FICHE METHODO

Des outils pour programmer,suivre, évaluer et présenter

ses projets

Faciliter la mise en débat et se référer aux objectifs initiaux à chaque étape d’un projet

Daniel Neu (GRET)

LA PLANNIFICATION DES PROGRAMMES

Le chapitre dédié à la planification des programmes est découpées en deux sous parties, celle dédié aux "projets processus" et celle aux «projets stratégies". Chaque type de projet est appuyé par un cas type avec des termes modifié aux apparences assez ringardes (Bordurland.... sans commentaire)

Ainsi, premier exemple, le projet processus.

On appelle projet processus les projet construisant leur planification autour de l'attente de résultat et d'objectif a atteindre pour passer a une phase suivante, par exemple la nécessité d'obtenir les sous livrable 1 pour passer au sous livrable 2 (exemple pro management) ou plus dans le contexte, la nécessité d'achever un cycle de culture afin d'évaluer la différence de rendement avec le précédent (sans application du programme). Ces deux exemples n’ont rien d'exhaustif comme vous pouvez vous en douter.

Le projet stratégie a pour caractéristique d'être planifié que sur une courte période ou les résultats sont plus ou moins prévisibles car au delà d'une date buttoir le dégrée d'incertitude ne permet plus la planification. Exemple type, mettre en place la planification de la stratégie d'implantation dans un nouveau marché ne peut aller au delà de la duré du mandat du chef/responsable de la section concerné. Plus dans le contexte, un changement de politique agricole d'un pays induira forcement une adaptation dans le mode d'application d'un programme, ainsi la planification s'achève lorsque les changements potentiels en cause remettrai trop en cause la validité du processus d'application du programme.

Bien sur, des projets mêlant ces deux facettes, ou plutôt ces deux manieres d'appréhender un programme sont monnaie courante, ô classification réductrices, ô combien serai-ce un manque de clairvoyance de te suivre pas à pas...

Le cas pratique Poapab met en application cette délicate symbiose par le biais d'un tableau sub-découpé en trois étages que l'on peut trouver au pages 10 11 et 12 du document joint, une application en cas pratique peut aider a mieux percevoir la notion (tableau aussi un peu plus bas)

Quelques morceaux choisis du cas pratique :----->

[...]Cas du projet Paopab

« Le Projet d’appui aux organisations professionnelles agricoles du Bordurland », (…)

L’orientation du projet Paopab est sur les filières destinées aux marchés intérieurs et aux marchés « extérieurs de proximité ».

Les organisations paysannes sont par produits ou groupe de produits et fédérées au sein d un syndicat national, le Snabb (Syndicat National des Agriculteurs Bordures) mais toutes n’y adhèrent pas encore.

• En dehors de la filière oignon, les potentialités de développement des autres filières produitsont encore mal connues ;• Le cadre institutionnel (l’organisation des services de l’État et de la concertation État /collectivités / sociétés civiles) est en pleine transformation ;• Le projet fait le choix de poursuivre à la fois des objectifs économiques et des objectifsinstitutionnels. Le projet fait le choix de poursuivre à la fois des objectifs économiques et des objectifs institutionnels.

La deuxième parties du chapitre présente la planification d'un projet selon une approche dite multi-volet, la particularité de cette approche est dans la classification des objectifs du programme en différents secteurs, ici "habitat, micro finance, animation et formation".

Chaque équipe s'attribut une composante et les résultats sont regroupé en un grand tableau mettant en commun tout les facettes du programmes ainsi que les composantes sur lesquelles elles impacts. Cela permet de s'assurer de la cohérence du programme et de faire des liens entre les activités.

Cas pratique : ---->

[...]Le cas du projet Bab Errih

La phase pilote a été conduite par une petite équipe. Son extension est maintenant prévue. Lecahier des charges de cette seconde phase prévoit qu’elle associera quatre équipes indépendantes,chacune responsables d’une composante différente : « habitat », « microfinance » « animationcommunautaire » et « formation ». Ces équipes seront coordonnées par une cellule decoordination, à laquelle elles seront reliées par des relations non pas hiérarchiques, maiscontractuelles.

LA PROGRAMMATION OPERATIONNELLE DES PROJETS

Ce chapitre s'attelle aux techniques de programmation opérationnelle des projets (comme son nom l'indique...)

