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Formation : Formation : Chef de projetChef de projet
Durée : 4 joursVotre animateur : Frédéric THOS
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Présentation
• Vous :– Le projet sur lequel vous travaillez (sa nature)– Le rôle que vous tenez sur ce projet (chef de
projet – équipier, etc.)– Les attentes que vous avez par rapport à
cette formation
– Vos centres d’intérêt
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Sommaire• Introduction
– Définition de projet– Typologies des projet
• La compréhension du besoin• La démarche générale
– Structuration du projet et organisation– Constitution de l’équipe projet– Planification– Plan de charge– Coûts et échéancier– Management des risques– Pilotage et contrôle
• Le chef de projet• Approche managériale• Conclusion
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Introduction• Définition du projet• Typologie de projet
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Définition d’un projet DDééfinition dfinition d’’un projet un projet
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Qu’est-ce qu’un projet ?
Un projetc’est ...
Une entreprise temporaire, décidée en vue de produire un résultat unique pour apporter une réponse à une demande afin de satisfaire aux besoins de bénéficiaires
Le projet implique :
� un objectif� un début et une fin explicites� des actions à entreprendre …� … avec des ressources données
Source AFITEP AFNOR et PMI (Project Management Institute)
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LES PRINCIPES DE GESTION DES ACTIVITÉS DE L'ENTREPRISE
SIMPLEPROCÉDURES/ PROCESSUS
GESTION DE PROJET
GESTION AD HOC
SYSTÈMES DE GESTIONEx. : - de production
- de la qualité- des études - etc.
RÉPÉTITIVES
COMPLEXE
UNIQUES
ACTIVITÉSGESTION
DES ACTIVITÉS
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� Environnements orientés CONTRATSDéveloppement ou maintenance de
configurations uniques– Gestion de Programmes, Gestion de Projets
complexes– Ingéniérie, Construction, Maintenance, Arrêts
� Environnements orientés MARCHES Réduction des cycles de
développement ; Compétition basée sur le TEMPS
– Développement de nouveaux produits, Industrialisation
– Production à la commande, Logistique
� Environnements orientés CHANGEMENT
Visibilité et Pilotage– Activité informatique– Augmentation de la productivité dans
l'exploitation des infrastructures– Projets de changement
Typologie de projets
ProjectDirectorProjectDirectorProjectDirector
Group
ResearchMethodsProcur.QualityProduct.
WP A
WP B
WP C
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Typologie de projets : tendances
$Budget
Qualité Délais
Matricielle
MARCHEMARCHE
Qualité
$Budget
Délais
Task ForceCHANGEMENTCHANGEMENT
Budget
Qualité Délais
$ Par Projet
CONTRATSCONTRATS
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Projets ?
ComplexitéTechnique
ComplexitéRelationnelle
1000
50
50
100
faible
faible
forte
forte
Stratégie Directe
Budget
Qualité Délais
$
GRANDSChangements
StratégieIndirecte
D ’après La Stratégie du Projet Latéral Herbemont César DUNOD
Typologie des projets de changement
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Le cas Paille (exercice)Par petites équipes (de 4 personnes a priori), avec des pailles coudées et du scotch, une paire de ciseaux, il convient de réaliser un objet pouvant être décrit de la façon suivante :
�Un pont : portée de 30 cm minimum et de 5 cm minimum de hauteur�Une tour qui sera portée par le pont. La tour devra pouvoir soutenir en son sommet un verre en plastique à moitié plein d’eau. La tour devra être la plus haute possible.
L’ensemble devra être le plus esthétique possible, fiable et robuste. Chaque équipe désigne un émissaire qui pourra questionner l’animateur si nécessaire, ce dernier représentant le client, et qui les place en situation de réalisation de l’ouvrage d’art. L’objet du jeu est de réaliser un prototype du produit final. Le meilleur prototype sera retenu.
L’animateur reste disponible pendant toute la réalisation du jeu pour répondre àd’éventuelles questions des participants. Il sera le seul décisionnaire du meilleur prototype, et donc de l’équipe gagnante.
Le temps imparti est de 45 minutes. Chaque paille vaut 1 point. A l’issue de ce temps réglementaire, chaque équipe devra présenter au groupe le résultat de son travail et commenter la façon dont elle s’y est prise pour le réaliser.
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Les enseignement issus du Cas Paille
• Qu’est-ce que j’ai retenu ?–––––––––
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Atelier• Objectif
– Dégager les facteurs clés de réussite (les principales sources d'échec) des projets
– Les hiérarchiser et les regrouper par thème (3 ou 4 maximum)
• Déroulement– Travail par équipe (mêmes équipes que pour la simulation) puis
présentations– Commentaires et synthèse de l'animateur
• Support– Post it (un facteur clé par post it)
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Les 3 thèmes du management de projet
Données&
Systèmed'information
Valeurs & Comportement
Rôles&
ProcessusMéthodes Organisation
Culture
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Facteurs clés
• Mode d'organisation
• Définition des rôles et responsabilités
• Clarté des objectifs• Procédures
• Soutien du management
• Gestion des carrières / Processus d'évaluation
� Gestion des risques du projet
� Fiabilité des données
� Système d'information
� Compétences
� Moyens
� Gestion de projet
� Communication (interne et externe)
� Motivation et cohésion de l'équipe
� Engagement
� Leadership
� Innovation
� Anticipation
� Prise de décision
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Les Phases de management de projet
ORGANISATION& STRUCTURATION
DEFINITION
PILOTAGE
FIN & BILAN
FinRéférentielNotification
Mise en placede l'équipe
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Phase de définition (Management)• Objectifs du projet• Périmètre du projet• Entités concernées (réalisation du
projet)• Estimation des besoins en ressources• Analyse des risques• Détermination des critères de succès• Définition des indicateurs
• Choix des membres de l'équipe projet
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Le Jalonnement
FAISABILITE UTILISATIONDEVELOPPEMENTDEFINITION PRODUCTION
FinRéférentielNotification
EdBMise enservice
STBprovisoire
STBdéfinitive
DDdéfinitif
Dossierde fab. Présérie
EdB : Expression des BesoinsSTB : Spécification Technique des BesoinsDD : Dossier de DéfinitionAvt : AvancementQFD : Quality Function Deployment
Planning
Risque
QFD Avt Avt Avt Avt
Jalon management de projet
Jalon projet
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LL ’’organisation :organisation :les rles rèègles du jeugles du jeu
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Les Phases de management
ORGANISATION& STRUCTURATION
DEFINITION
PILOTAGE
FIN & BILAN
FinRéférentielNotification
Mise en placede l'équipe
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Phase Organisation & Structuration (Management)
• Mise en place de l'équipe projet• Précision du périmètre et des objectifs du projet• Affectation des responsabilités de réalisation• Affectation des responsabilités de décision• Définition des standards et procédures• Estimation et planification des travaux en termes de délais et
moyens• Identification des domaines critiques (techniques, financiers,
humains, ...)• Bâtir le plan de communication
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• Avantages– Capitalisation du savoir-faire
– Relations hiérarchiques claires
• Inconvénients– Responsabilité diffuse sur les projets
– Interface client sans responsabilité réelle– Peu de visibilité
L'organisation : les règles du jeuStructures organisationnelles
Fonction 2Fonction 2
DirectionGénérale
DirectionGénérale
Fonction 3Fonction 3Fonction 1Fonction 1
Fonctionnelle
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• Avantages
– Vision projet et client
– Ressources dédiées au projet
– Autorité réelle du chef de projet
• Inconvénients
– Peu de capitalisation de l'expérience
– Duplication des efforts
– Phases inter-projets et de maintenance plus difficiles
L'organisation : les règles du jeuStructures organisationnelles
Projet 2Projet 2
DirectionGénérale
DirectionGénérale
Projet 3Projet 3Projet 1Projet 1
Par projet
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• Avantages––––
• Principales difficultés–––
L'organisation : les règles du jeuOrganisation matricielle
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• Objectif– Cumuler les avantages des organisations par fonction et par projet
• Principales difficultés– Communication sur deux axes
– Equilibre difficile entre projets et fonctions
Projet 2Projet 2
Directiondes projets
Directiondes projets
Projet 3Projet 3
Projet 1Projet 1
L'organisation : les règles du jeuStructures organisationnelles
Fonction 2Fonction 2
DirectionGénérale
DirectionGénérale
Fonction 3Fonction 3Fonction 1Fonction 1
Matricielle
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Les acteurs :Les acteurs :Rôles et Rôles et
responsabilitresponsabilit ééss
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Le chef de projet : Maître d ’Ouvrage et Maître d ’Oeuvre
• Le Maître d ’Ouvrage–
–
–
––
–
––
• Le Maître d ’Œ uvre–
–
–
––
–
Les missions de chacun des maîtres ?
