Gestion de projet - · PDF fileFouad Bouchaouir, Yannick Dentinger, Olivier Englender Gestion de projet 3 e édition outils pour agir Finance ojet e Agir 50

Fouad Bouchaouir, Yannick Dentinger, Olivier Englender

Gestion de projet

3e édition

outils pour agir

➠ Finance

➠ Gestion de projet

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Introduction 9

Chapitre 1 – Phase de l’avant-projet 11

Outil 1 – Étude d’opportunité 121. Contexte de l’étude 132. Description de l’existant 143. Présentation des fonctionnalités souhaitées 164. Enjeux 185. Annexes 24

Outil 2 – Fiche de pré-instruction 261. Le contexte du projet 262. La stratégie 273. Les caractéristiques 294. Les suites à donner 31

Outil 3 – Étude de faisabilité 321. Présentation de la demande de la maîtrise d’ouvrage 332. Objectifs recherchés 343. Bilan de l’existant 354. Présentation des solutions étudiées 375. Conclusions et propositions 396. Annexes 40

Outil 4 – Cahier des charges 431. Réalisation de l’outil 432. Composition de l’outil 46

Table des matières

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Gestion de projets : 50 outils pour agir

Outil 5 – Revue d’appel d’offres 591. Réalisation de l’outil 592. Composition de l’outil 60

Outil 6 – Chiffrage 631. Points importants à respecter dans le chiffrage 632. Coûts à connaître 643. Composition de l’outil 65

Outil 7 – Offre 711. Réalisation de l’outil 712. Composition de l’outil 72

Outil 8 – Revue d’offre 80

Chapitre 2 – Phase de définition 85

Outil 9 – Revue d’entrée de commande 861. Variables de l’outil 86

Outil 10 – Analyse des risques 901. Processus d’analyse des risques 902. Deux outils pour l’analyse des risques 95

Outil 11 – Dossier d’engagement 981. Dossier d’engagement 982. Demande d’investissement 1003. Estimation 102

Outil 12 – Plan d’assurance qualité 1041. Réalisation de l’outil 1042. Composition de l’outil 106

Outil 13 – Contrat de confidentialité 1141. Conception de l’outil 1142. Application 115

Outil 14 – Contrat 1181. Les différents types de contrat 1182. Les garanties, retard de paiement, pénalités et résiliation 1193. Les différentes parties du contrat 121

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Table des matières

Chapitre 3 – Phase de conception 145

Outil 15 – Plan de contribution 1461. Éléments indispensables 1462. Éléments optionnels 147

Outil 16 – Planification 1511. Diagramme de GANTT 1522. Outil PERT 1533. Gestion du personnel 156

Outil 17 – Planning chemin de fer 1591. Objectif 1592. Principe 1593. Description 159

Chapitre 4 – Phase de test 163

Outil 18 – Plan de test 1641. Démarche 1642. Composition de l’outil 165

Outil 19 – Réception de fin des travaux 1701. Fonctionnement de l’outil 1702. Réception technique 1713. Réception des procédés 1734. Réception du taux de fonctionnement 1755. Réception finale 177

Chapitre 5 – Phase de bilan-évaluation 181

Outil 20 – Bilan de fin de projet 1821. Contexte 1822. Bilan 1843. Synthèse des problèmes techniques 1864. Démarche de progression 1865. Diffusion et validation 186

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Outil 21 – Évaluation des sous-traitants 1881. Le courrier d’accompagnement 1882. La fiche d’évaluation 1893. La fiche d’analyse 191

Outil 22 – Fiche d’évaluation communication projet 194Outil 23 – Fiche d’évaluation de l’équipe projet 198Outil 24 – Enquête de satisfaction 204

Chapitre 6 – Outils de communication 209

Outil 25 – Rapports 2101. Le rapport de réunion d’avancement 2102. Le rapport de réunion extraordinaire 212

