Gestion de la petite entreprise Formation des prix · 2016-02-27 · Edité par PostFinance en collaboration avec l’Institut suisse pour les PME de l’Université de Saint-Gall

Les Dimensions de la stratégie tarifaireGestion des coûts dans le commerceL’industrie prise entre les coûts et les prix de marchéPrestation: à la limite des coûts

Institut suisse pour les petites et moyennes entreprises

Gestion de la petite entreprise Formation des prix

| Numéro 02 | mai 2009 | Edité par PostFinance en collaboration avec l’Institut suisse pour les PME de l’Université de Saint-Gall

Les Dimensions de la stratégie tarifaireGestion des coûts dans le commerceL’industrie prise entre les coûts et les prix de marchéPrestation: à la limite des coûts


Gestion de la petite entreprise Formation des prix

| Numéro 02 | mai 2009 | Edité par PostFinance en collaboration avec l’Institut suisse pour les PME de l’Université de Saint-Gall

Les dimensions de la stratégie tarifaire 04La gestion des prix dans le commerce 13Le défi du secteur industriel: trouver l’équilibre entre les coûts et le prix du marché 19Services: à la recherche du prix plancher 25

Exemples: Ecovisions GmbH 11 Cornfield Openair-Hotel 17 Promat Verzinkerei Bern GmbH 23 Glossaire des principaux termes 29Prochaine édition 30Le modèle de gestion de la petite entreprise 31

pe Formation des prix | mai 2009 | 02Auteurs / Sommaire

Les auteurs et les experts de ce numéro

Urs Frey (41 ans) Professeur

Urs Frey est membre de la direction de l’Institut suisse pour les petites et moyennes entrepri-ses et membre de la direction du Center for Family Business de l’Université de Saint-Gall (CFB-HSG). Il enseigne la gestion stratégique des entreprises fami-liales de taille moyenne, fait de la recherche dans ce domaine et apporte ses compétences spécifi-ques aux projets de l’Institut et dans des groupes d’échange.

Thomas Rudolph (47 ans)Professeur

Thomas Rudolph dirige le centre de recherche pour le manage-ment commercial de l’Université de Saint-Gall. Les ouvrages qu’il publie concernent principalement le management commercial stratégique, le comportement de consommation, le positionne-ment et le démarcage dans le commerce, la gestion de projets complexes, le phénomène des magasins discount ainsi que le marketing commercial. Il travaille en Suisse et à l’étranger en tant qu’auteur, conférencier, coach et spécialiste. De 1998 à 2009, il a enseigné au sein de différen-tes universités européennes et américaines au titre de professeur invité.

Rolf Gerber (53 ans)Conseiller d’entreprise

Rolf Gerber est un conseiller d’entreprise indépendant. Spécialisé dans la stratégie et le controlling, il travaille pour diffé-rents secteurs de l’industrie et de la santé. Parallèlement, il ensei-gne au sein de l’Institut suisse pour la formation des chefs d’en-treprise (IFCAM) dans le domaine du calcul des coûts et des prix. Dans le cadre de mandats, il est par ailleurs en charge des ques-tions de microéconomie pour une organisation patronale.

En COuVERtuRE. Beat Wyler (à droite), de la Promat Verzinkerei Bern GmbH, en pleine discussion avec un client. Voir page 23.

Stefan Sander (48 ans)Professeur

Stefan Sander est professeur de controlling et de comptabilité à l’Université Steinbeis de Berlin, maître de conférences à l’Univer-sité de Saint-Gall et partenaire de la société de conseil HSP Consulting AG à Saint-Gall. Conférencier pour différents cycles d’études MBA, il est par ailleurs membre du conseil d’ad-ministration de PME et d’entre-prises familiales dans lesquelles il exerce en qualité de coach dans les domaines de la gestion finan-cière et du controlling.

pe Formation des prix | mai 2009 | 03Editorial / impressum

Chère lectrice, cher lecteur,

pe - Gestion de la petite entreprise / Formation des prix

Comme le dit l’investisseur américain Warren E. Buffett, «on paie un prix en échange d’une valeur». Chaque entrepreneur doit répondre jour après jour à la question suivante: que vaut mon service, la marchandise produite ou le travail artisanal réalisé, et quel prix les clients sont-ils prêts à payer?

Pour les quelque 260 000 petites entreprises de Suisse, la politique des prix est un défi majeur, tout particulièrement lorsqu’elles doivent s’affirmer par rapport à leurs concurrents, souvent de taille plus importante. Dans la société de l’information qui est la nôtre, il est facile pour les clients de comparer les prestations et les prix des différentes entreprises. Avec Internet, chaque marché devient une véritable bourse.

Par conséquent, il est d’autant plus important pour les petites entreprises de se distinguer en termes de qualité, de service, de flexibilité et de prestations complémentaires, ou d’occuper des niches attractives. La politique des prix est ainsi étroitement liée au positionnement stratégique de l’entreprise et au marketing mix de ses prestations. Les dirigeants des petites entreprises doivent donc être parfaitement informés de la structure des frais de leur société. En effet, il s’agit là d’une condition indispensable pour adopter une politique des prix apportant un bénéfice à l’entreprise.

Comment les prix sont-ils fixés? A quoi les dirigeants des petites entreprises doivent-ils faire particulièrement attention lorsqu’ils fixent leurs prix? Comment effectuer correctement ses calculs? Des questions auxquelles se proposent de répondre les quatre parties de ce document axées sur la pratique et rédigées par des spécialistes. Avec leur témoignage, trois petites entreprises montrent l’importance que revêtent les prix pour leur activité et nous indiquent comment elles les fixent. Je suis convaincu que cette édition de «pe» mérite toute l’attention que vous lui prêterez.

Bonne lecture!Jürg Bucher

Jürg Bucher, responsable de PostFinance

Impressum: «pe – Gestion de la petite entreprise» paraît deux fois par an en français, en allemand et en italien.Tirage: 30 000. Editeur: PostFinance, Nordring 8, 3030 Berne, en collaboration avec l’Institut suisse pour les petites et moyennes entreprises de l’Université de Saint-Gall, Dufourstrasse 40a, 9000 Saint-Gall. Rédaction: Sabine Zeilinger (rédactrice en chef), Ivo Cathomen, Urs Frey, Silvan Merki. Photos: Juliette Überschlag, Lucerne. Mise en page: Othmar Rothenfluh, Zurich. Révision: Charles Héritier, Zürich. Impression: Stämpfli AG, Berne.Abonnement: PostFinance, Communication, Nordring 8, 3030 Berne ou www.postfinance.ch/pe.© 2009, PostFinance Communication, 3030 Berne. La publication, l’impression et la reproduction d’articles ou d’extraits d’articles de «pe – Gestion de la petite entreprise» ne sont autorisées qu’avec citation de la source.

Vous avez des questions ou des remarques?Ecrivez-nous à PostFinance, Communication, Nordring 8, 3030 Berne ou [email protected].

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Vous retrouverez les termes en couleur dans le glossaire,à la fin de ce numéro

Raisons poussant les clients finaux à acheter:ULes raisons motivant l’achat peuvent être … La satisfaction de be-soins fondamentaux (nourriture, vêtements) Une envie spontanée Le remplacement d’un objet L’adaptation à un chan-gement prévu (anticipa-tion): la marchandise ne sera plus disponible par la suite ou son prix aug-mentera L’envie d’un objet de prestige ou de marque Les rabais, offres pro-motionnelles, baisses des prix La mode, les tendances L’empathie: vendeur sympathique ou faisant partie de son cercle de connaissances

Le rôle que joue le prix dans la décision d’achat varie en fonction de la rai-son motivant l’achat.

Schéma 01 Comportement des entreprises en matière de fixation des prix

Les dimensions de la stratégie tarifaire

Urs Frey

Les petites entreprises sont exposées à une guer-re des prix de plus en plus intense. La transparen-ce, la mondialisation et Internet sensibilisent les clients à la question des prix, ce qui augmente leur pouvoir sur le marché. Face à cette concurrence croissante, les entrepreneurs doivent définir une stratégie qui ne se limite pas à la fixation d’un prix pour un produit ou un service. Or, pour être en me-sure d’élaborer une stratégie tarifaire efficace, il est indispensable de connaître parfaitement ses propres structures de frais ainsi que le marché et ses clients. Un principe particulièrement valable pour les petites entreprises, dont le chiffre d’affai-res dépend généralement davantage d’un petit nombre de clients que celui des moyennes et gran-des entreprises disposant d’une vaste gamme de produits et de services.

Du marché vendeur au marché acheteur

La pression de la concurrence sur les prix. La po-litique des prix est un aspect central de l’élabora-tion d’une stratégie entrepreneuriale. Si les prix étaient auparavant déterminés en fonction des coûts des matériaux et de la main-d’œuvre, d’autres critères entrent aujourd’hui en ligne de compte. Comment expliquer cela? D’une part, l’amélioration de la transparence fait que les clients finaux ont davantage conscience des prix. La recherche du prix le plus bas pour un produit donné est devenue un véritable «sport populaire», avec les conséquences que cela implique pour les clients commerciaux des producteurs et des pres-tataires de services. D’autre part, on observe dans de nombreux secteurs une saturation du marché,

ce qui accroît le pouvoir des clients. Le nombre de prestataires, et donc de produits et de services, ne cesse d’augmenter. Au mieux, les prix restent bas, au pire, ils plongent. Les nouveaux concur-rents fixent leurs prix de façon à prendre des parts de marché aux prestataires établis ou s’alignent sur les prix les plus bas. Ils exercent ainsi une pression sur les prix existants tant que la deman-de ne croît pas plus vite que l’offre. La mondiali-sation croissante – conséquence d’Internet et de la suppression des barrières commerciales – en-traîne un nivellement des prix par le bas à l’échel-le mondiale.

trouver le prix «juste»

Pour trouver le prix juste, l’entrepreneur doit se poser quatre questions essentielles ou prendre quatre décisions stratégiques:1. Quel est mon prix de revient et quels sont les

prix du marché? Pour répondre à cette ques-tion, il est nécessaire de confronter la structu-re des frais de l’entreprise aux prix du mar-ché.

2. Quelles forces s’exercent sur les débouchés? Il faut ici prendre en considération la concur-rence, l’évolution du marché et les autres fac-teurs influant sur celui-ci.

3. Quelle stratégie dois-je adopter pour me posi-tionner sur le marché? Aucun prestataire n’est en mesure de proposer la meilleure qualité au prix le plus bas: il s’agit en fait de se concen-trer sur des objectifs soigneusement choisis.

4. Comment intégrer mes prix dans le marke-ting? Si le prix est l’un des éléments décisifs pour la réussite de la vente, il n’est pas le seul.

info

Les entreprises exposées à une forte pression concurrentielle modifient souvent leurs prix en raison de facteurs externes. En revanche, les entreprises en-tretenant des relations durables avec leurs clients sont moins dépendantes de l’évolution du marché.Source: Banque nationale suisse, 2007

Pourcentage des entreprises considérant les critères de la colonne de gauche comme «très importants» ou «importants».

Modification des prix chez les concurrents

Modification des prix des produits en amont

Evolution de la demande

Pression de la part de clients importants

Evolution des coûts salariaux

Modification de la qualité

Variation des taux de change

Actions de vente

Directives émanant de la maison mère ou des autorités

Modification des impôts et des taxes

Hausse générale des prix

Modification des frais financiers

0% 20% 40% 60% 80% 100%

pe Formation des prix | mai 2009 | 04

pe Formation des prix | mai 2009 | 05Les dimensions de la stratégie tarifaire

Schéma 02 Cycle de vie des lecteurs de DVD

Prix de revient supérieur au prix du marchéULorsque les coûts propres sont supérieurs aux prix habituellement pratiqués sur le marché, l’entreprise a le choix entre deux possibilités: Adaptation du groupe cible: recherche de (groupes de) clients prêts à payer au moins le prix de revient Réduction des coûts: recherche des possibili-tés de réduire les coûts de l’entreprise afin d’atteindre le prix du marché (voir à ce sujet la check-list de la page 9, schéma 6)

expérience et son volume de production. En effet, les coûts baissent au fil de ce que l’on appelle la courbe d’apprentissage.

La concurrence: un paramètre important. Pour fixer un prix en fonction du marché, on se fonde généralement sur le prix de vente moyen (à l’échelle internationale, nationale ou régionale) d’une catégorie de produits ou de services. Ainsi, un fabricant de pneus va par exemple tenter de positionner ses prix sur le marché de façon à ven-dre un maximum de produits en réalisant la meilleure marge possible. Pour ce faire, il ne doit pas seulement tenir compte des différents acteurs de la chaîne de distribution (intermédiaires, re-vendeurs à prix discount, concessionnaires de marques), mais aussi du budget et des attentes des clients finaux.

Avant le début des ventes d’été et d’hiver, le fabricant de pneus rend visite à ses revendeurs. Il leur soumet des offres avec différentes quantités et différents prix. Les revendeurs attendent de voir tous les prestataires afin de définir les prix qu’ils souhaitent obtenir en fonction de ceux qui leur ont été proposés. Ils essaient ensuite de faire baisser les prix en évoquant les offres de la concurrence. Les fabricants ont donc à la fois des contraintes de temps et de débouchés. S’ils ne sont pas prêts à céder sur leurs prix, ils courent le risque que les revendeurs s’approvisionnent ailleurs. Plus le bi-lan global des entretiens de vente avec les reven-deurs est mauvais, plus la pression incitant les fa-bricants à brader leurs pneus sur le marché est forte.

Etape 1: comparaison entre le prix de revient et le prix du marché

La comparaison entre le prix de revient et le prix du marché permet à un prestataire de décider si un produit ou un service est rentable, s’il faut y re-noncer ou si des mesures de réduction des frais ou des modifications des objectifs stratégiques doivent être prises.

Connaissance des prix plancher. Le calcul du prix de revient repose sur le calcul des frais de l’entre-prise. Le prix doit couvrir au moins les coûts va-riables du produit tels que les frais de matériel, le salaire horaire et les heures-machine. Ces coûts de production constituent le prix plancher à court terme. Cela signifie que le prix peut être fixé pour une durée limitée au niveau des coûts de produc-tion, par exemple pour permettre une exploitation suffisante de l’entreprise. Mais dans ce cas, la marge de couverture est nulle. Le prix ainsi obte-nu couvre uniquement les coûts variables, et non les coûts fixes du produit (par exemple les frais administratifs, le loyer, les amortissements, les es-paces de stockage, les frais de distribution et les coûts d’énergie). Du point de vue de l’entreprise, la marge de couverture doit être supérieure à zé-ro afin de couvrir également les coûts fixes.

