Gestion de projet Michel SALA 1 I La gestion de projet IIIdentification et planification III Les techniques dordonnancement IVComment calculer un ordonnancement

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Michel SALA1

I La gestion de projet

II Identification et planification

III Les techniques d’ordonnancement

IV Comment calculer un ordonnancement

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Michel SALA2


1.1 Introduction

1.2 Composition d’une équipe

1.3 Cycle de vie d’un projet

1.4 Les causes des dérives

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Michel SALA3

Michel SALA3


• 1.1 Introduction– L'objectif du cours :

• expliquer brièvement les principales phases d'un projet.

– Objectif de la gestion de projet : • mieux planifier,

• coordonner,

• diriger,

• contrôler les ressources de façon structurée et optimale.

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Michel SALA4

Michel SALA4


• La gestion de projet est une :

méthodologie

• Elle répond à un besoin pressant de faire travailler ensemble les ressources multidisciplinaires dans l'atteinte d'un but commun.

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Michel SALA5

Michel SALA5


La gestion de projet nous permet de livrer un bien et/ou un service de qualité au bon endroit, au bon moment, à la

bonne personne et au meilleur coût possible.

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Michel SALA6

Michel SALA6


Caractéristiques d'un Projet

- Un projet répond à un besoin unique et singulier

nécessité d'appropriation du projet par l'équipe

- Un projet a un début et une fin

- Un projet est novateur unique et besoin de créativité

- Un projet est complexe, coopération et gestion d'un grand nombre d'intervenants

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Michel SALA7

Michel SALA7


• Evolution du monde des projets– Avant

• très axés vers l'industrie du bâtiment

– Maintenant• installation de nouveaux systèmes informatiques • introduction de nouvelles méthodes d'estimation • lancement d'un nouveau produit • préparation d'une offre pour le budget publicitaire• …

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Michel SALA8

Michel SALA8


• pourquoi cette évolution?

parce que cela correspond

à une nouvelle structuration

de l'entreprise confrontée

à un environnement tourmenté.

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Michel SALA9

Michel SALA9


• 1.2 Composition d’une équipe– 1.2.1 le Maître d’ouvrage

• La personne physique ou morale qui sera propriétaire de l’ouvrage.

• Il fixe les objectifs, le budget et les délais souhaités pour réaliser le projet.

– 1.2.2 le Maître d’œuvre• une personne physique ou morale qui reçoit mission du

maître d’ouvrage pour concevoir et contrôler le projet.

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Michel SALA10

Michel SALA


– 1.2.3 le Chef de projet• Il gère les ressources humaines affectées à un projet

• Contrôler les changements afin de minimiser tout impact nuisible à l'accomplissement des objectifs du projet.

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Michel SALA11

Michel SALA


– Rôle du Chef de projet• COMMUNIQUER (30 %)

– Relationnel (équipe, utilisateur, direction)

• ANIMER (30 %) – son équipe, des réunions

• GÉRER (30 %) – des ressources, des délais, des coûts, des écarts

• PRODUIRE (10 %) – rôle technique

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Michel SALA12

Michel SALA


– 1.2.4 L’Équipe de projet• Une équipe est un groupe de personnes qui travaillent

ensemble pour accomplir un objectif commun.

• Chaque équipe évolue en passant par plusieurs étapes de développement.

• Les chefs de projet doivent prendre conscience des étapes à franchir pour développer une équipe effective et cohésive.

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Michel SALA13

Michel SALA


Les grandes phases du comportement humain dans un groupe pour la formation d'une équipe de projet peuvent être définies ainsi :

• la formation (la première rencontre: absence de conflit)

• la turbulence (les divergences sur les buts, les méthodes du projet

• la normalisation (compromis sur les modes de fonctionnement qui conviennent à tous)

• la performance (réalisation de la tâche).

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Michel SALA14

Michel SALA


Formation du groupe (Forming) :

Pendant l'étape de formation du groupe, le chef de projet doit fournir des directions et de l'ordre.

En donnant des directions à l'équipe de projet, le chef de projet doit clairement communiquer les objectifs du projet et les bienfaits qu'ils amèneront.

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Michel SALA15

Michel SALA


Formation du groupe (Forming) :

Le chef de projet discute du processus de formation de l'équipe.

