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Les outils de business intelligence sont devenus de précieux alliés pour le département fi nancier qui veut se positionner comme véritable Business Partner et contribuer à la prise de décision. Etat des lieux et conseils

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Dossier

EN PRATIQUESOMMAIRE

N°48 - JUIN 2011

FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°48 - JUIN 2011

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Business Intelligence: un outil que vous devez maîtriser

A utour de la table: Thierry Van de Merckt, maître

d’enseignement pour le cours Information Sys-

tems Strategy and Business Intelligence du

Master de la SBS-EM, Peter Tegenbosch, Solu-

tion Specialist-Financial Performance Management chez IBM

BeNeLux, Dermot Redmond, Principal chez Capgemini Consul-

ting Belgium and Luxembourg, Raf Verhoogen, Business Deve-

lopment Manager Strategy chez SAS, et Stany Boes, Associate

Partner chez CSC.

L’informatique décisionnelle peut-elle jouer un rôle straté-

gique pour le CFO?

Thierry Van de Merckt: « La réponse est évidente. La business

intelligence joue un rôle important. Pour s’en convaincre,

il suffi t de jeter un œil au marché des éditeurs de logiciels.

SAP a racheté Business Objects, IBM en a fait de même avec

Cognos, etc. On voit bien que les grands éditeurs de logiciels,

traditionnellement plutôt orientés sur les aspects opération-

nels de l’entreprise, se rendent compte qu’ils doivent égale-

ment répondre aux besoins de la sphère décisionnelle avec

des outils intégrés. Le rôle du CFO est double. Il doit tout

d’abord pouvoir décomposer l’entreprise dans ses différentes

parties fonctionnelles sous un angle fi nancier. Est-ce que les

politiques d’achat et de production sont bonnes? L’entreprise

est-elle effi cace et bien positionnée par rapport au marché?

Quels sont les coûts par employé? Pour cette partie pure-

ment descriptive, une information cohérente doit remonter

entre ses mains et, plus largement, celles de l’ensemble du

service fi nancier. Dans cette optique, la BI revêt tout son sens

car il convient de reconnaitre que sans projet de BI au niveau

fi nancier, les infos qui remontent vers la fi nance sont géné-

ralement issues de la comptabilité. Et souvent, elles ne com-

portent que peu de réfl exion ‘métier’ sur la décomposition

des coûts. On ne peut donc pas vraiment se forger une image

opérationnelle de l’entreprise sans projet de BI capable de

‘découper’ l’ensemble des processus et de faire remonter une

information ‘propre’. Le CFO doit également fournir des infor-

mations sur le futur: que peut rapporter tel investissement

ou tel nouveau marché? Etc. A nouveau, pour être capable de

prédire le résultat d’actions futures, il faut pouvoir mesurer

l’effet d’actions antérieures et comprendre dans quelle me-

sure l’entreprise est capable de déployer ces actions et avec

« L’informatique décisionnelle est aujourd’hui un des outils les plus importants pour le CFO. »

FISCALITÉ DOSSIER : OPTIMISATION DES COÛTS

Les outils de business intelligence – ou informatique décisionnelle, dans la langue de Molière – sont devenus de précieux alliés pour le département fi nancier qui veut se positionner comme véritable Business Partner et contribuer à la prise de décision. Etat des lieux et conseils avec plusieurs spécialistes.

FISCALITÉ DOSSIER

TEXTE : LAURENT CORTVRINDT


quelle effi cacité. Pour le CFO mais aussi plus largement pour

toute personne active dans la sphère décisionnelle, la BI est

un élément essentiel de tout processus de l’entreprise. »

Peter Tegenbosch: « L’informatique décisionnelle est certaine-

ment, aujourd’hui, un des outils les plus importants pour le CFO.

Tout d’abord, une entreprise doit sans cesse fournir davantage

d’information en interne ainsi que vers l’extérieur, y compris

vers l’Etat. En outre, les décisions sont prises plus vite que par

le passé et avec une plus grande transparence. Le top manage-

ment a donc besoin de se baser sur des fondements solides pour

prendre ces décisions. C’est pourquoi les systèmes de business

intelligence sont devenus primordiaux. Prenons par exemple

le cas des clients traditionnels des entreprises. Ceux-ci sont à

la recherche du meilleur prix, de solutions intégrées, etc. Les

actionnaires, de leur côté, attendent un retour sur investisse-

ment. Ils veulent donc connaître les investissements réalisés, les

résultats futurs espérés après ces opérations, etc. Ce ne sont que

quelques raisons parmi d’autres qui expliquent pourquoi le CFO

a besoin d’un système lui garantissant la véracité des données.

Car le département fi nancier poursuit quatre objectifs: donner

une vue d’ensemble sur le business, délivrer des données certi-

fi ées et contrôlées, garantir une maitrise de toutes les données

servant à établir des rapports et mesurer si la stratégie d’une

société est correctement exécutée par le management. Pour y

parvenir, le CFO peut se baser sur différents processus. Premiè-

rement: établir des budgets transdépartementaux. Et les outils

actuellement disponibles sur le marché permettent d’amélio-

rer la collaboration entre les départements. Deuxièmement: la

consolidation fi nancière. Avec des outils de BI, le CFO peut dès

lors se concentrer sur l’analyse des chiffres. »

Dermot Redmond: « Nous constatons que l’intégration entre,

d’une part, le monde de la comptabilité et, d’autre part, celui

du contrôle de gestion se révèle particulièrement forte. Ce

qui n’était pas le cas il y a quelques années. La nécessité de

parler d’une seule voix au sein de l’entreprise est désormais

fondamentale. En conséquence, l’entreprise a besoin d’har-

moniser et d’intégrer ses données au niveau de la fi nance, en

particulier, et au niveau des autres départements, en géné-

ral. Les managers fi nanciers d’aujourd’hui doivent également

prendre leurs décisions beaucoup plus vite et de manière

argumentée. Leurs demandes d’informations sont donc plus

précises qu’avant. Par exemple, il ne s’agit plus de réaliser un

budget une fois par an, ils doivent s’attacher à réaliser des

prévisions, à élaborer différents scénarios, des hypothèses

chiffrées, etc. C’est ici qu’intervient la BI pour manipuler les

chiffres; elle est un support pour la fi nance et le business

et non un objectif en soi. Les outils de BI qui soutiennent la

fi nance doivent donc se révéler particulièrement fl exibles et

modulables. En tout cas beaucoup plus que par le passé. »

Raf Verhoogen: « Le rôle du CFO a fondamentalement changé

au cours des dernières années. Désormais, on attend de lui

bien davantage que la ‘simple’ production de données. Une

bonne informatique décisionnelle peut aider dans le sens où

cette production de données va être très largement automa-

tisée. Ce qui signifi e que les fi nanciers auront de plus en plus

le loisir de s’occuper de l’analyse des données et des informa-

tions disponibles. Souvent, les responsables fi nanciers aiment

se tourner vers le passé. Le marketing ou le supply chain, par

exemple, travaille bien plus sur base de prédictions. Pour ses

budgets, par exemple, le fi nancier se base sur les expériences

des dernières années. C’est pourquoi je suis persuadé qu’un

grand changement de mentalité doit encore s’opérer en

fi nance. Dans les comptes de pertes et profi ts, par exemple,

on sait que certains sont associés. Dans la plupart des orga-

nisations, la business intelligence et le reporting sont basés

sur le passé. Mais il est temps d’aller vers le modeling. Au lieu

d’utiliser le budget uniquement comme un objectif, servons-

nous en pour simuler et tester les décisions que l’on souhaite

prendre. Sur base de l’expérience du passé et des données

déjà collectées, on peut, par exemple, prédire les effets d’un

investissement. On peut donc également le modéliser. Et

c’est là que se situe la véritable valeur ajoutée pour les fi nan-

ciers: tester les décisions qu’ils souhaitent prendre. La fi nance

a passé beaucoup de temps à la connexion de données. Les

spreadsheets ont longtemps conservé le titre d’outil préféré

du CFO. C’est sans doute la raison pour laquelle la fonction

fi nancière a un tardé à s’informatiser. En plus, en tant que dé-

partement de support, à l’instar des RH, tout investissement

était considéré comme un coût et non comme un bénéfi ce

potentiel. Heureusement, la tendance s’est inversée. »

Stany Boes: « Il y a dix ans, nous aurions certainement répondu

d’une façon très différente à cette question. Dans la plupart des

organisations, la majorité des processus, dont le reporting

Stany Boes: « C’est sans doute le début d’une nouvelle période qui verra le département fi nancier confronté à des demandes et des analyses supplémentaires. Le défi ne touchera pas à la technologie mais plutôt à l’identifi cation des bons indicateurs capables d’assurer le fonctionnement optimal de l’organisation. »


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purement fi nancier, a été optimalisée suite à l’implémentation

de solutions automatisées de type ERP. Et donc, l’information

est regroupée de manière centralisée. Mais les exigences du CFO

grandissant, il convient d’aller un peu plus loin. Notamment en

analysant les chiffres afi n d’apporter un conseil pour la prise de

décision à court et long terme. Il s’agit à ce moment de coupler

l’information fi nancière à un autre type d’information – sales,

marketing… – pour obtenir une vue complète de la profi tabilité de

l’organisation, des produits ou des clients. On voit d’ailleurs désor-

mais souvent le CFO pousser des initiatives BI/datawarehouse,

parce qu’il a pris conscience de la valeur ajoutée susceptible

d’enrichir son analyse purement fi nancière. En outre, au niveau

de la gestion des coûts, on observe aussi une tendance claire: celle

d’appliquer des techniques différentes pour allouer les coûts de

la façon la plus représentative possible pour chaque client, pro-

duit ou processus. Avec les outils de BI, le CFO aura donc une vue

plus complète. Il ne se focalisera plus uniquement sur les données

fi nancières et prendra en considération une information fournie

dans un contexte plus large, tenant compte de KPI’s, de la stratégie

de l’entreprise, etc. L’enrichissement provient vraiment de l’élargis-

sement des données et de leur niveau de détail. Soulignons néan-

moins que la profusion d’information au quotidien ne signifi e pas

pour autant que cette information soit utilisée effi cacement. Et

cela n’a rien à voir avec la technologie. C’est pourquoi nous rece-

vons souvent des demandes pour mener des actions de coaching

et aider à augmenter la maturité du traitement de l’information,

afi n qu’elle ne se retrouve pas isolée chez quelques utilisateurs. Il

conviendra parfois dans certaines entreprises d’adapter les rôles

et responsabilités. »

Dès lors, comment tourner l’informatique décisionnelle vers

le futur?

Raf Verhoogen: « La première étape touche à l’intégration

des données. Au lieu de passer chaque mois un temps consi-

dérable à la collecte de l’information dont on a besoin pour

le reporting, il conviendra d’intégrer les données d’une façon

industrialisée. C’est un peu le principe du datawarehouse

mais avec un focus financier. A partir de là, on peut com-

mencer une phase analytique qui permettra de trouver des

corrélations dans les comptes du passé. La deuxième étape

concerne la modélisation du business. Au lieu d’établir un

budget sur base des chiffres, pourquoi ne pas envisager un

modèle de budgétisation, avec des corrélations prédéfinies.

Je pense que le gain de temps et de valeur ajoutée est inté-

ressant si l’on travaille sur les éléments qui influencent un

résultat. La troisième étape inclura tous les éléments ex-

ternes, comme par exemple l’index de consommation dont

on sait qu’il influence la production. Et ce n’est pas encore

suffisamment compris par les financiers. Enfin, quatrième

étape : commencer à faire des simulations, en travaillant

avec divers scénarios. Ce ‘fil rouge’ est, pour moi, valable

pour tout type d’entreprise, dans n’importe quel secteur

d’activité. Bien entendu, la grandeur du projet dépendra de

la taille de l’organisation concernée. »

Est-ce que cela signifi e que, par le passé, les départements

fi nanciers travaillaient dans le noir?

Peter Tegenbosch: « Je n’irais pas jusque-là mais il y avait une

certaine déconnexion entre des budgets pourtant liés. Or, si le

département fi nancier collabore étroitement avec les autres

départements, tous travailleront sur les mêmes chiffres et non

plus sur des chiffres fournis par l’un ou l’autre département. »

Thierry Van de Merckt: « Les départements fi nanciers n’avan-

çaient pas dans le noir mais les entreprises ont travaillé par

silos d’information. Quand on veut faire remonter des infor-

mations particulières par rapport à des décisions spécifi ques,

on peut ‘forer’ tout droit et aller puiser la réponse dans le sys-

tème opérationnel. Mais cette façon de procéder crée deux

problèmes. Premièrement, on ne se préoccupe pas assez de

l’évolution des processus dans l’entreprise qui, de fait, peuvent

faire changer la nature des mesures obtenues. Dans la sphère

décisionnelle, quand on est coupé de la partie opérationnelle,

on ne se rend pas compte que le chiffre que l’on étudie ne

représente pas nécessairement la réalité que l’on s’en fait. Par

rapport à l’évolution temporelle de l’entreprise, une couche

BI correctement pensée permet de gérer les changements de

sémantique des mesures faites au niveau des systèmes opé-

rationnels. Deuxièmement, on obtient des informations qui

ne se révèlent pas forcément cohérentes entre elles quand on

s’intéresse à différents départements possédant des responsa-

bilités décisionnelles. Par exemple, les achats ou le marketing

vont avoir des visions différentes à propos des familles de pro-

duits et de leur rentabilité. On crée donc des ruptures entre la

vision des différents départements. La tâche du CFO, qui est

DOSSIER

Dermot Redmond: « La Business Intelligence est un support pour la fi nance et le business et non un objectif en soi. »


21d’harmoniser l’ensemble des messages, peut dès lors rapide-

ment devenir compliquée. »

Que peut donc apporter un projet BI à un CFO?

Thierry Van de Merckt: « Il faut considérer tout projet BI dans sa

globalité. Un projet BI concerne, en premier lieu, la capacité à faire

remonter des informations générées par les processus opéra-

tionnels de l’entreprise, d’une façon cohérente et correcte vers les

organes décisionnels. Il s’agit donc d’une réfl exion de fond sur la

façon d’organiser des entrepôts de données, sur la manière d’orga-

niser la remontée des informations opérationnelles et d’assurer

leur intégration avec les informations générées hors de l’entreprise.

Ce travail de fond sera obligatoirement aligné sur les objectifs stra-

tégiques de l’entreprise. Si une réfl exion sur ce que représente la

sphère d’information et de décision dans l’entreprise par rapport au

système opérationnel n’est pas menée, on s’exposera clairement à

un problème lors de l’implémentation de la couche BI. »

Une fois ses besoins identifi és, comment le CFO les traduit-il

techniquement?

Raf Verhoogen: « Toutes les étapes – reporting, analyse,

modeling, budgeting – forment un cycle. Ce cycle devra être

complètement intégré au programme de business intelli-

gence pour la simple et bonne raison que les rapports réalisés

pour un usage interne ou externe doivent être parfaitement

rigoureux. La grande peur de tout fi nancier est, en effet, que

les chiffres annoncés se révèlent inexacts. Or, la seule façon

de s’en assurer est de compter sur un software prenant en

charge l’intégration des données. »

Quels conseils donneriez-vous pour réussir la phase d’implé-

mentation d’un système de business intelligence?

Raf Verhoogen: « Mon premier conseil est sans doute un peu cli-

ché mais il est tellement important... Il faut vraiment ‘commen-

cer petit’ et grandir pas à pas. Je privilégie une approche itérative

et modulaire. De la sorte, la valeur ajoutée va se matérialiser très

vite… contrairement aux grands projets où la valeur ajoutée ne

devient visible que beaucoup plus tardivement. Nous sortons à

peine d’une période où nombre de fi nanciers ont appris à gé-

rer les priorités et à privilégier le retour sur investissement. En

business intelligence également, commençons avec un sujet

simple. Par exemple, le reporting mensuel du management, car

la thématique est habituellement bien maitrisée. La seconde

phase pourra ensuite se montrer plus ambitieuse, avec un sujet

plus complexe, comme le budget. Autre conseil: parfaitement

défi nir les métadonnées. Tout chiffre produit par la fi nance doit

être correct. D’où leur importance. »

Thierry Van de Merckt: « L’implémentation d’une couche BI

se fait en partant des besoins des futurs utilisateurs et non

des outils disponibles sur le marché ou des données que l’on

souhaite faire remonter. A partir de ces besoins, il faut établir

le cahier des charges au niveau des données: quel type d’in-

formation avons-nous besoin de faire remonter des systèmes

opérationnels? Ensuite tout dépend bien entendu de la taille

de l’entreprise. Une implémentation BI peut être un projet

de très longue haleine s’il faut résoudre des problèmes de

cohérence de mesures entre différentes entités d’une même

entreprise. Par exemple dans le cas d’une grande chaine hôte-

lière où le prix d’une même chambre varie d’un pays à l’autre,

avec ou sans petit déjeuner, etc. Pour les PME, en règle géné-

rale, le travail est plus simple. »

Quels pièges peuvent être évités?

Thierry Van de Merkt: « Le premier piège consiste certainement

à se dire que l’on a besoin d’un outil alors qu’en réalité on a be-

soin de processus. Les outils ne sont qu’un moyen d’atteindre un

objectif de façon effi cace. Il ne faut pas croire que l’outil BI va

résoudre le problème, loin de là. Un second piège fréquent est

d’être tenté de transformer l’outil BI en une espèce de ‘fourre-

tout’ et d’y incorporer toutes sortes de mesures en se disant que

‘cela pourra servir un jour’. C’est sans doute le meilleur moyen

pour obtenir un projet trop important par rapport à la valeur

ajoutée décisionnelle qu’il peut fournir. Soit l’outil va devenir

incontrôlable, soit il va s’étouffer avant de délivrer. Concentrez-

vous sur vos besoins! »

« Il faut vraiment ‘commencer petit’ et grandir pas à pas. Je privilégie une approche itérative et modulaire. »

Raf Verhoogen: « Au lieu d’utiliser le budget comme un objectif, servons-nous en pour simuler et tester les déci-sions qu’on souhaite prendre. »


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Raf Verhoogen: « Le plus grand risque reste le ralentissement

d’un projet. La cause vient souvent d’un problème de défi ni-

tion des métadonnées parce que les différentes parties pre-

nantes ne parviennent pas à s’accorder. Ensuite, il faut vrai-

ment faire attention à l’étape d’intégration des données: leur

qualité doit être optimale. »

Comment guider un CFO dans son shopping?

Dermot Redmond: « On voit aujourd’hui apparaitre une généra-

tion de solutions très légères. L’ERP, en son temps, était souvent

lourd à implémenter et, dans la pratique, se révélait assez peu

‘user friendly’. Désormais, c’est presque du ‘sur mesure’ puisque

les solutions peuvent se décliner en fonction d’un secteur d’acti-

vité spécifi que. Certains logiciels, par exemple, sont dédiés aux

hôpitaux, d’autres aux PME, etc., afi n de mieux soutenir les

différents types de processus décisionnels. Les avancées tech-

nologiques ont permis d’apporter ces améliorations. Car bien

entendu, seules les grandes entreprises pouvaient se permettre

d’acquérir un ERP. Aujourd’hui, les solutions se sont simplifi ées,

afi n d’être plus performantes et fl exibles, et sont devenues plus

accessibles fi nancièrement. Pour orienter un CFO, je pense qu’il

convient avant tout de comprendre son niveau d’ambition et ce

qu’il doit gérer comme problèmes. Dans une première phase,

tant que possible, nous préférons travailler en direct avec le

management en charge du projet au lieu d’étudier de la docu-

mentation. Ensuite, nous traduirons ces demandes en recom-

mandations: quelles sont les solutions business envisageables?

L’imput de cette deuxième phase sera beaucoup plus ‘informa-

tique’. C’est pourquoi, dans un second temps, nous travaillerons

davantage avec l’IT pour réfl échir à une solution pratique, ca-

pable de s’intégrer dans l’architecture déjà existante, en respect

de l’ambition, du budget déterminé et des autres contraintes.

Mais dès le début du projet et pendant toute sa durée, la fi nance

et l’IT, en assurent conjointement la gouvernance. La démarche

est valable pour tout type de secteur, avec les mêmes étapes.

Tout au plus le poids des différentes étapes pourra varier. Mais

nous conserverons toujours la priorité aux aspects fonctionnels,

afi n de garantir que les besoins du client soient rencontrés et

que l’intégration dans l’architecture IT existante se déroule sans

accroc. Dans le suivi du projet, l’objectif de Capgemini est de res-

ter objectif et de remplir un rôle de consultant indépendant. »

Peter Tegenbosch: « Les fournisseurs de software sont nombreux

sur le marché. Mais il est diffi cile de dire avec précision quel

software est le plus approprié pour une entreprise. Il faut considé-

rer les capacités des softwares, et pas uniquement celles liées aux

besoins de la fi nance. Comme je l’ai déjà dit, les données d’une

entreprise dont le département fi nancier se nourrit, proviennent

de tous les départements. C’est pourquoi IBM développe des solu-

tions qui pourront être utilisées par n’importe quel département

d’une société. Et c’est vraiment le meilleur chemin à suivre pour

mettre sur pied une production standardisée des données desti-

nées aux utilisateurs du système décisionnel. En outre, travailler

dans ce sens permettra de réduire les coûts d’implémentation.

Dans la plupart des cas, nous sommes contactés par le CFO. C’est

la personne de référence qui centralise les demandes car techni-

quement, il maitrise le sujet. Mais dans sa réfl exion et dans la dé-

termination des objectifs, il ne doit pas perdre de vue que l’outil de

BI dont il souhaite se doter servira à répondre à ses besoins tout

comme à ceux de ses collègues. »

Thierry Van de Merckt: « Les entreprises qui ne savent pas très

bien de quel côté attaquer le problème vont souvent directe-

ment demander conseil à un fournisseur de software. C’est

une erreur classique. Première chose à faire: commencer par

un travail d’introspection au sein de l’entreprise afi n de déter-

miner comment l’entreprise est structurée en interne pour faire

remonter les informations opérationnelles vers les services

décisionnels. Car au sein d’une entreprise, différents projets

peuvent déjà fonctionner et fournir un tas d’informations utiles

au CFO… mais sans réelle coordination. Ensuite, il faut structurer

ces éventuels projets pour qu’ils puissent véhiculer une infor-

mation cohérente. Sur ce point précis, on peut se faire assister

par un conseiller externe expérimenté dans l’organisation de

BI, notamment pour réfl échir sur la défi nition des informations

pertinentes dont on a besoin. Enfi n, et seulement en dernier

lieu, le CFO pourra se renseigner sur les outils à disposition pour

développer ses processus. Il faut bien comprendre que la BI est

avant tout une question de processus, et non de logiciel. »

Au niveau de la technologie, les produits ont donc largement

dépassé le stade du « simple » ERP…

Thierry Van de Merkt: « Absolument. D’autant plus qu’un pro-

jet BI peut être découpé en plusieurs phases, si nécessaire.

FISCALITÉ DOSSIER : OPTIMISATION DES COÛTS FISCALITÉ DOSSIER

Thierry Van de Merckt: « Pour être capable de prédire le résultat d’actions futures, il faut pouvoir mesurer l’effet d’actions antérieures et comprendre dans quelle mesure l’entreprise est capable de déployer ces actions et avec quelle effi cacité. »


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Tout projet de BI comporte trois niveaux fondamentaux: la

création d’un entrepôt de données, les outils et l’exploitation

de l’entrepôt de données à des fi ns décisionnelles. Dès que

l’on s’est assuré de la cohérence des mesures que l’on va faire

remonter dans l’ensemble de la couche BI, on peut découper

l’implémentation, par exemple par département. »

Peter Tegenbosch: « Les logiciels de business intelligence sont

liés aux ERP car ils y puisent les données. Mais l’utilisation du

système décisionnel est différente car les sources disponibles

seront beaucoup plus nombreuses – CRM, supply chain, etc., –

et mieux liées. La transmission des données a aussi beaucoup

évolué. Désormais, celles-ci sont également disponibles sur

smartphones, Ipad, etc. Pouvoir consulter leurs rapports de

façon mobile constitue un véritable must pour nos clients. »

Stany Boes: « Dans les années 90, les ERP n’ont pas toujours

eu bonne publicité de par leur ‘envergure’ et le délai d’attente

souvent indispensable avant de les voir délivrer des résultats.

Désormais, en BI, la tendance est à trouver la bonne balance

entre la défi nition d’une stratégie et sa réalisation par étapes

rapides et concrètes. Les méthodes et gestions de projet ont

été adaptées et répondent désormais à ces exigences. Dans

un projet BI, il est en outre primordial de conserver une cer-

taine interactivité avec les utilisateurs fi naux. Car ils sont les

personnes en recherche de l’information et, souvent, ont déjà

élaboré une certaine idée de ce qu’ils veulent avoir à leur dis-

position pour mener leurs analyses. Ces programmes peuvent

prendre un peu plus de temps que prévu parce que, parfois, le

département fi nancier se voit confronté pour la première fois à

des informations jusque là inconnues. Et à ce stade, des inter-

rogations sur la fi abilité des données reviennent souvent. »

Le développement de la busines intelligence a-t-il atteint le

stade de la maturité dans les entreprises ou, au contraire,

reste-t-il du chemin à parcourir?

Dermot Redmond: « Le rôle dépasse à présent le strict cadre

fi nancier. Par exemple, le CFO est désormais souvent le ‘spon-

sor’ ou le gestionnaire de budgets concernant des projets en

rapport avec d’autres départements de l’entreprise. Pour rem-

plir ce rôle avec effi cacité, le CFO commence à percevoir les

avantages de pouvoir compter sur une solution BI implémen-

tée au niveau de toute l’entreprise, et non simplement de la

fi nance. Néanmoins, soulignons que ces projets ‘hors scope

fi nance’ sont plus ponctuels que récurrents. Le CFO n’a donc

pas besoin de solutions monolithiques. En outre, la technolo-

gie continuera certainement à avancer rapidement et dans 10

ans, qui sait de quels outils nous pourront disposer? Lors de

notre dernier CFO Survey, en 2008, la principale préoccupation

des CFO était de se doter d’une solution IT intégrée. Dans un

contexte économique post-crise, l’intérêt n’est certainement

pas retombé. Il nous reste donc du chemin à parcourir. »

Stany Boes: « Pour le reporting purement fi nancier, les outils et

leur implémentation a atteint la maturité. Il reste néanmoins

un défi à relever dans l’exploration d’autres données afi n de les

combiner avec les données fi nancières. C’est sans doute le dé-

but d’une nouvelle période qui verra le département fi nancier

confronté à des demandes et des analyses supplémentaires. Le

challenge ne touchera pas à la technologie mais plutôt à l’iden-

tifi cation des bons indicateurs capables d’assurer le fonction-

nement optimal de l’organisation. Bien entendu, tout dépen-

dra des responsabilités complémentaires que le département

fi nancier voudra jouer en matière d’analyse de l’information.

Un exemple: en cas d’interaction importante entre le dépar-

tement des ressources humaines et le département fi nancier

au niveau de la gestion des coûts, cela peut être l’occasion de

combiner les données fi nancières avec les données de coûts du

personnel. Grâce aux outils de BI, le CFO peut entreprendre des

simulations de plus en plus développées et bâtir des scénarios

à court et long terme. »

Quand SAS travaille sur le développement d’un software,

c’est dans un objectif de support au business…

Raf Verhoogen: « Oui, c’est pourquoi nous travaillons notam-

ment avec des think tank ou des leaders d’opinion en stra-

tegy management et activity based management comme

Gary Cokins. La démarche est un peu plus académique mais

nous avons constaté que les théories académiques fi nissent,

quelques années plus tard, par se matérialiser dans le monde

professionnel. Bien entendu, nous portons une grande atten-

tion au feedback de nos clients et observons avec curiosité

comment nos outils sont parfois convertis pour répondre à

d’autres besoins. »

Peter Tegenbosch: « Dans sa réfl exion et dans la détermi-nation des objectifs, le CFO ne doit pas perdre de vue que l’outil de BI dont il souhaite se doter servira à répondre à ses besoins tout comme à ceux de ses collègues. »

« L’implémentation d’une couche BI se fait en partant des besoins des futurs utilisateurs et non des outils disponibles. »


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P entaho Corporation est un acteur bien connu

de la business intelligence open source et de

l’intégration de données. L’entreprise fournit

une suite complète de BI incluant le framework

JavaHadoop, l’intégration de données/ETL, le data mining, l’ana-

lyse, la génération de rapports et des tableaux de bord… à des

entreprises comme Desjardins développement international,

DivX, Nutricia, LifeTime, Mozilla, NHS, OTTO International, Sun

Microsystems, Swissport, l’Université de Montréal... et depuis

peu Brussels Airport.

« Nous sommes ravis qu’une organisation aussi sophistiquée

que Brussels Airport ait choisi la solution BI complète de Pen-

taho parmi les méga-fournisseurs, pour créer une plateforme

d’échanges d’informations à l’échelle de l’entreprise, souligne

Davy Nys, Regional Director EMEA de Pentaho. Le tout à un

coût bien inférieur au coût des solutions propriétaires, un cri-

tère déterminant pour toute entreprise cherchant à travailler

de façon plus rentable. »

Brussels Airport cherchait en effet à remplacer à la fois son

outil de reporting Oracle et la technologie ETL (Extract-Trans-

form-Load) d’IBM. Au cœur de l’économie moderne belge,

hébergeant 260 sociétés et employant 6000 personnes, la so-

lution de reporting de l’aéroport national ne répondait plus,

depuis quelques mois, aux impératifs. Aussi, la société a sou-

haité migrer vers une nouvelle solution de BI, capable d’offrir

aux décideurs une plateforme d’échanges d’informations

unique mais aussi plus rentable. Objectif principal: ajouter

des métadonnées au niveau technique et au niveau du traite-

ment, générer des rapports sur la production et les entrepôts

de données et intégrer la solution dans son système de ges-

tion des documents.

€ 350.000 D’ÉCONOMIESLa capacité de Pentaho à fournir quotidiennement, de façon

simple et rentable, des instantanés de l’entrepôt de données

Sybase IQ et un reporting uniforme à l’échelle de la société a

eu un impact déterminant dans le choix de Brussels Airport. «

Choisir Pentaho nous a permis de remplacer à la fois notre outil

de reporting et notre solution ETL propriétaire pour atteindre

notre objectif, à savoir une plateforme unique d’échanges d’in-

formations, note Eric Vanasch, responsable du Département

TIC de Brussels Airport. Souhait de l’aéroport: bénéfi cier

d’une solution intégrée reprenant toutes les facettes du bu-

siness: informations sur les vols, retail, opérationnelles, etc.

« Pentaho nous apporte au moins 80% à 85% des fonctionnali-

tés des fournisseurs propriétaires et les économies réalisées esti-

mées à plus de 350.000 euros sont extrêmement importantes.

Aujourd’hui, grâce au soutien de Pentaho Enterprise Edition,

Aujourd’hui, trois clics suffisent pour obtenir une information

Ils ont implémenté des solutions de Business Intelligence dans leur entreprise et s’en montrent pleinement satisfaits. Gain de temps, de fi abilité, aide à la prise de décision stratégique et opérationnelle. Ou quand la BI devient la meilleure alliée du directeur fi nancier…

FISCALITÉ DOSSIER

TEXTE : LAURENT CORTVRINDT


25

nous pouvons affi rmer avec fi erté que nous avons réalisé notre

projet pilote dans les temps et selon nos lignes budgétaires. »

Aussi, depuis début 2011, Brussels Airport a commencé à uti-

liser les outils d’intégration de données, d’analyse, de généra-

tion de rapports et de tableaux de bord inclus dans la Suite

BI Enterprise Edition de Pentaho. Quatre départements (fi -

nances, commerce, opérations et TIC) bénéfi cieront des capa-

cités de la solution Agile BI qui permettra un développement

itératif plus important entre l’utilisateur professionnel et le

développeur. « En utilisant Pentaho, ces départements pour-

ront désormais fournir des rapports de gestion quotidiens, heb-

domadaires et mensuels, des analyses ad hoc et des tableaux

de bord qui remplaceront les tableaux Excel et près de 200 rap-

ports Hyperion programmés. »

INFO EN TEMPS RÉELConcrètement, l’Intégration de données de Pentaho extrait les

informations des bases de données et des fi chiers Excel et sera

étendue aux bases de données opérationnelles au cours d’une

deuxième phase, en validant et en transformant les données

avant de les télécharger dans des cubes de données à partir

desquels les utilisateurs peuvent également générer des rap-

ports ad hoc. « Pentaho se veut un outil stratégique d’aide à la

décision en fournissant au CFO une meilleure vue sur l’organisa-

tion, dans toutes ses facettes. Exemples concrets dans le cas de

Brussels Airport: résultats de vente des magasins de l’aéroport,

budgets pour les différents prestataires de services, balance des

profi ts, etc. Car deux points sont essentiels pour le CFO dans le

développement d’un projet: la maîtrise du budget et les résul-

tats, reprend Davy Nys. Nos licences ne sont pas limitatives à

un seul utilisateur. Il s’agit d’un point important pour l’organisa-

tion car toute personne appelée à manier des tableaux, des rap-

ports… sont susceptibles d’utiliser notre software. L’organisation

n’est donc pas limitée dans la distribution des outils, sans coûts

supplémentaires. En outre, nos licences sont utilisables pendant

un an. Le capital d’investissement est donc plus léger. Ce sont des

coûts opex. Notre client peut donc valider les coûts très réguliè-

rement et minimaliser les risques. »

Depuis 2004, la société de distribution alimentaire Deli XL a

doublé son chiffre d’affaires (de 140 millions d’euros à 260

millions d’euros), son effectif (500 employés) et ses capaci-

tés de stockage (de 17.000 m2 à plus de 40.000 m2). Un déve-

loppement impressionnant notamment rendu possible par

l’implémentation d’une solution de business intelligence

destinée à soutenir le business. « Pour l’activité logistique où

aucune intervention n’est possible dans la négociation directe

avec les fournisseurs, il faut donc négocier en amont avec le

client pour garantir la profi tabilité et la qualité des fl ux fi nan-

ciers », précise Laurent Lioulas, directeur fi nancier de Deli XL.

Pour contribuer à ce succès, le projet mené en matière de

business intelligence a vraiment été décisif. « Nous dispo-

sions d’un système IT assez ancien et ne permettant pas de

gérer effi cacement nos performances. Les différents chefs de

département perdaient énormément de temps pour assurer le

reporting, avec un traitement lourd et peu adapté au niveau

de l’équipe de contrôle de gestion. Du coup, nous disposions

de beaucoup moins de temps pour mener les analyses, où se

situe pourtant la véritable valeur ajoutée. » Objectif principal

du projet de business intelligence mis en place chez Deli XL:

pouvoir suivre les performances de la société, de la manière

la plus pragmatique possible, via la génération de données en

temps réel, basées sur l’activité de l’entreprise.

Dix modules sont ainsi créés autour de grands thèmes (stocks,

marges, créances, etc.) pour être utilisés au quotidien par 35

collaborateurs, en lien avec différentes sources (ERP, fi chiers

Excel, etc.) et avec des mises à jour automatiques pour cer-

taines données. Les statistiques « brutes » sont collectées dans

des cubes et le département fi nancier peut, à tout moment,

générer des reportings par rapport à une réalité opération-

nelle. « Cette notion d’information en temps réel est primordiale

pour le business et la prise de décision. Car, en réalité, les tradi-

tionnelles clôtures de comptes arrivent sur le bureau du CFO une

dizaine de jours plus tard que la réalité opérationnelle. »

LE PLUS NEUTRE Bien entendu, auparavant, ces données étaient déjà dispo-

nibles au sein des services de Deli XL. « Par contre, il fallait croi-

ser beaucoup de sources avant de pouvoir tirer des conclusions.

Cela demandait des ressources et du temps. Avec un outil de BI,

l’avantage est de pouvoir croiser différentes sources et générer

un rapport signifi catif pour la maitrise des performances et le pi-

lotage de la société. Le retour sur investissement apparaît claire-

ment au travers des statistiques de fréquence d’utilisation. Alors

qu’il fallait parfois une demi-heure pour obtenir une réponse à

une demande par le passé, trois clics suffi sent aujourd’hui. »

Davy Nys: « Deux points sont essentiels pour le CFO dans le développement d’un projet: la maîtrise du bud-get et les résultats. »


26Premier point essentiel lors de l’implémentation du pro-

gramme de BI: parfaitement défi nir, dès le départ, au niveau

stratégique, les données essentielles que le CFO souhaite

suivre pour pouvoir piloter les performances et l’activité de

la société. Laurent Lioulas conseille à ce propos de mener

un profond travail de réfl exion en échangeant les différents

points de vue, au sein du département fi nancier mais aussi

avec la direction. Deuxième étape: déterminer, en interne, qui

va développer et mettre en forme les cubes afi n de rendre les

données plus lisibles pour les utilisateurs.

AUTONOMIE« J’estime que le responsable de cette mission doit appartenir

au département fi nance. Pour la simple et bonne raison que la

fi nance est, théoriquement, le département le plus neutre de

l’organisation. En outre, on évitera de la sorte que chacun, de

son côté, mette le reporting à sa sauce, risquant par là d’éven-

tuels doublons ou, à tout le moins, une dépense d’énergie

inutile. » On l’aura compris, un outil de BI permet au dépar-

tement fi nancier de consacrer beaucoup moins de temps à

l’établissement des reportings puisque, désormais, ceux-ci

sont générés de façon automatisée, chaque jour, chaque se-

maine ou chaque mois. « Ce qui nous offre le loisir de consacrer

bien davantage à l’analyse des reportings. Nous ne devons plus

obligatoirement attendre la clôture mensuelle pour recevoir de

bonnes ou de mauvaises nouvelles. A présent, nous connaissons

déjà la tendance en cours de mois, voire même au quotidien. »

Après une minutieuse étude de marché et quelques dé-

monstrations de consultants externes, Deli XL a privilégié la

solution correspondant le mieux à sa culture d’entreprise.

« Au sein de l’organisation, personne n’avait eu, jusque là,

l’occasion de travailler avec ce type d’outil. Nous avons donc

souhaité nous doter d’une solution dont l’utilisation se révèle-

rait conviviale, sans investir démesurément. Nous voulions, en

outre, laisser la possibilité à chaque utilisateur de procéder à sa

propre analyse. En effet, les utilisateurs doivent pouvoir travail-

ler de façon autonome. »

Pour chaque développement de module, la direction a prévu

un cahier des charges où les employés impliqués dans la pro-

duction de reporting devaient très clairement expliquer ce

dont ils avaient besoin. « De la sorte, nous nous assurions que

leurs demandes reprendraient bien les éléments clés pour pilo-

ter l’entreprise, sans redondance entre les différents modules. »

Laurent Lioulas avoue être très satisfait de la qualité de travail

que l’outil de BI permet de fournir. Néanmoins, il convient de

rester attentif sur certains points.

GAIN DE TEMPS« Un premier danger serait de se dire qu’il ne servira qu’au CFO.

C’est faux. Bien entendu, le CFO sera un utilisateur majeur.

Mais plus largement, chaque directeur de département doit

défi nir ses propres besoins de suivi. Ensuite, au CFO et au dé-

partement fi nancier de jouer leur rôle de support. La BI chez

Deli XL n’est clairement pas un outil purement fi nancier: elle

permet également de suivre des données statistiques comme

des actions marketing, les consultations sur le site Web, etc.

L’outil sert réellement à mesurer toutes les performances: fi -

nancières, commerciales, logistiques, KPI, etc. Chaque directeur

l’utilise pour ses propres besoins. »

Autre point essentiel: le suivi des fréquences d’utilisation.

Bien entendu, l’idée n’est pas de jouer à l’œil de Moscou.

« Mais je considère que défi nir un nombre d’utilisateurs en

interne est important. Leurs accès au software seront protégés

par une certaine confi dentialité au regard de leurs tâches et

fonctions. Une fois ces accès validés par la hiérarchie et, si pos-

sible, gérés par le département fi nancier, le suivi de la fréquence

d’utilisation permettra de s’assurer que les modules construits

sont bien utilisés et qu’ils produisent les résultats escomptés. »

Si l’on demande à Michel Debay, en charge du Management

Information System chez KBL, en quelle mesure l’informa-

tique décisionnelle peut aider le département financier

dans son travail, l’avis qu’il partage est très tranché. « Le

département de Business Intelligence est l’interlocuteur in-

formatique principal du M.I.S. et du Contrôle de Gestion car

il couvre 80% de leurs besoins en information et reporting:

Information company-wide, historisée, transversale et cen-

DOSSIER

Laurent Lioulas: « La notion d’information en temps réel est primordiale pour le business et la prise de décision. Car, en réalité, les traditionnelles clôtures de comptes arrivent sur le bureau du CFO une dizaine de jours plus tard que la réalité opérationnelle. »

« Un système BI se doit d’être convivial afi n de véhiculer les informations utiles au management opérationnel. »


27

tralisée, ainsi que fonctionnalités diverses de reporting, de

calcul et d’analyse. On peut dès lors vraiment considérer que

le MIS s’appuie essentiellement sur les solutions de business

intelligence. Au niveau comptable, le recours à d’autres outils

informatiques, ne serait-ce que le système comptable ou le

facturier, est nettement plus systématique. »

Auparavant, l’on procédait par collecte d’information stockée

dans des fi chiers texte générés par les systèmes d’informa-

tions pour ensuite les importer dans Excel afi n de les exploi-

ter. Les contrôleurs de gestion étaient donc constamment

dépendants de l’informatique pour l’obtention d’informa-

tion. « Malgré tout, des outils de bureautique comme Excel ou

Access restent des alliés précieux du contrôleur de gestion, voire

l’outil principal. Mais les outils de BI donnent un accès direct

à une quantité beaucoup plus importante d’information. Le

fi nancier n’est plus tributaire de l’informatique. »

MIEUX QU’EXCELLe gain de temps se révèle considérable. Il y a 15 ans, pour réa-

liser un rapport de rentabilité, il fallait faire appel au service

informatique pour obtenir la liste des clients et demander

ensuite à un autre service le rapport complet du PNL. Les don-

nées pouvaient alors être chargées manuellement dans Excel,

avant d’être retravaillées pour fi nalement se matérialiser en

un résultat à analyser. « Aujourd’hui, l’information est direc-

tement accessible dans des systèmes de BI, tels que Business

Objects, Cognos, etc. Outre le gain de temps, cela permet no-

tamment de réaliser des agrégations de données, de dégager

des tendances... grâce à des fonctionnalités préconçues. Avec

une information déjà techniquement validée, le travail de vali-

dation fi nale de l’information et de vérifi cation des erreurs s’en

trouve facilité. »

Tous les aspects de la BI sont donc susceptibles d’aider le M.I.S.

Le Datawarehouse, tout d’abord, couvre les aspects d’analyse

et de reporting tactique (à destination des managers). A ce

sujet, l’informatique ne réalise pas toujours que pour le M.I.S.,

à qui on va demander une très grande réactivité, la principale

valeur ajoutée d’une solution de BI tient dans sa souplesse

de manipulation, notamment dans la saisie ou l’injection de

données. Le reporting stratégique (à destination de la direc-

tion), ensuite, sera réalisé par un outil de Dashboarding, qui

se connectera en général sur le Datawarehouse. En outre, à

côté des fonctionnalités d’analyse et de reporting, les outils

d’EPM (Enterpise Performance Management), de Data Mining

et de Budget Planning viennent aider le M.I.S. dans la consti-

tution de KPI’s (ratios de rentabilité, indicateurs de tendance,

etc.) et la construction de scénarios dans l’établissement du

planning budgétaire.

Chez KBL, le Datawarehouse, développé in-house, couvre les

aspects d’analyse, de reporting tactique et de calcul de ren-

tabilité. Il permet de travailler sur d’importants volumes de

données détaillées avec une grande vitesse. Il permet égale-

ment de structurer le système de données. « Nous gagnons

énormément de temps en termes de reporting et de construc-

tion de l’information. Là où, avant, nous avions besoin d’un

mois, désormais les délais sont réduits à une semaine. Ce qui

laisse, vous l’imaginez, beaucoup plus de temps pour l’analyse

des résultats et les commentaires. Enfi n, le Datawarehouse

offre aussi accès à des données très détaillées sur les différentes

activités de la banque comme les achats ou ventes de titres, par

exemple, ou permet encore certaines recherches de données

qui étaient virtuellement impossible avant de bénéfi cier de

ce type d’outil. Les outils de dashboarding, de Data Mining et

d’EPM, de leur côté, permettent de fournir au top management

un reporting tourné vers le futur grâce à des simulations (EPM),

des analyses de tendance (Data Mining) et une présentation

synthétique et visuelle des principaux KPI’s (Dashboarding).

Soit une vraie valeur ajoutée que ne permet pas Excel. »

CONVIVIALITÉ Jeune entreprise créée en 2008, 3B opère dans les matériaux

composites en fournissant de la fi bre de verre de renforce-

ment. 700 personnes y travaillent, dans deux usines, en Bel-

gique et en Norvège. Mélangé avec le plastique, le verre peut

se substituer à d’autres matériaux, plus lourds, comme par

exemple l’acier ou l’aluminium. Un procédé permettant d’ob-

tenir des matériaux plus durables. Dans une industrie relati-

vement récente, 3B connait une croissance environ deux fois

plus importante que celle de l’économie européenne. Sous

l’impulsion de son CFO, Ludovic Piraux, 3B a créé de toute

pièce son système d’information et de business intelligence

avec, dans un premier temps la mise en place d’un ERP autour

duquel viendront se greffer des modules supplémentaires

spécifi ques, entre autres pour les matières de planifi cation,

les transactions de paiement, la gestion des ressources

Michel Debay: « Nous gagnons énormément de temps en reporting et construction de l’information. Là où, avant, nous avions besoin d’un mois, désormais les délais sont ré-duits à une semaine. Ce qui laisse beaucoup plus de temps pour l’analyse et les commentaires. »


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humaines ou encore les systèmes informatiques des usines.

En trois ans, 3B a investi un million d’euros dans le système

d’information, en valeur de départ, et injecte de manière

récurrente un budget de 0,3% du chiffre d’affaires en inves-

tissements annuels. Chaque année des modules sont donc

rajoutés sur l’outil BI afi n de mesurer avec précision le bu-

siness. « Nous commençons toujours par les ventes, volumes,

parts de marché, marges par produit et client, explique Pierre

Josselin, COO de 3B. Cela nous permet d’extraire du système

transactionnel des informations directement utiles à nos

équipes marketing et commerciale. C’est à partir du moment

où votre outil génère une information directement issue de vos

systèmes transactionnels – information facilement accessible

[web interface] et utile au management opérationnel – que

vous optimisez la valeur de vos systèmes transactionnels. Car

avant, personne ne se servait de système d’information et nous

devions fonctionner avec une armée de spreadsheets. C’est

pourquoi un système BI se doit d’être convivial afi n de véhiculer

les informations utiles au management opérationnel de façon

claire, aisée et partagée par tous les utilisateurs. »

BI & BSSi le système d’information de 3B soutient le business, c’est

tout simplement parce qu’il rencontre l’adage de l’entreprise:

« Lead by vision and manage by facts ». Pierre Josselin prend

un exemple de « diriger par la vision »: travailler en gérant,

en permanence, une « avance » d’un mois de stock. « Pour

qu’un commercial puisse travailler de façon active avec un

mois de stock, il doit être dans l’anticipation. Un commercial

n e va pas se soucier de l’état précis du stock, il ne va pas ouvrir

50 spreadsheets. Il a donc besoin d’un outil commercial qui lui

permette de visualiser le matériel disponible à la vente dans

les prochains mois, en fonction des prévisions et des plans de

production. En outre, ces données transactionnelles doivent lui

être directement accessibles de façon mobile, sur ses téléphone

ou ordinateur portables, notamment pour pouvoir prendre des

décisions instantanées – ce qu’il peut vendre et quand il peut

vendre – en clientèle. »

Du projet BI chez 3B, Pierre Josselin tire une leçon primordiale:

le département fi nancier ne doit pas travailler isolé dans sa

tour d’ivoire. « Pour qu’un système d’information délivre effi -

cacement, il doit être prévu pour faire collaborer les personnes

opérationnelles qui doivent utiliser ces information. Pour le CFO

et les opérationnels, les chiffres obtenus doivent fournir un lien

direct avec l’action sur le terrain. Car en défi nitive, ce que l’on

recherche, ce sont des actions pour améliorer les indicateurs. »

Aussi, pour structurer un projet BI dans une PME, le COO de

3B conseille de se forger une vision claire des chiffres que l’on

aimerait pouvoir consulter… tout en gardant bien à l’esprit que

l’architecture BI doit rester la plus simple possible. « La véri-

table intelligence d’un projet consiste à voir les fi nanciers travail-

ler avec les opérationnels tant dans la défi nition des projets à

mettre prioritairement en œuvre pour améliorer certaines infor-

mations que dans la défi nition de ce que l’on va mesurer. »

Néanmoins, la BI ne se limite pas à permettre de gérer une

entreprise sur base des informations générées par les tran-

sactions commerciales. En effet, la BI offre également la pos-

sibilité d’obtenir des informations sur les marchés, des infor-

mations scientifi ques, etc.: que fait la concurrence, quels sont

les nouveaux produits... Transformer ces données en informa-

tion, partager cette connaissance avec les collaborateurs, les

structurer et les canaliser pour les rendre utilisable par tous

permettra à l’entreprise et au management de se construire

une vision. « En réalité, il y a la BI au sens fi nancier du terme

qui nous sert à piloter le business par des chiffres et la BI au

sens technologie et marchés qui nous sert à construire une

vision et confronter notre stratégie à la réalité. »

Selon Pierre Josselin, la meilleure façon de mesurer l’apport

de l’outil BI est de se doter d’une balanced scorecard prenant

compte les différents horizons temporels – business managé

à la semaine, au mois, sur trois ans – d’un point de vue fi nan-

cier, client, opérationnel, savoir et savoir-faire… « La mise en

place de notre balanced scorecard vise surtout à tendre vers

une vertu essentielle: celle de faire en sorte que chaque colla-

borateur sache vers quoi l’entreprise se dirige et ce qu’il nous

intéresse de mesurer. Animée mensuellement, la balanced

scorecard offre une vision à trois ans. Et selon les segments de

marché concernés, nous chercherons tantôt de la rentabilité,

tantôt de la croissance ou encore de la masse de marge. C’est

un point essentiel pour le management car la politique d’inves-

tissement découle de là, tout comme le temps que nous nous

accorderons pour réaliser nos projets. »

Pierre Josselin: « La véritable intelligence d’un projet consiste à voir les fi nanciers travailler avec les opération-nels tant dans la défi nition des projets à mettre prioritaire-ment en œuvre pour améliorer certaines informations que dans la défi nition de ce que l’on va mesurer. »


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Les services fi nanciers de BT Radianz basés sur l’informa-

tique en nuage supportent aujourd’hui la plus grande com-

munauté fi nancière en réseau sécurisée au monde. En effet,

le BT Radianz Managed Infrastructure englobe quelque

3.000 applications – spanning market data, trading, mat-

ching, clearing, settlement and treasury services, suppor-

ting industry messaging and data standards FIX (Financial

Information eXchange) Protocol, ISO 20022, FpML… – four-

nies par plus de 400 fournisseurs de services et de contenus,

dans 64 pays. Il répond aux besoins des banques, courtiers,

gestionnaires d’investissements, réseaux de communica-

tion et d’échanges électroniques (ECN), systèmes multilaté-

raux de négociation (MTF), trésoriers d’entreprise, CFO, etc.

En offrant des services cloud computing de pointe à la com-

munauté fi nancière, BT Radianz Managed Infrastructure

est devenu un élément structurel de l’industrie fi nancière.

En fournissant un accès via une connexion unique à une

large gamme d’applications et de fournisseurs, BT permet

à ses clients de ne plus être forcés à recourir à de multiples

infrastructures afi n d’accéder à différents services. Cette

approche permet, entre autres, d’économiser chaque année

50% sur le TCO des communications.

« Nos solutions cloud sont désormais de type privé, souligne

Chris Pickles, Head of Marketing, Financial Markets and

Wholesale Banking chez BT Global Services. Nous pouvons

donc en garantir la fi abilité et la sécurité. Ce type de solution

est donc tout à fait dédié à un usage professionnel. Le cloud

computing dépasse désormais très largement l’Internet public.

A travers le cloud, le service trésorerie d’une entreprise peut, par

exemple, avoir accès aux informations du marché ou obtenir

des services bancaires, comme le traitement des devises. »

ECONOMIES D’ÉCHELLELe concept du cloud computing consiste à offrir un accès

à de nombreux services différents qui pourront être inté-

grés à l’ERP de l’entreprise. Simultanément, le responsable

de la trésorerie pourra également l’intégrer à ses propres

systèmes afi n de soutenir les opérations de production de

l’entreprise. Et parallèlement, les banques pourront elles

aussi intégrer leurs propres services aux ERP et offrir aux

entreprises les services dont ils disposent.

« Sur un réseau, on peut, notamment, lier les opérations in-

ternationales, comme le sweeping. De quoi obtenir une meil-

leure vue sur la comptabilité interne. Si votre banque est déjà

présente sur le cloud, vous pourrez utiliser le même réseau.

Le tout sans complication technologique superfl ue. En fait, il

faut comparer cela avec notre utilisation personnelle d’Inter-

net à la maison. Souvent, nous adoptons plus facilement et

plus rapidement à la maison des technologies qui peuvent

également servir dans une entreprise. Car si l’on réalise des

économies de trésorerie et que le support technologique re-

quis coûte extrêmement cher, quel est l’avantage? »

BT entretient des relations privilégiées avec cinq banques

mais travaille avec une centaine d’institutions bancaires

puisque l’entreprise de télécommunications est présente

dans plus de cent pays. « Cumuler les frais d’e-communica-

tion pour chacune de ces banques serait particulièrement

couteux. Les coûts d’implémentation sur un réseau privé

bancaire peuvent être très élevés. Or, nous sommes déjà pré-

sents sur un réseau sécurisé. Dès lors, autant utiliser le réseau

cloud, d’ailleurs probablement déjà utilisé par l’entreprise

pour d’autres tâches. »

Durant la crise, la gestion responsable des clients corporate

a sauvé les banques. Les entreprises ne doivent donc pas

craindre que leur banquier ne leur fasse plus confi ance si

elles passent à une gestion dans les nuages. « Les économies

d’échelle sont importantes. Si vous utilisez de plus en plus votre

infrastructure, elle coutera de moins en moins. Il ne faut pas se

limiter au mail et au Web. La vidéoconférence est également à

nos portes. Nous ne sommes d’ailleurs qu’au début de l’infor-

matique fi nancière dans le cloud. Cette technologie permettra

aussi de s’ouvrir plus rapidement à de nouveaux clients et de les

rattacher et les intégrer au réseau en un clin d’œil, comme s’il

s’agissait d’un module supplémentaire du système interne. »

PENSER « CLOUD »

Chris Pickles: « Les économies d’échelle sont importantes. Si vous utilisez de plus en plus votre infrastructure, elle coutera de moins en moins. Nous ne sommes qu’au début de l’informatique fi nancière dans le cloud. »

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