Si le prix permet de couvrir aussi bien les coûts variables que les coûts fixes, on parle de prix plancher à long terme. Celui-ci correspond au seuil de rentabilité de l’entreprise: les coûts com-plets sont couverts, mais le bénéfice est nul. C’est en effectuant ce calcul des coûts complets que l’on obtient le prix de revient. En général, il est assez élevé au début de l’activité de l’entreprise, mais diminue au fur et à mesure que celle-ci accroît son

info

Au cours de son cycle de vie, le coût de production d’un pro-duit et son prix peuvent baisser en raison de la courbe d’ap-prentissage. Ce phénomène est valable aussi bien pour les pro-duits des PME que pour ceux des grandes entreprises. Par exemple, la technologie DVD a conquis le marché dès 1999. Depuis, son prix a tellement baissé qu’il ne correspond plus qu’à une fraction du prix de lancement. Et la technologie Blu-ray est déjà prête à la rem-placer.

Volume de lecteurs de DVD

Durée

Lanc

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Croiss

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des

Déclin

des

lecte

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Prix des lecteurs de DVD Prix des appareils Blu-ray

Volume d’appareils Blu-ray

pe Formation des prix | mai 2009 | 06 Les dimensions de la stratégie tarifaire

Schéma 03 Principe du calcul des coûts complets

demande (deuxième et troisième paires de lunet-tes, lunettes de sport avec verres correcteurs, etc.), ce qui renforce la position des opticiens. Les fabricants de verres de lunettes tels que Essilor, Rodenstock ou Nikon cherchent à se démarquer par des innovations technologiques comme les verres progressifs. Il faut également tenir compte des solutions de substitution telles que les lentilles de contact – que les opticiens peuvent intégrer à leur gamme de produits – et la chirurgie des yeux (LASEK).

Dans l’ensemble, les opticiens locaux sont soumis à une concurrence intensive. Si, en raison de la conjoncture, les ventes ont tendance à bais-ser, la politique des prix peut représenter pour eux un défi majeur pour. Nous allons maintenant voir quelle stratégie est la plus adaptée à leur situa-tion.

Etape 3: positionnement stratégique sur le marché

Il n’y a pas que le prix qui compte. Pour échap-per à la dictature de la concurrence et du marché en matière de prix, les petites entreprises doivent se positionner stratégiquement. Elles ont le choix entre trois possibilités: La différenciation (domination par la qualité): les entreprises mettent en valeur certaines qua-lités visibles de leurs prestations et les commu-niquent. Ainsi, elles ont généralement la possi-bilité d’adopter un prix supérieur à celui des concurrents. La domination par les coûts: des volumes im-portants et une production bon marché permet-tent de réduire le coût individuel d’un produit. Dans certaines circonstances, les petites entre-

Etape 2: analyse des forces du marché

La planification entrepreneuriale peut s’appuyer sur l’analyse de la structure du secteur selon le mo-dèle des cinq forces de l’économiste américain Mi-chael E. Porter (cf Schéma 04, page 7), l’idée prin-cipale étant que l’attractivité du marché dépend en premier lieu de sa structure. En effet, celle-ci influe sur la stratégie concurrentielle de l’entreprise ain-si que sur le prix de ses biens et de ses services.

Lorsque l’on fixe les prix sur la base des don-nées du marché, il faut prendre en compte à la fois les prix des concurrents et le comportement des clients. Habituellement, l’objectif est de maximi-ser les bénéfices. On peut toutefois s’en écarter si on souhaite faire sortir un concurrent du marché ou introduire un nouveau produit. Pour fixer un prix permettant de maximiser les bénéfices, il faut prendre en considération aussi bien la forme du marché (p. ex. monopole) que le comportement des concurrents et des clients. Cela peut entraîner une stratégie tarifaire très différente d’un marché à un autre. Bien que les petites entreprises dispo-sent rarement des mêmes armes que les gros pres-tataires en matière de stratégie de marché, elles s’en sortent parfois remarquablement bien lorsqu’elles occupent une niche.

Décrivons par exemple les forces du marché du point de vue d’un opticien spécialisé. Les chaî-nes d’opticiens (telles que Visilab, Fielmann ou Apollo) mettent les opticiens locaux sous pression en tentant d’attirer les clients avec des prix bas. Le pouvoir des clients finaux augmente parce qu’ils disposent d’une offre de plus en plus impor-tante au sein des magasins spécialisés et sur In-ternet. Parallèlement, le nombre de fournisseurs s’est multiplié en raison de l’accroissement de la

Quelle est marge de manœuvre en termes de prix?USi dans les faits, c’est le marché qui détermine le prix pour un produit don-né, cela ne dispense pas de le calculer. En effet, même si des prix existent déjà sur le marché, il est important qu’ils sont adaptés à l’entreprise, et donc de procéder au calcul du prix. C’est mê-me fondamental pour répondre aux questions suivantes: Quels tarifs appliquer pour assurer la pérenni-té de l’entreprise? Le marché permet-il de fixer des prix plus élevés? L’entreprise supporte-rait-elle des prix moins élevés? Y aura-t-il augmenta-tion du chiffre d’affai-res, voire des bénéfices?

Décompte proportionnel

coûts variables coûts fixes

Le calcul des coûts complets a pour objectif de déterminer le coût effectif d’un porteur de frais (marchandise, service, produit). Il permet d’établir le budget et de contrôler la rentabili-té d’une activité. Le schéma ci-contre représente de manière simplifiée le calcul des coûts complets pour une entreprise de production.

+ frais directs de matériel + frais généraux de matériel= frais de matériel

+ frais directs de fabrication+ frais généraux de fabrication = frais de fabrication

+ frais administratifs+ frais de distribution+ coût du capital= coûts d’exploitation

+/– variation des stocks= coûts de production du chiffre d’affaires

+ escomptes, rabais+ taxe sur la valeur ajoutée+ impôt sur les bénéfices+ marge bénéficiaire= prix proposé

= prix de revient

info

nouveaux concurrents potentiels

(menace de nouveaux entrants)

Fournisseurs (pouvoir de négociation des

fournisseurs)

Concurrence intrasectorielle

(rivalité entre les entreprises

existantes)

Acheteurs(pouvoir de négociation

des clients)

Produits de substitution (menace de produits et de services

de substitution)


Schéma 04 Analyse de la structure du secteur selon le modèle des cinq forces de Porter

prises peuvent proposer des prix plus bas que ceux de la concurrence en réduisant leurs frais administratifs et en allégeant leurs processus. La concentration sur certains produits (niche): l’entreprise choisit sciemment une niche qui lui permet de disposer d’une plus grande marge de manœuvre en matière de prix.

La différenciation et la concentration: deux solu-tions adaptées. Dans notre exemple de l’opticien spécialisé, l’entrepreneur optera plutôt pour la dif-férenciation et se démarquera non pas par des prix bas, mais par un service de grande qualité, par la rapidité et par des conditions intéressantes (p. ex., garantie en cas de verres cassés).

En raison d’un volume de production plus fai-ble, les petites entreprises sont très souvent désa-vantagées par rapport à la concurrence. Face à la mondialisation du secteur productif, la tendance est aux prestataires de grande taille et à la délo-calisation dans les pays à bas salaires. Nombreux sont les entrepreneurs qui, pour survivre sur le marché, se concentrent dans des niches géogra-phiques ou sectorielles où le prix n’est qu’un cri-tère de décision parmi d’autres pour les clients. On distingue les niches de produit (marchandises produites en petites quantités ou fabrication uni-taire) des niches de marché (ancrage régional ou avantages liés au site). Ces niches peuvent être in-téressantes parce qu’elles sont souvent trop peti-tes pour les grandes entreprises. Par exemple, une société peut se concentrer sur des produits tradi-tionnels issus de l’agriculture régionale. Cela lui permet de fixer des prix plus élevés que si elle sui-vait la tendance pour les produits «normaux».

De nouveaux modèles commerciaux. Les forces de marché peuvent aussi pousser certains presta-taires à se retirer partiellement ou totalement de certains marchés ou à positionner leurs produits et leurs services différemment. Par exemple, les fabricants d’imprimantes vendent leurs appareils à des prix très bas mais se rattrapent sur la vente des consommables (cartouches, etc.). Les fabri-cants d’ascenseurs font de même: en raison de la forte concurrence, c’est principalement l’entre-tien de leurs produits qui leur permet de réaliser leur chiffre d’affaires. Une autre possibilité consis-te à ne pas vendre les produits mais à les louer de façon à s’assurer un chiffre d’affaires constant. Ainsi, la fixation du prix n’est qu’une des nom-breuses décisions stratégiques que doit prendre l’entreprise. Et c’est là que le marketing-mix en-tre en jeu.

Etape 4: intégration au marketing-mix

Le marketing-mix consiste à traduire des objectifs stratégiques par des actions concrètes et cohéren-tes. Ainsi, la stratégie est planifiée pour un an ou plus en répondant aux questions fondamentales suivantes: «Quels produits proposons-nous, en quelle qualité et à quel prix?», «Quels canaux de distribution utilisons-nous?» et «Comment et où faisons-nous notre publicité?» Le marketing-mix comprend quatre aspects: la politique de produit, la politique de prix, la politique de distribution et la politique de communication. En anglais, on par-le des «4 P»: Product, Price, Place, Promotion. Ces quatre domaines doivent impérativement être co-hérents entre eux.

Plus les cinq forces concurrentielles sont fortes, moins le secteur est intéressant et plus il est difficile de développer un avantage concurrentiel durable. Les entreprises peuvent alors se rabattre sur d’autres marchés ou influer sur les cinq forces en adoptant un positionnement stratégique adapté (fixation des prix ciblée, p. ex.).

«Stuck in the middle» U L’expression «Stuck in the middle» («pris entre deux feux») signifie qu’aucune stratégie concurrentielle claire n’a été adoptée. Nombre de petites entre-prises se positionnent au hasard et ne se démar-quent ni par la qualité, ni par des prestations uni-ques, ni par l’excellence du service fourni, ni par les structures de frais plus avantageuses dont elles bénéficient en raison de leur petite taille. Ainsi, elles sont interchangea-bles pour le client, pour qui le seul critère d’achat décisif est le prix. Un posi-tionnement stratégique ciblé aide donc les petites entreprises à éviter le piège des prix.

info


exemple

Schéma 05 Les aspects du marketing-mix

Politique de produit (Product). Les produits ou les services proposés sont au cœur des activités de l’entreprise et constituent la clé de son succès. La politique de produit définit la planification de l’as-sortiment, la qualité et le service, mais aussi la conception des produits, leur emballage et les ser-vices connexes tels que les prestations de service après-vente, les mises à jour et les garanties.

Politique de prix (Price). Celle-ci ne comprend pas uniquement la fixation des prix à proprement par-ler, mais également la politique relative aux condi-tions contractuelles liées à une offre, telles que les rabais, les escomptes, le remboursement ou encore les conditions de livraison et de paiement. La politi-que de prix englobe toutes les décisions ayant une influence sur le niveau des prix ainsi que sur la fa-çon dont ces derniers sont fixés. Ses deux princi-paux instruments sont le niveau des prix et la diffé-renciation des prix, c’est-à-dire les différences de prix liées aux divers groupes de clients. L’objectif de la politique de prix est de fixer les prix de maniè-re à inciter à l’achat. Le prix plancher mentionné ci-dessus est un facteur de décision important: l’entre-prise doit le connaître avant de choisir sa stratégie de prix pour introduire sa prestation sur le marché. On distingue la stratégie du prix fixe de la stratégie du prix évolutif. Dans le premier cas, on observe es-sentiellement deux variantes opposées: La stratégie du prix élevé: le prix est fixé à un niveau élevé, par exemple dans le cas d’un pro-duit de niche. Cela peut être lié à une volonté de domination par la qualité ou à une stratégie de marque sophistiquée. La stratégie du prix bas: le prix est fixé à un ni-veau bas en raison d’une volonté de domination par les coûts.

Dans le deuxième cas, le prix est modifié au cours du temps conformément à un plan préalablement éta-bli. On a là encore le choix entre deux variantes: La stratégie d’écrémage, qui consiste à fixer un prix de départ élevé et à le baisser ensuite pro-gressivement. Elle permet d’exploiter le prix maximal pour chaque groupe d’acheteurs et d’amortir les coûts de développement. Voir le schéma 02. La stratégie de pénétration, selon laquelle un fai-ble prix de départ permet d’obtenir une forte croissance du chiffre d’affaires ainsi qu’une grande part de marché. Par la suite, ce prix peut être maintenu, abaissé ou augmenté. Les prix bas font peur aux concurrents et dissuadent ces derniers d’entrer sur le marché.

Politique de communication (Promotion). On en-tend par «politique de communication» l’ensem-ble des objectifs, instruments et mesures contri-buant à ce que les produits et l’entreprise soient perçus comme un tout homogène. Ses principaux instruments sont la publicité, la promotion des ventes, la vente personnalisée, l’assistance à la clientèle, le sponsoring, les salons, les événe-ments et les relations publiques, ainsi que la Cor-porate Identity et la politique de marque à propre-ment parler.

Politique de distribution (Place). La politique de distribution correspond à l’ensemble des déci-sions et des actions de l’entreprise relatives au cheminement d’un produit du fabricant au consommateur. Les possibilités en la matière sont très variées. Dans le commerce, une entreprise doit décider si elle vend ses produits dans un lieu de vente classique, via un intermédiaire ou direc-

ULe marketing-mix consiste à combiner harmonieusement ces quatre politiques.Les mesures englobent des aspects de l’action entrepreneuriale à la fois stratégiques et axés sur le long terme mais aussi tactiques et orientés vers le court terme.Source: en référence à Meffert1

Marketing-mix de l’iPhoneULe’iPhone d’Apple est un téléphone mobile inno-vant (produit), vendu à un prix élevé (prix), disponi-ble chez un seul opéra-teur de téléphonie mobile (distribution) et qui a fait l’objet d’un travail de rela-tions publiques intensif et d’une grande campagne publicitaire à la télévision et sur Internet (communi-cation).

