données doit nous permettre de corroborer nos hypothèses en

apportant des signes distinctifs reçus du terrain selon les codes définis en continu, et en

cohérence avec le guide de l’entretien (Annexe 4).

32

Nous estimons que la collecte des données soulèvera les hypothèses ci-dessous :

TABLEAU 4 : HYPOTHESES IMPACTANT LA REUSSITE D’UN PROJET

Compétences managériales : savoir-faire

• Des insuffisances dans la programmation pénalisent la suite du projet

• L’absence de notions généralistes du management ne permet pas de faire face aux

phénomènes extrinsèques

• Le défaut de décision désoriente les intervenants

Compétences communicationnelles

• La définition des attendus du programme doit être lisible pour les intervenants

• L’absence de capacité à mener et faire adhérer perturbe la coordination des acteurs

• Une bonne communication permet au maître d’ouvrage d’établir des objectifs de

travaux communs

Compétences professionnelles : savoir-être

• L’absence de rigueur dans ses devoirs démobilise les acteurs

• L’absence de présence conduit à la non-conformité des attendus de la construction

Compétences techniques

• Les compétences techniques facilitent la prise de décisions du maître d’ouvrage en

conscience

• Les compétences techniques permettent de mieux estimer les coûts

Toujours selon MILES & HUBERMAN (2003), le processus « de factorisation » de la collecte

des données de manière empirique nécessite une adaptation continue pour que la donnée

catégorisée soit en lien avec les hypothèses.

L’objet de notre recherche étant, de vérifier les attendus de notre problématique et ce que

nous approchons par nos hypothèses à vérifier.

Il nous appartient de les démontrer par ces méthodes de collecte et de recueil d’analyse

dûment structurées, dans le contexte d’un secteur très atomisé et concentré sur son noyau

originel : son milieu, ses coutumes, ses cultures, ses codes, son contexte atypique ; en soi de

sa singularité.

33

III. RESTITUTION DE LA RECHERCHE

Nous avons investigué le terrain à la recherche de la confirmation des hypothèses que nous

attendions. Nous exposerons dans un premier temps le décodage des entretiens en fonction

des thèmes que nous avons définis dans notre revue de littératures et de la définition de

l’importance que revêtissent les compétences pour le maître d’ouvrage. Nous tenterons de

démontrer que le BTP regorge de phénomènes pouvant impacter la réussite d’un projet et que

cette même définition est appréciée différemment selon les individus.

Nous commenterons dans un second temps les résultats en vue d’y apporter des solutions

managériales et de redéfinir l’approche que l’on doit avoir de la fonction. Cette analyse

critique nous emmènera vers la conclusion de notre mémoire et viendra clore le volet des

compétences du maître d’ouvrage pour embrayer sur une autre problématique du secteur.

A. Exposé des résultats

Nous avons choisi de regrouper les résultats de la recherche en procédant par un décodage

en seconde lecture, conformément aux thèmes abordés lors de notre revue de littérature en y

apportant d’autres éléments non attendus qui viennent renforcer notre étude. Nous avons pris

soin de poser des questions subsidiaires et de relancer l’interrogé de manière à observer les

résultats sous plusieurs angles et d’apporter des significations plus élargies à nos définitions.

Notre investigation nous a permis de rencontrer des profils variés dotés d’une vision

objective de la fonction, qu’ils soient maître d’ouvrage ou qu’ils soient leur partenaire. A ce

stade, il ne nous a pas été permis d’observer des différences de point de vue selon le socio-

type, l’ancienneté ou le secteur d’activité. Nous espérons avoir gardé les entretiens dans leur

source originelle et que leur retranscription est restée fidèle à leur esprit.

1. Définition des termes de la problématique

Avant toute chose, il nous a paru important de consulter nos interlocuteurs autour de la

définition des termes de la problématique pour les confondre avec les nôtres. Nous avons

cherché à nous assurer que l’objet de notre recherche était bien déterminé et que les résultats

qui en découlent faisaient état de la même conception sémantique.

34

Qu’est-ce qu’une opération de construction?

Nous avons recensé deux dimensions parmi nos répondants : l’une tirée de la conception et

de la concrétisation d’une chose : « Des besoins exprimés par un client, un souhait de

réalisation, une utopie, une aventure, une façon de projeter dans l’espace une construction

mentale partagée entre un client qui paie, un concepteur qui imagine et un réalisateur qui

construit. » ; l’autre tirée de la naissance d’un produit en vue de réaliser un bénéfice à un

utilisateur final : « c’est un programme en vertu d’un donneur d’ordre répondant à des

besoins précis et à mettre en œuvre avec le maximum de définition des besoins. Il faut savoir

quoi construire avec un budget donné ; l’ouvrage doit répondre aux conditions d’exploitation

définies par l’utilisateur final. »

Toutes deux convergent vers la nécessité de mettre en relation les idées et les moyens de la

concrétiser et d’y associer l’Homme : « le résultat du projet dépend des acteurs du projet ».

Ces éléments de réponse viennent corroborer l’approche de BOUTINET (2001) : « Le projet

est une anticipation d’une situation future, sous-tendue par une volonté d’innovation et

possédant une vocation d’unicité » et adaptés à la construction.

Qu’est-ce qu’un projet réussi ?

Nos résultats ont été unanimes concernant l’obtention des attendus en termes de coût, de

délai et de qualité, il s’agit pour certains de considérer que c’est le « service minimum »

auquel se doit de répondre un projet.

Une dimension plus élaborée vient étayer ces fondamentaux en terme relationnel : « Un

projet réussi est un projet à la fin duquel tout le monde est content. »

Tous insistent également sur l’importance de la définition de la programmation comme

étape essentielle de la réussite d’un projet : « C’est dans la phase d’étude du projet que les

choses se figent et par conséquent, les premiers choix sont les plus déterminants, il faut les

travailler dans le temps. ».

35

Au gré des entretiens, nous avons recensé l’importance du rôle que revêtait le maître

d’ouvrage et de son implication dans cette phase : « La préparation par le maitre d’ouvrage

et la définition de l’enveloppe des conditions du « faire » conditionnent la suite du projet. ».

Certains insistent déjà sur l’importance des conditions que doit remplir le maître

d’ouvrage : « Faire les avenants et régler les factures dans les temps, constituent une part

importante de la réussite d’un projet. »

L’objet de notre recherche étant de déterminer les compétences du maître d’ouvrage

comme étant des facteurs clé de de réussite d’un projet, nous y reviendrons abondamment par

la suite dans les exposés suivants.

Quel rôle joue le maître d’ouvrage ?

La définition du maître d’ouvrage a laissé place à plusieurs dimensions. Nous avons

recensé trois rôles, en premier lieu, celui de coordonner : « C’est un homme-orchestre qui

confie des commandes à des spécialistes ; c’est avant tout un financeur dans le but lucratif ou

née de sa vocation. »

En deuxième lieu celui d’organiser : « C’est un individu qui a des talents d’organisateur,

qui sait déléguer, qui sait choisir et faire confiance aux gens qu’il a choisi. C’est un peu le

PDG d’une société. Il ne peut pas être compétent dans toutes les fonctions pour autant mais il

sait déléguer ».

Enfin, en troisième lieu et non des moindres, celui de payer : « Un bon maître d’ouvrage

c’est quelqu’un qui sait ce qu’il veut et qui paie en temps et en heure. » et c’est à nouveau une

condition sine qua none à la réussite d’un projet : « Après dans le cadre de la gestion du

projet, c’est le client. Si le client se comporte bien, tout va bien. S’il gère mal, s’il paie avec

un lance-pierre, ça ne va pas. »

Il est important de comprendre le rôle du maître d’ouvrage comme étant le garant de

l’ouvrage et le détenteur de l’autorité conférée par le pouvoir de payer et de décider. Pour

autant, ce rôle ne peut s’accomplir pleinement si ses compétences ne lui permettent pas…

36

2. Eléments de compréhension de l’environnement du maître

d’ouvrage

Structure de l’entreprise : plus de moyens rendent-ils le Moa plus efficace ?

Les réponses nous ont paru contrastées concernant les grosses structures, de considérer que

les moyens aident le maître d’ouvrage : « Une grosse structure a nécessairement plus de

moyens et certainement que les chargés d’opérations sont mieux outillés et mieux encadrés

face aux défaillances (…) le résultat devrait être meilleur avec une plus grosse structure ».

Cet avis partagé par l’ensemble, considérant que davantage de moyens devaient conduire à

davantage de résultats, ont laissé des résultats plutôt contraires aux attentes, sur le plan de

l’effort de coordination interne pouvant peser sur l’action du maître d’ouvrage : « Les grosses

structures s’équipent de spécialistes et partagent le travail au détriment de l’efficacité, le

maître d’ouvrage est au final moins présent et cela conduit à davantage de coordination en

interne. »

Et également d’ajouter :

« Dans les grosses structures, le travail est tellement scindé que la tâche en devient

rébarbative et suscite moins d’intéressement pour ceux qui l’accomplissent. »

« … les entreprises où les gens ne sont pas décideurs et où il faut attendre la

prononciation en interne de untel ou untel peut rallonger considérablement un projet. »

Celui conduit également certains à considérer que le rôle du maître d’ouvrage doit être tenu

du début à la fin comme c’est généralement le cas au sein des structures moyennes :

« Je pense qu’un Moa doit tout faire depuis l’étude, doit être présent, investi du début à la

fin. S’investir veut dire que tous les documents qui lui seront transmis seront étudiés au

regard de ses attentes et que ses réponses seront, précises motivées et claires ».

« Les petites promotions s’en sortent mieux car elles limitent le nombre d’interlocuteurs et

les chefs de projets deviennent plus compétents tout en prenant plus de risques dans

l’ensemble. C’est peut-être plus intéressant d’un point de vue financier du fait de la légèreté

de la structure et l’intérêt porté à soigner le produit, à s’intéresser aux clients est privilégié. »

En résumé, bien que l’on considère les moyens comme ne pouvant pas nuire, la relation

avec les résultats n’est pas établie dans les faits.

37

Jeux de pouvoir : quelle influence accorder aux intervenants ?

Pour bien déterminer les tenants et aboutissants de l’exercice de la maîtrise d’ouvrage,

nous nous sommes penchés sur la question d’éléments pouvant influer sur les relations.

Contre toute attente et à la quasi-unanimité, nous avons alors compris que les jeux d’influence

ne se situaient pas là où on les attendait.

Nous avons constaté une réduction de la voix significative de la plupart lorsque ce sujet a

été abordé, comme un silence ne devant pas faire surface. Nous avons alors récolté des

paroles faisant état de pratiques pour le moins douteuses et l’apparition d’ « enveloppes ».

Toutefois, la première réaction des interviewé a été de considérer le rôle du maître d’œuvre

comme influence justifiée :

« Le maître d’œuvre est là pour réadapter le projet face aux incohérences et doit

convaincre le maître d’ouvrage que c’est nécessaire. Les entreprises doivent démontrer leur

devoir de conseil et l’apporter à la connaissance du de ce dernier. »

« Le Moa doit être à l’écoute de son Moe …En tous les cas, il ne pas avoir de passe-droit

ou ce genre de choses, c’est très malsain… »

« On observe parfois des ententes entre les entreprises, sur le dos du maître

d’ouvrage…cela arrive et c’est à contresens de l’esprit de la Loi. Je pense notamment aux

architectes d’intérieur ou ensembliers qui sont rémunérés sur les travaux ; la relation

particulière avec le Moa peut poser question d’honnêteté. »

Mais certains d’entre eux d’enfoncer le clou :

« Un maître d’ouvrage non présent aura sans doute pas mal de mauvaises surprises, et les

entreprises auront beau jeu de présenter des travaux supplémentaires avec la complicité de

l’architecte qui se verra renégocier son contrat en conséquence. »

« Le Moe peut essayer de faire passer ses entreprises et cela peut déplaire ou Moa. »

« Le bâtiment n’est pas propre, c’est très clair »

Et l’un d’entre eux balayer ces travers :

« Il faut résister et concilier. Le Moa doit s’imposer et tenir ses objectifs, c’est à lui

d’apprécier le caractère utile des propositions techniques proposées par le Moe. »

« Les intérêts sont différents pour les uns et les autres au final, il faudrait que l’intérêt du

projet prime sur le reste. »

Charge à chacun d’apprécier la teneur de ces informations.

38

Pour quelle formule de marché de travaux opter ?

La définition de la formule d’un marché de travaux peut-elle influer sur la réussite d’un

projet ? Nous avons traversé cette question qui mériterait une plus profonde analyse.

Les résultats recueillis nous ont fait part de deux formules : la conduite de travaux par une

entreprise générale ou par corps d’états séparés. Nous ne rentrerons pas dans le détail de

celles-ci mais il nous été permis d’observer des différences pouvant influer sur le management

du maître d’ouvrage et par-delà, leur communication.

Une première distinction nous a été fournie : « Les montages dépendent de la taille des

chantiers, cette formule est plus adaptée à de petits projets. »

L’un des répondants nous délivrer son point de vue partagé par un autre :

« J’ai tendance à penser qu’une entreprise générale est plus facile à gérer face à un

montage par entreprise en corps d’états séparés car elles ne sont pas forcément organisées

pour. Avec l’expérience on se rend compte qu’elles gèrent mal, elles ne gèrent pas ; il y a un

décalage entre ce que l’on pourrait penser et les résultats. »

Au cours des discussions, de comprendre la différence :

« J’ai tendance à penser qu’une entreprise générale est plus facile à gérer face à un

montage par entreprise en corps d’états séparés car elles ne sont pas forcément organisées

pour. Avec l’expérience on se rend compte qu’elles gèrent mal, elles ne gèrent pas ; il y a un

décalage entre ce que l’on pourrait penser et les résultats. »

Cette information vient compléter la suivante :

« Ce que je constate au sujet des entreprises générales et des marchés en corps d’état

séparés, c’est que dans cette dernière formule c’est beaucoup moins cher mais cela demande

beaucoup plus de travail à l’architecte et les maîtres d’ouvrages aujourd’hui ne veulent pas

rémunérer ce travail. »

En relisant nos entretiens, rien ne nous a permis d’établir qu’une formule était meilleure

qu’une autre, si ce n’est dans l’une de favoriser l’entente : « les promoteurs privilégient le

montage en corps d’états séparés parce qu’ils ont l’habitude de travailler avec des

entreprises ; cela facilite la coordination. »

Et l’un de conclure : « Il n’y a pas de bonne méthode, c’est une affaire d’hommes. »

39

Quels sont les obstacles d’un projet ?

Avant de revoir les compétences du maître d’ouvrage, il s’agit de bien vérifier, comme

nous l’avons exposé précédemment, les phénomènes extrinsèques qui requièrent de sa part

des compétences propres pour les comprendre et décider des solutions qui lui seront soumises

ou qu’il aura jugé utile de prendre.

Nous avons collecté en premier lieu les contraintes administratives (autorisations,

obtentions), les recours des tiers contre le projet, les défaillances d’entreprise, le défaut de

moyens financiers, les aléas techniques et climatiques ; ils correspondent à ce que nous avions

défini. L’un des répondants liste et décrit : « Il y en a des quantités (obstacles): les difficultés

à obtenir les autorisations, les défaillances d’entreprises et des matériaux, les aléas

climatiques, les dépassements de délais, les entreprises indélicates, les maîtres d’œuvre

incompétents, les mises en œuvre incertaines, le défaut de paiement, la sous-traitance

illicite…

Les participants définissent notamment les différentes phases d’un projet réussi en

empruntant la métaphore suivante :

« Un projet, c’est un parcours du combattant, c’est un peu le jeu de l’oie : tu fais trois pas

en avant, un pas en arrière mais tu finis toujours par y arriver. »

3. Du point de vue managérial : savoir-faire

Nous l’avons quelque peu abordé dans les résultats de la recherche, le maître d’ouvrage

tient une place importante dans la réussite d’un projet, notamment parce qu’il doit maîtriser

bon nombre de compétences que nous décortiquerons sous quatre angles, à l’instar de ce que

nous avons étudié dans notre revue de littérature par l’approche de MIDLER, (1993).

Ce qui ressort des entretiens est l’importance que revêtissent ses compétences

managériales pour définir, gérer, décider, communiquer. Elles viennent compléter nos

hypothèses de recherche :

• Des insuffisances dans la programmation pénalisent la suite du projet

• Leurs absences ne permettent pas de faire face aux phénomènes extrinsèques

• Le défaut de décision désoriente les intervenants

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La reprise des définitions nous a permis de vérifier notre approche initiale et de mettre en

garde le maître d’ouvrage dans son rôle et des relations avec ses partenaires: « A partir du

principe où le maître d’ouvrage est non-sachant, il ne faut pas que sa crédulité soit

sollicitée ». De quoi insister sur l’importance d’octroi de compétences pour qu’il devienne un

non-sachant éclairé.

Pour exposer quelles peuvent être ses compétences managériales, nous avons recueilli les

citations regroupant les idées des répondants. Celles-ci nous ont orientés en premier lieu vers

les actions menées par le maître d’ouvrage et des devoirs qu’il se doit d’accomplir.

Pour beaucoup, il est aussi question de comprendre son rôle au travers de ses compétences

généralistes : « C’est avant tout important d’avoir des compétences administratives et de

coordination, et de les compléter avec des compétences techniques pour comprendre ce qui

est dit, sans avoir besoin de traducteur ».

« Je pense que c’est préférable et il y a des fondamentaux généralistes : juridiques,

financiers, avoir une certaine maîtrise des chiffres, fiscaux, techniques architecturales et

construction. »

Chaque interrogé a insisté sur son rôle : « Il doit être bon gestionnaire », « savoir ce qu’il

veut », « savoir de quoi il parle » pour pouvoir définir le projet : « un programme répond à

des besoins précis et est à mettre en œuvre avec le maximum de définition des besoins. Il faut

savoir quoi construire avec un budget donné ; l’ouvrage doit répondre aux conditions

d’exploitation définies par l’utilisateur final. »

La phase clé, nous l’avons vu, est la phase de programmation ; elle met en exergue

pleinement les compétences managériales du maître d’ouvrage qui doit définir son projet:

« C’est l’étape clé car elle définit l’organisation, la vision de ce qui doit être fait en vue de

réaliser l’ouvrage. C’est aussi anticiper, suivre la réglementation. Il n’y a pas d’autre étape

clé que ce moment de préparation, la suite n’est que le déroulement du projet. »

Les interrogés ont insisté également sur la nécessité de ces compétences pour le conduire à

anticiper et faire face aux obstacles que nous avons cités plus haut : « Il peut y avoir des

relations conflictuelles à gérer la programmation, s’agissant des contraintes réglementaires,

des recours de l’administration. ».

Elles doivent le conduire à prendre les décisions qui s’imposent. L’ensemble des interrogés

ont l ‘importance de ce rôle, indispensable à tout manager, et au-delà, au leader :

41

« C’est à lui que reviennent les décisions finales mais il doit d’abord savoir ce qu’il veut,

il ne peut pas changer d’avis à tout bout de champ. »

« Il doit savoir de quoi il parle, savoir qui est capable de faire quoi et décider, le cas

échéant faire appel aux spécialistes ; il doit faire alimenter le débat ».

« La rapidité de l’exécution provient de la rapidité de la décision : un maître d’ouvrage ne

doit pas attendre pour se prononcer au risque de voir les délais exploser. »

Les outils qu’il aura à sa disposition conditionnent également son action bien que, nous le

verrons plus loin, ils ne constituent pas pour autant un gage absolu de réussite : « plus la

structure est grosse, plus les moyens sont importants »...« Une grosse structure a

nécessairement plus de moyens et il est certain que les chargés d’opérations sont mieux

outillés et mieux encadrés face aux défaillances. »

Enfin, il est attendu du maître d’ouvrage qu’il suive son projet en tant que gestionnaire :

«…son rôle est de superviser et d’avoir un regard sur ses attendus ; il doit rappeler les

impératifs du projet : son autorité doit s’appuyer sur des connaissances générales, c’est aussi

un gestionnaire normalement ; il doit tenir compte de l’usage qui sera donné à l’ouvrage,

c’est essentiel. »

C’est notamment grâce à ces compétences de gestion que requiert sa fonction : « il doit

respecter la réglementation : fiscalement, socialement, légalement ».

