Gestion de Risque

8/3/2019 Gestion de Risque

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GESTION DES RISQUESMthode doptimisation globale


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ditions dOrganisation1, rue Thnard

75240 Paris Cedex 05

www.editions-organisation.com

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ditions dOrganisation, 2000, 2004ISBN : 2-7081-3041-2


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Bernard Barthlemy et Philippe Courrges

GESTION DES RISQUESMthode doptimisation globale

Deuxime dition augmente


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Les auteurs

Le cursus de Bernard Barthlemy

couvre la plupart des fonctions de lentreprise.Ingnieur de lEcole Centrale, Master of Sciences, il a t ingnieur de recherches,diplomate, directeur de socits industrielles et de services, ou encore directeurdusine.Auteur de plusieurs ouvrages, il a en particulier publi aux Editions dOrganisation unouvrage sur la Gestion des Risques en Entreprise.

De formation universitaire en environnement et scurit industrielle, PhilippeCourrges

a t responsable dactivit dans un organisme de contrle avant dtredirecteur de dpartement environnement, scurit et sant dans une socit de con-seil.Il travaille aujourdhui au sein dune direction scurit et sant dun groupe industriel

international.

One of the most fruitful insights of psychology is prospect theory, wich predictsthat people are more hurt by losses than they are uplifted by gains of a

corresponding size

The Economist, March 4

th

2000


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V

ditionsdOrganisation

SOMMAIRE

Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11. Un monde meilleur : droit du citoyen ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12. Un monde meilleur : enjeu des entreprises ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

3. Un monde meilleur : un nouvel art de grer lentreprise ? . . . . . . . . . . . . . 44. Scurit et management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55. Risques dentreprise et scurit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

De la fatalit la gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Chapitre 1 Risques : ralit et perception . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1. De quoi parle-t-on ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

2. Une petite histoire du risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

3. Panorama des risques aujourdhui . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Chapitre 2 Risques : le facteur humain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

1. Lhomme, acteur central du risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

2. Un facteur complexe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

3. Contrler le comportement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Chapitre 3 La gestion des risques : pourquoi, comment ? . . . . 33

1. Le champ dapplication de la gestion des risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

2. Une relle ncessit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342.1. Comptitivit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342.2. Prennit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352.3. Image . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

3. Une source de profit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

4. Une mthodologie en 3 tapes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 464.1. Identification et quantification des risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 474.2. Rduction, prvention et protection . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 494.3. Financement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

Premire partie

SOMMAIRE


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Gestion des risques

VI


5. Les changements, source de risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .585.1. La prise de dcision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .595.2. Les risques du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60

Les risques dans lentreprise et lindustrie . . . . . . .69

Chapitre 4 Les atteintes aux actifs matriels . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71

1. Les sources de risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71

2. Lidentification et la mesure des dommages potentiels . . . . . . . . . . . . . .72

3. La prvention des actifs matriels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78

4. La protection des actifs matriels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .784.1. Les dispositifs techniques de protection . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .794.2. Le plan de survie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .854.3. Intrusion, fraude et malveillance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87

Chapitre 5 Les risques de lactivit professionnelle . . . . . . . . . . . .91

1. Trs bref historique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .91

2. Les risques du travail, de laccident la maladie professionnelle . . . . .91

3. Les enjeux pour la socit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .94

4. Les enjeux pour les entreprises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .98

4.1. Quand la prvention devient conomique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .984.2. Quand la non prvention devient pnalement rprime . . . . . . . . . . . . . .99

5. Une ncessit : lanalyse des risques de la vie professionnelle . . . . . .1105.1. Identification des dangers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1105.2. Evaluation des risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1125.3. Quelques risques ne jamais oublier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1155.4. La construction dun accident . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1725.5. quoi sert lvaluation des risques ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .173

6. Comment contrler les risques professionnels ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1756.1. Objectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .175

6.2. Moyens daction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1776.3. Les systmes de gestion de la scurit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1786.4. Audits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .209

Chapitre 6 Les risques industriels majeurs :une menace qui nous concerne tous . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .215

1. De quoi parle-t-on ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .215

2. Le cadre juridique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2182.1. La directive SEVESO II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2182.2. Transposition de la directive SEVESO II en droit franais . . . . . . . . . . . . .2202.3. La rglementation ICPE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .224

Deuxime partie


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SOMMAIRE

VII


3. Comment matriser les risques industriels ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2253.1. Ltude dimpact . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2273.2. Ltude de dangers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232

3.3. La notice Hygine et Scurit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2623.4. POI / PPI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2623.5. Evolution de la rglementation ICPE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2653.6. Les transports dangereux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267

4. La matrise de lurbanisation autour des sites risques . . . . . . . . . . . . 2685. Le droit linformation sur les risques majeurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271

Entreprise, environnement et socit . . . . . . . . . . . . . 273

Chapitre 7 Entreprise et socit : quelles responsabilits ? 275

1. La responsabilit environnementale : une composantedu management de lentreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2751.1. Les enjeux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2751.2. Lorganisation de la protection de lenvironnement . . . . . . . . . . . . . . . . 2801.3. Les principaux textes rglementaires en matire denvironnement . . . 2811.4. Le traitement technique de la pollution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287

2. Le dveloppement durable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2952.1. Enjeux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2992.2. Normes, lois et critres de notation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3012.3. Etat prsent et tendances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3042.4. La communication et les rapports de dveloppement durable . . . . . . . 3062.5. Actions pratiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307

Chapitre 8 Catastrophes naturelles : un risque croissant ? 309

1. Les catastrophes naturelles : tous concerns . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3091.1. Les sismes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3111.2. Les avalanches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3191.3. Les inondations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3281.4. Les mouvements de terrain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3311.5. Les volcans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3351.6. Les feux de fort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3371.7. Les temptes et les cyclones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3401.8. Les effets du rchauffement climatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348

2. Lindemnisation : qui paye ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 350

Chapitre 9 Alimentation et sant : des risques nouveaux ? . . 353

1. Quand salimenter devient un risque. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353

Troisime partie


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Gestion des risques

VIII


2. Les enjeux de la scurit alimentaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3582.1. Les intoxications alimentaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3592.2. Mthodes de contrle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .361

3. Quand se soigner devient un risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .362

4. Les risques biotechnologiques : vrai ou faux problme ? . . . . . . . . . . . .3634.1. Applications des biotechnologies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3654.2. Risques lis aux biotechnologies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3754.3. La prvention des risques lis aux biotechnologies . . . . . . . . . . . . . . . . .380

Chapitre 10 Comment grer les crises ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .383

1. Le plan de gestion des crises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .383

2. La veille de crise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .384

3. Lorganisation de crise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3853.1. Le manuel de gestion des crises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3853.2. Lautorit de gestion de la crise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3863.3. Les quipes de gestion de crise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3873.4. Le PC de gestion de crise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .387

4. Le personnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3874.1. Information pralable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3874.2. Alarmes et vacuation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .388

5. Les moyens pour limiter les dgts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .388

6. Les ressources financires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .388

7. La communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .388

8. Nouveaux paysages de la crise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .389

Chapitre 11 Scurit et responsabilit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .393

1. Evolution de la responsabilit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .393

2. Responsabilit civile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .393

3. Responsabilit civile du fait des produits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .395

Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .399

Annexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .401

Impact de la sinistralit sur les flux de trsorerie . . . . . . . . . . . . . . .403

Etude de cas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .407

Prsentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .407

Analyse des risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .409


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1


Introduction

1. Un monde meilleur : droit du citoyen ?

Le monde est dsormais entr dans le Troisime ge de la Responsabilit .

Avant lre chrtienne, les malheurs de lhumanit taient causs par les dieux.Ceux-ci gouvernaient implicitement les vnements de la vie quotidienne. Deleurs humeurs dpendaient la fcondit, les bonnes rcoltes ou les orages. Il nesagissait alors que de sassurer leurs bonnes faveurs en leur rendant hommagepar le sacrifice de quelques agneaux ou de quelques vierges. Ils ntaient ni bonsni mauvais. Leurs colres navaient pas pour objet de punir lhomme. Elles ne fai-saient quexprimer le caractre trs humain que nos aeux leur prtaient. Le sen-timent de culpabilit collective tait faible.

Puis vint le Dieu unique. Infiniment bon, celui-ci ne manifestait sa colre quepour chtier lhomme de ses fautes. La peste ne sabattait plus au gr delhumeur divine, mais punissait un comportement humain contraire aux prcep-tes divins. Vint alors le temps des repentances collectives, des pnitents et desprocessions. Bien sr, on brlait encore quelques sorcires ou quelques hr-tiques, mais la collectivit endossait la responsabilit de ses fautes.

Il fallut attendre le XVIII

e

sicle pour que la connaissance se libre de la tutellereligieuse. Le Sicle des Lumires fit exploser le savoir. La nature livrait ses

Introduction


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Gestion des risques

2


secrets. Lhomme commenait comprendre. Bientt il saurait agir. Lindustrienaissait, et avec elle une grande esprance dun monde meilleur totalement auxmains de lhomme. Dieu se cantonnerait au secours des mes. Le bonheur terres-

tre apparaissait possible. Bientt il deviendrait un droit.

