Formation « Les métiers de la DSI » Janvier 2011

Formation« Les métiers de la DSI »

Janvier 2011

© Logica Business Consulting 2010. All rights reserved No. 2

A quoi sert le SI ?

© Logica Business Consulting 2010. All rights reserved

►1. Soutenir efficacement les activités de l’entreprise► Réduire le coût des activités

► Le SI automatise les processus métiers : activités techniques (Ere de la compétitivité économique)

►2. Développer les activités de l’entreprise► Améliorer drastiquement l’ensemble des performances des

activités métiers (coût, délai, qualité…)► Le SI est un levier majeur d’optimisation des performances métiers

des processus : activités métiers et techniques (Ere de la compétitivité métier)

►3. Transformer l’entreprise► Offrir de nouveaux services, développer de nouveaux marchés

► Le SI est un levier d’innovation métier et d’agilité : le SI est au cœur de la stratégie métier

(Ere de l’innovation)

No. 3

A quoi sert le SI ?


Quelles sont les composantes du SI ?

Processus

Management, Organisation,Culture

Applications

Informations

Infrastructures

Technologies

Entreprise

Ensemble descomposantesdu SI

Une vision systémique du SI …

… renforcée du fait de l’évolution du rôle du SI au sein de l’entreprise

Caractère multidisciplinaire de la gestion du SI


Un écosystème qui se complexifie

RH

Achats

Direction Générale

Directionsmétier

Finance & Contrôle de

gestion

R&DInnovation

Marketing

Fournisseurs Produits

Fournisseurs Services

Juridique

Audit & Contrôle interne

DSI

Entreprise

1. Soutient des activités

2. Développement des activités

3. Transformation de l’entreprise


Un positionnement de la DSI en évolution

Evolution vers une gouvernance du SI co-pilotée par une DG stratège et arbitre, des Métiers ‘bilingues’ business et SI et une DSI partenaire-conseil

Nature des relations entre la DSI et les Métiers

Partenaire - Conseil Prestataire

Taux

de

délé

gatio

n de

la D

G a

ux

Méti

ers e

n m

atièr

e d’

évol

ution

s du

SI

Élev

é Fa

ible

Gouvernanceco-pilotée

par les la DG, les Métiers

et la DSI

Gouvernancepilotée par chaque

Métier dans son domaine.DSI simple prestataire


par les Métiers et la DSI

(mais en mode‘one to one’)


par la DG et les Métiers.

DSI simple prestataire

(N.B. : modèle peu rencontré) La trajectoire

vertueuse


Les domaines d’activité de la DSI

Assurer la bonne exécution des solutions SI

Mettre à disposition de nouvelles solutions SI

Choisir les nouvelles solutions SI et piloter leur mise à disposition

Gouvernance

BUILD(mode projet)

RUN(mode récurrent)

Objectifs Enjeux

Am

éliorer la

valeur

patrimoniale

Am

éliorer la

valeur

d’usage

Innover et créer de la valeur

Innover et créer de la valeur

Evoluer avec agilité

Exceller dans la délivrance des

services

Garantir la sécurité et

la continuité


Le « poids » des domaines d’activité de la DSI

Gouv5%

BUILD(mode projet)

35% du budget


60% du budget

Soutien des activités

Gouv

BUILD(mode projet)


Gouv

BUILD(mode projet)

RUN(mode

récurrent)

Développement des activités Transformation de l’entreprise

Le

vie

r d

e v

ale

ur

po

ur

l’en

tre

pris

e


1. Gouvernance SI- Les préoccupations majeures

• Nécessité d’une compréhension mutuelle MOA-MOE des stratégies métiers & SI• Relation entre plan stratégique métier et évolutions du SI à rendre explicite • Agilité requise pour la prise en compte des innovations technologiques et

l’intégration des contraintes métiers (time-to-market, réglementaire…)

• Hiérarchisation des investissements difficile à réaliser par les MOA (tout est prioritaire) et en inter MOA (absence d’input de niveau DG, prédominance de l’approche budgétaire dans les arbitrages)

• Nécessité d’un pilotage pluriannuel des budgets informatiques• Difficultés à maîtriser des projets faisant appel à des ressources communes

• DSI vue comme un prestataire informatique et non comme un partenaire conseil• Contrôles d’atteinte des gains prévus des projets rarement effectués a posteriori• Communication de la DSI essentiellement centrée sur les coûts et peu sur la

valeur apportée aux métiers

Valoriser le rôle de conseil de la DSI

Donner de la visibilité à l’ensemble des décideurs de l’entreprise sur la performance de l’ensemble des services fournis par la DSI

Fiabiliser les décisions d’investissement : réaliser une analyse multi-facteur de la valeur pour l’ensemble des demandes

Intégrer pilotage opérationnel et gestion financière

Privilégier une démarche d’alignement stratégique entre Métier et SI intégrant la recherche d’innovations

Mettre en place une organisation performante de la fonction SI (la DSI et son écosystème)

