G4 Le risque management de la supply chain Les risques ... · • PPMC • Eco Services Alimentaire & Produits de Consommation • Phosphates de Specialités • PPD • HPCII •

G4 06/2003 05/03/02 CHALLENGING BOUNDARIES

G4 Le risque management de la supply chain

Les risques liés au déploiement des outils

23 Juin 2003 JM LE NEVE RHODIA

08/09/20032 CHALLENGING BOUNDARIES

AGENDA

• INTRODUCTION

• PRESENTATION DE RHODIA

• LES RISQUES PRINCIPAUX

• RECOMMANDATION D ’ACTIONS PREVENTIVES

• CONCLUSION


Année 2001

Rhodia dans le monde

* CA de destination Asie-Pacifique

11% du CA*2 000 collaborateurs5 centres de R&D21 sites de production

Amérique Latine


Europe

51% du CA*16 700 collaborateurs18 centres de R&D64 sites de productionAmérique du Nord


> 1,5 Md€

> 500 M€

> 150 M€

> 40 M€

< 40 M€

6,1 G Euros (2002)


4 Divisions au service de nos marchés

Automobile,Electronique

& Fibres

• FibresTechniques

• PlastiquesTechniques

• IntermédiairesPolyamide

• Electronique& Catalyses

Pharmacie& Agrochimie

• PharmaSolutions

• ParfumeriePerformance & Agro

• Intermédiaires

Industrie& Services

• Silicones• Silica Systems• PPMC• Eco Services

Alimentaire &Produits de

Consommation

• Phosphates de Specialités

• PPD• HPCII• Food• Acetow


Contexte de Rhodia : integration des processus supply chain supportés par les outils SAP R3 (ERP) et APO (APS) dans un Core System mondial (RCS)

“Give people the right information to make the right decision at the right time”

PlanFournisseurs Usines Stock

& Dist.

Source DeliverClients

APO

Make

R/3

Demand Planning

Supply Network Planning

Manu-facturing

PP/DS

Sales/distributi

on

CollaborationCollaboration

Stock

SalesOrders

MasterData

MasterData

Stocks &Transfers

Purchasing

PurchaseOrders RCS


SEGMENTATION DES FACTEURS DE RISQUES PRINCIPAUX

le risque principal n ’est pas l ’outil mais sa maîtrise

ProcessOrganisation

RH

Maîtrise du projetBusiness

Economie

Appropriation

Risque croissant

Perte de CANon contrôle du FRITrésorerieDélaiImage de marqueService Client,..


RISQUES Recommandations d ’actions préventives

• Le manque d ’appropriation par l ’entreprise• des ressources humaines inadaptées et inefficaces • le flou dans les processus opérationnels et le qui fait

quoi• le manque de maîtrise du projet • les conséquences négatives sur le Business• les pertes économiques


Garantir l’appropriation par l ’EntrepriseAppropriation

• Une communication concrète (Conférence room pilot)

• La « governance » du projet associant tous les niveaux de l’Entreprise

• Une méthodologie rigoureuse et pragmatique associant toutes les compétences métiers et IT

• Le Business case sous la responsabilité des opérationnels


Adapter les ressources humaines au changement

• Considérer le « change mangement » comme un sous projet en soi sous la responsabilité de la DRH

• Choisir les bons profils pour les postes clé EPO et Key user

• Un effort de formation considérable (5 à 10 j par utilisateur)

• Un investissement dans les supports de formation et exercices

• Une démarche pragmatique par workshop/prototype et par étape de mise en œuvre des fonctionnalités (ex Stand alone APO chez Silicones)

RH


Définir des processus et procédures et pratiquer par étapes

• L ’organisation générale doit être définie et figée avant la mise en place des systèmes !

PROCESS

• Intégrer dans la formation la démarche processus/évènements métiers/procédures/modes opératoires

• Pratiquer par étape suivant la maturité de l ’organisation (ex Silicones)

• Formaliser les processus en parallèle avec la démarche qualité si possible

• attention ! La formalisation des processus n ’évite pas la formalisation des procédures et modes opératoires


Maitriser le Projet

MAITRISE DU PROJET

• Eviter la multiplication des systèmes et interfaces

• L ’initialisation des données et leur validation est un facteur clé de succès (garbage in, garbage out)

• Pratiquer des qualifications fonctionnelle et technique avec des données réelles avant le golive officiel

• Attention à la stabilité et aux performances techniques de l ’outil sensibles aux volumes (niveau de détail traité)

• Une méthodologie rigoureuse mais pragmatique associant tous les acteurs


• Annexes


Le Business Case : Une méthodologie standard développée par Rhodia

5 ETAPES

1 Évaluation du niveau de maturité de la Supply Chain Entreprise

2.Détermination des leviers d'amélioration prioritaires et de leur lien avec un système d'information intégré.