Un groupe réfléchit sur la MOA et l’autre sur la MOE
Copyright ANCORE Management – Tout droit de reproduction interdit28 Page <N°>
Le chef de projet : Maître d ’Ouvrage et Maître d ’Oeuvre
• Le Maître d ’Ouvrage– définit les objectifs du projet et du
management du projet– est garant de l ’atteinte des objectifs
– en charge de la publicité du projet
– choisit le maître d ’œuvre
– anime le comité de pilotage– responsable de la recette du projet
– finance
– anime les groupes d ’utilisateurs
• Le Maître d ’Œ uvre– prend en compte les objectifs du projet
– responsable de la réalisation du projet
– anime l’équipe projet– est la source d ’information du projet
– est responsable du système de décision
– rend compte de l ’avancement
Attention la frontière n’est pas Aussi franche !
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LES ACTEURSRôles et responsabilités
• Chef de projet– Mener le projet aux objectifs fixés en terme de spécifications,
coûts et délais– Est responsable de la mise en place des outils de conduite de
projet (planning – coût – risques)– Préparer et animer les revues de projet– Favoriser le travail en groupe– Décider ou fait prendre la décision au regard des solutions
apportées.– Assurer l'interface vis-à-vis des autres services impliqués dans la
projet– Lancer et contrôler l'ensemble des actions
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LES ACTEURSRôles et responsabilités
• Membre de l'équipe projet– Être responsable des informations du projet (tâches à faire, durée
estimée, enchaînement entre activité, coût des tâches, identification des risques, estimation des risques)
– Proposer des solutions devant les problèmes rencontrés.– Animer, suivre et contrôler le travail réalisé dans leur service
d'appartenance (s’il y a des collaborateurs participants au projet)– Fournir les informations au chef de projet et au responsable de
métier, et les alerter en cas de difficulté
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Définition d ’une équipe
• " Une équipe est :– constituée d'un nombre limité de personnes,– de compétences complémentaires,
• expertises techniques ou fonctionnelles
• aptitude à résoudre des problèmes et à prendre des décisions• qualités relationnelles
– qui s'engagent sur un projet et des objectifs communs,– adoptent une démarche commune,– et se considèrent solidairement responsables."
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Intérêts personnels� Terminaison des tâches
� Désagrégation de l'équipe
� DISSOLUTION
� Divergence sur les objectifs et surla stratégie pour les atteindre
� MISE AU POINT Conflits
� Acceptation des responsabilités� NORMALISATION Consensus
� Compréhension des objectifs
� Positionnement au sein de l'équipe
� CONSTITUTION Tests et recherchedes limites
Etapes du développement d'une équipeTâches
Relations
interpersonnellesEtapes
� Exécution des tâches Résolution deproblèmes
� PRODUCTION
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Etapes / Processus de management
DEFINITIONORGANISATION
&STRUCTURATION
PILOTAGEFIN&
BILANPhases
Etapes
DISSOLUTION
MISE AU POINT
CONSTITUTION
NORMALISATION
PRODUCTION
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• Quelles sont selon vous les trois qualités essentielles que l’on attend d’un chef de projet ?
• Meneur d’homme ;• Gestionnaire ;• Organisateur ;• Homme de bon sens ;• Délégataire.
• Il doit être capable :• d’avoir une vision claire des problèmes ;• de profiter des expériences acquises ;• de raisonner par analogie ;• de simplifier la problématique.
Les qualités d’un chef de projet
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• Responsabilités mal définies– Personne ne prend de décision
– Conflits lors de prises de décision
– Les décisions ne sont pas acceptées– Personne n’est consulté
• Une méthode simple et efficace:– La matrice des responsabilités RACI
R : ResponsableA : ActeurC : ConsultéI : Informé
MATRICE DES RESPONSABILITES
#1#2#3#4
Pierre Hélène Sponsor ClientActivité
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MATRICE DES RESPONSABILITES : UN EXEMPLE• Matrice des responsabilités du projet «ce
qui est choquant ?»:
C R
R I
RI C
R A
I I IRR C CR R I I
Définition du contenuSpécifications
Description du concept
Construction
Activités d’ingénierie
Électricité
Design des fournituresPlan qualité
Contrats
Externalisation A I
C
C
C
I
C
Pierre Hélène Paul Sophie Jean Management
A
A
A
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Les mLes méétiers du management de tiers du management de projetprojet
…, Comité de Pilotage, Utilisateurs, ...
• Maître d ’ouvrage
• Maître d ’œuvre
• Responsable de ressources
• Equipier de projet
• Ressource
• Coordination opérationnelle
• Coordination stratégique
• Les objectifs
• La réalisation
• Les moyens
• La gestion
• La compétence
• Les priorités
• Le portefeuille
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La Gestion de Projet :les Méthodes et les
Outils
La Gestion de Projet :La Gestion de Projet :les Mles Mééthodes et les thodes et les
OutilsOutils
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Phase de pilotage (Management)
• Mesure et analyse des écarts en termes de– performance– délais
– ressources
– coûts
• Gestion des modifications– demandes client– modifications internes (et travaux non prévus initialement)
• Mise à jour des prévisions en délais, ressources et coûts• Gestion des risques• Animation et soutien de l'équipe projet• Information sur l ’avancement• Détermination des éléments constitutifs du bilan
L’état d’esprit : L’ANTICIPATION
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CAHIER DES CHARGES
ET SPECIFICATIONSCLIENT
CAHIER DES CHARGES
ET SPECIFICATIONSCLIENT
POURQUOI ?