Outil 26 – Rapport continu d’information 2161. Objectif 2162. Principe 217

Outil 27 – Suivi de projet 220Outil 28 – Outils de résolution de conflits 224

Chapitre 7 – Les tableaux de bord 229

1. Approche globale 2302. Caractéristiques générales 231

Outil 29 – Reporting d’exploitation 2361. Relevé des coûts par ressource 2362. Relevé des ressources par projet et par activité 2363. Relevé des échéances par projet 237

Outil 30 – Mesure de la performance 2391. Évolution de la consommation des ressources par projet 2392. Coûts des projets par année (tableau croisé) 2393. Évolution de la marge de temps, projet par projet 240

Outil 31 – Pilotage 2411. Activité projet 2412. Qualité de la formation 2413. Qualité projet 242

Outil 32 – Outil de mesure de l’avancement d’une tâche 244

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Table des matières

Chapitre 8 – Outils transversaux 247

Outil 33 – Bons de travaux 2491. Instruction concernant les formulaires bon de travaux 2502. Registre des bons de travaux 2563. Prévention des risques d’interférence 2584. Bon de travail 2605. Autorisation de démarrage des travaux 2616. Analyse des risques spécifiques 262

Outil 34 – Suivi des heures 265Outil 35 – Dossier projet 267

1. Descriptif du document 2672. Contexte du projet 2693. Définition du projet 2694. Conception du projet 2715. Mise en œuvre et réalisation du projet 2776. Bilan du projet 2857. Annexes 288

Outil 36 – Gestion des modifications 2891. Objectif 2892. Principe 289

Outil 37 – Outil de gestion de l’événement 2951. Principe 2952. Ressources 2953. Mise en œuvre 296

Outil 38 – Fiche de suivi de production 3001. Objectif 3002. Principe 3003. Description 300

Outil 39 – Suivi des non-conformités 3031. Composition de l’outil 3032. Application 305

Outil 40 – Fiche de non-conformité 3071. Composition de l’outil 3082. Application 310

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Outil 41 – Fiche de tâche 313Outil 42 – Outil décisionnel 317

1. Critères 3172. Coefficient d’importance 3173. Véracité du critère 3184. Résultat 319

Outil 43 – Gestion des idées 3211. AMDEC 3212. La fiche idée 325

Outil 44 – Suivi de la documentation 3281. Éléments indispensables 3282. Éléments optionnels 329

Outil 45 – Fiche d’accueil 3321. Principe 332

Outil 46 – Suivi des litiges 3341. Procédure pour le suivi des litiges 3342. Formulaire de suivi d’un litige 336

Outil 47 – Suivi des correspondances écrites 341Outil 48 – Suivi financier 344

1. Fonctionnement de l’outil 3442. Tableau prévisionnel 3443. Suivi des dépenses 3464. Suivi du budget 3485. Graphique de suivi 350

Outil 49 – Observation de situation dangereuse ou presqu’accident 352

1. Contexte 3522. Principe 352

Outil 50 – Causerie sécurité 3551. Objectif 3552. Principe 355

Lexique 358

Index 363

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Introduction

Voici déjà la 3e édition de l’ouvrage Gestion de projets : 50 outils pour agir. Elle a été allégée afin de se concentrer sur les outils les plus indispensables au chef de projets, mais s’est étoffée de plusieurs nouveaux outils utiles au projet.Pourquoi un ouvrage sur les outils projet ?Chaque projet est piloté grâce à des interfaces documentaires ou supports informatiques. Ces documents permettent de suivre, communiquer, tracer ou valider la réalisation du projet.Si vous ne disposez pas d’outils, cet ouvrage vous donnera à la fois le fonc-tionnement et le mode opératoire pour adapter directement les outils à vos projets. A contrario, s’ils font déjà partie de votre système documentaire, cette compilation vous permettra de mieux maîtriser leur usage. Dans les deux cas, cet ouvrage deviendra une véritable bible pour la réalisation de tous vos projets.