La nécessité d’un alignement continu entre le SI et la stratégie métier

Des arbitrages complexes en terme d’investissement et d’emploi des ressources SI

Une contribution du SI au métier difficilement mesurable


1. Gouvernance SI- Cartographie des activités majeures

Elaborer le plan stratégique SI

Organiser la fonction SI

Elaborer et piloter le budget SI

Gérer le portefeuille des demandes et projets

Effectuer un pilotage stratégique du SI

Définir la stratégie de sourcing


1. Gouvernance SI- Elaborer le plan stratégique SI

Identification des évolutions nécessaires

Objectif s :• Définir les orientations stratégiques du SI• Elaborer la roadmap à 3-5 ans des chantiers SI majeurs

Enjeux :• Associer intimement la réflexion sur les évolutions du SI à celle des métiers sur

leurs objectifs de création de valeur client et actionnariale• Tire partie aux mieux des innovations technologiques

Elaborer le plan stratégique SI

Gestion des

prestations

Gestion des sinistres

Support

Echanges externes – Acquisition / Emission

Intranet

EDI

Poste

de

travail

SVI

/

CTI

Courrier

/

FAX

/

mails

/

SMS

Echanges

Partenaires

…

Portails

internet

Echanges internes

Automatisation des

proc es sus

Ges tion des flux

m es s ages

Work flow

Ges tion des év énements

Ges tion des flux de m as s e

Pilotage

Marketing

stratégique

Pilotage

commercial

Comptabilité

générale

Gestion

financière

Reportings

techniques

Contrôle

de

gestion

Gestion de la relation client multicanal et distribution

Gestion c ommerc iale

Sy nthèse cl ient

Mark eting opérationnel

Aide à la v ente

Av ant-v ente et v ente

Contrats

Détec tion et tra i tem ent de la

fraude

Gestion des prestatairesRéas s urance /

c oas s uranc e

Gestion des c ontrats IARD

Trai tement des

règlements

Ev aluation biens ,

dom m ages, prov is ions

Déclaration des s inis tres

Gestion des pièces

Trai tem ent des rec ours /

c ontes tations

Référentiels et nomenclatures

Systèmes mutualisés

Prestations

Pers onnes

Produits

et

services

Contrats

Ac teursStructures

Dis tributeurs

GED

Habilitations

Archivage

Editique

Décisionnel

Encaissement / décaissement

Achats

/

Fournisseurs

Moyens

généraux

Système

d’information

Ressources

humaines

PCA

/

PCS

As s is tance m étier et jurid ique

Com m unication et

doc umentation

M éthode et qual i t

é

Ges tion dem andes

et réc lamations

M is s ionnement / s uiv i des

pres tationsPilotage

performance

…

Pres tataires

Priorités EntreprisePriorités Métier

Initiatives SI

Priorité Entreprise 1

Exemple : Augmentation des parts de marché sur une zone géographique donnée



Objectif Métier 1

Exemple : Segmentation clientèle pour le marketing et les ventes

Objectif Métier 2

Exemple : Définition des segments de clientèle prioritaires

Objectif Métier 3

Exemple : Développement des ventes multi-canal

Objectif Métier 1

Objectif Métier 2

Objectif Métier 1

Objectif Métier 2

Objectif Métier 3

Initiative SI 1 : Intégrer les systèmes CRM au niveau mondial

Initiative SI 2 : Mettre en place un système de BI

Initiative SI 1 : Structurer et définir les catalogue produits

Initiative SI : Intégrer et déployer des systèmes de vente Internet B2C, B2B, etc.

Initiative SI 1

Initiative SI 2

Initiative SI 3

Initiative SI 1

Initiative SI 2

Orientations stratégiques du SIRoadmap du SI


1. Gouvernance SI- Définir la stratégie de sourcing

Objectif s :• Identifier les orientations stratégiques et les opportunités de sourcing• Instruire les décisions de Make Buy Rent• Construire la trajectoire de mise en œuvre

Enjeux :• Aligner les opérations de sourcing sur les attentes des métiers et d’assurer leur

efficacité (maitrise des couts et amélioration de la qualité de service)• Créer de la valeur sur des services sourcés de plus en plus complexe• Contrôler les risques inhérents aux sourcing

Définir la stratégie de sourcing

PRODUCTIONET SUPPORTAU SI

DEVELOPPEMENTET MAINTENANCEDU SI

GOUVERNANCEDU SI

Gérer les achats de prestations

externes

Maîtriser les risques

Gérer le budget DSI DP&P

Gérer la communication

externe

Gérer la qualitéSurveiller les processus

Piloter la filière SI Régionale

Trouver les solutions répondant aux enjeux métiers

Définir le schéma directeur

Gérer les incidents bloquants et les

situations de crise SI

Piloter l’évolution de la téléphonie et de l’informatique

distribuée

Traiter les appels utilisateurs

Gérer l’informatique distribuée et la

téléphonie

Piloter tout projet ou toute application

en MCO

Mettre en oeuvre le projet

Gérer les mises en production

Mettre en œuvre le déploiement

Gouverner la DSI DP&P

Définir l’urbanisme du SI DP&P

Définir les modalités de

fonctionnement des applications

Piloter les applications en

production

Suivre l'ensemble des projets et des applications du

département

Gérer les fournisseurs DIT

Gérer les achats d’infrastructure et

d’Informatique distribuée

Maintenir et administrer une

application (MCO)