PLANS DE CHARGESPREVISIONNELS
PLANS DE CHARGESPREVISIONNELS
AVEC QUELS MOYENS ?
STRUCTURE DECONTRIBUTION
STRUCTURE DECONTRIBUTION
(OF) QUI ? LOTS DE TRAVAUX
ADEQUATIONCHARGESRESSOURCES
QUAND ?
RESEAU LOGIQUE(PERT, CPM, MPM)
RESEAU LOGIQUE(PERT, CPM, MPM)
DIAGRAMME DEGantt
DIAGRAMME DEGantt
ENGAGEMENTS DE DEPENSES
PREVISIONNELS
ENGAGEMENTS DE DEPENSES
PREVISIONNELS
COMBIEN ?TRESORERIE PREVISIONNELLE
Démarche généraleOrganigramme des Tâches = OT
ARBORESCENCETECHNIQUE
ARBORESCENCETECHNIQUE QUOI ?
STRUCTUREHIERARCHISEEDES TRAVAUX
STRUCTUREHIERARCHISEEDES TRAVAUX
COMMENT ?AT
SHT
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Les 3 étapes de gestion d'un projet
Organigramme techniqueResponsabilitésLots de travauxPlanificationRessourcesBudget
AvancementLe réaliséEcarts en coûts et délaisReste à faire
Bilans de fin de projetStandards
PILOTAGE
CLOTURE
Etablissementdu référentiel
Validation de l'état courantou du nouveau référentiel
Gel du référentiel projet
Structuration
Pilotage
Bilan
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Analyse fonctionnelle
Analyse Analyse fonctionnellefonctionnelle
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Attentes clientFonctions et
servicesSpécification technique
du produit
* A1* A2* A3
* Fm* Fn* Fp
* Px* Py* Pz
- Quantifiables et si possible mesurables- Contrôlables- En réponse à la satisfaction du client- Dans la vision d’une amélioration
Schéma de la relation et caractéristiques des attentes, fonctions et produits
Nous sommes à l’écoute du client (on crée du spécifi que)
Le client s’informe du produit par rapport à ses att entes
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Analyse fonctionnelle / Analyse de la valeurL'analyse fonctionnelle, préalable à la conception d'un dispositif, consiste à identifier, organiser et quantifier toutes les fonctions que cedispositif doit réaliser et toutes les contraintes auxquelles il doit faire face pour que le besoin soit satisfait.Elle se concrétise par la rédaction d'un Cahier des Charges Fonctionnel (CdCF) et oriente le choix des solutions techniques.
L'analyse de la valeur procède de l'analyse fonctionnelle et conduit, par une valorisation d'abord relative des fonctions et contraintes, à leur valorisation financière. Conséquemment elle participe à l'évaluation et au choix des solutions techniques.
Les démarches complémentaires,analyse fonctionnelle / analyse de la valeur,
sont décrites par la norme AFNOR X50-151
Copyright ANCORE Management – Tout droit de reproduction interdit45 Page <N°>
• Besoin : – nécessité ou désir éprouvé par un demandeur ;– le besoin à satisfaire peut être exprimé, latent ou potentiel.
• Dispositif ou système :– l'intégralité de ce qui satisfait le besoin ;– le dispositif peut être : un produit (objet), un processus
(procédé, logiciel, procédure…), une prestation de service.
• Fonction :– actions d'un produit ou de l'un de ses constituants exprimées
exclusivement en termes de finalité. (NF X 50-150) – Fonction de service :
• actions attendues d'un produit (ou réalisées par lui) pour répondre à un élément du besoin d'un utilisateur.
– Fonction technique :• action interne au produit (entre ses constituants) choisie par le
concepteur-réalisateur, dans le cadre d'une solution, pour
Glossaire
Copyright ANCORE Management – Tout droit de reproduction interdit46 Page <N°>
Enoncé• Disposer de systèmes qui permettent de
maîtriser la hauteur de l'herbe dans les jardins.
• Pouvoir distribuer ces systèmes dans le cadre du marché grand public européen.
Invariant technologique imposé
• Cette maîtrise est réalisée par un système de coupe.
Exemple : expression du besoin
Ndlr : le premier qui dit tondeuse…
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La situation de vie étudiée est le produit en fonctionnement
Obstacles
divers
Herbe à
entretenir
Environnement
Utilisateur
Déchets
d’herbe
Produit àdévelopper
FC1
FC3
FP2
FP1
FC4
FC2
Exemple : recherche de fonctions (1/2)
Copyright ANCORE Management – Tout droit de reproduction interdit48 Page <N°>
FP1 : Permettre à l ’utilisateur de diminuer la haut eur de l ’herbe.
FP2 : Permettre à l ’utilisateur d ’évacuer l’herbe co upée.
Fonctions "Principales"
Fonctions "Contrainte"
FC1 : Fonctionner malgré les divers obstacles.
FC2 : Résister et respecter l ’environnement.
FC3 : Plaire à l ’œil.
Exemple : recherche de fonctions (2/2)
Copyright ANCORE Management – Tout droit de reproduction interdit49 Page <N°>
hiérarchie importance de la fonction au regard de la satisfact ion du besoin, repérée sur une échelle (choisie ici à 3 niveaux décroissants de A à C).
critère caractère retenu pour apprécier la manière dont une fonction est remplie ou une contrainte respectée. (critère d'appréciation d'une fonction, NF X 50-150 )
niveau grandeur repérée dans l'échelle adoptée pour un critère d'appréciation d'une fonction…(niveau d'un critère d'appréciation, NF X 50-150)
classe de flexibilité indication littérale, placée auprès du niveau d'appréciation, permettant de préciser son degré de négociabilitéou d'impérativité*. (NF X 50-150) * d'impératif, ndlr
Glossaire d’un tableau (1/2)
Copyright ANCORE Management – Tout droit de reproduction interdit50 Page <N°>
flexibilité ensemble d'indications exprimées par le demandeur sur les possibilités de moduler un niveau recherchépour un critère d'appréciation. (flexibilité d'un ni veau, NF X 50-150)
(τ) taux d'échange rapport déclaré acceptable par le demandeur entre la variation du prix (ou du coût) e t la variation correspondante du niveau d'un critère d'appréciatio n, ou entre les variations de niveau de deux critères d'appréci ation. (NF X 50-150)
niveau " f " niveau après application de la flexibilité : devient le niveau de référence si la flexibilité et les taux d' échange correspondants proposés par le concepteur-réalisate ur sont acceptés par le demandeur.
limite d'acceptation niveau de critère d'appréciation au delàduquel, ou en deçà suivant le cas, le besoin est jug é non satisfait. (NF X 50-150)
Glossaire d’un tableau (2/2)
Copyright ANCORE Management – Tout droit de reproduction interdit51 Page <N°>
• La rédaction de l’analyse fonctionnelle a un support normalisé : le CdCF (Cahier des Charges Fonctionnel -Norme NF X 50-151).