Politique de produit

Stratégique Tactique

Assortiment de produits / prestations

Qualité du produit

Marque

Service à la clientèle

Politique de prix

Prix

Conditions

Rabais, escomptes

Conditions de paiement

Politique de communication

Stratégique Tactique

Relations publiques (PR)

Vente personnalisée

Promotion des ventes

Stratégie publicitaire

Mix publicitaire

Assistance à la clientèle

Politique de distribution

Canaux de distribution

Logistique


Schéma 06 Sur quels points pouvez-vous réduire les coûts?

tement aux consommateurs (vente par correspon-dance par le biais de catalogues ou de magasins en ligne). Ces options de distribution ne s’excluent pas forcément les unes des autres; les entreprises décident souvent de les combiner.

La fixation stratégique des prix interagit étroite-ment avec les trois autres éléments du marketing-mix et ne saurait donc être considérée isolément. La politique de distribution et les mesures de promotion découlent souvent de la politique des prix choisie. Si le marketing-mix n’a pas été mûrement réfléchi, il sera source de confusion pour le client et l’amènera à douter de la qualité des prestations. Par exemple, si un prestataire propose un conseil hautement qua-lifié pour 3000 CHF par jour, mais que son site Inter-net est de mauvaise qualité, de nombreux clients po-tentiels hésiteront à faire appel à lui.

Les enseignements tirés des expériences des grandes entreprises

Face à l’intensité de la concurrence, les entrepri-ses ne cessent d’affiner leur stratégie tarifaire. Les exemples suivants montrent des voies également choisies par les grandes entreprises.

La «magie des prix». Certaines mesures tarifaires visent à faire paraître les prix moins élevés qu’ils ne le sont en réalité. Elles augmentent la probabilité d’achat et, dans certaines conditions, poussent les clients à acquérir davantage que ce qu’ils avaient initialement prévu. Des prix tels que CHF 1.95 ou 3.95 donnent l’impression d’être nettement infé-rieurs aux sommes rondes (CHF 2 CHF ou CHF 4). Autre astuce: les prix composés de chiffres en ordre décroissant (5.43 CHF) ou identiques (999 CHF) at-tirent plus l’attention des clients que les autres.

Prix de lot et prix «package». Le consommateur se voit souvent proposer deux articles ou plus à un prix de lot. En général, il a l’impression que ce prix est beaucoup plus avantageux que le prix uni-taire, même si l’économie effectivement réalisée est minime. Comme son nom l’indique, le prix «package» consiste à proposer un ensemble de biens complémentaires plus ou moins attractifs. Il peut par exemple s’agir d’une console de jeu avec un volant de commande et des pédales.

Barrières émotionnelles. Pour certains articles, les consommateurs ont une idée de prix, qui est à peu près la même pour chacun d’eux. Si cette somme est dépassée, on observe à court terme un recul des ventes jusqu’à ce qu’une nouvelle barrière plus élevée se soit formée dans les esprits. L’exemple classique est le prix du carburant. De la même ma-nière, un taux horaire dépassant un certain seuil peut faire office de barrière émotionnelle dans le cas d’un prestataire de services.

Articles de référence. En général, les clients éva-luent le niveau de prix global du prestataire à par-tir du prix d’articles (standard) connus. Par exem-ple, si le prix du beurre d’un magasin d’alimentation est particulièrement intéressant, les clients vont partir du principe que tous les produits sont pro-posés à un prix plutôt avantageux. Ainsi, en fixant soigneusement le prix des principaux articles de référence, il est possible d’influer sur l’image de prix du prestataire. C’est la stratégie appliquée par Media Markt: cette entreprise donne ainsi aux clients l’impression que ses prix sont bas alors que ce n’est pas le cas dans les faits.

Faites-nous un devis, s’il vous plaît!UDans l’industrie et le sec-teur des services, les clients exigent souvent un devis avant de confier une mission à un prestataire. Le défi pour ce dernier consiste à bien évaluer les coûts en termes de temps et de matériel. Voici quel-ques conseils: Notez en détails les sou-haits du client. Décrivez le plus précisé-ment possible les pres-tations. Si certaines dépenses sont difficiles à évaluer, annoncez une factura-tion en fonction des frais réels engagés. En cas de prestations supplémentaires, indi-quez les différents taux horaires. Effectuez un calcul des coûts a posteriori afin d’améliorer le devis.

1. Frais de personnel 4. Frais de bureau Organisez clairement le travail de façon à éviter les tâches effectuées en double. Lorsque vous recrutez, choisissez vos nouveaux collaborateurs selon les qualifications qui vous sont nécessaires. Vérifiez s’il ne serait pas plus intéressant d’externaliser certaines tâches (outsourcing).

Optez pour des tarifs téléphoniques avantageux. Optez pour du matériel de bureau essentiel et des commandes groupées. Examinez régulièrement les coûts liés à votre infrastructure informatique. Pour certains matériels, préférez la location à la vente.

2. Fournisseurs 5. Organisation Examinez et comparez régulièrement les fournisseurs potentiels. Prenez en considération la qualité, les prestations complémentaires, le service, la rapidité de livraison et le prix global de vos fournisseurs. Passez des appels d’offres pour les investissements et les achats importants. Avant chaque commande, calculez quelle est la quantité la plus avantageuse. Tenez compte des rabais et des frais liés aux durées de stockage.

Tentez de reproduire électroniquement les processus de travail. Utilisez des formulaires standardisés pour les documents types (devis, factures, lettres de rappel, courriers, etc.). Archivez les données et les informations de travail dans un système compréhensible et utilisable par tous, selon une logique claire.

3. Locaux 6. Finances Sous-louez les locaux non utilisés. Eventuellement, emménagez dans de nouveaux locaux meilleur marché. Faites des économies d’énergie.

Appliquez des escomptes et des rabais. Négociez avec votre banque des conditions de crédit avantageuses. Régularisez immédiatement la situation des comptes à découvert. Veillez à disposer d’un service de relance performant.

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Zielorientierte Führung als Basis: U Mitarbeitende, die den Sinn und Zweck ihres Tuns für den Erfolg des Unter-nehmens erkennen, wer-den meistens zielgerichtet auf dieUre molorero ea feuis dolor si tis nostio commodo dolore consec-te dolorerat non veli-quam, velis nulputat. Duis non exeril in velit inci tat. Ut wisisit auguero et lup-tatum iustrud te mincilla adio core et illa corem di-pit accum doluptat. Se dolesequam, veliscing ea

Die markierten Begriffe sind im Glossar am Ende dieser Nummer kurz erklärt.


tipp

Variation de prix. Pour les produits achetés régu-lièrement ou relativement souvent, les variations de prix s’avèrent très efficaces pour augmenter le volume des ventes. En effet, les clients se souvien-nent pour ces produits du prix payé lors de leur dernier achat. Une baisse de prix influe donc po-sitivement sur les clients et cela accroît considé-rablement la probabilité d’achat. Les fraises pro-posées à des prix bas pendant plusieurs semaines au cours de l’été en sont un exemple.

Fractionnement du prix. Il est possible de ne pas mentionner le prix global d’un produit en n’indi-quant que le prix unitaire des différentes pièces qui le composent. Celles-ci peuvent ensuite être combinées de diverses manières afin de former le produit global. La vente de voitures est l’exemple par excellence de cette stratégie: d’abord, le client a l’impression que le prix est avantageux. Cela suscite son intérêt, et la première étape vers la conclusion de la vente est franchie. Ensuite, il suf-fit d’allonger la liste des accessoires afin d’accroî-tre le prix global.

Bilan: faire des stratégies tarifaires le principal objectif de l’entreprise

Pour conclure, on constate qu’il n’existe pas qu’un seul prix approprié mais que le fait d’adopter dif-férentes stratégies tarifaires permet d’atteindre l’objectif fondamental de l’entreprise, à savoir la réalisation de bénéfices. La check-list ci-contre porte sur la fixation des prix dans le commerce, dans l’industrie et dans le secteur des services.

1 Meffert, Heribert et. al.: Marketing, 10e édition, 2008.

Check-list: Schéma de calcul du prix pour l’industrie,le commerce et le secteur des services

Industrie Exemples / explication

Frais directs de matériel+ frais généraux de matériel= frais de matériel

Matières premièresConsommables

+ frais directs de fabrication+ frais généraux de fabrication = coût de la production

Salaires, heures-machine, Energie

– augmentations de stocks+ diminutions de stocks= coûts de production du chiffre d’affaires

Augmentation des stocks

+ frais administratifs+ frais de distribution+ coût du capital+ amortissement= prix de revient

Loyer, tâches administrativesPublicité, venteFonds propres et étrangersMachines, bâtiments, développement

+ escomptes, rabais+ taxe sur la valeur ajoutée+ marge bénéficiaire= prix brut de l’offre

Commerce Exemples / explication

Prix courant du fournisseur– rabais– escompte= prix d’achat

Achat de marchandisesRabais de quantité

+ frais de livraison= prix de référence

Transport

+ frais d’achat+ frais administratifs+ frais de distribution+ coût du capital+ amortissement+ correctifs de valeur= prix de revient

Loyer, tâches administrativesPublicité, venteFonds propres et étrangersAppareils, bâtiments

+ escomptes, rabais+ taxe sur la valeur ajoutée+ marge bénéficiaire= prix brut de l’offre

Services Exemples / explication

Frais administratifs+ frais de distribution+ coût du capital+ amortissement= coûts d’exploitation

Loyer, tâches administrativesPublicité, venteFonds propres et étrangersAmortissement des machines, bâtiments

Salaires+ charges salariales accessoires= coûts salariaux

Salaire brut des collaborateursAVS, AI, AC, APG, LPP

Coûts d’exploitation ÷ heures à prendre en compte+ coûts salariaux÷ heures à prendre en compte= taux horaire

p. ex. 85% du temps de travail total

p. ex. 85% du temps de travail total

x nombre d’heures+ frais de matériel, frais professionnels+ escomptes, rabais+ taxe sur la valeur ajoutée+ marge bénéficiaire= honoraire brut


«J’occupe délibérément une niche me permettant de pratiquer des prix élevés.»Markus Neuhaus, directeur d’Ecovisions GmbH

Entreprise, siège Ecovisions GmbH, 1735 Giffers FRSecteur, activité Commerce de langes bio et de soins pour bébésDate de création 2007Effectifs 2 (directeur et une personne à temps partiel)Objectifs Commerce équitable, de produits naturels durables, responsabilité sociale

«Les réactions de ma clientèle aux variations de prix sont très diverses.J’ai dû revoir mes prix à plusieurs reprises pour pouvoir atteindre le chiffre d’affaires actuel.»

Film en amidon de maïs, cellulose issue de forêts écologiques, désodorisant à ba-se d’extraits de thé: Ecovisions GmbH commercialise depuis deux ans des lan-ges bio très respectueux de l’environne-ment. L’association entre communica-tion, stratégie et prix adaptés est la clé du succès pour Markus Neuhaus, direc-teur de la start-up, qui pour l’instant, ne se verse pas de salaire.

C’est au cours de l’été 2007 que Markus Neuhaus décide de tout miser sur les lan-ges bio. Alors tout juste âgé de 40 ans, il choisit de se lancer dans quelque chose de radicalement nouveau: «Cela faisait un moment que je n’étais pas satisfait dans mon travail et que je me demandais com-ment continuer ma vie professionnelle.» Il démissionne de son poste de cadre au sein d’un groupe métallurgique interna-tional pour se mettre à son compte, et dé-cide de commercialiser en Suisse un pro-

pe Formation des prix | mai 2009 | 12 Exemple Ecovisions GmbH

duit qu’il ne connaît alors que par la table à langer de ses fils… et dans un marché dont il ignore presque tout.

Aventureux, mais pas naïf. Markus Neu-haus choisit soigneusement ses partenai-res, du fournisseur à la créatrice de sa boutique en ligne en passant par le pre-mier canal de distribution. Avec sa socié-té Ecovisions GmbH, créée le 1er août 2007, il acquiert les droits de distribution exclusifs des langes bio Wiona pour la Suisse. Au préalable, il étudie en détail ses deux concurrents, leurs produits et leur positionnement sur le marché. L’in-troduction sur le marché de ses langes étant plus longue que prévu, il décide de commercialiser en parallèle d’autres pro-duits bio, qu’il vend aussi sur sa boutique en ligne. Une offre complémentaire fort appréciée.

À l’origine: une stratégie cohérente. Pour Markus Neuhaus, cela va de pair avec la politique des prix: «Je suis conscient d’occuper une niche permet-tant des prix élevés. Cela implique de ven-dre des produits de qualité, mais aussi d’élaborer une stratégie commerciale. Je présente mes langes comme ce qui se fait de mieux sur le marché, y compris sur le plan écologique et de la santé.» L’aspect durable et équitable revient tout au long de la chaîne de valeur de l’entreprise. Une promesse qui a son prix: «Ma clientèle est prête à le payer. Pour elle, les langes ne sont pas qu’un objet que l’on jette à la poubelle après usage: ils participent d’une attitude personnelle vis-à-vis de l’environnement et de la société.»

Compter chaque sou. M. Neuhaus adore étudier les chiffres: «Les ventes sont fonc-tion des prix. Pour qu’elles soient confor-mes à mes calculs, j’ai dû adapter mes prix plusieurs fois et m’aligner sur la concurrence. Mes prix en ligne sont maintenant inférieurs de 10% à ceux pra-tiqués dans le commerce spécialisé.»

«Quant aux dépenses, je compte cha-que franc consacré à la pub. Ma premiè-re annonce – assez coûteuse – n’a rappor-té que trois contacts!» Si une cliente encaisse un bon, il sait de quelle mesure marketing il provient: tout est numéroté. Par ailleurs, il distribue activement des échantillons aux sages-femmes et infir-mières puéricultrices, ses «principaux agents publicitaires». Il profite égale-ment de salons pour lier des contacts avec son public cible et d’autres partenai-res. Une publicité web ciblée vient com-pléter cette stratégie.

un salaire: pas encore. Deux ans après sa création, Ecovisions GmbH est suffisam-ment solide pour qu’il ne pense plus à in-terrompre son activité. Tendance à la hausse, coûts d’exploitation couverts, sauf son propre salaire.

Dans le cadre d’un projet de l’assu-rance invalidité, il est aidé à 20% par une collaboratrice qu’il pourra bientôt rému-nérer. Sa famille vit de l’emploi à temps partiel de son épouse, mais l’avantage est que M. Neuhaus effectue chez lui la plus grande partie de son travail. Il prévoit de se verser un salaire dès le milieu de l’an-née 2010: «Normalement, ma part de marché devrait avoir atteint le premier objectif fixé.»