Pendant cette phase, une autre tâche que doit exécuter le chef de projet consiste :

• à établir des structures,

• définir le procédé et les procédures initiales pour le fonctionnement de l'équipe et traiter des réseaux de communication

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Michel SALA16

Michel SALA


Turbulence (Storming) :

Les membres commencent à exercer leurs connaissances en accomplissant les tâches qu'on leur a confiées.

Cela produit des tensions et des conflits qui entraînent des sentiments de frustration, d'hostilité et de tensions.

Il est donc important de mettre au point des méthodes pour résoudre les conflits.

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Michel SALA17

Michel SALA


Normalisation (Norming) :

Les attentes personnelles s'alignent avec la réalité de la situation.

Le contrôle et les décisions sont transférés du chef de projet à l'équipe.

La cohésion commence alors à se développer. Les informations, les idées et les sentiments sont mieux partagés, ce qui augmente la coopération.

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Michel SALA18

Michel SALA


Performance du groupe (Performing) :

La confiance et le niveau de performance au travail sont élevés.

Il y a un grand degré d'interdépendance, les membres collaborent fréquemment et veulent s'entraider.

L'équipe possède beaucoup de pouvoir. Le sentiment de satisfaction grandit au fur et à mesure qu'il y a du progrès et qu'il est reconnu.

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Michel SALA19

Michel SALA


Performance du groupe (Performing) :

Le chef de projet délègue entièrement ses responsabilités et son autorité et se concentre sur la performance du projet en ce qui concerne le budget, l'échéancier, le plan et l'étendue.

Son rôle est de faciliter et soutenir le développement et d'implanter des mesures correctives si la progression actuelle prend du retard.

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Michel SALA20

Michel SALA


– 1.2.5 Rencontre d’équipe• Le chef de projet organise souvent des rencontres

d'équipe pour :– stimuler les relations interpersonnelles de ses membres,

– renforcer les prévisions, les rôles et les obligations de chacun en considérant les objectifs du projet.

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Michel SALA21

Michel SALA


• Avant de tomber dans la «réunionnite», il faut considérer les points suivants :

– Déterminer le but de la rencontre.

– Déterminer les participants de la rencontre.

– Distribuer un ordre du jour de la rencontre au moins une semaine à l’avance .

– Préparer les documents pertinents (les acétates, les prospectus, etc.).

– Réserver la salle de rencontre.

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Michel SALA22

Michel SALA


• Pendant la rencontre, il faut : – Commencer la rencontre à l'heure.

– Nommer un membre de l'équipe qui prendra des notes

– Réviser le programme et les objectifs de la rencontre.

– Résumer les résultats de la rencontre.

– Essayer de terminer la rencontre à l'heure.

– Publier le compte rendu de la rencontre dans les 24 heures. Ce document doit être concis et ne doit pas dépasser une page.

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Michel SALA23

Michel SALA


• 1.3 Cycle de vie d’un projet– Un projet est unique

– Divisé en plusieurs phases :

• Identification (définition),

• planification,

• Recherche de ressources

• réalisation,

• terminaison.

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Michel SALA24

Michel SALA


• 1.3.1 Identification d’un projet

– Saisir la problématique

– Évaluer les risques

– Obtenir un mandat clair et précis

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• Caractéristiques d’un projet

OBJECTIFS– Besoins exprimés

RÉSULTATS– Spécifications

– Logiciels

– Documents

CONTRAINTES– Délais

– coûts

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• Caractéristiques d’un projet (suite)

MOYENS – Ressources

– Méthodes

ACTEURS – Equipe

– Utilisateurs

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• 1.3.2 Planification d’un projet

– Etablir les tâches à effectuer – Définir les faisabilités :

• Du marché

• Temporelle

• Technique

• Economique.

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Michel SALA28

Michel SALA


• 1.3.3 Réalisation d’un projet– Gérer les différentes ressources appropriées.– Conserver les objectifs :

- Evaluer et ajuster les prévisions,

- Contrôler les tâches et leurs durées,

- Contrôler les ressources et leurs affectations,

- Contrôler les coûts,

- Faire un suivi du projet,

- Faire un audit des ressources.

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Michel SALA29

Michel SALA


• 1.3.4 Terminaison d’un projet– Acception par le client– Plusieurs questions auxquelles on doit tenter de

répondre durant la phase de terminaison du projet :- A-t-on respecté l'échéancier prévu ?