Chacun insiste également sur le rôle du maître d’œuvre et de l’interface nécessaire au

déroulement traduisant les besoins en réalité : « Un bon maître d’œuvre sait traduire dans

l’espace ce que désire un Moa dans un cadre réglementaire, géographique avec une

entreprise déterminée. »

4. Du point de vue de la communication

A l’unanimité, la communication est parue comme étant un facteur déterminant de la

réussite d’un projet. Les hypothèses que nous avions formulées étaient les suivantes:

• La définition des attendus du programme doit être lisible pour les intervenants

• L’absence de capacité à mener et faire adhérer perturbe la coordination des acteurs

• Une bonne communication lui permet d’établir des objectifs de travaux communs

42

Pour s’en approcher, les répondants ont insisté sur la qualité des échanges, oraux comme

écrits entre le maître d’ouvrage et son maître d’œuvre. La communication leur a paru comme

essentielle au regard de la conception et du suivi des opérations jusqu’à la réception :

« Il (le maître d’ouvrage) doit dialoguer avec son maître d’œuvre pour savoir où il va, il a

besoin de suivre son contrat sans s’immiscer dans la construction ; il est candide qui doit être

rassuré par ses intervenants. Il doit comprendre ce qu’il se passe et veiller à ce que les choses

se construisent comme convenu »

L’entente apparaît pour tous indispensable et tout défaut de communication conditionne le

projet :

« Un projet ne peut pas être réussi si l’entente avec le Moe est mauvaise. »,

« Cela manque de communication par moments, l’avis n’est pas assez sollicité ; sans doute

est-ce dû au fait que les habitudes ont pris le pas du fait du manque de présence du Moa… »

« L’incompréhension et les quiproquos peuvent aussi pénaliser le projet, c’est très

courant. » « Le défaut d’écrire ou de dialogue se paient, il ne faut pas avoir peur d’esquisser

et d’entrevoir des hypothèses en cours de chantier. »

« Il vaut mieux se concerter avant toute chose ; ce n’est pas une bonne méthode de travail

que de ne pas faire appel à son maître d’œuvre. »

La « confiance », « symbiose » ou formes de « partenariat » qui s’instaure entre les

intervenants participent de la réussite d’un projet :

« L’incompréhension et les quiproquos peuvent aussi pénaliser le projet, c’est très

courant. » « Le défaut d’écrire ou de dialogue se paient, il ne faut pas avoir peur d’esquisser

et d’entrevoir des hypothèses en cours de chantier. »

Les échanges doivent être cordiaux : « L’échange est important et régulier et pacifié. Ils ne

devraient pas se faire par courrier recommandé même si ça peut arriver. Oui cela doit être

constant tout au long du projet. »

Il convient d’apprécier le caractère réglementaire des appels d’offres dans la balance et

d’en mesurer les effets : « …dans le système d’appel d’offres, il est possible de tomber sur des

personnes aux caractères mal trempés -teigneux ou des vedettes- qui ne conseillent de rien et

c’est difficile dès lors »… « Il existe des profils chez les architectes pour lequel le prix n’est

pas important, attachés seulement à la beauté de la chose, envers qui le management s’avère

compliqué ».

43

Et l’un d’entre eux de résumer en toute clarté : « Les deux doivent s’entendre, sinon les

délais explosent et par conséquent le budget aussi. »

Si cette entente s’avère nécessaire, il convient d’apprécier la forme qu’elle doit revêtir au

travers des échanges « clairs » et « limpides », « concertés », « transparents » pour tous :

« Un Moa doit définir clairement ses ambitions, ses attentes, et à partir de là …quand on a

été plus clair on peut mieux exiger les choses en retour et vérifier dans les faits ce qui a été

convenu ».

Les résultats concernant la personnalité du maître d’ouvrage nous ont paru unanimes aussi

sur la qualité d’écoute qu’il devait avoir :

« Ce doit être quelqu’un qui est à l’écoute, curieux en tous cas de ses prestataires,

éventuellement de son maître d’œuvre. »

« Avoir un bon relationnel, avoir de l’empathie : se mettre à la place des autres (au-delà

de l’écoute) »

« Savoir être à l’écoute, avoir du charisme »… et d’ajouter « avoir le sens du

compromis. »

En revanche, ses traits de caractères principaux nous ont paru moins bien définis quant à

son charisme, sa manière d’agir « ferme » ou « rigoureuse » pour certains ; « souple » ou

« adaptables » pour d’autres. En d’autres termes, son caractère n’influerait pas sur ses

compétences bien qu’il ait plutôt été admis qu’il ne devait pas être introverti mais

nécessairement « bon communicant ».

Enfin, sa capacité à coordonner et « orchestrer » sont revenus très souvent et déterminent

le leadership avec lequel il doit opérer, sous la forme d’un partenariat et d’une autorité souple

(pas d’autoritarisme), toujours selon les répondants :

« C’est un partenaire, son rôle est de superviser et d’avoir un regard sur ses attendus ; il

doit rappeler les impératifs du projet : son autorité doit s’appuyer sur des connaissances

générales, c’est aussi un gestionnaire normalement ; il doit tenir compte de l’usage qui sera

donné à l’ouvrage, c’est essentiel. »

Enfin pour conclure de l’importance des relations au cœur de la réussite du projet, il nous a

paru bon de ponctuer par la phrase suivante : « Si l’entente entre les intervenants est

mauvaise alors c’est un projet raté. Pour autant, si le budget ou les délais ont été dépassés

mais que le projet est à la convenance du maître d’ouvrage et que les travaux

supplémentaires ont été faits à sa demande, qu’il en est satisfait de la réalité, alors ce projet

sera réussi. »

44

5. Du point de vue professionnel : savoir-être

Les compétences que nous avons citées précédemment viennent s’imbriquer avec ses

compétences professionnelles ou plus précisément ses capacités à être dans le cadre de ses

fonctions. Nous avions listé les hypothèses suivantes :

• L’absence de rigueur dans ses devoirs démobilise les acteurs

• L’absence de présence conduit à la non-conformité des attendus de la construction

Les résultats de nos entretiens nous ont permis de collecter des informations concernant

son implication, ses devoirs et en quoi il était attendu.

Nous avons tenté de définir quelle pouvait être l’implication du maître d’ouvrage. Il est

apparu que la majorité des répondants sont assez unanimes sur la nécessité de sa présence au

cours de toutes les étapes du projet :

« Il doit être disponible à tous instants et recadre quand le besoin s’en fait sentir ; cela

nécessite une distance décisionnelle de contrôle. »

« Je pense qu’un bon maître d’ouvrage doit savoir être présent et prendre la décision au

bon moment. »

« Il doit être omniprésent sans s’immiscer dans les actions des intervenants. Ne pas laisser

les intervenants, en premier lieu le Moe faire du tout au tout. Il doit maîtriser ses besoins

qualitatifs.»

Son rôle dans le déroulement du chantier est très apprécié, sa réactivité attendue :

« Il a un rôle dans le chantier, ne doit pas s’éclipser car il a un rôle d’autorité à jouer

avec les entreprises et que son savoir peut être utile. Il doit s’impliquer dans le chantier, c’est

important. »

« La rapidité de l’exécution provient de la rapidité de la décision : un maître d’ouvrage ne

doit pas attendre pour se prononcer au risque de voir les délais exploser. »

Mais son omniprésence doit être toutefois pondérée : « En phase chantier, sa présence est

là pour faciliter les choses : faire les avenants, donner les autorisations et faire en sorte que

les entreprises soient payées ; il est là pour que les choses se passent bien en étant présent

sans être omniprésent.

45

Ces réponses méritent aussi d’être nuancées par la trop grande implication du maître

d’ouvrage au cœur du projet : « C’est (le Maître d’ouvrage) le garant de toutes les étapes,

c’est un superviseur qui ne doit surtout pas s’immiscer dans la construction même pour ne

pas avoir de problèmes de responsabilité vis-à-vis des assureurs en cas de litige. »

Chacun est revenu sur cette implication, parfois de faço modérée à travers les résultats que

son absence ou son manque de disponibilité pouvait engendrer, d’aucuns ont considéré qu’il

devait être nécessairement intéressé à son action et sinon au péril de la réussite du projet:

« Si le Moa n’est pas intéressé, l’entreprise est démotivée et le maître d’œuvre déconcerté :

si ses exigeantes seront fluctuantes, il ne verra pas l’écart entre ses attendus et le résultat et

de fait, s’il ne sait pas pourquoi il agit, sans ambition et volonté, s’il met du temps à payer, le

chantier n’avancera pas alors comme il est censé avancer ; alors le projet sera manqué. »

« S’investir veut dire que tous les documents qui lui seront transmis seront étudiés au

regard de ses attentes et que ses réponses seront, précises motivées et claires ».

Et certains d’esquisser des souhaits en fonction de leur vécu: « je sais que beaucoup de

maîtres d’ouvrage sont peu présents mais je trouve ça dommage car j’estime que c’est quand

même lui qui détient les cordons de la bourse et ce rappel parle aux entreprises »…« ça

maintient un minimum de cohérence de l’ensemble. »

Il nous est apparu important de poser la question du pouvoir du maître d’ouvrage et de

mesurer son degré d’influence :

« Il est assez fréquent de voir des maîtres d’ouvrages en difficulté financière qui ont

cherché à manipuler leur maître d’œuvre pour distordre les réalités. Les marges de

manœuvre sont plus restreintes. Il peut y avoir aussi l’intention de se mettre le Moe dans la

poche pour faire passer ses entreprises ou justifier les retards. C’est aussi au Moe de rester

neutre et respecter les réalités. »

Et de considérer avec plus d’importance son pouvoir : « Les gens sont de plus en plus de

mauvaise foi par peur d’être décrédibilisés et reportent constamment l’erreur sur l’autre, à la

tête duquel le maître d’ouvrage, doté de tous les pouvoirs peut se décharger en permanence

sur les autres. »

Nous concluons avec cette idée largement émise en rappelant que le maître d’ouvrage à

son devoir de « payer » : « une présence régulière du maître d’ouvrage montre aux

46

entreprises qu’il est attentif et ça maintient un minimum de cohérence de l’ensemble. Et

surtout, la qualité d’échange. Ce qui ne va pas dans certaines opérations, c’est que le maître

d’ouvrage ne réponde pas. »

Parmi les réponses relatives au savoir-être, certaines nous ont paru importantes concernant

le devoir de payer du maître d’ouvrage, notion qui, selon certains, tend à ne pas être

respectée :

« Il est important d’avoir de bons contacts, un respect mutuel s’installe au travers de la

délivrance des paiements et des devoirs du Moa à temps ; le projet aura plus de chances de

réussir partant de là ».

« Il doit être en mesure de payer ses commandes envers les intervenants. Son but est

d’atteindre les objectifs fixés. »

Cette notion est revenue à de très nombreuses reprises et constitue l’élément propice à

l’établissement de bonnes relations : « Si le client se comporte bien tout va bien. S’il gère

mal, s’il paie avec un lance-pierre, ça ne va pas. »

De la même manière, les répondants ont axé le devoir du maître d’ouvrage comme étant

celui de « décider » :

« Il doit savoir faire la part des choses ; trancher à tout moment. C’est à lui de dénouer

les relations conflictuelles, c’est dans son intérêt de le faire, par loyauté. »



Cette notion décisionnelle est apparue comme devant relever d’un processus d’analyse,

succédant à l’écoute et en tenant compte des objectifs de départ, en respectant un certain

esprit:

« Il (le maître d’ouvrage) doit être quelqu’un d’équitable…enfin…juste : on est toujours en

train de peser les choses entre ce qui a été demandé, qu’est-ce que l’on peut exiger, et qu’est-

ce qui n’est pas exigible par rapport à son budget, soit par rapport à son planning…donc il y

a un rapport au temps, un équilibre …être juste ».

Nous avons recensé dans l’intégralité de l’entretien des éléments qui peuvent nous

permettre d’affirmer qu’il doit agir en responsable et se sentir concerné par sa mission et

47

savoir pourquoi il est là : « Il doit avoir la culture de ce pourquoi il bâti. Au-delà de cette

culture il est indispensable qu’il ait une philosophie du pourquoi il bâti ; autre chose qu’un

bilan comptable de l’opération. »

Enfin, il est paru important aux yeux des répondants de considérer que le maître d’ouvrage

fasse preuve de réactivité dans ses relations vis-à-vis des intervenants, cela se traduit, comme

nous l’avons expliqué par la délivrance des paiements en temps et en heure et par

l’établissement d’une communication claire et précise. Et de conclure par ces deux citations

longues de sens :

« Un bon maître d’ouvrage c’est quelqu’un qui sait ce qu’il veut et qui paie en temps et en

heure. »

« Le savoir vivre, savoir être est plus important que le savoir ; l’art de la relation entre les

intervenants est plus important. »

6. Du point de vue technique

Aucun projet de construction ne saurait aboutir sans l’apport de compétences

pluridisciplinaires et d’encadrement. Loin de considérer que le maître d’ouvrage devait

connaître dans les moindres détails de la construction la technique propre au bâti, nous avons

formulé les hypothèses suivantes :

• Les compétences techniques facilitent la prise de décisions du maître d’ouvrage en conscience

• Les compétences techniques permettent de mieux estimer les coûts

Les résultats des entretiens nous ont permis de recueillir des avis assez similaires sur la

question de la compétence technique propre à la construction. Elles sont toutefois nuancées.

Pour les premiers, elles ne sont pas indispensables car le rôle du maître d’ouvrage consiste

justement à s’appuyer sur ces mêmes compétences des spécialistes missionnés :

« …en tant que gestionnaire il a un certain savoir sur l’usage qui sera donné à l’ouvrage

et de développer ses connaissances au cours du chantier auprès de son maître d’œuvre. »

« On peut se débrouiller sans compétences techniques : il y a le bureau de contrôle là, le

maître d’œuvre, les entreprises. C’est avant tout important d’avoir des compétences

48

administratives et de coordination et de les compléter avec des compétences techniques pour

comprendre ce qui est dit, sans avoir besoin de traducteur. »



Mais, lucide il doit pouvoir considérer « Le lexique peut être parfois manquant.» et « Il est

plus facile d’avoir des connaissances administratives que techniques ; la technique ce n’est

jamais pareil ».

Pour autant, comme nous l’ont décrit ces mêmes répondants, les relations doivent être

claires et la confiance doit être de mise, ce ne saurait être entaché de mauvaises intentions :

« A partir du principe où le maître d’ouvrage est non sachant, il ne faut pas que sa

crédulité soit sollicitée. La crédulité est un défaut tellement partagé que … d’où l’importance

de savoir quelle est la place de chacun et d’être exigeant. »

« Ces derniers (les spécialistes) expliquent parfois ce qu’ils ont envie d’expliquer… et

mener en bateau le maître d’ouvrage. »

Les autres mettent en avant le fait que le maître d’ouvrage doit avoir des connaissances

généralistes de la construction et ils rappellent que c’est de leur devoir :

« C’est (le maître d’ouvrage) un généraliste du fonctionnement du bâtiment : comment

s’en servir, comment il sera chauffé (…) ; ce sont des connaissances globales de l’ordre du

fonctionnement de l’ouvrage, pas seulement la construction elle-même. C’est être

professionnel de savoir de quoi on parle. Sinon, cela peut porter préjudice au bâtiment. »

« Il devrait avoir techniquement des compétences générales …il est obligé d’en avoir. On

ne peut pas exiger une qualité de prestation sans en connaître la mise en œuvre. On ne peut

pas juger du prix des choses »… « pour juger de la valeur il faut connaître un minimum la

composition des objets qui constituent le prix. »

« Ces compétences techniques doivent être présentes mais limitées. Le maître d’ouvrage ne

doit pas rentrer dans le détail. »

Le recueil de ces données nous a permis de mettre en lumière des phénomènes de

compréhension de la théorie soutenue par GRANT (1996), du konowledge based management.

C’est sur cette question des compétences techniques que s’est concentré le débat

sempiternel autour de la question : le maître d’ouvrage doit-il être sachant ou non-sachant ?

49

Nous avons aussi ressenti au cours des entretiens que la discussion devenait plus vive

autour de ce sujet. Loin de vouloir y donner une réponse, nous nous sommes attachés à

recenser ce que l’expérience pouvait apporter en termes de compétences.

Les observations ont été suivies d’éléments concrets approchant la thèse de GRANT :

« On apprend de l’expérience des autres, en lisant, en discutant, en s’intéressant. Il doit

être curieux, avoir du feeling : savoir poser les bonnes questions, savoir écouter, avoir un

esprit d’investigation et avoir du sens pratique ».

« Je pense qu’on ne peut pas tout savoir au départ et c’est normal. Mais qu’ensuite, on

fasse au moins l’effort de se renseigner, d’entendre les choses, de réagir, de se donner les

moyens de répondre pour réagir et pour avancer. C’est indispensable, c’est

…l’investissement d’une personne compense largement son manque de savoir ».

En résumé, les entretiens recueillis autour de cette question nous ont permis d’établir que

bien qu’il puisse être utile de disposer de compétences techniques dans le domaine de la de

construction, l’absence de celles-ci pouvait être compensée par une entente collaborative et

une confiance partagée entre les intervenants.

50

B. Analyse des résultats

L’analyse des résultats nous a permis de composer les données et d’y greffer d’autres

éléments pour se confondre à nos hypothèses de départ.

Le rôle du maître d’ouvrage étant central, ses compétences ne peuvent être nulles. Les

partcipants ont répondu dans ce sens et ont confirmé les théories de GRANT (1996) quant à

l’octroi de compétences supplémentaires au contact des autres.

Les répondants ont considéré en premier lieu que la fonction du maître d’ouvrage devait

être impliquante sans pour autant interférer au sein du projet et que la « bonne » définition

était prédominante pour la suite du projet. Cela vient conforter ce que soutiennent NONAKA &

TAKEUCHI (1995) et l’ implication de la part du responsable en charge et de la coordination

inter-entreprises qui implique une connaissance de l’évaluation économique des projets et de

ses propres domaines d’expertise et de savoir pour déterminer le pilotage du projet.

Les données que nous avons recueillies au cours des entretiens nous ont permis de mettre

en relief les hypothèses que nous avions soulevées. Celles-ci, consistaient à mettre en

évidence les compétences du maître d’ouvrage comme facteurs clé de la réussite d’un projet

de construction.

Les répondants ont unanimement considéré la phase de programmation qui consiste à

définir et à formuler le projet comme étant l’étape essentielle. Sans l’ apport des compétences

pluridisciplinaires du maître d’ouvrage en matière de gestion et plus largement de son savoir-

faire, le projet ne peut que mal se dérouler par la suite. SEELY BROWN & DUGUID (1998) nous

le rappellent à nouveau : « Le savoir organisationnel constitue une « compétence

fondamentale » qui est plus que « savoir-que », connaissance explicite qui peut être partagée

par plusieurs.

De même, ils ont considéré que la communication revêtait une importance capitale dans

l’organisation d’un projet. Les intervenants doivent échanger sans cesse et cette discussion

doit être claire, précise, sans fioriture.

Les répondants ont insisté sur l’importance du maître d’ouvrage d’être à l’écoute et de ses

intervenants appelés « partenaires » et nécessitant une relation quasi « symbiotique ».

GAREL, (2011) nous rappelle que s’appuyer sur ses partenaires est avant tout une affaire

relationnelle : « manager un projet, c’est construire des relations entre compétences

complémentaires et non la mobilisation d’illusoires compétences omniscientes. »

51

Les résultats ont mis en évidence la propension du maître d’ouvrage à s’écarter bien

souvent du devoir de payer en temps et en heure et de pratiquer une communication réduite,

parfois énigmatique. Cela pèse indubitablement sur les délais et par-delà les coûts. La réussite

d’un projet s’en voit donc impactée selon les définitions que nous en avons eues.

Cette réussite a été mesurée par l’obtention des objectifs de qualité, de coûts et de délais

avec l’agrément d’un sentiment de satisfaction partagé entre les acteurs. Il nous a été permis

de constater que la force des relations entre les intervenants déterminait la réussite d’un projet

et qu’un maître d’ouvrage introverti avait peu de chances de fédérer de cette manière.