Deux sicles et deux conflits mondiaux plus tard, loptimisme nest plus de mise.Ce savoir qui devait conduire lhumanit au bonheur la conduit dans uneimpasse. Lindustrie source de bien-tre est devenue une menace. Elle est dange-reuse. Elle pollue. Ses produits ne sont pas srs. Enfin elle est machiavlique. Sonobjet se rduit au profit de ses actionnaires. Ses salaris sont mpriss. La prca-rit de lemploi alimente la mfiance. La consommation est ainsi doublementremise en question.

Mais Dieu nest plus responsable. Lhomme est duqu. Il sait quil est seul res-ponsable de ses malheurs. Il ne peut plus implorer la clmence divine. Mais cefardeau est trop lourd pour la collectivit. Il faut trouver des boucs missaires.Les animaux sont malades de la peste. Les industries hier encore porteuses derves apparaissent soudain cyniques et dangereuses. Exploitant la vindictepopulaire, les lobbies les montrent du doigt, soutenus par les gouvernementstrop heureux de cette cible alternative, les systmes politiques tant de plus enplus ttaniss face des risques mergents sur lesquels la culture bureaucratiqueest impuissante.

Cest ainsi que nous sommes aujourdhui entrs dans le Troisime ge de laResponsabilit , o paradoxalement le risque individuel et choisi est port auxnues alors que le risque collectif subi est intolrable. Lhomme recherche le fris-son des sports extrmes mais sindigne quun yoghourt industriel puisse le ren-dre malade ou que le four micro-ondes ne puisse scher son chien !

Les entreprises sont ainsi devenues, face aux dissensions des politiques (cf. Som-mets de Kyoto et de la Haye) et sous la pression populaire organise par les lob-bies et les mdias, les garantes et les responsables du monde sr et sain quellesnous avaient htivement laiss entrevoir il y a deux sicles.

La justice suit le mouvement. Son enjeu nest plus de punir mais dindemniser unprjudice. La loi et la jurisprudence largissent le champ des responsables possi-bles afin dy trouver le payeur qui saura indemniser (principe de la DeepPocket ).

2. Un monde meilleur : enjeu des entreprises ?

Les entreprises ragissent. Elles nont plus le choix. Hier encore uniquement sou-cieuses de qualit et de productivit, elles intgrent dsormais les contraintessocitales dans leurs systmes de management.


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I

NTRODUCTION

3


Quon ne se mprenne pas ! Il ne sagit pas l de la rsurrection de lentreprisecitoyenne . Cette ide, ne il y a une dizaine dannes, a du mal simposerdans une conomie librale o lentreprise na fondamentalement pas de voca-

tion sociale. Son objectif est le profit et la cration de valeur. Mais la recherchedu profit se fait dans un contexte daspiration sociale et thique, de dveloppe-ment durable, traditionnellement traduit par un cadre lgal dans lequel lentre-prise doit inscrire son objectif de profit.

Ce qui change aujourdhui, cest que le cadre lgal ne reflte plus les aspirationsdu consommateur et du citoyen. Les lgislateurs sessoufflent derrire le progrs.Les revendications directes du citoyen, amplifies, voire dformes par la caissede rsonance des mdias, crent de nouvelles contraintes auxquelles les entre-prises doivent se soumettre, de peur de perdre la confiance de leurs partenaires,

clients ou actionnaires.Cest ainsi que des entreprises, totalement conformes aux lois en vigueur, se trou-vent accuses responsables mais non coupables et doivent assumer les con-squences de navoir pas suffisamment pris en compte le droit la scurit et la sant de ceux que lon nomme les parties prenantes , cest--dire les indivi-dus concerns directement ou non par les activits de lentreprise.

Le respect de lenvironnement, le dveloppement durable, les droits delhomme, la sant et la scurit, lthique voire mme le politique deviennentainsi des objectifs conomiques. A ce titre, ils prennent leur place dans les pr-

occupations des dirigeants, et sinsrent dans les systmes de gestion et de com-munication de lentreprise.

Cette volution force plus que volontaire, nest pas sans contraindre lentreprise un grand cart entre le savoir-faire et le faire savoir.

Quimporte-t-il en effet ? Faut-il tre bon ou seulement faire croire quon lest ?

Sur le court terme, pour des risques frquence faible, il peut tre tentant defaire du window dressing , surtout lorsque lon pense quun bon plan de com-munication de crise permettra de circonscrire les effets du sinistre. Bien mis en

uvre, cet cran de fume peut faire illusion. Une charte signe du prsident, unbudget raisonnablement important affect des actions mdiatises, de bellesphotos de fleurs ou denfants sur le site Internet, une fondation but humani-taire, de bonnes relations avec les mdias, les lobbies et les politiques influents,quelques procdures habilement organises pour ressembler un systme demanagement, voire une certification...et le tour est jou !

Attention cependant, car si le citoyen est crdule, il est revanchard. Un accidentmajeur balayera demain ce chteau de cartes. Une entreprise au-dessus de toutsoupon, barde de diplmes et de certificats, sera juge responsable duneatteinte impardonnable la scurit de lhomme et de son environnement.


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Gestion des risques

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Lopprobre sabattra alors sur toutes les entreprises, les bonnes comme les mau-vaises. Un tanker coule, et les ptroliers sont tous de cyniques profiteurs. La sal-monellose contamine un plat cuisin, et cest toute la filire alimentaire qui est

bannie. Face au risque, les multinationales sont des colosses aux pieds dargile :leur force nest que celle de leur maillon le plus faible, lequel est souvent celuidont la contribution conomique est la plus faible.

Le court terme est suicidaire. Une vision prospective, imposant comme objectifune matrise raisonnable et transparente des risques, doit aujourdhui simposer.

Entendons-nous bien : le risque nul nexiste pas. La scurit absolue est une uto-pie technique et conomique. Ce qui est en jeu, cest datteindre un niveau derisque accept, as low as reasonably acceptable , ce qui impose une totaletransparence sur les actions engages.

Les matres mots de lintgration prospective des risques de socit dans les sys-tmes de gestion de lentreprise sont donc :

Volont, car rien ne se fait si on ne le veut pas vraiment ; Connaissance, car on nagit que sur ce que lon connat ; Mesure, car le traitement dpend de la gravit ; Concertation, car seul le risque jug acceptable peut tre accept ; Transparence, car la dissimulation est pire que limperfection.

Nous voil bien loin des chartes dontologiques et de ces prtendues panacesque sont les normes de management. Car les problmes traiter sont complexes,et peu de dirigeants y sont prpars. Rien voir avec le dterminisme au moinsapparent de la problmatique technico-conomique de lentreprise. La ma-trise des enjeux de socit, avec ses dimensions humaines, sociales, politiques,sort du domaine traditionnel de lingnieur ou du gestionnaire.

Mais nest-ce pas l une bonne occasion de dfinir le manager du dbut du XXIe

sicle ?

Le problme est donc pos : il faut le rsoudre avec bonne volont, transparenceet humanit. Les dividendes seront au rendez-vous, car la fortune sourit ceux

qui satisfont les besoins rels. Or les aspirations ont chang. Trente ans aprs leshippies et le Flower Power , on redcouvre que quitude, tranquillit, scurit,sant pour nous et nos enfants valent mieux quun nouveau rfrigrateur !

3. Un monde meilleur : un nouvel art de grerlentreprise ?

Alors comment faire ?

Il ne sagit pas de coller un peu dcologie ou dthique sur un management tra-ditionnel. La fleur ne pousse pas sur le bton ! Il faut que les objectifs socitaux


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INTRODUCTION

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soient ce point intgrs la vie de lentreprise que plus rien ne les distingue.Lentreprise humaine est celle qui cesse de clamer quelle lest !

Difficile ? Non ! Il faut pour cela mettre en uvre les cinq mots cls noncs ci-avant : volont, connaissance, mesure, concertation et transparence. Il importeaussi que le pilote de lentreprise accueille de nouveaux instruments de naviga-tion les cadrans des risques et se forme ce nouvel art de pilotage quest le doute constructif , puisque par essence les facteurs du risque sont incertains.

Ainsi, dans son processus de gestion comme dans celui de dcision, le chefdentreprise sera-t-il naturellement amen mesurer ses rsultats laune de lascurit en sus de celle de lconomie. Ses choix intgreront simultanmentlensemble de ces objectifs.

Un systme de management, fond sur le principe de la Roue de Deming (Planifier, Faire, Contrler, Ragir)est une bonne base, sous rserve que ce systme soitadopt par lensemble de la hirarchie.

Il nest cependant pas suffisant, car il repose sur unevision dterministe de lentreprise : lutilisation contr-le dun outil scuris.

Dans cette vision, lhomme nest quun mal ncessaire.Il nest pas fiable. Il faut donc rduire son espace de

libert. Loprateur nest quune ressource humaine . Acceptable, sinonhumainement justifiable en ce qui concerne le dictat conomique, cette visionrductrice ne tient plus lorsque lon vise des objectifs socitaux, car lhomme yest la fois source de risque (producteur), cible potentielle (consommateur), etjuge du risque acceptable (citoyen).