«Mes produits – et surtout les langes bio de qualité – attirent une clientèle particulière. Ces clients les achètent pour des raisons de santé, mais le plus souvent pour être cohérents avec leurs idées en matière d’environnement et de société.»

Modèle commercial Global Discounter Content Retailer Channel Retailer

Stratégie adoptée pour convaincre les clients

Domination par le prix Domination par le produit Domination par le service

Bénéfice pour le client Acheter à bon marché Produits uniques Innovations

Achat pratique et agréable avec un grand choix de marques

Principaux instruments de démarcage

Prix Propres marques / assortiments de produits

Service Prestations de service Personnel Aménagement du magasin

Mesures appropriées en matière de politique des prix

Prix bas en permanence asso-ciés à une publicité constante

Offres spéciales isolées à la fin de la saison Communication de la valeur ajoutée

Le plus souvent, actions promo-tionnelles à la fin de la saison ou sur des articles de marque Communication de la valeur ajoutée

Importance de la politique des prix Elevée Faible Moyenne

Part de la marque propre Importante Importante Faible

nature de l’activité commercialeUDe nombreuses entrepri-ses ayant commencé leur activité comme de simples fabricants exploitent aujourd’hui leurs propres points de vente. C’est le cas de Lindt, Adidas, Swarowski, Zara ou enco-re Boss. Nous pouvons parler d’activité commer-ciale lorsque ces entrepri-ses élaborent des assorti-ments attractifs de biens et de services, tout en gérant le processus logis-tique et en exploitant des points de vente physiques ou virtuels.

Schéma 07 Modèles commerciaux pour réussir dans le commerce


Thomas Rudolph

La crise économique mondiale affecte la deman-de de biens et la Suisse n’est pas épargnée. Le prix redevient un critère central d’achat. Paral-lèlement, l’entrée sur le marché de magasins dis-count tels que Lidl avive la polémique. D’où la né-cessité pour les petites entreprises d’améliorer leur gestion des prix.

Prix: une concurrence plus rude. Face à la conjoncture économique actuelle, au développe-ment d’Internet et à l’accroissement de la concur-rence, les petites entreprises de secteurs spécia-lisés doivent relever de nouveaux défis. Egalement utilisées par les concurrents, les mesures bien connues comme les prix finissant par 9, les offres package ou le doublement du nombre de points sur la carte de fidélité perdent en efficacité. Les consommateurs s’habituant à ces techniques, le chiffre d’affaires augmente beaucoup moins aujourd’hui qu’il y a 15 ans après des actions pro-motionnelles.

Une meilleure connaissance des prix et une moins grande importance de la qualité. La perte d’efficacité des stratégies en matière de prix se fait sentir pour les petites entreprises lorsque les clients connaissent bien les prix et accordent moins d’importance à la qualité des produits. De plus en plus d’entrepreneurs sont confrontés à cette situation car Internet accroît la transparen-ce des prix et les clients accordent moins d’impor-tance à la qualité du fait de la crise économique. Les petites entreprises sont donc contraintes de revoir leur politique des prix et là, on ne peut plus dire que le silence est d’or: la transparence accrue en matière de prix impose aux entrepreneurs

d’adopter une gestion dynamique des prix exploi-tant activement toute opportunité de générer une plus-value. Voici quatre conseils pour accroître la marge de manœuvre dans ce domaine.

Conseil 1: la gestion des prix doit obéir à la stratégie

une baisse des prix réactive est nuisible. Dans la pratique, la politique des prix obéit rarement aux objectifs stratégiques. Souvent, les petites entre-prises ne baissent leurs tarifs qu’en réaction à la guerre des prix entre concurrents. Le bénéfice qu’elles en tirent est minime car ces mesures réac-tives améliorent rarement l’image de leurs prix auprès des clients, et peuvent même s’avérer nui-sibles lorsqu’elles se traduisent par une impossi-bilité de couvrir les frais propres. C’est pourquoi un commerce spécialisé ne doit s’aligner que ponctuellement sur les prix des magasins dis-count, mieux armés pour les guerres de prix (plus grand pouvoir de négociation et structures de frais moins lourdes). Miser sur ses points forts. Par contre, les petites entreprises peuvent convaincre par la qualité (des produits ou de l’offre) et par le service qu’elles proposent. Le schéma 07 montre trois modèles de gestion reposant sur les trois stratégies généri-ques de Porter (cf Schéma 04, page 7). Vu leurs compétences et leurs aptitudes, les petites entre-prises ont le choix entre la domination par le pro-duit (Content Retailer) et la domination par le ser-vice (Channel Retailer).

Une boulangerie, par exemple, peut se dé-marquer par des produits de qualité, des recettes locales et des plats cuisinés innovants. Une agen-

La gestion des prix dans le commerce: quelques conseils à l’attention des petites entreprises

Il existe trois modèles commerciaux permettant de réussir dans le com-merce. La stratégie adop-tée pour convaincre les clients détermine les mesures à prendre en matière de politique des prix.

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Phase d’orientation

Phase d’achat Phase post-achat

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Attirer les clients

Être prêt à la vente

Susciter l’envie des clients

pe Formation des prix | mai 2009 | 14 La gestion des prix dans le commerce

Schéma 08 Les trois phases d’achat

ce de voyages de taille moyenne ne peut se distin-guer par ses prix elle non plus, ni par son offre de voyages, car ses concurrents seront aussi bons, voire meilleurs qu’elle sur ces deux points. Dans ce cas, seul le modèle de gestion du Channel Re-tailer semble approprié, car dans une société vieillissante et de plus en plus attachée au confort, des prestations de qualité lui permettront de sé-duire une certaine clientèle. Il ne serait au contrai-re pas rentable de tenter d’attirer des personnes souhaitant partir peu de temps à moindre coût, car celles-ci réservent souvent par Internet.

Choisir un modèle de gestion permet aux pe-tites entreprises de fixer des priorités par rapport aux motivations d’achat et de définir l’importan-ce de la politique des prix.

Prix et qualité. Il est difficile de choisir un modè-le. Les petites entreprises arguent souvent que leurs clients veulent des produits bon marché, de qualité et accompagnés d’un véritable service: ils veulent le beurre et l’argent du beurre. Est-ce vrai-ment le cas? Ne sont-ils pas de plus en plus nom-breux à douter de la qualité des produits vendus au plus bas prix? Les scandales de l’agroalimen-taire rappellent que la qualité a aussi son prix. Une chaîne de valeur axée sur la qualité ne rime pas avec bas prix. Les innovations en matière de pro-duits et la domination par la qualité nécessitent des compétences supplémentaires qui se tradui-sent par des prix plus élevés.

Le prix, facteur d’hygiène. Ainsi, les petites en-treprises doivent dominer par le produit ou par le service et les objectifs stratégiques sont dans les deux cas fonction de la gestion des prix. Sans se trouver au centre des efforts, le prix doit malgré

tout entrer en ligne de compte. Ainsi, l’idéal est de considérer le rapport qualité-prix comme un tout et de ne pas placer le prix de vente final au centre de la politique des prix..

Conseil 2: le prix doit tenir compte des prestations après-vente

tenir compte de la phase post-achat. Pour beau-coup de petites entreprises, la politique des prix prend fin avec la fixation du prix. Les rares mesu-res de politique des prix se concentrent sur la pha-se d’achat, qui se termine avec le paiement. L’ex-plication du fonctionnement du produit par un spécialiste, la possibilité d’échange ou de répara-tion et les nombreux autres services après-vente sont très rarement mis en avant lors de la commu-nication du prix. Comment les clients peuvent-ils prendre en compte la valeur ajoutée de ces servi-ces lorsqu’ils évaluent un prix s’ils ne considèrent que le supplément de 10 à 20% qu’ils représen-tent? Tant que les magasins spécialisés ne par-viendront pas à justifier ce supplément en mettant en valeur les prestations supplémentaires (servi-ce après-vente), la part de marché des magasins discount continuera à augmenter. Stimuler la vente d’appareils photo. Vous avez peut-être vécu ce problème. Vendeur d’appareils photo; vous conseillez un client sur le choix d’un appareil, mais il prétend avoir besoin de temps pour réfléchir et l’achète dans un magasin dis-count. Selon la devise «je ne suis quand même pas stupide», il accepte de faire de plus longs trajets et de s’exposer à nombre de désagréments uni-quement pour économiser quelques francs. Vous vous dites qu’il doit y avoir un moyen d’influer sur

Positionnement des prix des petites entreprisesUPour les petites entrepri-ses du commerce, le mo-dèle de la domination par les coûts ne peut être avantageux sur le long terme que si elles occu-pent une niche ou ne comptent pas de maga-sins discount parmi leurs concurrents. Mais actuel-lement, la concurrence est telle que les petites entre-prises ne disposent que d’une très faible marge de manœuvre.

Ces trois phases d’achat jouent un rôle important pour la politique des prix. Les magasins spé-cialisés peuvent aug-menter la propension des clients à payer un prix plus élevé en leur montrant que celui-ci inclut les prestations de la phase d’orientation et de la phase post-achat.Source: Rudolph, T., Modernes Handelsmanage-ment, 2005

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Maintien ou légère augmentation des prix

Maintien des prix

Baisse des prix ou renforcement de la

communication sur la valeur ajoutée

Augmentation des prix

Intensité de la guerre des prixFaible Forte

«triple A»UIl est peu rentable d’ac-corder des réductions à tout va. En revanche, un commerçant rusé peut re-mettre à ses meilleurs clients un avoir ou une of-fre de fidélité à valoir sur leur prochain achat. L’ef-fet est triple: il y a d’abord la surprise de recevoir un bon, ensuite, la perspecti-ve de faire des économies sur le prochain achat et, enfin, la tendance à reve-nir dans ce magasin (fidé-lisation du client par le commerçant). Ainsi, il n’est quasiment plus né-cessaire pour le client de comparer les prix pendant la période des soldes.

Schéma 09 Stratégies génériques spécifiques aux groupes de biens

pe Formation des prix | mai 2009 | 15La gestion des prix dans le commerce

ce comportement et vous décidez d’opter pour une autre tactique de vente. Au lieu de n’indiquer que le prix, vous ajoutez des précisions: «cet ap-pareil photo coûte 479 CHF. Ce prix inclut une ex-plication de 15 minutes sur son fonctionnement, ce qui vous dispensera de lire la notice d’utilisa-tion. Il comprend également le tirage de trois pho-tos de votre choix en grand format. En cas de ques-tion ou de problème, vous pourrez faire appel à moi à tout moment.» L’augmentation de votre taux de vente vous encouragera à communiquer plus sur les services après-vente proposés.

Conseil 3: utiliser l’argument de la valeur ajoutée

une mauvaise communication sur les prix. Une pharmacie améliore-t-elle son image de prix si vend le remède contre la grippe 20% moins cher? Un magasin de jeux parvient-il à améliorer son positionnement en baissant ses prix de 30% jus-te après Pâques? Deux fois non. C’est par leur of-fre de conseils et de services que ces deux com-merçants peuvent convaincre. Le prix n’est qu’un facteur d’hygiène. Les magasins spécialisés pla-çant malgré tout le prix au cœur de la communi-cation vont affaiblir leur image de prix plus que la renforcer. En effet, en faisant la publicité du prix, ils font oublier leurs points forts en matière de ser-vice. De plus, pour beaucoup de clients, l’argu-ment du prix n’est pas crédible car les prix avan-tageux sont perçus comme la caractéristique des magasins discount et non des commerces spécia-lisés. Ainsi, ils échouent à se faire passer pour ce qu’ils ne sont pas, car le prix mis en avant contre-dit les points forts habituels. Les seuls bénéficiai-res de cette communication des prix contraire à

la stratégie sont les magasins discount. Ainsi, le prix attire davantage l’attention que ce que ne le souhaitent beaucoup de petites entreprises, et ce, par leur propre faute.

Communiquer en amont sur la valeur ajoutée. Les petites entreprises devraient mieux communiquer sur leur VA dès la phase d’orientation. C’est la seu-le façon de justifier de manière crédible des prix plus élevés. Une entreprise ne présentant les avan-tages liés à sa VA qu’au moment de l’entretien de vente verra son nombre de clients diminuer, surtout face à l’importance d’Internet comme canal d’infor-mation. Il faut donc communiquer plus activement sur les avantages du produit et du service lors de la phase d’orientation. L’argument de la VA augmen-te la marge de manœuvre tarifaire des Content et des Channel Retailers. Toutefois, cela suffit à peine dans les secteurs marqués par une forte concurren-ce tarifaire: l’intensification de la guerre des prix rend indispensables la prise de mesures complé-mentaires en matière de politique des prix.

Mesures complémentaires. Lorsque la concurren-ce fait rage, une communication des prix renfor-çant l’avantage concurrentiel choisi sur le plan stratégique doit être accompagnée de signaux ta-rifaires bien dosés.Après les pics de vente saison-niers, il peut être judicieux pour les magasins spé-cialisés de montrer que leurs prix sont appropriés, au moins à court terme et sur quelques produits de leur gamme. Des offres spéciales isolées per-mettent par ailleurs à l’entreprise de mieux fidé-liser les clients sensibles aux prix et de rester par-mi les prestataires les plus intéressants. En liant la réduction des prix au chiffre d’affaires ciblé, on peut fidéliser les clients et susciter des ventes sup-

La stratégie générique à adopter dépend de la part du chiffre d’affaires correspondant au groupe de biens concerné et de l’intensité de la guerre des prix. Ces stratégies per-mettent d’optimiser le rendement global à travers les différents groupes de biens.

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La compensation: une deviseU Un commerçant spécialisé affichant «- 20% sur tous les articles» nuit à son rendement sur chiffre d’affaires, car les diffé-rents domaines de pro-duits ne sont pas tous ex-posés à la même concurrence tarifaire. Pre-nons l’exemple d’un ma-gasin de sport qui consta-te que les skis sont les marchandises contribuant le plus à son chiffre d’af-faires, mais qu’ils sont soumis à une forte concurrence, tandis que les vêtements de ski ont des prix beaucoup plus stables. Depuis des an-nées, il compense la faible marge du groupe «skis» par un choix adapté de vêtements de ski. Il mise également sur les nou-veautés et sur les produits nécessitant un conseil. Il renonce autant que possi-ble aux biens «prêts à em-porter».

pe Formation des prix | mai 2009 | 16 La gestion des prix dans le commerce

Schéma 10 Check-list pour améliorer la gestion des prix des petites entreprises

plémentaires. Les offres de fidélisation commes les bons à valoir sur le prochain achat sont parti-culièrement appropriées.

