Gestion des lits : vers une nouvelle organisation Tome 1 ... · Matrice SWOT p. 20 Quickscan ANAP Gestion des lits p. 22 Outils Autodiagnostic de ľANAP p. 26 Exemple de restitution

kj

METTRE EN UVRE ET PARTAGER

Travaux issus du Programme National Gestion des Lits,initi par Mme la Ministre de la Sant, des Affaires Sociales

et du Droit des Femmes

Gestion des lits: vers une nouvelle organisationTome 1: Cadrage, diagnostic et plan dactions

MARS 2015

ANAP - mars 2015

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xxxxxxxxxxxx

Lespublications delANAP sinscrivent dans 3collections, pour transmettre aux professionnels desant lescls pour:

ANTICIPER ETCOMPRENDRE unethmatique avant desengager dans unedmarche detransformation etdamlioration deleur performance,

DIAGNOSTIQUER etcomparer leurs performances, afin debnficier dunclairage indispensable linitiation deleur projet,

METTRE ENUVRE ETPARTAGER leurs expriences avec leurs pairs ensinspirant deconseils mthodologiques etde pratiques organisationnelles.

Christine [email protected]

Bndicte Le [email protected]

Cline [email protected]

Audrey [email protected]

ANAP - mars 2015

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GeStion deS litS: veRS une nouvelle oRGAniSAtionTome 1: Cadrage, diagnostic et plan dactions

Rsum

Abstract

Organiser le sjour du patient au sein de lhpital est un projet transversal qui mobilise

lensemble des professionnels.

Cette publication sadresse aux directeurs dtablissements sanitaires et aux professionnels

en charge de loptimisation de la gestion des lits. Elle a pour objectif de leur donner une

dmarche cls en main pour initier loptimisation de la gestion des lits dans leur

tablissement.

La dmarche propose repose tant sur des lments mthodologiques de gestion de projet

que sur des outils oprationnels, lesquels constituent une aide llaboration dun diagnostic

et dun plan dactions adapts au contexte de ltablissement.

Le document prsente successivement les phases de cadrage, de diagnostic et de plan

dactions, en prtant une attention particulire sur la manire de communiquer et de

conduire le changement pour mener bien un tel projet. chaque tape, sont proposs

des outils, supports et modles de prsentation, retours dexpriences et tmoignages,

favorisant lappropriation de la dmarche par tous et le partage de bonnes pratiques

organisationnelles.

Lensemble des lments contenus dans cette publication est le fruit de rflexions et de

travaux mens par les 160tablissements accompagns par lANAP dans le cadre du

Programme national de dploiement de la gestion des lits.

Organising a patients stay in hospital is a cross-functional project involving all healthcare

professionals.

This publication is aimed at healthcare establishments and professionals responsible for

optimising bed management. Its purpose is to give them a turnkey approach to begin

optimising bed management in their establishment.

The proposed approach is based as much on procedural aspects of project management

as on operational tools, which are an aid to drafting an analysis and action plan appropriate

to the establishments circumstances.

The document presents the sequential phases for outlining, analysis and the action plan,

giving special attention to means of communication and implementing the change to bring

such a project to a successful conclusion. Each step proposes presentation tools, documents

and templates, lessons learned and case studies, helping everyone involved to understand

the approach and share best organisational practices.

All the information contained in this publication is the result of consultations and work

carried out by 160 establishments supported by ANAP as part of the national deployment

programme for bed management.

4

Sommaire des outils

Phase 1: Cadrage

Trame de note de cadrage p. 13

Trame de plan de communication p. 15

lments de langage pour convaincre et conduire le changement p. 16

Phase 2: diagnostic

Matrice SWOT p. 20

Quickscan ANAP Gestion des lits p. 22

Outils Autodiagnostic de ANAP p. 26

Exemple de restitution de diagnostic p. 27

Phase 3: Plan dactions

Grille problmatiques et actions croises p. 38

Tableau daide au dimensionnement capacitaire cible (AIDICA) p. 41

Matrice de priorisation p. 42

Trame de synthse de diagnostic et plan dactions p. 43

Trame de plan dactions p. 43

Grille dindicateurs par action p. 46

Catalogue dindicateurs de performance en matire de gestion des lits p. 46

Tous les outils sont disponibles au tlchargement sur le site de ANAP.

www.anap.fr

ANAP - mars 2015

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Sommaire

Prface p. 6

Remerciements p. 7

Introduction p. 8un contexte favorisant une gestion des lits optimise p. 8

une thmatique complexe et une dmarche transversale p. 8

des enjeux stratgiques et oprationnels pour chacun p. 9

une mthodologie AnAP propose en appui des tablissements p. 10

Phase 1: Le cadrage du projet, une tape incontournable p. 12lancer la dmarche et lui donner un cadre p. 13

dfinir la gouvernance du projet p. 14

Assurer une communication large du projet p. 15

Accompagner le changement des habitudes p. 16

Matriser les rgles dor dun cadrage de projet p. 17

Phase 2: Un diagnostic pour objectiver la situation p. 18Faire un tat des lieux p. 20

Faire une analyse des pratiques existantes p. 22

Analyser les processus et identifier les problmes p. 24

Recueillir les donnes ncessaires au diagnostic quantitatif p. 26

Partager et analyser les premiers rsultats p. 27

Matriser les rgles dor dun diagnostic performant p. 36

Phase 3: Du diagnostic vers lidentification du plan dactions p. 37Recueillir les pistes damlioration p. 38

Prioriser les actions p. 42

Anticiper les risques p. 43

Formaliser le plan dactions p. 43

dfinir des indicateurs pour valuer les rsultats attendus par action p. 46

Annoncer la prochaine tape de mise en uvre p. 46

Annexes p. 48

Liste des participants au Programme p. 56

Glossaire p. 58

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Trouver un lit pour un patient ncessitant une hospitalisation relve parfois du dfi.

La gestion des lits est une thmatique incontournable qui vise apprhender le parcours

du patient dans sa globalit en amont et en aval de son hospitalisation. Elle conduit ga-

lement sinterroger sur de nombreuses questions stratgiques, telles que la place donne

lambulatoire et aux alternatives lhospitalisation, lorganisation de la programmation

des sjours, les interactions avec les partenaires de ville

Sous linitiative de Mme la ministre des Affaires sociales, de la Sant et du Droit des Femmes,

lors de son discours du 26avril 2013, lANAP a lanc en octobre 2013 un programme

national daccompagnement de 160tablissements de sant publics, ESPIC et privs avec

un objectif doptimisation du parcours des patients.

Cette dynamique doptimisation de la gestion des sjours sappuie sur les 3 leviers de la

performance:uu la qualit des soins avec une fluidification du parcours patient en hospitalisation pro-

gramme ou non et ladquation au type de prise en charge: le patient au bon endroit,

au bon moment et pour une juste dure ;uu lamlioration des conditions de travail avec le lissage de lactivit sur la journe et

la limitation des tches la recherche de lit permettant dviter les tensions au sein des

quipes, danticiper les congs des personnels soignants et mdicaux ;uu lefficience conomique avec la diminution des journes dhospitalisation non perti-

nentes, la diminution des transferts depuis les urgences par mconnaissances des res-

sources disponibles ou par faute de place, et lajustement des ressources lactivit.

Le programme vise mettre en uvre des actions court et moyen terme favorisant la

gestion des flux.

Cette connaissance prcise des flux des patients et cette capacit les rguler, au quotidien

et durant lanne, permettent de mener une dmarche doptimisation des ressources et

des capacits dhbergement.

Les tablissements tendent vers une gestion centralise et prvisionnelle des sjours en

faisant merger, dans certains cas, une nouvelle fonction: le gestionnaire de lits.

Cest ce titre que lANAP sest vue remettre en dcembre 2013, une Victoire des Acteurs

Publics, dans la catgorie fonction publique hospitalire, symbolisant une organisation

innovante des parcours patients.

Christian AnastasyDirecteur gnral

Prface

ANAP - mars 2015

ANAP - mars 2015

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Lquipe du Programme National Gestion des Lits tient particulirement adresser ses

sincres remerciements:

uu Aux relecteurs de la publication:

Mme Dichamp, Adjointe du Directeur Cooprations et territoires, CHU de Poitiers

Mme Mougeot, coordonnateur de Soins aux Hpitaux Privs de Metz

Mr Riello, cadre administratif de ple, CHU de Bordeaux

Mme Roussillon, cadre suprieur de sant au CH Annecy-Genevois

Dr Simon, praticien hospitalier au CHI Poissy Saint Germain

uu A tous les rfrents Gestion des lits des Agences Rgionales de Sant et notamment les

deux rfrents des ARS au Comit Oprationnel (COMOP): Mme Molina, ARS Languedoc-

Roussillon et Mr Gjsteen, ARS Rhne Alpes

uu Aux prestataires qui ont accompagn les binmes tout au long du programme: Adopale,

Apave/Antares, Cerclh/GE, Perspective, Referis

uu Au prestataire en charge de la capitalisation du programme: Kurt Salmon

uu Aux membres du Cercle national sur la gestion des lits qui ont apport leurs rflexions

et contributions

Et tout particulirement lensemble des membres des binmes des tablissements accom-

pagns (dont vous trouverez le dtail en fin de document) par le Programme National

Gestion des Lits qui nous ont permis, grce leur travaux, de produire cette publication.

Remerciements

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ANAP - mars 2015


Introduction

Ce tome 1 traite du cadrage dun projet de gestion de lits jusqu la dfinition du plan dactions et est suivi dun second tome dtaillant la phase de mise en uvre des actions.