Gérer les besoins d'évolutions majeures ou

transverses du SI,engager les projets

Gérer les besoins entrant dans le périmètre du département,

engager les projets

Gérer les ressources humaines

Gérer les fournisseurs DIT et

DPI

Cartographie des activités SI

Mars 2010 sanofi pasteur - stratégie de sourcing - dossier de scénario

Rappel des scénarios étudiés

No. 22

• Les deux scénarios étudiés illustrent une approche totalement différente pour la stratégie de sourcing

Regroupement verticalRegroupement horizontal

Release

Front Office

Back Office

Front Office

Back Office

Front Office

Back Office

Front Office

Back Office

Front Office

Back Office

Front Office

Back Office

Qu

alit

é

Front Office

Back Office

Front Office

Back Office

Front Office

Back Office

Front Office

Back Office

Service Management Project Management

Architecture et Expertise

Pilotage et Gouvernance

Projet / Evolution

Support N2

Test

Développement

Release & Technical coordination

Support N3

Qu

alit

é

Pilotage et Gouvernance

Project Management

Architecture et Expertise

Activité conservée en interne

Activité externalisée

Comparaison de scénarii de sourcingOutil d’analyse des activités SI


1. Gouvernance SI- Organiser la fonction SI

Objectif s :• Optimiser le positionnement de la DSI dans son écosystème• Organiser la DSI : structurer la DSI et définir le rôle des acteurs• Gérer les compétences SI

Enjeux :• Efficacité de la gouvernance du SI : gouvernance copilotée (DG, métiers, DSI)• Amélioration de la relation MOA-MOE• Maîtriser les risques SI

Organiser la fonction SI

Autorité de niveau Groupe surl’ensemble des fonctions ‘Usine’

DSI

Fonctions ‘Usine’(fabriquer et opérer)

Fonctions ‘Régaliennes’(Définir où l’on va et comment)

Fonctions ‘Support’

Sécurité et continuité du SI

Architectureet performance du SI

Méthodes, Outils et Qualité

Stratégie d’évolution du SI et innovation

‘Build’Études / Projets / Maintenance

‘Run’Services opérationnels

Relations client et études

Direction des paliers du SI et

des projets Centre de services développement / maintenance des

applicationsCentre de services développement / maintenance des

applicationsCentre de service développement / maintenance des

applications

Intégration et homologation du SI

Gestion des changements

Mise En Production (MEP)

Supervision / exploitation /

remontéedes incidentsAdministration des

environnements

Achats (Sourcing)

SLA & KPI

Budget et CdG

RH et GPEC

JuridiqueRelations client et

étudesRelations client et

études

Métier ‘1’

Métier ‘j’

Métier ‘n’

Lien hiérarchique

Organisation des DSI

Composition : MOA stratégique de chaque domaine DSIAttributions : Valide l’urbanisme et l’architecture fonctionnelle, applicative et technique du système (~2 fois/an) Autorise le lancement des projets transverses (sous un seuil à définir) Suit l’exécution opérationnelle des projets (bimestriel) Est destinataire du tableau de bord stratégique du SI (mensuel)

Composition : Les MOA opérationnelles sont issues des acteurs opérationnels (régionaux et/ou centraux) des domaines Elles assistent la MOA stratégique de leur domaineAttributions : Identifie, collecte et instruit avec la DSI les besoins issus du terrain Rédige les cahiers des charges Prépare avec la DSI les dossiers d’engagement àsoumettre au Comité de pilotage du domaine, au CDSI ou au CDF Valide les spécifications de la MOE (DSI) Prépare et exécute la recette des applications Pilote et réalise la conduite du changement liée au déploiement des applications du domaine (avec l’assistance de l’entité conduite du changement de la DSI)

Composition : DG + Directeurs centraux (dont DSI) Directeurs régionaux Attributions : Fixe les grandes orientations de modernisation et les priorités d’investissement (2 fois/an) Approuve le plan d’investissement (2 fois/an) Arbitre et approuve le budget annuel et ses révisions (2 fois/an) Autorise le lancement des grands projets (au-delàd’un seuil à définir) et en suit la réalisation (trimestriel) Est destinataire du tableau de bord stratégique du SI (mensuel)

Composition : La MOA stratégique est assurée par le directeur central du domaine, qui s’assure de fédérer les acteursrégionaux pertinents Attributions : Assure la réflexion stratégique et propose au CDF les grandes orientations des domaines dont elle a la charge