Conseil 4: portefeuille de produits: compenser les baisses de marges

Procéder par groupe de biens, bannir le hasard. Pour de nombreux magasins spécialisés, l’inten-sification de la guerre des prix se traduit par une réduction des bénéfices, car baisse des prix rime avec réduction des marges. Pour éviter cela, les commerçants doivent procéder différemment pour chaque groupe de biens, laissant quasi in-tactes les marges des produits non touchés par la concurrence tarifaire.

4 étapes pour améliorer le rendement. La premiè-re consiste à classer chaque groupe de bien ou do-maine de produits dans l’une des zones du sché-ma 09. Il faut également tenir compte des attentes futures. Ensuite, il s’agit d’identifier les domaines de produits nécessitant des mesures: le schéma 09 décrit des stratégies génériques à compléter en fonction de l’entreprise. La compensation des produits dégageant une faible marge demande une grande créativité. Les voyages d’études, l’échange d’idées avec d’autres commerçants spé-cialisés et l’observation des autres secteurs com-merciaux sont porteurs. Dans un troisième temps, le commerçant doit tester auprès des clients la modification du portefeuille envisagée, pour sa-voir si la nouvelle combinaison d’assortiments ou de produits correspond aux besoins du public ci-ble. Des ajustements de détail sont nécessaires avant de passer à la quatrième étape, à savoir la mise en œuvre de la stratégie élaborée. C’est ain-

1. Quel modèle commercial s’impose pour mon entreprise?

2. Quelles mesures sont appropriées en matière de politique des prix?

3. Quelles différences de prix peuvent être imposées sur le marché en fonction des groupes de clients ou des canaux de distribution?

4. Comment mieux vendre la valeur ajoutée lors de la communication du prix?

5. Quelles prestations après-vente peuvent être intégrées dans le prix?

6. Quand et sur quels articles les réductions de prix (actions promotionnelles, rabais) sont-ellesle plus efficaces et comment influent-elles sur mon positionnement sur le marché?

7. Quels domaines de produits peuvent compenser la diminution des marges?

8. Quel effet les mesures de politique des prix ont-elles sur le compte de résultat (contrôle d’efficacité)?

si que les magasins de sport ont complété leur of-fre par des vêtements de loisirs à la mode, les op-ticiens par des appareils auditifs et les boulangers par des plats cuisinés.

Résumé:

Les petites entreprises devraient accorder une plus grande importante à la gestion des prix. Il faut d’abord choisir un modèle commercial pro-metteur devant servir de guide à la politique des prix. Ensuite, tester l’ensemble des options pour mieux inclure dans le prix les prestations après-vente. Troisièmement, la communication du prix – via la mise en évidence de la valeur ajoutée – peut offrir plus de liberté pour adopter des prix plus élevés. Enfin, compenser rapidement les do-maines de produits à faible marge par d’autres plus rentables.

Bibliographie:Rudolph, Thomas, Modernes Handelsmanagement, Pearson, 2005Rudolph, Thomas, Erfolgreiche Geschäftsmodelle im europäischen Handel, Thexis, 2000Rudolph, Thomas (Ed.), Der Schweizer Handel -Konsumententrends 2008, Université de Saint-Gall, 2008

exemple


«Après l’expérience de la première saison, nous avons recalculé nos prix.»Herbert Schluep, Cornfield Openair-Hotel

Entreprise, siège Cornfield Openair-Hotel (Maishotel), Nennigkofen SOSecteur, activité Secteur des services, tourismeDate de création 2007Effectifs 3 collaborateurs (pendant la saison estivale, de la mi-juin à début septembre)Objectifs Augmenter le nombre de nuitées, fonder une Sarl, élaborer un modèle de business plan

«Notre activité dépend énormément du temps, et cela se répercute sur les prix. Nous misons en moyenne sur 40 jours de soleil par saison.»

Le Cornfield Openair-Hotel de Nenni-gkofen entre dans sa 3e année d’activité. De la mi-juin à début septembre, cet hô-tel propose des «nuits romantiques sous les étoiles»: champ de maïs, 16 cham-bres, lits abrités, 4 bottes de paille, WC et douches communs, réception, endroit à grillades et espace jeux. Mais difficile de calculer les prix et les coûts de cette offre saisonnière qui dépendant de la météo. Si l’activité devient bénéficiaire, elle deviendra Sàrl.

S’aventurer sur de nouvelles terres avant la retraite. Pionnier du commerce bio et fermier bien connu pour son goût de la nouveauté, Herbert Schluep s’est vu proposer il y a trois ans par le Tourisme Bienne Seeland d’ouvrir un Cornfield Openair-Hotel. Une proposition que lui et sa compagne, Erika Bader, ont acceptée avec enthousiasme. «Je vais sur mes 60 ans et mon neveu reprendra bientôt ma ferme. Cette proposition est donc venue à point nommé.»

pe Formation des prix | mai 2009 | 18 Exemple Cornfield Openair-Hotel

Des débuts difficiles. Il a d’abord fallu un permis de construire: H. Schluep a dû montrer qu’il respectait les normes (ali-mentation en eau, évacuation des eaux usées, protection du sol et hygiène). Il a ensuite construit des sanitaires, une ré-ception, un endroit pour faire des grilla-des, un espace de jeux et une petite cui-sine et créé un site Internet. Au total, il a investi 35 000 francs, sans compter le temps consacré au projet.

En 2007, une chambre double coû-tait 50 francs par nuit, contre 80 francs en 2008. «Pour calculer nos prix, nous avons comparé notre offre avec celle des formules d’hébergement ‘Dormir sur la paille’ et des auberges de jeunesse.»

Dans son premier business plan, H. Schluep avait compté 400 nuitées à 50 francs pour couvrir le prix de revient… il n’y a eu que 195 réservations. A la fin de la saison, il a donc dû refaire ses calculs. Mais difficile de prévoir le nombre de nui-tées quand qu’il n’existe aucune offre comparable en Suisse et que l’intérêt des clients dépend énormément de la météo. «Nous misons en moyenne sur 40 jours de soleil», indique Erika Bader.

un prix unique par chambre. Qu’il y ait une, deux ou quatre personnes, le prix par chambre reste le même. «Une offre favorable aux familles, souligne Erika Ba-der, puisque la nuit pour une petite fa-mille est plus avantageuse que pour un couple.» Aucune réduction prévue, en raison de la particularité et de la qualité de l’offre. Seul un client réservant l’en-semble de l’hôtel peut bénéficier d’un prix spécial. En plus de l’hébergement et du petit-déjeuner, le couple propose des

soupers pour les groupes, de l’événe-ment d’entreprise au mariage. La deman-de augmente: bouche à oreille et satisfac-tion sont la meilleure publicité.

Maintenir les coûts d’exploitation à un niveau bas. Les lits sont sponsorisés par IKEA, les repas sont élaborés avec des produits de la ferme et la paille est utili-sée pour nourrir les vaches à la fin de la saison. Jusqu’à présent, les frais de pu-blicité ont été pris en charge par Touris-me Bienne Seeland, et l’offre commercia-lisée par le biais de Suisse Tourisme. Du 21 juin au 1er septembre, E. Bader et H. Schluep travaillent tous les deux à l’hôtel et sont aidés par un cuisinier le week-end. Leurs proches viennent aussi leur prêter main-forte.

Pour l’instant, seuls Erika et le cuisi-nier touchent un salaire, correspondant à 50 à 70% des coûts globaux. En 2009, une stagiaire rejoindra l’équipe, car le nombre de nuits a augmenté d’environ 50% entre 2007 et 2008 et l’hôtel comp-te bien sur une nouvelle augmentation en 2009.

D’autres hôtels sont prévus. Fin 2009, Herbert prévoit d’élaborer un modèle de business plan qu’il mettra à la disposition des autres fermiers. Pour l’instant, son hôtel est le seul de ce type en Suisse. Or, il voudrait permettre aux clients de faire une semaine de vélo en allant d’hôtel de maïs en hôtel de maïs. Les coûts d’inves-tissement devraient également être amor-tis d’ici à la fin de l’année. Herbert pen-se qu’il pourra alors se verser son premier salaire et à terme convertir l’hôtel en Sàrl.

«Je tente de convaincre d’autres fermiers de se lancer dans les hôtels de maïs. J’ai en tête l’image d’une famille qui pourrait voyager à vélo toute une semaine à des prix abordables en allant d’hôtel en hôtel.»

Chiffre d’affaires

Calcul des coûts a priori

Calcul des coûts a posteriori

Somme payée par le client

Prix de revient calculé

(coûts prévisionnels)

Coûts calculés sur la base de nos prestations

(coûts réels)

Résultat de la production

Résultat des ventes

Erreurs les plus fréquemment commises lors de la formation des prix U Pas de calcul du prix Pas de vue d’ensemble des frais Calcul du prix d’après des chiffres fournis par les fédérations mais di-vergeant des données de l’entreprise Absence d’informations sur le marché Reprise des prix de la concurrence sans aucu-ne analyse Attentes trop optimistes en matière de chiffre d’affaires Oubli de certains pro-cessus de fabrication lors du calcul Oubli dans le calcul de la majoration pour frais généraux

Schéma 11 Rapport entre chiffre d’affaires, calcul des coûts a priori et calcul des coûts a posteriori


Rolf Gerber

Les petites entreprises industrielles et artisana-les ont souvent exercé leur activité sur des mar-chés protégés. Mais les temps changent. Avec la mondialisation et la propagation des moyens de communication modernes, la pression tarifaire s’accentue. La politique des prix est donc de plus en plus importante. Cet article tente d’indiquer les points auxquels les industriels doivent parti-culièrement faire attention.

Particularités des petites entreprises industriel-les. Pour comprendre leur comportement en ma-tière de politique des prix, il faut bien saisir les particularités liées à leur taille. Les chefs d’entre-prise et les dirigeants sont souvent issus d’un métier technique. Or, ils doivent désormais être développeurs, vendeurs, producteurs et adminis-trateurs. C’est ici que se trouve la problématique principale: ils doivent répartir leur temps entre des fonctions et des activités différentes. Les déci-sions de l’entreprise sont donc souvent prises dans l’urgence.

Dans nombre de petites entreprises, le calcul du prix n’est pas considéré comme une tâche cen-trale. Le manque d’informations en matière de coûts et de prestations fait obstacle à un calcul dé-taillé et parlant. «Pourquoi devrais-je faire des calculs alors que c’est le client qui détermine le prix?» Cette remarque revient souvent et témoi-gne d’une certaine résignation.

Les entreprises ignorent parfois quels domai-nes leur rapportent de l’argent et lesquels leur en font perdre. Autant de facteurs expliquant que la politique des prix des petites entreprises n’est pas comparable à celle des grandes. Ce n’est qu’avec la formation des jeunes entrepreneurs au cours des

dernières années que le niveau de connaissances en économie d’entreprise commence à s’amélio-rer, avec des répercussions positives sur la politi-que des prix des entreprises industrielles.

Prendre les bons chiffres

Les petites entreprises ont souvent des difficultés à emprunter des fonds étrangers car le secteur in-dustriel ne figure pas en tête de la notation finan-cière et les garanties requises font défaut. Une bonne gestion des coûts est donc extrêmement importante, et ce, dès le calcul du prix. Mais où trouver les bons chiffres?

Les chiffres de base fournis par les fédérations. La plupart des fédérations du secteur industriel proposent à leurs membres des chiffres de réfé-rence en matière de coûts et de prestations, appe-lés tarifs, qui constituent une base idéale pour le calcul des frais des petites entreprises. Mais mal-gré leurs avantages, ces tarifs ont un gros incon-vénient: il s’agit en général de valeurs moyennes pour la Suisse. Or, les frais d’une entreprise va-rient en fonction du site, et elle ne correspond pas forcément à la moyenne nationale. Idem pour le matériel d’exploitation et les installations.

Ainsi, les chiffres des fédérations servent sur-tout à prendre la température du marché. Les fédérations savent également quelle réduction sur le prix permet de se positionner correctement sur le marché. Leurs tarifs pour les coûts et les prestations sont donc une aide précieuse pour commencer son activité et établir ses propres données.

Le défi du secteur industriel: trouver l’équilibre entre les coûts et le prix du marché

La comparaison entre chiffre d’affaires, calcul des coûts a priori et calcul des coûts a posteriori permet de contrôler la performance de l’entreprise et sa position sur le marché. Cette comparaison doit être effectuée régulièrement..

info


Rés

ult

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xerc

ice

Bilan Compte de résultat

Actif Remarques Comptes RemarquesLiquidités En général, pas de corrections Frais directs de

matérielSi la forme juridique choisie est la raison individuelle, salaire calculé de l’entrepreneur

Créances sur les livraisons et les prestations

Corriger le risque ducroire si celui-ci est trop élevé

Salaire de l’entrepreneur

Si la forme juridique choisie est la raison individuelle, salaire calculé de l’entrepreneur

Produits intermédiaires et finis

Coûts de fabrication réels Loyers calculés Pour les raisons individuelles utilisant des locaux privés à des fins professionnelles.

Immobilisations corporelles mobiles

Dissolution des réserves latentes Autres charges Ne pas tenir compte des frais privés ni des frais n’ayant pas de rapport avec l’exploitation.

Immobilisations corporelles immeubles

Dissolution des réserves latentes Intérêts calculés Rémunération du patrimoine nécessaire à l’exploitation (notamment les fonds propres)

Passif Amortissements calculés

Amortissements corrigés des réserves latentes (amortissement linéaire)Provisions Corriger les provisions trop élevées

en fonction du montant effectif

Fonds propres Plus réserves latentes (déduction faite des impôts différés sur les réserves latentes)

pe Formation des prix | mai 2009 | 20 Le défi du secteur industriel: trouver l’équilibre entre les coûts et le prix du marché

Schéma 12 Limites du compte de résultat de la comptabilité financière

Calculer avec ses propres données. Bien que les chiffres des fédérations soient disponibles, l’ob-jectif premier d’une entreprise doit être de connaî-tre précisément ses propres coûts, essentiels pour l’élaboration de ses prix. La comptabilité financiè-re sert de base. Malheureusement, la comptabili-té des entreprises est souvent axée uniquement sur la fiscalité et donc faussée pour le calcul du prix. En effet, l’administration des contributions autorise dans le cadre de la loi la constitution de réserves latentes. La «comptabilité fiscale», ne considère pas certaines données économiques, à savoir les frais complémentaire. Les chefs d’en-treprise sont donc obligés d’effectuer un bilan et un compte de résultat internes (cf Schéma 12).