Sa présence au cœur du projet était elle aussi très attendue. Pour autant, comme nous le

rappelle, RAMUS (2005), il convient à chacun de rester à sa place et de ne pas empiéter sur les

prérogatives des autres : « Le maître d’ouvrage, le maître d’œuvre et les entreprises

demeurent les seuls producteurs de l’ ouvrage (…) Tout autre intervenant qui interfère dans

le processus complique la coordination des acteurs. »

De fait, les entretiens nous ont confirmé la place du maître d’ouvrage dans un rôle

décisionnel à la fois impliqué dans ses devoirs et en recul par rapport aux décisions qui

appartiennent à ses prestataires. WENGER (1998) vient confirmer les résultats et nos

hypothèses :

« ... participation n'équivaut pas à collaboration. Il peut conduire à toutes sortes de

relations conflictuelles ou harmonieuses, intime comme politique, concurrentielle comme

coopérative. »

La nature des relations de confiance que devaient établir les intervenants ont fait resurgir le

contrepoids de ce type de relation marquée par la crédulité statutaire du maître d’ouvrage

pouvant susciter de mauvaises intentions. Les intérêts des intervenants pouvant être de

favoriser l’apparition de travaux supplémentaires et chacun d’y trouver son compte par un

mode de rémunération basé en pourcentages sur le montant total des travaux.

En rentrant dans le détail, les répondants nous ont livré leurs impressions sur le secteur et

certaines pratiques douteuses. Il ne faut être dupe de rien, les jeux de pouvoirs s’exercent de

manière telle que les intérêts financiers et crapuleux dictent la raison. Sans pour autant jeter

l’opprobre sur le secteur, les réponses nous ont surpris et nous démontrent leur existence.

52

Il est d’autant plus regrettable que si le maître d’ouvrage ne sait pas différencier le vrai du

faux, alors l’opération n’en sera que plus aisée. Son absence au cœur du projet constitue là

aussi un effet favorable à ce type de pratiques.

Pour en revenir à l’objet de notre problématique et de nos hypothèses les entretiens nous

ont permis de faire « parler » la théorie de GRANT dans le monde du BTP et parmi ses

acteurs. Les interrogés nous ont délivré leurs impressions concernant l’apport de compétences

comme étant des éléments essentiels de la gestion de projet et de l’apprentissage de

l’expérience des autres « en lisant, en discutant, en s’intéressant ». GRANT (1996) nous

réexplique :

« L’essence d’une organisation basée sur l’équipe est de reconnaître en quoi la

coordination est mieux assurée par la participation directe du spécialiste et les

coordonnateurs managers ne peuvent coordonner efficacement s’ils ne détiennent pas le

savoir de ce dernier. »

Nous avons vérifié que le maître d’ouvrage devait apprendre des autres tout en les pilotant.

Cet équilibre entre partage et conduite se traduit par l’exercice de ses compétences : qu’elles

soient du ressort de la communication, du professionnalisme, du sens managérial ou de la

technique ; elles sont toutes indispensables à la réussite d’un projet.

Sans le conduire à détenir toutes les solutions, de tous temps, de toutes spécialités propres

au bâti et loin du débat stérile autour de sa qualité de non-sachant ou de sachant ; il nous est

opportun de se permettre de confronter ces parallèles au travers d’une des réponses qui nous a

été formulée :

« On ne peut pas juger du prix des choses ; pour juger de la valeur il faut connaître un

minimum la composition des objets qui constituent le prix. On ne peut pas exiger une qualité

de prestation sans en connaître la mise en œuvre. »

Pour reprendre d'autres exemples imagés, nous avons pensé aux métaphores suivantes :

« Quel chef d’orchestre serait-il en capacité de faire jouer les partitions sans avoir une

idée de comment se jouent les instruments ? «

« Quel PDG, devrait être ignorant des coûts de production de son produit phare ? »

53

L’expérience s’acquiert donc au fil du temps et au contact des autres, pourvu qu’il soit doté

d’un esprit curieux et pratique : « les expériences emmagasinées dans l’organisation

constituent le noyau du savoir faire-faire du manager devant répondre aux spécialistes »

(GRANT, 1996).

Il revient au final que les outils ou l’organisation ne peuvent remplacer l’homme doté de

compétences ou non, c’est lui qui traduira ces moyens en actes. Charge à lui de savoir s’en

servir.

54

C. Recommandations managériales

Il va de soi que cette étude ne saurait se suffire à la délivrance de recommandations

miracles sans tenir compte du contexte spécifique au BTP. A ce sujet, cette étude nous a

permis de vérifier les pratiques du secteur et de considérer à nouveau les difficultés de

management.

Nous avons formulé des recommandations en connaissance du rôle du maître d’ouvrage et

du secteur du BTP actuellement. Notre présence au sein du secteur et nos recherches nous

conduisent par ordre vers les pistes d’amélioration suivantes pour le maître d’ouvrage :

- Veiller au bon suivi du déroulement de l’opération par une présence vigilante auprès

des intervenants

- Le sensibiliser à l’adoption des procédures non contraignantes à l’égard du paiement

des entreprises de façon à ce qu’elles soient payées en temps et en heure

- Maîtriser les coûts de construction en connaissance des pratiques et du coût des

matériaux dans la définition du marché de travaux

- Le contraindre dans ses obligations à des visites de chantier plus régulières de façon à

ce qu’il s’intéresse (un minimum) aux pratiques de la construction : (législateur)

- Prendre en compte le choix du mode de coordination (formule du marché de travaux)

comme élément essentiel de la réussite d’un projet par une meilleure définition du

choix de ses prestataires

- L’impliquer davantage en le définissant responsable de l’étude comme de l’exécution

en lui faisant suivre son programme de la conception jusqu’à la livraison

Ces recommandations passent par une redéfinition des compétences, d’où l’objet du

présent ouvrage. Aussi, il convient de définir comment les compétences s’acquièrent-elles au

contact des autres sinon par l’esprit sagace qui imprègne l’individu ?

Nous pensons bien évidemment au-delà à une redéfinition de la formation ou des stages.

Certains nous opposerons que le temps manque pour s’impliquer davantage ; nous leur

opposerons : « Combien de temps avez-vous déjà perdu à défaut de savoir » ?

Les entretiens nous l’ont confirmé : être maître d’ouvrage n’est pas seulement que « du

bureau », c’est aussi une idée qui germe, un produit architectural, une aventure, le fruit d’un

travail d’équipe, des hommes qui le conçoivent et l’exécutent. Il convient aussi de ne jamais

perdre de vue que c’est par ces derniers que l’ouvrage prend sa forme.

55

Le projet est un « ensemble » que les compétences lui permettent de définir, d’orchestrer,

d’assumer et de délivrer conformément à l’usage attendu par leurs destinataires.

Les entretiens nous ont révélé une forte attente des intervenants de la part du maître

d’ouvrage autour de son manque de présence et, parfois, son désintéressement au projet. Nous

sommes conscient qu’il ne peut tout savoir et être présent partout où on lui demande d’être.

A sa décharge, il est fréquent qu’il ait plusieurs affaires à plusieurs à sa charge, sans

compter la masse d’informations à gérer qu’appelle sa fonction et cela pèse inévitablement sur

son implication.

Il est aussi fréquent de constater que l’essentiel de l’effort de la fonction porte sur les

tâches administratives et bureaucratiques qui viennent s’amonceler les unes aux autres,

parfois sans raison concrète mais parce que l’organisation au sein des structures y est mal

définie. La multiplication des services divers érigés trop fréquemment en « chefferies », en

enjeux opposés se disputent le pouvoir au détriment de leur fonction et finissent par

décourager et déresponsabiliser leurs acteurs. La fonction tend à revêtir la forme du travail à

la chaîne, traduisant un manque de motivation et une implication minimaliste. Le pouvoir du

« chef » ne fait que mieux se ressentir et il convient dans cette forme de s’engager le moins

possible pour ne froisser personne.

Cet environnement de travail, parfois pesant influe directement sur la réussite des projets.

Il convient aux entreprises d’adapter leur organisation en fonction des projets de façon à

impliquer le maître d’ouvrage du début à la fin du projet et de revoir le scindement d’unités en

pôles projets plus adaptés. Un répondant nous le rappelle :

« La dilution des responsabilités n’est pas un gage de réussite, c’est un élément

d’obscurcissement des missions de chacun ; d’autant plus qu’elles sont bien souvent mal

identifiées : plus la structure est grande, plus les responsabilités sont diluées, plus c’est

compliqué. »

Ces quelques pistes nous conduisent inévitablement vers une redéfinition de la formation

des maîtres d’ouvrage et, comme nous le rappelait un interviewé :

« On est rarement formé maître d’ouvrage ; on le devient. »

56

IV. CONCLUSION

Ce mémoire de recherche nous conduit à établir des liens entre l’analyse des résultats et les

théories abordées dans le premier chapitre. Nos travaux nous ont permis de mettre en

évidence la théorie du knowledge based management de Grant (1996) comme la transposition

d’un modèle managérial au cœur des pratiques du BTP. Nous nous sommes inspirés de ses

grandes lignes pour appuyer l’imprégnation des compétences des spécialistes comme élément

constitutif des compétences requises à l’exercice de la maîtrise d’ouvrage.

Pour autant, l’acquisition de savoirs nouveaux peut s’établir par la formation

professionnelle et par la redéfinition du poste au sein des entreprises. L’approche de

MINTZBERG (2003) serait alors une piste à étudier en partant de la structure à l’homme et non

de l’homme dans la structure.

Nos travaux nous ont conduits à étudier de manière empirique les phénomènes

intrinsèques, non loin de la psychologie des individus. Nous n’avons pas pu aborder toutes les

spécificités du secteur du BTP et nous sommes contentés d’aborder une approche globale des

compétences en quatre distinctions.

Nous aurions pu explorer davantage l’évolution des techniques et des réglementations qui

influent sur la construction. Ces éléments nous auraient permis de faire le lien entre les

compétences d’une part et le contexte d’autre part. Il conviendrait alors de définir le cadre et

codifier les individus pour affiner la recherche. Ces pistes nous conduisent tout droit vers

l’appréciation de l’émergence de matériaux innovants et de pratiques nouvelles, redéfinissant

ainsi les méthodes de constructions.

Enfin, du point de vue managérial, nos travaux ont tenu compte des rapports et usages de

travail au cœur des activités. Nous avons délivré des préconisations qui tiennent compte des

vicissitudes de la vie en entreprise et qui délivrent l’ambition d’assainir les relations entre les

intervenants.

Nous n’avons pas pu aborder les questions qui bâtissent les relations au sein des

organisations et qui expliquent l’implication du maître d’ouvrage à son projet. Nous

envisageons d’étudier les phénomènes relationnels internes par la question des moyens

(ressources projet) comme outils d’adaptation du maître d’ouvrage aux pratiques nouvelles.

57

V. BIBLIOGRAPHIE

ANZIEU Didier, MARTIN Jean-Yves. La dynamique des groupes restreints. Collection le psychologue. Presses Universitaires de France : 10e édition, 1994. p.367. BENNIS Warren, NANUS Burt. Leaders: The Strategies for Taking Charge. Paris: inter éd.1985, 179 pages. p. 21 BOUTINET, Jean-Pierre. Anthropologie du projet. 6ème édition. Presses Universitaires de France : Paris. 2001, p. 68-75-105. GAREL Gilles. Le management de projet. 2ème édition : La Découverte, Repères : Paris. 2011. p.44-55-64. GAVART-PERRET Marie-Laure, GOTTELAND David, HAON Christophe, JOLIBERT Alain. Méthodologie de recherche en science de gestion, 2eme édition. Pearson: Montreuil, 2012. p.45 GRANT Robert MacQueen. Toward a knowledge-based theory of the firm. Strategic Management Journal: 1996, 109-122. GRANT Robert MacQueen. Knowledge-based view of the firm, implications for management practice: Strategy of the leading edge new research of conference reports, 1997. p.31. HOUSE Robert, ADITYA Ram. The Social Scientific Study of Leadership. Quo Vadis: Journal of Management, 1997, p. 409-473. KERZNER Harold. Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model, John Wiley & Sons, Inc., NY, 2001, éd 1984, p.162) MAY, Tim. Qualitative research in action, Sage publications : Londres, 2001. p.124, p.199. MILES Matthew & HUBERMAN Mickael. Analyse des données qualitatives (2ème édition), de Boeck : Paris, 2003. p.27, 59, 101, 109, 112. MIDLER Christophe. Gestion de projet, l'entreprise en question. Pilotage de projet et entreprise. Economica : Paris, 1993 p. 17-31. MIDLER Christophe, MONNET Jean-Claude, NEFFA Patricio. Globalizing the firm through projects: The Case of Renault : International Journal of Automotive Technology & Management, Vol. 2, N° 1, 2002, p. 24-45. MINTZBERG Henry. Le pouvoir dans les organisations, Editions d’organisation : Paris, 2003. 688 pages, p.329-330. NONAKA Ikujiro. A dynamic theory of organizational knowledge creation process. California management project, Printemps, p.27-38.

58

NONAKA Ikujiro TAKEUCHI Hirotaka. The Knowledge Creating Company. Oxford University Press : New York, 1995. PLAISANCE Éric, VERGNAUD Gérard. Les sciences de l’éducation, 5e éd., La découverte « repères » : Paris, 2012, 128 pages. RAMUS Gilbert. Les mauvais choix français. Passion Architecture : Paris, 2005. 267 Pages. ROUSSEL Patrice et WACHEUX Frédéric. Méthodes de recherches en sciences humaines et sociales, de Boeck et Larcier : Bruxelles, 2005. p.106 SEELY BROWN John, DUGUID Paul. Organizing knowledge. California Management Review, 1998, p.90-111. WENGER Etienne. Communities of practice. Learning, meaning and identity. Cambridge University Press :Cambridge: 1998, p.55-56

59

VI. TABLE DES ANNEXES


1. Recueil des données .......................................................................................... 60 2. Décodage de premier niveau ............................................................................ 92



VII. GLOSSAIRE .............................................................................................................................................. 113


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1. Recueil des données

ENTRETIEN 1 : ARCHITECTE DPLG - MOE

L’interviewé L’entretien

Profession Architecte- Moe Date 14 aout 2013

Ancienneté métier 15 ans Lieu Locaux professionnels

Ancienneté profess. 20 ans Durée 54 minutes 18 sec

Statut Chef d’entreprise

Secteur Social - réhabilitation

Ancrage

1. « Comment définiriez-vous une opération de construction ? »

- L’objectif est de construire un bâtiment - Il requiert un montage, un suivi, une réception d’opération - Un suivi d’opération c’est un maître d’ouvrage et un maître d’œuvre (architecte)

2. « Qu’est-ce qui vous semble le plus important dans la gestion de projet ? »

- Partager les objectifs et une fois qu’on partage les objectifs, on dialogue qui conduisent au dialogue

- Le dialogue est très important

3. « Quelles sont étapes clés de la gestion de projet selon vous ? Pourquoi ? »

- La programmation d’une opération est très importante, étape clé - La préparation par le maitre d’ouvrage et de la définition de l’enveloppe des conditions du

faire conditionnent la suite du projet - Si l’enveloppe est sous-dimensionnée, si les contraintes techniques sont mal étudiées, elles se

répercuteront sur les phases d’étude de la maîtrise d’œuvre - Le démarrage… la phase de diagnostics : c’est un peu différent dans le neuf. En réhabilitation

elle est vraiment indispensable, importante et généralement bâclée, si elle était faite correctement, elle devrait faciliter considérablement le déroulement des suivantes.

« …le Diagnostic, ensuite » ?

- Les étapes habituelles ensuite. Mais si le diagnostic est bien fait, que l’on a les contraintes de sol, les contraintes d’exploitation, si tout a été donné ou le maximum a été donné à cette phase-là, je dirai que les étapes suivantes se dérouleront normalement avec des difficultés classiques.

- Evidemment, la phase chantier est toujours importante. Elle est clé parce qu’il faut que tout le monde considère l’objectif et partage les intérêts de qualité, contenus dans les délais et avec l’enveloppe.

- La définition des objectifs c’est de bien comprendre quels sont les intérêts de chacun et que finalement sont liés à un même objectifs, tout le monde en même temps.

61

- La réception c’est un moment où il faut très vigilant sur la qualité demandé et ce que l’on peut exiger et c’est important parce ce qui n’a pas été vu risque de poser des problèmes juridiques et autres dans la gestion future du bâtiment.

4. « Comment concevriez-vous un marché de travaux (rôle du MOE et entreprises) »

- Idéalement, il faut que les législations… Si on respectait l’ordre des choses, on ne serait pas dans un cadre idéal mais dans un cadre qui fonctionnerait tout à fait. C’est à dire que l’intérêt du maître d’ouvrage est que sa construction réponde à sa gestion ou à son exploitation, qu’elle rentre dans une enveloppe économique.

- Le rôle de l’architecte c’est finalement d’optimiser au maximum l’enveloppe du maître d’ouvrage, par rapport aux objectifs du programme.

- L’important pour le Moa c’est un projet qui fonctionne et qui soit dans son enveloppe budgétaire.

« Recentrage de la question »

- Je pense que qu’il ne faut pas qu’il y ait de mélange des genres, c’est très mauvais. Je pense que chacun a un rôle très précis à jouer. Je suis pour le partage des compétences parce que j’estime que malgré le fait d’être pluridisciplinaire, c’est à dire non spécialiste, on a besoin de gens spécialisés. La difficulté ensuite est faire travailler dans le même sens tous ces gens spécialisés et ce qu’on n’arrive pas à obtenir aujourd’hui.

- J’aurais tendance à dire qu’une entreprise générale sur de gros projets c’est indispensable (se ravise) non ce n’est pas indispensable...c’est compliqué. Idéalement chacun devrait être à sa place et cela devrait fonctionner très bien. Dans les faits, dans la réalité cela ne se passe jamais comme ça. J’aurais plutôt tendance à dire des gens spécialisés et un maximum de gens mais dans les faits je vois que ce maximum de gens n’arrive pas à concourir aux mêmes objectifs.

- Ce que je constate en tous cas pour revenir au sujet des entreprises générales et des marchés en corps d’état séparés, c’est que dans cette dernière formule c’est beaucoup moins cher mais cela demande beaucoup plus de travail à l’architecte et les maîtres d’ouvrages aujourd’hui ne veulent pas rémunérer ce travail. Donc l’architecte a envie d’être tranquille …et on arrive à un dysfonctionnement qui fait que le maître d’ouvrage aujourd’hui préfère mettre 20% d’honoraires supplémentaires à une entreprise générale alors qu’une mission d’OPC c’est maximum 8 %. Il faudra que l’on m’explique un jour pourquoi…Par contre donner l’OPC à l’architecte, c’est beaucoup de travail à un moment donné, je ne sais pas si sur les gros projets c’est bien.

« …Oui c’est un poids… »

- Il y a toute la coordination plus la qualité de travaux En tous cas j’aurais du mal à faire les deux. C’est une question d’intérêts et de profit. Soyons clairs, les archis qui aiment leur métier, ce ne sont pas des administratifs ni des gestionnaires, ce ne sont pas des bons gestionnaires et celui qui est bon gestionnaire et bon administratif n’est pas bon architecte. Il y a des profils aussi…je vois bien ici, on peut passer une nuit sur un détail, par contre une nuit sur mon planning…. On en reparle !

5. « De manière générale que représente pour vous le Maitre d’ouvrage ? »

- C’est celui à qui appartient l’ouvrage, celui qui commande l’ouvrage, celui qui paie l’ouvrage : c’est le commanditaire. Après dans la cadre de la gestion du projet, c’est le client.

62

Si le client se comporte bien tout va bien. S’il gère mal, s’il paie avec un lance-pierre, ça ne va pas.

« …autre chose à dire de manière générale ? »

- Non.

Centrage

6. « Quel rôle doit, selon vous, remplir le Maître d’ouvrage par ordre d’importance dans un projet ? »

- Bien programmer son projet, il est responsable de la programmation - Il doit être respectueux des procédures : le respect des bonnes procédures ce n’est pas que le

contrôle des gens qui ne devraient pas être sur le chantier, c’est sur l’ensemble - C’est surtout avoir de bonnes pratiques. … son rôle…son objectif c’est de mettre tout en

œuvre pour permettre les bonnes conditions de réalisation. Les conditions passent par la rédaction de contrats équitables -qui n’existent pas, disons-le clairement-, je n’ai jamais vu un contrat envers un architecte ...je parle d’équitable. De même pour les entreprises, il y a des clauses dans les contrats qui sont aberrantes. Je ne trouve pas ça normal et c’est la porte ouverte à tous les dérapages.