- A-t-on rencontré le budget prévu ?

- A-t-on utilisé les ressources d'une façon efficace et efficiente ?

- Quel est le degré d'atteinte des buts et objectifs ?

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Michel SALA30

Michel SALA


• 1.4 Les causes de dérive– OBJECTIFS

• Besoins mal définis

– RÉSULTATS• Spécifications incomplètes ou floues

– ACTEURS• Problèmes humains importants

– GESTION• Pas d'anticipation des problèmes• Pas de gestion des écarts• Pas de gestion des changements

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Michel SALA31


2.1 Identification

2.2 Planification

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Michel SALA32

Michel SALA


• 2.1 Identification d’un projet– La page titre

- Le titre du projet.

- Le responsable de l'élaboration (gérant de projet).

- Le promoteur (organisation / division / département) du projet.

- Le mandataire (qui donne le mandat).

- La date d'élaboration

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MÉTHODE D’IDENTIFICA TION DE PROJE T (MIP) PROJET : RÉALISÉ PAR : PROMOTEUR : MANDATAIRE : EN DATE DU :

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Michel SALA34

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SOMMAIRE EXÉCUTIF

PROBLEMATIQUE : DESCRIPTION DU PROJET : BUT DU PROJET (Raison d'être) : OBJECTIF(S) DU PROJET : CONTRAINTES :

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Michel SALA35

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– 2.1.2 Description d’un projet• Définir les buts à atteindre

• Définir les contraintes

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Michel SALA36

Michel SALA


– 2.1.3 Identification et analyse des options• Définir les options

– Réaliser tout le projet soi-même.

– Faire exécuter les travaux par un entrepreneur général.

– Agir soi-même comme entrepreneur et engager les différents corps de métier

• Etudier les avantages et les inconvénients de chaque option

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Michel SALA37

Michel SALA


IDENTIFICATION ET ANALYSE DES OPTIONS

OPTION PERTINENCE FAISABILITÉ RISQUE

Choix d'une option

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Michel SALA38

Michel SALA


– 2.1.4 Estimation des intrants et des extrants• Extrant : les biens livrables

– Conception (concevoir le plan).

– Ménage (nettoyer le sous-sol pour recevoir le bureau).

– Achats (acheter les matériaux de construction).

– Construction (coordonner l'activité de construction)

– Aménagement intérieur (peindre et poser les rideaux).

• Intrant : les ressources (humaines, matérielles, financières…)

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Michel SALA39

Michel SALA


DESCRIPTION DES EXTRANTS : (résultats espérés) ESTIMATION DES INTRANTS NÉCESSAIRES À

CHAQUE EXTRANT

EXTRANT(S) RESSOURCES

HUMAINES

RESSOURCES

MATÉRIELLES

RESSOURCES

FINANCIÈRES

TOTAL

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Michel SALA40

Michel SALA


– 2.1.5 Evaluation des risques• 2.1.5.1 Risques internes

• Imprécision des tâches– Existence de plusieurs scénarios possibles– Méconnaissance du travail précis à exécuter– Imprécisions quant aux objectifs du projet

• Incohérence du cahier des charges du projet– Date d'achèvement trop optimiste– Budget affecté insuffisant– Spécifications techniques trop ambitieuses– Performances des ressources surestimées– Gammes irréalistes

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Michel SALA41

Michel SALA


• 2.1.5.2 Risques techniques et d'industrialisation – Risques techniques :

possibilité de ne pas pouvoir faire avec une certaine technologie en respectant des spécifications

– Risques d’industrialisation :

risque de ne pas pouvoir passer du prototype la série sans transformation importante et non prévu (des ressources mobilisées)

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Michel SALA42

Michel SALA


• Risques techniques et d'industrialisation – sous estimation de la complexité du produit– choix d' un nouveau procédé de fabrication– apparition d'un nouveau procédé au cours de l'exécution

du projet– les relations d'antériorité entre tâches se doublent de

liens techniques forts– la combinaison de plusieurs solutions éprouvées

peuvent induire des problèmes difficilement prévisibles

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Michel SALA43

Michel SALA


• Manque de maîtrise des processus de suivi de projet

– procédures d'élaboration :» occultation des risques politique de l'autruche

– procédures de suivi: floues » => détection tardive

– actions correctrices prises sous la pression–

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Michel SALA44

Michel SALA


• 2.1.5.3 Risques externes : lors de la définition des spécifications

• Obsolescence commerciale– erreur d'appréciation sur l'attente du marché– modification des attentes du marché liées à une

transformation de la concurrence

• Des risques réglementaires sur les spécifications– modification de réglementations – méconnaissance relative des futurs règlements – dates de mise en oeuvre incertaines