La manière dont les chiffres doivent être dé-taillés dépend du type de calcul. Par exemple, les métallurgistes effectuent leur calcul à l’aide d’un taux horaire moyen et procèdent au simple calcul du prix de revient par majoration. Ainsi, la majo-ration pour frais généraux obtenue est ajoutée sous forme de pourcentage aux coûts salariaux.

nécessité de calculer les coûts complets. Pour nombre de petites entreprises, le calcul du prix de revient reste tabou. Souvent considéré comme su-perflu, trop compliqué et nécessitant trop de tra-vail, il n’est utilisé que par 20 à 25% d’entre elles. Pour certains secteurs tels que la menuiserie ou l’imprimerie, la situation est un peu plus comple-xe. En effet, aux côtés de tâches manuelles «bon marché», on y trouve des machines de production coûteuses occasionnant des frais nettement plus élevés. De plus, les processus de travail sont plus variés: appliquer une majoration moyenne pour les frais généraux sur l’ensemble de l’entreprise fausserait donc les résultats.

Ici, le calcul du prix de revient est indispensable.Le calcul des coûts complets fournit les taux ho-raires ainsi que les taux de majoration nécessai-res au calcul du prix et indique la rentabilité des différents groupes de produits ou de mandats. Dans la plupart des secteurs industriels, le calcul du prix de revient est couplé à l’enregistrement du temps, qui fournit des données pour le calcul des coûts a posteriori. En cas d’importants écarts d’occupation (vers le haut ou vers le bas), le calcul des coûts complets tend à entraîner une réparti-tion arbitraire des coûts.

Calcul des prix de revient partiels ou de la mar-ge de couverture: une solution plus précise. Pour plus de précision, on peut procéder au calcul des prix de revient partiels ou de la marge de couver-ture. La principale différence avec le calcul des coûts complets est la distinction entre coûts fixes (indépendants de l’occupation) et coûts variables (dépendants de l’occupation). Cette répartition permet d’être bien mieux informé sur les coûts et s’avère particulièrement appropriée pour une analyse différenciée des questions de politique des ventes. Lors de la formation des prix, le calcul des prix de revient partiels fournit des informa-tions plus différenciées sur la structure des frais, notamment pour les mandats soumis à une forte pression tarifaire, et révèle ainsi le prix plancher à court terme.

Qu’il s’agisse de calcul des coûts complets ou de revient, les deux méthodes sont utiles pour les petites entreprises industrielles. Dans les faits, on s’aperçoit même qu’elles recourent aux deux ty-pes de calcul. Ainsi, dans la gastronomie comme dans le commerce de détail, le calcul des prix de revient partiels s’impose de plus en plus, tandis

Se démarquer grâce à des produits de nicheUL’exemple suivant montre comment les petites en-treprises peuvent se dé-marquer grâce à des pro-duits de niche.Aujourd’hui, il n’est plus rentable de fabriquer des cartes de visite avec du matériel conventionnel, car les coûts d’exploita-tion élevés des impriman-tes et le très faible volume de tirages empêchent de réaliser des bénéfices. C’est pourquoi une petite imprimerie a décidé de se faire créer un programme informatique permettant aux clients de concevoir eux-mêmes le texte et le logo de leurs cartes de vi-site par Internet, et d’en-voyer ensuite directement les données sur l’impri-mante.

Le bilan fiscal n’est pas adapté pour le calcul des frais propres car les réserves latentes qui y figurent n’ont pas leur place dans le calcul du prix de revient ni dans celui du prix. Il est donc nécessaire d’établir des délimitations, comme le montre la check-list simplifiée ci-contre.

exemple

Frai

s

Marge de couverture

Bénéfices

Coûts fixes n’ayant pas d’incidence sur les

dépenses (p. ex. amortissements)

Coûts fixes ayant une incidence sur les dépenses

(frais administratifs e

t de distribution) C

oû

ts fi

xes

Co

ûts

var

iab

les

Prix du marché

CHF 9047

CHF 7867

CHF 5679

Schéma 13 Système de calcul de la marge de couverture

pe Formation des prix | mai 2009 | 21Le défi du secteur industriel: trouver l’équilibre entre les coûts et le prix du marché

que l’on trouve les deux types de calcul dans les métiers artisanaux. Les entreprises du secteur électronique, de la menuiserie ou de l’imprimerie combinent quant à elles de plus en plus ces deux calculs. Enfin, dans le secteur des logiciels, on procède dans de nombreux cas à un calcul des coûts complets et/ou des prix de revient partiels. Les entreprises n’ayant aucune difficulté à impo-ser leurs prix utilisent plus le système de calcul des coûts complets, mais celles soumises à une pression tarifaire le complètent par celui des prix de revient partiels.

Apprenez à connaître vos clients

Surcapacités, assainissements structurels, inter-changeabilité avec la concurrence, influence croissante de l’étranger: tous exercent une pres-sion sur les prix et, donc, sur le rendement de nombreuses entreprises. La prestation de marché et le prix forment un équilibre. Tout entrepreneur ne souhaitant pas vendre ses produits «par le prix» doit parler de la prestation de marché et montrer clairement au client la contrepartie du prix. Les clients sont aujourd’hui mieux infor-més et plus critiques mais restent prêts à payer un prix honnête pour un bon produit lorsque ce prix leur semble justifié. Etablissez le profil de vos meilleurs clients. Quels sont leurs besoins? Com-ment souhaitent-ils évoluer? Quelle stratégie poursuivent-ils sur le marché? Posez ces ques-tions aux entrepreneurs ou aux collaborateurs, et vous serez surpris de la pertinence de leurs répon-ses. De tels entretiens permettent souvent de gé-nérer des bénéfices supplémentaires qui vous per-mettront de vous démarquer de la concurrence.

Préparation de l’entretien sur le prix. Vous avez calculé les frais correspondant à votre offre. Il faut maintenant comparer ces chiffres avec le prix du marché. Si vous prévoyez une pression tarifaire, déterminez votre prix plancher. Devons-nous adopter un comportement actif ou passif lors de l’entretien sur le prix? Attendons-nous de voir comment le client réagit ou recherchons-nous d’emblée une négociation agressive? En cas de réductions, il faut savoir précisément combien perd l’entreprise et sur quels points. Le graphique ci-dessous (schéma 13) pourra vous être utile en cas d’âpres discussions sur le prix. Utilisez les chiffres obtenus lors du calcul du prix et étudiez quels frais sont encore couverts par le prix du mar-ché. La visualisation des chiffres permet de conserver une vue d’ensemble. Lors de l’entre-tien, évitez de proposer immédiatement une ré-duction sur le prix car cela suscite la méfiance du client.

Avancer les bons arguments. Lors des négocia-tions sur les prix, il faut disposer de bons argu-ments pour les justifier. «Souvent, les remarques du client m’agacent tellement que je ne trouve plus les bons arguments»: les paroles de cet en-trepreneur montrent qu’il y a là encore matière à travailler. En termes de politique des prix, l’aspect rationnel est aussi important que le facteur émo-tionnel. Pour le maîtriser, il est bon de connaître ses frais propres ainsi que son prix plancher.

Lors de la négociation des prix, l’entrepreneur accorde souvent trop vite des rabais au client, si bien que la marge de couverture requise n’est plus réalisée, comme le montre le schéma ci-contre. Si une quantité donnée (ligne bleue) est vendue à 7867 CHF (ligne orange) au lieu de 9047 CHF (prix de revient et marge bénéficiaire), l’entreprise vend à perte, mais en réalisant malgré tout une marge de couverture (7867 CHF – 5679 CHF de coûts de production).

Avancer les bons arguments UArguments pouvant justifier un prix plus élevé: Nous concevons et réalisons nous-mêmes nos produits. Nous vous proposons un encadrement sur place par des interlocu-teurs compétents. Nos produits sont uni-ques et non disponibles dans le commerce. Nous utilisons exclusive-ment des matériaux de qualité. Nous restons à votre disposition même après l’achat. Le prix tient compte des travaux créatifs préalables. Nos prix sont calculés au plus juste et nous n’effectuons aucun rabais. Nous respectons l’environnement. Nos clients profitent eux aussi de notre engage-ment social envers nos collaborateurs.

Volume du mandat0

info

Conseil: Calcul des prix et fixation des prix

Recommandations pour le calcul des prix

Saisissez les chiffres de l’exploitation pertinents du point de vue microéconomique.

Effectuez un premier calcul du prix de revient et des prestations.Les résultats vous permettent de prendre vos décisions avec davantage de certitude.

Maintenant, lancez-vous, et complétez le calcul du prix de revient au fil du temps.

Si vous souhaitez obtenir des chiffres plus détaillés, procédez au calcul des prix de revient partiels. Ainsi, vous saurez à partir de quel prix vous commencez à être bénéficiaire. Cela peut être utile pour la conception de l’assortiment et l’examen des mandats supplémentaires.

Si vous devez faire des concessions sur vos prix de plus en plus souvent, utilisez le graphique sur la marge de couverture (schéma 13).

Recommandations pour la fixation des prixEntretenez-vous directement avec le client afin de savoir ce qui est important pour lui: le prix n’est pas toujours sa préoccupation première.

Etablissez par écrit le profil de vos meilleurs clients avec les informations principales les concernant.

Avant tout entretien sur le prix, constituez-vous une liste d’arguments afin de prévoir ce que vous rétorquerez si le client vous dit: «Vous êtes trop cher».

Définissez votre prix plancher avant l’entretien: quelles conditions tarifaires (rabais, gestes commerciaux) êtes-vous prêt à proposer?A partir de quel montant vous retirez-vous de la négociation?

Parlez avant tout des prestations proposées et non du prix.

Pour ne pas être jugé selon votre prix, vous devez proposer au client autre chose qu’un prix.

Si nécessaire, vous devez savoir refuser un mandat inintéressant.

pe Formation des prix | mai 2009 | 22 Le défi du secteur industriel: trouver l’équilibre entre les coûts et le prix du marché

Résumé

Les petites entreprises ont de nombreux avanta-ges par rapport aux grandes organisations anony-mes. Elles sont flexibles, créatives, et entretien-nent l’aspect individuel et émotionnel. Elles sont plus proches du client, connaissent leur métier de A à Z et peuvent par conséquent avancer d’autres arguments que les vendeurs des grandes entre-prises.

Dans quel environnement de marché est-ce que je me positionne? Cette question se pose éga-lement pour les petites entreprises. Vais-je ven-dre grâce à mes prix ou grâce à des prestations complémentaires me permettant de me démar-quer? Un positionnement spécifique, par exem-ple au moyen de prestations de service ou de pro-duits particuliers, s’impose déjà face à la concurrence locale. En revanche, il n’est pas judi-cieux de vouloir faire de la concurrence aux en-treprises d’envergure nationale ou internationale en misant sur la quantité: en général, c’est la pe-tite entreprise qui perd la bataille. Au lieu de pla-cer la quantité au centre de leur stratégie, les pe-tites entreprises devraient mettre en avant la spécificité de leurs produits, car c’est là que rési-dent leurs points forts. Lorsqu’il s’agit d’acheter quelque chose d’unique, le prix n’est qu’un critè-re secondaire pour le client.


«Nous misons sur la rapidité plutôt que sur des prix bas.» Beat Wyler, Promat Verzinkerei Bern GmbH

Entreprise, siège Promat Verzinkerei Bern GmbH, BerneSecteur, activité Traitement du métal, galvanisationDate de création 1961Effectifs 10 (dont collaborateurs à temps partiel)Objectifs Développement d’une activité supplémentaire dans le domaine de la galvanisation

«Les effets de la conjoncture actuelle se font naturellement sentir sur le secteur de la construction mécanique et automobile. Mais j’exerce cette activité depuis trop longtemps pour m’inquiéter d’un recul des réserves de travail.»

Le bâtiment de l’entreprise de galvani-sation passe facilement inaperçu au mi-lieu des bureaux et locaux industriels de Berne Bümpliz. Pourtant, pour ses nom-breux clients, l’entreprise familiale de Beat Wyler est une valeur sûre – non en raison de ses prix bas, mais grâce à d’autres atouts, comme nous allons le voir dans cet entretien.

