Gestion des risques et des opportunités des projets innovants en phase de démarrage Tunis – 16 au 20 Juillet 2007 Francois TAMARELLE - Senior Innovation

Gestion des risques et des opportunitésdes projets innovants

en phase de démarrage

Gestion des risques et des opportunitésdes projets innovants

en phase de démarrage

Tunis – 16 au 20 Juillet 2007Tunis – 16 au 20 Juillet 2007

Francois TAMARELLE - Senior Innovation Expert - Directeur Associé

Francois TAMARELLE - Senior Innovation Expert - Directeur Associé

Ahmed Gdoura BID Anis El Fahem BIDSI – SYNBEAEric Chataigné INTRASOFT INTERNATIONAL

Ahmed Gdoura BID Anis El Fahem BIDSI – SYNBEAEric Chataigné INTRASOFT INTERNATIONAL

2

Sommaire séminaire « Training coaching networking » Etape 1 : 3 Workshops sur une durée de 4 jours

WS0. Module d’introduction « Management des risques et des

opportunités du projet innovant » ou « Comprendre et accompagner

un projet Innovant »

WS1 - Module d’approfondissement

Stratégie, Marketing stratégique,

Marketing opérationnel

WS 2 - Module d’approfondissement

Financement de l’innovation et

gestion de la relation « investisseurs »

Autres modules d’approfondissement : Alliances Stratégiques et

Coopetition, Montage de projets coopérations, Business developpement2

3

Sommaire séminaire « TCN » Etape 1 : Workshop d’introduction

I. Qu’est ce que l’innovation Pourquoi & Comment Innover

II. Gestion des risques et opportunités liées à l’innovation ou ….Comment aborder l’ensemble des challenges

d’un projet Innovant simultanément mais sans se

laisser déborder

III. Outils et méthodes de gestion des risques et des opportunités

(collectifs et individuels)

Individuels : Stratégie et marketing - Alliances stratégiques – Relation

investisseurs

Collectifs : Business développement

Management de l’information stratégique pour la performance des technopoles

et des entreprises

IV : Vos attentes ? Entrepreneurs – Investisseurs - Intermédiaires

3

4

Sommaire Séminaire « TCN » Etape 2

Séminaire destiné aux dirigeants et chargés d’affaires de

technopôles et incubateurs, centres d’innovation

• Marketing du technopole : Stimuler des flux endogène et exogènes sur votre zone :

Grands groupes, PME PMI, Start UP, Réseau de Business Angel, Fonds

d’investissement ….)

• Animation du technopole : stimulation de l’esprit entrepreneurial, mise en réseau,

formation de groupes d’interet commun

• Services à valeur ajoutée pour plus d’innovation et modèles économiques associés,

établir le cahier des charges de la coopération PUBLIC PRIVE et le mettre en œuvre,

financer votre activité

• L’incubation et le coaching de projet de projet – Comment ? – Avec quels partenaires ?

Indicateurs ? Gestion des flux ?

• Connecter votre zone au marché global et monter des projets coopératifs pour renforcer

• vos relations internationales et celles de vos entreprises

4

5

Exercice 1

BRAINSTORMING pour une VISION COMMUNE ------------------------------------------

QUELS SONT TOUS LES MOTS AUXQUELS LE MOT

« INNOVATION »

VOUS FAIT PENSER ?

Durée : 10 mn + 15 mn synthèse et discussions

5

6

Qu’est ce que l’innovation ?

• Concepts fondateurs

• Typologies de l’innovation

• Cycle de l’innovation – Hype Cycle

• Pourquoi innover

• Corrélation innovation / Compétitivité / Avantages compétitifs

• Comment innover ? Comment stimuler la créativité ?

• Vers la verticalisation de la chaîne de valeur

6La gestion des risques dans l’entreprise High Tech de croissance

7

L’innovation : concepts fondateurs

« L'entreprise a deux fonctions essentielles et uniquement ces deux là, le marketing et l'innovation. Le marketing et l'innovation produisent des résultats, le reste n'est que des coûts. » - Peter Drucker

Selon Schumpeter :

• Fabrication d’un bien « nouveau » (au sens de mise en œuvre effective)• Introduction d’une méthode de production nouvelle• Conquête d’un nouveau débouché• Conquête d’une nouvelle source de matières premières • Nouvelle organisation de production

Différentes innovations ?