1. un contexte favorisant une gestion des lits optimiseLes tablissements de sant sont contraints aujourdhui de repenser leur fonctionnement pour avoir la matrise des par-cours des patients et ainsi mieux intgrer les demandes de prises en charge en provenance des urgences et les entres programmes, le dveloppement de lambulatoire, la gestion des sorties et le transfert vers les structures daval. Ils se sont saisis des questions sur loptimisation de la gestion de leur capacit telle que:uu La matrise des dures moyennes de sjour et loptimisation des taux doccupation des services ;

uu La diminution du nombre de patients sur des lits brancards au sein des urgences ;

uu La diminution des hospitalisations inadaptes de patients dans un service ne relevant pas de leur spcialit mdicale, et pouvant engendrer des mutations internes consomma-trices de temps soignant, un risque potentiel pour le patient si les rgles dhbergement ne sont pas dfinies, et si le per-sonnel soignant ne sestime pas comptent pour le prendre en charge ;

uu La diminution des transferts vers dautres tablissements par mconnaissance de la possibilit dhospitalisation ou pour cause de lits rservs ;

uu La visibilit sur la disponibilit des lits en temps rel et en prvisionnel afin dviter de mobiliser un temps soignant prcieux la recherche en lit ;

uu Le report des interventions programmes ;uu Lanticipation des examens et du recours aux plateaux techniques ;

uu Lanticipation de la sortie et des demandes daval pour viter des journes dhospitalisation non pertinentes et amliorer le processus de facturation ;

uu Leffort de formalisation des processus de pr-admission et de sortie ;

uu Ladquation des ressources soignantes aux activits pour diminuer le recours aux heures supplmentaires ou lintrim, voire des fermetures temporaires de lits non anticipes ;

uu Le temps pass par les praticiens et les soignants chercher des lits, pour hospitaliser les patients notamment en prove-nance des urgences.

Le Programme National Gestion des Lits accompagne les ta-blissements dans la mise en uvre de ces actions.

Lensemble des lments contenus dans cette publication est le fruit de rflexions et de travaux mens par des tablisse-ments dans le cadre de diffrents projets ANAP:uu Les projets performance, dont le Retour dexpriences gestion des lits est paru en avril 2013 ;

uu Les rencontres du Cercle national Gestion des lits depuis 2ans ;

uu Le Programme National Gestion des Lits ;uu Le projet de vingt tablissements en difficult financire suivis par le COPERMO.

2. une thmatique complexe etune dmarche transversaleCe que lon appelle de manire un peu restrictive la gestion des lits ne se rduit pas placer des patients dans un lit. Grer des lits oblige apprhender le parcours du patient dans sa globalit, depuis son entre (pr-admission/admission) jusqu sa sortie ; et mme en amont et en aval de sa prsence au sein de ltablissement (lien avec la mdecine de ville et les structures daval: SSR, EHPAD, HAD). Plus largement, grer des lits force sinterroger sur la place donne aux alternatives lhospitalisation complte, sur lorganisation de la program-mation des sjours en lien avec les plateaux techniques, sur les interactions avec les partenaires daval, ainsi que sur lintgration des hospitalisations non programmes (depuis les urgences ou les admissions directes dans les units de soins), etc.

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Introduction

Il convient donc plutt de parler de la gestion des sjours ou du parcours patient. Ce concept anglo-saxon de Bed Management a t dvelopp et dcrit notamment dans le rapport rdig par le Professeur Jean Marty, lors dune mission effectue entre juin et aot 2012 la demande de lANAP: Le nouvel hpital de Stanford. Analyse de la stratgie de conduite du projet : conclusions pour des projets futurs de construction de CHU en France .

De mme, cette approche ne se limite pas un primtre restreint. Elle peut tre initie sur un ple pilote dune centaine de lits par exemple, ou bien par secteur Mdecine Chirurgie Obsttrique, mais doit ensuite tre dploye sur lensemble de ltablissement.

Les tablissements de sant doivent aujourdhui tendre vers une organisation innovante des parcours patients reposant sur:

uu une connaissance des capacits daccueil disponibles en temps rel et en prvisionnel , partage par les quipes soignantes, grce une fonction de pilotage des sjours ;

uu une gestion prvisionnelle des sjours assurant une connaissance des disponibilits durant les heures, jours et semaines venir. La dfinition de la dure prvisionnelle du sjour, rvise tout au long de la prise en charge du patient, apporte cette dimension fondamentale ;

uu une adquation des ressources humaines lactivit en fonction des fermetures de salles et dunits, et en respectant les rcuprations et congs du personnel.

3. des enjeux stratgiques et oprationnels pour chacun

Acteurs Axes enjeux

Direction gnrale

Qualit de la prise en charge Amliorer la satisfaction du patient et valoriser limage de ltablissement

Managrial Amliorer les conditions de travail

Mdico-conomique

Optimiser les ressources en lit et humaines en fonction de lactivit: diminuer la DMS, limiterlestransferts vers des tablissements extrieurs et les dprogrammations

Personnel mdical et soignant

Organisationnel

Diminuer le temps de recherche de lit Dcloisonner les services: organiser les hbergements, laccs aux plateaux techniques, leregroupement de spcialit Coordonner les acteurs autour du patient

Conditions de travail

Lisser la charge de travail Diminuer les priodes de tension Se recentrer sur son cur de mtier

Satisfaction dupatient

Diminuer les temps dattente Amliorer les conditions daccueil et de soins

Agence rgionale de sant

Pdagogique Se doter dune expertise mtier/mthodologique sur la thmatique en vue daccompagner les tablissements

Rponse aux besoins de sant Amliorer la rpartition de loffre de soins sur les territoires

Figure 1: Un intrt agir pour chaque acteur

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Introduction

4. une mthodologie AnAP propose en appui des tablissementsLobjectif des travaux mens par lANAP dans le cadre du Programme National Gestion des Lits est de mettre disposi-tion des acteurs de terrain (Directeurs dtablissements, Chefs de ple, Cadres de sant) une dmarche ainsi que des outils oprationnels pour mener bien un projet doptimisation de la gestion des lits.

La mthodologie ANAP sadresse aussi bien aux tablissements publics quaux ESPIC et aux tablissements privs but lucratif, qui y trouveront des bonnes pratiques organisationnelles adapter leur contexte.

Les ARS qui souhaiteraient lancer une dmarche au niveau rgional peuvent galement sapproprier cette mthodologie.

La dmarche propose repose sur deux principes:uu une appropriation simple et autonome par les tablis-sements: la description dtaille des diffrentes phases de la dmarche et les outils mis disposition ont t conus dans une perspective dappropriation et de conduite auto-nome de la rflexion par les acteurs de terrain. noter que lensemble des outils proposs sont tlchar-geables depuis le site de lANAP.

uu une illustration des bonnes pratiques prconises par de trs nombreux retours dexpriences issus du pro-gramme national: un certain nombre dexemples sont cits pour illustrer la dmarche.

Outre une mthodologie outille, cette dmarche permet dobjectiver lactivit et lorganisation des tablissements en matire de gestion des lits. Ce faisant, elle nourrit un dialogue autour de donnes chiffres, objectives, accessibles et partages par tous.Un projet de gestion des lits ne simprovise pas, il doit tre structur autour de 4 grandes phases:uu une phase de cadrage qui permet de lancer la dmarche de manire institutionnelle et de dfinir les objectifs stratgiques ;

uu une phase de diagnostic pour identifier les besoins, objectiver les faits, confirmer les ressentis et identifier des probl ma- tiques ;

uu une phase de dfinition de plan dactions et de priorisa-tion des actions en fonction des enjeux et des conditions de mises en uvre ;

uu une phase de mise en uvre et de dploiement des actions retenues.

Les retours dexpriences ont montr quun tel projet devait avoir une dimension institutionnelle forte avec une implication importante de la Direction gnrale de ltablissement, tre pilot par une quipe projet intgrant un binme mdical / soi-gnant et se raliser dans un calendrier contraint pour maintenir une dynamique ; ce dernier devra demeurer toutefois raliste compte tenu de la charge de travail que cela implique.Aussi, un calendrier denviron 18 mois apparait adapt: 4 mois sont attribus aux phases de cadrage, diagnostic et dfinition du plan dactions, puis 14 mois de mise en uvre.


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Introduction

Figure 2: Proposition de calendrier un projet Gestion des lits

Runion institutionnelle (avec prsence de laDirection gnrale et prsident de CME)

Runion oprationnelle pilote par lquipe projet

Contrleur de gestion et DIM (personnes ressources)

Groupes de travail pluridisciplinaires

Cette publication concerne les phases de cadrage jusqu la dfinition du plan dactions (phase1 3). Laphase4 de mise en uvre sera aborde dans le tome2.

Le schma ci-dessous rsume le phasage type dun projet Gestion des lits avec une alternance entre des runions darbitrage et de validation, dites institutionnelles et des runions de travail avec les acteurs de terrain, dites oprationnelles .

PHASE 1Cadrage

PHASE 2diagnostic

4 mois 14 mois

PHASE 3Plan dactions

PHASE 4Mise en uvre

Ou

tils

Dm

arch

e

Mthodologie

Alignement desacteurs sur ladmarche

Dfinition desobjectifs par laDirection

Lancement de ladmarche

Grille des problmatiques et actions

Matrice de priorisation desactions

Tableau daide au dimensionnement capacitaire cible (AIDICA)

Plan dactions Indicateurs de suivi Trame de restitution dediagnostic et PDA

Matrice SWOT Quickscan des BPO Outils autodiagnostic gestion des lits (hbergement etmouvement)

Note de cadrage lments de langage

Catalogue de fiches action

Quickscan des BPO

Plan de communication (avec runions de validation la fin de chaque phase en COPIL et Directoire)

laboration du diagnostic qualitatif (entretiens et runions pluridisciplinaires)

laboration du diagnostic quantitatif

Analyse des rsultats et chiffrage des gains esprs

Identification des leviers laboration du plan dactions

Identification desindicateurs

Validation interne

Identification des groupes de travail

Accompagnement du suivi de la mise en uvre desplans daction

Suivi des indicateurs

1

PHASE1Le cadrage du projet,

une tape incontournable

http://Dmarche et fiches-pratiques pour lanalyse dimpacts


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Phase 1 Le cadrage du projet, une tape incontournable

Le cadrage permet de prparer le projet et daligner les acteurs sur les objectifs. Cet exercice consiste lancer la dmarche, en dfinir la gouvernance, en assurer la communication, tout en accompagnant le changement des habitudes. Ces tapes sont dtailles cidessous.