Le systme de management global se doit donc dintgrer lhomme dans cestrois dimensions. Il nest plus la ressource imprvisible que lon rve de roboti-ser, mais lacteur responsable et le juge des objectifs socitaux de lentreprise.

4. Scurit et management

Voyons comment intgrer nos cinq mots cls (volont, connaissance, mesure,concertation et transparence) dans le systme de management de lentreprise.

La volont doit se traduire dans une politique, signe au plus haut niveau delentreprise, dans laquelle se trouvent affirms ses objectifs de matrise des ris-ques socitaux. Il sagit l dun engagement ferme, dont les rsultats mesurerontle respect. Les objectifs doivent donc tre ralistes. Le risque nul nexistant pas,afficher un objectif de scurit absolue est une utopie ou un mensonge.


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Gestion des risques

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La politique fixant des objectifs de matrise des risques, la connaissance de cesderniers est un prliminaire incontournable. Lentreprise devra donc se donnerles moyens didentifier, puis de mesureret hirarchiser ses risques dans toutes

ses fonctions (conception, achats, installation, production, maintenance, exp-dition, etc.) et pour tous ses produits. Elle devra pour ce faire utiliser des mtho-des participatives fiables et sappuyer sur le retour dexprience (incidents,accidents). La concertation de tous les acteurs internes et externes estncessaire, la fois pour la pertinence et lexhaustivit de la dmarche, et pourlacceptation commune du niveau de risque rsiduel. Lanalyse des risques doitpermettre de passer de lutopie de la scurit absolue une culture communedu risque au sein de lentreprise, et plus gnralement envers ceux qui sont con-cerns (clients, riverains, autorits). Une communication transparente estindispensable.

Les rsultats de lanalyse des risques complts par la connaissance des exi-gences fixes par la loi permettent de btir un plan daction qui transforme lesobjectifs de la politique en cibles concrtes court terme. Cest dans llabora-tion et la mise en uvre de ce plan daction que la volont de la direction doitse manifester. Des responsables doivent tre nomms, des moyens doivent treallous, des hommes doivent tre forms, des techniques doivent tre am-liores, des machines doivent tre modifies. Le risque nul nexistant pas, lentre-prise doit intgrer dans son plan daction les mesures et les moyens requis dansles situations durgence.

La mise en uvre du plan daction sera ensuite contrle et les performancesseront mesures. Toute dviation sera immdiatement corrige.

Enfin, la direction examinera les rsultats obtenus, communiquera en toutetransparence sur ceux-ci, et dcidera dun nouveau plan daction.

Le nouveau plan daction prendra en compte les rsultats dj obtenus, les pro-grs faire, ainsi que de nouveaux objectifs court terme dcoulant des analy-ses de risques dj conduites ou devant tre conduites compte tenu deschangements de lentreprise.

Cette dmarche rcurrente (roue de Deming) permet dinscrire la scurit aucur du management de lentreprise. Largement connue des qualiticiens ellesous-tend les normes ISO 9000 elle sapplique gnralement lensemble desrisques de lentreprise. Dj la base de la norme environnementale ISO 14001,elle structure les standards gnraux (tel que lOHSAS 18001) en matire descurit et sant au travail. Dautres standards en gestation, couvrant des domai-nes plus vastes tels que le Dveloppement Durable (SA 8000) reposent sur lemme principe.


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INTRODUCTION

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La dmarche illustre par la Roue de Deming est sduisante. En effet, elle reposesur une dmarche logique :

on analyse ce que lon doit faire et on dcide ce que lon veut faire ; on se donne les moyens de le faire ; on contrle les rsultats ; on modifie en consquence son plan daction.

Elle est aussi sduisante car elle transforme le problme minemment complexede la scurit et la sant en un systme documentaire beaucoup plus facile constituer et mettre en application.

On peut cependant se demander si cette transformation naltre pas le problmeoriginal. La qualit absolue est-elle obtenue par le respect des normes ISO 9000 ?Cesse-t-on de polluer ou dtre potentiellement pollueur si on a une certificationISO 14001 ? Les objectifs fondamentaux en matire de scurit et de sant (ten-dre vers le zro accident et le zro maladie professionnelle) seront-ils atteints viaun systme de management conforme un rfrentiel ?

En fait, tous les spcialistes des systmes de management savent que ces derniersne sont pas une garantie totale, car il ny a pas quivalence entre le problme ori-ginal et sa modlisation organisationnelle. Des facteurs non dterministes, et enparticulier le comportement humain, ont disparu dans cette simplification.

Cette diffrence pose deux questions majeures : Comment rintgrer ces facteurs pour tenter de rduire le risque quils

gnrent ? Comment faire comprendre aprs un accident en particulier aux mdias

et lopinion publique quun risque rsiduel perdurait malgr un certifi-cat de conformit une norme de management ?

Revue par la direction

Audits

Traitement des anomalies

Suivi et mesures

Analyse des risques

Exigences lgales

Objectifs (court terme)

Plan daction

Moyens et responsabilits

Communication et formation

Mise en uvre

Documentation associe


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Gestion des risques

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Il est malheureusement trop tard pour rpondre la seconde question. Les syst-mes de management et leur sanction par un certificat de conformit, ont t lar-gement prsents comme la panace par les entreprises qui les possdent,

malgr la prudence des organismes certificateurs dans le libell de ces certificatset dans la restriction des champs couverts. Limiter leur porte conduirait dgra-der leur image, au risque de dtruire tout le systme. Il nest cependant pas troptard pour des risques pour lesquels ce systme ne sest pas encore impos, enparticulier la scurit et la sant.

Il importe donc de tenter de rpondre la premire question. Il en va de la cr-dibilit des entreprises certifies et des organismes normatifs et certificateurs.

5. Risques dentreprise et scurit

La socit impose lentreprise de mieux contrler les risques quelle lui faitsubir. Les sources de ces risques sont des dysfonctionnements techniques, orga-nisationnels et humains dont les impacts sur les ressources de lentreprise (objetsde risques) peuvent aussi altrer la profitabilit de lentreprise.

La pression de la socit est ainsi une formidable opportunit didentificationsystmatique des risques. Non seulement ceux qui peuvent atteindre lhomme etlenvironnement, mais aussi ceux qui peuvent nuire la profitabilit de lentre-prise, voire mettre son existence en pril. La contrainte socitale devient uneopportunit, dautant plus intressante que lentreprise daujourdhui est trs vul-

nrable, souvent sur des marchs troits et volatils, la merci de fournisseurs ins-tables et de clients capricieux, dans un contexte conomique et lgal voluanttrs rapidement. La rcession survient en pleine croissance. Des empires seffon-drent du jour au lendemain.

La gestion des risques socitaux ouvre donc la porte une nouvelle faon degrer lentreprise, par lidentification systmatique de tous les risques et la seuleacceptation des risques les mieux rmunrs. Cest la gestion par les risques, etnon plus seulement la gestion des risques se superposant une gestion dtermi-niste traditionnelle. Cest la reconnaissance de lincertitude de tous les facteurssur lesquels le dirigeant fonde ses dcisions. Cest le doute constructif.

Sourcesde

risques

Objetsde

risques

Impacts surla scurit

Impacts surla profitabilit


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De la fatalit la gestion

Premire partie


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Risques :ralit et perception

De quoi parle-t-on ?

Le risque est un concept bien mal dfini etencore plus galvaud ! On utilise et cenest pas le seul fait des mdias ce mmemot pour dsigner une situation domma-geable, tout ou partie des causes de cette

situation, ses consquences, voire la vic-time potentielle.

On dira ainsi : Il y a un risque dorage (situation) ; La machine risque une surcharge lectrique (cause) ; Je risque la perte de mon investissement (consquence) ; Cette usine est un risque majeur pour ses assureurs (victime).

Il importe donc dadopter une dfinition prcise, qui se dmarque des diffren-

tes acceptions du langage courant. Nous dirons quun risque est une situation(ensemble dvnements simultans ou conscutifs) dont loccurrence estincertaine et dont la ralisation affecte les objectifs de lentit (individu, famille,entreprise, collectivit) qui le subit. Certains risques pourront avoir des effetspositifs. Ce sont ceux que lon recherche, et que lon appelle chance ou opportunits . Dautres auront assurment des effets ngatifs. Ce sont ceux quelon craint.

Nos activits gnrent directement certains risques. On les qualifiera dendog-nes. Dautres naissent dans notre environnement et nous affectent par contre-

coup. On les appellera exognes.Un risque se caractrise donc par deux grandeurs :

Sa probabilit doccurrence, ou frquence f. Ses effets, ou gravit G.

Un risque se mesure par le produit de ces deux grandeurs, sa criticit C :

La connaissance dune seule de ces deux grandeurs est videmment insuffisantepour compltement caractriser un risque. Cette vidence est cependant peu

C = f x G

1

Petit Larousse: Danger, inconv-nient possible .

Robert: Danger ventuel, plus oumoins prvisible ou Le fait desexposer un danger, dans lespoirdobtenir un avantage .

Littr: Pril dans lequel entre lidede hasard .

C

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RISQUES:RALITETPERCEPTION

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sieurs acteurs conomiques, et leurs consquences devenaient plus lourdes supporter, voire dramatiques.