• Innovation de produit • Innovation de procédé ou de production • Innovation organisationnelle • Innovation marché

Nice to Have, Must Have ?C’est …Sympa ? Ou c’est indispensable ? 7La gestion des risques dans l’entreprise High

Tech de croissance

La gestion des risques dans l’entreprise High Tech de croissance

8

Enjeux de l’innovation pour l’entreprise

En référence au manuel d’OSLO :

« l’innovation s’entend comme la mise en œuvre d'un produit (bien ou service) ou d'un procédé nouveau ou sensiblement amélioré, d'une nouvelle méthode de

commercialisation ou d'une méthode organisationnelle dans les pratiques de l'entreprise, l'organisation du lieu de travail ou les relations extérieures. »

L’innovation revêt donc une importance stratégique dans la vie de l’entreprise quel que soit sa taille et son activité

9

Déterminants de l’innovation


10

Déterminants de l’innovation

Quelles sources d’informations pour innover ?



11

L’innovation est devenue vitale et permet de :

Se différencier de la concurrenceIntégrer de nouvelles techniques, technologies ou méthode de gestionDévelopper des solutions moins coûteuse et à forte intensité créativeS’ouvrir sur l’environnement extérieur

L’innovation est également un moyen puissant pour :

Fédérer, stimuler et impliquer les équipes et l’ensemble du personnel de l’entreprise

Valoriser leurs compétences et leurs idéesRester compétitif (consommateurs d’innovation : industrie)Une posture permettant de générer beaucoup de valeur (producteurs

d’innovation

Enjeux de l’innovation pour l’entreprise

12

Typologies d’innovation


Source :

les Technologies clés 2005 – 2010

A telecharger sur le site du

Ministère de l’Industrie France

13

Typologies d’innovation


14

Cycle d’innovation

Source

Gartner Group,

The Hype Cycle

2005


15

Cycle d’innovation

Source Gartner Group, The Hype Cycle 2006 15La gestion des risques dans l’entreprise High Tech de croissance

16

Courbe d’adoption de l’innovation


Marché émergent > < Gouffre> >jeu de quilles > Cyclone

Marché stabilisé > Marché en déclin

Comment passer de 5 à 50 , puis à 500 clients ?


17

Pourquoi innover ?1.Innovation process pour réduire les coûts de production et les coûts logistiques

2. Innovation produits pour se différencier de la concurrence

3. Innovation services pour amener des offres sur mesure à ses clients, maintenir le prix de vente

4. Innovation Marché pour passer du local au global

5. Innovation organisationnelle : Chez vous , chez vos clients

1.Local ou global ? PENSER global, AGIR local

2. Attention l’information est disponible …. Pour tous ! Il faut la capter AVANT les autres. Maîtriser l’information est essentiel pour INNOVER et rester compétitif 17


18

Comment innover ? Marchés Entreprises Actions

Besoin Réponse NE PAS S’ ENFERMER DANS UN SCENARIO BASE SUR DES A PRIORI ET PAS SUR DES INFORMATIONS VALIDEES SUR LE TERRAIN

Besoins clés Fonctions : • fonction 1• fonction 2• …• fonction n

Se focaliser sur un ou quelques scénarios

SAVOIR SE CONCENTER SUR SES COMPETENCES CLES ET NOUER LES BONS PARTENARIATS

Marché / client Produit Trouver la route vers le marché et …. VENDRE !!!!

MACRO

MICRO


PASSER SANS CESSE DE LA DIMENSION STRATEGIQUE POUR … PREPARER LA SUITE, A LA DIMENSION OPERATIONNELLE POUR … RESTER EN VIE ET GENERER DU Chiffre et…DU RESULTAT !!!


19

Verticalisation de la chaîne de valeur

M

A

R

C

H

E

Recherche Conception Fabrication CommercialMarketing

STRATEGIE - Directions Générale / fonctionnelles

ACTIONS – Directions opérationnelles

VISION LINEAIRE du PROCESSUS de CREATION de VALEUR

M

A

R

C

H

E

Recherche Conception Fabrication CommercialMarketing Recherche Conception Fabrication CommercialMarketing

STRATEGIE - Directions Générale / fonctionnelles

ACTIONS – Directions opérationnelles

VISION LINEAIRE du PROCESSUS de CREATION de VALEUR


MANAGEMENT DU PROJET INNOVANT : Gérer les problématiques de manière :

SEQUENTIELLE ou PARALLELE ?

COMMENT ?

FLEXIBILITE AGIILITE UBIQUITE


20

Exercice 2

Présentation rapide des projets et des participants------------------------------------------Caractériser votre Innovation Dans quel domaine / mouvance technologique s’inscrit-t-elle ?

Expliciter l’opportunité d’entreprendreQuels bénéfices ? Pour qui ?

Quelle est votre légitimité ? Quel est votre cœur de compétence ?

Que vendez vous ? A qui ? Comment ?