Votre entreprise fait partie des quel-que 110 exploitations membres de l’as-sociation Swissgalvanic. Quelles sont les caractéristiques de ce marché?• Il représente environ 4 milliards de francs par an, répartis principalement en-tre des PME comptant jusqu’à 40 collabo-rateurs. Depuis l’ouverture des frontières, il accueille aussi des entreprises alleman-des et françaises. Inversement, nous avons pu récemment nouer des contacts avec de nouveaux clients en Allemagne.

pe Formation des prix | mai 2009 | 24 Exemple Promat Verzinkerei Bern GmbH

La concurrence de l’étranger sefait-elle sentir sur les prix?• Cela dépend beaucoup du segment de marché. Nous nous sommes retirés du marché axé sur les volumes, où la concur-rence est forte, pour nous spécialiser dans les petites séries, les produits spé-cialisés et les délais serrés. De plus, nous allons chercher et apportons nous-mê-mes les biens. Au final, notre segment de marché est peu concurrentiel et nos man-dats de petite taille, ce qui constitue une bonne sécurité: notre plus gros client ne correspond qu’à 15% de notre chiffre d’affaires. Dans l’ensemble, nous traitons entre 3000 et 5000 mandats provenant de plus de 600 clients. Nous travaillons vo-lontiers pour les clients privés ou de pas-sage car ils paient souvent comptant.Dans quelle mesure les clientssont-ils sensibles au prix?• La clientèle privée ou de passage ne se soucie quasiment pas du prix. Quant aux clients commerciaux, en raison de la réduc-tion des capacités de production dans les années 1990 suite à une guerre des tarifs, ils font avant tout attention aux délais et non au prix, car ils occupent eux-mêmes souvent des marchés spécialisés et peu sensibles au prix.Quelle est votre position en matière de prix?• Nous classons nos clients selon trois catégories: A, B et C. Avec les clients A, les plus importants, nous concluons des contrats à long terme à des prix mixtes. Avec les clients B, nous déclarons nos prix de manière transparente. Nous avons d’ailleurs déjà fourni notre liste de prix à des concurrents afin qu’ils prennent conscience qu’ils étaient trop bon marché. Nous nous situons au-dessus du niveau de prix moyen et nous nous y tenons. Toute-fois, nous acceptons parfois des mandats

volumineux dans le but de dégager des marges de couverture et d’assurer une uti-lisation de base de nos capacités. Vous connaissez donc très précisément vos prix plancher?• Nous nous livrons effectivement à un contrôle des coûts – du budget en début d’année au contrôle des liquidités, en passant par le compte d’exploitation gé-nérale. Chaque mandat est saisi en dé-tails informatiquement. Au fil des années, nous avons établi des bases de calcul du prix afin de pouvoir calculer rapidement et précisément le coût de nos articles. En effet, nous n’avons pas le temps d’effec-tuer de longs calculs pour chaque devis. Très souvent, les clients demandent une fourchette de prix par téléphone et nous leur indiquons qu’ils peuvent remplir des fiches d’information pour nous fournir les données nécessaires.Comment procédez-vous pour calculer le prix?• Nous avons recours au calcul du prix de revient par majoration. Nous prenons comme base le nombre de pièces que nous pouvons traiter pendant un temps donné. Ensuite, nous élaborons le prix à l’aide du taux horaire de la main-d’œu-vre, du taux horaire machine et des ma-jorations – marge bénéficiaire, transport et traitements spéciaux éventuels.A l’avenir, comment assurerez-vous le succès de votre entreprise?• Pas par une politique de prix bas. Nous comptons nous développer en Suis-se occidentale et avons d’ailleurs com-mencé. A moyen terme, nous prévoyons d’ouvrir une ligne de production pour ce que l’on appelle le nickelage chimique. Nous comptons ainsi élargir notre clien-tèle dans le domaine de la construction mécanique et de la mécanique

«Les plus fidèles de nos nombreux clients nous soutiennent depuis la création de l’entreprise par mon père, il y a 45 ans. Nous devons cette fidélité à la qualité de nos prestations et à notre service bien plus qu’à nos prix.»

Deux types de servicesUIl existe deux types de prestataires de services: ceux axés sur le volume et ceux axés sur les marges. Les premiers sont par exemple les centres de reprographie (nombre de photocopies), les entrepri-ses de nettoyage (nombre d’heures ou mètres carrés de surface nettoyée), les agences de voyage (nombre de voyages charter), tandis que parmi les seconds on trouve par exemple les experts spécialisés, les avocats spécialisés ou les consul-tants informatiques indépendants.

Schéma 15 Raisons expliquant la rigidité des prix


Stefan Sander

Les petites entreprises du secteur des services apportent des solutions à des problèmes grâce à leurs collaborateurs. L’appréciation de ces servi-ces et leur prix varient d’un client à l’autre. Un calcul de la marge de couverture s’avère indis-pensable pour conserver une visibilité sur la ren-tabilité des mandats.

Les prix évoluent avec le marché. En principe, la formation des prix dans le secteur des services suit les lois du marché, le prix du marché résul-tant en général du rapport entre l’offre et la de-mande. Il est difficile d’imposer un prix calculé in-dépendamment du marché. Dans la plupart des cas, il faut établir sa propre structure de frais ou son propre prix d’après ce que peut coûter un ser-vice pour être rentable par rapport à un prix du marché donné.

une plus grande liberté de prix grâce à l’unicité

Au sens strict, vendre un service signifie placer les heures de travail des collaborateurs sur le marché. En d’autres termes, on vend les connaissances et les compétences de personnes capables de résou-dre un problème. De ce fait, les services ne sont jamais aussi identiques entre eux que des pro-duits, car ils dépendent de nombreuses compo-santes humaines. Qualité, savoir-faire et compé-tences varient d’une personne à l’autre et on peut rarement se fonder sur une prestation standard. Le plus gros poste de frais des prestataires de ser-vices est le salaire de ces personnes, qui représen-te 50 à 70% des coûts complets.

Les clients veulent une solution à leur problème. Plus ces connaissances/compétences sont uni-ques, plus le prestataire de services peut s’écar-ter des prix du marché: plus c’est rare, plus c’est cher.

Et plus la qualité du service est élevée, plus l’image et la réputation du prestataire sont bon-nes. La satisfaction du client et le bouche à oreille sont dans ce cas le meilleur moyen pour étoffer sa clientèle. Dans le secteur des services, il est pos-sible de fixer des prix plus élevés (et d’augmenter les marges) à court terme ou exceptionnellement lorsque l’on est le seul à pouvoir résoudre un pro-blème à un moment donné et dans une situation précise. Alors, de nombreux clients sont prêts à payer un prix plus élevé.

Des bases décisionnelles indispensables

La connaissance des coûts: facteur essentiel. Il est important d’identifier les moments où l’on dispo-se d’un tel avantage concurrentiel pour pouvoir sans cesse le développer et le protéger. En effet, les barrières défendant les marchés des services sont fragiles car chacun peut entrer sur le marché sans réaliser de gros investissements.

Outre les mandats de services à marges éle-vées, il faut aussi accepter des mandats axés sur le volume afin de se composer un portefeuille de mandats équilibré. C’est la seule façon d’assurer sa rentabilité et sa sécurité. Pour pouvoir consti-tuer correctement ce portefeuille de mandats, l’entrepreneur a besoin d’informations de gestion figurant dans la comptabilité d’exploitation.

Il pourra ainsi évoluer en souplesse dans le système de prix du marché.

Services: à la recherche du prix plancher

Les entreprises citent plusieurs raisons pour expliquer qu’elles renoncent à adapter leurs prix. La plupart du temps, elles crai-gnent les effets que cela pourrait avoir sur les relations avec leurs clients..Source: Banque nationale suisse, 2007

Pourcentage des entreprises considérant les critères de la colonne de gauche comme «très importants» ou «importants».

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Si les prix sont modifiés trop souvent, la relation client s’en ressent.

Les prix dépendent des frais et ne changent pas tant que ceux-ci n’évoluent pas.

Les contrats mentionnant des prix déterminés rendent plus difficile une adaptation régulière des prix.

L’entreprise perd relativement beaucoup de clients lorsqu’elle augmente ses prix et en gagne peu lorsqu’elle les baisse.

Les entreprises préfèrent modifier les caractéristiques du produit plutôt que son prix.

L’entreprise ne veut pas être la première à augmenter ses prix.

Il existe en matière de prix des seuils psychologiques importants.

info


Accorder des rabais: oui, mais …UDans le cadre du calcul des coûts complets, des rabais de quantité sont souvent accordés pour les gros mandats sans que l’entrepreneur connaisse son prix plancher. Ces ra-bais représentent pour-tant toujours une perte de valeur ajoutée. Par exem-ple, que le graphiste d’une agence publicitaire passe 50 ou 500 heures sur la campagne d’un client, la charge adminis-trative est la même, tout comme sa valeur ajoutée par heure. Pour détermi-ner le rabais de quantité à accorder, on doit donc considérer le volume de valeur ajoutée apporté par le mandat dans son ensemble. Il est toutefois indispensable de connaî-tre le prix plancher à court terme.

Schéma 16 Planification des sections de frais – Exemple du Call Center

Les coûts complets ne disent pas tout. De nom-breux systèmes de calcul du prix de revient des-tinés aux petites entreprises du tertiaire sont axés sur le passé et sur les coûts complets. Il en va de même pour la majorité des solutions fournies par les fédérations. Mais pour disposer des informa-tions les plus transparentes possible, il ne suffit pas de calculer ses coûts complets (prix de re-vient) car ils n’indiquent que les coûts du service après répartition de l’ensemble des frais de l’en-treprise. Or, cela peut conduire à se priver des op-portunités du marché si les coûts occasionnés par un mandat sont trop élevés.

La véritable marge de manœuvre est indiquée par les marges de couverture. Outre la situation du marché et celle du mandat, il est nécessaire de connaître le prix plancher et la marge de couver-ture d’une heure de service. En effet, la décision ne doit pas se fonder uniquement sur le prix de revient mais plutôt sur la marge de couverture.

Dans le cas d’un Call Center (cf Schéma 16) ex-ploitant une hotline pour les clients commerciaux (= vente des heures de travail effectuées par les col-laborateurs de son centre d’appels), les mandats sont calculés sur la base des heures prévues pour l’année à venir pour chaque client, c’est-à-dire éta-blis à un taux de frais unique. En divisant les coûts complets par le nombre d’heures prévues, l’entre-prise obtient un prix de revient de 150 francs: en d’autres termes, dans le cadre du calcul des coûts complets, le Call Center devrait fixer un prix de ven-te d’au moins 150 francs par heure. Si ce prix est acceptable sur le marché et si l’entreprise parvient à vendre les 7200 heures prévues, les coûts sont alors couverts dans leur totalité et l’objectif de bé-néfice (rémunération calculée) est atteint.

Le prix plancher est plus bas que vous pensez

La situation devient problématique si le Call Cen-ter doit accepter des mandats à un taux horaire inférieur, car ceux-ci ne couvrent pas le prix de revient. Selon le calcul des coûts complets, l’en-treprise travaillerait à perte sur chaque heure. Des enquêtes empiriques montrent que c’est sur la ba-se de ce calcul que huit dirigeants sur dix renon-cent à des mandats de services ne couvrant pas le prix de revient.

Le volume permet de dégager des marges de couverture. Cette croyance est particulièrement fausse pour le secteur des services, où les presta-taires sont contraints d’adapter leurs prix au client, à la situation du marché et à leur position-nement sur le marché. La combinaison de man-dats axés sur le volume et d’autres axés sur les marges, proposés aux prix du marché appropriés, doit être optimisée.

Pour cela, l’entrepreneur doit connaître le montant des frais directs (proportionnels) d’un service. Il les calcule en multipliant les types de frais directs par le taux d’utilisation et en divisant la somme obtenue par le nombre d’heures pré-vues. Dans le cas présent, on obtient 75 francs / heure (540 000 francs * 0.9 ÷ 7200 heures).

Dans le cas du Call Center, ce taux de frais correspond au prix plancher à court terme: il ne couvre que les coûts variables, sans dégager de marge pour les coûts fixes de l’entreprise. Natu-rellement, chaque heure à prendre en compte doit contribuer à la couverture de l’ensemble des frais. Toutefois, le niveau de cette marge de couverture dépend du prix du marché et de la situation par-

pe Formation des prix | mai 2009 | 26 Services: à la recherche du prix plancher

Dans l’exemple ci-contre, le taux horaire complet (prix de revient d’une heure de travail) est de 150 francs. Le taux horai-re des frais dépendant de la prestation est de 75 francs, tout comme celui des frais structurels de l’entreprise (c.-à-d. des coûts fixes).

Type de frais Coûts complets

Coûts pro-portionnels

Coûts fixes

Frais de personnel 550 000 495 000 55 000

Matériel de bureau 50 000 45 000 5000

Formation 100 000 — 100 000

Frais professionnels 20 000 — 20 000

Coûts influençables 720 00 540 000 180 000

Amortissements 60 000 — 60 000

Intérêts calculés (objectif de bénéfice) 120 000 — 120 000

Locaux 180 000 — 180 000

Coûts non influençables 360 000 0 360 000

Total des frais 1 080 00 540 000 540 000

Taux de frais/heure 150.00 75.00 75.00

Capacité maximale Heures de travail pour l’année considérée

Capacité max. 8000

5 collaborateurs travaillant 200 jours à raison de 8 h par jour

Planification de l’occupation

Mandat 1: 4000 h 4000

Mandat 2: 1000 h 1000

Mandat 3: 2000 h 2000

Mandat 4: 4000 h 200

Total 7200

Taux d’utilisation 0.900

Valeur de référence Calcul des coûts proportionnels et fixes

info

Combiner la marge et le volumeULa combinaison de diffé-rents types de mandats est décisive pour les peti-tes entreprises. Il convient de trouver un équilibre entre petits mandats (axés sur les marges) et gros mandats (axés sur le volu-me) afin d’optimiser la va-leur ajoutée. Ainsi, une chaîne de boulangeries peut gérer ses points de vente selon les marges de couverture des différents produits ou groupes de produits, et ses livraisons à des restaurants, des hô-pitaux ou des cantines en fonction du volume des marges. Des aspects tels que la fidélisation durable des clients (confiance), la rapidité à apporter une solution à un problème (flexibilité) ou encore l’unicité (niche) jouent ici un rôle décisif.

Schéma 17 Exemple de calcul de la marge de couverture pour le Call Center

ticulière du mandat. Le taux de frais est à la base d’une question stratégique décisive pour l’entre-prise: dois-je me focaliser sur la marge (fortes marges de couverture mais faibles volumes) ou sur le volume (faibles marges de couverture mais volumes importants)? De plus, il sert de fonde-ment à l’analyse de la VA: quelle marge de cou-verture apportée par un mandat pour un produit net, c’est-à-dire après déduction des rabais et des provisions?

La somme de l’ensemble des marges de cou-verture doit couvrir le poste des coûts fixes (dans l’exemple ci-dessus, 540 000 CHF) d’une entre-prise. Pour fixer ses prix, l’entrepreneur doit donc connaître les frais directs et le montant des coûts fixes à couvrir.

Des marges pour des bénéfices. S’il existe un prix du marché établi pour les heures à prendre en compte, le Call Center va tenter d’assurer une uti-lisation de base de sa capacité en accordant des rabais de quantité sur des mandats à long terme. Il acceptera un prix horaire moins élevé pour gran-de quantité de faibles marges de couverture en afin de couvrir les coûts fixes de l’entreprise. En revanche, les mandats à court terme (requérant une solution rapide et flexible) lui permettront de fixer un prix plus élevé et de réaliser une très bon-ne marge mais en faible quantité.

L’art d’équilibrer son portefeuille de mandats

Pour réussir dans les services, il faut savoir trou-ver l’équilibre entre le volume (gros mandats, collaboration sur le long terme) et marge de cou-verture (requérant rapidité et flexibilité).

Cette combinaison ne peut fonctionner que si le système de calcul du prix de revient indique les informations correspondantes (taux horaire pro-portionnel, marge de couverture par heure et vo-lume de coûts fixes à couvrir) dans le cadre d’un calcul des coûts prévisionnels.