MOA opérationnelle

MOA opérationnelle

MOA opérationnelle

MOA opérationnelle

MOA opérationnelle

MOA opérationnelle

MOA opérationnelle

MOA opérationnelle

MOA opérationnelle

MOA opérationnelle

MOA opérationnelle

MOA opérationnelle

Comité Directeur France (CDF)

Comité Directeur France (CDF) Comité Directeur du SI

(CDSI)Comité Directeur du SI

(CDSI)

Composition : MOA stratégique du domaine MOA opérationnelles, selon ordre du jour Représentant DSI Attributions : Autorise le lancement des projets relevant uniquement du domaine (sous un seuil à définir) Arbitre les demandes de maintenance et de petite évolution préalablement instruites par la MOA opérationnelle et la DSI Suit la qualité de service des études, de la production, et du support

MOA opérationnelle

MOA opérationnelle

Comités de domaine

Comités de domaine

Comités de domaine

Comités de domaine

Comités de domaine

Comités de domaine

MOA stratégique

MOA stratégique

MOA stratégique

MOA stratégique

MOA stratégique

MOA stratégique

MOA stratégique

MOA stratégique

Composition : MOA stratégique de chaque domaine DSIAttributions : Valide l’urbanisme et l’architecture fonctionnelle, applicative et technique du système (~2 fois/an) Autorise le lancement des projets transverses (sous un seuil à définir) Suit l’exécution opérationnelle des projets (bimestriel) Est destinataire du tableau de bord stratégique du SI (mensuel)

Composition : Les MOA opérationnelles sont issues des acteurs opérationnels (régionaux et/ou centraux) des domaines Elles assistent la MOA stratégique de leur domaineAttributions : Identifie, collecte et instruit avec la DSI les besoins issus du terrain Rédige les cahiers des charges Prépare avec la DSI les dossiers d’engagement àsoumettre au Comité de pilotage du domaine, au CDSI ou au CDF Valide les spécifications de la MOE (DSI) Prépare et exécute la recette des applications Pilote et réalise la conduite du changement liée au déploiement des applications du domaine (avec l’assistance de l’entité conduite du changement de la DSI)

Composition : DG + Directeurs centraux (dont DSI) Directeurs régionaux Attributions : Fixe les grandes orientations de modernisation et les priorités d’investissement (2 fois/an) Approuve le plan d’investissement (2 fois/an) Arbitre et approuve le budget annuel et ses révisions (2 fois/an) Autorise le lancement des grands projets (au-delàd’un seuil à définir) et en suit la réalisation (trimestriel) Est destinataire du tableau de bord stratégique du SI (mensuel)

Composition : La MOA stratégique est assurée par le directeur central du domaine, qui s’assure de fédérer les acteursrégionaux pertinents Attributions : Assure la réflexion stratégique et propose au CDF les grandes orientations des domaines dont elle a la charge

MOA opérationnelle

MOA opérationnelle

MOA opérationnelle

MOA opérationnelle

MOA opérationnelle

MOA opérationnelle

MOA opérationnelle

MOA opérationnelle

MOA opérationnelle

MOA opérationnelle

MOA opérationnelle

MOA opérationnelle

Comité Directeur France (CDF)

Comité Directeur France (CDF) Comité Directeur du SI

(CDSI)Comité Directeur du SI

(CDSI)

Composition : MOA stratégique du domaine MOA opérationnelles, selon ordre du jour Représentant DSI Attributions : Autorise le lancement des projets relevant uniquement du domaine (sous un seuil à définir) Arbitre les demandes de maintenance et de petite évolution préalablement instruites par la MOA opérationnelle et la DSI Suit la qualité de service des études, de la production, et du support

MOA opérationnelle

MOA opérationnelle

Comités de domaine

Comités de domaine

Comités de domaine

Comités de domaine

Comités de domaine

Comités de domaine

MOA stratégique

MOA stratégique

MOA stratégique

MOA stratégique

MOA stratégique

MOA stratégique

MOA stratégique

MOA stratégique

Instances MOA-MOEcentralisé

décentralisé

Monde

Plaque

Pays

SiteNature

d’activité

Facteurs de subsidiarité

Niveaux de décentralisation


1. Gouvernance SI- Elaborer et piloter le budget SI

Objectif s :• Elaborer un budget SI aligné avec les priorités métiers• Décliner le budget par activité et suivre son exécution

Enjeux :• Traduire les priorités arrêtées dans la stratégie d’entreprise en priorités d’allocation

de ressources dans les parties ‘investissement’ et ‘fonctionnement’ du budget SI• Responsabiliser les métiers sur les coûts SI qu’ils suscitent• Rendre les coûts SI compréhensibles par les métiers et comparables

Elaborer et piloter le budget SI

Gestion financière et budgétaire

Gérer selon trois axes

Gestion opérationnelle

Concilier trois types d’activités aux contraintes distinctes

Pilotage de l’activité

Informatique

Projets

Maintenance évolutive

( livraison de versions )

Activités récurrentes ( exploitation, Infra.,

soutien )

Client ( refacturation ou

reporting de la DSI )

Projets (gestion pluriannuelle)

Organisationnel( Budget annuel par

structure )

Intégrer pilotage opérationnel et gestion financière

ABCCoûts de revient

Combien dépense-t-on ?