1. lancer la dmarche et lui donner un cadreLtape de cadrage est un temps de travail permettant de:uu Saccorder sur les objectifs du projet pour ltablissement: ceux-ci doivent tre clairement dfinis et ports par la Direction gnrale et le prsident de CME. Ils peuvent tre inscrits dans le projet dtablissement, les contrats de ple... Ces objectifs pourront tre affins de manire plus prcise et chiffre, une fois le diagnostic labor. Ils sont largement diffuss au niveau des instances internes ;

uu expliquer la dmarche et partager la mthodologie: dans tous les cas le projet va impliquer un changement profond des comportements quil faut prparer et accompagner. Il est ainsi essentiel dexpliciter les diffrentes phases du projet, les produits de sortie attendus, les diffrents temps de ren-contre, les rsultats ;

uu Fixer les chances du projet: elles doivent tenir compte des ventuelles contraintes (Plan de retour lquilibre, dmnagement, disponibilit des ressources dj engages dans dautres projets ). Lexprience montre quune dure de 18 mois est une cible intressante et permet dobtenir des premiers rsultats visibles, tant organisationnels que financiers. Les phases de cadrage, diagnostic et laboration du plan dactions doivent tre labores en 4 5 mois maximum, mais le squencement chacune de ces phases doit rester souple et propre chaque tablissement. Certains pourront consacrer plus de temps au cadrage quau diagnos-tic par exemple. Elles pourront tre plus ou moins courtes, selon limplication de la direction, la disponibilit des don-nes Si besoin, certaines parties du diagnostic pourront galement tre affines pendant la phase de mise en uvre. Celle-ci est ncessairement plus longue (a minima 12 mois) le temps de mettre en place les groupes chargs de la mise en uvre des actions, de lancer et suivre les actions rete-nues. Certaines actions plus longues mettre en place, pourront dpasser les 18 mois de ralisation du projet, nan-moins un bilan avec les premiers rsultats devra tre fait 18 mois, afin de donner une visibilit aux acteurs impliqus dans la dmarche.

uu identifier lquipe qui pilotera le projet: il est prconis de dsigner un groupe projet dont un binme mdical et

soignant pour porter le projet. La logique du groupe projet permet de scuriser la dmarche et dassocier les acteurs quil faut ncessairement embarquer dans un tel projet, comme la communaut mdicale, la direction, les soignants et les supports techniques tels le DIM et le contrle de gestion. La prsence dun directeur, est un lment fonda-mental. Lquipe projet identifiera le binme en charge de mener le diagnostic, de coordonner les travaux en lien avec les groupes de travail, de prparer et animer les instances projet, de communiquer en collaboration avec lquipe projet, de suivre le respect du calendrier de travail et de lavance des travaux Daprs les retours dexpriences dj conduits, il semble que la quotit de travail ncessaire pour le pilotage soit denviron 0,5 ETP pour chaque membre du binme sur les 4 premiers mois, pour la phase de diagnostic et de dfi-nition du plan dactions et au moins 0,5 ETP pour le reste de la dure du projet. La rdaction dune lettre de mission spcifique adresse au binme par la Direction gnrale de ltablissement permettra dofficialiser sa fonction de pilotage, de lui donner la pleine lgitimit pour mener bien ce projet vis--vis de ses confrres, et peut permettre de lui accorder une partie de son temps de travail ddi au projet. Il apparat galement indispensable de ne pas changer le binme responsable en cours de projet, pour maintenir une stabilit dans le management de celui-ci.

TRAME DE NOTE DE CADRAGE

Objectifs Cadrer le projet pour la runion de lancement et les instances

Caractristiques Trame complter et adapter par ltablissement

Format Power Point

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Cette tape de rflexion sur le cadrage doit tre mene par lquipe projet en lien avec la Direction et sachve par une runion de lancement, la plus large et reprsentative possible, pour communiquer et mobiliser les acteurs sur la ncessit de mener le projet. Lobjectif de cette runion est double: lancer la dmarche institutionnellement et dfinir clairement les objectifs, le calendrier et le pilotage du projet. Le choix des acteurs convier cette runion est important. Doivent tre convis par la Direction et le prsident de CME, lquipe projet comprenant le binme, les membres du comit de pilotage (COPIL), les chefs de ple et cadres de ple, certaines personnes ressources comme le DIM, le contrleur de gestion et le direc-teur des soins.

Cette runion est galement loccasion de revenir sur les changes formuls par les acteurs de terrain sur leurs besoins, leurs problmatiques.

2. dfinir la gouvernance duprojetUn projet dune telle ampleur et impactant lensemble de lta-blissement ne peut tre men par un binme isol. Des tapes de travail, de validation et darbitrage sont indispensables chacune des phases de projet.

Aussi, on pourra dfinir 3 niveaux fixes de pilotage com-prenant le Directoire, le COPIL et lquipe projet. Interviennent ensuite les personnes ressources mobiliser selon les diff-rentes phases du projet et les actions retenues.

Les rles et profils sont dfinis dans le tableau ci-dessous: il sagit dune proposition qui est tout fait adaptable chaque tablissement tant au niveau des dnominations, que des profils et du rythme des runions.

Rle Profils Rythme des runions

Directoire*

Arbitrer entre les projets, en lien avec la vision stratgique / projet dtablissement

Dfinir les enjeux du projet et les changements majeurs

Cadrage

Aux grandes tapes du projet

COPIL*

Arbitrer sur les options de lquipe projet

Affecter les moyens ncessaires au projet

Garantir lapplication au quotidien des dcisions prises

Soutenir le chef de projet

Direction gnrale

Directions fonctionnelles

Chefs de ples

Membres du binme...

chaque fin de phase duprojet

une frquence rgulire dfinir en cours de mise en uvre

quipe projet

Reprsenter les diffrents mtiers dans ledroulement du projet

Conduire le plan dactions

Membres du binme

Fonctions support

PM et PNM pluridisciplinaire

Hebdomadaire

Personnes ressources

Contribuer ponctuellement au projet en apportant une expertise spcifique

Si utilisation des outils autodiagnostic ANAP: Paramtrer les outils et en assurer le remplissage en lien avec le binme

Fonctions support: DIM, contrle de gestion, DRH, DAM...

PM et PNM pluridisciplinaire

Se joignent lquipe projet selon les besoins

Responsable indicateurs

Sassurent de la collecte et de la communication des indicateurs obligatoires au binme

Contrle de gestion

DIM

cadre

Remonte bimestrielle

Figure 3: Proposition de gouvernance du projet

*Il peut sagir de la mme instance


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3. Assurer une communication large du projet

Figure 4: Prsentation de manire synthtique de lensemble des acteurs en lien direct ou non avec la gestion des lits

3.1 Communiquer auprs de qui ?Plus le nombre dacteurs impliqus dans le projet est important, plus la communication autour de celui-ci doit tre anticipe et cible afin dassurer la mobilisation des quipes.

La gestion des lits implique aussi bien les acteurs des services cliniques que mdico techniques, logistiques et administratifs de ltablissement. Chaque professionnel est impliqu dans la prvision et lanticipation dun sjour du patient, ainsi que dans lanticipation et la prparation de sa sortie. Une fonction de pilotage des sjours, si elle existe, intervient pour coordonner le sjour du patient. Il peut sagir dune personne du service des urgences qui fait le lien entre les urgences et les services dhospitalisation (situation des lits et placements des patients dans les lits dhospitalisation), ou bien dun ou plusieurs ges-tionnaires de lits regroups en cellule, en charge de trouver un lit au patient (gestion de lactivit programme ou non).

La communication doit tre assure par le groupe projet au sein des diverses instances: Commission mdicale dtablis-sement (CME), Commission des soins infirmiers et rducation mdico-techniques (CSIRMT), Comit technique dtablisse-ment (CTE), Conseil de ple, Bureau de ple Si ltablissement dispose dune newsletter, elle peut tre utilise comme canal dinformation. La communication interne peut galement tre ralise au niveau de chaque groupe dacteurs oprationnels

TRAME DE PLAN DE COMMUNICATION

ObjectifsPlanifier les runions de communication dans le temps et en fonction des cibles dacteurs

Caractristiques

Trame complter et adapter par ltablissement. actualiser rgulirement, en fonction de lavance du projet, de ladhsion des acteurs, etc.

Format Fichier Excel

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Pr-admission /Admission

Acteurs des services

cliniques

Acteurs des services

administratifs, logistiques,

techniques et mdico-techniques

SAU

Cadres de sant

Bureau des entres

Secrtaires mdicales

Cadres de sant

Service social

PMT

Infirmiers

Bloc

Mdecins

Transports internes, externes

Mdecins

Transports internes, externes

Aides soignants

Sjour / Prparation de la sortie

Fonction de pilotage des sjours

Brancardiers / ASH / Bio-nettoyage / Htellerie


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et plus spcifiquement aux urgences, auprs des spcialits organises en filires, auprs des cadres, auprs des assis-tantes sociales La prsentation du projet auprs des internes et en prsence des praticiens seniors est galement intres-sante pour toucher la communaut mdicale.

Aller la rencontre des acteurs de terrain facilite le dialogue, la comprhension des enjeux, qui peuvent tre diffrents selon les catgories dacteurs. Dans le cadre du Programme National Gestion des Lits, il a t constat qu lissue de ces runions, certains acteurs se proposaient volontairement dintgrer des groupes de travail. Un des messages cls faire passer est que ce sont eux qui vont tre les acteurs du changement: orienter, voire dcider des actions mener en matire doptimisation de leur gestion des lits. Ainsi, au cours du projet, il parait important que le binme laisse les pilotes des groupes de travail prsenter lavancement des actions, afin de les responsabiliser et les valoriser.

3.2 Communiquer sur quoi ?En dbut de projet, la communication doit porter sur les intrts de chacun afin demporter ladhsion des acteurs: Que perd-t-on si on ne le fait pas et quest-ce quon y gagne si on le fait ?

Elle sera galement axe sur:uu Les objectifs et les rsultats attendus du projet ;uu Le calendrier ;uu Les modalits de travail (pluridisciplinarit de lquipe projet, mise en place de groupes de travail) ;

uu Les modalits de validation.

Puis tout au long du projet, il est ncessaire de partager avec tous les acteurs lavancement des actions durant toute la phase de mise en uvre ainsi que sur les rsultats obtenus.

