Gestion de Projet - Ensiwikiensiwiki.ensimag.fr/images/6/60/CM_Gestion_de_projet_GL.pdf · Objectifs de cette séance Répondre aux questions suivantes : -Pourquoi un cours de gestion

Institut polytechnique de Grenoble - Grenoble Institute of Technology

Philippe BodiglioAnnée 2012 – 2013

Gestion de Projet

Objectifs de cette séance

Répondre aux questions suivantes :

- Pourquoi un cours de gestion de projet ?- A quoi sert la gestion de projet ?- Les principales composantes de la gestion de

projet ? - Méthodes agiles vs. méthodes classiques ?- Comment est organisé le cours de gestion de

projet en 2A ? - Quelles sont les attentes en projet GL ?

2

Un étudiant sait résoudre 1. seul 2. un problème isolé, abstrait, de type « sciences dures » …3. … clairement défini : toutes les données nécessaires sont

disponibles …4. … bien posé : à solution unique

Un professionnel doit résoudre 1. en équipe et pour un client2. des problèmes liés, concrets, techniques et organisationnels3. … mal définis : on ne connaît pas toutes les informations

nécessaires …4. … et ayant de nombreuses solutions possibles.

La gestion de projet… une finalité professionnelle…

Source : Rémi Bachelet, Ecole Centrale de Lille

La gestion de projet … une compétence clé de l’ingénieur

4

(Enquête CESI/APEC 2011 : Le questionnaire a été administré par voie électronique, auprès de 1000 dirigeants, managers, responsables RH, chefs d’entreprises travaillant dans des entreprises du secteur privé employant des ingénieurs

INTRODUCTIONA quoi sert un projet ? A quoi sert la gestion de projet ?

Projet

Un projet, pourquoi faire ?

Besoin

Objectif PROJET Résultat

Contraintes

délais coûts qualité

Une large variété de projets• Plusieurs critères de distinction

− Nature du projet : • développement d’un produit, mise en place d’un nouveau service, • changement d’organisation, nouveau système informatique,• organisation d’un événement, • construction d’un ouvrage, ….

− Client : interne (projet d’entreprise) ou externe − Taille − Secteur d’activité : distribution, BTP, aéronautique, pharmacie,

informatique, …− Complexité : technologie, nombre d’acteurs, … − Enjeux pour le client ou le réalisateur (impact des

conséquences de la réussite ou de l’échec)

7

Pourquoi de plus en plus de projets ?

8

• La pression de la concurrence est de plus en plusforte,

• L’environnement technologique, économiqueévolue de plus en plus vite,

• Le cycle de vie des produits est de plus en pluscourt,

• Diminuer les coûts n’est plus la solution parexcellence, il est nécessaire d’innover pour créerplus de valeur.

Innovation Changement Projet

Les difficultés d’un projet

9

Source : C.Midler (1993)

Les difficultés d’un projet

10

Qualité

BesoinClient

Projet

Un projet, quand tout va mal !

Objectif PROJET Résultat

Besoin

Comment rater un projet ?

• Evaluation des facteurs d’échec de 1400 projets

12

Définition 43%

Définition peu claire 35%

Planning insuffisant 28%

Faible processus de prise de décision 20%

Information incorrecte 9%

Modifications 8%

Mise en œuvre 34%

Coordination insuffisante 27%

Contrôle insuffisant 21%

Communication pauvre 19%

Effort insuffisant 17%

Manque de connaissance du business 16%

Organisation 23%

Ressources inadéquates 53%

Responsabilités peu claires 27%

Manque d’autonomie du chef de projet 20%

Source: University of Pesquita, Canada H. Gober and E.W Larson, oregon State University

Mise en place de Systèmes d’Information

A quoi sert la gestion de projet ?

November 5, 201213

Maîtriser la cibleMaîtriser le chemin

IndicateursIndicateurs

- Délai- Coût

- Satisfaction client- Qualité

Pourquoi la gestion de projet ?Pour maximiser les chances de succès

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PrédictibleRisques minimum

Coûts réduitsROI sécurisé

Résultats

Bureaucratie

Aucun Résultat

RisquéNon prédictible

« Burn out » des équipes

Gestionde

Projet

Succès Echec

Suc

cès

Ech

ec

La Gestion de ProjetUn processus spécifique

15

Prop

ositi

on

Fin

de p

roje

t

Processus de Gestion de Projet1ère étape :