- Pour en revenir… c’est déjà une bonne programmation. Une fois après, ce sont les outils : rédaction des CCAP, actes d’engagement …des pièces écrites équitables et puis pour le maître d’ouvrage avoir établi des bonnes procédures et les respecter.

- En gros c’est faire en sorte de donner des conditions de travail normales à ses partenaires.

7. « Quelle implication doit prendre le Maître d’ouvrage dans un projet ? »

- Il doit être totalement présent : il doit s’impliquer dans la programmation car il doit être clair avec ses attentes, donc il y a une définition de ses attentes dans la programmation. Ensuite, il y a un gros investissement de sa part. Et par la suite, il doit être présent dans les phases étude à la relecture des documents qui lui sont remis et il doit penser à s’honorer de délais qui ne sont pas réservées seulement aux prestataires, il doit aussi lui-même penser à payer car c’est trop rarement respecté.

- Il y a un investissement dans les phases étude pour contrôler et avoir une qualité d’échange. On peut imaginer qu’à des moments il veuille revoir les choses et donc une qualité d’échange pour ne pas arriver à un moment donné à se dire « ah bah non, ce n’est pas cela qui me convient ». Il doit maintenir cette qualité d’échange.

- Je trouve que sur les chantiers… je sais que beaucoup de maître d’ouvrage sont peu présents mais je trouve ça dommage car j’estime que c’est quand même lui qui détient les cordons de la bourse et ce rappel parle aux entreprises. C’est la seule chose qui parle définitivement aux entreprises.

- Donc une présence régulière du maître d’ouvrage montre aux entreprises qu’il est attentif et ça maintient un minimum de cohérence de l’ensemble. Et surtout, la qualité d’échange. Ce qui ne va pas dans certaines opérations, c’est que le maître d’ouvrage ne réponde pas. Lorsque l’on fait des remarques, de mettre des choses au compte-rendu, d’être extrêmement précis et de n’avoir aucun recours en attendant 6 mois pour avoir un retour est inacceptable de la part d’un MOA.

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8. « Comment considérez-vous l’interface du Maître d’œuvre vis-à-vis du Maître

d’ouvrage ? »

- Normalement cela devrait être une question de confiance. C’est professionnel car il y a un contrat mais au-delà de ce contrat il y a un choix du Moa par rapport à son Moe. Il y a quand même dans le bâtiment, même si c’est professionnel et que l’on a un objet de construction très matérialiste, il y a une petite donnée artistique qui fait à voir conjointement… je veux dire par là qu’il y a une relation de confiance.

- A partir de là, il est nécessaire qu’il ait un échange satisfaisant pour que les intérêts de chacun soient compris. C’est réciproque …je parle en tant qu’architecte qu’une bonne compréhension du Moa, de ses attentes, de ses déclarations me paraît essentiel.

- L’échange est important et régulier et pacifié. Ils ne devraient pas se faire par courrier recommandé même si ça peut arriver. Oui cela doit être constant tout au long tout au long du projet.

9. « Quels sont, selon vous, les facteurs clés de la réussite d’un projet ? »

- un programme bien défini avec une adéquation programme/enveloppe correcte au départ - Le choix du Moe et de l’entreprise : une bonne entreprise gale et bon Moe - Toujours ce maintien des échanges fluides et constants

« …et donc qu’est-ce qu’un projet réussi ? »

- C’est un projet qui respect son programme, son budget et les délais…

Approfondissement

10. « Comment visualisez-vous les relations entre le Maître d’ouvrage et les intervenants ? »

- Elles doivent être claires. Le Moa a autorité : c’est lui le propriétaire, c’est lui qui dépense de l’argent, c’est quand même le client qui lui confère cette autorité. Mais au-delà de ça, autorité ne veut pas dire autoritaire. Un Moa doit définir clairement ses ambitions, ses attentes, et à partir de là …quand on a été plus clair on peut mieux exiger les choses en retour et vérifier dans les faits ce qui a été convenu. Faire respecter ce qui a été convenu, faire respecter le contrat, les procédures ; faire autorité en ce sens.

- Après, il doit être forcément ferme. Une fois que l’on a défini les conditions d’exercice, on doit les faire appliquer. On reste dans l’esprit de la lettre, on n’est pas des machines : il y aura forcément des aléas, des adaptations à faire...ce qui ne veut pas dire qu’on les accepte trop ni que l’on soit trop excessif.

« …donc il doit faire preuve d’autorité naturelle tirée de son statut ? »

- Oui, tout en étant en capacité de s’adapter aux aléas qui vont s’annoncer. Il doit être réactif.

11. « Selon vous, quel degré de savoir technique propre à la construction doit avoir le Maître d’ouvrage ? »

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- Il devrait avoir techniquement des compétences générales …il est obligé d’en avoir. On ne peut pas exiger une qualité de prestation sans en connaître la mise en œuvre.

- On ne peut pas juger du prix des choses ; pour juger de la valeur il faut connaître un minimum la composition des objets qui constituent le prix.

- En tant que généraliste, il pourra se renseigner auprès des spécialistes. Il doit connaître la loi MOP, les procédures

12. « Selon vous, quelles qualités intrinsèques le Maitre d’ouvrage doit-il avoir ? »

- Vocation par rapport à ses objectifs, il n’est pas interchangeable. On ne peut pas être maître d’ouvrage un beau matin et puis un autre…changer de secteur ; il doit y avoir une vocation. Il peut avoir une spécificité quelque part.

- Ce doit être quelqu’un qui est à l’écoute, curieux en tous cas de ses prestataires, éventuellement de son maître d’œuvre. Il doit être quelqu’un d’équitable…enfin…juste : on est toujours en train de peser les choses entre ce qui a été demandé, qu’est-ce que l’on peut exiger, et qu’est-ce ce qui n’est pas exigible par rapport à son budget, soit par rapport à son planning…donc il y a un rapport au temps, un équilibre …être juste.

«... doit-il démontrer des qualités personnelles autre ? »

- Il doit avoir de la culture de ce pourquoi il bâti. Au-delà de cette culture il est indispensable qu’il ait une philosophie du pourquoi il bâti ; autre chose qu’un bilan comptable de l’opération.

« Donc en terme de caractère… »

- Il faut un minimum de qualité à communiquer, comme je l’ai dit, ne pas être introverti. Ce n’est pas quelqu’un qui reste dans les bureaux, c’est quand même aussi du chantier, des échanges avec divers interlocuteurs et cela nécessite également de la stratégie. Il doit maitriser le langage… enfin le dialogue et qu’il ait une culture pour échanger avec des gens divers, soit du bâtiment, soit des techniciens, soit des économistes, il en faut plus une culture générale assez importante.

13. « Selon vous, quels obstacles le Maitre d’ouvrage peut-il rencontrer? »

- Contraintes politiques, les fluctuations économiques… Les contraintes techniques…on le voit bien sur certains projets, on est obligé de reprendre le projet parce qu’économiquement ce n’est pas viable, pas tenable…le politique, l’économique et le technique finalement.

« …D’autres choses ? »

- Le temps doit savoir se gérer. Les intempéries ce n’est pas quelque chose de problématique. Normalement quand on programme le chantier, on organise les choses pour qu’elles soient dans les périodes adaptées. Donc pour moi les intempéries relèvent de la gestion ; même s’il y a quelques aléas, on n’a jamais vu un chantier qui prend plus d’un mois de retard pour des questions d’aléas climatiques. Naturellement je parle en France, pour des conditions climatiques normales il me semble !

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14. « Concevez-vous que le maître d’ouvrage puisse être influencé par son Maître d’œuvre ou ses entreprises sous l’effet de jeux de pouvoir ?

- Oui, et économiquement. Le bâtiment n’est pas propre, c’est très clair. Alors après, je ne sais pas, je n’ai jamais été confrontée à des questions de ce type…

« Recentrage, quels seraient les atouts pour y faire face alors ? »

- Une bonne maîtrise et une fermeté, aucun compromis. Cela demande une excellente maîtrise de la réglementation pour savoir quels sont les attendus …aucun compromis, c’est la porte ouverte à tous les dérapages.

Questions à aborder dans le déroulement de l’entretien

15. « Pensez-vous que la structure de l’organisation ou de la société peut avoir un impact sur la réussite d’un projet ? »

- Absolument. Dans mes fonctions précédentes, j’étais au sein d’une grosse structure avec la mise à disposition d’ateliers de réflexion et de mise à disposition d’outils à la disposition des différents chargés d’opérations. Ces outils permettaient un suivi à la fois technique sous forme de logiciels informatique classique, de gestion de chantier aux logiciels spécifiques de suivi de chantier, à la gestion des ouvrages, jusqu’à la vision philosophique de la ville qui disposait d’études qu’elle diffusait dans ces différents outils.

- Une grosse structure a nécessairement plus de moyens et certainement que les chargés d’opérations sont mieux outillés et mieux encadrés face aux défaillances …

«… donc ? »

- Le résultat devrait être meilleur avec une plus grosse structure...J’ai quand même vu que les gens avaient à leur disposition des moyens …je ne peux pas parler de ce que je n’ai pas vécu…C’est normal car dans cette structure, à partir du moment où on a un directeur qui a posé pour objectif principal le niveau de dépense, les attendus ne sont plus les mêmes. Disons que les intérêts des grosses structures sont financiers avant tout…pour en revenir à cela, j’ai déjà candidaté à certains marchés et j’ai été étonnée de voir à quel prix étaient signés les marchés que j’en étais interloquée. A ce prix, il ne peut forcément pas avoir de la qualité. Et pourtant, au vu des moyens et de leur vocation, il y avait vraiment une volonté non aboutie.

«… doit-il y avoir un Moa étude et un Moa exécution dans ces grosses structures? »

- Je pense qu’un Moa doit tout faire depuis l’étude, doit être présent, investi du début à la fin. S’investir veut dire que tous les documents qui lui seront transmis seront étudiés au regard de ses attentes et que ses réponses seront, précises motivées et claires. Cela fait partie de ce que j’appelle des réponses fluides, qu’elles soient réactives.

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16. « Quel degré d’influence peut avoir le Maître d’ouvrage auprès des intervenants avec, en premier lieu, le Maître d’œuvre ? »

- Son influence peut aller jusqu’à révoquer le maitre d’œuvre sans contrepartie (…), lorsque ce dernier n’accepte pas certaines conditions.

- Il peut aller jusqu’à exiger des prestations (…), il doit respecter le cadre légal autrement il n’y a pas respect des rôles de chacun et des dispositions contractuelles. Il ne doit pas être despotique.

17. « Selon vous, le Maître d’ouvrage peut-il agir sans consulter son Maître d’œuvre ? »

- Cette pratique peut arriver mais ce n’est pas normal. En fait, il peut le faire mais il prend le risque de perdre l’assurance décennale en cours de chantier (illustration exemple…).

- Le maitre d’ouvrage prendrait ses responsabilités notamment en termes d’assurance et qui oblige le maitre d’ouvrage finalement à écouter le Moe un minimum…il y a des vrais problèmes de dialogue, je repense des opérations… je repense à des bâtiments anciens où faire des petits logements est une hérésie et de multiplier les pièces humides qui ont détérioré la plupart des bâtiments réhabilités, parois et planchers. Les maitres d’ouvrage continuent à le faire pour des questions de financement. J’ai écrit et alerté des risques à termes pour prévenir et aurait pu dire « finalement je ne fais pas ». J’accepte de le faire car je m’y suis engagé mais j’aurais quand même alerté, joué mon rôle de maître d’œuvre, d’alerte et de prévenir : « à faire comme ça, on risque d’avoir un vieillissement accéléré et un vrai problème de pérennité de la construction à terme ». En général, ce genre de courrier déplait, c’est très mal accepté. Pourtant c’est une réalité.

18. « Si je vous parle de knowledge-based management, que cela vous évoque-t-il ?

- Le ?

« Effort de prononciation, répétition »

- Non.

« … Explications »

- Je pense qu’on ne peut pas savoir au départ et c’est normal. Mais qu’ensuite, on fasse au moins l’effort de se renseigner, d’entendre les choses, de réagir, de se donner les moyens de répondre pour réagir et pour avancer. C’est indispensable, c’est …l’investissement d’une personne compense largement son manque de savoir.

«… Explications théorie Grant »

- C’est exactement ça, c’est ce qu’il faut arriver à faire mais on va …ce que j’ai constaté c’est que les gens qui sont à des postes décisionnels ont peur des spécialistes. Dans la mesure où il ne les contrôles pas, ils ne vont pas s’entourer au maximum, ils ne vont pas faire ce qu’il faut.

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19. « Quelle importance conférer au compte-rendu ? »

- Un compte-rendu doit être synthétique et précis. C’est la base sur laquelle s’appuyer en cas de litige ; cela commence par le compte-rendu d’échanges entre le maître d’ouvrage et ses prestataires et sur les réunions : c’est très important. Il doit être synthétique.

« ...doit-il être suivi à la lettre et non opposable ? »

- A mon avis…ce n’est pas contractuel mais suscite un engagement ou le projet d’engagement, suivi. Il est contestable comme tout PV avec un délai, par exemple de 15 jours, c’est acceptable. Pour un CR de chantier, dans la semaine. Pour des réunions importantes décisionnelles où l’on acte certaines choses, où l’on revalide le budget, on refait le point, il est très important.

- Il permet dans le déroulé d’une opération de revenir et de comprendre. C’est le film de la phase opérationnelle. Il y a des CR avec des réunions décisionnelles et avec les prestataires pour le Moa en plus.

20. « Pensez-vous que le Maître d’ouvrage puisse-t-il être à la fois Maître d’œuvre ? »

- Non, ce sont deux métiers très différents avec des objectifs très différents. C’est comme si un client pouvait être le fabricant et est-ce qu’un client pourrait aussi être fabricant ? Etre client demande certaines compétences, être fabricant en demande d’autres ; je ne pense pas qu’un client puisse être fabricant. On ne peut pas …un maître d’ouvrage peut faire construire tous types de construction. Donc il n’a aucune compétence d’architecture, aucune compétence précise sur la construction ; c’est une question de compétences.

- Dans certains cas, certaines communes sont équipées de cabinet d’architectes, ça existe, des filières projet qui sont attachées à l’urbanisme…ce n’est pas tout à fait légal…

21. « Avez-vous d’autres choses à ajouter que nous n’aurions évoqué ? »

- Non...je pense que le Moa c’est un facilitateur de projet et cela devrait être son objectif. Je n’ai pas d’autre terme plus précis mais c’est dans ce sens-là qu’il devrait aller.

- Donc faire de la programmation, du suivi constant et régulier…

« Remerciements »

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ENTRETIEN 2 : DIRECTEUR TECHNIQUE ENTREPRISE


Profession Directeur technique Date 9 juillet 2013

Ancienneté métier 15 ans Lieu Extérieur


Statut Cadre

Secteur Second œuvre

Ancrage


- Projet qui réponde à un besoin. Particulier, investisseur, collectivité


- C’est important d’avoir un décideur autonomie totale. Capacité de choisir et entériner son équipe et ses prestataires


- Définition du timing (délais) et du cadre géographique (architectural), qualitatif et dépend de l’enveloppe initiale

« Recentrage, …d’accord, quelles sont les étapes donc ? »

- Définition du cahier des charges précis (programmation du projet), c’est rare dans les faits qu’ils le soient.

- Choisir les entreprises, vérifier ce qui a été demandé - Partie administrative : permis de construire, demande d’autorisation, cadre - Définir les délais avec les entreprises - Phase chantier


- Obligations légales, consultation des entreprises - Obligation de rigueur dans les AO (procédures) - Le Cabinet d’architecture (archi + be) s’entoure de spécialistes ingénieurs de bureaux d’étude

en externe. Ils vérifient le cadre légal. Ils consultent les entreprises référencées (qualibat) et en capacité de travailler ensemble (pas d’incompatibilité, d’empiètement de responsabilité ou se concurrencent). Tendance à choisir des entreprises connues.

- En général le chantier se passe mieux quand les entreprises ont l’habitude de travailler ensemble. Un architecte préfère travailler avec des entreprises auxquelles il a confiance.

- Pas d’entreprise générale : perte de contrôle, dilution des responsabilités et l’entreprise générale n’a pas d’avis pertinent sur tout. Pose problèmes d’assurance avec les sous-traitants.

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- C’est le chef d’orchestre. C’est lui qui fait jouer tous les instruments ensemble. - Le Moa c’est souvent quelqu’un de délégué par le propriétaire et qui répond pour lui. Ces

compétences ne sont pas poussées. Ce n’est pas lui qui va s’impliquer directement dans le travail du jour à jour, ne participe pas à toutes les réunions de chantier. Il s’appuie sur le maître d’œuvre.

- C’est un individu qui a des talents d’organisateur, qui sait déléguer, qui sait choisir et faire confiance aux gens qu’il a choisi. C’est un peu le PDG d’une société. Il ne peut pas être compétent dans toutes les fonctions pour autant mais il sait déléguer.

Centrage


- Respecter le budget - Respect des délais - Respect de la réglementation des contraintes : environnement, social, légal et fiscal


- Il ne doit pas s’impliquer au jour le jour, avoir un certain recul (pas faire copain-copain). Il doit savoir procéder à des réorientations, faire modifier des lignes générales.

- Il recadre quand ça part et nécessite une distance décisionnelle de contrôle. - Doit être disponible à tous instants en cas de besoin

8. « Comment considérez-vous l’interface du Maître d’œuvre vis-à-vis du Maître

d’ouvrage ? »

- Il y a de tout, il y a des Moa présents et réactifs, décideurs qui s’impliquent et il y a les autres, se contentent de contrôler et de venir de temps en temps. Je ne sais pas ce qui est le mieux. L’excès n’est pas bon.

- Un Moa doit faire savoir qu’il est là, attentif, présent qu’il faut compter avec lui mais ne doit pas empêcher les autres de travailler. Il doit respecter les rôles de chacun.

- Le Moa doit savoir compter sur son Moe ; il doit être ferme. Ce n’est pas le rôle du Moa de parler directement avec les entreprises ». Le Moa doit le suivre s’il est bon.

- Les deux doivent s’entendre, sinon les délais explosent et par conséquent le budget.


- Un projet à la fin duquel tout le monde est gagnant. - Le maître d’ouvrage doit savoir faire preuve d’autorité et de discipline et d’avoir été capable

d’être transparent, honnête, reconnu des problèmes en cours de chantier et responsabiliser les acteurs.

Approfondissement

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- Le Moa doit s’imposer, être intransigeant avec ses entreprises. Il doit imposer son autorité en tenant compte des contraintes de temps. Ferme et alerte.


- Présentes mais Limitées. Le Moa ne doit pas rentrer dans le détail .Il n’a pas forcément le temps et ne peut connaître des techniques trop sophistiquées.

- Il doit savoir de quoi il parle, savoir de qui est capable de faire quoi et décider, le cas échéant faire appel aux spécialistes ; il doit faire alimenter le débat.


- Ecoute et disponibilité. Il doit avoir du feeling. Avoir du sens pratique, être capable de gérer une équipe. Faculté d’écouter. Comprendre ce qui est essentiel.

- Savoir faire preuve d’autorité tout en étant souple et adaptable. - Il doit être intéressé à son projet (impliqué). - Lucide et rompu à la pression, garder son calme. - Les problèmes proviennent souvent du fait que les maîtres d’ouvrage sont débordés, qui n’ont

plus le temps d’écouter et de comprendre » « Les relations avec les Moa peuvent être conflictuelles : défaut de paiement, prestations supplémentaires non prévues au marché, défaut de distinction des responsabilités des entreprises en cas de litige.


- Ne pas bien comprendre les attendus du projet (défaut de compréhension) - Intempéries, problèmes économiques des sociétés, imprévus techniques (diagnostics sols),

associations, voisinage, indécisions politiques. Interférences entre les acteurs.


- Le maître d’œuvre peut essayer de faire passer ses entreprises et cela peut déplaire ou Moa. Il est essentiel de se renvoyer l’ascenseur et d’avoir des bonnes relations de confiance.