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Avertissement méthodologiqueLes outils présentés ci-après ont été réalisés à travers différentes expériences professionnelles que les auteurs ont pu connaître. Ces outils se sont avérés être d’excellents supports aidant à la réussite des projets. Pour autant, il est utile de préciser que cette liste, même si elle paraît complète, n’est pas exhaustive. Elle est le fruit de l’expérience des auteurs et il est fort possible d’associer d’autres outils utilisés dans d’autres domaines d’activités et appli-qués à la gestion de projet.Pour autant, la première règle à appliquer à la gestion de projet est que les outils ne sont pas figés. Ils évoluent avec le temps, s’adaptent aux dif-férents contextes et sont entretenus par une perpétuelle dynamique liée à l’évolution des projets.Chaque outil peut être utilisé dans sa globalité ou partiellement pour répondre à un besoin précis au cours d’un projet. Il appartiendra au chef de projet de s’appuyer sur les outils proposés pour les adapter à son propre contexte.Il serait illusoire d’indiquer que la gestion de projet se résume à des outils qu’il s’agit d’appliquer aveuglément pour obtenir la garantie d’une réussite. Il est nécessaire de développer un savoir-faire, de faire preuve de savoir être et de savoir faire faire pour mener à bien une entreprise vers la quête de la réussite en gestion de projet. L’ouvrage vous accompagnera dans cette voie.Il est primordial d’attirer l’attention des jeunes lecteurs sur le fait que cer-tains outils ont une valeur contractuelle pour l’entreprise, synonyme d’enga-gement. Il est nécessaire d’adapter ces outils aux contextes juridiques de votre entreprise et de les faire valider par des compétences internes avant toute transmission extérieure.Les exemples et personnages sont fictifs et toute ressemblance avec des personnes ou situations existantes ou ayant existé serait fortuite et le fruit du pur hasard.Nous vous souhaitons une bonne réussite dans la conduite de vos projets. Nul doute que vous y parviendrez grâce à cet ouvrage.

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1Phase de l’avant-projet

CHAP

ITRE

Cette phase est constituée de l’ensemble des études permettant de définir les caractéristiques principales de base d’un projet.

PHASE DE L’AVANT-PROJET

N° Outil Objectif Concepteur Destinataire

N° 1Étude d’opportunité

Évaluer le bien-fondé du projet

Chef de projet Direction

N° 2Fiche de pré-instruction

Baliser le recensement des besoins

Initiateur du projet

Direction/ Maître d’ouvrage/ Maître d’œuvre

N° 3Étude de faisabilité

Évaluer les capacités à réaliser le projet


N° 4Cahier des charges

Exprimer un besoinMaître d’œuvre Maître d’ouvrage

Maître d’ouvrage Maître d’œuvre

N° 5Revue d’appel d’offres

Vérification de la capacité de répondre à un appel d’offres

Chef de projetDirection/ Service qualité

N° 6 Chiffrage Évaluer un prix Maître d’œuvre Maître d’ouvrage

N° 7 Offre Transmettre un chiffrage Maître d’œuvre Maître d’ouvrage

N° 8 Revue d’offreVérification de la qualité de l’offre

Chef de projetDirection/ Service qualité

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Outil 1 – Étude d’opportunité

Suite à une consultation ou une décision de direction, le projet ne peut germer sans un certain nombre de vérifications ; à ce stade, vous entamez la phase de l’avant-projet. Le premier outil présenté dans cette phase est l’étude d’opportunité.L’une des premières questions à se poser lors du lancement d’un projet est son bien-fondé. Inutile, en effet, de se lancer dans des études longues et coûteuses si le projet n’est pas viable ou s’il ne répond pas, en l’état, aux besoins des utilisateurs finaux.L’étude d’opportunité permet donc de vérifier si le projet a un sens, de cerner les attentes, enjeux et gains escomptés. Elle laisse aux instances décision-nelles la possibilité de se prononcer sur la suite du projet et aux utilisateurs finaux de saisir l’opportunité d’intervenir avant les études. Cet outil sert à définir le contexte de la demande de réalisation d’un nouveau projet, à effectuer une description de ce qui existe déjà dans le même contexte, à définir les attentes souhaitées et à présenter les enjeux du projet. En d’autres termes : quel changement voulons-nous ? La rédaction de l’étude d’opportunité n’élimine en rien l’entretien verbal, mais permet l’apport d’un maximum de renseignements. Remplir correctement ce document revient à se poser les bonnes questions et permet d’être sûr de ne pas avoir négligé un aspect important.