21

Innover, c’est gérer des risques et des opportunités de toutes sortes

21

22

Sommaire

I. Qu’est ce que l’innovation

II. La gestion des risques

III. Les outils et les méthodes de gestion des risques

II. La gestion des risques et des opportunités


23

La gestion des risques et des opportunités

• Gestion des risques et des opportunités dans l’entreprise

• Caractéristiques des risques

• Documenter le risque

• A quoi sert la gestion des risques

• Une étude européenne sur le management des risques

• EXERCICE : Questionnaire, diagnostic et préconisations

• Typologie des risques

• Quelques cas d’études – et d’échec

• Retour d’expérience : facteurs clés de succès / facteur

d’échec


24

Qu’est ce que la gestion des risques ?

La gestion des risques c’est :

• S’attendre à l’inattendu • Espérer le meilleur • Prévoir le pire (plan d’actions et financement)• Avoir des plans B et C voir même des plans D quand les enjeux sont

importants• Disposer de redondance dans votre système

Plus d’une personne doit être capable de mener n’importe quelle action !

• Assigner chaque risque à chaque intervenant• Assurer un suivi • Effectuer des revues d’avancement, modifier et valider• Diriger et Communiquer


25

Qu’est ce que la gestion des risques ?

Caractéristiques du risque (ou de l’opportunité ?)

• La nature du risque • La probabilité d’occurrence• L’impact (conséquence ou sévérité de l’impact)

• L’impact du risque est l’effet produit, sur les objectifs d’un projet, si le risque se produit

• L’impact peut s’exprimer financièrement, en terme de santé et de sécurité …

• Peut être négatif (menace) ou positif (opportunité)

Quelques Illustrations 25La gestion des risques dans l’entreprise High

Tech de croissance


26

PAS d’INFORMATION

Freq Inconnue

Impact inconnu

INFORMATION PARTIELLE

Freq inconnue

Impact connu

Et vis versa

INFORMATION COMPLETE

Freq Connu Impact connu

ZONE à RISQUES

TOTALE INCERTITUDE

INCERTITUDEGENERALE

INCERTITUDESPECIFIQUE

CERTITUDESTOTALES

CHAMP du MANAGEMENT DES RSIQUES

DOCUMENTER LE RISQUE : Sans cesse s’informer !!!

TRO

P D

’ IN

FORM

ATIO

N …

.

26

27

Ce que permet la gestion des risques

• Minimiser le management en temps de crise• Minimiser les surprises et les problèmes• Gagner des avantages compétitifs• Réduire les changements dans les projets • Accroître les chances de succès des projets• Augmenter les performances et réduire les coûts des projets


28

Une étude européenne sur le management des risques

The European Extended Enterprise for Innovation (TEEE-Inn)

• Projet de 2,7 Millions d’euros - Début 2002 • Partenaires :

• Chambre de commerce et d’Industrie Nice Côte d’Azur (CEI CERAM)

• Chambre de Commerce et d’Industriel Marseille Provence• University of Cambridge Entrepreneurship Centre• Newcastle City Council • Université Technologique de Compiègne

Objectifs de l’étude :

• Identifier et classer les risques rencontrés par les entreprises high tech• Comprendre les différences de perception des risques des entrepreneurs, des investisseurs et des consultants /

académiques• Utiliser la gestion des risques comme outil de diagnostic des entreprises High Tech en phase de démarrage

Méthodologie

• Avis d’experts : 40 risques classés en 4 rubriques – Détection des risques• Questionnaire (161 entreprises sondées) : évaluation qualitative et quantitative, analyse statistique


29

Une étude européenne sur le management des risques

Les principaux risques• Sont d’ordre financiers

• Difficulté à entreprendre• Difficulté à lever des fonds auprès des investisseurs

• Sont liés aux marchés : • Le manque de marchés pour les technologies développées• L’incompréhension des besoins des clients• Et sont liés à un manque d’expériences managériales et entrepreneuriales• Une absence de veille sur des technologies émergentes et sur les évolutions des marchés

• Les risques technologiques et les risques liés à l’équipe existent et ne peuvent etre ignorés• Un risque équipe induit un risque financier, un risque marché induit un risque financier …..