La conscience que le risque nest pas une fatalit, mais la rsultante dune com-binaison dvnements fut aussi le moteur de la notion dentreprise, tant il estvrai quentreprendre est savoir prendre des risques, ce qui ne pouvait que favori-ser le dveloppement industriel, domaine privilgi de la prise de risque volon-taire et rationnelle.

Le XIXe sicle verra ces facteurs se conjuguer dans la spirale de notre mondemoderne : la conscience de la logique dterministe du risque, qui justifie quon tente sa chance au travers du systme industriel capitaliste, la complexit durisque cr par ce mme systme, enfin les modles mathmatiques permettantla prdiction sur la base des observations, fondements de lassurance. Les entre-

preneurs, soutenus par la prise de risque du capital, dveloppent grce auxscientifiques la machine industrielle sous la protection de lassurance qui garan-tit que seul restera le risque de gagner ! La synergie entre lesprit daventure, quiprojette dans lavenir, et la peur de lchec, qui impose anticipation et assurance,permettront le formidable dveloppement du monde moderne.

On voit bien quau moment o ils comprenaient quun vnement est le rsultatdune chane dvnements antrieurs, complexe mais dterministe, nos presont intuitivement spar les chances de gagner, quils ont jug tre le fruit delesprit dentreprise, de celles de perdre, quils ont confies aux assureurs. Cette

dichotomie, pour ne pas parler de schizophrnie, persiste encore aujourdhui :lentrepreneur se juge matre des risques quil veut prendre, et nhsite pas btirdes arbres des causes complexes pour atteindre ses objectifs, mais refuse defaire la mme analyse pour les risques ngatifs, car ce sont pour lui des checsquil refuse denvisager, mais aussi parce que lassurance en fait son affaire...outout au moins le lui laisse croire !

Ainsi sexplique que la Gestion des Risques ait autant de mal merger, alorsque jamais elle na t aussi ncessaire quaujourdhui, les risques croissantspour lentreprise comme pour la socit, et lassurance rduisant chaque jour la

rponse quelle peut y apporter.

Panorama des risques aujourdhui

Les risques sont une composante incontournable de la vie. Sans risque, il ny apas de vie. Cependant, la vie moderne fait peser sur le citoyen des risques quilne matrise pas, qui lui font peur, et quen rgle gnrale il refuse en fonction delanalyse intuitive quil fait entre risque et bnfice, analyse qui dpend statisti-quement de nombreux facteurs, tels que lge, le sexe, le niveau dducation,etc.

3


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Gestion des risques

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Il a conserv rminiscence de son cerveau reptilien la peur ancestrale descatastrophes naturelles (temptes, incendies, inondations, tremblements deterre...), dautant plus quil sait que lhomme en est parfois partiellement respon-

sable, mais il craint aussi les catastrophes industrielles.Il craint aussi les effets secondaires nfastes du progrs : pollutions, bruit, intoxi-cations, rayonnements lectromagntiques, stress, trou de la couche dozone,rchauffement de la plante ...

Il veut que les produits et services que le monde moderne met sa dispositionsoient sans risque ou effets secondaires : pour autant, les affections nosocomia-les, les risques thrapeutiques, les intoxications alimentaires, la lgionellose,lencphalite spongiforme bovine (ESB ou maladie de la vache folle ), le sangcontamin, etc... viennent contredire cette volont.

Il ne supporte pas non plus que sa vie professionnelle lui fasse courir des risquesdaccidents ou de maladie. En ce sens, le vieil adage syndical ne pas perdre savie la gagner prend tout son sens.

Enfin, il a peur des guerres et du terrorisme...

En bref, lhomme moderne est schizophrne : il veut la fois progrs et qualitde vie si possible en travaillant le moins possible et refuse les risques inh-rents linnovation. Il veut avoir le niveau de vie le plus lev, mais refuse lins-tabilit politique mondiale (fracture Nord/Sud) qui en est partiellement laconsquence. Cette schizophrnie est dailleurs double : lhomme accepte le ris-

que quil prend lui-mme (le tabac en est le meilleur exemple), mais refuse celuique dautres lui font subir, oubliant quil est lui-mme cet autre quil met enaccusation.

Ainsi en est-on aujourdhui arriv au fameux principe de prcaution , issu du Vorsorge allemand de la fin des annes 60. Il sagissait lpoque de rduirela pollution atmosphrique et plus prcisment le phnomne des pluies acides.

Le principe de prcaution inscritdans le trait de Maastricht constitu-tif de lUnion Europenne est une

rgle de dcision politique enlabsence de certitudes scientifique-ment tablies sur les consquencesdune action nouvelle. Selon ceprincipe, des actions de prventionsont lgitimes et doivent tre prisessans dlai lorsquil parait justifi delimiter, encadrer ou empcher cer-taines actions potentiellement dan-gereuses, sans attendre que leur

Les mots cls du principe de prcaution : Prcocit : labsence de certitudes ne doit

pas retarder ladoption de mesures Efficacit : les mesures ne doivent pas seu-lement rassurer

Proportionnalit : il faut agir en proportionde la gravit des dommages anticips

Cohrence : il ne faut pas faire pour un ris-que potentiel, plus que pour un risque avrde mme gravit

Rvisabilit : les mesures prises sont provi-soires et doivent pouvoir tre rvises enfonction des progrs de la recherche


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RISQUES:RALITETPERCEPTION

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danger ventuel soit scientifiquement tabli de faon certaine. Il ne sagit doncpas comme certains le prtendent de bloquer toute action, mais de prendredes actions prventives proportionnes lincertitude et aux risques que cette

dernire peut gnrer. Il sagit, en mettant en place les concertationsncessaires, de juger si le risque peut tre assum collectivement compte tenudes connaissances du moment et des bnfices attendus de laction considre.

Il est cependant craindre que la peur du risque, la dmission des politiques, etlactivit pas toujours aussi objective et dsintresse quelle parat de primeabord des ONG et autres groupes de pression, ne conduisent une applicationstricte du principe de prcaution qui conduit soit limmobilisme, soit au rejetde la faute sur celui qui aura pris le risque. Ainsi que nous lavons vu en introduc-tion, rien ne fait plus peur aujourdhui que de devoir prendre une dcision ou

assumer collectivement un risque : il nous faut toujours un coupable, ou tout aumoins un responsable que lon pourra accuser de tous nos maux et condamner indemniser les victimes.

Le refus de la responsabilit collective et la dmission du politique saccompa-gnent en outre de la faillite du systme dassurances : les risques sont trop impor-tants (ou jugs tels), et trop spcifiques pour que les trois principes delassurance (risque alatoire, quantifiable, mutualisable) sappliquent encore.Ainsi les risques datteinte lenvironnement, ou la responsabilit civile profes-sionnelle ne sont-ils plus que trs difficilement assurables. On constate doncquaprs stre opposs la gestion technique des risques, les assureurs et sur-

tout les courtiers encouragent dsormais leurs clients identifier et traiter leursrisques afin de mieux connatre et rduire la part qui leur est transfre.

La justice est elle-mme victime de ces volutions de nos socits : sappuyantsur une valuation a posteriori et donc forcment ngative de lvnementpass, elle recherche de plus en plus la mutualisation des responsabilits.

Lapplication du principe de prcaution est donc inluctable. Elle est la cons-quence logique du Troisime ge de la responsabilit voqu en introduc-tion. Les cataclysmes ne sont pas entirement naturels par leur cause et lhommeest le principal auteur des maux qui laffectent. Il faut cependant esprer que lepolitique nadopte pas une application restrictive et frileuse de ce principe con-sistant sabstenir de toute action lorsque le mal est apparemment plus impor-tant que le bien.


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Risques :le facteur humain

Lhomme, acteur central du risque

La qualit et la scurit dune opration, quelle soit ou non industrielle, et doncde ses produits, repose sur trois lments :

Des quipements pertinents, fiables et srs ;Des modes opratoires efficaces et srs ;Des oprateurs comptents, motivs et fiables.

De grands progrs ont t faits dans le premier domaine, celui des ingnieurs,par lequel la matrise des risques a dmarr la fin du XIXe sicle, en pleinmachinisme industriel. A cette poque, on matrisait mal les risques gnrs parles nouveaux modes de production. Les causes directes de nombreux accidentstaient alors facilement attribuables des procds techniques peu fiables, desmachines sans protections, des techniques mal matrises.

Les tudes de sret de fonctionnement, les asservissements des outils, et lescontrles qualit ont considrablement amlior la fiabilit des quipements etla qualit des produits finis. Des normes de rfrence toujours plus prcises etcomplexes sont rgulirement publies, notamment en ce qui concerne la fiabi-

lit et la scurit des quipements lectroniques (norme CEI 61508 par exemple).Dans le domaine pourtant souvent dcri de lagroalimentaire (plus de 3 fran-ais sur 4 pensent que les produits alimentaires industriels sont trafiqus ) lesprogrs ont t spectaculaires et la majorit des toxi-infections rsulte de la con-sommation de produits artisanaux ou familiaux (conserves et salaisons non st-riles) et non pas de produits industriels. Ces progrs sexpliquent notamment parla gnralisation de lutilisation de mthodes spcifiques danalyse des risques(mthode HACCP : Hazardous Analysis and Critical Check Points). Ces mtho-des ont permis didentifier les endroits o une contamination tait possible etdonc de dfinir les mesures de prvention correspondantes.