3.Collecte de données et valorisation des gains.

4.Chiffrage des coûts et économies IT

5.Détermination du retour sur investissement de RCS.


Bonnes pratiques/Maturité/Priorités/Contribution IS

Best Practices MaturityStatus Priorities with/without RCS

BP1 : Create and Maintain Global Coherent Data

- Define data standards and unique codes (production master data, products, customers, …)

BP2 : Understand Market Demand

- Segmentation based on service, constraints, needs,…- Forecast based on historical or statistical data- Recognize the role of a forecastersand planners- Product portfolio managment and rationalization

BP3 : Introduce the customer as key element of SCM

- Differentiate service offering- Identify and update standard lead-time- Real-time Available-To-Promise (ATP)- Respect supply / demand management rules

BP4 : Plan according to market demand signals

- Formalize three distinct horizons for planning - Include time-fence rules into planning rules- Update planning demand signal

BP5 : Implement KPI to manage the Supply Chain

- Define and implement KPI to manage SC performance

BP6 : Manufacturing agility

- Accelerate product flow by increasing manufacturing flexibility and productivity - Adapt flow management to the characteristics of plant and the demand of customers


Un exemple de pay-back (ici d'environ 4 ans)

Figures in '000' EURO RCS go live in 2004

RUNNING OPERATIONS Nature 2003 2004 2005 2006 2007 From 2008Business Benefits/Supply Chain Working Capital 1 434 1 434Business Benefits/Supply Chain Contribution 694 1 427 1 540 1 540Business Benefits/Supply Chain Fixed Costs 186 372 372 372IT avoided investments Fixed Costs 69 111IT running savings Fixed Costs 301 474 620 620 620RCS running costs Fixed Costs -567 -696 -696 -696 -696

PROJECT INVESTMENTS&EXPENSESIT Infrastucture Fixed Costs -126 -65 -38Enterprise project team Fixed Costs -966 -452Training and Communication Fixed Costs -107 -55Share to RCS development Fixed Costs -1 335 -1 335 -1 335 -1 335

ROP Impact -1 132 -728 -715 388 502 502CASH Impact (before taxes) -1 132 -728 719 1 822 502 502

Discounted Cash Flow -1 132 -674 616 1 447 369 341Cumulated DCF -1 132 -1 806 -1 189 257 626 968

Yearly discount rate 8%

Pay Back Years NPV (k€) IRR

3,5 years 626 22%

DCF = Discounted Cash-flowNPV = Net Present ValueIRR = Internal Rate of Return

PAY-BACK

-2 000-1 500-1 000

-5000

5001 000

2003 2004 2005 2006 2007


SILICONES ENTERPRISE Enterprise Project

Steering Committee

Une « governance » du projet associant tous les acteurs dont les DG

Core System BoardEnterprises GM, CPO ’s , CIO/RCS Director

CORE SYSTEM PROVIDERPROVIDES WITH THE CORE SYSTEM

FUNCTIONS

Process/functionCommittee

CPO/CPE

PEPE

ISL

CPO Corporate Process OwnerCPE Corporate process expertPE Process ExpertISL Information System leader EPO Enterprise Process Owner

Processstreams

Approval

PROJECT MGT.

Propose and submit

SILICONES ENTERPRISE

EP ENTERPRISE

PI ENTERPRISE

ENTERPRISE PROJECT

Steering Committee

RCS

Project leader

EPO Finance Key usersEPO Purchasing/proc Key usersEPO Order to cash/quality control Key usersEPO Demand Mgt./Production Key users

External Consultants

RCS Experts

Finance Purch/proc. Supply chain

Contract of servicesQuality Plan


ETAPE 1 SILICONES : APO Stand alone

Business ExplorerBusiness Explorer

Demand PlanningDemand Planning

• Statistical Forecasting• Lifecycle Planning• Special Events Planning• Sales Force Forecasts• Consensus Forecast• Forecast Accuracy KPI

Forecast data

KPI data

Alert MonitorAlert Monitor


• Master & Transactional Data Integrated with R/3

• Planning at finite capacity• Plan the stock transfers• Plan critical raw materials• Collaborate with Customers

• consignment stocks• advanced stock

• Considering• maximum stocks• material priorities

ETAPE 2 : APO INTEGRE AU BACK6OFFICE SAP R3

Supply Chain CockpitSupply Chain Cockpit

Demand planning:Forecast

DistributionCenters

ProductionLocations

Supply Network PlanningSupply Network Planning

Alerts & Monitoring

Forecast Collaboration with Customers by the Internet

Forecast Collaboration with Customers by the Internet


Later….?