29

30

Les différence de perceptions des risques


31

Les risques financiers

F1 - Business model non viable (à court, moyen ou long terme)F2 - Prévisions financières ni réalistes ni justifiablesF3 - Le ROI attendu est surréaliste, insuffisant ou prends plus de temps que prévuF6 - L’entreprise n’obtient pas le soutien des institutions financière, les perd ou n’obtient pas les

financements dans les délais prévusF5 - Bénéfice et rentabilité surestimé ou non atteint dans le délais initialement prévuF4 - L’entreprises rencontre des problèmes de cash flowF7 - L’entreprise ne parvient pas à attirer des investisseurs qui lui conviennent et à long termeF8 - La valeur donnée à l’entreprise par l’entrepreneur et l’investisseur sont trop divergentes F9 - L’entrepreneur se consacre principalement à la recherche de finance au détriment des activités

opérationnelles

Les risques financiers sont les plus courants et sont liés en particulier : • Aux délais• A l’importance du ROI (F4 et F5) • Au cash flow

Les autres facteurs sont : • Business model non viable (F1)• Echec dans les levées de fonds• Incompréhension entre entrepreneurs et investisseurs


32

Les risques technologiques

T1 - Sous estimation du temps et des ressources nécessaires ou apparition de limitations techniques principales

T2 - La technologie ne peut être reliée ou ne répond pas aux normes de qualitéT3 - La technologie ne peut plus être développée ni améliorée ultérieurementT4 - La technologie est rapidement et facilement copiable ou contrefaite et ne peut pas être (suffisamment)

protégée par brevetsT5 - Les coûts de fabrication sont trop élevés ou les process de fabrication ne répondent pas aux besoins des

clients (capacité, délais, qualité…)T6 - La technologie ne donne pas un produit commercialement viable ou l’entreprise favorise le volet

technologique au dépend de l’aspect commercial (implémentation et attente des clients)T7 - La technologie ne crée pas un avantage compétitif suffisant et durableT8 - L’entreprise n’arrive pas à créer des partenariats technologiquesT9 - Les alternatives technologiques ne sont pas correctement évalués

Les principaux risques sont : • Le succès du développement d'un produit et les caractéristiques fondamentales de la technologie

affectent la survie de l'entreprise. • Il est courant que la technologie ne produise pas une forte attraction commerciale (T6), manque

d'unicité et/ou n'ait pas de protection par brevet suffisante (T4) et donc ne donne pas un avantage concurrentiel (T7). Ces facteurs tendent à avoir un impact fort sur le produit final tout autant que le retard dans le développement d'un produit (T1).


33

Les risques marchés

M1 - Premiers client non convaincus / Absence de réel marché pour le produitM2 – L’entreprise a perdu ses principaux clientsM3 - Temps d’entrée sous estimé : soit trop tôt (frein dû à la nouveauté) ou trop tard (marché saturé) M4 - Mauvaise perception des marchés ou positionnement sur de mauvais segments de marché M5 - Centrage de l’entreprise sur le « nice to have » plutôt que sur le « must have »M6 - L’offre technologique ne correspond pas aux besoins du marché ainsi qu’a ses attentes et demanderait

des ajustements trop importantsM7 - L’offre technologique n’offre pas de réel avantage compétitif ni de positionnement clair sur les marchés

et/ou l’entreprise n’anticipe pas les réactions des concurrentsM8 - Analyse insuffisante du processus de décision des clientsM9 - Non anticipation et sous estimation des facteurs externes (politique, économique, social, culturel ou

légal)

Les principaux risques sont : • L'absence d’analyse des marchés est une cause d’échec récurrente. Si cette dernière est reliée à la

compréhension des couples produits / marchés proposés par l’entreprise (M8) ou à l’estimation du temps nécessaire pour pénétrer un marché (M3)

• Ces facteurs ne sont pas toujours perçus comme une cause principale d’échec. • L’absence de marché ou l’incapacité à convaincre les principaux clients ont une forte probabilité

d’occurrence et un fort impact, et peuvent être une cause de mortalité des entreprise


34

Les risques liés à l’équipe

E1 – L’équipe ne possède pas les compétence en management requisesE2 – L’équipe ne possède pas l’expérience industrielle requiseE3 - L’équipe ne possède pas d’expérience suffisante dans la création et le développement d’une entrepriseE4 – L’équipe ne possède pas les compétences et savoir-faire et ne sait ni les évaluer ni les intégrerE5 - La force de l’équipe est diminuée à cause de la résignation d’un homme cléE6 – l’entreprises ne bénéficie pas de réseaux personnels et professionnels adéquatsE7 – L’équipe possède des compétences qui sont trop spécifiques ou qui ne sont pas complémentairesE8 - Les ambitions, les objectifs et la vision du projet ne sont pas assez clairs et ne sont pas partagés par tous

les membres de l’équipeE9 - L’équipe connaît un manque de communication, de coordination, de coopération, de confiance et de

cohésion liée à des différences culturelles (secteur d’activité, éducation, nationalité…)E10 - L’équipe se démotive face aux difficultés

Les principaux risques sont : • L'équipe a une forte importance, en particulier le manque de compétences en gestion (E1) qui se

caractérise par un impact et une probabilité élevés d'occurrences. • Bien que les compétences de l'équipe soient vues comme un facteur de risque commun dans les

entreprises en phase d'amorçage, elles ne sont pas considérées comme étant les plus importantes. Cependant la perte de motivation d'un ou plusieurs membre de l'équipe a un impact élevé (E10 et E5)