• Le CdCF exprime le besoin en termes de fonctions de service et de contraintes. Pour chacune d’elles sont définis des critères d’appréciation et leurs niveaux. Chacun de ces niveaux est assorti d’une flexibilité .
• L’élaboration d’un CdCF suit 3 étapes :1 Rédaction préliminaire pendant l’Analyse Fonctionne lle2 Vérification, enrichissement et formulation correct e à l’issue
de 13 Classement des fonctions par familles pour une
présentation exploitable
Le cahier des charges fonctionnel (CdCF)
Copyright ANCORE Management – Tout droit de reproduction interdit52 Page <N°>
La Gestion de Projet :les Méthodes et les Outils
L’organigramme des tâches
La Gestion de Projet :La Gestion de Projet :les Mles M ééthodes et les Outilsthodes et les Outils
LL’’organigramme des tâchesorganigramme des tâches
Copyright ANCORE Management – Tout droit de reproduction interdit53 Page <N°>
Cahier des Charges FonctionnelCdCF
arborescence fonctionnelle
arborescence des fonctions techniques
Arborescence Technique : objets
Analyse fonctionnelle / structuration de projet
représentation schématique (MOA/MOE)
reformulation technique (MOE)
choix des solutions (MOE)
Copyright ANCORE Management – Tout droit de reproduction interdit54 Page <N°>
Le WBS ou Organigramme des Tâches• Définition du WBS* ou OT
– Un WBS est une décomposition arborescente orientée produit, composée du matériel, du logiciel, des services, des données et des moyens, et qui résulte des activités d’ingénierie système menées pour l’acquisition d’un matériel.
– Un WBS décompose et définit le(s) produit(s) à développer et/ou à produire et associe les travaux à réaliser pour en obtenir chaque élément ainsi que le produit final.
• Définition RG Aéro 0030– Décomposition ordonnée et exhaustive de l’ensemble du projet analysant
les tâches et moyens nécessaires pour réaliser les produits prévus afin de satisfaire le besoin exprimé.
* WBS = Work Breakdown Structure
En clair, il répond à deux questions :• que doit-on faire ?• comment doit-on s’y prendre ?
Copyright ANCORE Management – Tout droit de reproduction interdit55 Page <N°>
L’OT : explication
• L’OT est constitué de deux structures arborescentes superposées :
– L’Arborescence Technique (AT)• Décomposition arborescente hiérarchisée (organigramme) du produit,
des moyens spécifiques de la documentation et des services à fournir au client pour satisfaire son besoin.
• Elle donne une vision “ produit ” du projet.
– La Structure Hiérarchisée des Travaux (SHT)• Identifiant, pour chacun des modules de l’AT, les tâches à réaliser
pour l’obtenir
Structuration
Copyright ANCORE Management – Tout droit de reproduction interdit56 Page <N°>
L’OT : schéma
Arborescence Technique Structure Hiérarchisée des Travaux
Structuration
Copyright ANCORE Management – Tout droit de reproduction interdit57 Page <N°>
L’Arborescence technique : comment faire ?
• Sa constructionconstruction s’appuie sur :– la décomposition éventuelle figurant dans le contrat ayant pour objet le
projet,– les AT types si elles existent,– les AT établies pour des projets voisins,– les orientations définies par le chef de projet,– les entretiens avec le chef de projet ou tout technicien susceptible d’apporter
de l’information utile.
• Elle peut se faire suivant plusieurs approchesplusieurs approches dont le choix dépend de la nature du projet.
Structuration
Copyright ANCORE Management – Tout droit de reproduction interdit58 Page <N°>
• Utiliser une liste ou une structure de tâches types• Parcourir l’AT du haut vers le bas pour déterminer les tâches de
spécification des éléments de l’AT ainsi que les spécifications d’interfaces
• Puis parcourir l’AT en remontant pour identifier les tâches et les moyens permettant d’obtenir physiquement chacun des modules
La Structure Hiérarchisée des Travaux
EN FINAL ON DOIT OBTENIR L’ENSEMBLE DES ACTIVITES ET DES MOYENS PERMETTANT
L’OBTENTION D’UN PRODUIT QUALIFIÉ
Comment faire ?Comment faire ?
Structuration
Copyright ANCORE Management – Tout droit de reproduction interdit59 Page <N°>
Qui fait quoi, qui est responsable de quoi ?
X
Constituant XTâche a
Tâche b
Tâche c
Tâche d
Tâche e
Tâche f
Tâche g
WBS
Responsabilités
Lot de travauxTâche a
Tâche b
Tâche f
Lot de travauxTâche a
Tâche b
Tâche f
Lot de travauxTâche a
Tâche b
Tâche e
Organisation projet
Organizational Breakdown Structure (OBS)
Partenaires
Organigramme société
Copyright ANCORE Management – Tout droit de reproduction interdit60 Page <N°>
Les lots de travaux : définition
• Unité homogène de travaux confiée à un responsable unique et pouvant être contrôlée en coût, délai et performance
• Caractéristiques– Désignation
– Code (WBS, OBS, n°de tâche)– Responsable
– Dates de début et de fin (ou renvoi à un planning)
– Interfaces– Liste et description des travaux
– Moyens nécessaires, budget et planning ou renvoi à un document)
(Work package en anglais)(Work package en anglais)
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Approche planification
La planificationLe réseau logique
La durée d’une tâcheLe diagramme de Gantt
Approche planificationApproche planification
La planificationLa planificationLe rLe rééseau logiqueseau logique
La durLa duréée de d’’une tâcheune tâcheLe diagramme de GanttLe diagramme de Gantt
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Planification : durée <----> charge
DUREE• Durée prédéterminée
• DU = (A + 4B + C) / 6
• Niveau stratégique
• Priorité au temps : les ressources s'adaptent
CHARGE
� Charge pré-déterminée
� Charge = Durée * Quantité de ressource
� Nécessite la gestion des ressources
� Niveau tactique
� Priorité aux ressources : le temps s'adapte
APPROCHES COMPLEMENTAIRES
Structuration
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Principe de planification
PLANIFICATION DETAILLEE
DECLINAISONDES OBJECTIFS
NIVEAU PROJETENGAGEMENTS CONTRACTUELS
NIVEAU SERVICES
OT
CONSOLIDATION
REMONTEEDES DELAIS
DELAIS PROJET
OT
OBJECTIFS DU PROJET
Copyright ANCORE Management – Tout droit de reproduction interdit64 Page <N°>
Planning directeur (jalons)
Chantiers(Lot de Travaux Macro-Tâches)
Organigramme des Tâches
Activités / TâchesPlanification en délais
Tâches / OpérationsPlanification par
les Charges
Dates cibles
Logique d'enchaînement
Les niveaux de planification
Copyright ANCORE Management – Tout droit de reproduction interdit65 Page <N°>
N1
N2
N3
N4…Nn
Projet
ProduitMoyens spécifiq.