- Oui important, les grosses structures apportent les outils. Avoir dans la société souplesse et adaptabilité pour pouvoir répondre au client final (MoD). Les petites structures sont à proscrire car les ressources sont plus étendues.

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- Oui, il peut imposer ses décisions au-delà des nécessités techniques et détriment qui peuvent conduire jusqu’aux malfaçons. « Les exigences économiques se contredisent parfois avec les règles de l’art.


- Non.


- Le ?

« …Explications »

- On apprend de l’expérience des autres, en lisant, en discutant, en s’intéressant. Il doit être curieux, avoir du feeling : savoir poser les bonnes questions, savoir écouter, avoir un esprit d’investigation et avoir du sens pratique.


- Non posée.


- Il n’est pas aisé de savoir à qui avoir à faire dans ce cas ; le technique ou le chef de projet. On ne peut pas être juge et partie à la fois.

- J’ai vu des syndics être les deux mais ce n’est jamais évident de travailler avec, il y a confusion des genres.


- Il est important que le Moa sache communiquer.

« Remerciements »

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ENTRETIEN 3 : RESPONSABLE D’OPERATIONS MOA


Profession Resp. de programme Date 16 juillet 2013

Ancienneté métier 2 ans Lieu Extérieur


Statut Cadre

Secteur Social & promotion

Ancrage


- Mettre en œuvre un projet dessiné par un architecte, le rendre concret.


- La coordination entre les différents acteurs de l’opération : Moa, archi, Moe, be.


- Etude du programme : Le permis de construire (ce que tu vas faire), désignation des entreprises

- L’exécution du chantier - La livraison : la phase terminale, à moins qu’il y ait des réserves. - Le maître d’ouvrage est à l’initiative du projet et donne le tempo.


- Le plus simple c’est l’entreprise générale car il n’y a qu’un seul interlocuteur en face : « Moins il y a d’interlocuteurs, plus c’est simple ».

- Les montages dépendent de la taille des chantiers, cette formule est plus adaptée à de petits projets.

- L’architecte doit être accompagné d’un bureau d’études.


- C’est celui qui est à l’initiative du projet, c’est le client. C’est celui qui réceptionnera le projet, c’est lui qui paie, c’est un donneur d’ordre. Il coordonne. C’est un peu un chef d’orchestre.

Centrage


- « Le plus important est de bien savoir ce qu’il veut, sinon comment le maître d’œuvre et l’entreprise peuvent-elles travailler » ?

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- Il doit définir les choix stratégiques, le budget qu’il doit mettre. - Il faut qu’il sache être présent, montrer que l’on est là pour pouvoir prendre des décisions au

moment venu. Il ne s’agit pas d’être omniprésent. Il faut qu’il reste à sa place. - « C’est à lui que reviennent les décisions finales mais il doit d’abord savoir ce qu’il veut, il ne

peut pas changer d’avis à tout bout de champ ». - Il doit se soucier de la destination de l’ouvrage et de ceux qui en auront l’usage. - Il doit signer les avenants dans les temps, sinon ce n’est pas normal ; il se doit de remplir ces

tâches en temps et en heure, ça n’a aucun intérêt pour personne de trainer … ça implique du reste du travail supplémentaire par la réponse qui sera faite aux réclamations.

- C’est savoir travailler dans le timing du projet.


- Au tout début, à la programmation, c’est lui qui est le plus présent car il désigne l’architecte et les entreprises, en donnant le cahier des charges de la construction.

- En phase chantier, sa présence est là pour faciliter les choses : faire les avenants, donner les autorisations et faire en sorte que les entreprises soient payées ; il est là pour que les choses se passent bien en étant présent sans être omniprésent.

- Ce n’est pas à lui d’animer les réunions de chantier ni de décider des orientations techniques ; ce n’est pas son problème. Il faut que l’architecte, qui a normalement besoin de soutien du Moa sache qu’il peut compter sur lui en cas de besoin.

- De nombreux maîtres d’œuvre réclament la présence du Moa.

8. « Comment considérez-vous l’interface du Maître d’œuvre vis-à-vis du Maître d’ouvrage ? »

- Le maître d’œuvre conçoit selon les attentes du Moa. Le Moa doit lui laisser la liberté au Moe avec toutefois une consultation auprès de lui, c’est quand même le client.

- Les relations doivent être concertées et des points doivent se faire « est-ce que l’ouvrage que je suis en train de construire est conforme à vos attentes, est-ce que ça vous semble cohérent ? »

- Il peut y avoir de temps en temps des questions d’égo qui entrent en ligne de compte et de certains architectes qui considèrent le pilotage du projet comme étant leur affaire personnelle.

- Cela manque de communication par moments, l’avis n’est pas assez sollicité ; sans doute est-ce dû au fait que les habitudes ont pris le pas du fait du manque de présence du Moa…

- Le maître d’ouvrage et le Moe doivent travailler ensemble en vue de délivrer un bâtiment envers un utilisateur final.


- Un projet réalisé dans les délais, sans réserve (qualité attendue), financièrement dans le budget. Un bon projet c’est un projet conforme aux attentes bien que ce ne soit jamais le cas.

- Il est très important que les relations au terme du chantier avec les acteurs soient bonnes. - Faire les avenants et régler les factures dans les temps, constituent une part importante de la

réussite d’un projet. Il est important d’avoir de bons contacts, un respect mutuel s’installe au travers de la délivrance des paiements et des devoirs du Moa à temps ; le projet aura plus de chances de réussir partant de là.

- Il faut constamment se réadapter en mode projet.

74

Approfondissement


- Il doit être ferme et rigoureux et par moment savoir être souple en faisant attention de bien respecter les normes en vigueur.

- Il faut mieux démarrer par la fermeté que l’inverse ; il faut s’adapter aux difficultés qu’on peut rencontrer sur le projet et en discuter avec les intéressés.

- Cela passe aussi par la délivrance des paiements et attendus du maître d’ouvrage en heure qui instaureront des relations de confiance.


- On peut se débrouiller sans compétences techniques : il y a le bureau de contrôle là, le maître d’œuvre, les entreprises. C’est avant tout important d’avoir des compétences administratives et de coordination et de les compléter avec des compétences techniques pour comprendre ce qui est dit, sans avoir besoin de traducteur. Ces derniers expliquent parfois ce qu’ils ont envie d’expliquer… et mener en bateau.

- Le lexique est manquant par moments. - Il est plus facile d’avoir des connaissances administratives que techniques ; la technique ce

n’est jamais pareille.


- Rigoureux, sociable, réactif, efficace. - Avoir un bon relationnel, avoir de l’empathie : se mettre à la place des autres (au-delà de

l’écoute).


- Une faillite des entreprises, refus administratifs, refus d’aménagement ou de permis de construire

- Défaut de communication avec les entreprises ou le maître d’œuvre (ne pas être copain-copain), avoir un relationnel

- Défaut de présence des entreprises - Défaut de financement du projet - Cas de force majeure - Recours du voisinage, vols, insécurité

14. « Concevez-vous que le maître d’ouvrage puisse être influencé par son Maître d’œuvre

ou ses entreprises sous l’effet de jeux de pouvoir ?

- Le maître d’œuvre est là pour réadapter le projet face aux incohérences et doit convaincre le Moa que c’est nécessaire. Les entreprises doivent démontrer leur devoir de conseil et apporter à la connaissance du Moa.

- Les entreprises peuvent avoir tendance à prendre des initiatives qui ne seront pas forcément validées, après c’est trop tard…à moins de procéder à un recours, cela entraine une envolée

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des coûts. Un maître d’ouvrage non présent aura sans doute pas mal de mauvaises surprises, et les entreprises auront beau jeu de présenter des travaux supplémentaires avec la complicité de l’architecte qui se verra renégocier son contrat en conséquence.



- Oui, on peut s’appuyer sur des services spécialisés en cas de problème alors que le petit promoteur lui va devoir faire comme il peut et peut se retourner contre lui.

- Chez un petit promoteur, les tâches sont le montage, le suivi et la livraison alors que chez un gros promoteur, chacun va avoir sa tâche dont il est spécialiste, il sera mieux à même de la remplir.

- Les grosses boites peuvent répondre aux gros projets car elles ont une structure derrière qui les aide à mieux coordonner et à mieux s’organiser ; charge au chef de service ensuite d’assurer la coordination de l’ensemble et de bien s’entendre.


- C’est celui qui paie, par conséquent il peut menacer de ne pas payer s’il n’en ressent pas l’utilité. Il peut s’appuyer sur le CCAP également bien …tout ça me paraît quand même extrémiste comme jugement si les résultats ne sont pas là.

- Etant donné que l’interlocuteur du Moa est le Moe, il a le devoir auprès des entreprises de les gérer. Si ce dernier n’est pas assez présent alors il se peut que les entreprises questionnent directement le Moa.

- Un projet qui ne marche pas est un projet où le maître d’ouvrage prend place de son Moe. Il mandate un maître d’œuvre et des entreprises parce que seul il ne peut agir, il ne sait pas faire, ses compétences le lui permettent pas de remplir tous les rôles.


- Je pense que juridiquement il n’a pas le droit.


- Le quoi ?


- D’accord.


- Non posée.


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- Je pense que juridiquement c’est impossible.


- Non. En fait cette étude est une sorte de guide des bonnes pratiques du maître d’ouvrage ? Je pense qu’un bon maître d’ouvrage doit savoir être présent et prendre la décision au bon moment.

« Remerciements »

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ENTRETIEN 4 : ARCHITECTE DPLG - MOE


Profession Architecte Date 16 juillet 2013

Ancienneté métier 2 ans Lieu Locaux professionnels

Ancienneté profess. +25 ans Durée 53 minutes 12 sec

Statut Chef d’entreprise

Secteur Réhabilitation

Ancrage


- Imaginer, concevoir, fabriquer. - C’est avant tout rendre concret, très relationnel et on a besoin de tous les partenaires autour du

maître d’ouvrage ; appel à plusieurs compétences. - Le résultat d’un projet dépend des acteurs du projet.


- Les partenaires doivent gérer les leurs propres responsabilités, répondre à son rôle et travailler ensemble. Chacun doit pouvoir apporter au projet son lot de compétences ; la coordination procède de la manière de fonctionner.


- Phase de préparation est l’étape clé car elle définit l’organisation, la vision de ce qui doit être fait en vue de réaliser. C’est aussi anticiper, suivre la réglementation. Il n’y a pas d’autre étape clé que ce moment de préparation, la suite n’est que le déroulement du projet.

- C’est avant toute chose définir l’organisation qui sera la base du déroulement de l’opération ; il faudra mettre en œuvre les éléments relatifs à la réglementation et piloter l’ensemble.


- Cela dépend des projets. Il faut qu’il y ait tous les intervenants au projet ; il ne faut pas qu’il y ait un maillon manquant qui ont un rôle à jouer dans le projet, surtout le maître d’ouvrage. C’est très important que tout le monde soit là.

- J’ai tendance à penser qu’une entreprise générale est plus facile à gérer face à un montage par entreprise en corps d’états séparés car elles ne sont pas forcément organisées pour. Avec l’expérience on se rend compte qu’elles gèrent mal, elles ne gèrent pas ; il y a un décalage entre ce que l’on pourrait penser et les résultats.

- Gérer en corps d’états séparés est avant tout une question de personnes ; l’OPC n’est pas forcément idéal, il n’y a pas de formule idéale.

- L’architecte en tous cas doit être maître d’œuvre car c’est lui qui conçoit, par conséquent il doit être présent du début à la fin.

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- C’est le client, c’est le donneur d’ordre, on lui doit quelque chose ; il paie en conséquence. - Cela devrait être un partenaire. - Cela et une autorité par rapport aux entreprises. - Il doit savoir ce qu’il veut, définir un programme précis et déterminer ce qu’il attend du projet. - Il doit être sachant au minimum : il doit connaître sa partie, son rôle, connaissances minimum

réglementaires. On ne peut pas être maître d’ouvrage sans s’impliquer un minimum et sans savoir en quoi consiste le projet, d’un point de vue réglementaire, technique ou managérial.

Centrage


- Savoir définir clairement le projet - Savoir expliquer clairement à ses partenaires - Etre présent dans l’opération et donner son avis, être ferme dans la négociation des contrats. - Il a un rôle dans le chantier, ne doit pas s’éclipser car il a un rôle d’autorité à jouer avec les

entreprises et que son savoir peut être utile. Il doit s’impliquer dans le chantier, c’est important.

- C’est un partenaire, son rôle est de superviser et d’avoir un regard sur ses attendus ; il doit rappeler les impératifs du projet : son autorité doit s’appuyer sur des connaissances générales, c’est aussi un gestionnaire normalement ; il doit tenir compte de l’usage qui sera donné à l’ouvrage, c’est essentiel.


- Il supervise, il doit apporter des réponses définir un mode de fonctionnement, décider des propositions qui lui seront soumises par l’architecte en se souciant de la finalité.

- Apporter des éléments pour résoudre un problème ; en tant que gestionnaire il a un certain savoir sur l’usage qui sera donné à l’ouvrage et de développer ses connaissances au cours du chantier auprès de son maître d’œuvre.


- A la fois d’un partenariat et du respect que l’on doit à son client. - Détenir un discours et objectif commun, défendre les mêmes choses, converger aux intérêts

communs. - Il doit apporter un programme et superviser l’action des intervenants, il doit donner des avis et

s’engager ; il a un rôle décisionnaire.


- C’est d’abord une bonne organisation des tâches, relatif à une bonne réparation, c’est très important.

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- « C’est un projet réussi c’est quand tout le monde est content à la fin. » - Il faut que le bâtiment ait été réalisé avec savoir-faire.

Approfondissement


- Elles doivent claires, concertées, respectueuses, humaines et surtout professionnelles. - Elles doivent être précises.

11. « Selon vous, quel degré de savoir technique propre à la construction doit avoir le Maître

d’ouvrage ? »

- Je pense qu’il n’est pas censé avoir un savoir technique hyper pointu ; il doit savoir un minimum ce qu’il construit et à qui il rend l’ouvrage ; il doit se sentir concerné et intéressé à la destination du bâtiment.

- C’est un généraliste du fonctionnement du bâtiment : comment s’en servir, comment il sera chauffé (…) ; ce sont des connaissances globales de l’ordre du fonctionnement de l’ouvrage, pas seulement la construction elle-même. C’est être professionnel de savoir de quoi on parle. Sinon, cela peut porter préjudice au bâtiment.


- Il doit être clair, précis, honnête et responsable. - Il doit être compétent dans son domaine, savoir. - Il doit être bon communicant, avoir un bon relationnel, il ne peut pas être introverti. - Il n’a pas besoin d’être autoritaire car sa fonction lui confère ce statut, il doit savoir se faire

entendre pour être crédible. Il doit avoir des compétences visibles, être professionnel et s’intéresser en tant que professionnel aux choses.


- Il peut y avoir des relations conflictuelles à gérer à la programmation s’agissant des contraintes réglementaires, des recours de l’administration.

- Il faut avoir le financement - Tous les acteurs doivent être présents à la réalisation du projet (faillite) - Les aléas climatiques



- Le Moa doit être à l’écoute de son Moe …En tous les cas, il ne pas avoir de passe-droit ou ce genre de choses, c’est très malsain…

- Je pense que plus il aura de savoirs, moins il sera influençable, c’est certain.

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- L’influence est très importante car, par exemple, les entreprises où les gens ne sont pas décideurs et où il faut attendre la prononciation en interne de untel ou untel peut rallonger considérablement un projet.

- La rapidité de l’exécution provient de la rapidité de la décision : un maître d’ouvrage ne doit pas attendre pour se prononcer au risque de voir les délais exploser.

- Le maître d’ouvrage doit être décisionnaire et se prononcer sur les sollicitations portées par les intervenants.


- (Répondu dans l’interview)


- Je pense que c’est possible. Il peut prendre des décisions lorsque le Moe n’a pas agi mais il vaut mieux se concerter avant toute chose ; ce n’est pas une bonne méthode de travail.


- Comment vous dites ?


- C’est du bon sens. C’est de plus en plus rare de voir ça aujourd’hui (l’apport de savoir par les expériences), auparavant on pouvait avancer dans un même domaine et faire son chemin, aujourd’hui, on demande aux jeunes d’être multifonction et de se déplacer au gré du bon vouloir des besoins ; je ne suis pas sûr que ce soit une bonne chose. L’être humain a besoin de construire quelque chose pour s’affirmer.

« Recentrage »

- Je crois beaucoup au fait qu’on peut apprendre aussi en autodidacte.


- Non posée.


- Oui je pense que ça peut l’être mais dans ce cas il manque une impartialité de regard, on ne peut pas être juge et partie…sauf peut-être dans le cas d’une construction individuelle, sur de très petits projets. Celui qui est responsable de tout n’aura pas les mêmes objectifs que celui qui s’occupe de sa tâche précise. Je pense que ce n’est pas compatible.

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- Non…mais je déplore l’absence de travailler en commun. C’est assez lié au monde d’aujourd’hui où l’on valorise la carrière personnelle au détriment du travail commun. Il ne faut pas avoir peur de se tromper et d’assumer, il est demandé aujourd’hui d’être infaillible et la sanction est en permanence située au-dessus de votre tête telle une épée de Damoclès » en permanence.

- C’est le principe même de l’expérience de transformer ses erreurs pour mieux s’en servir pour avancer les fois suivantes. Faire des erreurs, c’est les assumer, les prendre « à bras le corps » et trouver des solutions.

- Les gens sont de plus en plus de mauvaise foi par peur d’être décrédibilisés et reportent constamment l’erreur sur l’autre, à la tête duquel le maître d’ouvrage, doté de tous les pouvoirs peut se décharger en permanence sur les autres.

« Remerciements »

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ENTRETIEN 5 : ARCHITECTE - GESTIONNAIRE


Profession Archi - gestionnaire Date 16 juillet 2013

Ancienneté métier +10 ans Lieu Locaux professionnels

Ancienneté profess. +25 ans Durée 1 h 11 minutes 12 secs

Statut Cadre supérieur

Secteur BTP

Ancrage


- Projet à bâtir. Des surfaces de plancher à réaliser - Conception, étude, de la programmation, de la réflexion, des données, des contraintes, des

besoins, des exigences qui donnent une construction. - Des besoins exprimés par un client, un souhait de réalisation, une utopie, une aventure, une

façon de projeter dans l’espace une construction mentale partagée entre un client qui paie, un concepteur qui imagine et un réalisateur qui construit.


- C’est que le résultat corresponde à ce qui était attendu ; qu’il n’y ait pas de décalage entre ce qui était désiré et le résultat, pas de mauvaise surprise.

- Il faut dialoguer, anticiper, bien étudier. - Une bonne connaissance des éléments de programme, bien évaluer les contraintes, identifier

précisément les besoins, bonne compréhension des flux, une bonne connaissance des acteurs - C’est d’avoir un bon dialogue avec le maître d’ouvrage.


- Programmation. L’étude est très importante. La loi de Pareto explique que 80 % des choses modifiables sont identifiables dans les 20 % du début de projet : plus on avance dans le projet, moins on a de capacité à modifier. C’est donc au départ que le projet se fait pour qu’il aboutisse aux attendus. C’est dans la phase d’étude du projet que les choses se figent et par conséquent, les premiers choix sont les plus déterminants, il faut les travailler dans le temps.

- L’étude de faisabilité est très importante, elle conditionne les besoins et détermine les actions à porter vis à vis des décideurs ; elle marque le début du projet.

- APS, APD sont des étapes mécaniques du projet. - Choix des entreprises et signature des marchés. - La réception


- Que ce soit en entreprise générale ou en corps d’états séparés, chaque mode porte son lot d’avantages et d’inconvénients, en tous les cas il faut une maîtrise d’œuvre forte. Le problème est que les architectes sont de moins en moins armés pour l’être. Dès lors, le système

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préconisé est l’entreprise générale : facilité de l’interlocuteur unique, pas très coûteux. Cela peut être efficace si l’entreprise a bien vendu ses travaux, qu’elle n’a pas de problème de sous-traitance. Cela marche aussi bien que lorsque c’est un coordinateur externe, c’est une affaire d’hommes. Il n’y a pas de bonne méthode, il y a des circonstances. Il faut les identifier pour déterminer si un mode est préférable à un autre. Quand on a une Maîtrise d’œuvre faible, il est plus facile de recourir à une entreprise générale. Cela dépend aussi de la rémunération que l’on donne à la mission également…

- L’idéal serait d’avoir une Moe expérimentée forte en lots séparés.