35

Les risques ayant les plus hautes probabilités d’occurrence


36

Risques Valeur (entre 1 et 9)

Description

F5 6.51 Bénéfice et rentabilité surestimé ou non atteint dans le délais initialement prévu

F6 6.38 La compagnie rencontre des problèmes de cash flow

F4 5.69 Le ROI attendu est surréaliste, insuffisant ou prends plus de temps que prévu

E1 5.66 L’équipe ne possède pas les compétence en management requises

E3 5.59 L’équipe ne possède pas d’expérience suffisante dans la création et le développement d’une entreprise

M8 5.32 Analyse insuffisante du processus de décision des clients

M3 4.85 Temps d’entrée sous estimé : soit trop tôt (frein dû à la nouveauté) ou trop tard (marché saturé)

M1 4.81 Premiers client non convaincus / Absence de réel marché pour le produit

T6 4.73 La technologie ne donne pas un produit commercialement viable ou l’entreprise favorise le volet technologique au dépend de l’aspect commercial (implémentation et attente des clients)

T4 4.15 La technologie est rapidement et facilement copiable ou contrefaite et ne peut pas être (suffisamment) protégée par brevets

E7 4.11 L’équipe possède des compétences qui sont trop spécifiques ou qui ne sont pas complémentaires

T7 3.99 La technologie ne crée pas un avantage compétitif suffisant et durable


37

Les risques avec les impacts les plus importants


38


Description


F1 7.08 Business model non viable (à court, moyen ou long terme)



M6 6.49 L’offre technologique ne correspond pas aux besoins du marché ainsi qu’a ses attentes et demanderait des ajustements trop importants

F7 6.43 L’entreprise ne parvient pas à attirer des investisseurs qui lui conviennent et à long terme

M2 6.43 L’entreprise a perdu ses principaux clients

T1 6.01 Sous estimation du temps et des ressources nécessaires ou apparition de limitations techniques principales

E10 5.78 L’équipe se démotive face aux difficultés



E5 5.37 La force de l’équipe est diminuée à cause de la résignation d’un homme clé


39

Les 12 risques les plus importants


40


Description



F7 39.10 L’entreprise ne parvient pas à attirer des investisseurs qui lui conviennent et à long terme

F5 37.77 Bénéfice et rentabilité surestimé ou non atteint dans le délais initialement prévu


T6 34.26 La technologie ne donne pas un produit commercialement viable ou l’entreprise favorise le volet technologique au dépend de l’aspect commercial (implémentation et attente des clients)

M3 30.91 Temps d’entrée sous estimé : soit trop tôt (frein dû à la nouveauté) ou trop tard (marché saturé)

E3 30.24 L’équipe ne possède pas d’expérience suffisante dans la création et le développement d’une entreprise

M7 30.05 L’offre technologique n’offre pas de réel avantage compétitif ni de positionnement clair sur les marchés et/ou l’entreprise n’anticipe pas les réactions des concurrents



E7 21.91 L’équipe possède des compétences qui sont trop spécifiques ou qui ne sont pas complémentaires


41

Exercice 2 : Questionnaire, diagnostic et préconisations

Occurrence ImpactEvaluation des risques liés à la création d'entreprises technologiques innovantesFaible Moyenne Forte Faible Moyen Fort

RISQUES FINANCIERS 1 à 2 3 à 5 6 à 7 1 à 2 3 à 5 6 à 7Le modèle économique n'est pas viable à court, moyen ou long terme X X…..

Evaluation des risques liés à la création d'entreprises technologiques innovantes Occurrence ImpactFaible Moyenne Forte Faible Moyen Fort

RISQUES FINANCIERS 1 à 2 3 à 5 6 à 7 1 à 2 3 à 5 6 à 7Le modèle économique n'est pas viable à court, moyen ou long terme X X…..