Formation Soutien utilisateur
Maîtrise d'œuvre
Ingénierie système
Managt.
Equipe
ment
Presta
tions
Installa
tion
Sous-ens1
Sous-ens2
Maquette
Banc(s) de tests
Sous-ens3
Elément 1
Elément 2
Elément 3
jalons
jalons, phases, macro-tâches
planification en délais
activités / tâches
logique d'enchaînementinterfaces
planification détaillée
opérations
planification par les charges
Le niveau de détail et d'intégration des plannings est cohérent avec la structuration de l’OT
La planification et l’OT
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Planification : démarche
STANDARDSEstimer les
durées / chargesDéfinir les
liens logiques(2) (3)
Préciser les dates imposées
(4)
Calculer les dates et marges
(5)
Lister les activités
(1)
Structuration
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Modélisation
A B
B
A
Lien Fin - Début
Lien Fin - FinLien Début - Début
B ne peut commencer que 4 jours avant la fin de A.
A B
A B
(7j)
(10j)
B ne peut commencer que 3 jours après le début de A.
B ne peut commencer que 10 jours après la fin de A.
A
B
B
A
B ne peut commencer que si A est terminé.
B ne peut se terminer que 7 jours après la fin de A.
(-4j)
A
B
B ne peut commencer que si A est commencé.
B ne peut se terminer que si A est terminé.
(3j)
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Le réseau logique
• Construire le réseau logique– définir les antécédences entre tâches– identifier les types de liens– identifier les interfaces– tracer le réseau
F
E
G
B
C
D
A
I
H J
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Calcul des dates et des marges (exemple)
Début
Calendrier continuLiens Fin-Début
Fincalculé ou
imposé
D (9j)
C (2j)
E (2j)
B (3j)
A (1j)
Nom (Durée)
Fin+ Tard
Début + Tard
Fin+ Tôt
MargeLibre
Début + Tôt
MargeTotale
6/1
1/1
10/1
1/1
4/1
11/1 12/1
8/12/1
1/1
10/1
2/1
2/1
5/1 6/19/1 10/1
12/111/1
1/1
0
0
40
0
0
0
44
0
Activité / tâche critique : activité / tâche de marge totale la plus courte.Chemin critique : ensemble des activités critiques.
Structuration
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Calcul des dates et des marges(1) Passe Avant
Début
Les dates au plus tôt sont calculées par la passe avantDébut au plus tôtFin au plus tôt POUVOIR
(2) Passe Arrière
Fincalculé ou
imposé
Les dates au plus tard sont calculées par la passe arrièreDébut au plus tardFin au plus tard DEVOIR
(3) Calcul des marges Marge totaleMarge libre
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Calendriers
Lu Ma MeDi SaVeJe1 2 3 121110987654 13Lu Ma Me Je Ve Sa
DU = 6 Calendrier Y
Calendrier X
Calendrier Y
DU = 6 Calendrier X
•Unité de temps•Journées - Périodes travaillées - non travaillées
•Les dates sont inclusives•Durée - Délai
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Le calcul des dates et des marges
• DEBUT+tôt Activité = ( Max ( FIN+tôt Activités Précédentes + 1) ) CALENDRIER
• FIN+tôt Activité = ( DEBUT+tôt Activité + DUREE -1 ) CALENDRIER
• FIN+tard Activité = ( Min ( DEBUT+tard Activités Suivantes - 1) ) CALENDRIER
• DEBUT+tard Activité = ( FIN+tard Activité - DUREE +1 ) CALENDRIER
• MARGE TOTALE ACTIVITE = ( FIN+tard Activité - FIN+tôt Activité ) CALENDRIER
• MARGE LIBRE ACTIVITE =
( Min ( DEBUT+tôt Activités Suivantes ) - FIN+tôt Activité - 1 ) CALENDRIER
FormulesFormules
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Définitions• Date de début au plus tôt : date avant laquelle la tâche ne peut
commencer du fait des liens logiques et du respect des calendriers.• Date de fin au plus tôt : date avant laquelle la tâche ne peut se
terminer du fait des liens logiques et du respect des calendriers.• Date de début au plus tard : date au delà de laquelle la tâche ne
peut commencer sans remettre en cause la date de fin du projet.• Date de fin au plus tard : date au delà de laquelle la tâche ne peut
se terminer sans remettre en cause la date de fin du projet.• Marge totale : nombre d'unités de temps à l'intérieur desquelles
une tâche peut se déplacer sans remettre en cause la date de fin du projet.
• Marge libre : nombre d'unités de temps à l'intérieur desquelles une tâche peut se déplacer sans modifier les dates au plus tôt des activités suivantes.
• Activité / tâche critique : activité / tâche de marge totale nulle.• Chemin critique : ensemble des activités critiques.
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Calculs des dates et des marges. GANTT
B
D
E
F
C'
G
A
E(1)
F(3)
B(2)
C(4)
D(5)
A(2) G(1)
1 2 3 121110987654 13
B'
E'
C
Début + tôt
Fin + tôt
Début + tard
Fin + tard
Marge totale (pour B)
Marge libre (pour B)
Tâche critique
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La Gestion de Projet :les Méthodes et les Outils
La gestion des ressources
La Gestion de Projet :La Gestion de Projet :les Mles Mééthodes et les Outilsthodes et les Outils
La gestion des ressourcesLa gestion des ressources
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Gestion des ressources• Ressource : moyen nécessaire à la réalisation d'une tâche.• Catégories de ressources :
– humaines (ex: corps de métier, compétence, individu,...)– matérielles (ex : M3 de béton, banc d'essais, ...)– financières– ...
• Consommables, non consommables• Alternatives• Basé sur le planning projet• Un potentiel de disponibilité• Pour quoi faire ?• Quel périmètre ?