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Michel SALA45

Michel SALA

II Identification et planification• 2.1.5.4 RISQUES LIES A LA PREVISION DES

RESSOURCES • risques relatifs à la définition des ressources requises

– modifications des réglementations sur le personnel– climat social dans un pays– infrastructure pour l'acheminement des ressources

• risques relatifs à la disponibilité des ressources requises– méconnaissance de la performance de certaines ressources– sous estimation de l'apprentissage pour des ressources

nouvelles– mauvaise prise en compte de problèmes organisationnels

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Michel SALA46

Michel SALA


Évaluation des risques

Risque Mesures

préventives

Impacts Probabilité coûts Mise en

oeuvre

Stratégie de réalisation

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Michel SALA47

Michel SALA


• 2.2 Planification du projet– 2.2.1 Structure et fractionnement du travail

• la structure de fractionnement du travail (SFT). Traduite de l'anglais Work Breakdown Structure (WB,S), elle consiste à subdiviser le projet en lots de tâches d'une façon logique, selon une démarche descendante.

– 1. Le projet en entier se subdivise en une série de lots.

– 2. Les lots se décomposent en des tâches simples ou des activités.

– 3. Les tâches simples forment un bloc de travail dont un membre de l'équipe de pro jet sera responsable

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Michel SALA48

Michel SALA


Etape 1

Dresser la liste de toutes les tâches que l'on doit effectuer dans un projet donné.

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Michel SALA49

Michel SALA


Etape 2

Regrouper celles qui ont des points communs. Ces regroupements, que l'on appelle des «lots», forment le deuxième niveau de la structure de fractionnement du travail

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Michel SALA50

Michel SALA


Les fiches de tâches, de lot et du projet

FICHE DE TÂCHES TITRE : CODE : BUT : OBJECTIFS : CONTRAINTES POSSIBLES : numéro de l'activité

description de l'activité

Heures/jours requis

coût ressources humaines requises

responsable

TOTAL

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Michel SALA51

Michel SALA


FICHE DE LOT TITRE : CODE : BUT : OBJECTIFS : CONTRAINTES POSSIBLES : Numéro de la tâche

description de la tâche

heures/jours requis


responsable

TOTAL

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Michel SALA52

Michel SALA


FICHE DU PROJET TITRE : CODE : BUT : OBJECTIFS : CONTRAINTES POSSIBLES : numéro du lot

description du lot

heures/ jours requis


responsable

TOTAL

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Michel SALA53

Michel SALA


Etape 3

Mettre dans un ordre logique et séquentiel les lots que nous venons d'établir. Elle permet ainsi de bâtir la structure de fractionnement du travail (SFT).

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Michel SALA54

Michel SALA


– 2.2.2 Estimation des ressources• Par tâche :

– Estimer la durée.

– Estimer les besoins en ressources humaines.

– Estimer les besoins en ressources matérielles

– Déterminer le responsable.

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Michel SALA55

Michel SALA


– 2.2.3 Préparation de l’échéancier• Outil le plus important de la gestion de projet

• Etablir un calendrier – Ordonnancer les lots.

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Michel SALA56

Michel SALA


– 2.2.4 Dépendance entre les tâches• Relation existant entre 2 tâches

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Michel SALA57

Michel SALA


– 2.2.5 Préparation de l’échéancier Maître• Outil graphique permettant de voir

– Le code de la tâche

– La description

– Les délais

– La dépendance entre les tâches

– La durée totale du lot

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Michel SALA58


3.1 Diagramme de GANTT

3.2 Technique PERT

3.3 Modèle du chemin critique

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Michel SALA59

Michel SALA


L'ordonnancement du projet est une programmation effective des tâches et des ressources nécessaires à leur exécution.

Cette programmation doit :

• respecter les contraintes du projet,

• tenir compte de la disponibilité des ressources

• atteindre les objectifs de délais, de coûts et de qualité prédéfinis.