4. Accompagner le changement des habitudes

Les pratiques de gestion des lits sont, en rgle gnrale, insuf-fisamment formalises et htrognes au sein dun mme tablissement et laissent souvent place des habitudes et des pratiques individuelles: par exemple, la venue dun patient la veille pour tre sr de dmarrer lintervention temps le lendemain matin, la rservation dun lit pour un patient programm alors quun patient issu des urgences attend sur un lit brancard

De telles habitudes peuvent engendrer une moindre perfor-mance dans la gestion du parcours patient et doivent tre modifies. Laccompagnement des acteurs dans ce changement est un enjeu essentiel dun projet de gestion des lits. Le chan-gement au sein dune organisation consiste abandonner une situation existante et la transformer pour obtenir une nouvelle situation. Les conditions pour un changement russi sont les suivantes:uu Une impulsion forte: il sagit dune priorit stratgique pour ltablissement, les efforts accomplir comme les bnfices attendus pour tous sont clairement noncs ;

uu Une transparence de linformation ;

LMENTS DE LANGAGE POUR CONVAINCRE ET CONDUIRE LE CHANGEMENT

ObjectifsDisposer dlments de rponse face aux ractions des diffrents acteurs impacts par le projet

Caractristiques Descriptif

Format Power Point

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uu Un travail sur les nouveaux comportements adopter lis aux changements do la ncessit de mettre en place les structures et les moyens de motivation, dinformation, de communication ;

uu La cration dune pression du temps: le projet de changement doit tre considr comme une relle priorit et chacun doit lui accorder le temps ncessaire.

Sur un projet forts enjeux et qui sinscrit sur une longue dure (18 mois), il est normal que les acteurs engags subissent des changements d tat , qui peuvent parfois mme tre contra-dictoires. Le changement prend du temps dacceptation et la courbe ci-dessous inspire des travaux dElisabeth Kubler-Ross en est lillustration.

Il faut tre vigilant au phnomne saut de Tarzan qui consiste passer directement de la phase de choc du change-ment la phase dengagement, induisant un risque de rejet futur.

Dautre part, tous les acteurs ne se positionnent pas de la mme faon face au projet et le binme doit adapter son comporte-ment aux diffrents profils dinterlocuteurs:uu Avec ses allis actifs, il pourra adopter un mode Facilitation qui consiste les soutenir, les responsabiliser et prendre en compte leurs avis ;

uu Avec les hsitants, neutres, passifs, il sera plus sur un mode Ngociation appliquant la rgle du donnant/donnant ;

uu Avec ses opposants et irrductibles, il faudra parfois tre sur un mode Ngociation/Imposition .

Le but est dobtenir une majorit agissante pour tenter terme dembarquer les opposants.

Afin de vous aider communiquer sur le projet, des lments de langage cibls par catgorie de mtier et utiliss dans les tablissements accompagns, sont mis disposition.

5. Matriser les rgles dor dun cadrage de projetuu Avoir un portage du projet au niveau institutionnel : implication des quipes de direction et de la CME et inscrip-tion du projet gestion des lits au projet de ltablissement, au projet mdical et de soins ;

uu dfinir une gouvernance en veillant y associer tous les mtiers impacts: Identifier un binme mdical soignant et lui donner la lgitimit, constituer des groupes de travail pluri-professionnels, et sassurer de l intgration des fonctions support dans le projet: DIM, contrle de gestion, informatique ;

uu tablir un calendrier de projet ambitieux mais raliste ;uu Communiquer sur les enjeux ds le dbut pour embarquer les acteurs dans la dmarche ;

uu ne pas plaquer un modle dorganisation mais le construire avec les quipes et adapter la solution au terrain: le temps dcoute est important, il faut notamment savoir entendre les objections des acteurs ;

uu noncer les intrts des acteurs : chaque catgorie de personnels doit en retirer des rsultats concrets ;

uu Repositionner le rle de chacun: Dfinir avec les acteurs des mthodes qui seront mises en

place au niveau de linstitution ; Faire participer les professionnels : trouver des petits

enjeux mettre en place rapidement pour avoir des petites victoires ;

Reconnatre que chacun a sa part de responsabilit dans les difficults collectives.

uu Faire un suivi davancement frquent et synthtique.

Dni Action

Colre

Peur

Marchandage

Dpression Acceptation

Dcouverte du sens

Intgration

Intrieur

Extrieur

la remise en question

le chocAnnonce du projetgestion des lits

la remobilisation

lengagement

INFORMER RECONNATRE

ENCOURAGERGUIDER

Figure 5: La valle du changement: du choc lengagement

Courbe du deuil dElisabeth Kubler Ross adapte la conduite du changement

Temps

2

PHASE2Un diagnostic

pour objectiver la situation


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Phase 2 Un diagnostic pour objectiver la situation

Une fois le projet cadr, ltape de diagnostic permet de raliser un tat des lieux et dobjectiver la situation relle par des chiffres. Au-del de lintuition de dpart, il sagit didentifier les dysfonctionnements organisationnels existants et leurs causes puis dlaborer des argumentaires pour convaincre de la ncessit de changer.

Un diagnostic dorganisation doit croiser la fois des lments qualitatifs et quantitatifs:uu le diagnostic qualitatif se mne sur le terrain, avec tous les acteurs concerns au moyen dentretiens ou de groupes de travail pluridisciplinaires en favorisant lcoute des dysfonctionnements rcurrents du quotidien et dans une posture douverture et de relev objectif.

uu le diagnostic quantitatif vient complter le diagnostic qualitatif . Il permet dobjectiver la situation dcrite par les acteurs terrain et dvaluer les gains attendus.

Il doit tre valid institutionnellement (en COPIL puis en Directoire) et trs largement communiqu.

Avant de dbuter les analyses, il est ncessaire de dfinir les lments suivants:uu le primtre danalyse : Il peut sagir de ltablissement dans sa globalit ou bien dun ple pilote dont la volumtrie en lit est significative (a minima 100 lits). Il peut galement

ne concerner quun seul secteur, par exemple la mdecine, ou la chirurgie selon le contexte et les problmatiques ren-contres par ltablissement.

uu la priode dtude: elle doit tre reprsentative, idale-ment sur 12 mois glissants. Par ailleurs, il faut prter atten-tion au caractre rcent des donnes recueillies dans le cadre du diagnostic quantitatif, afin que les praticiens adhrent lanalyse et nobjectent pas le fait que les donnes ne sont plus dactualit.Que ce soit pour la priode ou le primtre danalyse, doivent tre pris en compte les ventuels dmnagements ou chan-gements de structure raliss rcemment ou venir. Dans ce cas, il faudra dcrire les fluctuations du nombre de lits affects une unit de soins au cours de lanne, ce qui permettra dajuster les indicateurs en consquence.

uu les tapes du diagnostic et les outils utiliss: Les tapes et outils proposs dans le schma ci-aprs constituent une indication et peuvent faire lobjet dune adaptation par lta-blissement. Il faut cibler les personnes interviewer, les processus analyser et veiller ne pas se noyer avec trop dinformations. De plus, il est prconis de mener cer-taines tapes en parallle comme la ralisation de ltat des lieux, lanalyse des pratiques et le recueil des donnes ; ce ne sont en gnral pas les mmes personnes sollicites. Dans lidal, le diagnostic quantitatif et qualitatif sont mener en parallle.

tapes dmarche Supports

tat des lieux Faire ressortir les opportunits / menaces et forces / faiblesses de votre tablissement Matrice SWOT

Analyse des pratiques

Analyser les pratiques en cours et consulter les principaux acteurs concerns pour recueillir leur analyse

Quickscan BPO Entretiens individuels, ateliers

Analyse des processus et identification des problmes

Analyser les processus (admission, sortie...) Identifier et relever les dysfonctionnements, les problmes rencontrs et les mauvaises pratiques

Outils thoriques de diagnostic

Recueil des donnes Recueillir les donnes quantitatives ncessaires pour lanalyse de loccupation des lits

Outils dautodiagnostic ANAP

Donnes PMSI Donnes Trajectoire

Analyse des donnes et partage des premiers rsultats

Analyser les rsultats des outils en runion de travail (quipe projet a minima) en croisant avec les problmatiques remontes par les acteurs de terrain

Mettre en exergue et objectiver les dysfonctionnements

Objectiver la matrice forces faiblesses

Grille indicateur / action

Grille problmatique / action

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Figure 6: Les tapes du diagnostic


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Cette tape consiste identifier les opportunits et menaces dorigine externe, ainsi que les forces et faiblesses dorigine interne de ltablissement. Elle doit tre mene a minima par lquipe projet, mais peut faire lobjet dune runion plus largie.

1.1 la matrice SWotLa matrice SWOT se rvle tre une porte dentre intressante pour poser les bases du diagnostic. Afin de vous aider dans la rflexion, vous trouverez ci-aprs une liste non exhaustive dl-ments analyser en essayant pour chacun de voir sil constitue une opportunit ou une menace (origine externe) ; ou bien une force ou faiblesse (origine interne) pour ltablissement.

lments relatifs aux origines externes:uu Les critres sociaux dmographiques: prcarit, sources de revenu, environnement familial, ge, CSP ;

uu Ladquation des besoins par rapport aux capacits daccueil en structure daval en regard ;

uu Les relations avec la mdecine de ville, lHAD ;uu Le positionnement de ltablissement sur le territoire (tablissement de recours ?) ;

uu La concurrence public priv ;uu Les taux de fuite ;uu Le potentiel de dveloppement dactivit ;uu La saisonnalit de lactivit ;

uu La gestion des crises ( Hpital en tension ) ;uu La participation un projet national ou rgional, une coo-pration structurante (CHT, GCS) pouvant avoir un impact positif sur le projet mener ;

uu etc.

lments relatifs aux origines internes:uu Le caractre multi- site dun tablissement pouvant impliquer des doublons de spcialits ;

uu Les contraintes architecturales: units de petites tailles, cloisonnement des units, grands plateaux favorisant la gestion mutualise des lits et des ressources humaines ;

uu Les capacits daccueil en MCO ;uu Le systme dinformation: existence ou non dun logiciel performant, qualit de la saisie en temps rel des informations ;

uu Le dlai de consultation important lorigine dun taux de fuite de patientle ;

uu La maturit de formalisation des processus ou le non-respect de ces derniers ;

uu La matrise de la DMS ;uu La situation financire ;uu Lutilisation de loutil Trajectoire ;uu Lorganisation du bio nettoyage ;uu La gestion des temps de transmissions, des changements dquipe le soir ;

uu Le recours aux avis spcialistes ;uu Labsentisme et le pool de remplacement ;uu Le soutien de la Direction, le changement de direction qui peut donner un nouveau cap ;

uu Limplication variable des acteurs ;uu Linsuffisance de permanence de soins mdicaux ;uu Lexistence ou non dune UCA ddie ;uu La dmographie mdicale (prsence de mdecins de ville) ;uu Le recrutement mdical au niveau de ltablissement ;uu La polycomptence du personnel ;uu etc.