CADRER LE PROJET

- Objectifs & Périmètre- Macro Planning- Organisation équipe- Budget

- Manager l’équipe projet- Suivi avancement- Validation jalons- Suivi problèmes

- Reporting et communication- Gestion des modifications- Clotûre du projet

2ème étape : SUIVI ET CONTRÔLE

Projet


16

Prop

ositi

on

Fin

de p

roje

t


CADRER LE PROJET





Projet

Evaluation initiale Analysedétaillée

Réalisations et Tests

Essais et miseen service

Projet GL


17

Prop

ositi

on

Fin

de p

roje

t


CADRER LE PROJET








Projet Informatique

Revue des besoins Analyse et conception

Construction Bêta tests -Mise en opération


18

Prop

ositi

on

Fin

de p

roje

t


CADRER LE PROJET








Projet réponse à Appel d’offres

Évaluation de la solution

Elaboration détaillée de la solution

Réalisation et tests internes

Essais de mise en service -Livraison

La gestion de projet en 2A

Un apprentissage « intégré » aux projets de 2A.

Ø Dans le projet GL, l’accent est mis sur : • la gestion du planning • l’organisation de l’équipe • la communication / le reporting

Ø Dans le projet de spécialité :• le cadrage • la communication

19

CADRER LE PROJET

Définir la cible : besoin, objectifs et périmètreDéfinir le chemin : planning, phases et jalonsOrganiser l’équipe projet : rôles et responsabilités

Du besoin client … au cahier des charges

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Besoins client

Cahier des charges

Le cahier des charges répond à la question : « Qu’attend-t-on de l’équipe projet ?»

C’est le contrat entre le client et l’équipe projet

Le cahier des chargesEléments clés

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• Les fonctions à remplir (le « QUOI »)• Les caractéristiques attendues : performance, fiabilité, sécurité, etc ..• Les exigences concernant l’utilisation : facilité d’emploi, …• en aucun cas, ne décrit les solutions (le « COMMENT »)

Exigences fonctionnelles

• Les contraintes techniques exigées par le client :Exemples : la charte graphique, matériels et logiciels utilisés, standards « maison », interfaces, etc …• Les contraintes techniques externes :Exemples : normes, règlements, règles de l’art, etc …

Exigences techniques

• L’expression du besoin peut différer du besoin réel … (l’analyse client n’est pas suffisamment approfondie)

• L’expression du besoin peut ne pas suffisamment prendre en compte les possibilités techniques. (l’analyse client n’est pas suffisamment réaliste)

• Le cahier des charges ne met pas – forcément - en évidence les priorités business du client.

• Le besoin client peut évoluer – surtout si le projet dure trop longtemps.

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Le cahier des chargesDifficultés et limites

Au-delà de la liste des besoins, allez chercher :

• la motivation du projet : l’idée de départ, les déclencheurs, le problème à résoudre, le « business case ».

• les enjeux pour le client : pourquoi ce projet ? Qu’en attend-il ? Gains financiers, avantage concurrentiel, gain d’image ….?

• les priorités des fonctions demandées par le client (faites le lien avec les enjeux).

Eventuellement découpez le projet en lots ! Voire en sprints (méthodes agiles)

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Le cahier des chargesRecommendations

PLANIFIER LE PROJET

Liste des livrables (Product Breakdown Structure)Liste des tâches (Work Breakdown Structure)Outils : PERT, Gantt

Le découpage du projet

• Consiste à découper chaque élément du projet (produit, tâche, équipe, coût…) en éléments plus faciles à maîtriserØ Désigner un responsable par élémentØ Fixer des objectifs pour chacun d’eux

• Mais cela nécessite de coordonner et de maîtriser les interfaces entre chaque élément (cf. rôle du chef de projet)

26

Les normes internationales

PBS• Product Breakdown Structure (ou structure du

produit)• Quels sont les livrables du projet ?

WBS• Work Breakdown Structure (structure de

décomposition du travail = organigramme des tâches)• Quelles sont les tâches ?

OBS• Organisation Breakdown Structure (structure de

décomposition de l’organisation)• Qui fait quoi ?