RISQUE D'IMPORTANCE

DOMAINE 1Faible

2 3Moyenne

4 5Elevée

Financier

Technologique

Marché

Equipe


42

Business case : risque marché

Société X Créée en 2000 • Solution on-line de : Gestion des ressources humaines & Gestion des salaires et des contrats•Solution développée avec des outils IBM•Première levée de fonds : 1 millions d’euros en avril 2000 - 7 à 8 mois de développement• Second tour de levées de fonds pour la commercialisation• Problèmes juridiques

Risque marché : Quelles causes d’échec ? • Marché non prêt à cette technologie• Présence d’une grande entreprise concurrente•Dispose d’une solutions similaire moins technologique•Dispose d’une base client importante•Sur estimation du marché : conflits entre fondateurs et investisseurs•Manque de connaissance du directeur dans le marketing•Management peu adapté à une start-up

Leçons à retenir : •Dans une équipe les compétences professionnelles sont essentielles mais il est nécessaire de faire coïncider les ressources et les compétences afin de faire progresser rapidement l’entreprise


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Business case : risque équipe

Société Y Créée en 1998 - Issue d’un spinoff• Développe un système d’automatisation informatique - Quatre fondateurs •Aides financières : Fonds privés, Incentives gouvernementales, DTI, Banque• CA : 450 k£ la première année, 80 la seconde et 150 la troisième• Liquidation de l’entreprise en 2001

Risque marché : Quelles causes d’échec ? • Compétences technologiques mais peu de compétence managériales•Problème de vision à long terme et peu de communication de l’entrepreneur•Perte de motivation de l’équipe•Perte de principaux clients

Leçons à retenir : •Passer plus de temps dans la définition du business plan et dans celle de l’activité de l’entreprise• Identifier les personnes et les compétences complémentaires• Utiliser les aides disponibles dans les incubateurs• Déléguer certaines activités• Identifier les sources de financement à long terme 43La gestion des risques dans l’entreprise High

Tech de croissance

44

Business case : risque financier

Société Z Créée en 1999 - Entrée en 2000 dans un incubateur• Solutions de sécurité pour les transactions en ligne - Applications variées des technologies développées• Trois fondateurs avec de l’expérience dans le développement de PME• Business plan orienté marketing stratégique et innovation technologique• Première année : l’entreprise fonctionne sur fonds propres uniquement - Dès 2000 : recherche de VC avec l’aide d’un consultant 300.000 £ - Mise en liquidation de l’entreprise en 2002 pour raisons financières

Risque marché : Quelles causes d’échec ? • Perte d'investisseur au premier tour de table : entreprise attractive mais pas de planification à long terme• Compréhension difficile des rapports et des implications existant entre les VC et l'entreprise •manque d'investisseurs sur le long terme - Croissance difficile à soutenir (recrutement, la technologie imposant des mise à jour constantes, diminution du volume des ventes : marché concurrentiel avec des grands groupes et non satisfaction de la demande, départ d'un homme clé en 2001 (directeur financier) : perte significative, fortes compétence, savoir faire et contacts)

Leçons à retenir : • « Être prêt » à recevoir des investissements de VC et développer une stratégie à long terme : Difficile d'accepter pour un entrepreneur d'avoir à traiter avec une personne externe ayant son mot à dire sur l’activité de l’entreprise• La planification financière est essentielle dans un organisation high tech à fort potentiel de croissance : Un budget plus important aurait du être consacré au développement de nouveaux produits qui aurait pu être réalisé par une équipe plus réduite


45

Business case : risque technologique

Société A créée en 2000 • Développer un système de vision numérique à l’arrière des véhicules : Remplacer les rétroviseurs par un système d’appareil photo numérique - Technologies utilisée dans les avions militaires – adaptation aux voitures• Entretien avec un constructeur de voiture: Si l’idée est viable et réalisable possibilité d’intégration de la technologie• Contact avec un entrepreneur : Enthousiaste sur le concept - Cherche à vérifier la brevetabilité• Investissements : 17.000 £ pour l’étude de faisabilité - Trois personnes salariées• Échec de l’étude de faisabilité - Rapports tendus avec les investisseurs - Compétences techniques demandées au delà des compétence de l’équipe projet

Risque marché : Quelles causes d’échec ? • Incapacité de créer la bonne équipe au bon moment: des compétences plus poussées en optique étaient requises• Incapacité de faire fonctionner la technologie: si le premier ou le second modèle avaient fonctionnés le prototype aurait pu être élaboré dans les délais

Leçons à retenir : • Savoir quand se retirer d’un projet • S’assurer de l’implication et de la motivation de l’équipe - Maintenir l’intérêt des partenaires• Éviter d’être dépendant d’un seul projet : Mener plusieurs projets réduit le risque d’échec•Accepter la joint-venture comme moyen de réduction des risques : nombre de projets et bons supports• Se méfier des promesses des VC et ne pas leur donner l’impression qu’ils sont en charge de l’entreprise•Se prémunir contre les menaces d'un associé déçu en développant des accords avec des spécialistes du capital risque et en développant des partenariats qui garantissent une porte de sortie 45La gestion des risques dans l’entreprise High

Tech de croissance

46

Exercice 3

Etude de cas : Votre entreprise

Constitution de groupes de travail autour des porteurs de projets

Récapitulez les éléments de l’exercice 2

Remplissez le questionnaire « Risques et opportunités » appliqué à votre entreprise

Rappelez les opportunités (changements réglementaires, de comportements) qui font que votre projet s’inscrit dans une tendance forte et répond a des besoins urgents . De qui ? Pourquoi ?