La clef de voute du raisonnement autour de la subtilité d'une programmation efficiente est la différenciation des approche si l'on se trouve au terme de la phase de conception du projet ou si durant sa mise en œuvre. Au finale, l’outil clef est le tableau logique élaboré durant la phase de planification, une bonne première phase minimise les risques sur les parties suivantes du programme.

Au terme de sa mise œuvre

Daniel Neu suggère dans les grandes lignes que plus le niveau de précision de la programmation est élevé plus cela sera un atout au cour du projet (dixit: "une conception détaillée garantit une certaine cohérence initiale. Au sein d’une organisation intelligente, elle facilite plus qu’elle ne gène les adaptations ultérieures.")

Je suis bien d'accord, âpres il faut savoir pondérée pour pas se retrouver avec un telle degré de précision que le travail administratif deviennent excessivement laborieux et sa lecture illisible, enfin trop reste mieux que pas assez, et un peu mieux que rien du tout....

Entré en matière dans la conception de programme :

[...]La conception d’un projet se déroule généralement en plusieurs étapes :

– Une phase de diagnostics et d’identification définit d’abord les objectifs généraux et trace les contours de l’action. (cf, chapitre précédent)

– Une phase de faisabilité détermine la stratégie opérationnelle qui va permettre d’atteindre ces objectifs en respectant ce cadre. Elle détermine les principaux résultats attendus, identifie les activités pour les atteindre, estime les moyens pour mettre en œuvre ces dernières.

– Des modalités plus détaillées d’application de cette stratégie sont arrêtées lors de la phase de lancement du projet.[...]

La construction de tableau logique (ou matrice de planification) reste au cœur de la planification comme de la programmation, elle sont le guide dans les chemins obscures d'une programmation hasardeuse, le bâton de pèlerin éclairant notre chemin vers la lumière de la satisfaction pleines et méritées d'un travail mené a bien, et que sais-je encore. De plus, c'est un outil indispensable pour convaincre le bailleur du financement du projet.

Et la plupart du temps, on complète les tableaux logiques qui décrivent le cheminement des objectifs aux activités, par deux outils : le chronogramme (calendrier des activités) et un descriptif des moyens (moyens nécessaire pour les réaliser).

Pour des projets de trois/quatre ans, l’échelle du chronogramme est en général le trimestre oule semestre. Le descriptif des moyens doit permettre de faire le lien entre activités et budget.

Au cours de la mise en œuvre du projet.

Tout d'abord l'actualisation/reprogrammation annuelle est rendu obligatoire pas les échéances des rapports narratifs et financier exigés par les bailleurs.

[...]La programmation des activités et des moyens est sommairement effectuée une première fois durant l’étude de faisabilité, année par année, pour toute la durée du projet (dans le domaine de la de coopération internationale.

Il est ensuite généralement actualisé chaque année. Le bilan cumulé des activités réalisées, des moyens (et des budgets) utilisés au cours d’une année permet de prévoir le déroulement et le budget de l’année suivante. [...]

Cette organisation peut être facilitée par des outils qui permettent, pour une période et pourune équipe donnée, de visualiser :

– à l’avance les résultats à atteindre, les activités à conduire et les principaux élémentsnécessaires à ces dernières ;– après coup les résultats effectivement atteints et activités effectivement conduites.

Les outils employé sont par exemple, les tableau de programmation des activité à cycles court (exemple p27)

A ce premier tableau vient répondre âpres coup le bilan des activités sur cycles court (p28) ou sont présenté les différentes activités ayant été mené sur la période, la différence entre les objectifs prévus et ceux atteint.

[...]La cohérence entre ces outils de programmation et de suivi des activités et le tableau logiquedu projet permet :

– d’identifier plus facilement les conséquences des écarts ponctuels entre réalisations et prévisions sur l’ensemble ;

– de relier plus systématiquement le travail de chaque membre de l’équipe aux objectifs globaux du projet, pour donner du sens à ce travail et faciliter l’appropriation du projet par l’équipe ;

– de faciliter par la suite l’organisation de la synthèse des informations et donc le travail de reporting.

Ce type d’outil permet aux équipes projets de rendre compte régulièrement de l’essentiel de leur activité sans avoir à rédiger.[...]