Rechercher des domaines à marge potentielle im-portante. Avec ces informations, le prestataire peut tenter d’assurer la rentabilité de son entre-prise, tout en affirmant sa position sur le marché via le maintien en poste à long terme de ses meilleurs collaborateurs. Il doit avoir conscience que les barrières protégeant le marché sont fragi-les. Indépendamment de la politique des prix dé-crite ci-dessus, les petites entreprises doivent constamment réfléchir aux domaines permettant de réaliser des marges importantes, aux moyens de les exploiter et à la façon de maintenir en pos-te durablement les collaborateurs compétents. Pour réaliser un maximum de VA grâce à cette combinaison, les taux horaires des différentes sections de frais doivent être calculés annuelle-ment dans le cadre du processus de planification et de budgétisation, puis reportés dans le schéma de calcul (p. 25) afin de pouvoir facilement adap-ter à la situation sa politique des prix. Mais si une entreprise calcule les frais structurels (locaux), les frais de direction ou de marketing selon le sché-ma des coûts complets, elle se trouvera toujours au-dessus des prix du marché.

pe Formation des prix | mai 2009 | 27Services: à la recherche du prix plancher

La somme de l’ensemble des marges de couvertu-re doit couvrir le poste des coûts fixes du Call Center.Pour fixer ses prix, l’entrepreneur doit donc connaître les frais directs (75 francs/heure) et le poste des coûts fixes à couvrir (540 000 francs).

Mandat 1 Mandat 2 Mandat 3 Mandat 4 Entreprise

Heures x prix 4000 x 145 1000 x 158 2000 x 156 200 x 160

Produit net 580 000 158 000 312 000 32 000 1 082 000

Coûts proportionnels 4000 x 75 1000 x 75 2000 x 75 200 x 75

300 000 75 000 150 000 15 000 540 000

Marge de couverture 280 000 83 000 162 000 17 000 542 000

Pourcentage de la marge de couverture

48.2 % 52.5 % 53.2 % 53.0 % 50.1 %

Total des coûts fixes, objectif de bénéfice inclus 540 000

Bénéfice 2000

info

pe Formation des prix | mai 2009 | 28 Services: à la recherche du prix plancher

Résumé

Les petits prestataires de services calculant leurs prix par des méthodes flexibles peuvent optimi-ser leur VA par mandat même en cas de structu-res de prix établies. Dans ce cas, peu importe qu’il s’agisse d’un mandat axé sur le volume ou sur les marges. La combinaison de ces deux types de mandats augmente la VA et donc la possibilité d’assurer la pérennité de l’entreprise. En effet, cette valeur ajoutée peut être investie dans des structures permettant de maintenir durablement les collaborateurs en poste ou de développer de nouveaux facteurs de réussite (savoir-faire, servi-ce, aptitude à résoudre les problèmes). Il faut néanmoins disposer des bonnes bases décision-nelles pour la formation des prix.

Référence bibliographique:Johannes Rüegg-Stürm, Stefan Sander, Controlling für Manager – Grundlagen, Methoden, Anwendungen, 8e édition révisée, Neue Zürcher Zeitung, 2009, ISBN 978-3-03823-516-3

Vue d’ensemble – Comparaison du calcul des coûts complets et du calcul de la marge de couverture

Coûts directs spécifiques du mandat

Calcul des coûts completsCalcul du prix

de revient

Calcul des coûts partielsCalcul des coûts proportionnels

Totalité des frais de sous-traitance

Totalité des coûts du service Dans le cas du Call Center:

temps alloué x taux complet des frais de

fabrication = 150 CHF/h

Frais généraux d’administration et de distribution

Dans le cas du Call Center:somme de l’ensemble des frais d’administration et de distribu-tion / somme de l’ensemble des coûts de production = 50% de

majoration pour frais


Frais de sous-traitance

Coûts du service


Uniquement frais de sous-traitance proportionnels

Coûts proportionnels du service-Dans le cas de Call Center:

temps alloué x taux proportionnel des frais de

fabrication = 75 CHF/h

= Totalité des coûts de production

Frais généraux d’administration et de distribution

= Coûts de production proportionnels

Point de départ pour une analyse de la valeur ajoutée sur la base

de la marge de couverture

= Prix de revient

Base pour une analyse des pertes ou des bénéfices

occasionnés par un mandat


Glossaire

Analyse de la structure du secteur. L’analyse de la struc-ture du secteur, mise au point par l’économiste amé-ricain Michael E. Porter et reposant sur le modèle des cinq forces, constitue une aide pour le développement de la stratégie. Elle porte sur la concurrence sectorielle, le pouvoir des clients et des fournisseurs ainsi que la me-nace des produits de substi-tution et des concurrents po-tentiels.

Bilan et compte de résultat internes. Le bilan et le comp-te de résultat internes diffè-rent du bilan et du compte de résultat fiscaux dans la me-sure où les composantes n’ayant pas de rapport avec l’exploitation n’y figurent pas, où les réserves latentes y sont corrigées et où les frais complémentaires sont pris en considération. Les frais tels que le salaire de l’entrepreneur, les amortisse-ments et les intérêts y appa-raissent. Le compte de résul-tat interne sert de base au calcul du prix.

Calcul des coûts a priori. Calcul du prix dans le cadre d’un devis ou calcul des coûts planifiés pour le pro-cessus de production prévu. Le résultat du calcul des coûts a priori est vérifié au moyen du calcul des coûts a posteriori.

Calcul des coûts complets. Le calcul des coûts complets consiste à imputer l’ensem-ble des coûts au produit ou au service considéré. Il se distingue en cela du calcul des prix de revient partiels.

Calcul des prix de revient partiels ou de la marge de couverture. A la différence du calcul des coûts complets, ce calcul tient uniquement compte des coûts variables ou des frais directs afin de calculer les coûts de produc-tion et le prix de revient du produit.

Calcul du prix de revient. Est avant tout utilisé pour la planification et le contrôle des coûts du processus de production de l’entreprise. Permet le contrôle grâce à des données planifiées, des données théoriques et des données effectives.

Courbe d’apprentissage. Représente la baisse des coûts de production d’un produit au cours de son cycle de vie. Elevés lors du lance-ment du produit, les coûts diminuent en raison de l’accroissement de la produc-tivité et des ventes.

Coûts de production. Coûts occasionnés par la produc-tion d’un produit. Ils sont en général calculés en addition-nant les frais de matériel et les frais de fabrication.

Facteur d’hygiène. Terme initialement utilisé dans le cadre de la gestion des res-sources humaines. Facteur empêchant l’insatisfaction d’apparaître, mais sans en-gendrer de satisfaction. Ainsi, un prix bas n’augmen-te pas la satisfaction des clients, mais un prix élevé a tendance à le faire fuir.

Forme de marché. La forme de marché est déterminée par le nombre de prestatai-res et le nombre d’ache-teurs. En cas de monopole de l’offre, le marché est do-miné par un seul prestataire. Au contraire, dans le cas d’un monopole de la deman-de, il n’existe qu’un seul acheteur. La forme de mar-ché la plus courante est celle de la concurrence, caractéri-sée par de nombreux presta-taires et de nombreux ache-teurs.

Marge. Communément, la marge désigne la différence entre le prix d’achat et le prix de vente d’un produit dans le commerce. La majo-ration pour bénéfice est in-tégrée au calcul du prix sous forme de marge bénéficiaire.

Marge de couverture. Diffé-rence entre le produit réalisé (chiffre d’affaires) et les coûts variables. Cette marge sert à couvrir les coûts fixes de l’entreprise, c’est-à-dire les coûts indépendants du processus de production, tels que les frais administra-tifs, les frais de distribution et le coût du capital.

niche ou niche de marché. Marché partiel ou segment de marché insuffisamment ou non couvert par les pres-tataires dominants. Les ni-ches sont souvent occupées par de petites entreprises contrôlant un segment de marché ou une région de ventes grâce à leur spéciali-sation ou à leur individuali-sation.

Partie prenante. Désigne une personne ou un groupe de personnes faisant valoir ses intérêts. Dans le cas des en-treprises, on fait par exemple la différence entre les pro-priétaires, les collaborateurs, la direction, les clients, les fournisseurs, les créanciers, l’Etat et l’opinion publique.

Prix de revient. Comprend l’ensemble des frais occa-sionnés lors du processus de production d’un produit ou d’un service, notamment les coûts de développement ain-si que les frais de matériel, de fabrication, d’administra-tion et de distribution.

Prix du marché. Désigne le prix d’un bien ou d’un service qui, sur un marché li-bre, conduit à un équilibre entre l’offre et la demande. Le prix du marché d’une action à la bourse en est un exemple.

Rémunération calculée. Sur la base d’un taux d’inté-rêt mixte hypothétique, le coût du capital est calculé en vue du calcul du prix, ou les flux de paiements à venir sont escomptés.

Saturation du marché. Le volume du marché est tel qu’il n’est plus possible de séduire de nouveaux ache-teurs au prix fixé. En cas de baisse des prix, il est possi-ble d’augmenter ce volume.Dans un marché saturé, les entreprises ne peuvent ac-croître leurs ventes qu’en éli-minant leurs concurrents.


Dans le prochain numéro …

Présentation. La prochaine édition de «pe – Gestion de la petite entreprise» sera consacrée aux étapes de développement de l’entreprise.

Pour une petite entreprise, la croissance sera au rendez-vous si elle forge des plans d’expansion ou lance son activité à l’étranger. En revanche, elle entrera dans une phase de remise en question en cas de redressement ou de réorganisation, deux situations difficiles résultant la plupart du temps d’une pression extérieure. Pour poursuivre son activité, elle devra alors procéder à des changements en profondeur ou proposer de nouveaux produits et services sur le marché. Lors des changements de génération ou de propriétaire, les peti-tes entreprises, généralement dirigées par la famille qui les a fondées, se trouvent à un tournant entre passé et futur.

Ces changements ont deux choses en commun. Premièrement, ils se produisent tôt ou tard au sein de chaque entreprise. Deuxièmement, ils constituent des jalons décisifs pour un avenir prometteur à condition d’être surmontés. Dans notre prochaine édition, nos experts traiteront des étapes de développement de l’entreprise telles que la transmission de l’activi-té à la génération suivante, l’expansion et le repositionnement de l’entreprise. A l’aide de trois portraits, nous vous montrerons comment de petites entreprises sont parvenues à franchir ces étapes vers un avenir plein de succès.

Le numéro sur les étapes de développement sortira à l’automne 2009. Réservez-le dès aujourd’hui à l’aide du coupon de commande ci-dessous, ou abonnez-vous au magazine afin de recevoir tous les semestres des informations sur différents sujets de gestion.

Vous avez perdu le coupon de commande? Vous pouvez commander le magazine sur Internet à l’adresse: www.postfinance.ch/pe


Le modèle de gestion de la petite entreprise

Importance du prix et de la stratégie dans le modèle de gestion de la petite entrepri-se. La politique des prix est un sous-domaine du marketing. Néanmoins, le prix étant l’un des quatre éléments du marketing-mix (produit, publicité, distribu-tion, prix), il revêt une importan-ce fondamentale.Pour une entreprise souhaitant positionner son offre avec succès sur le marché, il est décisif de trouver le prix «juste». Parallèle-ment à sa politique des prix, l’en-treprise doit positionner stratégi-quement l’ensemble de son

portefeuille de prestations pour assurer durablement son succès.

Vue d’ensemble des fonctions et des tâches. Le magazine «pe – Gestion de la petite entreprise» traite de sujets relatifs à la ges-tion d’entreprise issus du modèle du professeur Urs Frey. Dans l’an-neau intérieur, on retrouve les quatre grands domaines dans les-quels ces thèmes s’inscrivent: ob-jectifs à long terme (stratégie), conception des processus (pro-cessus), coordination des diverses tâches (structure), système de re-présentation de valeurs commun

à tous les collaborateurs (culture). Dans l’anneau extérieur, on dis-tingue les huit grands domaines d’action du chef d’entreprise: dé-veloppement stratégique, marke-ting, gestion de l’innovation, ges-tion des ressources et des projets, développement de l’organisation, gestion financière, gestion du personnel et gestion de l’infor-mation et des connaissances. Tout cadre doit remplir ces fonc-tions pour gérer son unité ou l’entreprise toute entière. Le mo-dèle d’Urs Frey comprend égale-ment quatre fonctions transver-sales (opportunités et risques,

technologies, qualité et durabili-té), qui concernent tous les do-maines et touchent à des thèmes centraux influant fortement sur l’ensemble de l’entreprise.

Opportunités et risques

Durabilité Qualité

Technologie

Gestion de

Gestion du personnel

Gestion des ressou

rces

l’org

anis

atio

n

Marketing

et des connaissances

Gestion financière

l’innovation

et des projets

Dével

oppe

men

t d

eG

estion de l’information

Stra

tégie

Structu

reCulture

Gestiond’entreprise

Processus

Dév

elop

pem

ent

stra

tégi

que

PostFinanceEntreprise de prestations financiè-res, PostFinance est une unité per-formante de La Poste Suisse. Elle est numéro 1 dans le domaine du trafic des paiements en Suisse et dans ce-lui de la gestion électronique des comptes (e-banking). PostFinance offre aux particuliers et aux entre-prises une gamme complète et in-novante de services financiers dans les domaines des paiements, des placements, de la prévoyance et du financement. www.postfinance.ch

KMu-HSGL’«Institut suisse pour les petites et moyennes entreprises» (KMU-HSG) existe depuis 1946. Rattaché à l’Université de Saint-Gall, c’est le seul centre de compétences univer-sitaire de Suisse dédié entièrement à la promotion des petites et moyennes entreprises. Les PME, les entreprises familiales et l’entrepre-neuriat sont les trois grands axes de l’Institut. KMU-HSG agit dans les domaines de la formation continue, du consulting et des services appa-rentés, de la recherche et de l’ensei-gnement supérieur. Des coopéra-tions avec des chercheurs et de nombreux instituts de recherche lui permettent de compléter ses com-pétences. www.kmu.unisg.ch

pe - Gestion de la petite entrepriseEdité par PostFinance en collaboration avec l’Institut suisse pour les PME de l’Université de Saint-Gall


492.

01 fr

(225

521)

05.

2009

PF

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Gestion de la petite entreprise Formation des prix · 2016-02-27 · Edité par PostFinance en collaboration avec l’Institut suisse pour les PME de l’Université de Saint-Gall