1. Faire un tat des lieux

MATRICE SWOT

Objectifs

Identifier les opportunits et menaces dorigine externe, ainsi que les forces et faiblesses dorigine interne de ltablissement en matire de gestion des lits

Caractristiques complter en fonction du contexte deltablissement et du projet

Format Power Point

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1.2 Retour dexprience du CHdevalencienneLtablissement a opt pour la ralisation de cet tat des lieux par ple. Cette mthodologie prsentait cinq intrts:uu Faciliter le plan de communication par un contact direct avec le ple et chaque fois rexpliquer la note de cadrage aux ples en direct ;

uu Permettre aux ples de sexprimer en direct au groupe projet en coutant et en prenant en compte leurs points forts et leurs axes damlioration ;

uu Impliquer les acteurs dans le changement ds le recueil de donnes et non lors de la prsentation des rsultats ;

uu Communiquer directement auprs des acteurs de terrain permettant ainsi de creuser davantage les problmatiques souleves dans le cadre de la gestion des lits et dorienter les pistes de travail ;

uu Identifier les bonnes pratiques qui existent dj sur certains ples et les dployer lensemble de ltablissement.

Lensemble de cet tat des lieux a t synthtis dans la matrice SWOT globale tablissement prsente ci-aprs:

FORCES FAIBLESSES

uu Le CHV dispose de toutes les spcialits (sauf la CCV) ;uu Contractualisation interples pour adaptation de lits

supplmentaires adapte au flux ;uu Tlphone ddi de spcialiste rfrent faciliteur des

admissions directes (ville ou MAO) ;uu Filires spcialises bien structures ;uu Autorisation triple pour le SSR: griatrie, locomoteur et

polyvalent ;uu Mutualisation des lits en chirurgie ;uu Accs limagerie spcialise ;uu Prsence dun laboratoire ;uu Contractualisation avec le ple de biologie sur le dlai de

rendu des rsultats ;uu Structuration du parcours patient du sujet g deplus de

70ans avec lEMIOG entre autre ;uu Ractivit des quipes ;uu Modularit du nombre de lits adapte au flux (MP).

uu Anticipation des courriers de sortie gnraliser limage

de la neurologie ;uu Organisation globale de la sortie (courrier, information du

patient, transport, social...) ;uu Parcours patient clarifier pour certaines spcialits ;uu Rfrents mobiles ;uu Dlai trop important entre admission et renseignement

dans loutil trajectoire ;uu Dcentralisation des assistantes sociales ;uu Distance des services mdico-techniques de

la problmatique du flux des patients ;uu Manque de visibilit des lits en temps rel par carence du

systme dinformation ;uu Difficults daval dans certaines filires (neuro, chir,

griatrie...) ;uu Accs la ranimation (nb de refus lev) ;uu Adquation ressources en lits / taux doccupation / IPDMS.

OPPORTUNITS MENACES

uu tablissement de recours pour le sud du dpartement

pour lendoscopie digestive ;uu Attractivit des nouveaux btiments ;uu Outil trajectoire ;uu Dveloppement de la plateforme griatrique ;uu Volont de dveloppement de la chirurgie ambulatoire et

des consultations ;uu Cration dune maison mdicale ;uu Dveloppement de la tlmdecine (tlEHPADIA

ettlPALLIA) ;uu Renforcement de la coopration avec dautres CH.

uu HAD: critres dadmissions trop slectifs, permanence

mdicale insuffisante ;uu Communication tlphonique ville-hpital ;uu CHT: peu dveloppe ;uu Concurrence avec les tablissements privs ;uu Permanence de soins en ville ;uu Prcarit socio-conomique.

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Figure 7: Illustration de la matrice SWOT ralis par le CH de Valenciennes

Gestion des lits: vers une nouvelle orGanisationTome 1: Cadrage, diagnostic et plan dactions

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2. Faire une analyse despratiques existantes2.1 Quickscan anaP Gestion des lits

Lobjectif de cette tape est didentifier les actions dj mises en place dans ltablissement. Il convient au binme dorganiser une runion pluridisciplinaire associant imprativement:uu Quelques cadres de sant et praticiens (dont un urgentiste, un griatre) ;

uu Un reprsentant des assistantes sociales ;uu Un reprsentant de la direction des soins ;uu Un gestionnaire de lits (si la fonction existe) ;uu Une secrtaire mdicale.

Ce temps dchange permet de faire ressortir des bonnes pra-tiques existantes en matire de gestion des lits sur certains services et qui pourraient tre homognises et dployes lensemble de ltablissement. Cest aussi loccasion de faire merger les principales difficults de coordination entre les acteurs au niveau de ltablissement impactant la fluidification du sjour patient.

2.2 retours dexpriences

2.2.1 Dclinaison de Quickscan par ple (CHde Gonesse)

QUICKSCAN ANAP GESTION DES LITS

Objectifs

valuer la maturit organisationnelle deltablissement en matire de gestion des lits

Orienter la rflexion des quipes vers les bonnes questions et les bonnes pratiques organisationnelles

Caractristiques

Questionnaire complter

Le questionnaire se compose de 46questions fermes articules en 6axes de travail

(Cet outil mthodologique nest pas unrfrentiel normatif des pratiques organisationnelles)


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Figure 9: Restitution des rsultats par axe

Figure 8: Restitution des rsultats par ple


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2.2.2 Tmoignage du CH de Bretagne SUD

Nathalie Leledy Cadre de santXavier Joncquez - Praticien hospitalierMadame Masini-Condon - Directrice adjointe, responsable duprojet gestion des lits

Ce CH a opt pour la ralisation de quickscans par service dans le cadre de la dmarche suivante: Lorsque nous avons dbut le projet Anap, nous avons trouv la grille Quickscan intressante pour obtenir une vision ins-titutionnelle mais nous souhaitions galement obtenir une analyse plus fine des organisations des services ; pour ce faire nous avons rajust la grille pour atteindre notre objectif.Cette grille retravaille nous a servi de support de dialogue et de communication avec les professionnels.Concrtement, nous sommes alls la rencontre de chaque service de court sjour. Ces temps dchange rassemblaient le cadre dunit, un mdecin, une infirmire, une secrtaire et deux membres de lquipe projet et duraient en moyenne une heure.Au-del du questionnaire, nous avions prvu avec chaque ser-vice un temps dchange libre qui a souvent t trs enrichissant. En effet, lapproche quantitative de la grille ncessitait un complment dinformations plus qualitatives: les retours des quipes nous ont apport cette vision qualitative en prenant en compte le contexte, les contraintes, les ressentis des acteurs. Ce temps dchange et dcoute, bien que chronophage raliser, a donn du corps au projet, a fait du lien avec les proccupations quotidiennes des quipes en leur donnant la parole.Ces changes ont permis une meilleure comprhension des organisations dcrites par la grille.Lexploitation des donnes formelles et informelles a t lourde ; nous avons prsent des synthses polaires dans les diffrentes instances qui reprenaient les donnes des grilles, mais galement les propos des soignants.De plus, lissue de la runion, chaque service a reu son valuation Quickscan .

Dans cette phase danalyse de lexistant, il est galement conseill de cibler certains acteurs fortement impliqus dans la gestion des lits et de mener des entretiens individuels pour creuser certaines problmatiques, titre dexemple: un assistant social, le chef de service des urgences et de la griatrie, un reprsentant du plateau technique pour la coordination avec les examens complmentaires, la responsable des ASH pour le bio nettoyage, le responsable des brancardiers Il est primordial

de bien clarifier avant lentretien lobjectif et les thmes aborder auprs des acteurs de terrain.Les objectifs de ces entretiens sont les suivants:uu Obtenir un maximum dinformations pertinentes aux pro-blmes poss ;

uu Tester les ventuelles hypothses (formules par lquipe projet) de rponse aux problmes poss ;

uu tablir une relation de confiance et promouvoir le projet.

Le quickscan ci-contre peut tre utilis comme grille principale lors des entretiens individuels, accompagne de questions plus orientes en fonction des acteurs interviews (prise en charge des patients polypathologiques, dlai de remise en tat dune chambre, dlai dattente pour un examen complmentaire).

2.2.3 Tmoignage du CH deCompigne

Sylvie Lenfle - Cadre suprieur de santFranoise Florent Chef de service

Ce CH a travaill partir dune grille de questionnaire, large-ment diffuse au sein de ltablissement afin dobtenir un dia-gnostic organisationnel sur un primtre large: Cette cartographie a t ralise afin de faire un tat deslieux par rapport aux ressentis des services de soins concernant la problmatique gestion des lits. Ctait un moyen simple et rapide dobtenir des informations. Ce questionnaire a t envoy tous les cadres et chefs de services des services mdecine/chirurgie ainsi que lUHCD. Nous avons eu un bon retour des questionnaires soit 89 %. Lexploitation des rsultats a contribu llaboration des thmatiques fiches actions. Les rsultats ont t prsents en runion cadre, en CME et au directoire .

En annexe1, vous trouverez la grille utilise par ltablissement.


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3. Analyser les processus etidentifier les problmesLanalyse des processus permet de dcrire lactivit tape par tape. Toute activit peut tre dcrite par une cartographie du processus qui dcrit la finalit de lactivit, les enchane-ments dactivits et de tches, les informations (entres / sorties) ncessaire lexcution de ces activits et les acteurs, leur rle. Cest donc le point de dpart de loptimisation du fonctionnement dune organisation. Il convient de cibler un ou deux processus tudier en dtail, puis dorganiser une runion de travail avec les acteurs concerns pour dcrire les processus, modliser les actions et les flux, identifier les dysfonctionnements, rechercher des solutions et chiffrer les gains potentiels.