À éviter

Dans de nombreuses entreprises, l’étude d’opportunité est remplacée par un simple rapport verbal fait à la direction, suite à une réunion : « Nous avons besoin de réaliser tel ou tel projet car… ». Inutile de dire que nombre d’informations se perdent en route et qu’il faudra proba-blement réitérer plusieurs fois pour apporter enfin toutes les bonnes réponses, ce qui augmente les délais.

À noter : cet outil peut être facilement confondu avec le dossier d’engage-ment. Pourtant, ce dernier arrive plus tard dans la réalisation du projet : il se prépare après la validation de la préétude par le groupe projet, alors que l’étude d’opportunité ne permet que de jeter les premières bases avant même le lancement d’études plus poussées. Nous aborderons le dossier

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Phase de l’avant-projet

d’engagement dans le chapitre 2 de cet ouvrage (voir Outil 11 – Dossier d’engagement, p. 98).L’exemple utilisé pour illustrer cet outil concerne un chef de projets tra-vaillant pour le compte de sa propre entreprise. La construction d’une extension pour le stockage se faisant sentir, il doit avant tout réfléchir aux différentes options possibles qui s’offrent à lui, choisir la meilleure solution et l’optimiser.

1. Contexte de l’étude

La première partie de l’outil étude d’opportunité concerne le contexte. Elle définit l’origine de la demande ainsi que les limites du besoin.

A. Objet de la demande/du besoin

Il faut définir l’origine du besoin en établissant le « pourquoi » et en restant clair, concis mais néanmoins complet.

ExempleConstruction d’une annexe au bâtiment de stockage suite à l’augmentation de la capacité de production.

B. Périmètre

Qu’est-ce qui est concerné par ce projet ? Imaginons l’existence de plusieurs usines, il faudra préciser de laquelle il s’agit. De même, il peut y avoir plu-sieurs entrepôts de stockage, produits finis, matières premières, etc. En d’autres termes, vous indiquerez à quoi est destiné le projet et quel est son impact sur l’existant.

ExempleConcerne l’usine C3 de Strasbourg. Bâtiment de stockage de produits finis (PF). Modification de la route d’accès aux camions.

C. Volumétrie

On donne ici l’étendue ou l’état chiffré avant le projet (quantités, dimen-sions…). Il ne s’agit que des installations actuelles et non du projet futur.

ExempleLe stockage actuel est de 1 420 m2 avec une capacité de stockage de six jours de production moyenne (PF).

14


2. Description de l’existant

La deuxième partie est un état des lieux qui permet une présentation générale de ce qui existe déjà sur le même thème. Il s’agit notamment de l’organisation, des fonctionnalités ainsi que des réalisations techniques actuelles. Enfin, la conclusion mettra en évidence les points forts et les points faibles de l’existant.

À éviter

Il est très facile, dans cette section, de parler du projet à venir. Ce n’est pourtant pas son objectif : il ne s’agit que de l’existant, de la situation actuelle.

A. Présentation générale des réalisations existantes

On apportera des informations sur les installations existantes, en interne ou en externe, et les précédentes réalisations ainsi qu’une justification du choix qui a été fait.

ExempleLe stockage actuel a donné satisfaction tant que la capacité de l’usine n’a pas dépassé 12 t/j. Actuellement, nous produisons 17 t/j et sommes obligés de stocker chez un prestataire externe.Afin de réduire le risque de contamination et le coût du stockage chez le prestataire externe, la solution de l’addition d’un stockage supplémentaire a été envisagée.

■ Organisation

Répondez à la question suivante : « Comment sommes-nous organisés aujourd’hui ? »

Principe

Le but n’est pas d’expliquer ce qu’apportera le projet en matière d’orga-nisation, mais de préciser l’organisation existante. Bien entendu, elle ne concerne que l’organisation qui sera impactée par le projet.

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ExempleOrganisation humaine

• Chef de projet : François BRECHINT.• Comptabilité et secrétariat : Nadine DELARUE.