- C’est celui qui doit savoir ce qu’il veut et celui qui paie. - C’est un donneur d’ordre, il est important au sein d’une maîtrise d’ouvrage d’identifier qui

l’est, ce n’est pas toujours le même.

Centrage


- Dégager les moyens de ses ambitions - Savoir ce qu’il veut et être à l’écoute de son Moe. Payer.


- Le maître d’ouvrage doit se garantir contre les dérapages, il doit suivre l’avancement de son projet, identifier les phases clé, payer les entreprises, il doit suivre, il doit être présent.

- Si le Moa n’est pas intéressé, l’entreprise est démotivée et le maître d’œuvre déconcerté : si ses exigeantes seront fluctuantes, il ne verra pas l’écart entre ses attendus et le résultat et de fait, s’il ne sait pas pourquoi il agit, sans ambition et volonté, s’il met du temps à payer, le chantier n’avancera pas alors comme il est censé avancer ; alors le projet sera manqué.


- Relation de conseil, le maître d’œuvre est LE conseil. - C’est une relation de confiance que doit avoir le Moa envers son maître d’œuvre. - Il doit dialoguer avec son maître d’œuvre pour savoir où il va, il a besoin de suivre son contrat

sans s’immiscer dans la construction ; il est candide qui doit être rassuré par ses intervenants. Il doit comprendre ce qu’il se passe et veiller à ce que les choses se construisent, il ne s’immisce pas dans la réalisation, il n’est pas propriétaire du chantier, il le sera le jour de la réception, il suit l’avancement du chantier. Il n’a pas la main, c’est un invité du chantier. Il n’a pas son mot à dire. Le marché de travaux est un contrat de louage d’ouvrage, il doit interroger son Moe et viser à ce que les reprises soient faites si cela ne lui plaît pas. Lequel envoie un courrier à l’entreprise recommandé, ce formalisme est à respecter scrupuleusement. C’est ainsi que ça se passe.

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- Un bon maître d’œuvre sait traduire dans l’espace ce que désire un Moa dans un cadre réglementaire, géographique avec une entreprise déterminée.


- Une opération de construction c’est un tabouret à trois pieds : c’est un bon maître d’ouvrage, un bon maître d’œuvre et de bonnes entreprises. Si l’un est défaillant, le projet ne se passera pas bien.

- Un bon maître d’ouvrage c’est quelqu’un qui sait ce qu’il veut et qui paie en temps et en heure.

- Cout, qualité, délais c’est le service minimum, c’est standard. - Si l’entente entre les intervenants est mauvaise alors c’est un projet raté. Pour autant, si le

budget ou les délais ont été dépassés mais que le projet est à la convenance du maître d’ouvrage et que les travaux supplémentaires ont été fait à sa demande, qu’il en est satisfait de la réalité, alors se projet sera réussi.

- Au bout du projet, on est content de l’avoir fait ; ce sentiment est partagé et que ce projet se fait référence.

- C’est la rencontre des choix pertinents dans le contexte du projet, un bâtiment présent comme s’il devait toujours avoir été là et c’est un bâtiment qui durera.

Approfondissement


- C’est une relation intime entre un Moe et un Moa, de l’autre côté, il y a une relation contractuelle clairement définie.

- Elles dépendent des caractères. - La relation du Moa avec les entreprises doivent être claires, précises, sans ambiguïté.

11. « Selon vous, quel degré de savoir technique propre à la construction doit avoir le Maître

d’ouvrage ? »

- Ce n’est pas essentiel qu’il en ait. Il se fera aider par le Moe. - Le savoir vivre, savoir être est plus important que le savoir ; l’art de la relation entre les

intervenants est plus important.


- Savoir ce qu’il veut et être à l’écoute de son Moe. Payer en temps. - Il doit être à l’écoute, il doit savoir ce qu’il veut. - Il doit aimer le dialogue, être curieux. Il doit être cordial. - Il doit gérer l’écart entre ses attentes et le résultat.

85


- Il y en a des quantités : les difficultés à obtenir les autorisations, les défaillances d’entreprise et des matériaux, les aléas climatiques, les dépassements de délais, les entreprises indélicates, les maître d’œuvre incompétents, les mises en œuvre incertaines…

- Le défaut de paiement, la sous-traitance illicite… - L’incompréhension et les quiproquos peuvent aussi pénaliser le projet, c’est très courant. - Le défaut d’écrire ou de dialogue se paient, il ne faut pas avoir peur d’esquisser et d’entrevoir

des hypothèses en cours de chantier.


- Il y a forcément des jeux de pouvoir. Dans la déontologie, le Moe est totalement dissocié de l’entreprise, il est conseil du maître d’ouvrage, à ce titre il ne peut que conseiller.

- On observe parfois des ententes entre les entreprises, sur le dos du maître d’ouvrage…cela arrive et c’est à contresens de l’esprit de la Loi. Je pense notamment aux architectes d’intérieur ou ensembliers qui sont rémunérés sur les travaux ; la relation particulière avec le Moa peut poser question d’honnêteté. A partir du principe où le maître d’ouvrage est non sachant, il ne faut pas que sa crédulité soit sollicitée. La crédulité est un défaut tellement partagé que … d’où l’importance est de savoir quelle est la place de chacun et d’être exigeant.


15. « Pensez-vous que la structure de l’organisation ou de la société peut avoir un impact sur

la réussite d’un projet ? »

- La dilution des responsabilités n’est pas un gage de réussite, c’est un élément d’obscurcissement des missions de chacun ; d’autant plus qu’elles sont bien souvent mal identifiées : plus la structure est grande, plus les responsabilités sont diluées, plus c’est compliqué.

- En revanche je n’ai pas d’avis concernant le partage des tâches du Moa entre l’étude et l’exécution. Il y a des profils différents.


- Il est assez fréquent de voir des maîtres d’ouvrages en difficulté financière qui ont cherché à manipuler leur maître d’œuvre pour distordre les réalités. Les marges de manœuvre sont plus restreintes. Il peut y avoir aussi l’intention de se mettre le Moe dans la poche pour faire passer ses entreprises ou justifier les retards. C’est aussi au Moe de rester neutre et respecter les réalités.


- Légalement oui, mais il se mettrait en tort vis-à-vis de son maître d’œuvre qui a pour mission la direction de chantier. Il est alors en contradiction avec lui-même et les termes du contrat, si bien moral qu’écrit. C’est un non-sens et l’immiscions est lourdement sanctionnée par la loi.

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- Oui…ça me parle mais sans plus. Ce n’est pas un concept utilisé dans mes fonctions…


- C’est l’histoire du chantier, c’est essentiel. Elle ne dit pas pour autant la vérité et doit être contestable. Au bout d’une semaine ou 15 jours, les choses sont actées, c’est un élément de référence ; il n’est pas contractuel, c’est la main courante du chantier. L’approbation d’un compte-rendu est importante.


- Il faut dissocier les rôles ; ils sont trop opposés : la confusion des rôles est un gage d’échec du projet. Il existe un retentissant échec sur une grosse opération conduite par un responsable à la fois Moa et Moe, mais qui a conduit à une mauvaise définition du marché de travaux et la coordination en a pâti.

- C’est confusion est courante et nuisible.


- Tous les beaux projets, c’est toujours une rencontre avec un Moa, un Moe et un entrepreneur. Il faut que le Moa soit investi, ambitieux, efficace et ait une forte volonté de se voir conçue une œuvre confiée.

« Remerciements »

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ENTRETIEN 6 : RESPONSABLE DE PROGRAMME -

MOA


Profession Resp. Moa Date 19 juillet 2013

Ancienneté métier +30 ans Lieu Extérieur

Ancienneté profess. +40 ans Durée 1 h 00 minutes 49 secs

Statut Cadre supérieur

Secteur Réhabilitation-social

Ancrage


- C’est un objectif : à partir d’un site, sur la base d’un terrain donné, c’est concevoir un ouvrage en vue le livrer à un utilisateur final

- C’est un programme en vertu d’un donneur d’ordre répondant à des besoins précis et à mettre en œuvre avec le maximum de définition des besoins. Il faut savoir quoi construire avec un budget donné ; l’ouvrage doit répondre aux conditions d’exploitation définies par l’utilisateur final.


- Pluralité de la mission, un projet est multifonctions. - C’est le suivi des objectifs et de s’y tenir, les projets dérapent facilement dans leur réalisation

si des problèmes de réglementation, financiers se présentent et si les délais explosent. - C’est se tenir à une enveloppe financière, pour cela il faut impérativement connaître son

programme.


- Etude de faisabilité : savoir quoi demander où et pour qui ? Est-ce que le projet sera bien défini en fonction des attentes réglementaires, de rentabilité et d’usage.

- Déterminer le financement du projet - Permis de construire, autorisations - Consultation des entreprises, vérifier adéquation avec budget, AO - La mise en œuvre du programme, le chantier - Réception, parachèvement, clôture


- Lorsqu’il y a appel d’offres une entreprise générale ; on s’exonère d’un certain nombre de difficultés comme par exemple la faillite d’un sous-traitant.

- L’architecte est maître d’œuvre mandataire avec des cotraitants des bureaux d’étude spécialisés. Sur le terrain, normalement tout le monde participe, le pilote est l’architecte, chacun s’occupe de sa spécialité ; l’interlocuteur demeure le mandataire.

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- Dépend du secteur, les promoteurs ont l’habitude de travailler avec des entreprises, avec un réseau le corps d’états séparés est privilégié. En général ça se passe bien et c’est moins couteux. Il prend un pilote OPC qui coordonne les Corps d’état auprès de qui il consulte.


- C’est un homme-orchestre qui confie des commandes à des spécialistes ; c’est avant tout un financeur dans le but lucratif ou née de sa vocation.

Centrage


- Garant de toutes les étapes, c’est un superviseur qui ne doit surtout pas s’immiscer dans la construction même pour ne pas avoir de problèmes de responsabilité vis-à-vis des assureurs en cas de litige.

- Il doit payer les gens, c’est un peu comme un producteur cinématographique. - Il doit être en mesure de payer ses commandes envers les intervenants. Son but est d’atteindre

les objectifs fixés. - Il doit savoir faire la part des choses ; trancher à tout moment. C’est à lui de dénouer les

relations conflictuelles, c’est dans son intérêt de le faire, par loyauté.


- Il doit être attentif au bon déroulement de toutes les étapes. - Savoir prendre position dans les situations délicates, aux phases clé ; ne pas laisser dériver. - Etre réactif - Il doit être omniprésent sans s’immiscer dans les actions des intervenants. Ne pas laisser les

intervenants, en premier lieu le Moe faire du tout au tout. Il doit maîtriser ses besoins qualitatifs.

- Le promoteur privé est plus impliqué en général.


- Intéressantes, primordiales. Un projet ne peut pas être réussi si l’entente avec le Moe est mauvaise. Le problème est que dans le système d’appel d’offres, il est possible de tomber sur des personnes aux caractères mal trempés -teigneux ou des vedettes- qui ne conseillent de rien- et c’est difficile dès lors. Ils ne doivent pas mener à la baguette au motif de conseil ; au final c’est le maître d’ouvrage qui paie et qui a le dernier mot bien que l’homme de l’art soit l’architecte, ses conseils ne doit pas être délirant. Il existe des profils chez les architectes pour lequel s le prix n’est pas important, attachés seulement à la beauté de la chose, envers qui le management s’avère compliqué. C’est pour cette raison que de respecter ses objectifs financiers est important.

- Les caractères doivent s’entendre, c’est préférable.

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- Atteindre ses objectifs de programmation dans des conditions financières raisonnables, programmées et dans une qualité de finition satisfaisante. Il faut également que l’ouvrage réponde aux attentes des destinataires. Plus les choses seront établies conformément aux objectifs fixés, plus le projet sera réussi.

- Un projet réussi, ce sont des acteurs satisfaits du résultat.

Approfondissement


- Coordination au mandataire, il est possible de discuter avec tout le monde sous couvert du mandataire. Il ne faut pas interférer.

- Il faut respecter cet ordre et la présence du Moa a permet aux acteurs de tenir leur propre rôle.


- Il faut qu’il soit un peu technicien, cette compétence peut s’acquérir avec le temps, le processus est sans doute un peu plus long quand on n’y connaît rien à la construction au départ.

- Je pense que c’est préférable et il y a des fondamentaux généralistes : juridiques, financiers, avoir une certaine maîtrise des chiffres, fiscaux, techniques architecturales et construction. Il faut être aussi commercial, avoir un bon relationnel. On n’est rarement formé Maître d’ouvrage ; on le devient.

- Il doit avoir des notions généralistes en droit, technique, commerce, la comptabilité.


- Entregent. Habile en société - Savoir être à l’écoute, avoir du charisme et le sens du compromis. - Maîtriser son sujet, s’intéresser à son projet. - Aimer son métier


- Un projet, c’est un parcours du combattant, c’est un peu « le jeu de l’Oie » - Ce sont les contraintes administratives (autorisations) et règlementaires, les contraintes

environnementales, recours. - Problèmes de financement, faillites d’entreprise. - Problèmes de qualité de construction et tous les aléas de chantier, découverts au long et

déroulement de chantier. - Cas de force majeurs, aléas climatiques. - Il peut y avoir des destinataires finaux mécontents.

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- Il faut résister et concilier. Le Moa doit s’imposer et tenir ses objectifs, c’est à lui d’apprécier le caractère utile des propositions techniques proposées par le Moe.

- Les intérêts sont différents pour les uns et les autres au final, il faudrait que l’intérêt du projet prime sur le reste.



- Une bonne organisation est essentielle, la fonction de chef de projet doit répondre d’un objectif.

- Les petites promotions s’en sortent mieux car elles limitent le nombre d’interlocuteurs et les chefs de projets deviennent plus compétents tout en prenant plus de risques dans l’ensemble. C’est peut-être plus intéressant d’un point de vue financier du fait de la légèreté de la structure et l’intérêt porté à soigner le produit, à s’intéresser aux clients est privilégié.

- Dans les grosses structures, le travail est tellement scindé que la tâche en devient rébarbative et suscite moins d’intéressement pour ceux qui l’accomplissent.

- Il existe aussi des grosses structures découpées en petites unités, avec des fonctionnements type par unité.

- Les grosses structures s’équipent de spécialistes et partagent le travail au détriment de l’efficacité, le maître d’ouvrage est au final moins présent et cela conduit à davantage de coordination en interne.


- Il doit être ferme et consensuel. C’est le client, il paie. Il doit prendre ses décisions dans le respect des missions confiées à ses intervenants. Il m’est arrivé de voir des architectes révoqués car ils ne voulaient rien concéder ; ces rapports conflictuels pourrissent les projets. Les choix techniques préconisés peuvent parfois peser sur la destination finale de l’ouvrage et par conséquent ne pas convenir. Il est primordial de se faire entendre car l’objectif primaire avant l’architecture que l’on donne, c’est de respecter les attentes de l’utilisateur final.


- Il peut toujours mais il se mettrait en infraction. Se faisant, il doit avertir son maître d’œuvre et lui exiger des solutions qui lui conviennent, le dialogue, même ferme doit toujours exister.

- Le Moa n’est pas obligé d’accepter ce que lui soumet son Moe qui doit chercher des solutions. - Ces relations font l’objet d’un jeu permanent.

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- Non. Management, oui.

« Explications »

- Je suis tout à fait d’accord.


- Ce n’est pas toujours celle qu’on lui accorde, il est opposable. La qualité de la rédaction est importante. Il doit respecter le déroulement des faits. Il demande parfois des réponses supplémentaires. C’est un élément essentiel, en cas de contentieux, on recherchera les CR.

- Ils peuvent faire évoluer des idées. C’est la mémoire du chantier. - Il est contractuel. Il doit être suivi ou contesté ; les observations doivent être mises en œuvre.


- Oui, il suffit de s’assurer pour les deux fonctions, il s’agit d’endosser les deux responsabilités. C’est tout à fait possible. C’est marginal.


- Non, on a fait le tour. Par contre si tu as de nouveau besoin, tu peux m’appeler.

« Remerciements »

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2. Décodage de premier niveau

Ancrage 1. « Comment définiriez-vous une opération de construction ? »

a- CM - Définition objet, montage (faisabilité), suivi, réception d’opération

b- DR - Projet qui réponde à un besoin. Particulier, investisseur, collectivité

c- MPB - Rendre concret un projet.

d- VP - Imaginer, concevoir, fabriquer, concrétiser - Hommes ayant un objectif commun : « Le résultat d’un projet dépend des acteurs du

projet. » e- FM

- Des exigences qui donnent une construction depuis une imagination : « Des besoins exprimés par un client, un souhait de réalisation, une utopie, une aventure, une façon de projeter dans l’espace une construction mentale partagée entre un client qui paie, un concepteur qui imagine et un réalisateur qui construit. »

f- GM - C’est un programme en vertu d’un donneur d’ordre répondant à des besoins précis et

à mettre en œuvre avec le maximum de définition des besoins. Il faut savoir quoi construire avec un budget donné ; l’ouvrage doit répondre aux conditions d’exploitation définies par l’utilisateur final.


a- CM - Dialoguer (communiquer) pour partager les objectifs

b- DR - Importance d’avoir un décideur en autonomie totale. - Capacité de choisir et entériner son équipe et ses prestataires

c- MPB - La coordination entre Moa/Moe/entreprises et BE spécialisés

d- VP - Chacun à sa place et responsable - Travailler ensemble, communiquer : « chacun doit pouvoir apporter au projet son lot

de compétences ; la coordination procède de la manière de fonctionner. » e- FM

- Etudier, anticiper, communiquer - Bien évaluer ses besoins : « C’est que le résultat corresponde à ce qui était attendu ;

qu’il n’y ait pas de décalage entre ce qui était désiré et le résultat, pas de mauvaise surprise. »

f- GM - Pluralité de mission : suivi des objectifs financiers, délais et qualité - « C’est se tenir à une enveloppe financière, pour cela il faut impérativement connaître

son programme »

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a- CM - Programmation : étape clé = définition budget, définition du faire (technique)

« La préparation par le maitre d’ouvrage et de la définition de l’enveloppe des conditions du faire conditionnent la suite du projet. »

- Diagnostics : indispensable =facilite la suite - Phase chantier : « Evidemment, la phase chantier est toujours importante. Elle est clé

parce qu’il faut que tout le monde considère l’objectif et partage les intérêts de qualité, contenus dans les délais et avec l’enveloppe ».