1

Toute tche qui peut tre accomplie dune manire incorrecte, peu importe que la possibi-lit en soit faible, sera un jour accomplie de cette manire. (Loi de Murphy)

Technique

Scurit

Comportement

Organisation

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Gestion des risques

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La scurit des travailleurs a elle aussi t considrablement amliore grceaux progrs de la conception et de la maintenance des outils industriels. Lencore, aucun anglisme : le but initialement recherch visait essentiellement

lamlioration de la disponibilit des outils industriels et laugmentation de laproductivit. Lamlioration de la scurit qui en a rsult, sest impose commeun but en soi, au fur et mesure que lexigence de scurit devenait celle denotre socit dans son ensemble.

Cette volution technologique a conduit lautomatisation et linformatisation,mais aussi la prminence des tches de contrle, de surveillance, de mainte-nance. Par ailleurs, la complexit des systmes sest accrue, soit par laugmenta-tion du nombre dinteractions, soit par laugmentation du degr de dpendancedun lment par rapport lautre. Paradoxalement, les systmes de scurit

eux-mmes (cest--dire les systmes destins avoir un rle de protecteur con-tre les dfaillances connues), sont devenus les points faibles des systmes com-plexes. Cette surenchre des barrires dfensives rend ces systmes nonseulement fragiles, mais aussi, de plus en plus difficiles comprendre, et doncdifficilement matrisables. En priode normale , le systme peut dans lemeilleur des cas, tre gr de faon automatise. Mais certains dysfonctionne-ments, et surtout sils sont rares, vont trouver un oprateur ayant perdu sonexpertise, un oprateur peu inform sur les droulements antrieurs, et qui doit,de plus, prendre une dcision dans lincertitude et sous contrainte temporelle :toutes les conditions sont alors runies pour augmenter lapparition dune

erreur humaine . La matrise purement technique de la scurit conduit uneimpasse.

Le second domaine de contrle des risques, apparu dans les annes 50, est celuides managers . Ne avec le besoin de contrler la qualit, lorganisationrationnelle du travail a elle aussi considrablement fait progresser la scurit,dabord pour les travailleurs, puis pour les consommateurs ou utilisateurs de pro-duits finis. Lautomobile et laronautique en sont les exemples les plus frap-pants.

Reste le troisime domaine, qui est aussi le plus complexe, celui du comporte-ment humain. La ressource humaine possde une caractristique unique : ellesautodtermine. Sauf dans les ouvrages de science-fiction, o lon voit lhommeperdre sa capacit de jugement et daction individuelle, celui-ci est toutmoment capable dagir selon son propre chef, quelles quen soient les cons-quences. Instable, distrait, colrique, malveillant, courageux, lhomme est dan-gereux, volontairement ou non.

La concentration requise pour percevoir et analyser les informations parfois maltransmises, peu claires, trop fugitives, est parfois surhumaine, et ne tolre aucunrelchement.


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RISQUES:LEFACTEURHUMAIN

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Loprateur doit souvent dcoder linformation : elle ne lui est pas fournie sousune forme immdiatement traduisible en terme daction (voir ci-aprs les tchesroutinires non rptitives).

Linformation, peut-tre dj mal comprise, est souvent aussi mal transmise, cequi est d au transmetteur, mais aussi au receveur, voire parfois au canal detransmission lui-mme.

Lhabitude, la sous-estimation des risques (il ne sest jamais rien produit, a nedoit donc pas tre dangereux) conduisent au laxisme et au non-respect des con-signes. Parfois aussi, le risque est trop difficile imaginer (scnario improbable),ou encore les impacts de changements sont-ils ignors.

Les erreurs humaines (relchement, comprhension insuffisante, mauvaise

transmission et enfin raction tardive ou non adquate) contribuent donc large-ment aux risques, en particulier aux risques de gravit dont les frquences sontfaibles mais dont les consquences sont normes..

Cette caractristique rend les donnes pertinentes (heureusement) rares. Leurexploitation statistique est donc quasi impossible.

En outre, on peut sinterroger sur la validit du retour dexprience, du fait quela vitesse du progrs technologique (en particulier informatique) dpasse large-ment la capacit dadaptation humaine et que par consquent se creuse entrelhomme et la technique un foss dincomprhension source de multiples

erreurs. Il est cet gard symptomatique que les premires tudes conduites surce thme laient t dans une logique de fiabilit humaine, cest--dire ltudedes critres prendre en compte pour que lhomme lment dun systme com-plexe, nen soit pas uniquement le maillon le plus faible. Avec toujours le mmecorollaire : si lhomme nest pas intrinsquement fiable, pourquoi ne pas tenterde le supprimer compltement pour le pilotage des systmes complexes ?

La situation est paradoxale. Les domaines les plus tudis sont aujourdhui lesmoins importants en terme de scurit. La fiabilit et la scurit des quipementsfait lobjet dtudes importantes et sophistiques. Les ingnieurs rivalisent de

comptence et dingniosit pour traquer le moindre risque de dfaillance. Onmet en uvre des modes opratoires, des techniques dinspection et de mainte-nance trs labors. Mais on ne fait presque rien pour tenir compte du compor-tement humain. Et pourtant toutes les analyses daccident mettent en exergueune dfaillance de loprateur, et lorsquelles sont conduites avec suffisammentde tnacit et de transparence, une insuffisance du management.

Enfin, dans la plupart des entreprises occidentales, il parat difficile damliorer un cot raisonnable la scurit technique, ou de scuriser davantage lesmodes opratoires. Lamlioration des rsultats passera donc ncessairementpar lintroduction du facteur humain.


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Gestion des risques

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Un facteur complexe

Mais alors pourquoi le facteur humain est-il si peu pris en compte, alors que sonimportance relative ne peut que crotre avec la sophistication des systmes ? Ilfaut dire que le problme est complexe, et chappe la science de lingnieurou la pratique du management, lequel dailleurs a souvent tendance totale-ment oublier que ses dcisions seront mises en uvre par des hommes !

Nous sommes l dans le domaine des sciences molles , domaine dans lequelle scientifique et le gestionnaire sont peu forms, voire domaine que leur cultureles amne parfois mpriser.

Lidentification a priorides risques de dfaillance humaine tant difficile et fasti-dieuse, on a tent de rduire son rle dans la chane du risque, en rduisant sonespace cognitif entre des machines fiables et automatises et des mthodes detravail rigoureuses et dtailles.

On a ainsi obtenu des systmes fool proof techniquement et conomique-ment utopiques. Plus grave, le comportement machinal que lon attend de lop-rateur sur ces systmes ne lui permet plus de ragir sainement aux signaux de

dysfonctionnement ventuels. Il est comme les habitants de la caverne dePlaton : le comportement de sa machine ne lui apparaissant quau travers duneinstrumentation symbolique, il ne peut croire la ralit des signaux inhabituelsde son dysfonctionnement.

Voici donc le dilemme : soit concevoir des systmes pour lesquels une oprationmachinale est suffisante, mais alors ces systmes doivent tre infaillibles car luti-lisateur ne saura pas ragir au dysfonctionnement, soit laisser une large marge son comportement cognitif, mais alors risquer sa dfaillance ! Comme toujours,la vrit se situe entre ces extrmes : des modes opratoires doivent permettrelopration dun systme raisonnablement scuris, mais lhomme doit

Taux de frquence des accidents

Amlioration technique

Amlioration organisationnelle

Zone chaotique (facteur humain)

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comprendre le systme quil utilise et donc tre capable danalyser des situa-tions exceptionnelles et dinventer des ractions durgence non prvues.

Le plus grand enjeu en matire de prvention tout au moins dans les entrepri-ses les plus avances dans ce domaine demeure la matrise de ce que lonappelle la prise de risque dans le travail. Dans certains secteurs dactivit, cetteprise de risque peut tmoigner dun dni du risque. Mais dans la majorit descas, il convient de se rappeler que la prise de risque est trs souvent valorisante,quand elle nest pas tout simplement valorise (mme de manire involontaire)au sein dune entreprise. Il sagit dune vidence pour les fonctions dentrepre-neur au sens tymologique du terme, mais galement pour dautres fonctions :recherche, vente... La maintenance constitue un autre exemple frappant en illus-trant toute lambigut qui pse sur ce thme au sein des entreprises : une chane

de production commence montrer des signes de dysfonctionnement. Quelpeut tre alors le comportement de loprateur de maintenance ? Soit il consignelinstallation, rpare ou rgle avec lensemble des nergies coupes pour ensuiteredmarrer linstallation en ayant perdu disons deux heures de production. Soitil intervient installation en fonctionnement, en nayant quasiment pas de pertede production. A votre avis, quelle est la solution prfre au sein de la majoritdes entreprises ?

Noublions pas non plus que sil ny a pas daccident lors de telles phases, lop-rateur de maintenance sera considr comme ayant effectu correctement la

tche pour laquelle il est pay. En revanche, sil y a accident, il y a fort parierque des voix vont slever pour dnoncer une fois de plus le non respect par lepersonnel des consignes dfinies.