Organisation terrain• Transport des matières de produits finis situé côté N-E.• Route d’accès pompiers longeant la partie est du bâtiment de produc-

tion actuel sur 50 m.• Transport des matières de produits finis en stockage chez le presta-

taire externe : stockage tampon (2 J maxi) en zone 4 du stockage, puis transport par camion vers Mulhouse-Dornach.

• Stockage extérieur : vérifications sur produits finis chaque semaine par le labo se déplaçant à Mulhouse ainsi qu’une demi-journée en moyenne pour une personne du service logistique.

■ Fonctionnalités

Ce paragraphe rappellera le ou les objectifs que doit atteindre le projet. Est-ce pour résoudre un problème ? Améliorer les conditions de travail ou la productivité ? Etc.

Exemple• Amélioration des conditions de stockage.• Parer à l’augmentation de capacité de l’entreprise.• Rester aux normes de sécurités et règles de stockage établies par le

client.• Réduction du risque de contamination produit par le stockage en

externe.• Réduction des coûts de transport et de stockage.

B. Conclusions sur le système existant

Les parties « Points forts » et « Points faibles » présentent en quelques phrases l’argumentaire en faveur et en défaveur du projet.

■ Points forts

Une des questions à se poser dans cette rubrique est la suivante : « Quels sont les points principaux en faveur du projet ? »

ExempleImpact réduit sur l’interférence avec la production grâce à la méthode de construction. Résolution des problèmes de stockage.

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Outil 6 – Chiffrage

De par sa position, le chef de projet peut être amené à établir lui-même le chiffrage d’une prestation. En général, cette action fait suite à la remise d’une consultation sous la forme d’un cahier des charges. Suite à cette consultation, il fera une revue d’appel d’offres afin de s’assurer qu’il détient les moyens de répondre.Sur la base de la revue d’appel d’offres, l’entreprise nommera un respon-sable qui réalisera le chiffrage, document interne qui permet la réalisation de l’offre.Nous noterons que cet outil est présenté chronologiquement juste avant la définition de l’Outil 7 – Offre (voir p. 71). Il est élaboré après avoir défini avec le client le besoin à satisfaire. Au préalable, il s’agira de s’assurer que l’entreprise détient les moyens pour répondre.L’objectif est de donner au client une offre de prix précise, en déterminant les différents coûts inhérents au projet. Cela nécessite un découpage du projet afin de spécifier exactement les contours d’une réponse et l’optimiser selon le besoin défini.Cet outil tiendra compte des différents coûts possibles tels que :

– coûts du personnel (de chantier, d’atelier, d’encadrement, d’études…) ; – coûts des transports ; – coûts de déplacements ; – coûts des achats (matières premières, fournitures et matériels, etc.) ; – coûts de stockage ; – coûts de sous-traitance ; – coûts de structure ; – coûts de licence.

1. Points importants à respecter dans le chiffrage

Étant donné que la réalisation d’offre est un travail qui doit être précédé d’un chiffrage, il est pertinent de faire attention à un ensemble d’éléments :

• Établir l’estimation la plus précise des coûts en collectant et notant régulièrement les informations chiffrées.

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• Faire établir des devis et inscrire les montants de ceux qui ont été retenus sur le tableau de budget, dans la case correspondante.

• Impliquer le service « achats ». • Se renseigner au département comptabilité concernant les charges

immatérielles imputables sur le budget (CIP main-d’œuvre + matière) et concernant les coûts de structure applicables au projet en cours.

• Rapprocher les estimations des projets précédents à celui qui est en cours, afin de vérifier qu’il n’y a pas trop de discordances ou d’oublis.

• Essayer de se renseigner sur la solvabilité du demandeur (Kompass1 ou évaluation des conditions de règlement). En cas de doute, il est conseillé de facturer un surplus pour risques financiers ou de prendre la décision de stopper.

• Un budget est aléatoire et sera toujours éloigné de la réalité, le but étant de ne pas trop s’en écarter…

• Ne pas vouloir tout estimer. • Laisser une marge par rapport au budget. • Rapprocher le budget du plan de financement pour contrôle du

coût financier du projet.