- Réception : « La réception c’est un moment où il faut très vigilant sur la qualité demandé et ce que l’on peut exiger et c’est important parce ce qui n’a pas été vu risque de poser des problèmes juridiques et autres dans la gestion future du bâtiment ».

b- DR - Phase de définition de projet (programmation): Délais, entreprises, architecture,

niveau de qualité, entreprises - Phase de dépôt de pièces administratives : PC, autorisations, documents contractuels - Phase de chantier

c- MPB - Etude du programme - Exécution du chantier - La livraison

d- VP - Programmation : « c’est l’étape clé car elle définit l’organisation, la vision de ce qui

doit être fait en vue de réaliser l’ouvrage. C’est aussi anticiper, suivre la réglementation. Il n’y a pas d’autre étape clé que ce moment de préparation, la suite n’est que le déroulement du projet. »

e- FM - Programmation : « L’étude est très importante. La loi de Pareto rappelle que plus on

avance dans le projet, moins on a de capacité à modifier. C’est donc au départ que le projet se fait pour qu’il aboutisse aux attendus. C’est dans la phase d’étude du projet que les choses se figent et par conséquent, les premiers choix sont les plus déterminants, il faut les travailler dans le temps. »

- Dépôt de pièces administratives (faisabilité) : « L’étude de faisabilité est très importante, elle conditionne les besoins et détermine les actions à porter vis à vis des décideurs ; elle marque le début du projet. »

- Choix des entreprises, phase chantier, réception f- GM

- Etude de faisabilité : déterminer le financement du projet, autorisations. - PC, autorisations - Consultation des entreprises - Phase chantier - Réception

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a- CM - Respect des prérogatives de tous. Partage des compétences - Entreprise générale avec maximum de spécialistes mais peu efficace projet - OPC : Charge de travail très importante, trop peu payé. Profils type OPC pas archi

b- DR - Rigoureux des obligations : légales, consultation des entreprises, AO et procédures - Archi+BE connus pour travailler en confiance - Pas d’entreprise générale : dilution des responsabilités. Pb limites contractuelles avec

les sous-traitants - Choix des entreprises et du Moe : « En général le chantier se passe mieux quand les

entreprises ont l’habitude de travailler ensemble ». c- MPB

- Entreprise générale. « Moins il y a d’interlocuteurs, plus c’est simple ». - Montages dépendent de la taille des chantiers. - Architecte + BE pour Moe

d- VP - Archi est Moe - « J’ai tendance à penser qu’une entreprise générale est plus facile à gérer face à un

montage par entreprise en corps d’états séparés car elles ne sont pas forcément organisées pour. Avec l’expérience on se rend compte qu’elles gèrent mal, elles ne gèrent pas ; il y a un décalage entre ce que l’on pourrait penser et les résultats. »

- « Gérer en corps d’états séparés est avant tout une question de personnes ; l’OPC n’est pas forcément idéal, il n’y a pas de formule idéale. »

e- FM - Moe forte. Entreprise générale facile mais pas efficace - Il n’y a pas de bonne méthode, c’est une affaire d’hommes : « il y a des

circonstances. Il faut les identifier pour déterminer si un mode est préférable à un autre. Quand on a une Maîtrise d’œuvre faible, il est plus facile de recourir à une entreprise générale »

f- GM - « Lorsqu’il y a appel d’offres une entreprise générale ; on s’exonère d’un certain

nombre de difficultés comme par exemple la faillite d’un sous-traitant. » - Corps d’état séparés : « Dépend du secteur, les promoteurs ont l’habitude de travailler

avec des entreprises, avec un réseau le corps d’états séparés est privilégié. En général ça se passe bien et c’est moins couteux. »


a- CM - Client, propriétaire, commanditaire de l’ouvrage. S’il agit bien (payer, gérer) tout ira

bien : « Après dans le cadre de la gestion du projet, c’est le client. Si le client se comporte bien tout va bien. S’il gère mal, s’il paie avec un lance-pierre, ça ne va pas. »

b- DR - Chef d’orchestre. Il peut être délégué par donneur d’ordre. Superviseur, pas terrain :

« C’est un individu qui a des talents d’organisateur, qui sait déléguer, qui sait choisir

95

et faire confiance aux gens qu’il a choisi. C’est un peu le PDG d’une société. Il ne peut pas être compétent dans toutes les fonctions pour autant mais il sait déléguer ».

c- MPB - Client, donneur d’ordre. Un peu un chef d’orchestre. Il paie. Il coordonne. - « Le maître d’ouvrage est à l’initiative du projet et donne le tempo »

d- VP - Client, donneur d’ordre, payeur. - Un partenaire du Moe et une autorité pour les entreprises - « Il doit savoir ce qu’il veut, définir un programme précis et déterminer ce qu’il attend

du projet. » e- FM

- « C’est celui qui doit savoir ce qu’il veut et celui qui paie » - Donneur d’ordre, pas toujours identifié. - « Un bon maître d’ouvrage c’est quelqu’un qui sait ce qu’il veut et qui paie en temps

et en heure. » f- GM

- « C’est un homme-orchestre qui confie des commandes à des spécialistes ; c’est avant tout un financeur dans le but lucratif ou née de sa vocation. »

Centrage


a- CM - Bien programmer le projet (bien concevoir les pièces marchées de manière équitable

et les respecter). - Donner des conditions pratiques de travail normales avec ses partenaires : « le Moa est

un facilitateur de projet et cela devrait être son objectif principal» b- DR

- Respecter le budget - Respect des délais - Respect de la réglementation : environnement, social, légal et fiscal

c- MPB - Il définit le cahier des charges de la construction - Définir budget, choix stratégiques : « C’est à lui que reviennent les décisions finales

mais il doit d’abord savoir ce qu’il veut, il ne peut pas changer d’avis à tout bout de champ ».

- Doit se soucier de l’utilisateur final - Doit être présent, non omniprésent et rester à sa place : « C’est savoir travailler dans

le timing du projet » - « Le plus important est de bien savoir ce qu’il veut, sinon comment le maître d’œuvre

et l’entreprise peuvent-elles travailler » ? - Il doit être soucieux de la tâche qui lui incombe : « Il doit signer les avenants dans les

temps, sinon ce n’est pas normal ; il se doit de remplir ces tâches en temps et en

96

heure, ça n’a aucun intérêt pour personne de trainer » … « ça implique du reste du travail supplémentaire par la réponse qui sera faite aux réclamations»

d- VP - Définir le projet, expliquer (communiquer) clairement ses attendus, décideur - Etre présent, donner son avis, s’engager. Etre ferme en négociation. - Gestionnaire - « C’est un partenaire, son rôle est de superviser et d’avoir un regard sur ses

attendus ; il doit rappeler les impératifs du projet : son autorité doit s’appuyer sur des connaissances générales, c’est aussi un gestionnaire normalement ; il doit tenir compte de l’usage qui sera donné à l’ouvrage, c’est essentiel. »

e- FM - Dégager les moyens de ses ambitions - Savoir ce qu’il veut et être à l’écoute de son Moe. - Payer. - Se garantir contre dérapages : suivre identifier les étapes clé.

f- GM - « Garant de toutes les étapes, c’est un superviseur qui ne doit surtout pas s’immiscer

dans la construction même pour ne pas avoir de problèmes de responsabilité vis-à-vis des assureurs en cas de litige. »

- Payer : « Il doit être en mesure de payer ses commandes envers les intervenants. Son but est d’atteindre les objectifs fixés. »

- Professionnel : « Il doit savoir faire la part des choses ; trancher à tout moment. C’est à lui de dénouer les relations conflictuelles, c’est dans son intérêt de le faire, par loyauté. »


a- CM - Totalement présent et communicant régulier : « je sais que beaucoup de maître

d’ouvrage sont peu présents mais je trouve ça dommage car j’estime que c’est quand même lui qui détient les cordons de la bourse et ce rappel parle aux entreprises ».

- Le Moa devrait être beaucoup plus présent sur les chantiers car sa présence « parle » aux entreprises du fait de payer. « Donc une présence régulière du maître d’ouvrage montre aux entreprises qu’il est attentif et ça maintient un minimum de cohérence de l’ensemble ».

- S’investir : « S’investir veut dire que tous les documents qui lui seront transmis seront étudiés au regard de ses attentes et que ses réponses seront, précises motivées et claires ».

b- DR - Ni trop en avant ni trop peu : Semi-présent, en recul pour prendre des décisions : « Il

doit être disponible à tous instants et recadre quand le besoin s’en fait sentir ; cela nécessite une distance décisionnelle de contrôle ».

c- MPB - Sa présence est demandée par les Moe : « En phase chantier, sa présence est là pour

faciliter les choses : faire les avenants, donner les autorisations et faire en sorte que les entreprises soient payées ; il est là pour que les choses se passent bien en étant présent sans être omniprésent »

97

- « Les entreprises peuvent avoir tendance à prendre des initiatives qui ne seront pas forcément validées, après c’est trop tard…à moins de procéder à un recours, cela entraine une envolée des coûts. Un maître d’ouvrage non présent aura sans doute pas mal de mauvaises surprises, et les entreprises auront beau jeu de présenter des travaux supplémentaires avec la complicité de l’architecte qui se verra renégocier son contrat en conséquence ».

- « Je pense qu’un bon maître d’ouvrage doit savoir être présent et prendre la décision au bon moment. »

d- VP - Il supervise, apporte des réponses : « Il doit être sachant au minimum : il doit

connaître sa partie, son rôle, connaissances minimum réglementaires. On ne peut pas être maître d’ouvrage sans s’impliquer un minimum et sans savoir en quoi consiste le projet, d’un point de vue réglementaire, technique ou managérial. »

e- FM - Il doit être présent et intéressé : « Si le Moa n’est pas intéressé, l’entreprise est

démotivée et le maître d’œuvre déconcerté : si ses exigeantes seront fluctuantes, il ne verra pas l’écart entre ses attendus et le résultat et de fait, s’il ne sait pas pourquoi il agit, sans ambition et volonté, s’il met du temps à payer, le chantier n’avancera pas alors comme il est censé avancer ; alors le projet sera manqué. »

f- GM - « Il doit être omniprésent sans s’immiscer dans les actions des intervenants. Ne pas

laisser les intervenants, en premier lieu le Moe faire du tout au tout. Il doit maîtriser ses besoins qualitatifs. »

- Il doit être attentif au bon déroulement de toutes les étapes. - Savoir prendre position dans les situations délicates, aux phases clé ; ne pas laisser

dériver. - Etre réactif - Le promoteur privé est plus impliqué en général.

8. Comment considérez-vous l’interface du Maître d’œuvre vis-à-vis du Maître

d’ouvrage ? »

a- CM - Relation de confiance. Contractuelle. Professionnelle. Maintien des échanges

réguliers, aimable (pas par AR). b- DR

- Confiance et fermeté du Moa vers son Moe : « « Les deux doivent s’entendre, sinon les délais explosent et par conséquent le budget ».

c- MPB - Les relations doivent être concertées et des points doivent se faire « est-ce que

l’ouvrage que je suis en train de construire est conforme à vos attentes, est-ce que ça vous semble cohérent ? »

- Les questions d’égo pourrissent le dialogue : - Doivent savoir travailler ensemble : « Ce n’est pas à lui d’animer les réunions de

chantier ni de décider des orientations techniques ; ce n’est pas son problème. Il faut que l’architecte, qui a normalement besoin de soutien du Moa sache qu’il peut compter sur lui en cas de besoin »

98

- « Cela manque de communication par moments, l’avis n’est pas assez sollicité ; sans doute est-ce dû au fait que les habitudes ont pris le pas du fait du manque de présence du Moa… »

d- VP - Concerté avec Moe : « en tant que gestionnaire il a un certain savoir sur l’usage qui

sera donné à l’ouvrage et de développer ses connaissances au cours du chantier auprès de son maître d’œuvre. »

- Partenariat : « le Moa et le Moe doivent délivrer r un discours et objectif semblables, défendre les mêmes choses et convergées aux intérêts communs. »

e- FM - Conseil et communication - Confiance et concertation, compréhension : « Un bon maître d’œuvre sait traduire

dans l’espace ce que désire un Moa dans un cadre réglementaire, géographique avec une entreprise déterminée. »

f- GM - Entente, confiance … : « Le problème est que dans le système d’appel d’offres, il est

possible de tomber sur des personnes aux caractères mal trempés -teigneux ou des vedettes- qui ne conseillent de rien- et c’est difficile dès lors… Il existe des profils chez les architectes pour lequel s le prix n’est pas important, attachés seulement à la beauté de la chose, envers qui le management s’avère compliqué. C’est pour cette raison que de respecter ses objectifs financiers est important. »

- Les caractères doivent s’entendre


a- CM - Bonne étude de programmation, bons partenaires. Dépend de la communication - Un projet réussi c’est cout qualité délais.

b- DR - Un projet bien mené par son Moa et « Un projet à la fin duquel tout le monde est

gagnant ». c- MPB

- Cout, qualité, délais : « c’est un projet conforme aux attentes bien que ce ne soit jamais le cas ».

- Entretien de bonnes relations à l’issue du chantier : « Faire les avenants et régler les factures dans les temps, constituent une part importante de la réussite d’un projet. « Il est important d’avoir de bons contacts, un respect mutuel s’installe au travers de la délivrance des paiements et des devoirs du Moa à temps ; le projet aura plus de chances de réussir partant de là ».

- « Il faut constamment se réadapter en mode projet » - « Un projet qui ne marche pas est un projet où le maître d’ouvrage prend place de son

Moe. Il mandate un maître d’œuvre et des entreprises parce que seul il ne peut agir, il ne sait pas faire, ses compétences le lui permettent pas de remplir tous les rôles. »

d- VP - Projet bien préparé et réalisé avec savoir-faire. - « C’est un projet réussi c’est quand tout le monde est content à la fin. »

99

e- FM - Cout, qualité, délais c’est le service minimum, c’est standard. - Relationnel : « Si l’entente entre les intervenants est mauvaise alors c’est un projet

raté. Pour autant, si le budget ou les délais ont été dépassés mais que le projet est à la convenance du maître d’ouvrage et que les travaux supplémentaires ont été fait à sa demande, qu’il en est satisfait de la réalité, alors se projet sera réussi. »

- « Au bout du projet, on est content de l’avoir fait ; ce sentiment est partagé et que ce projet se fait référence. »

- Une construction qui se fond dans son espace. f- GM

- Satisfaction des acteurs au final - Respect programmation, couts et qualité. - Est un projet qui correspond aux objectifs fixés.

Approfondissement


a- CM - Relations claires : « Un Moa doit définir clairement ses ambitions, ses attentes, et à

partir de là …quand on a été plus clair on peut mieux exiger les choses en retour et vérifier dans les faits ce qui a été convenu ».Faire respecter ce qui est convenu.

- Faire preuve d’autorité naturelle tirée du poste. Ne pas être autoritaire. b- DR

- Le Moe doit s’imposer, être intransigeant avec ses entreprises. Doit imposer son autorité

- Moa doit être réactif c- MPB

- Ferme et rigoureuses : « Il faut mieux démarrer par la fermeté que l’inverse ; il faut s’adapter aux difficultés qu’on peut rencontrer sur le projet et en discuter avec les intéressés ».

- A l’écoute et souple dans ses décisions. - Respectueux de réglementation - Confiance si les paiements sont effectués en temps et heure

d- VP - Claires, précises, concertées, respectueuses, humaines et professionnelles

e- FM - Dépendent des caractères. - Claires, précises et sans ambiguïté

f- GM - Professionnelles, contractuelles - Ne pas interférer

100


a- CM - Technique généraliste : « Il devrait avoir techniquement des compétences générales

…il est obligé d’en avoir. On ne peut pas exiger une qualité de prestation sans en connaître la mise en œuvre. On ne peut pas juger du prix des choses. »

- En tant que généraliste, il pourra se renseigner auprès des spécialistes b- DR

- Manque de temps et savoir pour tout connaître des techniques sophistiquées. - « Il doit savoir de quoi il parle, savoir de qui est capable de faire quoi et décider, le

cas échéant faire appel aux spécialistes ; il doit faire alimenter le débat ». - Ses compétences sont « Présentes mais Limitées. Le Moa ne doit pas rentrer dans le

détail ». c- MPB

- Pas indispensable mais peuvent être préjudiciables : « On peut se débrouiller sans compétences techniques : il y a le bureau de contrôle là, le maître d’œuvre, les entreprises. C’est avant tout important d’avoir des compétences administratives et de coordination et de les compléter avec des compétences techniques pour comprendre ce qui est dit, sans avoir besoin de traducteur. Ces derniers expliquent parfois ce qu’ils ont envie d’expliquer… et mener en bateau».

- « Il est plus facile d’avoir des connaissances administratives que techniques ; le technique ce n’est jamais pareil ».

- Lexique insuffisant. d- VP

- Généraliste conscient de ce qu’il construit : « C’est un généraliste du fonctionnement du bâtiment : comment s’en servir, comment il sera chauffé (…) ; ce sont des connaissances globales de l’ordre du fonctionnement de l’ouvrage, pas seulement la construction elle-même. C’est être professionnel de savoir de quoi on parle. Sinon, cela peut porter préjudice au bâtiment. »

e- FM - Pas essentiel. Conseil du Moe nécessaire. - « Le savoir vivre, savoir être est plus important que le savoir ; l’art de la relation

entre les intervenants est plus important. » f- GM

- Il doit avoir des notions généralistes en droit, technique, commerce, la comptabilité - Préférable : « Je pense que c’est préférable et il y a des fondamentaux généralistes :

juridiques, financiers, avoir une certaine maîtrise des chiffres, fiscaux, techniques architecturales et construction. Il faut être aussi commercial, avoir un bon relationnel. On n’est rarement formé Maître d’ouvrage ; on le devient. »


a- CM - Avoir une culture métier, être à l’écoute, capable de peser les choses, juste. - Etre un bon communicant, avoir un bon relationnel et cultivé. Faire preuve

d’intelligence stratégique. Etre ferme tout en acceptant de discuter les aléas. Etre réactif.

101

b- DR - Ecoute, disponibilité : « Les problèmes proviennent souvent du fait que les maîtres

d’ouvrage sont débordés, qui n’ont plus le temps d’écouter et de comprendre. » - Feeling. Curieux. Comprendre l’essentiel. - Impliqué, aimer son métier. - Lucide et habitué à la pression ; calme. - Faire preuve d’autorité mais souple et adaptable aux situations. - Bon gestionnaire : « Les relations avec les Moa peuvent être conflictuelles : défaut de

paiement, prestations supplémentaires non prévues au marché, défaut de distinction des responsabilités des entreprises en cas de litige. »

c- MPB - Rigoureux, sociable, réactif, efficace. - Avoir un bon relationnel, avoir de l’empathie : se mettre à la place des autres (au-delà

de l’écoute) d- VP

- Bonne communication, ne pas être introverti - Savoir ce qu’il fait dans son domaine, responsable. - « Il n’a pas besoin d’être autoritaire car sa fonction lui confère ce statut, il doit savoir

se faire entendre pour être crédible. Il doit avoir des compétences visibles, être professionnel et s’intéresser en tant que professionnel aux choses. »

e- FM - Savoir ce qu’il veut, être curieux. - Etre à l’écoute, aimer le dialogue. - Défaut de communication : « L’incompréhension et les quiproquos peuvent aussi

pénaliser le projet, c’est très courant. » « Le défaut d’écrire ou de dialogue se paient, il ne faut pas avoir peur d’esquisser et d’entrevoir des hypothèses en cours de chantier. »

- Etre professionnel, payer en temps (rigoureux). f- GM

- Entregent, habile en société, cultivé, à l’écoute. Charisme et le sens du compromis. - Maîtriser son sujet, s’intéresser à son projet. - Aimer son métier


a- CM - D’ordre politique technique et économique. - Les intempéries se gèrent.

b- DR - Aléas environnementaux - Problèmes politiques et défaillances économiques des intervenants - Problèmes de coordination intervenants

c- MPB - Défaut de communication et de coordination - Défaut des entreprises : faillite, présence - Défaut de financement - Cas de force majeure - Recours administratifs et politiques

102

d- VP - Recours administratifs - Défaillance d’un acteur du projet - Aléas climatiques - Défaut de financement

e- FM - Difficultés administratives, aléas climatiques - Défaillance des entreprises - Difficultés économiques

f- GM - « Un projet, c’est un parcours du combattant, c’est un peu « le jeu de l’Oie » » - Administratives, réglementaires, environnementales, recours - Problèmes de financement, faillites - Problèmes qualité attendue - Cas de force majeurs, aléas climatiques



a- CM - Oui : Bâtiment pas propre. Etre ferme face aux compromis. Avoir des compétences

juridiques approfondies. - La communication du Moe qui alerte techniquement le Moa est difficile

b- DR - Oui, enveloppes. - Influence pour passer les entreprises habituées à travailler avec Moe : relation

confiance c- MPB

- Moe conseille et doit convaincre de la nécessité : « Le maître d’œuvre est là pour réadapter le projet face aux incohérences et doit convaincre le Moa que c’est nécessaire. »

d- VP - Passe-droit très malsain. Consulter son Moe. - « Je pense que plus il aura de savoirs, moins il sera influençable, c’est certain. »

e- FM - Conseil Moe normal. - Probité « A partir du principe où le maître d’ouvrage est non sachant, il ne faut pas

que sa crédulité soit sollicitée » - Probité : « On observe parfois des ententes entre les entreprises, sur le dos du maître

d’ouvrage…cela arrive et c’est à contresens de l’esprit de la Loi. Je pense notamment aux architectes d’intérieur ou ensembliers qui sont rémunérés sur les travaux ; la relation particulière avec le Moa peut poser question d’honnêteté. »

f- GM - « Il faut résister et concilier. Le Moa doit s’imposer et tenir ses objectifs, c’est à lui

d’apprécier le caractère utile des propositions techniques proposées par le Moe. » - « Les intérêts sont différents pour les uns et les autres au final, il faudrait que l’intérêt

du projet prime sur le reste. »

103


a- CM - Plus la structure est grosse, plus les moyens sont importants... « Une grosse structure

a nécessairement plus de moyens et certainement que les chargés d’opérations sont mieux outillés et mieux encadrés face aux défaillances » … « Le résultat devrait être meilleur avec une plus grosse structure ».