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Gestion des ressources : plan de charge
• Déclaration des besoins en ressource :– profil linéaire– profil particulier
– plusieurs ressources possibles par tâche
• Déclaration des disponibilités
• Plan de charge :– choix de la ou des ressources– fenêtre de temps
– position des activités par rapport à leurs dates ( plus tôt, plus tard)
– période de représentation
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Gestion des ressources : plan de charge
B
D
E
A
1 2 3 121110987654 13
C
3 Techniciens disponibles2 techniciens
1 technicien
1 technicien
2 techniciens
1 technicien
1 2 3 121110987654 13
Quantité de Techniciens
1
2
3
4Sur-charge
Sous-charge
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Plan de charge : période de représentation 3 jours
Période 5
1
2
3
9
4
5
6
7
8
Période 1 Période 2 Période 3 Période 4
Quantité de Tech * jours
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Gestion des ressources : lissage
B
D
E
A
1 2 3 121110987654 13
C
3 Techniciens disponibles2 techniciens
1 technicien
1 technicien
2 techniciens
1 technicien
1 2 3 121110987654 13
Quantité de Techniciens
1
2
3
4
Sous-charge
B'
Plan de charge après lissage
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• Le lissage consiste à tenter de mettre en adéquation :– l'offre : le potentiel des ressources
– la demande : le besoin en ressources
• Objectif : minimiser les sur-charges et les sous-charges.• Principe : déplacer les sur-charges proches vers des sous-charges
plus lointaines.• Deux types de lissage (successifs)
– en temps limité : date de fin du projet respectée
– à ressources limitées : au delà de la date de fin du projet
• Attention aux conséquences du lissage :– sur d'autres ressources– sur la "perte" des marges totales
– sur le déplacement d'activités non concernées.
Gestion des ressources : lissage
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La prévision des coûtsLa prLa préévision des covision des coûûtsts
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• Une décision …
– la dépense est l'aboutissement d’un coût
• Le bon critère est donc le coût et non la dépense
• La maîtrise des coûts :– est une méthode dynamique qui prévoit et alerte– basée sur l'identification du coût dès sa formation– qui apporte les éléments de jugement permettant de
prendre à temps les mesures correctives avant qu'elles ne deviennent irréversibles
Phase de décision
Phase de formation du
coût
Phase de dépense
Dépense, coût et maîtrise
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5%5% Expression du besoinExpression du besoinConception prConception prééliminaireliminaire
Conception dConception déétailltaill ééeeIndustrialisationIndustrialisation Production Production -- ExploitationExploitation
90%90%
100%100%
75%75%
15%15%TpsTps
CoCoûûts du projetts du projet
CoCoûûts engagts engagéés par les ds par les déécisions pr isescisions pr ises
Evolu
tion
relat
ive d
es d
Evolu
tion
relat
ive d
es déép
ense
s
pens
es
Economies possibles
Economies possibles
Les coûts engagés…par les décisions
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• Elaborer le coût prévisionnel à terminaison du projet
• Contribuer à la planification des tâches
• Maîtriser l'évolution des coûts du projet au fur et àmesure de son avancement
• Appréhender les dépassements non contractuels
• Constituer une base de données statistiques
Objectifs de la maîtrise des coûts
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• Le chef de projet doit être en mesure de déterminer rapidement :
ooùù, comment et de combien, comment et de combienle projet est-il en train de dériver ?
• Ceci suppose que soient préalablement décrits dans le détail les éléments suivants :
– de quel budget dispose le projet : c'est la référence budgétaire
– qu'est-il prévu de faire : c'est la configuration de référence : OT
– avec quel échéancier : c'est la planification prévisionnelle– combien coûtera le projet : c'est le coût final prévisionnel
Étendue de la méthode
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Fiche produitFiche produit
CdCFCdCF
Principe solutionPrincipe solution
ContratContrat
DDééveloppementveloppement
ProductionProduction
ExploitationExploitation
CoCoûût de dt de dééveloppementveloppement
CoCoûût de productiont de production
CoCoûût de lt de l ’’ expression de besoinexpression de besoin
CoCoûût dt d’’ exploitationexploitation
CoCoûût globalt global
Le coût global
Mise hors serviceMise hors serviceCoCoûût du retraitt du retrait
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• Conception à Coût Global– Conception à Coût Objectif
• Objectif de coût de développement (COD)
• Objectif de coût de production (COP)
• Objectif de coût d’exploitation (COE)
– En fin de phase d ’expression de besoin– Suivi des Coûts Prévisionnels
• Coût Prévisionnel de Production (CPP)
• Coût Prévisionnel d’Exploitation (CPE)
• Suivi des dépenses et reprévisions
– En phase de développement
• Coût de possession– Vision client
• acquisition
• utilisation, maintenance
CoCoûûtsts
TempsTemps
Produit BProduit B
Produit AProduit A
Les objectifs de coût
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• Les coûts sont structurés comme le projet– en se basant sur l’Organigramme des Tâches
(OT)– Ils sont consolidés en remontant l'OT
LTLT
LT
Constituant de niveau n
Constituant de niveau n + 1
Constituant de niveau n + 1
Coûts des constituants de
niveau n + 1
Coûts des lots de travaux
Coût du constituant de niveau n
Structuration des coûts
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• Les coûts sont structurés comme le projet– en se basant sur l’Organigramme des Tâches (OT)– en valorisant les travaux à réaliser à chaque niveau de l’OT
Xniveau N
XAniveau
N+1
XBniveau
N+1
tâche X1tâche X2…tâche Xn
tâche XA1tâche XA2…tâche XAn
tâche XB1tâche XB2…tâche XBn
Coût du module XA=
ΣΣΣΣ des coûts des tâches XA1 à XAn
Coût du module XB=
ΣΣΣΣ des coûts des tâches XB1 à
XBn
Coût du module X=
coût des modules XA et XB
+ΣΣΣΣ des coûts des tâches X1 à Xn
Tâches permettant d’obtenir le
module considéré
Tâches permettant
de passer du niveau N+1 au niveau N
Structuration des coûts
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DÉBOURSMAIN D'ŒUVRE
DIRECTE
CRTi=
COÛT DE REVIENT COMPLET D’UNE TÂCHE
Nombre d'heuresde la catégorie
professionnelle
Taux horairehors marge
de lacatégorie
+ ΣΣΣΣ H ij x THj
COÛTS DE PRODUCTIONCOÛTS HORSPRODUCTION
Frais diversaffectés à la
tâche :-
déplacements,- expéditions,- assurances,
...
+ FDi
Sous-traitance
Matières
Coefficientsd'approvisionnement
( STi + Mi ) x Cap
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Provisions pour aléas
Provisions pour risques
Révisions de prix
Prix de revient global
Marge
Prix de vente
Coûts indirects(frais généraux,…)
Coûts totaux
Coût technique (matières, S/T)
Coût technique (main d’œuvre)
Coûts directs
de production
=
BUDGET
Ince
rtitu
des
Un budget, un coût, un prix n’a de réalité que par rapport à une batterie d’hypothèses de référence
Composante des coûts
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TrTr éésorerie prsorerie préévisionnellevisionnelle
ContratContrat PlanningPlanning BudgetBudget
Jalons Jalons -- ClCléés de paiements de paiement EchEchééancier de dancier de déépensespenses
Frais financiersFrais financiers
La trésorerie
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TempsTemps
RecettesRecettes
DDéépensespenses
La trésorerie (suite) – Courbe de Cash-flow
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La Gestion de Projet :les Méthodes et les Outils
La gestion des risques
La Gestion de Projet :La Gestion de Projet :les Mles M ééthodes et les Outilsthodes et les Outils
La gestion des risquesLa gestion des risques
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Qu’est-ce qu’un risque projet ?TOUT EVENEMENT OU ENSEMBLE DE CIRCONSTANCES INCERTA IN,
DONT L’OCCURRENCE AURAIT DES CONSEQUENCES
SUR L’ATTEINTE DES OBJECTIFS
(QUALITE, PERFORMANCES, COUTS, PROFIT, DELAI,…)
Risqueévénement (à une date donnée) + conséquences (à une d ate donnée)
EVENEMENT CONSEQUENCES
PHASE ACTIVE DU PROJET
Structuration
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Les différents concepts
Evénement virtuel
Non quantifiable
Quantifiable
Aléa
Risque
Imprévu
Identifiable
Identifiable
Non identifiable
Evénement déjà réalisé Problème
+Incertitude
-
Structuration
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Les caractéristiques du risque
RisquesOrigine
Nature
Causes
Conséquences
Probabil itéd'apparition
Probabilité
de détection
Gravité
Statut
Etat
Période active
Pilote
Structuration
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Le phénomène du risque projet
DEFAILLANCE
EVENEMENT
CONSEQUENCES
Détection
Prise de décision Pilote de l’actionPilote de l’action
TEMPS DE REPONSE
Point de non retour
PHASE ACTIVE DU PROJET
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CapitalisationCapitalisation
Le processus de management des risques
Identification, Identification, caractcaractéérisationrisation
EstimationEstimation
ÉÉvaluationvaluation
LOW RISKLOW RISK
HIGH
RISK
HIGH
RISK
Suivi, contrôleSuivi, contrôle
TraitementTraitement
Copyright ANCORE Management – Tout droit de reproduction interdit101 Page <N°>
Règles etStandards
Opinionpublique
Technologie
EconomieConcurrence
Sécurité
Besoins
Contrat
Marché
Fournisseurs
Organisation
Outils defabrication
Le social
Société
Contexte
Client
D’où viennent les risques ?
Projet
Nombreuses
origines
Structuration
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• Estimation (qualitative / quantitative)– Estimation de la probabilité et de l’impact du risque– Détermination de la gravité
Estimation, évaluation
Probabilité
1 Improbable
2 Très peu probable
3 Probable
4 Fortement probable
Gravité
1 Négligeable ou sans impact
2 Significative
3 Majeure - Négociation
4 Catastrophique - Contentieux
• Évaluation– Évaluer la criticité de chaque risque et déterminer s'il est
acceptable ou non
1
2
3
4
2
4
6
8
3
6
9
12
4
8
12
16
1
2
3
4
1 2 3 4
Structuration
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Mitigation des risques
Pris
e de
ris
que
Prise de risque
Deux types de stratégies :
• Actions préventives• Plan d'actions de
réduction des conséquences
Pour rendre le risqueacceptableR1’’
Actions préventives(sur les causes)
R1
Actions correctives
(sur les impacts impacts)
R1’
Zone de risques
inacceptables
Zone de risquesacceptables
Sévérité
Catastrophique
Impro
bable
Peupro
bable
Probable
Très pro
bable
Mineur
Majeur
Sérieux
Très sérieux
Occurence
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• Mutualiser : stratégie d’entreprise
• Éliminer : négociations avec le maître d’ouvrage
• Partager / responsabiliser : négociations avec le maître d’ouvrage et les autres maîtres d’œuvres, d’autres projet s
• Transférer : clauses vis à vis des partenaires principaux / maître d’ouvrage
• Assurer : mise en place de garanties et cautions financières
• Réduire : définition du produit, solutions techniques, stratégie projet, schéma industriel
• Plans de secours : solutions déclenchées en cas de problème
• Gérer : mise en place de provisions
Traitement : les axes de recherche Structuration
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Le plan de communication
• Comment cela se construit il ?
Qui s’en charge
QuandSous quelle forme
QuoiQui doit être informé
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Le pilotage du projetLe pilotage du projetLe pilotage du projet
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• Cette phase est caractérisée par des cycles d’avancement.Au cours de chaque cycle :– Collecte des informations d’avancement– Mesure et analyse des écarts en termes de réalisation
technique, de délais, de ressources et de coûts– Actualisation du projet (insertion des travaux non prévus,
mise en place des actions correctives, prise en compte des demandes client, mise à jour des prévisions en délais, ressources et coûts)
– Maîtrise des risques (existants et nouveaux)
• A la fin d’un cycle, validation :– De l’état courant du projet (si le référentiel n’a pas changé)– Du nouveau référentiel projet (modifications acceptées par le
client)
Caractéristiques de la phase de pilotage
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Le cycle d’avancement
Collecte Paramètres d’avancement (délai, physique, coûts)Evénements principaux, points durs (de la période écoulée)
Traitement Actualisation des plannings, des plans de chargesSimulations
Identificationet analyse écarts
Ecarts coût / délai - Dérive des jalons clésAnalyse des impacts - Risques
Revued’avancement
Traitement des points durs - Balayage des risques (existants / nouveaux) - Suivi des actions correctives (lancées / à mettre en place) - Décisions et demandes d’arbitrage
Reporting Production et diffusion du rapport d’avancement (tableau de bord) du projet
Revue de projet(client)
Décisions et arbitragesValidation de la situation d’avancement / du nouveau référentiel
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Les informations à traiter
• Date de mise à jour• Date de début réel• Date de fin réel• Durée passée (� évidente)• Durée restante (� à recalculer à partir du reste à
faire)• Date de début prévu• Date de fin prévue• Avancement • ...
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L’actualisation du planning
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Date d’actualisation : 7Version de référence Version courante
Débutde référence
Finde référence
Finreprévue
Débutréel
Finréelle
Avancementen délai
Avancementphysique
Date de mise à jour
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Les indicateurs•• ObjectifObjectif
–Avoir une vision macroscopique de l’avancement
prévisionnel pour le comparer au réalisé et voir la tendance à
terminaison. Plusieurs natures d’indicateurs existent.
•• Les indicateurs basLes indicateurs baséés sur des s sur des ééllééments physiquesments physiques
– Prise en compte d’unités physiques facilement mesurables (nombre de fonctions programmées, de lignes de programmes, de tonnes de tôles, d’écrous consommés, …).
– Prise en compte de paramètres non mesurables.
•• Les indicateurs basLes indicateurs baséés sur le plannings sur le planning
– Basés sur le nombre de jalons ou de tâches. Ils fournissent une indication d’avancement calendaire.