2. Coûts à connaître

Il y a trois points importants à connaître lors d’un chiffrage :1. Les coûts directs.2. Les coûts indirects3. La marge ou le prix de vente.

Les coûts directs concernent toutes les dépenses qui seront occasionnées par le projet. Il peut s’agir de main-d’œuvre, de matériels (ou matières), de taxes, de coûts de transport, de déplacement, de packaging, etc.Les coûts indirects sont les coûts les plus difficiles à définir. Il s’agit de tous les frais qui ne sont pas directement induits par le projet. On définit deux types de coûts indirects :

1. Société d’information sur les entreprises, Kompass est une marque déposée.

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• Les coûts indirects de main-d’œuvre : par exemple, la direction, les ressources humaines, etc.

• Les coûts indirects de temps passé par le service achat, le magasi-nier, les formateurs, etc.

Ces derniers sont définis par le service financier et apparaissent sous forme de pourcentage à appliquer à chaque projet.À noter que d’autres coûts peuvent le cas échéant apparaître, comme les frais financiers et les coûts de financement.Dans l’exemple que nous présenterons, nous verrons la conception, la réa-lisation et l’installation de convoyeurs. À ce titre, les taux sont les suivants :

– 45 % de coûts indirects de main-d’œuvre ; – 12 % pour les coûts indirects de matières ; – 10 % de marge.

Suivant les entreprises, la marge est calculée soit depuis le total des coûts de production, soit depuis le prix de vente (dans ce dernier cas, elle est plus importante). Par exemple, pour des coûts de production de 100 € auxquels on rajoute une marge de 10 %, on aura 110 € en prix de vente. Par contre, si l’on souhaite une marge de 10 % mais basée sur le prix de vente, on aura, pour des coûts de production de 100 €, un prix de vente de : [100 / (100 % – 10 %)] x 100 = 111,11 €. Dans ce cas, même si la marge est toujours de 10 % (111 – 10 % = 100), elle est plus élevée en valeur absolue, de même que le prix de vente.On notera aussi que, pour des engagements financiers importants, il fau-dra aussi intégrer les coûts du financement de ces dépenses. Le prix sera présenté au client avec l’Outil 7 – Offre qui fait suite au présent chiffrage (p. 71).

3. Composition de l’outil

A. Coûts directs de main-d’œuvre

Il faut faire apparaître les coûts directs de main-d’œuvre (en K€).

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85

2Phase de définition

CHAP

ITRE

La décision est prise de démarrer le projet, cette phase traduit concrètement toute l’organisation gravitant autour du projet.

PHASE DE DÉFINITION

N° Outil Objectif Concepteur Destinataire

N° 9Revue d’entrée de commande

Vérifier l’exactitude de la commande par rapport à l’offre

Chef de projet Service qualité

N° 10Analyse des risques

Déterminer, estimer et maîtriser le risque


N° 11Dossier d’engagement

Demander l’autorisation de lancer un projet


N° 12Plan d’assurance qualité

Description des moyens à mettre en place pour répondre aux attentes du maître d’ouvrage


N° 13Contrat de confidentialité

Limiter le risque de divulgation des informations confidentielles

Maître d’ouvrage Maître d’œuvre

N° 14 Contrat Valider un accord Maître d’ouvrage Maître d’œuvre

86


Outil 9 – Revue d’entrée de commande

Après avoir reçu la commande, la revue d’entrée de commande se présente pour le maître d’œuvre comme la deuxième étape de la définition du projet. Elle permettra d’accepter, de refuser ou de demander une modification au client. Elle permet surtout au futur maître d’œuvre de vérifier que les prestations techniques et les obligations contractuelles décrites dans la commande sont conformes à son offre.On notera aussi que le client peut établir la même approche lors de la réception de la proposition financière, il s’agira donc dans ce cas d’une « revue d’entrée d’offre ».