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Michel SALA60

Michel SALA


• 3.1 Diagramme de GANTT– Figurent en abscisse les unités temporelles, en

ordonnée les différentes tâches

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Michel SALA61

Michel SALA

• 3.2 Technique de PERT(Programm Evaluation and Review technique) – Il permet d'identifier la liste des activités

susceptibles de résulter en un goulot d'étranglement qui pourrait menacer le respect des délais prévus.


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Michel SALA62

Michel SALA

• 3.3 Méthode de chemin critique– Le chemin critique représente la durée maximale

prévue du projet dans des conditions normales.– Il suffit de calculer le temps d'achèvement au plus

tôt (ATO) et le temps d'achèvement au plus tard (ATA).


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Michel SALA63

Michel SALA

• Le temps d'achèvement au plus tôt est égal à la somme de la valeur maximale parmi les ATO des activités précédentes ou temps de début au plus tôt (DTO) et la durée probable (te) de l'activité concernée:

ATO = DTO + te


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Michel SALA64

Michel SALA

• Le temps de début au plus tôt d'une activité est égal au temps d'achèvement au plus tôt de l'activité précédente.

• Lorsqu'il existe plusieurs activités antérieures, le temps de début au plus tôt de l'activité considérée correspond à la plus grande valeur parmi les ATO des activités précédentes.


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Michel SALA65

Michel SALA

• Le temps d'achèvement au plus tard ou le temps de début au plus tard sont l'inverse du temps d'achèvement au plus tôt.


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Michel SALA66

Michel SALA

• Le temps d'achèvement au plus tard (ATA) correspond à la différence de la valeur maximale parmi les ATA des activités ultérieures et la durée probable de l'activité concernée.


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Michel SALA67

Michel SALA

• On peut utiliser la formule précédente pour calculer les ATA de tous les événements du réseau, sauf ceux du début et de la fin.

• Pour le dernier événement du projet, on admet que le temps d'achèvement au plus tard est égal au temps d'achèvement au plus tôt.


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Michel SALA68

Michel SALA

• Pour le premier événement du réseau (événement 1), le temps d'achèvement au plus tard est égal à la différence de la valeur minimale parmi les ATA des activités ultérieures et la durée de l'activité considérée:


Gestion de projet

Michel SALA69

Michel SALA

• La marge libre est le délai dont on peut retarder l'exécution d'une tâche sans retarder celle des tâches subséquentes.


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Michel SALA70

Michel SALA

• Par conséquent, les tâches dont le temps d'achèvement au plus tôt (ATO) est égal au temps d'achèvement au plus tard (ATA) sont des tâches critiques.

• Ce sont les tâches pour lesquelles la marge d'écart en temps est nulle.


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Michel SALA71

Michel SALA

• Tout retard pris sur une de ces tâches entraînera donc un retard du projet (impact sur la date de fin du projet).

• Ces tâches forment le chemin critique et déterminent la durée totale du projet.


Gestion de projet

Michel SALA72

IV COMMENT CALCULER UN ORDONANCEMENT

4.1 Les tâches

4.2 Méthode Potentiel - Tâches

4.3 Méthode Potentiel – Etape (PERT)

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Michel SALA73

Michel SALA73


• Introduction– programmer les tâches et les ressources– Respecter les contraintes– Utilisation de différentes méthodes

• Potentiel – Tâches (CPM Critical Path Method)

• Potentiel – Etape (PERT Program Evaluation and Review Technique)

Gestion de projet

Michel SALA74

Michel SALA74


• 4.1 Les tâches– Un début et une fin, sauf :

• Le jalon : décision, durée nulle, ne consomme pas de ressources

• La tâche d’attente : intervalle minimal entre 2 tâches

– Une durée d’exécution– Des ancêtres (prédécesseurs) et des descendants

(successeurs)– Concurrence

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Michel SALA75

Michel SALA75


• Critères à optimiser– Date d’achèvement du projet– Lissage des ressources (utilisation rationnelle)

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Michel SALA76

Michel SALA76


• Les contraintes– A/ Contraintes potentielles

• Contraintes d’antériorité

• Contraintes de localisation temporelle– Début à une date imposée

– B/ Contraintes cumulatives• Disponibilité datée de ressource

– C/ Contraintes disjonctives• Non réalisation simultanée de 2 tâches (1 pelle mécanique)