Quels sont les 3 risques auxquels vous pouvez être confronté(e) avec un forte probabilité : dans les 3 mois, dans les 2 ans Quels sont les risques auxquels vous pouvez être confronté(e) qui présenteraient le plus fort impact : dans les 3 mois, dans les 2 ans

Quelles stratégies pour les gérer : évitement, transfert, affrontement ?


47

Sommaire

I. Qu’est ce que l’innovation

II. La gestion des risques

III. Les outils et les méthodes de gestion des risquesIII. Les outils et les méthodes de gestion des risques dans le cas de

projets innovants - Panorama


48

Pour innover il faut savoir gérer les risques et les opportunités individuellement et collectivement



49

1. Gestion des Risques Marché : Stratégie et marketing (de

l’innovation)

Méthodologie :

Quels bénéfices ? A très court terme : permet aux intermédiaires d’apporter du soutien à forte valeur ajoutée aux PME-PMI et

aux startups.

Individuel

Source : Expansion Management Review, n°119, p. 82 - 86 : "La démarche systémique appliquée au marketing" (Dominique Vian - CERAM Sophia Antipolis)



50

1 . La gestion des risques marchés

Source : Dominique Vian - CERAM Sophia Antipolis



51

La gestion des risques financiers

51


52

2. La relation investisseurs : méthodologieIndividuel



53

3. Veille stratégique / intelligence économique

Individuel



54

3. Veille stratégique / intelligence économique : quels bénéfices ?

Sur le marketing … Suivi du marché

Plan d’attaque marché

...Sur les ventesDéfensif : Aptitudes des compétiteurs, Produits et services , prix

Offensif : Comprehension de la demande , de comment elle est satisfaite,…

54

CI: Competitive Intelligence = veille stratégique


55

4. Alliances stratégiques & Projets Coopératifs?

L’objectif du support aux alliances stratégique est d’apporter une assistance aux entreprises qui souhaitent développer leurs opportunités d’affaires localement et à l’international grâce à des accords de partenariats

Eléments clés : – Accès à des partenaires potentiels et à des services de contrôle des

partenaires potentiels – Accès à des experts commerciaux qui peuvent apporter des conseils

sur les meilleurs partenariats et formes qu’ils doivent prendre– Conseil juridique sur les accords de partenariats– Conseil financiers et commerce international (taxes d’exportation…)– rapatriement des bénéfices ...

Individuel



56


Individuel

Analyse SWOT - FFOO - des partenariats 56La gestion des risques dans l’entreprise High

Tech de croissance

FORCES Faiblesses

MenacesOpportunités

INTERNE

EXTERNE


57


Différentes formes de partenariats internationaux

57

Technological Collaboration

OEM, VAR, VAD

Joint Venture

Franchise

Distributor

Licensing

EXERCICE : Chercher sur internet la signification des mots cités

Greenfield Investment



Pour innover il faut savoir gérer les risques et les opportunités individuellement et collectivement



59

5. Intelligence coopétive / Veille stratégique mutualisée

L’objectif des processus de veille (collecte ET diffusion d’information) stratégiques mutualisée est de relier dynamiquement

les besoins clés exprimés par les marchés (grands groupes et donneurs d’ordres

aux offres technologiques proposées par les startup en phase amont au travers :

– Modélisation des chaînes de valeur– Cartographie des acteurs et des besoins clés – Collecte d’information et validation : interview des acteurs clés (startup, corporate...), internet...,– Exploitation des données : communication, match making, business developpemet, projets

coopératifs…

La mutualisation permet de passer des approches 1 >>>n ou n>>>1 a une mutualisation approche n >>> n ou contributeurs sont aussi bénéficiaires

Le coût de la veille devient alors acceptable du point de vue individuel et collectif

Collectif



60

5. Intelligence coopétive / Veille stratégique mutualisée

Eléments clés : – Contexte : peut être utilisé à différents niveaux

(clusters, techno parcs, réseaux d’incubateurs, transfert technologique bilatéral, grands groupes [ pour relier R&D et marketing ])

– Différents niveaux d’implémentation et résultats : • Communication – Networking - Match making• Analyse statistique (en vue d’études /

(re)positionnement stratégique du cluster, pôle, groupement d’incubateurs...

Collectif



61

Organisation générale et relation entre stakeholders

Modèle et processus

5. Intelligence coopétitive / Veille stratégique mutualisée

Collectif



62

5. IE et VS Mutualisées

SharedMarket Inf.