Vous savez tout.

LE SUIVI-EVALUATION

1. Le suivi et l’évaluation des projets de développement

1.1 Les dispositifs de suivi et d’évaluation

Ils répondent à 3 objectifs : - objectif de pilotage : prise de décision- objectif d'information : communication au sein des projets et entre ceux-ci et

leur environnement immédiat, afin de prendre en compte leur déroulement, leurs résultats et leur impact.- objectif apprentissage : tirer des leçons

Les décisions qui contribuent à la réussite d’un projet sont prises à des échelons et à des rythmes différents :– rythmes courts : au niveau des équipes et des acteurs « de terrain» ;– rythmes intermédiaires (du mois au semestre) au niveau d’instances de direction et de

coordination opérationnelle ;– rythmes plus longs (le semestre, l’année), au niveau des instances de pilotage;– décisions stratégiques sont prises par les structures maîtres d’ouvrage en fin de phase (deux à trois

ans)… ou en cas de crises imprévues.

Les informations issues des systèmes de suivi-évaluation sont donc destinées à des interlocuteurs différents, aux attentes contrastées, et aux grilles de lecture dissemblables.Les dispositifs de suivi et d’évaluation des projets ne devraient pas être conçus indépendamment de leurs dispositifs de pilotage et de coordination.

5 outils permettent de répondre aux 3 objectifs des dispositifs de suivi et d'évaluation : - outils de suivi : recueillent et traitent les info en continu- recueil et exploitation des données statistiques produites l'administration publique et les études

réalisées en dehors du projet- études ciblées : répondent à des questions évaluatives précises- évaluations externes ex ante, à mi-parcours, finales, ou ex post : commanditées

par les maîtres d’ouvrage et réalisées par des évaluateurs externes, indépendants- études complémentaires d'impact s'appuient sur les outils précédents, et sur des outils

spécifiques.

La conception des dispositifs de suivi et d’évaluation inclut, ou devrait inclure, la façon dont ces outils seront utilisés pour « conduire » le projet et faciliter le travail de ses instances de direction et de pilotage.

1.2 Les principaux critères utilisés pour le suivi et l’évaluation des projets

- La pertinence des objectifs du projets par rapport au contexte de l'action- La cohérence de la stratégie et des méthodes utilisées pour atteindre les objectifs)Ces deux critères dépendent de la conception du projet, et doivent être examinés par évaluation, tout en s'appuyant sur des données.- L'efficience des moyens mobilisés (rapport coût/efficacité)- L'efficacité des réalisations effectives, par rapport à celles qui étaient initialement prévues et aux objectifs auxquels elles devaient contribuer.Ces deux critères dépendent de la mise en œuvre du projet. Leur appréciation continue est du domaine su suivi.- La mesure de l'impact des effets directs, indirects et induits- La viabilité, durabilité et reproductibilité

Ces deux critères ne peuvent s'apprécier que a posteriori des résultats. La mesure du premier nécessite des comparaisons avant/après, avec/sans projet.

Les sixcritères

Les éléments du tableaulogique

Les questions évaluatives génériques

La pertinence La pertinence des objectifs du projets par rapport au contexte de l'action

Les objectifs globaux et spécifiques sont-ils pertinents au regard du contexte du projet etde la vision politique de ses promoteurs ?

La cohérenceexterne

Les moyens & lesactivités / Le Contexte /La « vision politique »

Les objectifs globaux et spécifiques sont-ils pertinents au regard du contexte du projet etde la vision politique de ses promoteurs ?

La cohérenceInterne

Les moyens / Lesactivités / Les résultats /Les objectifs

Les moyens permettent-ils d’effectuer les activités prévues, celles-ci d’atteindre lesrésultats attendus et ceux-ci les objectifs spécifiques escomptés ? Ces derniers peuventilscontribuer effectivement aux objectifs globaux visés ?

L’efficacité Les activités / Lesrésultats

Le projet a-t-il conduit les activités prévues ? A-t-il atteint les résultats attendus ?La qualité de ces résultats va-t-elle permettre d’atteindre les objectifs prévus ?

L’efficience Les moyens / Lesrésultats

Les moyens ont-ils été utilisés de façon optimum ? Aurait-on pu atteindre les mêmesrésultats de façon plus économe ?