- Moa doit être investi depuis les phases études : « Je pense qu’un Moa doit tout faire depuis l’étude, doit être présent, investi du début à la fin. S’investir veut dire que tous les documents qui lui seront transmis seront étudiés au regard de ses attentes et que ses réponses seront, précises motivées et claires ».

b- DR - Grosse structure = +d’outils. Petites sociétés à proscrire car non outillées.

c- MPB - Petite structure : Conception, suivi, livraison et pouvoirs de décisions accrus - Grosse structure : « Les grosses boites peuvent répondre aux gros projets car elles ont

une structure derrière qui les aide à mieux coordonner et à mieux s’organiser ; charge au chef de service ensuite d’assurer la coordination de l’ensemble et de bien s’entendre. »

d- VP - Grosse structure : « L’influence est très importante car, par exemple, les entreprises

où les gens ne sont pas décideurs et où il faut attendre la prononciation en interne de untel ou untel peut rallonger considérablement un projet. »

- Idéalement structure où : « La rapidité de l’exécution provient de la rapidité de la décision : un maître d’ouvrage ne doit pas attendre pour se prononcer au risque de voir les délais exploser. »

e- FM - PB Coordination grosses structures : « La dilution des responsabilités n’est pas un

gage de réussite, c’est un élément d’obscurcissement des missions de chacun ; d’autant plus qu’elles sont bien souvent mal identifiées : plus la structure est grande, plus les responsabilités sont diluées, plus c’est compliqué. »

f- GM - Petites structures : « Les petites promotions s’en sortent mieux car elles limitent le

nombre d’interlocuteurs et les chefs de projets deviennent plus compétents tout en prenant plus de risques dans l’ensemble. C’est peut-être plus intéressant d’un point de vue financier du fait de la légèreté de la structure et l’intérêt porté à soigner le produit, à s’intéresser aux clients est privilégié. »

- Grosses structures : « Dans les grosses structures, le travail est tellement scindé que la tâche en devient rébarbative et suscite moins d’intéressement pour ceux qui l’accomplissent. » et « Les grosses structures s’équipent de spécialistes et partagent le travail au détriment de l’efficacité, le maître d’ouvrage est au final moins présent et cela conduit à davantage de coordination en interne. »

104


a- CM - Il peut décider unilatéralement de révoquer un de ses prestataires - Il peut aller jusqu’à exiger des prestations sans contrepartie

b- DR - Imposer ses décisions sans consulter les priorités techniques : « Les exigences

économiques se contredisent parfois avec les règles de l’art ». c- MPB

- Il paie : il a droit de véto. « C’est celui qui paie, par conséquent il peut menacer de ne pas payer s’il n’en ressent pas l’utilité. Il peut s’appuyer sur son contrat…ne pas payer paraît quand même extrémiste comme jugement si les résultats ne sont pas là. »

d- VP - « Les gens sont de plus en plus de mauvaise foi par peur d’être décrédibilisés et

reportent constamment l’erreur sur l’autre, à la tête duquel le maître d’ouvrage, doté de tous les pouvoirs peut se décharger en permanence sur les autres. »

e- FM - « Il est assez fréquent de voir des maîtres d’ouvrages en difficulté financière qui ont

cherché à manipuler leur maître d’œuvre pour distordre les réalités. Les marges de manœuvre sont plus restreintes. Il peut y avoir aussi l’intention de se mettre le Moe dans la poche pour faire passer ses entreprises ou justifier les retards. C’est aussi au Moe de rester neutre et respecter les réalités. »

f- GM - Ferme : « Il doit être ferme et consensuel. C’est le client, il paie. Il doit prendre ses

décisions dans le respect des missions confiées à ses intervenants. » - Le Moa a le dernier mot : « C’est le client, il paie. Il doit prendre ses décisions dans le

respect des missions confiées à ses intervenants. Il est primordial de se faire entendre car l’objectif primaire avant l’architecture que l’on donne, c’est de respecter les attentes de l’utilisateur final. »


a- CM - Oui mais anormal. Prend le risque de perdre sa DC. Cela le responsabilise en cas de

désaccord avec son Moe. b- DR

- Au détriment des règles de l’Art et des responsabilités qui en découlent c- MPB

- Illégal d- VP

- « Il peut prendre des décisions lorsque le Moe n’a pas agi mais il vaut mieux se concerter avant toute chose ; ce n’est pas une bonne méthode de travail. »

e- FM - Légal. Non-sens : « Il est alors en contradiction avec lui-même et les termes du

contrat, si bien moral qu’écrit ». f- GM

105

- « Il peut toujours mais il se mettrait en infraction ; le Moa n’est pas obligé d’accepter ce que lui soumet son Moe qui doit chercher des solutions : ces relations font l’objet d’un jeu permanent. »


a- CM - Quoi ? Normal et évident. S’investir compense largement ses compétences : « Je

pense qu’on ne peut pas savoir au départ et c’est normal. Mais qu’ensuite, on fasse au moins l’effort de se renseigner, d’entendre les choses, de réagir, de se donner les moyens de répondre pour réagir et pour avancer. C’est indispensable, c’est …l’investissement d’une personne compense largement son manque de savoir ».

- Les décisionnels ont peur des spécialistes. Ils ne s’en entourent pas. b- DR

- Le ? « On apprend de l’expérience des autres, en lisant, en discutant, en s’intéressant. Il doit être curieux, avoir du feeling : savoir poser les bonnes questions, savoir écouter, avoir un esprit d’investigation et avoir du sens pratique ».

c- MPB - Le quoi ?

d- VP - Comment vous dites ? - Bon sens. Crois en l’apprentissage par les expériences : « C’est le principe même de

l’expérience de transformer ses erreurs pour mieux s’en servir pour avancer les fois suivantes. Faire des erreurs, c’est les assumer, les prendre « à bras le corps » et trouver des solutions. »

e- FM - Sans plus (confusion avec autre théorie)

f- GM - Je suis tout à fait d’accord. - En parlant de compétences techniques : « Il faut qu’il soit un peu technicien, cette

compétence peut s’acquérir avec le temps, le processus est sans doute un peu plus long quand on n’y connaît rien à la construction au départ. »


a- CM - Précis et synthétique : «Un compte-rendu doit être synthétique et précis ».

Indispensable. Pas contractuel. Nombreux et essentiels. Le film de la phase opérationnelle.

b- DR - (Question non posée)

c- MPB - (Question non posée)

d- VP - (Question non posée)

e- FM - Histoire du chantier. Référence contestable. Non contractuel

f- GM

106

- Essentiel en cas de contentieux. Mémoire du chantier. « Il est contractuel. Il doit être suivi ou contesté ; les observations doivent être mises en œuvre, il peut faire évoluer des idées. C’est la mémoire du chantier. »


a- CM - Non. 2 métiers différents. : « Etre client demande certaines compétences, être

fabricant en demande d’autres ; je ne pense pas qu’un client puisse être fabricant ». - Existe pour certaines communes mais pas tout à fait légal.

b- DR

- Oui, compliqué. Distinction des rôles. « On ne peut pas être juge et partie à la fois ». c- MPB

- Juridiquement impossible d- VP

- Impartialité. Incompatible : « il manque une impartialité de regard, on ne peut pas être juge et partie…sauf peut-être dans le cas d’une construction individuelle, sur de très petits projets. Celui qui est responsable de tout n’aura pas les mêmes objectifs que celui qui s’occupe de sa tâche précise. »

e- FM - Cette confusion est courante et nuisible : « il faut dissocier les rôles ; ils sont trop

opposés : la confusion des rôles est un gage d’échec du projet. » f- GM

- « Oui, il suffit de s’assurer pour les deux fonctions, il s’agit d’endosser les deux responsabilités. C’est tout à fait possible. C’est marginal. »


- Réponses réintégrées dans les questions de synthèse.

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3. Décodage de deuxième niveau

Qu’est-ce qu’un projet réussi ?

- Projet conforme aux attendus coûts, délais, qualité - Projet dont les acteurs sont satisfaits du résultat - Projet conforme à la programmation

Obstacles à la réussite d’un projet

- Recours des tiers contre la construction - Délivrance d’autorisations de construire - Défaillances des entreprises - Défaut de financement, problèmes économiques - Problèmes d’entente et de coordination des intervenants - Aléas climatiques Cas de force majeure - Problèmes techniques rencontrés en cours de travaux

Comment est perçu le maître d’ouvrage

- Le maître d’ouvrage est le donneur d’ordre, le client - Le maître d’ouvrage est le chef d’orchestre - Le maître d’ouvrage est garant du résultat de l’ouvrage - Le maître d’ouvrage a autorité car il paie

Points relatifs aux compétences managériales

- Le maître d’ouvrage doit savoir définir son programme - Le maître d’ouvrage doit respecter le budget, les délais, les règles de l’Art, la réglementation - Le maître d’ouvrage doit être avoir des bases généralistes fiscales, sociales, juridiques,

urbanistiques - Le maître d’ouvrage doit décider

Points relatifs à la communication

- La communication est un vecteur de la réussite d’un projet - Le Moa doit établir des relations de confiance et concertées avec ses intervenants - Le Moa doit être clair et précis dans sa définition de sa communication - Le maître d’ouvrage doit être un bon communicant - Le maître d’ouvrage doit fédérer - Le maître d’ouvrage doit être à l’écoute de ses partenaires

Points relatifs au savoir-être (professionnalisme)

- Le maître d’ouvrage doit être présent régulièrement sans interférer - Le maître d’ouvrage doit s’intéresser au projet, être curieux

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- Le maître d’ouvrage doit savoir faire preuve de fermeté et rigueur professionnelle - Le maître d’ouvrage doit être responsable - Le maître d’ouvrage doit suivre son projet et réactif - Le maître d’ouvrage doit payer en temps et en heure - Le maître d’ouvrage doit se soucier de l’utilisateur final - Le maître d’ouvrage doit savoir prendre des décisions justes - Le maître d’ouvrage doit faire preuve de stratégie et de culture générale - Le maître d’ouvrage doit agir en conscience et lucidité

Points relatifs au savoir technique :

- Le maître d’ouvrage doit être conscient de pourquoi et pour qui il construit - Le maître d’ouvrage ne doit pas rentrer dans le détail technique - Davantage de compétences techniques lui confèrent plus d’aisance dans sa prise de décision

Facteurs clés (externes)

- La réussite d’un projet dépend d’une bonne programmation du projet (Moa+Moe) - La réussite d’un projet dépend d’une bonne communication entre les intervenants

Points relatif au marché de travaux

- Le choix de la formule du marché de travaux influe peu sur la réussite du projet - Le Moa est moins impliqué lors qu’il opte pour une entreprise générale - Le Moa préfère l’entreprise générale car plus sécurisant

Points relatifs aux relations d’influence

- L’influence peut se traduire par ses relations douteuses - Le maître d’œuvre peut avoir intérêt à engager des dépenses supplémentaires - Le maître d’ouvrage prend de lourds risques s’il intervient sans son maître d’œuvre - Le maître d’ouvrage peut abuser de son autorité pour pallier à ses carences

Points relatifs à la structure

- Les spécialités du maître d’ouvrage sont scindées au sein des grosses structures - L’implication du maître d’ouvrage est moins importante dans les grosses structures - Les grosses structures sont dotées de davantage de moyens et d’outils - Les grosses structures ont davantage de problème de gestion interne

Théorie de Grant - Inconnue - Evidente

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Points annexes n’ayant pas apporté d’éléments pour la recherche

- Le compte-rendu de chantier retrace la vie du chantier - Le compte-rendu sert de base de lecture en cas de litige - Le compte rendu doit être précis et synthétique - - Etre maître d’ouvrage et maître d’œuvre à la fois est dangereux

110

4. Guide de l’entretien

Introduction

« Bonjour et merci de vous être rendu disponible pour cet entretien. Je vous propose

d’avoir une discussion de fond dans le domaine de la gestion de projet du BTP et plus

particulièrement de l’exercice de la maîtrise d’ouvrage. »

« Je tiens à vous rappeler que cet entretien est anonyme et que les informations que vous

délivrerez seront étudiées en vue du mémoire que je prépare sur le sujet suivant : « en quoi les

compétences du responsable de projet, maître d’ouvrage, sont-elles des facteurs clé de la

réussite d’un projet de construction ? »

« Cet entretien sera enregistré afin que je puisse retranscrire les informations par écrit et

procéder à la synthèse à l’issue de l’ensemble des entretiens. Je prendrai également des notes

pour m’aider à tenir compte au maximum de vos impressions et de vos sentiments.Ces

données restent confidentielles et cloisonnées dans ce mémoire. »

« Si vous le souhaitez, à la fin de mon travail de recherche je vous ferai part des résultats et

des préconisations managériales qui découlent de ce travail.»

� « Etes-vous toujours d’accord à apporter votre contribution selon le mode opératoire

que je viens de vous décrire ? »

� « Pouvez-vous, en quelques mots vous présenter ? »

Ancrage

« Nous allons débuter l’entretien. Je vais vous poser des questions semi-ouvertes

auxquelles vous pourrez répondre dans le temps qu’il vous conviendra. »



3. « Quelles sont étapes clés de la gestion de projet selon vous ?»

4. « Comment concevriez-vous un marché de travaux (rôle du MOE et des entreprises) »

5. « De manière générale que représente pour vous le maître d’ouvrage ? »

111

Centrage

6. « Quel rôle doit, selon vous, remplir le maître d’ouvrage par ordre d’importance dans

un projet ? »

7. « Quelle implication doit prendre le maître d’ouvrage dans un projet ? »

8. « Comment considérez-vous l’interface du maître d’œuvre vis-à-vis du maître

d’ouvrage ? »


Approfondissement

10. « Comment visualisez-vous les relations entre le maître d’ouvrage et les

intervenants ? »

11. « Selon vous, quel degré de savoir technique propre à la construction doit avoir le

maître d’ouvrage ? »

12. « Selon vous, quelles qualités intrinsèques le maître d’ouvrage doit-il avoir ? »

13. « Selon vous, quels obstacles le maître d’ouvrage peut-il rencontrer? »

14. « Concevez-vous que le maître d’ouvrage puisse être influencé par son maître d’œuvre



15. « Pensez-vous que la structure de l’organisation ou de la société peut avoir un impact

sur la réussite d’un projet ? »

16. « Quel degré d’influence peut avoir le maître d’ouvrage auprès des intervenants avec,

en premier lieu, le maître d’œuvre ? »

17. « Selon vous, le maître d’ouvrage peut-il agir sans consulter son maître d’œuvre ? »



20. « Pensez-vous que le maître d’ouvrage puisse-t-il être à la fois maître d’œuvre ? »

112

Conclusion

« Au cours de cet entretien, nous avons abordé un certain nombre de points concernant la

réussite d’un projet de construction et de l’importance du rôle que pouvait avoir le Maître

d’ouvrage. Nous avons échangé ensemble sur l’importance des tâches qui lui incombent et de

ses responsabilités. »

« Avez-vous d’autres choses à ajouter que nous n’aurions évoqué ? »

« Je tiens encore à vous remercier grandement pour votre contribution. Je vous ferai

parvenir, pour vous remercier de votre participation, mon mémoire de recherche lorsque je

l’aurai terminé ; vous y retrouverez certainement de nombreux éléments issus de cet

entretien. »

113

VII. GLOSSAIRE

Acteurs : désigne l’ensemble des individus qui participent à la construction

AO : Appel d’Offres

BTP : Bâtiment & Travaux Publics

CCAG : Cahier des Clauses administratives Générales

CCAP : Cahier des Clauses Administratives Particulières

CCTP : Cahier des Clauses Techniques Particulières

CSPS : Coordonnateur Sécurité de Protection de la Santé

DCE : Dossier de Consultation des Entreprises

Intervenants : désigne les prestataires de la construction

Moa : maître d’ouvrage

Moe : maître d’œuvre

114

VIII. TABLE DES MATIERES

I. CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE .......................................................................................... 8

A. DEFINITIONS .................................................................................................... 8

1. L’ouvrage ............................................................................................................ 8 2. Le maître d’ouvrage ............................................................................................ 8

Au sens de la loi n° 85-704 du 12/07/1985 modifiée dite « MOP » relative à la Maîtrise d'Ouvrage Publique......................................................................................... 9 Au sens du Code civil (Art. 1710 et 1787) ..................................................................... 9 Au sens de la, la FFB (Fédération Française du Bâtiment) ......................................... 9

3. Le projet ............................................................................................................ 10 Au sens de l’AFITEP (Association Francophone de Management de Projet) : ......... 10

Au sens technique : Afnor (Afnor X50-115) ................................................................. 10 Au sens de la certification Iso (ISO 10006) ................................................................. 10

4. Le responsable de projet ................................................................................... 11 5. Coordination ..................................................................................................... 13 6. Réussite d’un projet .......................................................................................... 14

B. VECTEURS DE REUSSITE D’UN PROJET : LES COMPETENCES INTRINSEQUES ...................... 15

Typologie du responsable de programme .................................................................... 15

1. Les compétences managériales : savoir-faire ................................................... 16

2. Les compétences communicationnelles ............................................................ 16

3. Les compétences professionnelles: savoir-être ................................................. 17

4. Les compétences techniques ............................................................................. 17

C. OBSTACLES : PHENOMENES EXTRINSEQUES POUVANT IMPACTER LA REUSSITE D’UN PROJET 18

1. Obstacles liés aux événements extraordinaires ................................................. 18

Aléas réglementaires ................................................................................................... 19 Aléas environnementaux .............................................................................................. 19 Aléas économiques ....................................................................................................... 19 Aléas climatiques ......................................................................................................... 19

2. Défaut de communication entre les intervenants .............................................. 20

3. Défaut d’informations dans le processus de coordination ................................ 21

4. Défaut de conseils techniques adaptés. Vers l’auto-appréciation ..................... 22

5. Défaut de structure projet adapté à l’opération ................................................. 24

II. METHODOLOGIE DE RECHERCHE ....................................................................................... 25

1. Collecte des données ......................................................................................... 27 2. Analyse des données ......................................................................................... 30

115

III. RESTITUTION DE LA RECHERCHE ......................................................................................33

A. EXPOSE DES RESULTATS ..................................................................................... 33

1. Définition des termes de la problématique ....................................................... 33

Qu’est-ce qu’une opération de construction? ............................................................. 34 Qu’est-ce qu’un projet réussi ? ................................................................................... 34 Quel rôle joue le maître d’ouvrage ? ........................................................................... 35

2. Eléments de compréhension de l’environnement du maître d’ouvrage ............ 36

Structure de l’entreprise : plus de moyens rendent-ils le Moa plus efficace ? ............ 36

Jeux de pouvoir : quelle influence accorder aux intervenants ? ................................. 37

Pour quelle formule de marché de travaux opter ? ..................................................... 38

Quels sont les obstacles d’un projet ? ......................................................................... 39 3. Du point de vue managérial : savoir-faire ........................................................ 39

4. Du point de vue de la communication .............................................................. 41

5. Du point de vue professionnel : savoir-être ...................................................... 44

6. Du point de vue technique ................................................................................ 47

B. ANALYSE DES RESULTATS ................................................................................... 50

C. RECOMMANDATIONS MANAGERIALES .................................................................. 54

IV. CONCLUSION ......................................................................................................................................... 56

V. BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................................. 57


1. Recueil des données .......................................................................................... 60 Entretien 1 : Architecte DPLG - MOE ........................................................................ 60 Entretien 2 : Directeur technique entreprise ............................................................... 68 Entretien 3 : Responsable d’opérations MOA ............................................................. 72

Entretien 4 : Architecte DPLG - MOE ........................................................................ 77 Entretien 5 : Architecte - gestionnaire ........................................................................ 82 Entretien 6 : Responsable de programme - MOA ........................................................ 87

2. Décodage de premier niveau ............................................................................ 92



VII. GLOSSAIRE .............................................................................................................................................. 113


Documents

FBS ESCEM - ...compétences du maître d'ouvrage dans les projets de construction