Production Planning/Detailed SchedulingProduction Planning/Detailed Scheduling

• Finite Capacty Planning (short term)

• Campaign Planning• Considering

•Changeover times/costs•Complex constraints•Storage constraints

Global Available to PromiseGlobal Available to PromiseCapable-to-PromiseCapable-to-Promise

• Flexible allocations/ quotas

• customer group• market...

• Subsitute materials or locations

• Flexible rules based checks

• ATP checks for MTO/FTO materials

• APO checks availability of raw materials & capacity and schedules a planned order


Une methodologie rigoureuse:extrait portant sur la phase finale « cut over »

RETRO-PLANNING PI 3 /2 1 0 / 2 17 /2 24 /2 3 /3 1 0 / 3 17 /3 24 /3 3 1 / 3 7 /4 14 /4 21 /4 2 8 / 4 5 /5 1 2 / 5 1 9 / 5 2 6 / 5 2 /6 9 /6 1 6 / 6 2 3 / 6 3 0 / 6 7 /7 1 4 / 7

5 jours 5 jours 5 jours 5 jours 5 jours 5 jours 5 jours 5 jours 5 jours 5 jours 5 jours 5 jours 5 jours 5 jours 5 jours 5 jours 5 jours 5 jours 5 jours 5 jours 5 jours 5 jours 5 jours 5 jours

GO LIVE (1er juillet)

Equipe d'intégration :CUT OVER CUT OVER

DRY RUN (chargement open item) sur WV1Tests d'intégration sur WQ1

Acceptance du 14 au 18 avril

Tests de non régression sur WV1

Equipe Master Data :

Chargement Master Data sur WQ1 Chargement Master Data sur WV1

Chargement Master Data sur WP1

Préparation TI

Chargement sur WQ1C h a r g e m e n t s u r W V 1

C h a r g e m e n t s u r W P 1

T e s t n o n r é g r e s s i o n

JuilletJuin

DRY RUNPréparationPréparation

Février Mars Avril Mai


Ex : Check list pour le CUT OVERStructures Organisationnelles PI

Données Article (MP, SF,PF, emb)

Données Client

Données Fournisseur

Plan de compte

Structures Analytiques PI

Structures Production PI•Ressources•Capacités

Prévisions Analytique •Budget Centre Coûts•Budget Ordre Interne•Tarifs activité•Cycles déversement•…

Reprise PNS •Factures Fournisseur•Factures Client•Banque

Reprise Soldes Balance (autour du 10)

Reprise Stock•Quantité (IM)•Prix de revient actuel•Lot•Localisation (WM)

Reprise Doct non soldés•Cdes Vente•Dde et Cdes Achat•Ordre de process•Cdes de transfert•Prévisions de vente

Calcul CCR•PMP•Semi-Standard

Go LiveAvant

Données Production• BOM•Recette•Version de fabrication

Données Logistique• Acheminement•Tarif transporteur•Consigne emballage

Valorisation du stock avec le prix de revient actuel

Valorisation du stock avec le nouveau CCR

Justification des écarts

validation du plan de production issu d ’APO

Back order processing(confirmation des dates de livraison)

Simulation du premier closingcomptable (autour du 20)

Ouverture du système aux utilisateurs

Communication :•Client•Fournisseur•Transporteur•Sous-traitant

Inventaire physique

Ouverture de RCS

Arrêt dusystèmeexistant

Après

Lettrage des comptes

Contrôle des données de base avant et après chargement dans RCS

Extraction des open items :•stock•PNS client/ fournisseur•Balance générale

PI+RCS PI PI+RCSPI

Documents

G4 Le risque management de la supply chain Les risques ... · • PPMC • Eco Services Alimentaire & Produits de Consommation • Phosphates de Specialités • PPD • HPCII •