L’impactDirect,Indirect,Imprévu

Les objectifsspécifiquesLes objectifs globaux

Le projet a-t-il atteint les objectifs spécifiques qu’il s’était fixés ?Le projet a-t-il contribué, comme il était prévu, aux objectifs globaux qu’il s’était fixés ?Quels ont été les autres effets du projet ?

La viabilité Les résultats lesobjectifs

Les résultats obtenus et les objectifs atteints par le projet sont-ils durables,reproductibles ?

2. Le tableau logique et la préparation des démarches évaluatives

Objectif global Objectif spécifique Résultats attendus Activités

2.1 Un outil utile pour la plupart des démarches évaluatives

Le tableau logique permet de : - exprimer de façon claire les intentions et prévisions afin d’en faciliter la comparaison avec les

réalisations- donner une représentation commune et facilement accessible aux différentes parties prenantes d’un

projet pour les concertations- avoir une vision globale et synthétique du projet- faciliter les synthèses en replaçant les observations dans un cadre cohérent

2.2 La préconception des dispositifs de suivi et d’évaluation

Les dispositifs de suivi-évaluation des projets des ONG (dépendantes des bailleurs de fonds) sont souvent élaborés en plusieurs étapes :

- L’architecture de ces dispositifs (outils, pilotage, management) se construit lors des dernières phases de la conception des projets.

- Les outils de suivi sont mis au point par les équipes opérationnelles dans les premiers mois qui suivent le démarrage de l’intervention

- Ces outils doivent pouvoir évoluer au fur et à mesure de la progression du projet.- Les cahiers des charges sont élaborés au fur et à mesure qu’ils sont mis en œuvre.

Mais pour la plupart des types de projets, il faut se méfier de concevoir trop à l’avance et trop en détail les différents outils qui vont composer ce dispositif :

_ Un système de suivi et d’évaluation doit pouvoir évoluer et rester réactif– Le dispositif de suivi doit ainsi pouvoir accompagner la progression des activités en s’intéressant d’abord à la qualité de leur mise en œuvre, ensuite à celle de leurs résultats, et enfin à celle de leurs effets.– Il doit pouvoir répondre aux questions que se posent les différentes parties prenantes de l’action– Il doit pouvoir s’adapter aux évènements imprévus

Les dispositifs de suivi et d’évaluation pour apprécier « les performances » ou les« qualités » des projets

La conception des dispositifs de suivi-évaluation commence par répondre aux deux questions suivantes :1. Quelles sont les principales questions évaluatives à poser pour apprécier la qualité de ceprojet ?2. Quelles méthodes et quels types d’outils permettront de répondre à ces questions ?Elle peut ensuite :> Déterminer les différents outils qui composeront le dispositif, les paramétrer et intégrerleurs coûts prévisionnels dans le budget global du projet.> Programmer leur mise en oeuvre de façon cohérente avec les échéances opérationnelles duprojet et celles de son pilotage.> Elaborer le cahier des charges des outils de suivi qui seront finalisés ultérieurement par les

On peut utiliser le tableau suivant :

Attention les tableaux représentent de bons outils si on garde en tête qu’ils sont modifiables au grès des projets.

2.3 La préparation des évaluations

En simplifiant les évaluations se préparent en cinq temps :1. Les commanditaires de l’évaluation se concertent entre eux et avec les autres parties prenantesdu projet pour s’accorder sur les principales questions évaluatives qu’ils souhaitent poser.2. Ils formulent ces questions et précisent les conditions dans lesquelles doit se dérouler l’évaluation dans un document, « termes de références ».3. Ils adressent ces termes de références à des évaluateurs potentiels qui en retour leur proposent une méthodologie.4. Les commanditaires choisissent l’évaluateur dont les propositions semblent les meilleures ou les plus avantageuses.5. Commanditaires et évaluateur choisis s’accordent à partir des propositions de ce dernier.Le tableau logique d’un projet devrait systématiquement figurer dans les termes de références de son évaluation

Quand le tableau logique n’existe pas, il est difficile d’identifier et de formuler les bonnes questions évaluatives et de rédiger les termes de référence d’une évaluation. L’évaluateur éprouvera des difficultés à proposer une note méthodologique cohérente, puis à dialoguer avec les parties prenantes du projet si cette logique n’est pas claire.