En annexe 2, vous trouverez une illustration dun processus cible sur les entres directes non urgentes dcrit par le CH Annecy-Genevois, obtenu lissue de la dmarche danalyse.

Dans le mme esprit, il existe larbre des causes dIshikawa, qui permet de rechercher et prsenter les causes dun problme existant. Le principe de cet outil est de sinterroger sur les causes profondes dune problmatique observe et exprime de faon factuelle. Concrtement, en groupe de travail, la problmatique est nonce et lobjectif est didentifier tous les facteurs pou-vant expliquer la survenue de cette situation. Lorsque toutes les causes ont t identifies, elles sont organises par thma-tique et une valuation du poids de chaque type de cause est ralise en groupe. Cette dernire tape vise aider la priori-sation des actions mettre en uvre.

Ci-contre, figure 11, lexemple dune analyse mene sur les retards la sortie des patients en hospitalisation.

Ce que vous imaginez Ce qui existe rellement la cible atteindre

Figure 10: Identification des dysfonctionnements partir de la cartographie du processus


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Ces deux supports danalyse (figures 10 et 11) peuvent paratre trs thoriques au premier abord, mais la dmarche peut per-mettre de servir de support danimation dun groupe de travail pour faire merger et caractriser les dysfonctionnements, mesurer leurs impacts de manire objective et mthodique.

Figure 11: Illustration de arbre des causes Ishikawa sur les retards la sortie des patients en hospitalisation

Absence de module de gestion deslits avec une vision

globale partage de tous les acteurs.

Absence doutil informatique facilitant la saisie du RCM par

le praticien.

Mconnaissance des problmatiques de

journes justifies par le corps mdical.

Processus de codage du RCM peu fiable.

Patient isol ncessitant une aide domicile.

Problme de placement en MRS.

Refus de sortie.

Refus de la MRS propose.

Refus dun recours lhospitalisation de jour.

Logistique des lits: nettoyage, papiers de sortie, etc.

Inefficience des jours dhospitalisation durant le

weekend.

Absence de place dans lunit de soins adquate.

Forte variabilit de lactivit selon le jour de la semaine.

Recours lambulatoire non systmatique.

Refus de transfert de patients vers les soins palliatifs.

Pas de date de sortie probable du patient.

Ralisation des tours de salle laprs-midi entranant des

sorties tardives.

12 658journes dhospitalisation

non justifies

Source: BD Antares Consulting hpital belge.

vision institutionnelle 35 % Mdecin 25 % Patient 5 %

Contexte social 10 %organisation de linstitution 20 %informatique 5 %


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4. Recueillir les donnes ncessaires au diagnostic quantitatif

LES OUTILS AUTODIAGNOSTIC DE LANAP

ObjectifsRaliser un diagnostic quantitatif pour objectiver loccupation des lits dans les diffrents services

Caractristiques paramtrer


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Le diagnostic qualitatif doit tre complt de donnes chiffres pour objectiver les ressentis et faire ressortir des problma-tiques qui nauraient pas t dtectes au pralable dans les runions ou entretiens.

4.1 Recueillir les donnes exploiter Soit au niveau des bases de donnes nationales telles que:uu Hospidiag (activit, Indice de performance de la dure moyenne de sjour - IPDMS) ;

uu SNATIH (Domaine dactivit - DA, Dure moyenne de sjour DMS - de rfrence, structure du RSS) ;

uu Trajectoire (gestion des demandes daval) ;uu

Soit au niveau des documents de pilotage propres ltablissement:uu Fichier structure (FICOM) ;uu Fichier RSS ;uu Base des mouvements (Gestion administrative des mou ve-ments - GAM) ;

uu Projet dtablissement ou de CHT, et notamment projet mdical ;

uu Maquettes organisationnelles pour une analyse de la charge en soins dans les services ;

uu Rapports dactivit des units ;uu Donnes architecturales et rpartition spatiales des units en cas de rajustement capacitaire ;

uu Donnes de dmographie mdicale ;uu Tableau de bord de pilotage de ple ;uu

4.2 dfinir le bon niveau de dtail desdonnes recueillirLe volume de donnes recueillir peut tre consquent, il faut donc veiller trouver le niveau danalyse le plus juste. Il faut tenir compte du contexte de ltablissement pour orienter le type de donnes recueillir (nombre de lits, type dactivit, importance de la part dactivit non programme, difficults trouver des lits daval), mais galement de la capacit de lta-blissement fournir les donnes (prsence dun contrleur de gestion et dun DIM notamment). Lobjectif nest pas de recueillir forcment la totalit des donnes mais bien de cibler celles indispensables une analyse macro dans un premier temps et

celles ncessaires un arbitrage ventuel. Par ailleurs, ces donnes sont souvent disperses, il parat judicieux que le binme coordonne et centralise leur remonte.

4.3 Raliser son diagnostic aide des outils de AnAP

Pour mener un diagnostic sur la gestion des lits , lANAP vous propose 2 outils de diagnostic indpendants mais complmentaires:

4.3.1 Analyse des capacits dhbergementUn outil dautodiagnostic de loccupation des lits Analyse des capacits dhbergement , bas sur la lecture du fichier RSS, utilisable uniquement pour les activits MCO.

Il restitue:uu Les principaux indicateurs dutilisation des ressources en lits et des ressources soignantes lchelle de ltablissement, des ples et des services ;

uu Sous forme de graphique loccupation des lits par type dacti-vit et par jour de la semaine ;

uu Des simulations de regroupement dunit dhbergement.

4.3.2 Analyse des mouvementsUn outil dautodiagnostic des flux patients Analyse des mou-vements , bas sur le fichier administratif des mouvements, utilisable pour les activits MCO, psychiatrique et SSR.

Il restitue:uu Les principaux indicateurs dutilisation des ressources en lits et des ressources soignantes lchelle de ltablissement,



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des ples et des services par unit dhbergement et par responsabilit mdicale ;

uu Des matrices croises entre les units dhbergement et de responsabilit mdicale ;

uu Sous forme de graphique loccupation des lits par type dacti-vit et par jour de la semaine, par unit dhbergement et par responsabilit mdicale ;

uu Des tableaux sur les horaires dentre et de sortie, par mode dentre et de sortie, par unit dhbergement et par res-ponsabilit mdicale ;

uu Des simulations de regroupement dactivit de responsabilit mdicale, avec ou sans optimisation du taux de rotation en ambulatoire, substitution des sjours de 1 nuit en 0 nuit et de la DMS.

En annexe 3, vous trouverez galement titre dexemple une liste, non exhaustive et organise par catgorie, des donnes qui peuvent tre ncessaires pour mener bien un diagnostic en matire de gestion des lits.

En annexe 4, vous sont prsents succinctement les outils en lien avec la thmatique gestion des lits disponibles sur le site de lANAP.

5. Partager et analyser les premiers rsultats

5.1 les diffrentes tapes

5.1.1 Faire au pralable un contrle de cohrenceUne fois le recueil de donnes ralis, il convient de raliser un contrle de cohrence des informations. Ce dernier est indis-pensable afin de baser votre diagnostic sur des donnes fiables, valides et partages par tous.

5.1.2 Partager les rsultatsLanalyse des donnes passe par un partage de celles-ci avec les acteurs du terrain. Ce temps de partage permet de leur rappeler les objectifs du diagnostic, dchanger avec eux sur des constats chiffrs, les faire ragir, certains chiffres levs peuvent tout fait se justifier par des raisons de prise en charge mdicale ou dorganisation.Lannonce dun diagnostic est souvent perue comme une crainte par les acteurs de terrain. La communication sur la logique danalyse et les objectifs du diagnostic doit donc tre travaille en amont par le binme. Lobjectif recherch peut tre diffrent selon les tablissements, pour certains cela peut tre un redimensionnement capacitaire, pour dautre une optimisation du processus de sortie, une matrise des dures de sjour. Il faut insister sur le fait que la recherche doptimi-sation des ressources passe invitablement par une optimisa-tion des processus organisationnels.

5.1.3 Avoir une analyse croise des indicateursLes indicateurs pris sparment peuvent tre bons, mais analyss de manire croise, ils permettent souvent de mettre en avant des dysfonctionnements. Une des premires analyses raliser consiste combiner le taux doccupation dhbergement avec lIPDMS pour les units dhospitalisation conventionnelle ou de semaine.

5.1.4 Avoir une approche descendante et cibleIl est conseill damener le diagnostic progressivement, partant dune analyse macro lchelle de ltablissement pour ensuite identifier et cibler les services analyser plus finement. Cela permet dune part de mettre en avant quil sagit bien dune optimisation de la gestion des lits qui concerne lensemble de ltablissement et pas uniquement les services points du doigt par des rsultats optimiser. Dautre part, on ne peut pas toujours mener des diagnostics dtaills pour lensemble des services, il est donc ncessaire de cibler les plus pertinents en fonction de la problmatique.


EXEMPLE DE RESTITUTION DE DIAGNOSTIC

Objectifs

Disposer dun modle de support derestitution de diagnostic permettant de voir comment articuler les donnes quantitatives et qualitatives pour prsenter un diagnostic complet avec proposition de pistes dactions.

Caractristiques

Descriptif

Ce modle, issu du projet daccompagnement des tablissements en difficult, est ralis a partir des deux outils autodiagnostic.