Platform

SharedMarket Inf.

PlatformDB

Research Centers

TheIncubator

Projects/Start-ups

Companies(offer)

Academics

SupportingOrganization

A pole

End-marketThe

IncubatorProjects/Start-ups

Companies(offer)

A Node

End-market

TheIncubator

Projects/Start-ups

Companies(offer)

A Node

End-market

TheIncubator

Projects/Start-ups

Companies(offer)

A Node

End-market



63

5. IE & VS mutualisée

Mavaise compréhension du postionnement et des besoins des

marchés

Difficultés a pénétrer les marchés potentiels adressés

C ollecte, AnalyseDiffusion

Preparer & Supporter Action

Trouver le bon positionnementEtre efficace dans la detection des

opportunitésAtteindre rapidement des objectifs

court terme

Partir d’une bonne compréhension du marché (besoin clés) plutot que pousser une technologie dans la mauvaise direction

Collectif

63


64

5. MMDIP for Incubators Network : the concept (2/4)

USERS :Industrials

forapplications

ofMicro-

electronics

Distributors

OEMs

Chain for Chips design

Chain for Chips Manufacturing

Automotive electronics

Chip Cards

Aerospace electronics

Telecommunications

Consumer electronics

Data Processing

Computers

Industrial electronics

Medical electronics

Manufacturingcomponents &

equipmentProvider

Foundries ManufacturingServices

Software &

content providers

ODMs

Designtools

Editors Design Services

Chips Design

IP ASICs FPGA GeneralPurpose

chips

MaterialsProvider

(Silicon & consumables)

•

La compréhension de la chaine de valeur d’un secteurest la base d’un langage commun permettantdes actions concertées pour atteindre le marché

EXERCICE : DESSINER VOTRE CHAINE DE VALEUR

Collectif



65

Definition of segment : Electronic Design Automation Using the computer to design, lay out, verify and simulate the performance of electronic circuits on a chip or printed circuit board before entering in the production phase.

Sub-segments : EDA for Analog Design, EDA for Digital Design, EDA for PCB

• Origin : 80’s

• Size of the market : 5 B$, 2-3 % of global semiconductor market

• Leaders : Cadence (2B), Synopsys (2B), Mentor Graphics (0.7B), Magma (0.16B), Sierra (<0.1B)

• Typology : Mature market, Highly concentrated, US essentially

• Customers : Fab or Fabless Chip Designer (Big & Medium size companies), Chip Design houses, IP Developers (chipless)

• Distribution model : license selling, direct selling for big accounts, possible indirect selling for small andmedium size.

• Origin : 80’s






USERS :I ndustrials

forapplications

ofMicro-

electronics

DistributorsDesigntools

Editors

Start-upsCorporate

OEMsManufacturingcomponents &

equipmentProvider


Software &

content providers

ODMs

Market needsMarket information

Design Services

Chips Design


chips

MaterialsProvider


Definition of segment : Electronic Design Automation Using the computer to design, lay out, verify and simulate the performance of electronic circuits on a chip or printed circuit board before entering in the production phase.

Sub-segments : EDA for Analog Design, EDA for Digital Design, EDA for PCB

• Origin : 80’s






• Origin : 80’s






USERS :I ndustrials

forapplications

ofMicro-

electronics

DistributorsDesigntools

Editors

Start-upsCorporate

OEMsManufacturingcomponents &

equipmentProvider


Software &

content providers

ODMs

Market needsMarket information

Design Services

Chips Design


chips

MaterialsProvider


•

Information compréhensible par un non specialiste

Collectif

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66

6. Actions de Business développement

L’objectif du business développement est de relier de manière efficiente les technologies des entreprises innovantes en phase amont en :

– Aidant les entreprises innovantes à comprendre la nature de leurs marchés– Donnant un accès à des décideurs de filières industrielles – Reliant les entreprises à des réseaux professionnels et des clusters

Eléments clés :

– Prévalidation des besoins clés des marchés– Validation des stratégies commerciales afin d’attirer les investisseurs, les

partenaires et les clients– Accompagnement à la mise en réseau

Collectif



67

Cadre général des missions de business développement

Ou trade mission export

6. Actions de Business développement

Collectif



68

6. Actions de Business développementCollectif



69

Merci de votre attention !

A demain

SYNBEA22 Avenue André Roussin,

Zac de Saumaty Séon - 13016 Marseille, France

www.synbea.fr [email protected]

François TAMARELLECEO Tel.: +33 (0)671 37 63 09

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Gestion des risques et des opportunités des projets innovants en phase de démarrage Tunis – 16 au 20 Juillet 2007 Francois TAMARELLE - Senior Innovation