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Michel SALA77

Michel SALA77


• 4.2 Méthode Potentiel – Tâches – Les tâches sont représentées par niveau– Le nombre de niveau permet de compter le

nombre de générations

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Michel SALA78

Michel SALA78


• Méthode : – A/ préparer le tableau

Tâche Désignation Durée AncêtreA………..……….Terrassement…………….…………5……………..…………..-

B ………..………Fondations…………………….……4…………………..……..A

C ……….………Charpente verticale………………..2 ………………..………..B

D ………………Charpente toiture…………………..2 ……………..…………..C

E ………….……Couverture………………………….3 ……………..…………..D F

F ………….……Maçonnerie…………………………5 ……………..…………..C

G ………………Gros œuvre – plomb/élect…………3 ……………..…………..B

H ………………Dalle béton………………………….3 ……………..…………..G

I ………………..Plâtre………………………………..4 ……………..…………..H F

J ……………….Chauffage…………………………..10 ……………..…………..I E

K ……………… Finition……………………………..5 ……………..…………..J M

L ……………….Achat machine…………………….15 ……………..…………..-

M……………….Réception instal mach…………….3………………..………….L

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Michel SALA79

Michel SALA79

IV Comment calculer un ordonnancement– B/ classement par niveau

Ancêtre Tâche 1 2 3 4 5 6 7-………….……….A…………….A

A …………………B…………………….…B

B ……….…..……C……………….. …………………..C

C ……………..…D……………………… ……………..…………..D

D F ………….…E…………………………. ……………..……………………..E

C….……….……F………………………… ……………..………..F

B ………………G………… ……………..……………G

G ………………H…………………………. ……………..………H

H F……………..I……………………………….. ……………..…………………I

I E.…………….J………………………….. ……………..……………………………………..J

J M…………… K…………………………….. ……………..……………………………………………K

- ……………….L………………L

L……………….M……………. …………M

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Michel SALA80

Michel SALA80


– C/ Le graphe potentiel - tâche• Se construit en visualisant le classement des activités

par niveaux

• Dans chaque niveau nous retrouvons les tâches à exécuter

• Les flèches représentent les contraintes d’antériorité

• Le début et la fin sont représentés par des traits verticaux

Gestion de projet

Michel SALA81

Michel SALA81


A B C D E

G F

H I J

L M K

Début Fin

Gestion de projet

Michel SALA82

Michel SALA82


– D/ Le calcul de l’ordonnancement au plus tôt• Si la tâche a un ancêtre

– Fin au plus tôt = date de début au plus tôt de la tâche en cours + durée de la tâche en cours

– Début au plus tôt = date de fin au plus tôt de l’ancêtre – Exemple : B : fin au plus tôt : 5 + 4 = 9 jours

début au plus tôt : 5 = 5 jours

• Si la tâche n’a pas d’ancêtre : – La date de fin au plus tôt correspond à la durée de la tâche– Exemple : A 5 jours : début 0 jour, fin 5 jours

Gestion de projet

Michel SALA83

Michel SALA83


• Si la tâche a plusieurs ancêtres– Même calculs mais en prenant les dates les plus tardives entre les

ancêtres

A 5Nom de la tâche

Durée de la tâche

Début au plus tôt

Fin au plus tôt

5

0

Gestion de projet

Michel SALA84

Michel SALA84


G

J

Début Fin

A B C D E

G F

H I

J

L M K

5

15 5

3

3

4 2

5

2

4

10

3

5

0

5

5

9

9

12

9

11

15

20

12

15

11

16

11

13

16

19

16

20 20

30

30

35

0

15

Gestion de projet

Michel SALA85

Michel SALA85


– E/ Le calcul de l’ordonnancement au plus tard• Le calcul se réalise une fois l’ordonnancement au plus tôt

réalisé

• Si la tâche n’a pas de descendant (tâche finale)– Fin au plus tard = date de fin au plus tôt

– Début au plus tard = date de fin au plus tard - durée de la tâche en cours

• Si la tâche n’a qu’un seul descendant : – Fin au plus tard = date de début au plus tard du descendant