RESSOURCES HUMAINES

Ce qui est utilisé pour faire le travail

SERVICES

Ce à quoi le travail aboutit

ACTIVITES

Travail

INDUCTEURS DE

RESSOURCES

INDUCTEURSD’ACTIVITES

MESURES DE PERFORMANCELe travail est-il bien

fait ?

ABMManagement

Pourquoi dépense-t-on ?

INDUCTEURS DE PERFORMANCECritères influençant

la nature du travail et le niveau de performance

RESSOURCES MATERIELLES

Ce qui est utilisé pour les services





RESSOURCES HUMAINES

Ce qui est utilisé pour faire le travail

SERVICES

Ce à quoi le travail aboutit

ACTIVITES

Travail

INDUCTEURS DE

RESSOURCES

INDUCTEURSD’ACTIVITES

MESURES DE PERFORMANCELe travail est-il bien

fait ?

ABMManagement

Pourquoi dépense-t-on ?

INDUCTEURS DE PERFORMANCECritères influençant

la nature du travail et le niveau de performance

RESSOURCES MATERIELLES

Ce qui est utilisé pour les services

* ABC = Activities Based CostingABM = Activities Based Management

Approche ABC/ABM

Mode projet

Maintenance corrective

Exploitation

DSI

Domaine 1Cadrage par les directions métiers

Cadrage par nature

d’activité

1

2

K€

K€

K€

K€ K€ K€

portefeuilles

Domaines

petites évolutions

K€

K€

K€

K€

Build Run

Domaine 2

Domaine 3

Simplif ication pour budget 2011

K€

Gouvernance& Support

Cadrage budgétaire par destination


1. Gouvernance SI- Gérer le portefeuille des demandes et projets

Objectif s :• Consolider et qualifier objectivement l’ensemble des demandes et projets : baser

les décisions d’engagement sur une analyse de la valeur des demandes

Enjeux :• Accroître la valeur du SI grâce à la ‘rationalisation’ du processus d’instruction et

d’engagement des projets et des demandes de maintenance évolutive • Optimiser – par la meilleure visibilité de toutes les activités de ‘build’- l’utilisation

des ressources et assurer une meilleure maîtrise des coûts, délais, et risques des projets

Gérer le portefeuille des demandes et projets

Notre vision des 4 axes d’analyse de la valeur priorisés en fonction du contexte

Contribution financière

on )(

Contribution financière

on )(

Risque / Image

Alignement stratégiqueContribution aux objectifs métiers

Patrimoine

L’élaboration d’une méthode de scoring objective

Score = x% Niveau alignement + y% ROI + z% Niveau de risque

Un processus de gestion de portefeuille continu et itératif

Axes d’analyse de la valeurProcessus itératif et continu de

gestion de portefeuilleScoring des demandes objectif


1. Gouvernance SI- Effectuer un pilotage stratégique du SI

Objectif s :• Mesurer les coûts et la valeur du SI• Communiquer la performance du SI

Enjeux :• Être en capacité de mesurer la valeur d’usage du SI pour les métiers : performance

opérationnelle du SI, valeur ajoutée - par rapport à la concurrence - aux produits et services, coût de possession du SI…

• Mesurer la qualité de service de la DSI : efficience de la fonction et des services délivrés par celle-ci, capacité à proposer des rationalisations utiles…

Effectuer un pilotage stratégique du SI

Tableau de bord stratégique (BSC) Système de reporting intégré Tableaux de bord opérationnels

Données opérationnelles

Tableaux de bord opérationnels

Tableau de bord

stratégique

Comité de Gouvernance du SI

Comités de pilotage et de suivi opérationnel des

activités

Gestion opérationnelle des activités Données opérationnelles

Tableaux de bord opérationnels

Tableau de bord

stratégique

Comité de Gouvernance du SI

Comités de pilotage et de suivi opérationnel des

activités

Gestion opérationnelle des activités


• La nécessité d’une compréhension commune MOA-MOE des besoins et des enjeux du projet tout au long de celui-ci permettant de délivrer le « bon » système dans le délai et le coût prévus

• Un pilotage des projets permettant d’anticiper les difficultés• La définition de processus de construction du SI : gestion des exigences /

gestion de projet / gestion des risques / ingénierie des tests / gestion de la configuration des documents et du logiciel / assurance qualité / reporting projet / conception et développements / gestion des fournisseurs

• La mise en place de démarches agiles, lorsque c’est nécessaire, pour piloter les projets

• Nécessité de mesurer les gains qualitatifs et quantitatifs apportés par la transformation des modes de fonctionnement de la construction du SI

• Mise en place d’un suivi de la bonne application des processus et outils définis

Mettre en place une organisation porteuse de l’amélioration afin de s’assurer de la pertinence des processus dans le contexte de l’organisation (amélioration continue)