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La courbe de dérive des jalons
Datesd’actualisation
Dates prévisionnelles de
franchissement
Jalon 3
Jalon 2
Jalon 1
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• Avancement en charge– Rapport entre le nombre d’heures consommées à une date
donnée et le nombre total d’heures prévues pour réaliser le travail considéré
• Avancement physique– Si l’on utilise des unités d’oeuvre comme mesure du travail :
=
• Avancement en délai
=
Unités d’œuvre (UE) consommées
UE consommées + UE restant à consommer et réactualis ées
Les paramètres d’avancement
durée passée
durée passée + durée restante réactualisée
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• Ne pas confondre avec le pourcentage
d'avancement physique
– Exemple : 5 livres à faire en parallèle
1 livre :
0 jours 30 jours 0 jours 30 jours
Avancement physique : 80%
Avancement délai : 50%
� on a besoin des 5 livres pour continuer
Piège sur l’avancement en délai
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Ecart de coût
Retard
Prévision pour solde
Retard final prévisionnel
Ecart final prévisionnel
CBTE
Valeur acquise
CRTECoût encouru
CBTPBudget encouru
COUTS
TEMPS
Budget
Budgetà
terminaison
Coût prévisionnel à terminaison
Les courbes en S
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•• CoCoûût budgt budgééttéé du travail prdu travail préévu (CBTP)vu (CBTP) :: part du budget à date correspondant aux travaux qui auraient dû être réalisés àla date considérée, si on avait travaillé en conformité avec les programme et budget initiaux.
•• CoCoûût budgt budgééttéé du travail effectudu travail effectuéé (CBTE)(CBTE) :: valorisation àcoût budgété du travail réalisé à une date donnée. Le CBTE est obtenu en multipliant la valeur du budget à date par l’avancement physique.
•• CoCoûût rt rééel du travail effectuel du travail effectuéé (CRTE)(CRTE) :: à une date donnée, c’est le coût des prestations réellement effectuées et imputables au projet.
Les courbes en S : définitions
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Les indices de performance
Coûts
Délai
1
1
<1
<1
>1
>1
Indice de performance coûts
CBTECRTE
Indice de performance délai
CBTECBTP
5Zone favorable
Zone défavorable
1 Numéro de mise à jour
43
21
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Le chef de projetLe chef de projet
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Les styles de management
DIRECTIF
PARTICIPATIF
DELEGATIF
INFORMATIF
Tâche +
Relation +
Tâche -
Relation -
STRUCTURER
CONVAINCREASSOCIER
RESPONSABILISER
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Styles / Processus de management
DIRECTIF
INFORMATIF
PARTICIPATIF
Phases
Modes DIRECTIF
PARTICIPATIF
DELEGATIF
DEFINITIONORGANISATION
&STRUCTURATION
PILOTAGEFIN&
BILAN
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Critères d ’efficacité d ’une équipe
DIRECTIF
DIRECTIF
DELEGATIF
PARTICIPATIF
INFORMATIF
Modes demanagement
Critères d'efficacité
OBJECTIFS
MOTIVATION
CONVICTION
COHESIONCONFIANCE
INTERDEPENDANCE
OBJECTIFS
Etapes dudéveloppement
Etapes dudéveloppement
CONSTITUTIONCONSTITUTION
MISE AU POINTMISE AU POINT
NORMALISATIONNORMALISATION
PRODUCTIONPRODUCTION
DISSOLUTIONDISSOLUTION
COMMUNICATION
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Approche ManagérialeApproche ManagApproche Managéérialeriale
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Gestion des parties prenantes• 1) Identifier les parties prenantes• 2) Reprendre les objectifs du projet• 3) Pour chaque objectif, analyser la position de chaque partie
prenante– + opportunité, soutien pour atteindre l'objectif
– = position neutre– - risque de non atteinte de l'objectif
• 4) Globaliser la position• 5) Pour chaque objectif et/ou la position globale
– Analyser le pouvoir (appréciation - influence - autorité) de chaque partie prenante sur le chef de projet
– Analyser le pouvoir (appréciation - influence - autorité) du chef de projet sur chaque partie prenante
• 6) Dresser le tableau Objectif / PouvoirPilotage
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Gestion des parties prenantes : étapes 3) et 4)
= + = - +Objectif 2 +
Objectif 3
Global
Objectif 1
P.P. 2 P.P. 3 P.P. 4 P.P. 5Chef
de projetP.P. 1
= = - - =+
= + = - ++
+ + + + ++
P.P. Partie prenante+ Favorable= Neutre- Défavorable Pilotage
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Gestion des parties prenantes : étapes 5) et 6)
Appréciation
Objectif
PouvoirPPi / CdP
=
-
+
PouvoirCdP / PPi
AutoritéInfluenceAppréciationInfluence
CoexistenceNégociationLobbying
Autorité
RetraitAffrontementOpposition
AllianceCoopérationCoalition
P.P. 3
P.P. 2
P.P. 4
P.P. 5
P.P. 1
Pilotage
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SYNERGIE
ANTAGONISME-1
CONCILIANT -2
RÉSISTANT -3
OPPOSANT -4
IRRÉCONCILIANT SUPPORTERS
PASSIFS
CONCERTATIFS
PARTAGÉS
OPPOSANTS
DÉCHIRÉS
IRRÉDUCTIB
LES
La socio dynamique
+1MINIMALISTE
+2INTÉRESSÉ
+3COOPÉRANT
+4ENGAGÉ
Pilotage
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SYNERGIE
ANTAGONISME-1
CONCILIANT -2
RÉSISTANT -3
OPPOSANT -4
IRRÉCONCILIANT
+1MINIMALISTE
+2INTÉRESSÉ
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NÉGOCIER
UNE STRATÉGIE D’ACTION INDIVIDUALISÉEPilotage
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CONVAINCRE
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La conduite de réunionLa conduite de rLa conduite de r ééunionunion
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Piloter les revues• La préparation d’une réunion
– Quel est l ’objectif de cette réunion ?– Quels sont les participants ?– Quels résultats à atteindre de cette réunion ?
• Pour moi, le groupe• A court, moyen et long terme
– Quelles informations complémentaires obtenir ? (avant pendant)– Quelles informations fournir ?– Quelle procédure à suivre ?– Quelle solution adopter ?
• Le plus souhaitable - le compromis possible
– Quels moyens• Salle, durée, ordre du jour...
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Conduire une réunion• Préparer• Accueillir les participants• Présenter l ’objectif de la réunion
– Noter sur le papier• Présenter le sujet
– Dans ces grandes lignes, recueillir les informations de chacun sur le thème
• Proposer établir– Procédure de décision - noter sur papier
• Faire débattre du 1er paragraphe– Rompre les digressions
• Récapituler les conclusions partielles (par écrit)• Conclure - Trace - Engagement - Délais• Questions diverses
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CONCLUSIONCONCLUSIONCONCLUSION
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Compétences ?• Communication• Transparence• Humilité• Respect des
autres• Motivation• Honnêteté• Leadership• Anticipation• Équité
• Organisé• Rigoureux• Obstiné• Vue de
hauteur• Sens du Détail• Entrain • Charisme• Pédagogue• Expert
technique
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Merci de votre attentionMerci de votre attention
• Frédéric THOS– Tel : 06.24.62.68.54– Mail : [email protected]