Format Power Point

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5.2 les retours dexpriences pour illustrer ces diffrentes tapes

5.2.1 Illustration des problmatiques rencontres en matire de gestion des lits et des objectifs du projet qui en dcoulent (CHRU de Brest)

thmatique ReX tablissements Contenu

Partager les rsultatsCHRU Brest Illustration des problmatiques rencontres en matire de gestion des lits et des objectifs du projet qui en dcoulent

CH Dax Construction des outils daide lanalyse des donnes par service

Avoir une analyse croise des indicateurs

CH Cte Basque Analyse croise par service du taux doccupation et de lIPDMS

CHRU Brest Analyse croise de lIPDMS avec la svrit, les modes de sortie et lge du patient

Outils autodiag ANAP Gestion des lits

Analyse des hbergements en croisant les journes ralises dans les services et les journes ralises dans chaque spcialit mdicale

Avoir une approche descendante et cible

CH Cornouaille Identification des services tudier par problmatique

CH PauAnalyse des sjours longs par service

Analyse de lorientation des patients en aval des urgences eten aval de lUHCD

CHU Henri Mondor Analyse des patients transfrs dans un tablissement extrieur depuis les urgences pour faute de place par spcialit mdicale

CHIPS

Analyse des heures dentre et de sortie sur lensemble deltablissement

Analyse de la sortie en SSR

Analyse des fermetures de lits

CH Voiron Analyse du temps pass la recherche en lit

CH de Cholet Analyse des carts entre le nombre de lits disponibles dclars et rels

CHRU Brest Analyse de la pertinence des hospitalisations selon grille HAS

Figure 12: Tableau synthtique des retours expriences

Figure 13: Principales problmatiques

Figure 14: Objectifs du projet

Objectifs partags

Efficience mdico-

conomique

Amlioration des conditions

de travail

Amlioration Qualit/

Scurit des soins

1. Le bon patient, au bon endroit, au bon moment.

2. Adapter les capacits dHC aux flux de patients et leurs variations.

3. Baisse +++ des hbergements faute de place ?

4. Lissage de lactivit programme.

5. Lutter contre lesdprogrammations.

6. Optimiser interface HC/plateaux techniques.

Dprogrammations

Dgradation nette des conditions dadmission via

les SU

Dveloppement de lactivit

ambulatoire !

Qualit des soins ?

Conditions de travail ?

Efficience ?

Dures moyennes de sjour en progression

Dbordements hivernaux rcurrents

Difficults dorganisation des admissions programmes

Hbergements

Devenus mode de fonctionnement

standard...


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5.2.2 Construction des outils daide lanalyse desdonnes (CH de Dax)

Tmoignage du binme, Christine DEHEZ, Cadre suprieur de sant et Jean FABRE, Praticien hospitalier

Un travail pralable a t men par le binme pour construire les outils daide lanalyse, un guide avec un fichier Excel, et constituer les dossiers comprenant:uu Le guide mthodologique danalyse de loutil Autodiag fourni par lANAP ;

uu Un tableau de bord par ple/service ;uu Un tableau de bord par unit dhbergement ;uu Une trame pour analyser les donnes, celle-ci a t au pralable pr-remplie par le binme qui a retranscrit, voire regroup les donnes pour faciliter lanalyse.

Chacun des membres du trio de ple reoit un dossier de chaque unit du ple et chaque membre du COPIL reoit tous les dos-siers de toutes les units.

Le binme a assur la communication de la dmarche en solli-citant une intervention dans chaque bureau de ple pour prsenter le projet ANAP et expliquer la mthodologie. Les dossiers sont remis personnellement lors dune rencontre rappelant le projet par le binme qui avait donn ses coordonnes pour tre joignable et pouvoir rpondre toute question.Chaque service a ensuite analys les donnes puis communiqu les documents au binme qui a confront ses propres analyses celles des acteurs des secteurs, ralis une synthse sur fichier Excel puis labor le diagnostic global. Un Power Point a t prpar reprenant les lments clefs de lanalyse et du diagnostic. Une restitution a t faite ensuite auprs des trinmes et cadres de sant et des diffrentes instances (COPIL Directoire).Le guide mthodologique avec un exemple de grille danalyse pour un service remplir par le chef de service et le cadre, figurent en annexe5.

5.2.3 Matrice croise du taux doccupation et delIPDMS par service (CH delaCte Basque)Figure 15

Figure 15: Illustration de la matrice croise IPDMS et taux occupation

Cartographie iP-dMS / taux doccupation

taux

do

ccu

pati

on

taux doccupation: 85,40 % iP-dMS Global: 0,93

iP-dMS

105 %

100 %

95 %

90 %

85 %

80 %

75 %

70 %

65 %

60 %

0,70 0,75 0,80 0,85 0,90 0,95 1,00 1,05 1,10 1,15 1,20

CAtGoRie4

CAtGoRie3

CAtGoRie2

CAtGoRie1Ple Filire Griatrique

Ple Mdecine

InternePle

Spcialits MdicalesPle

Neurologie Cardiologie

Ple Chirurgie

Anesthsie

Ple Ranimation

Urgences

Ple Femme Mre Enfant

uu La catgorie 1 correspond une occupation des lits et une matrise des dures de sjour satisfaisantes ;uu La catgorie 2 correspond une bonne matrise des dures de sjour avec une rflexion avoir sur un ajustement

capacitaire ou une optimisation de loccupation par du dveloppement dactivit ;uu La catgorie 3 correspond un travail mener sur la rduction des dures de sjour, avec un ventuel ajustement

capacitaire mener dans un second temps ;uu La catgorie 4 correspond un travail de rajustement capacitaire immdiat avec une rduction de la dure

dessjours mener en parallle.


ANAP - mars 2015

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Svrit iP-dMS

1 1 (n=19070)

2 1,01 (n=8367)

3 1,06 (n=5261)

4 1,08 (n=1776)

IP DMS en fonction de la svrit du GHM

Svrit Sortie domicileSortie

SSR

1 et 2 0,98 1,31

3 et 4 0,94 1,30

IP DMS en fonction de la svrit et du mode de sortie du GHM

Classe dge iP-dMS

< 18ans 1,04

18 30ans 1,04

30 45ans 1,04

45 60ans 1,02

60 75ans 1,06

75ans et plus 1,05

IP DMS en fonction de lge

LIPDMS augmente fortement en fonction dumode de sortie et de la svrit. Larecherche de structure daval a unimpact fort sur laugmentation desdures moyennes desjour, demme plus lasvrit du patient est leve, plus la DMS sera augmente.

LIPDMS est lgrement corrl avec lge, il est plus important particulirement pour les plus de 60 et 75ans.

5.2.4 Analyse croise de lIPDMS avec la svrit, les modes de sortie et lge des patients(CHRU de Brest)

5.2.5 Analyse croise du nombre de journes ralises par la spcialit mdicale et dans lunit dhbergementCette analyse permet didentifier les problmatiques de dimen-sionnement dunits et de politique dhbergement, les deux pouvant avoir un impact sur lallongement de la DMS. La matrice indique le nombre de journes ralises par spcialit mdicale et par unit dhbergement, mettant ainsi en vidence lina-dquation des capacits en lits par rapport aux besoins de la spcialit mdicale.

Daprs lexemple de la matrice ci-dessous, il apparait les constats suivants:uu Lorthopdie naccueille que des patients dorthopdie (7783journes) et est contrainte de faire hberger des patients dans dautres units: 729journes en spcialits chirurgicales, 221 en chirurgie digestive => cela peut poser la question dun sous-dimensionnement de lunit dortho-pdie, corrler avec le taux doccupation et la DMS ;

uu La chirurgie digestive hberge des patients de chirurgie vasculaire (360jours), dorthopdie traumato (221jours), dORL (97jours) => cela peut poser la question dun surdimensionnement de lunit par rapport lactivit relevant de sa spcialit ;

uu Pas de patients de mdecine hbergs en chirurgie sauf pour la pdiatrie (884journes) ;

uu Pas de patients de chirurgie hbergs en mdecine, sauf pour: Patients dORL hbergs en mdecine jour/semaine hauteur

de 81journes ; Patients de gyncologie hbergs en mdecine jour / semaine

hauteur de 77journes.

libell unit dhbergementOrthopdie traumatologie 7 783 1 2 1 8 7 795Spcialits chirurgicales 729 216 1 016 752 65 1 323 13 83 4 197Unit ambulatoire 304 99 90 1 915 209 139 8 327 3 091Chirurgie digestive 221 2 97 15 4 5 360 6 574 7 278Pneumologie 4 3 2 9Nphrologie 6 1 2 2 11Mdecine jour / semaine 1 2 81 17 77 1 179Gastroentrologie - Court sjour griatrique 6e Aile 2 4 x 1 5Endocrino - Diabtologie 1 3 x 4Dtenus 1 1 2 x 5 10Pdiatrie 369 185 21 10 299 884Maternit 4 3 34 41Neurologie 6 6Cardiologie 3 3

9 425 322 1 485 2 726 290 1 578 387 7 300 23 513

Ort

hop

die

tr

aum

atol

ogie

Ort

hog

nie

OR

L

Oph

talm

olog

ie

Odo

nto

-st

omat

olog

ie

Gyn

col

ogie

Chir

urg

ie

vasc

ula

ire

Chir

urg

ie

dige

stiv

e

TOTA

L

Uni

t d

hb

erge

men

t

Responsabilit mdicale

Figure 16: Illustration issue de loutil ANAP Autodiag - Mouvement au niveau de longlet Matrice HEB MED


ANAP - mars 2015

31


5.2.6 Identification des services cibler en fonction des problmatiques(CHCornouaille) La restitution de la phase diagnostique identifie donc les ser-vices cibler en fonction des problmatiques traites.

uu Loptimisation du schma capacitaire ncessite de croiser les diffrentes logiques doccupation des services et units afin didentifier: Les activits dont le dveloppement est soutenir par une extension des capacits ; Les activits reconfigurer.

uu Cette analyse ne peut se faire que sur une DMS optimise.

uu Le potentiel dambulatoire forain se trouve quasi exclusivement concentr sur les services de chirurgie: 155jours hors UCJ dont 68 de chirurgie gyncologique ; 347sjours en hospitalisation de semaine.

uu En dehors de ce secteur, faible potentiel de sjours hors unit dambulatoire: Maternit: 87sjours (grossesses pathologiques et gyncologie-obsttrique) ; Secteurs de Mdecine (Neurologie -HGE): 54jours.

uu Les services dont le taux est suprieur 10 % ncessitent une analyse approfondie avec le DIM et les mdecins.

Analyse des taux doccupation infrieurs 80 % pour la chirurgie et lobsttrique, suprieurs 90 -95 % pour la mdecine, en lien avec lIPDMS.

les services examiner en priorit:Maladies du sang et Mdecine interne -Mdecine Concarneau - Nphrologie - Neurologie - Rhumatologie - Oncologie etSoins palliatifs.

Analyse des services dont lcart entre les entres directes des urgences et taux de sjours dbutant par un passage aux urgences est suprieur 15 %, mesurant laccessibilit des urgences ces services.

les services examiner en priorit:Neurologie - Oncologie - Nphrologie.