Utiliser l’état de l’art (CMMI) comme référence mais adapter ses pratiques aux enjeux et objectifs de l’organisation afin d’assurer l’applicabilité des processus dans l’organisation

Capter l’expérience terrain pour améliorer les processus (pragmatisme)

Une optimisation de la performance et de la productivité des études, des projets et de la maintenance informatique

Un suivi de la performance des processus définis

2. Build- Les préoccupations majeures


2. Build- Cartographie des activités majeures

Piloter les projets

Concevoir et réaliser les solutions SI

Mettre en production les

solutions SI

Conduire le changement

Exprimer et analyser les besoins


2. Build- Piloter les projets

Objectif s :• Développer les plans projets• Définir les engagement et documenter les estimations• Superviser l’avancement

Enjeux :• Maîtriser l’ensemble des engagements du projet (coût, délai, qualité, périmètre)• Contribuer à l’atteinte des objectifs métiers attendus

Piloter les projets

Scénarios

Projet A1Projet A2Projet A3Projet B1Projet B2 1999 2000 2001 2002 2003

Scénario 1

Projet A1Projet A2Projet A3Projet B1Projet B2 1999 2000 2001 2002 2003

Scénario 2

Probabilité

Impact(gravité)

Faible10%

Faible

Moyenne>10% et <50%

Moyen

Elevée50%

Elevé

10

5

7

7

1

Nombre de risques

Simple suivi-> Ignoré

Suivi détailléRéduction des risques

(gestion pro-active)

Gestion des risquesPlanification


2. Build- Exprimer et analyser les besoins

Objectif s :• Formuler efficacement les besoins• Analyser les différentes possibilités en regard des besoins• Prendre en compte les solutions disponibles et la faisabilité

Enjeux :• Construire des solutions adaptées au besoin• Maitriser les risques et les coûts de la solution SI

Exprimer et analyser les besoins

Durée Coût Qualité

Actuel Futur Actuel Futur Actuel Futur

Commanderun produit

5 jours 15F/cmde

5% deretours

Gérer les retours client

10jours

50F/cmde

0,5%d’erreurs

Processus

1 jour 5F/cmde

1% deretours

8jours

40F/cmde

0,5%d’erreurs

Attentesdes Clients

Meilleures Pratiques

Analyse de la Concurrence

Principes de reconfiguration

Cahier des charges de performance métier

Client Besoin Métrique ImportanceSatisfactionPerformance

ActuellePerformance

Souhaitée

Agencesde province

Réponsetéléphonique

rapide

% d’appels répondus en moins de 2

minutes

Moyenne Faible 25% 75%

Recueil d’attentes client


2. Build- Concevoir et réaliser les solutions SI

Objectif s :• Concevoir, spécifier et réaliser les solutions SI• Vérifier et valider les solutions SI• Evaluer la performance des solutions SI

Enjeux :• Construire des solutions SI conformes aux besoins exprimés

Concevoir et réaliser les solutions SI

Mode séquentiel classique

Développement

Modeitératif,

approche composant

Modeprogiciel

Modedev

rapide

Multiplicité des modes de développement

F

Formalisation des processus cibles

le demandeur le conseiller

demande de service

le guided’entretien

consulter le ROME

consulter les formations

lancer phase définition du projet DE

le dossierdemandeur

consulter le profil

identifier l'emploi recherché

déterminer projet DE

consulter infos sur le marche du travail

le cataloguedes formations

Modèles de conception


2. Build- Mettre en production les solutions SI

Objectif s :• Garantir la conformité des solutions SI aux contrats de service associés• Garantir que le personnel d’exploitation est en capacité d’exploiter les solutions SI

dans les conditions prédéterminées

Enjeux :• Délivrer la valeur métier conformément aux attentes

Mettre en production les solutions SI


2. Build- Conduire le changement

Objectif s :• Impliquer l’ensemble des acteurs concernés (utilisateurs, informaticiens) via des

actions de communication, formation et coaching• Identifier et traiter les éventuelles résistances au changement

Enjeux :• Obtenir l’adhésion des acteurs concernés par le changement afin de garantir

l’atteinte des objectifs de performance de métier

Conduire le changement

ElevéFaible

Ele

véF

aib

le

Engagement dans le changement

Changementimpossible

Changementréussi

Changementdifficile

Changementdifficile

Acteur 1

Acteur 2 Acteur 3

Acteur 4 Acteur 5

- Fierté du travailaccompli

- Culture de l’innovation

- Intérêt pour lesnouvelles technologies

- Culture d’entrepriseforte

- Rivalités entredépartements

- Manque d’actionsde formation

- Echecs lors dudernier programmede transformation

- Peu de soutiendes managers

Catalyseurs Inhibiteurs

Analyse du positionnement des acteurs Analyse des catalyseurs et inhibiteurs Réaliser la mutation culturelle

et organisationnelle

Etape 3 : Analyser les impacts sur la population et

gérer le changement

Fidéliser le management etDécliner la vision opérationnelle

Etape 2 : Communiquer et porter la vision stratégique

Stabiliser une vision stratégique

Etape 1 : Construire et promouvoir une vision

stratégique

Démarche de conduite de changement


• L’automatisation des tâches et l’outillage• La définition de processus de gestion des opérations : gestion des incidents /

gestion des problèmes / gestion des changements / gestion des mises en production / gestion de la configuration / gestion des fournisseurs