Il sagit donc en fait de positiver la prise de risque. En effet, cette dernire nestpas que lcart suppos dangereux entre le comportement effectif et le com-portement idal spcifi par les modes opratoires ; cest aussi la ractivit posi-tive face une situation de danger. On ne parle jamais que des dfaillanceshumaines ayant conduit des accidents parfois dramatiques. On oublie quebien souvent, des ractions humaines rapides et adaptes ont permis dviter des

catastrophes. Il est donc dangereux de laisser les ingnieurs imaginer des disposi-tifs techniques ne laissant aucune marge cognitive lhomme. Au contraire, cettemarge doit tre maintenue, sous rserve que lutilisateur ait la capacit danalyselui permettant de lutiliser bon escient et au contraire ne puisse en faire volontairement ou non un usage dangereux pour lui-mme, la communaut ou

lenvironnement. On ajoutera enfin que cette marge de manuvre est aussi signedune reconnaissance du salari, propice exciter son intrt au travail.

Toutefois, cette mme marge doit tre value en tenant compte de la pressiondu temps sur les actions de chacun au sein dune organisation. Autant un topmanager peut disposer de plusieurs mois plusieurs semaines pour prendre une


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dcision, un agent de matrise de plusieurs minutes plusieurs heures, autant unoprateur naura souvent que quelques secondes pour ragir. On passe donc leplus souvent dune logique de rflexion une logique du rflexe. Le bon sens

commun identifie bien l toute la difficult : quest ce qui spare le bon du mau-vais rflexe ? Bien souvent seule la russite de laction permettra de classer lerflexe dans lune ou lautre des catgories.

Plutt que de bloquer les systmes pour viter les erreurs, il faut en concevoir quirappellent loprateur lordre, mais ne lempchent pas dagir en contradictionavec les procdures si les circonstances lexigent. La fonction est ainsi valoriseet la procdure mieux respecte puisquelle nest plus impose mais soumise lapprobation de loprateur. Paralllement, loprateur doit pouvoir analyser lasituation, ce qui bien souvent implique de lui donner des informations et une for-

mation adaptes, et de maintenir ses comptences.Reste le problme du management. Le retournement de la plate forme dexplo-ration ptrolire Alexander Kielland et lexplosion de la plate forme Piper Alphaen Mer du Nord, le naufrage de la P 36 au Brsil, mais aussi la plupart des acci-dents ferroviaires ou encore lexplosion de la navette Challenger ou le naufragedu Herald of Free Enterprise sont autant dexemples pour lesquels unedfaillance du management a t identifie comme cause premire du dsastre.

Il y a fort parier que dans bien dautres cas peut tre moins mdiatiss laconclusion aurait t la mme si le management avait bien voulu laisser les

investigations se poursuivre ! Il est souvent plus facile de blmer le lampiste quedaccepter que la direction se soit montre incomptente, ou pour le moinstmraire. Non seulement ce refus dendosser la responsabilit est-il souventinjuste, mais encore prive-t-il la communaut du retour dexprience qui luiserait bien utile pour mieux comprendre puis prdire limpact humain sur lascurit. Il est en effet dmontr (Rasmussen) que dans ces catastrophes, cha-que acteur (de la conception lopration) a cherch optimiser son rapportcot/efficacit, sans avoir de vision globale du systme, en supposant que desbarrires existent entre les sous-systmes tudis. Un des problmes est que, lors-que ces dfenses sont construites, la violation localement dune de ces dfensesna pas toujours deffet immdiat et visible. Dans cette situation, les limites duncomportement sr dun acteur particulier dpend des violations possibles desautres acteurs. Cest ce qui peut expliquer que dans ce cas les dfenses elles-mmes dgnrent, drivent avec le temps, en particulier quand existe la pres-sion du management visant augmenter lefficacit et diminuer le cot.

Rsumons nous : le comportement professionnel dun individu est influenc parde multiples facteurs prcurseurs, que lon peut regrouper en quatre familles :

1. La personnalit, qui regroupe les lments intrinsques relativement sta-bles (sexe, aptitudes physiques et intellectuelles, motivit, comptences,


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formations...) et les lments conjoncturels affects par lenvironnementsocial et familial (famille, finances, vie prive...),

2. Lenvironnement de travail, compos des facteurs physico-chimiques tels

que bruit, ventilation, humidit, temprature, vibrations, clairage, poussi-res, adquation des outils, agents toxiques, rayonnements, et plus gnrale-ment ergonomie du poste de travail,

3. La nature de la tche accomplir, dfinie par sa complexit, sa rptitivit,sa monotonie, son intrt, sa dure, sa difficult physique (excs ou insuffi-sance), sa vitesse dexcution, son dcalage par rapport aux rythmes natu-rels, etc.

4. Le management du travail, qui regroupe la fois lorganisation directe(modes opratoires, moyens de communication, reconnaissance, rle et

statut dans lquipe), et limpact des dcisions de direction (politique, prio-rits, contraintes).

Lenvironnement de travail est en gnral le facteur prcurseur le mieuxcontrl, car il est exclusivement du domaine de la technique ou dune partie delergonomie. De plus, il est dans une grande mesure encadr par la rglementa-tion. Par exemple en ce qui concerne la ventilation et lclairage :

Dsignation des locauxDbit minimal

d'air neuf par occupant(en mtres cubes par heure)

Bureaux, locaux sans travail physique 25

Locaux de restauration, locaux de vente,locaux de runion 30

Ateliers et locaux avec travail physique lger 45

Autres ateliers et locaux 60

Locaux affects au travailet leurs dpendances

Valeurs minimalesd'clairement

Voies de circulation intrieure 40 lux.Escaliers et entrepts 60 lux.

Locaux de travail, vestiaires, sanitaires 120 lux.

Locaux aveugles affects un travail permanent 200 lux.

Espaces extrieurs Valeurs minimalesd'clairement

Zones et voies de circulation extrieure 10 lux.

Espaces extrieurs o sont effectus des travaux caractre permanent

40 lux.


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Dans son aspect stable et professionnel, la personnalit est assez bien cerne.Par contre, ses aspects personnels et volutifs sont trs mal apprcis, car ils tou-chent la vie prive. Il est cependant vident que le niveau de bien-tre de cette

dernire a un impact positif ou ngatif, mais souvent dcisif, sur la faon dontloprateur excutera sa tche. La propension dune quipe voir son compor-tement affect par la personnalit des individus qui la composent ne peut semesurer que par lobservation statistique des faits gnrateurs, car il est bienentendu exclu de mesurer la personnalit elle-mme. Cest ainsi que lonpourra utilement observer par exemple :

La pyramide des ges, La distance du domicile, La situation maritale, La proprit du domicile, La participation des activits extra-professionnelles, Les formations reues, Les offres demploi du secteur dactivit ou de la rgion, Le turn-over, La moyenne salariale par rapport au bassin demploi, Labsentisme, Etc.

Tous ces lments sont en effet susceptibles de crer la stabilit desprit ou aucontraire les soucis qui auront un impact sur la concentration et lassiduit, cet

impact tant diffrent en fonction de la tche affecte.

En ce qui concerne cette dernire, on distingue :

Les tches routinires rptitives : loprateur doit respecter une procdurestricte sans dviations possibles. Les erreurs observes sont alors dues linatten-tion ou la sur-attention. On verra ainsi loprateur oublier une tape, ou au con-traire la rpter. On observera aussi une confusion entre des procdures voisinesayant des tches communes. Loprateur est souvent rticent changer sa faonde travailler. Notre vie quotidienne nous donne des exemples de ces erreurs :aller au supermarch le samedi et prendre la route du bureau, ou encore oublierle courrier en allant au bureau de poste !

Les tches routinires non rptitives : loprateur doitchoisir une procdure existante en fonction des signauxlui indiquant la tche accomplir. Lerreur flagrante est icide ne pas appliquer la bonne procdure, par habitude oupar mauvaise interprtation des signaux. Dans ce derniercas, les signaux sont souvent pour loprateur (et pas pourcelui qui les a conus) trop complexes, peu lisibles voirecontradictoires.

00

10

20

30

60

40 50

70

Normal

Faible

Danger

Non

Oui


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Les tches cognitives : sous ce vocable sont regroupes les missions de cra-tion (bureau dtudes, mthodes) ou de raction durgence. Aucune procdurenexiste, et lon attend de lindividu quil analyse les objectifs ou signaux reus et

labore la procdure la plus adapte. Les erreurs sont alors de deux principauxtypes : manque de comptence, ou mauvaise interprtation des signaux, sou-vent cause dune ide prconue qui pousse ngliger les signaux qui ne laconfortent pas.

Reste le quatrime facteur prcurseur : le management. Celui-ci est souventignor, car il drange. Comme nous lavons vu, le management est impliqudans la plupart des accidents industriels, non pas directement, car ce nest pas lepatron ou le chef dquipe qui ont fait le mauvais geste, mais indirectement parle biais dune mauvaise stratgie, ou dun management inappropri. La pression

sur les quipes, un management distant et nexprimant pas son souci pour le tra-vail bien fait et la scurit, des carts tolrs voire encourags au nom de la pro-ductivit, lignorance voire le mpris des remarques des salaris sont autant defacteurs qui contribuent une ambiance de travail propice aux accidents.