1. Variables de l’outil

Il s’agit de créer un formulaire où différentes variables sont renseignées. Ces éléments sont en principe demandés dans le cahier des charges et développés dans l’offre.Nous retiendrons comme variables immuables à tout projet les points suivants :

• L’identification de l’interlocuteur technique et contractuel. • La définition des hypothèses à prendre en compte. • La vérification des éventuelles différences entre le cahier des charges

et l’offre. • La conformité des prix mais aussi des échéances de paiement à

l’offre proposée. • La définition du planning.

Ces variables sont accompagnées d’un formulaire annexe reprenant les observations particulières relevées dans l’offre qui peuvent demander un éclaircissement ou une validation. Il est également d’usage d’y associer les éléments nouveaux négociés avec le prestataire.La revue d’entrée de commande permettra de lancer officiellement le pro-jet après s’être mis d’accord sur les prestations techniques, financières et calendaires.Par faute de temps, il peut arriver que le client invite le prestataire à démar-rer le projet sans exercer de revue d’entrée de commande. Dans ce cas, ce dernier a tout intérêt à demander un ordre écrit confirmant la commande avant d’engager les travaux.

87

Phase de définition

ExempleVoir ci-après l’exemple de revue d’entrée de commande applicable à toute sorte de projet.

En pratique

À éviter

Il est conseillé de ne pas engager les travaux avant la réalisation de l’en-trée de commande.

Principe

Elle permet surtout au maître d’œuvre de vérifier que les prestations techniques et les obligations contractuelles décrites dans la commande sont conformes à son offre.

Dans le cas d’une revue d’entrée d’offre, se tromper dans le choix de l’entreprise peut entraîner de graves conséquences.

Astuces

• Il est nécessaire d’utiliser les clauses intégrées dans le cahier des charges et les variables immuables de l’entreprise afin de garantir une vérification efficace.

• Vous pouvez vous appuyer sur les expériences passées pour définir une grille d’analyse efficace et pertinente.

L’essentiel

• Vérifiez la conformité de la commande avec le cahier des charges.

• Évitez de lancer les approvisionnements et les prestations avant d’avoir rempli l’entrée de commande.

Une fois la commande validée, il est nécessaire d’organiser le projet en interne en se basant sur la procédure projet.

88


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outils pour agir

Gestion de projet

Tout projet professionnel, quelle que soit sa dimension, nécessite que soient maîtrisées et structurées les phases successives qui le composent : avant-projet, définition, conception, test, communication et bilan. Sans oublier que, pour ga-rantir son succès, l’organisation du projet doit intégrer le « triangle de la perfor-mance », trois variables indissociables que sont les coûts, les délais et les moyens.

Chef de projets sur de grands chantiers industriels à l'export (Amérique du Nord et du Sud, en Afrique, dans les DOM et en Europe), notamment dans le cadre de la construc-tion de centrales électriques pour le groupe EIFFAGE, Yannick Dentinger a également été chef de projets au Centre spatial guyanais.

Spécialisé dans le développement territorial et conseiller parlementaire, Fouad Bouchaouir a mené à bien de nombreux projets d’intérêt public. Il intervient aussi comme consul-tant auprès des collectivités locales dans le domaine de la communication.

Depuis plus de 20 ans responsable de projets (MOA/MOE) en informatique, formation, communication, événementiel, développement durable, Olivier Englender est actuel-lement responsable de projets transversaux dans un établissement public. Il enseigne dans les universités alsaciennes le management de projet.

ISBN : 978-2-311-62005-4

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Voici une méthodologie rigoureuse avec des « livrables », documents contractuels ou informels qui vont jalonner la progression de votre projet, et des outils pour analyser, anticiper, agir et réagir, puis vali-der le projet :

• De l'idée à sa finalisation, optimisez les variables coûts, délais et moyens.

• Temps, intervenants, composantes financières et techniques, quali-té..., sachez analyser, anticiper, réagir ou valider.

• Utilisez les modèles de documents transposables et adaptables à tous les environnements.

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Gestion de projet - · PDF fileFouad Bouchaouir, Yannick Dentinger, Olivier Englender Gestion de projet 3 e édition outils pour agir Finance ojet e Agir 50