5.

6.

La formation on-demand et le développement professionnel dans une entreprise connectéeL’université du travail.

Collaboration : le développement de carrière à l’heure du digitalSentiments, tout est sentiments

Construire son plan d’actionsCréer une liste pertinente d’étapes

Recruter ou développer ? Acheter et construire ne vaut pas seulement pour les « MA team »

Les trois impacts de l’ère de l’information sur les salariés(Peut-on arrêter de parler des millennials ?)

Cinq manières d’aider les managers qui s’occupent du développement de carrièreEt six manières de repérer ceux qui ne s’en occupent pas.

Dans ce guide, vous trouverez :

1.

2.

3.

4.

L’ère de l’information modifie les attentes des employés en matière de gestion de carrière. Désormais, les diplômés se positionnent pour devenir leaders plus rapidement. Cette combinaison d’ambitions et d’acquisition fulgurante des codes n’est pas exceptionnelle pour les « millennials ».

Que ce soit le management de proximité construisant ses propres compétences et apprenant à travailler de manière collaborative, ou les dirigeants se demandant à quoi peut ressembler le leadership dans un environnement métier hypertendu, les RH doivent se positionner et créer les bons programmes de développement de carrière.

Dans ce digibook, vous trouverez un guide spécialisé et pratique pour les équipes RH qui souhaitent gérer le développement de carrière, de la construction d’un dispositif pour les hauts-potentiels à l’accompagnement des salariés les moins engagés vers la route du succès.

GESTION ET DÉVELOPPEMENT DE CARRIÈRE À l’heure des grandes attentes

A qui est destiné ce digibook ?

Aux responsables RH. Le talent n’attend pas. De même que les managers de proximité. Ils veulent garder une longueur d’avance sur leurs meilleurs éléments et s’assurer qu’ils sont en mesure de les motiver et de les faire progresser.

Les dirigeants. A un moment donné, vous allez avoir envie de bouger, non ? Cela signifie que le renouvellement du leadership n’a jamais été aussi important, pour les plans de succession et pour l’injection de nouvelles idées et compétences au sein des équipes dirigeantes. Construire une équipe RH qui identifie, développe et accompagne les bonnes personnes au bon moment est également le bon moyen pour garantir la création de valeurs.

Managers de proximité. On dit que lorsqu’on aime quelqu’un, on le laisse partir. Mais à quoi bon si vous avez besoin de ses compétences et de son expérience pour continuer à exceller dans la gestion de son équipe. On devrait plutôt dire : si vous aimez quelqu’un, allez voir les RH sur les meilleures manières de le récompenser et de le faire progresser. Comme Tom Peters disait, les leaders ne créent pas des suiveurs, ils créent d’autres leaders.

Poursuivre la lecture.

Si nous donnons l’impression de négliger trois sujets majeurs, c’est que nous les traitons à part. Consultez nos trois digibooks sur la gestion de la culture d’entreprise, les analytics et la data RH, et la transformation RH.

1

RECRUTER OU DÉVELOPPER ?

FIGURA 1: CIPD TALENT SURVEY 2016

1 HR Outlook: Winter 2015–16: Leaders’ Views of Our Profession, CIPD, Feb 2016 cipd.co.uk/binaries/hr-outlook_2016-winter-2015-16-leaders-views-of-our-profession.pdf

Acheter et construire ne vaut pas seulement pour les « MA team »Le talent n’a jamais été aussi rare et cher. En conséquence, les entreprises s’orientent naturellement vers le développement des compétences en interne (pour matcher avec leurs besoins) et des carrières (pour conserver les meilleurs). Cela a toujours été une des plus belles opportunités pour les RH : démontrer leur impact sur le métier, leur contribution à la stratégie et leur soutien opérationnel.

Evidemment, la question ne se pose même pas. Chaque entreprise devrait à la fois recruter les meilleurs et mettre en place des programmes de développement pour relever ses challenges et répondre aux attentes de ses collaborateurs.

Pourtant, selon le dernier CIPD HR Outlook survey, le recrutement centré sur les compétences n’est plus du tout une priorité.1

1.

La dimension sociale.

Il existe une troisième dimension : aider tous les collaborateurs à ne pas être simplement les meilleurs professionnels, mais aussi de meilleures personnes. Cela implique :

• Constituer le vivier de talents le plus large possible

• Accompagner le développement de carrière en prenant en compte les habitudes des salariés et leurs besoins

• Les responsabiliser pour un meilleur contrôle sur leur évolution

La conservation constitue un fort enjeu pour les directions générales et métiers. Les RH doivent faire passer ce message. Pourtant, on ne voit pas une véritable envie d’investir sur les jeunes générations. Cela montre que l’obsession des entreprises au sujet des millennials n’est pas correcte. (Nous verrons pourquoi cela est une bonne chose dans la prochaine section)

Points de focus pour s’assurer que les compétences de ses collaborateurs correspondent bien aux besoins futurs de l’entreprise (%)

Ajouter les bonnes compétences aux effectifs actuels

S’intéresser aux plans de succession

Investir dans les jeunes générations pour façonner ses talents

Recruter les compétences nécessaires

Veiller à la rétention des talents

Responsables RH. (n=143) Non-HR leaders (n=152)

48

42

33

31

24

30

29

38

31

36

2

2 Millennials Surpass Gen Xers as the Largest Generation in US Labor Force, Pew Research pewresearch.org/fact-tank/2015/05/11/millennials-surpass-gen-xers-as-the-largest-generation-in-u-s-labor-force/

Peut-on arrêter de parler des millennials ?S’il y a bien une chose qui a changé chez les salariés au cours de ces dix dernières années, c’est qu’ils veulent désormais obtenir des réponses plus rapidement. Ils posent des questions complexes (que dois-je faire pour devenir membre du comité de direction ?) et ne veulent pas que la réponse arrive après d’interminables réunions ou workshops

• Ils souhaitent davantage d’informations. Les RH doivent être prêts à leur répondre de manière plus transparente, qu’il s’agisse des dispositifs d’évaluation, des plans de carrière ou de la stratégie métier de l’entreprise à cinq ans. Soyez précis au sujet des données qui peuvent être mises à disposition de vos collaborateurs et rappelez-vous que, pour garder des employés heureux, le minimum est de faire preuve de transparence.

• Ils veulent être écoutés. Les réseaux sociaux ont donné à chacun une caisse de résonance. Cela s’applique également dans le métier. La circulation top/down de l’information est en voie de disparition. Aidez les opérationnels à communiquer avec le top management, et identifiez des moyens pour prouver qu’ils sont entendus.

• Ils veulent de la réactivité. Quand ils rencontrent des problèmes, ils souhaitent les voir traités immédiatement. Quand ils connaissent un succès, ils veulent être récompensés. Evaluez le temps de réponse des équipes face à ces différentes situations, et incitez-les à répondre sous 24 heures.

Il ne s’agit pas d’une seule génération.

Aux Etats-Unis, il y a plus de travailleurs nés après 1980 que n’importe quelle autre génération. Mais la plupart des senior managers restent issus de la génération X (nés entre 1965 et 1980).2

Ceux qui ont grandi avec Internet sont différents de plusieurs manières. