Formation des directeurs du SUAPS 10 janvier 2012

Formation des directeurs du SUAPS

10 janvier 2012

Finance – Budget en universités

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David CARASSUS – Maître de conférences, HDR, diplômé d’expertise comptable

Bordeaux

SOMMAIRE

0) Introduction

1) L’organisation de la politique budgétaire

2) La définition de la politique budgétaire

3) La prévision du budget

4) Le suivi budgétaire

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SOMMAIRE

0) Introduction





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0) Introduction

Une autonomie renforcée:

les EPSCP disposent des éléments de gestion permettant d’adapter leurs moyens à leurs objectifs de développement.

Nouvelle responsabilité : la LRU leur a confié la gestion des emplois et des crédits correspondants: plus grande autonomie dans l’adéquation entre le projet d’établissement et les ressources affectées aux actions retenues.

Le budget , un acte politique

il s’agit, au regard d’objectifs assignés à l’établissement par ses instances dirigeantes, objectifs déclinés en actions concrètes relevant des responsables opérationnels, d’allouer les moyens financiers nécessaire à sa réalisation.

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Un suivi budgétaire indispensable:

Afin d’assurer au mieux la réalisation des objectifs en tenant compte des évolutions internes et externes.

L’appréciation des moyens disponibles et la gestion quotidienne s’appuient sur une comptabilité des engagements, qui doit s’accompagner d’une analyse effective de la réalisation (réalisations très rarement conformes aux prévisions)

Une vision souvent nouvelle

Pour certains établissements, budget = étape technique essentielle (car conditionne la capacité d’engager des actions mais complexe et contraignante).

Le lien entre politique (au sein des objectifs que l’on s’assigne) et budget n’est pas suffisamment perçu. 5

0) Introduction

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Un rôle important dans la gestion de l’établissement :

La gestion budgétaire consiste à établir des budgets et à comparer périodiquement les réalisations avec les données budgétées afin de mettre en place des actions correctives si nécessaire.

Elle permet de traduire concrètement les objectifs stratégiques fixés par la direction ; de coordonner les différentes actions de l’entreprise ; de prévoir les moyens nécessaires à leur mise en œuvre (trésorerie, capacité de

production) ; de faire des choix entre plusieurs hypothèses. une gestion décentralisée en rendant possible la délégation des pouvoirs :

chaque responsable de centre se voir allouer des ressources et des objectifs à respecter tout en étant libre des moyens employés.

C’est bien cette ambition budgétaire qu’il faut viser pour les universités afin d’aller dans le sens de la responsabilisation et de

la mesure de la performance accomplie. 6

0) Introduction

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SOMMAIRE

0) Introduction





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SOMMAIRE


1.1) La fiabilité des données 1.2) Les différentes comptabilités1.3) L’organisation de la gestion budgétaire1.4) La prise en compte du décret financier1.5) Le calendrier budgétaire

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1. Organiser la politique budgétaire1.1 La fiabilité des données rétrospectives et

prospectives

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Les EPSCP ont l’obligation de tenir 3 comptabilités, chacune étant complémentaire l’une par rapport aux autres et chacune contribuant à l’enrichissement des autres comptabilités:

La comptabilité budgétaire :

retrace l'exécution des dépenses et des recettes budgétaires dès lors qu’elles ont été acceptées par l’ordonnateur. ;

s’effectue dans le cadre des autorisations de dépenses, ouvertures de crédits et des prévisions de recettes permettant la réalisation des activités de l’établissement ;

fait le lien entre des objectifs (correspondant à l’accomplissement des missions de l’établissement) et des enveloppes de crédits budgétaires (ce que l’établissement alloue comme moyen à un objectif).

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1. Organiser la politique budgétaire1.2 Les différentes comptabilités de

l’établissement

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La comptabilité générale :

décrit la situation patrimoniale de l'établissement, c'est-à-dire l'ensemble de ce qu'il possède (terrains, immeubles, créances) et de ce qu'il doit (emprunts, dettes).

La synthèse des informations contenues dans la comptabilité générale figure dans le compte de résultat et le bilan.

Elle permet d’appréhender la situation financière à moyen/long terme de l’établissement.

Est une comptabilité d’engagement : charges et produits rattachés à l’exercice concerné (charges à payer, inventaire, produits constatés d’avance, etc.) 11


l’établissement

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La comptabilité analytique est un mode de traitement des données comptables dont les objectifs essentiels sont de :

connaître les coûts des différentes fonctions assumées par l’établissement ;

expliquer et analyser les résultats de l’établissement en calculant les coûts des produits pour les comparer aux recettes ou aux prix de vente correspondants ;

fixer des prix au regard d’un objectif de marge.

soit fournir tous les éléments de nature à éclairer les prises de décision. 12


l’établissement

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l’établissement

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La comptabilité budgétaire

se nourrit de la comptabilité générale, notamment à travers les analyses financières qu’elle autorise rendant ainsi fiable les prévisions budgétaires et par voie de conséquence les engagements de crédits réalisés pour l’accomplissement des missions, la soutenabilité budgétaire en quelque sorte.

s’appuie également sur la comptabilité analytique notamment par la prise en compte de coûts complets permettant de calibrer de façon complète le coût d’un projet, d’une action, d’une formation.

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l’établissementLa complémentarité des comptabilités

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Liens entre comptabilité budgétaire et comptabilité générale: afin de veiller à l’équilibre financier des opérations budgétaires, le cadre budgétaire des universités s’appuie sur deux notions comptables issues de l’analyse financière:

la capacité d’autofinancement (ressource du tableau de financement abrégé prévisionnel) ;

la variation du fonds de roulement (ligne d’équilibre du tableau de financement abrégé prévisionnel) .

D’où l’interaction entre :

opérations budgétaires : réalisation permettant de dégager les moyens du développement de l’établissement (information fournie par la CAF)

et équilibre du budget: s’appuyant sur les ressources dégagées au fil des exercices précédents (information fournie par le fonds de roulement) (Cf. schéma p. suiv.)

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1. Organiser la politique budgétaire

1.3 L’organisation de la gestion budgétaire

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1. Organiser la politique budgétaire1.4 La prise en compte du nouveau décret

financier 1.4.1 Le processus d’élaboration budgétaire

Le contenu du budget :

Documents annexes :• PAP• Tableau de suivi des emplois• PPI• Restes à réaliser sur contrats de recherche• Moyens consolidés des unités de recherche

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La structure d’un budget :• Une première section de fonctionnement (flux annuel) : en

dépenses (fluides, masse salariale, etc.) et en recettes (dotations de fonctionnement Etat, subvention collectivités locales, etc.)

• Une seconde section d’investissement (flux pluriannuel) : en dépenses (grosses réparation, acquisition de gros matériels, construction de locaux, etc.) et en recettes (capacité d’autofinancement, subvention d’investissement, etc.)

Les deux types de budget :• Un classique par nature (fonctionnement, investissement,

masse salariale)• Un second Lolfique par destination (budget de gestion par action

: formation initiale de L à M, recherche domaine A, recherche domaine B, pilotage…)

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Le cas des différentes structures de l’établissement :

Le budget agrégé de l’Etablissement est composé, entre autres, du budget principal, lui même composé des différents Budgets Propres

Intégrés (BPI) et des centres de dépenses (instruction M93).

Les structures d’un établissement possèdent soit :

un BPI avec les recettes propres et dépenses de l’entité, la différence entre les 2 correspondant à la dotation allouée par l’établissement ;

un centre de dépenses avec les crédits par nature (personnel, fonctionnement, investissement) de l’entité et leur ventilation par destination, le total des crédits correspondant à la dotation allouée par l’établissement (seules les dépenses sont gérées ici, les recettes l’étant en central).

Une fois validé en équilibre par les conseils de composante ou de service commun, le BPI d’une unité budgétaire est voté par le Conseil d’Administration avec le budget agrégé.

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Les éléments constitutifs d’un BPI :

les recettes propres de la composante ; les dépenses de la composante ; la différence entre recettes et dépenses constitue alors la ligne

d’équilibre du BPI et correspond à la dotation accordée par l’établissement à la composante.

o Les recettes : Ressources affectées par un tiers extérieur à l’établissement (taxe

d’apprentissage, formation continue, contrats de recherche, subventions diverses, etc.).

o Les dépenses : masse salariale : personnels financés sur les ressources propres de

l’entité, heures complémentaires et supplémentaires ; dépenses de fonctionnement courant ; dépenses d’investissement.

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Le lancement de la procédure :• Par le CA (procédure interne)• Avec un débat d’Orientation Budgétaire• Avec l’implication des unités/composantes• En distinguant le Budget primitif et les Décisions Budgétaires

Modificatives

Rôle du Recteur :• Assure la mission de contrôleur budgétaire et financier de

l’université (contrôle de l’équilibre réel, de la sincérité et de la soutenabilité)

• Obligation d’être informé 15 jours avant toute délibération financière

• Nécessité de son autorisation en cas de prélèvement du fonds de roulement sur le fonctionnement

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financier 1.4.2 Les règles à respecter

La notion d’équilibre réel

La somme des dépenses est équivalente à la somme des recettes

Pour le compte de résultat prévisionnel d’une part et le tableau de financement abrégé prévisionnel d’autre part ;

un prélèvement sur fonds de roulement est possible, sans condition en matière d’investissement et avec accord du chancelier pour les autres natures de dépenses.

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Définition : Cette notion est définie par la direction du budget du ministère des comptes publics de la façon suivante : « [la soutenabilité budgétaire] consiste en l’adéquation des projets de dépenses … aux capacités d’engagement et droits de paiement qui sont notifiés [à l’établissement] ou qui sont susceptibles de lui être délégués dans le futur. Elle mesure la capacité [de l’établissement] à honorer les engagements qu’il entend souscrire. »

Il s’agit donc de s’assurer de la capacité de l’établissement à honorer ultérieurement ses engagements sans réduire excessivement ses moyens financiers futurs.

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financier 1.4.2 Les règles à respecterLa notion de soutenabilité

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Plusieurs caractéristiques peuvent être mises en avant : la soutenabilité s’apprécie par rapport à un objectif de moyen-long terme et à des évolutions économiques.

Dans le cas d’un EPSCP, celui-ci maîtrise assez peu d’éléments en matière d’évolutions économiques d’autant que 80% de ses ressources proviennent de subventions et que le niveau de celles-ci dépend aussi de la situation financière de ces financeurs.

En revanche l’établissement décide de ses axes de développement, de sa politique de ressources humaines, de sa politique immobilière et en conséquence de ses recrutements, de ses investissements, de sa carte de formations, de sa politique de recherche. Ces choix engagent l’établissement à moyen-long terme.

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L’accomplissement des missions suppose le financement de l’ensemble des dépenses dont certaines présente la caractéristique d’être qualifiées d’« obligatoires ».

Le terme obligatoire fait référence à un engagement juridique pris par l’établissement vis-à-vis d’un tiers, cet engagement entraînant des conséquences financières à l’égard des tiers en question.

Tel est le cas des divers contrats signés par l’établissement pour assurer son fonctionnement (électricité, maintenance informatique par exemple) et pour dispenser ses prestations (personnel titulaire ou contractuel de l’établissement).

On peut associer au terme obligatoire le caractère reconductible de la dépense comme critère à prendre en compte.

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Les natures de dépenses suivantes peuvent être considérées comme obligatoires :

Dotation aux amortissements et aux provisions (cf. instruction M93 tome 3-1 et circulaire opérateurs) ;

Dépenses issues des contrats signés par l’établissement : approvisionnement en énergie, assurances obligatoires, …

Salaires des personnels ; Taxes et impôts.

Le budget pour remplir le critère de soutenabilité devrait donc :

Comprendre l’ensemble des dépenses obligatoires auquel il s’est engagé et le financement correspondant ;

Assurer une projection sur le moyen terme des engagements financiers générés par ses choix de développement en veillant à identifier les financements correspondants. 30



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La sincérité des prévisions s’apprécie compte tenu des informations disponibles et des prévisions qui peuvent raisonnablement en découler.

Le principe de sincérité des prévisions budgétaires :

existe depuis longtemps dans les exigences légitimes posées en matière de gestion financière pour les établissements publics ;

l’instruction M93 (cf. instruction n° 02-035-M93 du 29 avril 2002) y fait référence en matière d’équilibre budgétaire sans toutefois préciser ce que recouvre cette notion ;

inspiré du droit comptable privé, implique l’exhaustivité, la cohérence et l’exactitude des informations financières fournies par l’établissement.

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La notion de sincérité

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Le principe de sincérité des prévisions budgétaires :

La LOLF se réfère également à ce principe en prévoyant toutefois que son application est limitée par la nature prévisionnelle de la loi de finance . Le dernier alinéa de l’article 32 prévoit que :

« leur sincérité s’apprécie compte tenu des informations disponibles et des prévisions qui peuvent raisonnablement en découler ».

Article 32 de la LOLF :

« Les lois de finances présentent de façon sincère l’ensemble des ressources et des charges de l’Etat. Leur sincérité s’apprécie compte tenu des informations disponibles et des prévisions qui peuvent raisonnablement en découler. »

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Bordeaux La Chambre recommande à l’université de: respecter les principes du droit budgétaire, notamment les

règles relatives au caractère strictement limitatif des reports de charges ou de crédits,

tenir une comptabilité des engagements conforme aux prescriptions de l’article 11 du décret du 14 janvier 1994

élaborer une comptabilité de programmes utilisant les comptes de la classe 8. »

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Ainsi, le juge retient comme éléments de gage de la sincérité des prévisions budgétaires :

Des écarts raisonnables entre montants prévus au budget primitif et les évolutions enregistrées dans les DBM ;

Un nombre et un volume limités de DBM ;

Des écarts raisonnables entre montants budgétés et montants exécutés ;

Une gestion saine des reports c’est-à-dire respectueuse des règles fixées par la réglementation ;

L’appui sur une comptabilité des opérations pluri annuelles ;

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Bordeaux Pas d’application directe, mais indirecte via la LOLF et via les contrats quinquennaux et le projet annuel de performance

« outil d’explicitation des crédits qui doit permettre d’établir un lien entre les crédits demandés et les déterminants de la dépense, qui peuvent être physiques (nombre d’usagers, volume d’activité…) ou financiers (coûts unitaires de dispositifs financiers)… Ainsi, les dépenses de fonctionnement, de personnel et d’investissement devront, dans la mesure du possible, être justifiées au premier euro. »

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La justification au premier euro

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Concrètement la JPE peut s’effectuer par des éléments synthétiques (grands projets, coûts synthétiques) et/ou par des éléments analytiques ordonnés par nature de dépenses (personnel, fonctionnement, investissement, intervention). Pour ce faire, la JPE doit permettre d’exprimer les crédits en référence à :

Des déterminants physiques : le nombre d’usagers, le volume de produits ou d’activités des services, le nombre d’agents employés à une activité, la superficie des bâtiments, etc. ;

Des déterminants financiers : les déterminants de la masse salariale, les coûts unitaires des dispositifs d’intervention, des coûts synthétiques, etc.

Un emploi prévisionnel des crédits et des effectifs demandés.

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Bordeaux Les établissements sont appelés à mettre en place un dialogue de gestion interne avec les composantes afin de décliner le projet d’établissement au sein des structures de gestion.

Diverses expériences se mettent en place en prenant appui notamment sur des appels à projets, la déclinaison du budget par objectifs, la définition de critères de répartition spécifiques.

Ces éléments constituent des informations de nature à alimenter le PAP et le RAP de l’établissement et à constituer sinon l’intégralité de la JPE pour le moins une partie de la justification.

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1. Organiser la politique budgétaire1.5 Le calendrier budgétaire

Juin / Sept. N-1 • DOB• Lettre de cadrage• Dialogues budgétaires

internes

Oct. / Nov. N-1 • Négocation MSE• Arbitrages budgétaires• Projet de budget

primitif (répartition des grandes masses)

Déc. N-1 • Constitution du BP• Vote du BP

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SOMMAIRE

0) Introduction





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SOMMAIRE


2.1) Le débat d’orientation budgétaire2.2) La lettre de cadrage2.3) La budgétisation par objectifs2.4) Les conventions d’objectifs et de moyens2.5) L’allocation interne des moyens

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2. Définir la politique budgétaire de l’établissement

2.1 Le débat d’orientation budgétaire

Rappel du décret financier : « … un débat a lieu au conseil d’administration sur les orientations générales du budget de l’exercice ainsi que sur les engagements pluriannuels en cours et envisagés » .

Période : suggère qu’il intervienne bien en amont de l’exercice budgétaire puisqu’il a vocation à servir de trame générale.

Support : il paraît essentiel que ce même débat intègre les résultats de la gestion du dernier exercice écoulé dont il faut rappeler qu’ils doivent être arrêtés par le conseil d‘administration au plus tard le 30 avril qui suit la fin de l’exercice

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Contenu type : • Les évolutions démographiques et les implantations de

l’établissement ; • Les évolution des ressources et particulièrement celle des

dotations de l’Etat ;• Les relations financières avec les partenaires que sont l’Etat, les

collectivités locales, les organismes de recherche, …• Les tendances financières, c’est-à-dire la présentation de

l’évolution des masses budgétaires et des principaux agrégats (extraction de l’analyse financière) :o La consommation des moyens (masses budgétaires essentielles et

taux d’exécution) ;o L’évolution des résultats ;o L’évolution des ressources propres ;o L’autofinancement ;o Les opérations d’investissement.

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Contenu type (suite) : • Les perspectives budgétaires, c’est-à-dire les grandes

orientations de la politique budgétaire :• Le rappel des orientations et des objectifs décidés par le conseil

d’administration• La gestion de la programmation financière pluriannuelle ou le

programme pluriannuel des investissements• La prospective budgétaire, c’est-à-dire l’évaluation à moyen terme

des ressources de l’établissement;• Le processus et le calendrier budgétaire de l’établissement• Tout autre élément que le président juge utile de présenter.

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2.2 La lettre de cadrage

Prolongement du débat d’orientation budgétaire, la lettre de cadrage a comme vocation de permettre au président de décliner, au sein de l’établissement, la stratégie et les orientations arrêtées par le conseil d‘administration en associant notamment les composantes.

Eléments types : L’IGAENR, suggère que les éléments suivants y figurent : « une mise en perspective du cadre économique qui environne la préparation du budget », « un rappel des grandes masses en jeu dans cet exercice », « une analyse des contraintes et des évolutions », « un éclairage de l’exercice à venir par une analyse des exécutions budgétaires passées et la mise en évidence des opérations restant à réaliser ».

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2.3 La budgétisation par objectifs

Origine : Si l’on retient l’idée que le budget correspond à l’expression chiffrée du plan d’action d’un établissement et qu’en conséquence il doit exposer les objectifs de la politique que celui-ci entend mener, il devient logique et nécessaire d’allouer aux différents gestionnaires responsables de la réalisation des objectifs les moyens de mener à bien.

Utilité : méthode qui permet de clarifier la démarche et de permettre à chacun de se situer dans le processus global, dans son déroulement et dans la réalisation des objectifs

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durant la phase d’élaboration des budgets :

le budget est un outil de planification qui permet d’allouer les ressources à un programme d’action et de traduire en objectifs annuels un programme qui s’inscrit éventuellement sur le plus long terme ;

le budget est un outil de coordination, qui permet par exemple d’assurer la cohérence entre les programmes d’action des différentes composantes de l’établissement ;

Objectifs :

durant la phase d’exécution : le suivi budgétaire permet en cours d’exercice de mettre en évidence les écarts par rapport aux prévisions du budget (consommation des moyens et atteinte des objectifs) et, si nécessaire, de prendre les mesures correctives;

en fin d’exercice (mesure des réalisations) : il s’agit de mesurer dans quelle mesure les objectifs de performance du programme ont été atteints et à quel coût. L’analyse des écarts éventuels par rapport aux prévisions établies en début d’exercice doit être exploitée en vue de l’élaboration des budgets suivants (notion de «bouclage»).

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Disposer d’un plan stratégique de plus long terme (par exemple sur cinq ans), qui peut lui-même être décliné sur le moyen terme en plans opérationnels (par exemple sur trois ans). En cela, le budget est un des outils de la mise en œuvre des objectifs stratégiques

Pré requis :

Construire des budgets à partir de la définition des programmes correspondant aux différents objectifs de l’établissement (de façon notamment à pouvoir faire évoluer les budgets en fonction de la définition des priorités politiques) : possible depuis le décret financier de 2008 avec la double lecture par nature et par destination

Associer à chaque budget un responsable clairement identifié, en mesure de tirer profit des latitudes de gestion qui lui sont accordées (exemple : la fongibilité des crédits)

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Sélection d’objectifs mesurables associés à des cibles de résultats Déclinaison de ces objectifs en fonction des axes qui seront retenus

pour la définition de la performance, par exemple :

le résultat final de l’action : nombre de diplômés, nombre de publications, … ;

la qualité du service rendu à l’usager : taux d’employabilité, nombre de docteurs, impact des articles publiés, … ;

l’efficience, c’est-à-dire le rapport entre les moyens et les réalisations : comparaison entre ressources allouées et charges consommées (démarche budgétaire tendant vers une analyse s’appuyant sur les calculs de coûts).

Choix d’un indicateur (ou de plusieurs) par objectif permettant de mesurer effectivement le niveau de performance atteint.

Allocation des moyens fonction totalement ou partiellement des objectifs et indicateurs retenus

Modalités :

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Illustration pour un EPSCP

Dans le cadre du dialogue de gestion rénovée que souhaite mettre en place l’Université XXX, il a été décidé de responsabiliser les responsables de formation sur l’utilisation des crédits de fonctionnement et d’allocation des heures complémentaires. Cette démarche vise un triple objectif : Mieux maîtriser les dépenses de fonctionnement courant : mission, stage,

petit équipement ainsi que les heures complémentaires ; Disposer d’éléments objectifs pour bâtir une véritable prévision budgétaire,

fondée sur l’analyse rétrospective de la structure des dépenses et de quelques ratios budgétaires ;

Disposer d’éléments de comparaison entre départements de formation et de créer un dialogue de gestion entre direction de l’université et départements.

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Pour cela les ratios budgétaires mis en œuvre sont :

Des ratios spécifiques sur certains postes « sensibles », en évolution constante : heures complémentaires, consommation électrique, mission

Des indicateurs globaux sur les dépenses du département : dépenses de fonctionnement/ETPT, nombre de missions/ETPT, dépenses de fonctionnement/étudiant

Chaque département renseigne annuellement une base de données. Les résultats font l’objet d’une analyse partagée avec les services financiers de l’établissement et sont comparés avec les résultats des autres départements de nature similaires (taille, activités, effectifs comparables).

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2.4 Les conventions d’objectifs et de moyens

Ses objectifs :

o Définir l’ensemble des moyens nécessaires à la mise en œuvre des politiques d’établissement au sein d’une composante ;

o Renforcer le dialogue de gestion et formaliser le lien entre l’ensemble des dépenses envisagées et les ambitions politiques et contractuelles de l’Etablissement ;

o Donner une visibilité des moyens et de leur emploi au service d’une démarche collective ;

o Déterminer des cibles en termes d’activité et de performance.

Représenter ainsi un réel outil de construction du budget.

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2.4 Les conventions d’objectifs et de moyens

Son contenu :o un constat détaillé de l’activité et des moyens de la composante ;o la référence au projet d’établissement (formation, recherche,

développement international, pilotage, etc.) ;o les actions projetées des composantes ;o les engagements (réciproques) pris et des moyens alloués (financier,

humains, patrimoniaux)

Sa périodicité :

o Peuvent être annuelles ou pluriannuelles (conseillée en étant sur le même temps que le projet d’établissement)

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2.5 L’allocation des moyens

Périmètre de l’allocation des moyens

Fonction de l’organisation : centralisée vs déconcentrée vs décentralisée, mono-site vs pluri-site, mono-disciplinaire vs pluri-disciplinaire

Fonction de la nature des crédits couverts : Toutes charges de fonctionnement ? Dépenses d’investissement ? Charges liées à la formation et à la recherche ? Masse salariale Etat ? Masse salariale contractuels ?

Fonction de la nature du modèle d’allocation : Modèle de répartition avec enveloppe fermée vs modèle d’allocation fonction des besoins avec enveloppe ouverte ? Coûts réels vs Coûts standards estimés ?

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Type d’allocation des moyens

La ré-allocation : négociation des crédits sur la base du budget N-1 et/ou des crédits consommés N-2/N-1 en cours

L’allocation « politicienne » : négociation des crédits sur la base des rapports de force et/ou des relations entre parties prenantes (direction, composantes, services, unités de recherche)

L’allocation « politique » par projets : négociation des crédits sur la base de la participation des structures de l’établissement à la réalisation de projets structurants (fonction du projet d’établissement)

L’allocation « technique » par indicateurs de moyens : détermination des crédits sur la base d’indicateurs générateurs de coûts (heures complémentaires, mètres carrés, déficit en personnel BIATOSS)

L’allocation « technique » par indicateurs d’activité : détermination des crédits sur la base d’indicateurs d’activité (nombre de diplômés, nombre de doctorants, nombre de thèses soutenues…)

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Exemple d’allocation « technique » des moyens : Université de la Méditerranée (2009)

Attribution d’un bonus de gestion au delà du fonctionnement et des projets

Objectifs et indicateurs retenus : contrat quadriennal, sans pondération entre indicateurs

Choix des indicateurs : par les services centraux et les composantes Fixation du bonus : 5 % des dotations N-1, enveloppe fixée par

indicateur Exemple : taux d’exécution annuel

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SOMMAIRE

0) Introduction





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SOMMAIRE


3.1) L’évaluation des ressources3.2) La prévision des dépenses3.3) L’équilibre réel du budget

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3. Réaliser la prévision budgétaire3.1 L’évaluation des ressources

La prise en compte de l’impact des décisions politiques internes dans la prévision budgétaire : ressources propres liées à une politique volontariste spécifique (formation continue, taxe d’apprentissage, etc.), prélèvement sur fonds de roulement liées à une politique d’investissement, variation des ressources sur contrat de recherche, variation des ressources sur prélèvement contrat de recherche, etc..

La prise en compte d’évolution contextuelles et réglementaires : évolution du nombre d’étudiants, évolution du niveau des droits d’inscription, évolution des taux de placement, etc.

La prise en compte d’évolution contractuelles : évolution des dotations quinquennales (Sympa + bonus), évolution des ressources obtenues via les collectivités locales, évolution de la dotation Etat sur masse salariale, etc.

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3. Réaliser la prévision budgétaire3.1 L’évaluation des ressources

Cas d’un SUAPS

Dotation interne de fonctionnement : fonction du modèle d’allocation interne

Droits universitaires : fonction du nombre d’étudiants prévus et du niveau des droits sports prévus

Prestations de services : fonction des prestations rendues en internes (cartes sport par ex.) et en externes (ticket d’entrée et carte sport pour utilisateurs d’infrastructures universitaires)

Produits exceptionnels : fonction d’évènements particuliers (remboursement de déplacement championnat ou de formations spécifiques, location de locaux, etc..)

Subventions (collectivités, etc.) : fonction de la participation à des projets et/ou à des évènements

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3. Réaliser la prévision budgétaire3.2 Les prévisions de dépenses

3.2.1 Les charges obligatoires (hors MS et invt)

Type de charges obligatoires (hors MS) :

• Les charges liés à des marchés signés en fonctionnement (reprographie, assurance, nettoyage par ex.) et en investissement (PPI)

• Les fluides (électricité, carburants, gaz, eau, etc.)• Le petit matériel (papier, fournitures administratives, linge, petit

matériel pédagogique, etc.)• Les frais de fonctionnement de l’activité formation et recherche

(transports collectifs, frais d’inscription à des colloques, missions du personnel et des étudiants, formation continue des personnels, subventions accordées,

• Les frais divers de fonctionnement (sécurité sous traitée, location immobilière et mobilière, maintenance des matériels et des infrastructures, frais de réception, affranchissement, nettoyage des locaux, etc.)

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3.2.1 Les charges obligatoires (hors MS et invt)

Mode de détermination :

• Fonction de l’analyse des dépenses passées• Fonction de l’impact des décisions politiques internes dans la

prévision budgétaire, d’évolution contextuelles et réglementaires, d’évolution contractuelles

• Fonction du choix des modes de gestion (internalisation ou externalisation)

• Fonction de la variation de l’activité (hors charges fixes)

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3.2.2 La masse salariale

Evolution légale : La loi du 10 août 2007 relative aux libertés et responsabilités des universités introduit de nouvelles responsabilités et compétences élargies notamment en matière de gestion de ressources humaines. Plus particulièrement, concernant l’objet de cette formation, la loi contient les dispositions suivantes :

transfert de la masse salariale Etat sur le budget de l’établissement ;

montant limitatif de la dotation affectée à la masse salariale ; instauration d’un plafond d’emplois de l’établissement

décompté en ETPT.

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Impact budgétaire pour les universités :En terme budgétaire, cet élargissement du champ de compétences emporte un effet immédiat, les budgets des établissements sont en moyenne augmentés d’un facteur 2 voire 3.

Cette nouvelle compétence et les enjeux en découlant s’accompagnent d’un dispositif réglementaire destiné à cadrer la gestion de ces crédits.

Ainsi, le décret n°2008-618 du 27 juin 2008 met en place un double contrôle :

les crédits affectés à l’enveloppe « personnel » au sein du budget sont déclarés limitatifs ;

ce plafond de crédits est assorti du contrôle d’un plafond d’emploi voté par le conseil d’administration.



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Double suivi :



plafond d'autorisation de l'ensemble des emplois

voté par le CA

dotation masse salariale limitativevotée par le CA

Plafond d'emploisfixé par l'Etat

(financés par l'Etat)

montant affectés à la masse salariale au sein de la dotation

annuelle(financement Etat)

Nombre d'emplois non financés par l'Etat

financement propre :- contractuels CDD et CDI ;

- vacations, heures complémentaires ;

- suppléance ; - ARE (si pas ASSEDIC)

% plafond masse salariale pour recrutement

contractuels

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Eléments constitutifs des dépenses de personnel

des dépenses liées aux rémunérations des personnels, des salaires, des primes et indemnités, des charges employeurs, des impôts et les taxes assis sur les rémunérations des prestations sociales



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Facteurs d’évolution dépenses de personnel (1/2)

les facteurs choisis :o Evolution de la structure des emploiso Evolution du nombre d’emploiso Evolution des dépenses d’actions socialeso Evolution de la politique indemnitaireo Evolution des heures complémentaires (maquette, plan

licence, etc.)



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Facteurs d’évolution dépenses de personnel (2/2)

les facteurs subis :o Evolution de la valeur du point fonction publique o Evolution du SMICo Evolution des taux de cotisation employeur o Mesures catégorielles (indiciaires ou indemnitaires),

générales ou spécifiques prises par l’Etato Evolution des dispositifs divers : GIPA / CET / DIF / etc.o Evolution du nombre d’emplois o Effet GVT (Glissement Vieillissement Technicité)o Evolution des dépenses d’actions sociales



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Travail de budgétisation : déterminer l’enveloppe de crédits allouée aux dépenses de personnel réalisée en N pour N+1, éclairée des éléments d’exécution ou de prévision d’exécution de N-1 et de N pour :

repérer les marges de manœuvre ; apporter les corrections éventuelles ; calculer les extensions en année pleine ; prendre en compte les facteurs d’évolution de la dépense.



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L’amortissement (1/2) :o Définition : dépréciation de la valeur des biens inscrits à l’actif au

fil de leur vie économique. L’amortissement est la constatation de cette dépréciation irréversible subie par l'usure ou le temps.

o Objectifs : constater comptablement la diminution de la valeur des

éléments d’actifs se dépréciant en répartissant cette perte de valeur sur leur durée de vie probable ;

préparer le renouvellement des biens acquis par l’affectation d’une partie des bénéfices à la reconstitution du capital. Aucune sortie de fonds ne résulte du constat de cette charge interne (les crédits restent disponibles en investissement pour l’établissement) ;

connaître la réalité du coût des activités de l’établissement suppose la prise en compte de la contribution des biens immobilisés à travers leur valeur d’amortissement.


3.2.3 Les dotations aux amortissements/provisions

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L’amortissement (2/2) :o Mécanisme : enregistrement d’une charge d’amortissement, en

section de fonctionnement. Cette charge de fonctionnement donne lieu en contrepartie à une ressource dans le tableau de financement abrégé prévisionnel (section d’investissement).

o Constatation : obligatoire dans les EPSCP. Les crédits inscrits au budget à ce titre ont un caractère évaluatif. Les dépassements sont donc autorisés sur ce compte. En revanche, ces crédits ne peuvent être utilisés à un autre objet, c’est-à-dire qu’ils ne peuvent abonder les autres crédits de fonctionnement ou les crédits d’investissement.



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Les provisions :o Définition : « lorsque l’établissement constate une obligation à

l’égard d’un tiers dont il est probable ou certain qu’elle provoquera une sortie de ressources au bénéfice de ce tiers, sans contrepartie au moins équivalente attendue de celui-ci une provision pour risque et charge doit être enregistrée ».

o Mécanisme : constituent une charge de fonctionnement obligatoire pour l’établissement. Des crédits budgétaires doivent donc avoir été prévus et inscrits sur les comptes de dotations aux provisions au sein de l’enveloppe de fonctionnement hors masse salariale.

o Constatation : idem amortissements.



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Utilités : o montants en jeu importants ;o opérations qui concernent fréquemment plusieurs

exercices ;o influence sur le fonctionnement futur.

Eléments à maîtriser : o lecture se rapportant aux données de l’exercice en cours,

des montants cumulés des exercices précédents, des restes à réaliser ainsi que du Plan Pluriannuel d’Investissement (PPI) ;

o examen des taux de réalisation des programmes d’investissement et des restes à réaliser qui permet d’apporter une correction au FDR ;

o analyse de la prise en compte des investissements sur le fonctionnement de l’établissement


3.2.4 L’investissement

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tableau de financement pluriannuel

programme d’investissement

projet d’établissement

budget

le but

les ressources

la mise enœuvre vote du CA

vote du CA

vote du CA

vote du CA




budget




budgetbudget

le but

les ressources

la mise enœuvre vote du CAvote du CA

vote du CAvote du CA




3.2.4 L’investissement

Bordeaux

3. Réaliser la prévision budgétaire3.3 L’équilibre réel du budget

La somme des dépenses est équivalente à la somme des recettes

Pour le compte de résultat prévisionnel d’une part et le tableau de financement abrégé prévisionnel d’autre part ;

un prélèvement sur fonds de roulement est possible, sans condition en matière d’investissement et avec accord du chancelier pour les autres natures de dépenses.

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Zoom sur le Fonds De Roulement ou FDR (1/3)

• Origine : Les investissements réalisés pour permettre à l’établissement d’accomplir ses activités mobilisent des ressources financières sur une longue période et nécessitent de fait des capacités de financement à long terme

• Règle prudentielle : un besoin de financement doit être satisfait avec des ressources financières de même échéance.

• Nature des ressources à long terme d’un établissement :o des financements par des partenaires ;o avec les résultats bénéficiaires d’exploitation des exercices

antérieurs.

• Définition du FDR : représente donc l'excédent des ressources stables sur le total des dépenses d'investissement d'un établissement.

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• Calcul : ressources durables – emplois stables. Il matérialise le lien entre les opérations de gestion (annuelle) dont les résultats doivent permettre à l’établissement de dégager des ressources pour assurer son développement (pluri annualité).

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• Norme : Après prélèvement prévu, le FDR devrait atteindre au minimum :o avant passage aux RCE : 60 jours de fonctionnement

décaissables ;o après passage aux RCE : 30 jours de fonctionnement

décaissables.

• Formalisation : report sur opérations pluri-annuelleso Investissemento Opérations de recherche

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SOMMAIRE

0) Introduction





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SOMMAIRE


4.1) Le suivi de l’exécution budgétaire4.2) Le suivi l’activité annuelle4.3) Le suivi patrimonial4.4) Le suivi par les ratios

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4. Suivre le budget4.1 Le suivi de l’exécution budgétaire

Eléments caractéristiques Méthode : il s’agit de rapporter pour chaque compte de recettes

et de dépenses la prévision budgétaire des réalisations budgétaires afin d’en déterminer l’écart tant en valeur qu’en pourcentage. Ces écarts s’ils se reproduisent au fil des exercices ne seraient donc pas le fait d’un aléa de gestion.

Règle : l’exécution budgétaire est toujours inférieure à la prévision. La parfaite exactitude entre prévision et réalisation n’est pas nécessairement un signe de saine gestion

Objectif : consiste à rechercher les causes d’écarts pour éviter leur répétition au moins dans un premier temps.

Mesure : le taux d’exécution budgétaire qui permet une appréciation du degré de maîtrise de gestion de l’établissement, de la composante, du service et de la qualité de la prévision budgétaire réalisée en amont.

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Outil mobilisable pour les dépenses (1/2)

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Outil mobilisable pour les dépenses (2/2)

Mis à dispo. Supérieur à 14 000 000 €

Mis à dispo. Supérieur à 200 000 €

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Outil mobilisable pour les recettes (1/2)

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Outil mobilisable pour les recettes (2/2)

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Outil mobilisable pour les dépenses et les recettes (2/2)

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4. Suivre le budget4.2 Le suivi de l’activité annuelle

Eléments caractéristiques

Support : le compte de résultat (la section de fonctionnement). Il enregistre pour chaque année les produits et les charges de l’exercice dont la différence constitue le résultat de l’activité.

Objectifs de l’analyse du compte de résultat :• analyser les marges de l’établissement et déterminer des

résultats intermédiaires facilitant l’élaboration du diagnostic de l’établissement ;

• évaluer l’activité d’un établissement ;• déterminer les ressources internes dégagées par

l’établissement et lui permettant d’autofinancer ses activités. Outils : les SIG, la CAF, le tableau de financement

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4. Suivre le budget4.2 Le suivi de l’activité annuelle

Outil mobilisable

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4. Suivre le budget4.3 Le suivi patrimonial

Eléments caractéristiques

Support : le bilan (y compris la section d’investissement). Il enregistre depuis la création de l’université les produits et les charges de l’exercice, ses recettes et dépenses, mais aussi ses créances et dettes.

Objectifs de l’analyse du bilan :• analyser son fonds de roulement ;• évaluer le patrimoine d’un établissement ;• Expliquer son niveau de trésorerie.

Outils : le bilan fonctionnel, le FdR, le Besoin en fonds de roulement, la Trésorerie

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Zoom sur le bilan fonctionnel

Bilan fonctionnel

Actif Passif

EMPLOIS STABLES

ACTIF IMMOBILISE (valeurs brutes)

dont : - immobilisations corporelles - immobilisations incorporelles - immobilisations financières

RESSOURCES STABLES

CAPITAUX PERMANENTS

dont : - capitaux propres - amortissements et provisions

CAPITAUX EMPRUNTES A TERME

- dettes financières à long terme

ACTIF CIRCULANT

ACTIF D’EXPLOITATION

dont : - stocks - créances clients d’exploitation

DETTES

PASSIF D’EXPLOITATION dont : - dettes fournisseurs - dettes fiscales et sociales

ACTIF HORS EXPLOITATION (créances diverses)

TRESORERIE ACTIVE

dont : - disponibilité - soldes bancaires débiteurs

PASSIF HORS EXPLOITATION

- autres dettes d'exploitation TRESORERIE PASSIVE

dont : - concours bancaires - soldes bancaires créditeurs

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Zoom 2 sur le fonds de roulement (1/4) d'où :Fond de roulement = Ressources stables - emplois stables.

ou d'un point de vue comptable :Fond de roulement = capitaux permanents - actif immobilisé

Actif immobilisé (valeurs brutes)

dont : - immobilisations corporelles - immobilisations incorporelles - immobilisations financières

Capitaux permanents

dont : - capitaux propres - amortissements et provisions

RESSOURCES STABLES

FONDS DE ROULEMENT

- dettes financières à long terme

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Zoom 2 sur le fonds de roulement (2/4)

Interprétation économique du fonds de roulement

Trois cas de figure peuvent se présenter :

LE FOND DE ROULEMENT EST POSITIF

Dans ce cas, les ressources stables sont supérieures à l'actif immobilisé constitué, c'est-à-dire que les ressources stables couvrent les besoins à long terme de l’établissement.

L'équilibre financier est donc respecté et l’établissement dispose grâce au fond de roulement d'un excédent de ressources stables qui lui permettra de financer ses autres besoins de financement à court terme.

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LE FOND DE ROULEMENT EST NUL

Dans ce cas, les ressources stables sont égales à l'actif immobilisé constitué, c'est-à-dire que les ressources stables couvrent les besoins à long terme de l’établissement.

Mais, même si l'équilibre de l’établissement semble atteint, celui-ci ne dispose d'aucun excédent de ressources à long terme pour financer son cycle d'exploitation ce qui rend son équilibre financier précaire.

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LE FOND DE ROULEMENT EST NEGATIF

Dans ce cas, les ressources stables sont inférieures à l'actif immobilisé constitué, c'est-à-dire que les ressources stables ne couvrent pas les besoins à long terme de l’établissement.

La règle prudentielle de l'équilibre financier n'est donc pas respectée.

L’établissement doit donc financer une partie de ses emplois à long terme à l'aide de ressources à court terme ce qui lui fait courir un risque important d'insolvabilité.

Une telle situation nécessite une action rapide de la part de l’établissement pour accroître ses ressources à long terme et retrouver un fond de roulement excédentaire.

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Zoom sur le BFR (1/3) D’où :

BFR = Emplois d'exploitation - Ressources d'exploitation.

ou d'un point de vue comptable :

BFR = actif circulant - passif circulant

Actif circulant : dont : - stocks. - créances clients.

Passif circulant : dont : - dettes fournisseurs. - dettes fiscales et sociales. - Autres dettes d'exploitation.

BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT

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95

Interprétation économique du besoin en fonds de roulement

Trois cas de figure peuvent se présenter :

LE BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT EST POSITIF :

Dans ce cas, les emplois d'exploitation de l’établissement sont supérieurs aux ressources d'exploitation. L’établissement doit donc financer ces besoins à court terme soit à l'aide de son excédent de ressources à long terme (fond de roulement), soit à l'aide de ressources financières complémentaires à court terme (concours bancaires...).


Zoom sur le BFR (2/3)

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LE BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT EST NUL : Dans ce cas, les emplois d'exploitation de l’établissement sont égaux

aux ressources d'exploitation. L’établissement n'a donc pas de besoin d'exploitation à financer puisque le passif circulant suffit à financer l'actif circulant.

LE BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT EST NEGATIF : Dans ce cas, les ressources d'exploitation de l’établissement excèdent

les emplois d'exploitation ce qui traduit un flux financier positif. Celui-ci, ajouté au fonds de roulement, détermine l’excédent global de fonds de roulement.

Dans tous les cas, les besoins éventuels de financement du cycle d'exploitation dépendront en grande partie de la capacité de l’établissement à agir sur le montant de ses créances clients ou de ses dettes fournisseurs (gestion des délais de paiement, d’encaissement et circuit financier interne à l’établissement)


Zoom sur le BFR (3/3)

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Définition : la trésorerie d'un établissement apparaît comme étant le solde de sa situation financière globale. Elle peut être calculée soit, à partir du bilan fonctionnel, soit à partir du Fond de Roulement et du Besoin en fonds de roulement déterminés précédemment.

Calcul :


Zoom sur la trésorerie (1/3)

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Interprétation économique de la trésorerie

L'analyse du solde de la Trésorerie permet de se faire une idée sur la situation financière de l’établissement. Trois cas de figure peuvent se présenter :

LA TRESORERIE NETTE EST POSITIVE :

Dans ce cas, les ressources financières sont suffisantes pour couvrir les besoins (soit Fond de roulement > besoin en Fonds de roulement), ce qui signifie que la situation financière de l’établissement est saine et qu’il est même en mesure de financer un surcroît de dépenses sans recourir à un versement de subvention ou à un emprunt.

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LA TRESORERIE NETTE EST NULLE :

Dans ce cas, les ressources financières suffisent juste à satisfaire les besoins (Fond de roulement = Besoin en Fonds de roulement). La situation financière de l’établissement est équilibrée mais celui-ci ne dispose d'aucunes réserves pour financer un surplus de dépenses que ce soit en termes d'investissement ou d'exploitation.

LA TRESORERIE NETTE EST NEGATIVE :

A priori inenvisageable pour un établissement public.

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4. Suivre le budget4.4 Le suivi par les ratios

Nature Formule Interprétation

Financement des emplois stables

Ressources stables Emplois stables

I l mesure la couverture des emplois stables par des ressources stables.

Autonomie financière Ressources propres Endettement

I l mesure la capacité d’endettement de l’établissement et ne doit pas être inférieur à 1.

Capacité de remboursement

Dettes financières CAF

L’endettement ne doit pas excéder 4 fois le CAF.

Autofinancement Autofinancement Valeur ajoutée

I l mesure la part de valeur ajoutée consacrée à l’autofinancement.

Couverture de l’actif circulant par le FRNG

FRNG Actif circulant

I l indique la part du FRNG qui finance l’actif circulant.

Evolution du FRNG FRNG -------------------- ----- x 360 Chiffres d’affaires HT

I l mesure la marge de sécurité financière en nombre de jours de chiffre d’affaires.

Evolution du BFRE BFRE ------------------------ x 360 Chiffre d’affaires HT

I l mesure l’importance du BFRE en nombre de jours du chiffre d’affaires.

Les ratios généraux

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101

Les ratios d’activités


Taux de croissance du CA HT

CAn – CA n-1 CAn-1

L’évolution du chiffre d’affaires permet de mesurer le taux de croissance de l’établissement.

Taux de marge commerciale

Ventes de marchandises HT Marge commerciale

I l mesure l’évolution de la performance de l’activité commerciale de l’établissement.

Taux de croissance de la valeur ajoutée

VAn – VAn-1 VAn-1

L’évolution de la valeur ajoutée est également un indicateur de la croissance.

Taux d’intégration Valeur ajoutée CA HT

I l mesure le taux d’intégration de l’établissement dans le processus de production ainsi que le poids des charges externes.

Partage de la valeur ajoutée (facteur travail)

Charges de personnel Valeur ajoutée

I l mesure la part de richesse créée qui sert à rémunérer le travail des salariés.


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102

Taux d’intégration Valeur ajoutée CA HT

I l mesure le taux d’intégration de l’établissement dans le processus de production ainsi que le poids des charges externes.

Partage de la valeur ajoutée (facteur travail)

Charges de personnel Valeur ajoutée

I l mesure la part de richesse créée qui sert à rémunérer le travail des salariés.

Partage de la valeur ajoutée (facteur capital)

Excédent brut d’exploitation Valeur ajoutée

I l mesure la part de richesse créée qui sert à renouveler le capital investi.

Poids de l’endettement

Charges d’intérêt Excédent brut d’exploitation

I l mesure le poids de l’endettement de l’établissement.

Durée moyenne du crédit clients

Créances clients et comptes rattachés +

en - cours d’escompte -------------------------x 360 j.

CA TTC

I l mesure la durée moyenne en jours du crédit consenti par l’établissement à ses clients.

Durée moyenne du crédit fournisseurs

Dettes fournisseurs et comptes rattachés

-------------------------x 360 j. Consommations en provenance de tiers

I l mesure la durée moyenne en jours du crédit obtenu par l’établissement de la part de ses fournisseurs. I l doit être supérieur au ratio du crédit clients.


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103

Les ratios de rentabilité


Taux de marge brute Excédent brut d’exploitation CA HT

I l mesure la capacité de l’établissement à générer une rentabilité à partir du chiffre d’affaires.

Taux de rentabilité financière

Résultat net Capitaux propres

I l mesure l’aptitude de l’établissement à rentabiliser les fonds apportés en dotation.

Taux de rentabilité économique

Excédent brut d’exploitation Ressources stables

I l mesure l’aptitude de l’établissement à rentabiliser les fonds apportés en dotation.

Taux de marge nette Résultat de l’exercice CA HT

I l mesure la capacité de l’établissement à générer un bénéfice net à partir du chiffre d’affaires.


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Les ratios de liquidité et de solvabilité


Autonomie financière

Capitaux propres Total du passif

I l mesure la capacité de l’établissement à s’endetter.

Solvabilité générale

Total actif (dettes à + d'un an) +

(Dettes à - d’un an)

I l mesure la capacité de l’établissement à payer l’ensemble de ses dettes en utilisant l’ensemble de l’actif.

Liquidité générale Actif à - d’un an Passif à - d'un an

I l mesure la capacité de l’établissement à payer ses dettes à court terme en utilisant ses actifs à court terme.

Trésorerie (Créances à - d'un an) + disponibilités

Passif à - d’un an

I l mesure la capacité de l’établissement à payer ses dettes à court terme en utilisant les créances et les disponibilités.

Liquidité immédiate

Disponibilités Passif à - d'un an

I l mesure la capacité de l’établissement à payer ses dettes à court terme en utilisant les disponibilités.

Endettement à terme

Capitaux propres Dettes à + d’un an

I l mesure l’autonomie financière de l’établissement.


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105

Les ratios plus particulièrement utiles pour un EPSCP

Nature Interprétation

Les ratios prudentiels

Résultat de l’exercice ------------------------------------- CA HT + subvention d’exploitation

I l permet de mesurer la capacité de l’établissement à dégager un excédent d’exploitation par la réalisation de ses activités principales et compte tenu de son financement particulier (importance des subventions de fonctionnement pour un EPSCP). I l intègre les opérations d’amortissement, de provisions et de façon plus générale toute ses charges devant être supportées par l’établissement, il est représentatif de l’activité globale de l’établissement.


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CAF ------- ----- ---------------------- --- Acquisitions d’actifs non financiers

Ce ratio permet d’apprécier la capacité de l’établissement à autofinancer par l’activité de l’exercice ses acquisitions d’actifs immobilisés non financières de l’exercice. C’’est l’évolution de ce ratio qui présente un intérêt majeur, notamment au regard de l’évolution des deux autres ratios

Actif circulant + trésorerie --- ---- ----- ---------------------- ---

Dettes à court terme

Ce ratio permet d’apprécier la capacité de l’établissement à payer ses dettes à court terme en utilisant les créances set la trésorerie. Ce ratio doit normalement être supérieur à 1. Dans le cas inverse, il convient de trouver les explications au travers du tableau des dettes et des créances, sachant les délais de paiement qui s’imposent aux établissements.


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107

Les ratios relatifs au patrimoine

Ressources propres (capitaux propres + DAP)

--- ---- ----- ---------------------- --- Total du passif + DAP

I l mesure l’indépendance financière de l’établissement, y compris les apports de l’Etat (subventions d’investissement). I l permet de ce fait de mesurer la capacité de l’établissement à s’endetter. Toutefois, la part plus ou moins importante des subventions d’investissement doit être appréciée pour l’analyse et le commentaire de ce ratio. I l tient également compte des dotations aux amortissements et aux provisions afin de permettre une comparaison entre établissements. En effet, le fait pour un établissement d’avoir une véritable politique patrimoniale doit être regardé comme un élément constitutif de son indépendance financière.

Cumul des amortissements et des provisions sur patrimoine corporel --- ---- ----- ---------------------- ---

Valeur brute du patrimoine corporel

Ce ratio permet d’apprécier le degré de vieillissement du patrimoine. I l n’est véritablement significatif que pour les établissements qui procèdent aux opérations d’amortissements et de provisions sur leurs actifs immobilisés. L’évolution de ce ratio permettra d’apprécier la politique d’investissement de l’établissement.


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Ressources propres (capitaux propres + DAP)

--- ---- ----- -- --------------- ----- --- Total du passif + DAP

I l mesure l’indépendance financière de l’établissement, y compris les apports de l’Etat (subventions d’investissement). I l permet de ce fait de mesurer la capacité de l’établissement à s’endetter. Toutefois, la part plus ou moins importante des subventions d’investissement doit être appréciée pour l’analyse et le commentaire de ce ratio. I l tient également compte des dotations aux amortissements et aux provisions afin de permettre une comparaison entre établissements. En effet, le fait pour un établissement d’avoir une véritable politique patrimoniale doit être regardé comme un élément constitutif de son indépendance financière.

Cumul des amortissements et des provisions sur patrimoine corporel --- ---- ----- -- --------------- ----- ---

Valeur brute du patrimoine corporel

Ce ratio permet d’apprécier le degré de vieillissement du patrimoine. I l n’est véritablement significatif que pour les établissements qui procèdent aux opérations d’amortissements et de provisions sur leurs actifs immobilisés. L’évolution de ce ratio permettra d’apprécier la politique d’investissement de l’établissement.

Acquisitions actifs immobilier de l’exercice

------- ----- -- --------------- ----- --- Valeur brute du patrimoine

Ce ratio permet d’apprécier également la politique d’investissement de l’établissement en ce qu’il détermine le taux de renouvellement du patrimoine.

Stock d’immobilisations financières (valeur nette)

--- ---- ----- -- --------------- ----- --- Fonds de roulement net global

Ce ratio permet d’apprécier l’importance des immobilisations financières qui pourraient être mobilisées rapidement pour faire face à un besoin en fonds de roulement (hors prise de participation et filiales). Ce ratio doit être compris entre 0 et 1. Plus il se rapproche de 1, plus la part des immobilisations financière est importante dans la composition du fonds de roulement.


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Les ratios relatifs à l’activité

CAF ------------------------------------- Total des produits d’exploitation

courants (cptes 70 à 75)

Ce ratio permet de rapporter la capacité d’autofinancement de l’exercice aux produits issus de l’activité courante de l’établissement, hors produits financiers et produits exceptionnels. I l s’agit donc de la CAF générée par l’exploitation. L’évolution de ce ratio doit être notamment appréciée au regard du niveau de stabilité des opérations courantes d’exploitation.

Créances clients et comptes rattachés -------------- ---------- x 360 jours Chiffre d’affaires

Ce ratio permet d’apprécier la durée moyenne en nombre de jours des délais consentis par l’établissement à ces clients. Ce ratio doit être mis en parallèle avec le ratio relatif au délai fournisseur. Une augmentation constante de ce ratio doit amener l’établissement à s’interroger notamment sur son organisation interne : circuits des documents financiers, politique de recouvrement, … Une valeur importante de ce ratio peut trouver son origine dans la réalisation des opérations de fin d’exercice et l’accroissement des prises en charge en fin d’année. Aussi peut-il être intéressant de mettre ce ratio en perspective sur l’année. L’analyse peut alors être enrichie de valeurs de ce même ratio établi à d’autres dates. Une opération ponctuelle peut également expliquer une valeur anormalement élevée.

Dettes fournisseurs et comptes rattachés ------------------------ x 360 jours Consommations en provenance de tiers

Ce ratio mesure la durée moyenne en nombre de jours des délais de paiement de l’établissement. Ce ratio doit normalement être inférieur aux délais de paiement fixés par la réglementation. I l devrait normalement être supérieur au ratio, relatif au délai client. Une valeur importante de ce ratio peut trouver son origine dans la réalisation des opérations de fin d’exercice.


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110

Créances clients et comptes rattachés ------------ -- ---------- x 360 jours Chiffre d’affaires

Ce ratio permet d’apprécier la durée moyenne en nombre de jours des délais consentis par l’établissement à ces clients. Ce ratio doit être mis en parallèle avec le ratio relatif au délai fournisseur. Une augmentation constante de ce ratio doit amener l’établissement à s’interroger notamment sur son organisation interne : circuits des documents financiers, politique de recouvrement, … Une valeur importante de ce ratio peut trouver son origine dans la réalisation des opérations de fin d’exercice et l’accroissement des prises en charge en fin d’année. Aussi peut-il être intéressant de mettre ce ratio en perspective sur l’année. L’analyse peut alors être enrichie de valeurs de ce même ratio établi à d’autres dates. Une opération ponctuelle peut également expliquer une valeur anormalement élevée.

Dettes fournisseurs et comptes rattachés ------------ ------------ x 360 jours Consommations en provenance de tiers

Ce ratio mesure la durée moyenne en nombre de jours des délais de paiement de l’établissement. Ce ratio doit normalement être inférieur aux délais de paiement fixés par la réglementation. I l devrait normalement être supérieur au ratio, relatif au délai client. Une valeur importante de ce ratio peut trouver son origine dans la réalisation des opérations de fin d’exercice.

Fluides ------- ----- -- -----

m² shon

Ce ratio permet de mesurer la part de charges consacrée pour chacun des m² , exprimé en surface shon de l’établissement. Cet élément peut être constitutif d’une première étape dans la détermination d’un coût au m² .


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Heures complémentaires -------------------------------------- Total des charges d’exploitation

courantes (cptes 60 à 65)

Ce ratio met en évidence le poids des heures complémentaires dans le total des charges courantes d’exploitation de l’établissement. Au sein de la masse salariale, les heures complémentaires sont le poste pour lequel l’établissement dispose des plus grandes marges de manœuvré.

Total classe 1 + classe 7 --------------------------------------

Nombre d’étudiants

Ce ratio permet de déterminer le montant total des ressources dont dispose l’établissement rapporté à chaque étudiant. L’évolution de ce ratio doit être apprécié d’une part au regard des évolutions des éléments le composant et d’autre part par comparaison avec d’autres établissements.

Total classe 6 + classe 2 + débit classe 1

-------------------------------------- Nombre d’étudiants

Ce ratio permet de déterminer le montant total des dépenses enregistrées par l’établissement rapporté à chaque étudiant. Ce ratio doit être corrélé au précédent et analysé de la même façon (composition interne et rapprochement avec d’autres établissements).

Les marges de manœuvre potentielles en fonctionnement


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SOMMAIRE

0) Introduction





112

Formation des directeurs du SUAPS

10 janvier 2012

Finance – Budget en universités

113

David CARASSUS – Maître de conférences, HDR, diplômé d’expertise comptable