• La mise en place d’indicateur de performance permettant de mesurer l’efficacité et l’efficience des processus

• Le partage des connaissances

• La mise en place de la relation client et de la culture de l’engagement à travers la gestion des niveaux de services et les conventions de services (SLA, OLA, UC)

• La définition de services orientés métiers, regroupés au sein d’un catalogue et gérés comme un portefeuille de services

• La mesure de la satisfaction des métiers • L’identification des problèmes et la mise en place de l’amélioration continue• L’encouragement des démarches innovantes et porteuses de progrès

Mettre en place une organisation orientée service, qui créé de la valeur aux métiers, en proposant des services adaptés.

Etablir un modèle de gouvernance partagé avec les clients

Incentiver l’innovation et mettre une démarche d’amélioration continue

Déployer les bonnes pratiques (ITIL) comme référence en adaptant ses principes aux enjeux et objectifs de l’organisation

Piloter la productivité par la définition des mécanismes de suivi de la productivité et les tableaux de bord associés, l’évaluation de la productivité et la définition et la mise en œuvre de plans de progrès et formalisation des ROI.

L’optimisation de la performance et de la productivité des opérations

L’orientation client et la création de valeur

3. Run- Les préoccupations majeures


3. Run- Cartographie des activités majeures

Garantir le fonctionnement des solutions SI

Accueillir et assister Maintenir les constituants du SI

Mettre à disposition un environnement de travail communiquant

Administrer les composants SI


3. Run- Garantir le fonctionnement des solutions SI

Objectif s :• Opérer et contrôler l’ensemble des actions nécessaires à l’exploitation des

solutions SI• Surveiller les incidents (réseaux, matériels, logiciels…)• Détecter les dérives• Anticiper les incidents

Enjeux :• Garantir la bonne exécution des processus métiers supportés par les solutions SI• Prévenir les dégradations de performance des processus métiers

Garantir le fonctionnement des solutions SI

Procédures d’exploitationCartographie des applications critiques

Début de l'amélioration continue

Evolution du stock hebdomadaire

Processus avant amélioration

– Très forte variabilité– Pertes de contrôle fréquente du processus– Equipe stressée

Perte de contrôle

– Meilleure moyenne– Contrôle accru– Diminution du stress

Var

iab

ilité

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

1 3 5 7 9

11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 61 63 65 67 69 71 73 75 77 79 81 83 85 87

stock

limite supérieure

limite inférieure

moyenne

Suivi de la performance


3. Run- Administrer les constituants SI

Objectif s :• Maîtriser la composition des solutions SI en production : gérer les constituants SI

en configuration• Gérer les parcs matériels et logiciels• Régler/optimiser les composants du SI (bases de données, serveurs, composants

réseau…)• Opérer les actions récurrentes d’administration technique et applicative (ex :

référentiel d’habilitations, contrôles antivirus…)

Enjeux :• Contribuer à la régularité de la performance des processus métiers et à leur

optimisation : assurer la continuité des activités et leur sécurité

Administrer les constituants SI


3. Run- Accueillir et assister

Objectif s :• Recueillir et enregistrer les incidents• Apporter un premier niveau de support aux utilisateurs• Communiquer l’avancement du traitement des incidents

Enjeux :• Apporter une solution rapide à la majorité des demandes• Donner une image positive de la qualité de service de la DSI

Accueillir et assisterC

lien

ts e

t Uti

lisa

teu

rs

Gestion des incidentsSuivi du cycle de vie de l'incident

Gestion des problèmes


Gestion des nouvelles versions

Incident

Problème

Demande de changement

Changement autorisé

Changement réalisé

Fermeture et vérification

Ge

sti

on

de

s c

on

fig

ura

tio

ns

Service Desk

Appel

Communication

Outil d'exploitation

HelpDesk

Su

rve

illa

nc

e, s

uiv

i e

t c

om

mu

nic

ati

on

Réceptionner et enregistrer

Classifier & support initial

Support de niveau 1

Examiner et diagnostiquer

Résoudreet rétablir

Solution ?

oui

non Examiner et diagnostiquer


Solution ?

oui

nonExaminer et

diagnostiquer


Support de niveau 2 Support de niveau 3

Clôturer

Gestion des incidents


3. Run- Maintenir les constituants du SI

Objectif s :• Traiter les incidents et les demandes de changements : prise en compte des

maintenance correctives, évolutives, adaptatives et préventives• Maintenir les niveaux de service

Enjeux :• Garantir une performance régulière des processus métier conforme aux attentes• Contribuer à l’agilité métier (prise en compte rapide d’évolutions)