Analyse du potentiel des sjours de 0 nuit raliss en forain.

les services examiner en priorit:Services de chirurgie.

Analyse du potentiel des sjours de 1 nuit substituables en ambulatoire.

les services examiner en priorit:Maladies du sang, maladies infectieuses, nphrologie, neurologie, HGE et pneumologie (en dehors des sjours de lactivit de sommeil).

Analyse du lissage de lactivit sur la semaine: chirurgie et pneumologie.

Services optimiser:Lissage de lactivit en chirurgie.Taux doccupation en pneumologie.

Analyse du taux de rotation dans les secteurs de mdecine et de chirurgie.

Taux de rotation important en mdecineServices optimiser: UCJ (chirurgie) problmatique actes externes et circuit court.

Analyse des heures de sortie pour les services proches de la saturation afin dessayer de gagner des heures en lits.

Des sorties majoritairement laprs-midi entre 14h et 17h.Peu de mouvements le weekend.

Analyse de la diffrence entre taux dentres directes desurgences et taux de sjours dbutant par les urgences afin didentifier sil y a un travail mener sur les admissions directes sans passage lUHCD et / ou urgences.

Pdiatrie: Rapport: 79 % /83 %.Griatrie: Rapport: 44 % /63 %.

Figure 17: Exemple de prsentation pour cibler les services par problmatiques


ANAP - mars 2015

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5.2.7 Analyse des sjours longs par unit mdicale CH PauLanalyse des sjours longs permet didentifier si le dpasse-ment de la dure de sjour par rapport la dure de sjour de rfrence, est justifi mdicalement ou non, et de mettre en exergue les causes dallongement de la dure de sjour dans ltablissement. Les critres de sjours longs sont dfinir par ltablissement. Le critre le plus frquent est une dure de sjour suprieure soit 15jours, soit 21jours, qui peut tre

combin dautres critres (par exemple dure du sjour X% suprieure la moyenne nationale). Il est galement pertinent de traduire par spcialit, le nombre de sjours longs concerns en journes lits pour mieux objectiver lenjeu associ. Dans lanalyse, il conviendra dexclure les sjours extrmement longs (ceux pour lesquels ltablissement na aucune voie de recours) et cibler plutt les sjours longs qui sont proches de la borne haute (telles que dfinies dans les arrts presta-tions en mars de chaque anne).

uM nb de sj. nb j. dMS ge moyen

0002 - Neuro 17 622 37 63

0017 - Rhumato 11 250 23 62

0022 - Infectio 15 374 25 58

0040 - MPE 11 259 24 63

Figure 18: Sjours longs inappropris


Critres dinclusionuu Dure de sjour > 15jours, ou 3X la moyenne nationaleuu GHM > 3 et niveau de svrit 1 ou 2

uM nombre

0002 - Neuro 17

0013 - UHCD 17

0022 - Infectio 15

0040 - MPE 12

0017 - Rhumato 11

0006 - Viscral 8

0021 - Traumato 2 8

0003 - Traumato 1 7

0004 - Gastro 7

0007 - Pneumo 6

0035 - CJV3me tage 6

0038 - Pdiatrie 6

0051 - SURV 6

0047 - UNV 5

uM nombre

0042 - ONCT 4

0014 - Cardio 3

0028 - Vasculaire 3

0034 - CJV2me tage 3

0005 - Ranimation 2

0008 - Spcialits 2

0030 - Convalescence - sevrage 2

0012 - USIC 1

0027 - NNSI 1

0029 - UPUG 1

0032 - CJV RDC 1

0043 - ONCI 1

0048 - UNIV 1

total gnral 156


ANAP - mars 2015

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5.2.8 Analyse de laval des urgences et de lUHCD (CH Pau)Cette analyse permet didentifier la cohrence des filires de prise en charge pour laval des urgences et de lUHCD. Elle peut mettre en exergue le manque de disponibilit en lits dans une

spcialit (pouvant rsulter dun sousdimensionnement ou dun dysfonctionnement organisationnel type sortie tardive) expliquant des passages en UHCD en attente dun lit dhospitalisation.

Sjours inappropris luHCd -2013

entres directes par lesurgences

taux de sjours dbutants parunpassage

aux urgences

taux de sjours inappropris luHCd

Cardiologie 10 % 16 % 6 %

USIC 26 % 32 % 6 %

UNV-UNIV 74 % 85 % 11 % Par manque de place

USC 6 % 34 % 28 %

Ranimation 36 % 54 % 18 %Parfois par manque de place

UPUG 56 % 96 % 40 % Par manque de place

Figure 19: Constats des problmatiques capacitaires: UHCD(taux doccupation trs lev)


Concernant les patients de mdecine

Patients de neuro: parcours adapt... post UHCD en UNV(I)... manque deplace ? Patients de pneumo: parcours adapt... limite UHCD/USC ? Patients de cardio: ne devraient pas passer par UHCD: soit cardio, soit USIC, soit CJV

Patients transfrs en structure prive cardiologique, alors que le TO decardiologie est faible > Dysfonctionnement de la filire. Patients de gastro: trs souvent lUHCD par manque de place en gastro Patients dUSC et/ou ranimation ne devraient pas passer lUHCD

Figure 20: Sjours inappropris UHCD

Aval des urgences

Pathologies uHCd unv unvi neuro uSiC Cardio Gastro Pneumo Rhumato infectio MPe onCt uPuG CJv2 CJv3 SuRv Ra total

01 - Aff2 du systme nerveux (17 %) 595 88 416 286 1 16 11 5 18 13 9 74 21 27 2 44 1900

04 - Aff2 de lappareil respiratoire (13 %) 537 1 7 26 47 3 276 13 41 32 6 97 38 30 3 59 1524

05 - Aff2 de lappareil circulatoire (9 %) 259 3 8 11 224 204 13 1 9 3 5 81 21 26 7 37 967

06 - Aff2 du tube digestif (14 %) 482 2 1 2 69 2 9 21 20 6 44 10 7 6 7 1558

07 - Aff2 du systme hpatobiliaire et du pancras (4 %)

156 1 2 59 1 1 5 13 1 8 1 7 1 2 406

Aval de luHCd

unv unvi neuro uSiC Cardio Gastro Pneumo Rhumato infectio MPe onCt uPuG CJv2 CJv3 SuRv Ra

01 - Aff2 du systme nerveux (14 %) 7 46 68 1 1 3 13 9 4 42 25 30 3 4

04 - Aff2 de lappareil respiratoire (21 %) 1 1 13 2 163 4 23 8 4 73 44 34 1 11

05 - Aff2 de lappareil circulatoire (7 %) 2 16 18 1 1 3 6 1 36 17 23 1 4

06 - Aff2 du tube digestif (15 %) 78 2 3 19 5 8 45 18 10 5 3

07 - Aff2 du systme hpatobiliaire et du pancras (7 %)

1 56 1 3 8 9 6 8 1


ANAP - mars 2015

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5.2.10 Analyse des heures dentre et de sortie auniveau global tablissement (CH Poissy Saint Germain enLaye)Cette analyse permet de mettre en exergue le dcalage des deux pics dentre et de sortie au niveau global tablissement, et confirment le fait que les sorties se font tardivement, et de manire non corrle avec les entres.

5.2.11 Analyse de la sortie en SSR (CH Poissy SaintGermain en Laye)Ce schma issu des donnes Trajectoire permet de mesurer le dlai danticipation de la demande daval.

5.2.12 Analyse des fermetures de lits (CH Poissy SaintGermain en Laye)Cette analyse permet de mettre en avant le nombre de lits inactifs et donc lactivit perdue pour des raisons de fermetures. Celles-ci peuvent tre justifies pour certaines priodes de travaux ou congs notamment, mais un nombre trop lev de fermeture de lits peut galement traduire un manque danticipation des congs du personnel mdical ou soignant, voire une surcapacit en lits.


Heures entre - sortie

Des pics en dcalage Heure entre unit Heure sortie unit

16 000

14 000

12 000

10 000

8 000

6 000

4 000

2 000

000 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

J 0 J 10 J 12 J 14 J 15

la sortie en SSR(Donnes Trajectoire sept.-nov. 2013)

entre CHiPSdemande SSR

Rponse SSR

Sortie prvue

Sortie CHiPS

Services Jours Journes quiv. lits

Cancrologie SG 300 2 016 5,5

HJS chirurgie 74 1 612 4,4

Nonatalogie 95 1 077 3,0

Cardiologie 42 966 2,6

Pneumologie 84 558 1,5

Diabtologie 60 465 1,3

Ra. mdico-chir. 151 424 1,2

Md. interne PY nphro. 37 370 1,0

Gyncologie PY 48 288 0,8

Gastro. entro. PY 51 255 0,7

Court sjour griatrique 32 160 0,4

Smit 37 148 0,4

Mdecine interne SG 31 93 0,3

Chirurgie gnrale PY 36 72 0,2

Chir. visc.& pdiatrique SG 5 50 0,1

Pdiatrie 209 - 406 - 1,1

total gnral 1 292 8 143 22,3

Figure 24: Analyse des fermetures de lit par service

Figure 22: Reprsentation graphique des heures entre et sortie

Figure 23: Dcomposition du dlai anticipation de la demande aval

5.2.9 Analyse des patients transfrs dans un tablissement extrieur depuis les urgences pour faute de place (CH universitaire Henri Mondor)Si ce taux de transfert est lev, dans lexemple ci-dessous gal 15 %, il est intressant dapprofondir le diagnostic en dtaillant les spcialits concernes.

Qui sont les patients transfrs ?

Digestif Hmatologie Neurologie Intox mdic. Symptme Cardio circulatoire AVC AIT Hpatologie Rhumatologie Uro Nphrologie Endocrinologie Infectieux Oncologie Troubles mentaux somatiques

200

130

172

85

125168

108

68

95

79

5253

1930

Figure 21: Reprsentation graphique des patients transfrs

GeStion

Documents

Gestion des lits : vers une nouvelle organisation Tome 1 ... · Matrice SWOT p. 20 Quickscan ANAP Gestion des lits p. 22 Outils Autodiagnostic de ľANAP p. 26 Exemple de restitution