La prise de risque dans le travail ou dans la vie quotidienne est donc lie un jeude cache-cache entre faire et ne pas faire, entre avantages et inconvnients sup-poss, perus ou fantasms, et entre lobjectif et le subjectif.

De nombreuses recherches en psycho-dynamique du travail se prononcent pour

lexistence de certaines tendances innes prendre des risques. Ainsi du cas despoly-accidents, sortes de Gaston Lagaffe dans les entreprises qui ont plusque les autres tendance se blesser, glisser l o tout le monde passe sans pro-blme En les qualifiant ainsi, en les rendant responsables de leurs maladresseson vite de sinterroger sur la cohrence entre leurs capacits et la tche quonleur demande daccomplir.

Ces mmes tudes ont montr que les sujets les plus frquemment accidents,quelle que soit leur vitesse dexcution dans les tches excution libre (sanscontrainte temporelle), taient nettement dfavoriss dans toutes les tches o il

existe soit une cadence impose (mme si celle-ci est notoirement infrieure larapidit dont ils seraient librement capables) soit une limite de temps pour agir.

Dautres tudes ont montr que ces mmes individus ont tendance agir plusvite quils ne peroivent, cest--dire prendre une dcision daction avantdavoir une vision complte de la situation laquelle ils sont confronts.

On peut aussi citer lincapacit analyser clairement une situation, conduisant une non conscience du risque.

Ces lments sont intgrer dans laffectation de ce type de personnel sur uncertain nombre de postes.


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De manire plus gnrale, il faut bien avoir lesprit que dans nos socits post-industrielles, ladquation entre les caractristiques physiques et intellectuellesdu personnel et les postes occups constitue un enjeu rendu incontournable par

le vieillissement de la population active.Il existe enfin vraisemblablement une prdisposition gntique la prise derisque, qui a beaucoup t tudie chez les joueurs pathologiques ou non.

Il existe galement des facteurs de prises de risques qui sont lis au rapport indi-vidu /situation de travail.

Labsence de formation et dinformation suffisantes constitue indubitablementun facteur primordial (premier facteur). Mais dautres facteurs peuvent ga-lement tre considrs : le second concerne ce que les psychologues dfinissent

comme le rapport moi-lautre, cest--dire la prise de risque pour faire comme lesautres, pour faire partie intgrante du groupe.

Le troisime concerne les pressions organisationnelles qui sont lies pour partieau rapport moi-lautre. Dans ce facteur, les normes implicites du groupe devien-nent les normes explicites... que lon apprendra le cas chant aux nouveauxembauchs : ne porte pas tes protections individuelles, a ne sert rien, et puisnous les anciens, on ne les a jamais mises et on na pas plus daccident pourautant. Il suffit de faire attention... . Il ny a pas si longtemps, dans certains sec-teurs dactivit, le professionnalisme des oprateurs svaluait en fonction dunombre de phalanges qui leur manquait...

Le quatrime facteur est laccoutumance au danger et lapprentissage de la prisede risque dautant plus perverse que la dviance par rapport aux consignes descurit est renforce soit par labsence de sanctions (cas de la circulationroutire encore rcemment) soit par la non-ralisation de lvnement redout.Dans ce dernier cas, on se bornera rappeler que statistiquement, plus le dernieraccident date et plus le prochain se rapproche...

Le cinquime facteur est constitu par ce que lon peut paradoxalement quali-fier de scurit excessive, cest--dire celle qui parat illogique ou bien encoretrop contraignante. Elle gnre une contre raction souvent violente, ou toutergle devient alors une contrainte insupportable, que lon sempressera de trans-gresser.

Un autre facteur est bien entendu ltat psychologique de lindividu plac face une situation donne alors que ces proccupations profondes ne le disposent pas momentanment ou de manire durable affronter cette mme situation.

Un septime facteur est le refoulement du risque, voire son dni. Un tel refoule-ment peut avoir deux origines : dune part le risque est peru comme trop impor-tant ou horrible en terme de consquence pour que lon puisse y faire face oudautre part, les consquences de ce risque, sil se matrialise, ne me concerne-


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ront pas moi, mais les autres, rduits une indiffrenciation rassurante. La vio-lence routire trouve pour partie une origine dans ce sentiment.

On voit bien que ces facteurs sont complexes et interdpendants. Nanmoins, ilssont prendre en compte dans le cadre dune dmarche ambitieuse de matrisedes risques professionnels.

Contrler le comportement

De multiples mthodes de contrle du facteur humain ont t dveloppes etmises en place au cours des dernires annes, en particulier dans les industriesdites risque, et plus particulirement lindustrie nuclaire et ptrochimique.Paradoxalement, car ces mthodes tentent dagir sur le comportement sans

vritablement en explorer les causes. Les oprateurs sont ainsi pousss excu-ter des gestes srs nonobstant leur propension prendre des risques, faire deserreurs, ou oprer dans des conditions difficiles. Ces mthodes ont bien entendudes effets, au moins sur le court terme, mais sapparentent plus du dressagequ de lducation ! Par ailleurs, toutes ces mthodes supposent une erreur deloprateur, et ngligent les effets du systme de management, voire de la con-ception mme des systmes.

Elles visent obtenir du personnel un comportement attendu, que ce soit demanire gnrale ou plus spcifiquement en matire de respect des consignes

de scurit qui ont t dfinies.Il convient de noter quil existe a prioriune infinit de manires pour obtenirdautrui un comportement attendu, allant de linjonction la coercition, en pas-sant par limploration, la ruse ou la manipulation.

Dans le champ dintervention de lentreprise, les manires utilisables sont plusrduites ; en dautres termes, les processus dinfluence sont plus limits et peu-vent se dfinir en quatre grandes catgories (selon M. MONTEAU - INRS) :

3

Intentionnalitexplicite

La rgle L'information

Contrainte Persuasion

Le contrleidologique

La promotionde la prvention

Intentionnalitimplicite


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Ce dcoupage permet de fixer les ides ; il est bien entendu souvent caricatural,dans la mesure o les actions conduites peuvent relever simultanment de plu-sieurs catgories ou, en fonction du temps, passer de lun lautre.

De plus, il convient de rappeler quun processus dinfluence dpend du con-texte historique, social et technique dans lequel il est dploy. Toute lintelli-gence consiste alors identifier le processus dinfluence le plus pertinentcompte tenu des spcificits du contexte.

La rgle

Elle est par dfinition dapplication obligatoire, et nul au sein de lentreprise nesaurait y droger. Les rgles pour les entreprises figurent a minima dans lerglement intrieur, lequel doit prvoir une chelle de sanctions en cas de non-respect des rgles dfinies, notamment en matire de scurit et de sant au tra-vail.

Si elles sont indispensables en matire de scurit, les rgles ne sont pas pourautant suffisantes. En effet, et cest bien le problme actuel du lgislateur face des volutions techniques et organisationnelles de plus en plus rapides, lesrgles ne peuvent pas tout prvoir et donc tout rgenter.

On retiendra donc selon J. PIERRE dans Libert surveille de lacteur et jeux depouvoir que si les rgles permettent de canaliser les comportements desacteurs, elles ne dictent nullement laction .

Linformation

On dsigne par information llaboration et la communication de connaissancesutiles la prvention.

Le mode dinformation le plus souvent utilis dans les entreprises en matire deprvention est la campagne dinformations ou campagne de sensibilisation.Elles comprennent le plus souvent la dfinition dun ou plusieurs thmes, les-quels sont ensuite relays par voie daffichage et de dpliants.

Quelle est lefficacit de ce type dactions en matire de modifications descomportements ? Tous ceux qui lont pratiqu, mme avec des moyens impor-tants et une foi inbranlable, saccordent y trouver un certain nombre delimites :

Il y a un cart considrable entre ce que lon pense et ce que lon faitrellement ; toutes les personnes interroges sont forcment daccord surune campagne de prvention, par exemple si elle concerne la scuritroutire. Pour autant, elles ne modifient pas en consquence leur compor-tement, sinon le nombre de tus sur les routes aurait dj d diminuer demanire spectaculaire la suite des campagnes tlvises sur le sujet,


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Les relations entre danger, risque et accident sont par dfinition abstraites.Chacun les dfinit selon ses propres critres, et une campagne dinforma-tion passive ne peut avoir une influence durable sur ces mmes critres,

Les messages doivent tre frquemment renouvels pour viter la lassitude,ce qui conduit rapidement des redites.

La promotion de la prvention

Selon la typologie retenue, la promotion de la prvention peut comprendre :

Des slogans,

Des dmonstrations pratiques, des expositions et des stands,

Des causeries scurit, des runions, des discussions,

Des films,

Des concours, ...