– Début au plus tard = date de fin au plus tard - durée de la tâche en cours

• Si la tâche a plusieurs descendants– Même calculs mais en prenant les dates les moins tardives entre les

descendants

Gestion de projet

Michel SALA86

Michel SALA86


A 5Nom de la tâche

Durée de la tâche

Début au plus tôt

Fin au plus tôt

5

0 Début au plus tard

Fin au plus tard

Gestion de projet

Michel SALA87

Michel SALA87


G

J

Début Fin

A B C D E

G F

H I

J

L M K

5

15 5

3

3

4 2

5

2

4

10

3

5

0

5

5

9

9

12

9

11

15

20

12

15

11

16

11

13

16

19

16

20 20

30

30

35

0

15

30

35

20

30

16

20

11

16

17

20

15

17

13

16

10

13

9

119

5

25

30

10

25

0

5

Gestion de projet

Michel SALA88

Michel SALA88


– F/ Le calcul de la marge totale• C’est la marge de manœuvre de la tâche

• C’est la différence entre les dates de fin au plus tôt et au plus tard ou les dates de début au plus tôt et au plus tard

• C’est le degré de liberté qui permet de reculer le début d’exécutif de la tâche

Gestion de projet

Michel SALA89

Michel SALA89


A 5

Nom de la tâche

Durée de la tâche

Début au plus tôt

Fin au plus tôt

5

0 Début au plus tard

Fin au plus tard

Marge totale

Gestion de projet

Michel SALA90

Michel SALA90


G

J

Début Fin

A B C D E

G F

H I

J

L M K

5

15 5

3

3

4 2

5

2

4

10

3

5

0

5

5

9

9

12

9

11

15

20

12

15

11

16

11

13

16

19

16

20 20

30

30

35

0

15

30

35

20

30

16

20

11

16

17

20

15

17

13

16

10

13

9

119

5

25

30

10

25

0

5

0 0 0 4 1

1 0

1 0

0

10 10 0

Gestion de projet

Michel SALA91

Michel SALA91


– G/ Le calcul de la marge libre• Calcul : date de début au plus tôt du descendant – date de fin

au plus tôt de la tâche en cours

• C’est date de fin minimale – date de début minimale du suivant

Marge libre

Gestion de projet

Michel SALA92

Michel SALA92


G

J

Début Fin

A B C D E

G F

H I

J

L M K

5

15 5

3

3

4 2

5

2

4

10

3

5

0

5

5

9

9

12

9

11

15

20

12

15

11

16

11

13

16

19

16

20 20

30

30

35

0

15

30

35

20

30

16

20

11

16

17

20

15

17

13

16

10

13

9

119

5

25

30

10

25

0

5

0 0 0 4 1

1 0

1 0

0

10 10 0

0 0 0 3 1

0 0

1

0 10

0

0

0

Gestion de projet

Michel SALA93

Michel SALA93


– H/ Le calcul du chemin critique• C’est le temps le plus minimal possible entre le début et la

fin du projet

• Les dates de fin au plus tôt et au plus tard sont égales

• Sur le chemin critique il n’y a aucun degré de liberté

Gestion de projet

Michel SALA94

Michel SALA94


G

J

Début Fin

A B C D E

G F

H I

J

L M K

5

15 5

3

3

4 2

5

2

4

10

3

5

0

5

5

9

9

12

9

11

15

20

12

15

11

16

11

13

16

19

16

20 20

30

30

35

0

15

30

35

20

30

16

20

11

16

17

20

15

17

13

16

10

13

9

119

5

25

30

10

25

0

5

0 0 0 4 1

1 0

1 0

0

10 10 0

0 0 0 3 1

0 0

1

0 10

0

0

0

Gestion de projet

Michel SALA95

Michel SALA95


• 4.3 Méthode Potentiel – Etapes (PERT Program Evaluation and Review Technique)– Le graphe comporte un sommet unique de départ

et un sommet unique d’arrivée– Les arcs représentent les tâches– La numérotation des sommets est arbitraire

Gestion de projet

Michel SALA96

Michel SALA96


– Une étape ne peut pas avoir 2 descendants, on créera donc des tâches fictives de durée nulle

C2 D2

F5 F’

F’’

E3

I4

J10

Gestion de projet

Michel SALA97

Michel SALA97


C2 D2

F5 F’

F’’

E3

I4

J101

K5

L15

B4

A5

M3

2 3 4

6

5

8

11

9 10 127

G3

H5