27

Cahier des

charges

Un exemple, le PBS d’un VTT…

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VTT

Cadre

Cadre

Fourche AR

Suspens.AR

Direction

Fourche AV

Suspens.AV

Guidon

Transmission

Pédalier

Chaîne

Roues

Freins

Cdemains

Frein AV

Frein AR

Vitesse

Cde mains

Dérail.plateau

Dérail. AR

Accessoires

Selle

Poignées

Sacoche

Divers

Docs

Notice utilisation

Notice Maintenance

Le planning du projet

� Objectif : maîtriser le paramètre « délai » durant le cycle de vie du projet

� Comment faire ?üEstimer le temps nécessaire à l’accomplissement de

chaque tâche identifiée par la WBS

üRéfléchir aux contraintes d’ordonnancement de ces tâches et sur les possibilités de parallélisme (utiliser éventuellement l’outil PERT)üPrésenter le planning sous forme de GANTT

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Critères de décomposition

Maille trop grossière- Ne donne pas la visibilité suffisante - Ne permet pas le contrôle du déroulement

Maille trop fine - Ingérable- Noie le chef de projet dans des détails

30

Le PERT (Project Evaluation and Review Technique)

• Qu’est-ce que le PERT ?

ÄLe calcul du réseau PERT consiste à déterminer le placement des tâches dans le temps et les caractéristiques de chaque tâche vis-à-vis du réseau

ÄNotions essentielles: chemin critique, tâches critiques, marges libres et totales,


• Représentation üLes tâches = des « boîtes »üLes flèches indiquent des contraintes

d’antériorité entre les tâches

Jalon début A

B

C E

D

Jalon fin

F


Liste des tâches Durée (semaines) prédécesseurs

A- recrutement du personnel administratif et médical 12

B- Choix du site 9

C- Sélection des équipements 10 A

D- Préparation des plans de construction et d’implantation finalisés 10 B

E- viabilisation du site 24 B

F- Entretiens d’embauche et recrutement des infirmiers, des aides-soignants et du personnel de maintenance et de sécurité

10 A

G- Achat et réception des équipements 35 C

H- construction du bâtiment 40 D

I- Développement d’un système d’information 15 A

J- Installation des équipements 4 E, G, H

K- Formation des infirmiers et du personnel soignant 6 F, I, J

n Exemple de construction d’une cliniqueLa liste des tâches principales, leur durée et les contraintes d’ordonnancement entre les tâches a été établie comme suit :


• 1ère étape: déterminer les relations de priorité, le rang des tâches

Jalon début

A

12

B

9

F10

C10

I15

Jalon fin

K6

G35

D10

E24

H40

J4


• Évaluation du délai d’achèvement : un aspect crucial de la gestion de projets

ü Si chaque tâche se déroulait de manière séquentielle, sur la base d’une tâche à la fois, la durée d’achèvement serait de 175 semaines

ü Certaines tâches peuvent se dérouler simultanément

ü On appelle chemin la séquence de tâches qui ont lieu entre le début et la fin d’un projet (le diagramme contient 5 chemins)

Chemin Délai prévu (en semaines)

A-F-K 28

A-I-K 33

A-C-G-J-K 67

B-D-H-J-K 69

B-E-J-K 43


• Le chemin critique est le(s) chemin(s) le(s) plus long(s)ü Sur l’exemple, le chemin critique est la séquence B-D-H-J-K;ü Les tâches qui jalonnent ce chemin déterminent le délai

d’achèvement du projetü Si l’une des tâches situées sur ce chemin prend du retard, il

en ira de même pour l’ensemble du projet : ces tâches constituant le chemin critique sont dites « tâches critiques »

ü Certains projets peuvent comprendre plusieurs chemins critiques

Le GANTT

• Le diagramme de GANTT a été élaboré au début du 20ème siècle pour représenter de façon graphique la répartition du travail en atelier

• Technique de gestion de projet la plus largement utilisée: diagrammes intuitifs et faciles à établir

• Passer à un planning (calendrier du projet) à partir du PERT:ü En abscisse on a l’axe du tempsü En ordonnées on a soit les tâches, soit les personnes

affectées aux tâches

Le GANTTListe des tâches

Date de début Date de fin

Dépendance

Quelques conseils

• Identifiez les seules « vraies » dépendances pour paralléliser toutes les tâches pouvant l’être .

• Utilisez des jalons dans votre planning :� Ce sont des points de référence marquant un évènement

important dans l’avancement du projet � Ces jalons sont aussi utilisés pour contrôler l’avancement

du projet � Exemple : prévoir un jalon interne à votre projet avant un

rendu à vos enseignants .