Il est l encore difficile de corrler la promotion de la prvention avec une am-lioration des performances scurit, par exemple au travers dune diminution dunombre et de la gravit des accidents. Toutefois, il nest pas contestable que cesactions ont le mrite doccuper le terrain et de tmoigner dune relle prise encompte de la prvention, au-del du seul discours. On ne reviendra pas ici sur leseffets pervers lis certains concours (voir paragraphe sur le choix des indica-teurs dans la mise en place de systmes de management de la scurit et de la

sant au travail).De plus, elles permettent dans un certain nombre de cas dtablir ce que lessociologues appellent des rituels, qui permettent terme la construction dunevritable culture de la scurit au sein des entreprises.

Le contrle idologique

Par ce terme, dont la violence implique lutilisation de guillemets, il convientdentendre la recherche de ladhsion certaines valeurs, au travers le caschant dune fusion entre lindividu et lentreprise laquelle il appartient. Il

sagit damener lindividu respecter certaines valeurs et certaines rgles (dansle cas prsent la scurit), non plus au travers dun simple respect de la loi(1er quadrant du schma) mais dune vritable foi.

On voit immdiatement toutes les drives possibles et les limites dune telleapproche, que daucuns assimileront un comportement sectaire :

Lindividu ainsi embrigad ne risque-t-il pas de perdre une partie de sonlibre arbitre ?

Dun point de vue collectif, le contrle idologique amne unehomognit de pense et une peur du changement peu compatiblesavec les contraintes de ractivit imposes aujourdhui aux entreprises ;


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Dans la mesure o les valeurs et rgles imposes conduisent exercer despressions sur le personnel, les risques de culpabilisation du personnel et cefaisant de dissimulation deviennent extrmement importants.

Mais jusquo une entreprise peut-elle aller pour imposer une adhsion sesvues, notamment en matire de scurit ? Mais si cette imposition est justifie en matire de scurit, pourquoi ne le serait-elle pas pour dautres domaines ? Ilest clair que les rponses ces questions varient selon les contextes idologi-ques, culturels et sociologiques dans lesquels on se les pose.

Quels que soient les processus dinfluence ou leur conjonction mis en uvre,quelles sont les logiques daction des individus ? Quels sont les lments quivont leur faire adopter tel ou tel comportement ?

Ces logiques dactions, toujours tires des travaux de M. MONTREAU INRS,figurent dans le tableau suivant :

Logiques daction Caractristiques principales

Crainte dune sanction Peur dtre bless, crainte dune pnalit morale ou finan-cire, crainte dun contrle ou dune rprimande (peur dugendarme).

Recherche dunercompense(ou dune valorisation)

Recherche dune satisfaction, dun plaisir, dun avantagemoral ou financier : approbation, distinction, flicitation,rcompense, prime... (on retrouve ici les lments de lapyramide de Maslow).

Conformisme social Volont de ne pas droger aux pratiques habituelles(signe dappartenance), dsir dtre reconnu et intgrpar le groupe. Toutefois, le conformisme social nentranepas forcment le comportement socialement responsable(valorisation de la prise de risque par le groupe par exem-ple).

Lgalisme Soumission la rgle et lautorit qui lincarne ( je faiscomme a car mon chef me la dit ). Peu compatibleavec une approche participative et une possibilit de pro-gression par remise en cause des pratiques habituelles.

Respect du contrat Engagement rciproque de lindividu et de lentreprise autravers dun contrat (de travail ou plus moral ). Ce typede contrat implique la dfinition prcise de la fonction dechacun et des moyens dont il dispose pour atteindre lesobjectifs qui lui sont fixs. Le formalisme correspondantrisque alors dtre sclrosant.

Intriorisation de la scuritcomme valeur

Application du comportement requis car celui-ci est laconsquence dun principe (zro risque) qui sous-tendtoute action. Comme pour lapplication stricte du principede prcaution, lapplication de ce mme principe devientcompltement bloquant.


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En conclusion, toute entreprise souhaitant se lancer dans une dmarche demodifications des comportements doit :

Dune part identifier si ce quelle considre comme les bases de son pro-

blme de scurit ( savoir le comportement) lest rellement, Dautre part dfinir les logiques daction des populations quelle souhaite

toucher afin dutiliser les processus dinfluence les plus pertinents.


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La gestion des risques :pourquoi, comment ?

Le champ dapplication de la gestion des risques

Un risque se caractrise par sa probabilit doccurrence,ou frquence f, et par ses effets, ou gravit G.

On distingue cinq zones de risques sur le diagrammef x G, dont les limites assez floues dpendent delapprciation subjective de chacun du risque tolrable.

1. La zone des risques de frquence assez le-ve et de gravit relativement faible, appelsrisques de frquence. La prvention sappli-que ces risques, dont les exemples ne man-quent pas (risques domestique, scuritroutire, chutes, etc).

2. La zone des risques de gravit forte et proba-bilit doccurrence faible, appels risques degravit. Ce sont l les risques de catastrophe,pour lesquels lassurance joue plein son rle.

3. La zone des risques de frquence et de gravit faibles, dits risques ngligea-bles. Ce sont les petits risques de la vie courante, avec lesquels il nous fautapprendre vivre.

4. La zone des risques de frquence et de gravit leves, dits risques inaccepta-

bles. Les situations gnrant ces risques sont videmment viter !Enfin la zone des risques frquence et gravit moyennes qui constituent levaste champ dapplication de la Gestion des Risques. Cest dans cette zone queles stratgies radicales dacceptation, dvitement ou de fatalisme assur nesappliquent plus. Cest ici que lart du gestionnaire de risque sexerce : par quelsmoyens, et quel cot peut-on rendre ces risques acceptables ? Jusquo peut-on aller en terme de dpenses de prvention ? Quelles sont les techniques lesplus adaptes, la fois en termes techniques (baisse de la criticit du risque),mais aussi en termes financiers ? Cest lart de peser lincertitude, de la rendretolrable, en fait de ne prendre que les risques qui en valent la peine.

1

Risquesde frquence

Risquesintolrables

Risquesngligeables

Risquesde gravit

Gravit

Frquence

C

h

a

p

itre

3


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Une relle ncessit

La Gestion des Risques apparat souvent sous son aspect dfensif : rduire les ris-

ques. Cest oublier que la rduction des risques augmente la disponibilit desressources corporelles ou incorporelles, et donc leur contribution au comptedexploitation de lentreprise. Ce sont ces aspects positifs de la Gestion des Ris-ques qui sont prsents ci-aprs.

2.1. Comptitivit

La gestion des risques permet de remplacer une perception diffuse des vulnra-bilits par une connaissance rationnelle. Elle permet doptimiser le traitementdes risques grce un programme global et cohrent, mettant en uvre une

palette doutils, en particulier des outils de financement et de rduction des ris-ques non matriels.

Ainsi peut-on non seulement mieux juguler les risques lis la situation prsente caractrise par des ressources, des clients, des fournisseurs, et unenvironnement mais encore mieux matriser les projets de lentreprise (inves-tissements industriels, nouveaux clients, nouveaux marchs, nouveaux pro-duits).

Des risques mieux grs, cest aussi un cot du risque plus faible.

Le cot du risque est gnralement de lordre de 0,5 % 2,5 % du chiffre daffai-res. Il atteint 3 5 % dans les entreprises risques, en particulier dans les secteurschimiques et ptrochimiques. Il comprend :

Les amortissements des investissements des mesures de rduction des ris-ques,

Le cot de fonctionnement du service de gestion des risques, et des syst-mes de rduction des risques,

Le cot des formations internes la scurit, Le cot prvisionnel de la rtention du risque (franchises dassurance, ris-

ques non garantis, consquences conomiques et commerciales non

assures), Le cot du financement externe des consquences directes et indirectes

des risques (assurances et autres techniques de transfert pour finance-ment).

Tout gain sur ce poste souvent sous estim est un profit net pour lentreprise.A linverse, noublions pas que pour compenser une perte P, lentreprise doitgnrer un chiffre daffaires supplmentaire gal au ratio de la perte par samarge nette moyenne : ainsi, une perte mme faible de 50.000 ne sera com-pense que par un chiffre daffaires supplmentaire de plus de un million ,avec une marge moyenne de 4 5 % ! Or lexprience dmontre que lentreprise

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LAGESTIONDESRISQUES:POURQUOI, COMMENT?

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sous-estime le cot potentiel dun sinistre. Elle oublie souvent les consquencesconomiques non garanties : pertes de personnel, pertes de march, crdibilitet image affectes, chute des actions, augmentation des investissements et des

frais de fonctionnement de la scurit renforce aprs le sinistre, augmentationdes primes dassurance, etc.

Cette approche conomique illustre combien la Gestion des Risques diffre delapproche conventionnelle de la scurit. Lobjectif de cette dernire est lascurit elle-mme, souvent au travers de la conformit la rglementation. LaGestion des Risques, au contraire, est une approche guide par les objectifs co-nomiques fondamentaux de lentreprise et traite les dpenses de scurit aumme titre que ses autres frais de fonctionnement, cest--dire en fonction duretour sur investissement.

Il ne faut pas traiter les risques tout prix, mais uniquement un niveau raison-nable compte tenu des consquences conomiques des risques considrs.Nous verrons plus loin comment cette approche peut pratiquement tre mise enuvre, par le biais de lanalyse des flux de trsorerie.

La Gest

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Gestion de Risque