Maintenir les constituants du SI

Gestion des incidents

Service Desk


Gestion de configuration

Gestion des problèmes

Client / utilisateur

Demande de changement

Information sur changement

Incident

SERVICE DELIVERY

Gestion des mises en

production

Entreprise

(ex : chgt stratégique ou réglementaire)

Entreprise(exploitation)

Processus de support

7 02

AdelieV2.2

Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Sept Octobre Novembre Décembre

1er Trimestre 06 2ème Trimestre 06 3ème Trimestre 06 4ème Trimestre 06

2006

AdelieV2.2

AdelieV2.1

2 01

AdelieV2.3 Adelie

V2.4

31 0315 05

3 03

OPALEV2.2.1

1 03

OPALEV2.1.6

TDFCCamp06+ TXtechniq

ues

TDFCLiquidation IS

TéléTVA

Camp06

TéléTVARSA

Palier TVA RSA

Palier TVA Général

Palier Résultat PRO

PAM Domaine professionnel 2006

BDRPV2.8

22 03

BDRPV29

02 05

SATELITV11

22 02

Palier ACIS

BDRPV211

AMBREV

22 09

Palier Septembre

Proposition date commun

Date palier BDRP

Dates non modifiables Report OPALE

version corrective au 02 01 07

Planification des changements


3. Run- Mettre à disposition un environnement de travail communiquant

Objectif s :• Mettre à disposition une plate-forme technologique maîtrisée et performante :

datacenters, postes de travail, réseaux téléphoniques…

Enjeux :• Réduire les coûts de fonctionnement• Augmenter la qualité de service

Mettre à disposition un environnement de travail communiquant

Cartographie des environnements de production

Grille d’évaluation économique

• 390 paramètres en entrée,

• 2650 valeurs calculées

• 60 impacts chiffrés

• 30 graphiques d’analyse

Cahier des chargesComité de Pilotage

Évaluationdes scénarii

Analysede l’existant

DonnéesDonnéesDonnées

ImpactsImpactsImpacts

ImpactsImpactsScénarii

Coûtspar impact

Impacts Total

Scénario 1 M€

Scénario 2 M€

Scénario 3 M€

Scénario 4 M€

Impact Cash Coût Inves SD Off Prj ROI PC Linux Windows + OSS Back-Office Linux

InfrastructureLinux

Substitution

Renouvellement des PC non comptabiles Linux D D P FA - D D 0 - - - 0Renouvellement des périphériques PC non compatibles Linux D D P N - D D 1 750 000 - - - -81 600

Renouvellement des matériels serveur D D P FA - D P - - 400 000 - 0Renouvellement périphériques serveur D D P FA - D P - - 200 000 - 0Rachat de licences logicielles propriétaire sous Linux (PC) D D L N - D D 213 986 - - - 0

Achat des licences d'émulation Windows (PC) D D L FA - D D 2 333 473 - - - 0Remplacement des licences logiciels standard serveur (hors applications)

D D L N - D D - - - 0 0

Audit technique préparatoire à la migration D D D FA MS E P 346 500 - - - 0

Préparation de la migration des OS PC vers Linux (masters) D D D FA - E P 72 000 - - - -42 000Win OSS :Préparation de la migration des logiciels standard (dont préparation reprise des documents)

D D D N - E P - 280 800 - - 0

PC Linux :Préparation de la migration des logiciels standard (dont préparation reprise des documents)

D D D N - E P 234 000 - - - 0

Win OSS :Déploiement des logiciels standard D D D N - D D - 90 000 - - 0

PC Linux :Déploiement des logiciels standard D D D N - D D 150 000 - - - 0Win OSS :Reprise des documents par les utilisateurs I 0 H N - R U - 504 000 - - -28 728PC Linux :Reprise des documents par les utilisateurs I 0 H N - R U 840 000 - - - 0

Déploiement des postes de travail Linux (OS) D D D N - R D 1 500 000 - - - -1 020 000Mise en place d'une équipe de support utilisateur pour la prise en main du nouvel environnement de travail (OS)

D D S N - S D 3 960 000 - - - -221 760

Win OSS :Mise en place d'une équipe de support utilisateur pour la prise en main du nouvel environnement de travail (logiciels)

D D S N - S D - 237 600 - - 0

PC Linux :Mise en place d'une équipe de support utilisateur pour la prise en main du nouvel environnement de travail (logiciels)

D D S N - S D 396 000 - - - 0

Licence émulation connecteurs Outlook-Echange D D D N - D P - - 800 000 800 000 -80 000

Configuration des postes requises après migration des services réseaux

D D D N - D P - - 450 000 450 000 -15 300

Etude des scenarii de consolidation des datacenters Années

Clients internes

Types de services

Coûts de transitionHypothèses

sur les coûts de transition

Business CaseBusiness case par technologie

Hypothèses

Grille d’évaluation économique

Documents

Formation « Les métiers de la DSI » Janvier 2011