� Intégrer la dimension ressources dès le début dans l’élaboration de votre planning

Organiser l’équipe

La dynamique de groupe

• Un groupe est une réalité complexe : − des aspects psychologiques, interindividuels,

organisationnels, idéologiques et sociaux

• Un groupe est différent de la somme de ces parties :− l’individu influence le groupe et le groupe influence

l’individu

• Les groupes sont des systèmes vivants

La dynamique de groupe Les étapes du développement d’un groupe

Maturité (efficace, compétent)

Mat

urité

du

grou

pe

Immaturité Formation Turbulences Normalisation Exécution de la tâche

Dissolution

Échec possible

Échec possible

Échec possible

Etapes

Les enjeux de l’organisation

Comment rendre le travail collectif efficient ?

Comment trouver la bonne articulation entre division du travail et mise en commun ?

Comment faire en sorte que la contribution de l’équipe dépasse la simple addition des contributions individuelles ?

43

• Pour clarifier les rôles et les responsabilités• Pour faciliter la coordination

44

Organiser le projetUn outil : la matrice RACI

Responsible = réalise l’activité / produit le livrableAccountable = valide le livrable (par exp. le client) Consulted = consulté pour Informed = informé

• Un rôle polyvalent

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Chef de Projet

Coordinateur –interface entre l’équipe, la hiérarchie et le client

Entrepreneur –définir, analyser, anticiper, décider, mesurer…

Animateur –animation de l’équipe projet : motiver, déléguer, informer…

Producteur – acteur de terrain, réalisation des tâches nécessaires à l’avancement

Le rôle du Chef de Projet

üReçoit la mission du maître d’ouvrage d’assurer la conception et le contrôle de la réalisation d’un projetüEst responsable de

la qualité, des délais, des coûts

Maître d’ouvrage Maître d’œuvre CONTRAT

CLIENT FOURNISSEUR

ü Commande et finance le projetüSera le propriétaire du futur produit du projet ü Fixe les objectifs, le budget, les délais

Maître d’œuvre, maître d’ouvrage

Maître d’ouvrage Maître d’œuvre CONTRAT

CLIENT FOURNISSEUR

Assistance à maître d’ouvrage

CONTRAT

Maître d’œuvre, maître d’ouvrage

Mission : aider le maître d’ouvrage à définir, piloter et exploiter, le projet réalisé par le maître d’œuvre

Méthodes classiques ouMéthodes Agiles (SCRUM) ?

Méthodes classiques• Découpage linéaire des tâches

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Chef de Projet

EquipeMétier

Equipe Développement

Equipe Tests et Intégration

Architecte Technique

• Le chef de projet dirige et organise le travail

• Des spécialistes par tâche

à L’accent est mis sur la division du travail

Méthodes Agiles (SCRUM)

• Découpage du projet en fonctions « client »• Pas de gel des demandes en début de projet : les

idées de changements ne sont pas écartées a priori.

• Une équipe qui organise le travail collectivement et discute les options et priorités avec le « client »

• Une responsabilité collective

50

à L’accent est mis sur l’interactiondes membres de l’équipe

Le cycle projet SCRUM

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Les outils SCRUM : Sprint backlog

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Les outils SCRUM :Sprint Burndown Chart

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• Mesure le « Reste à faire » dans le sprint en une unité choisie par l’équipe (heures, points, ..)

• Est réévalué chaque jour (peut augmenter avant de diminuer !)

LES ATTENTES DANS LE CADRE DU PROJET GL

Une mise en situation

• une équipe de 5 étudiant(e)s• une diversité imposée de l’équipe (règles de

constitution des équipes) • une pression sur les délais et la qualité

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L’agenda v Avant le projet

−Aujourd’hui : un cours magistral d’1h30 pour aborder les fondamentaux de la gestion de projet

−En novembre/décembre : un TD de 3h pour approfondir la gestion du planning et la dynamique d’équipe .

v Pendant le projet− 2 suivis − Rétrospective/bilan de fin de projet− Participation aux soutenances

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Pendant le projet GL

• Suivi n°1

Le livrable : la charte de travail en équipe

A construire sur la base du document « Suivi 1 »

• Suivi n°2

Pas de livrable / une discussion avec l’enseignant pour préparer votre bilan

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N’oubliez pas de prendre connaissance du document sur la « Communication »

Les attentes

• Mettre en place une organisation d’équipe efficiente qui intègre tous les membres de l’équipe

• Mettre en place un planning prévisionnel et suivre l’avancement du projet (mesure des écarts et mise en place d’actions correctrices si nécessaire)

• Communiquer sur votre projet aussi bien à des spécialistes qu’à des non-spécialistes, et à la fois sur le contenu technique et la gestion de projet.

• Faire un bilan de votre projet : en tirer des leçons à la fois de vos erreurs et de vos réussites !

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Documents

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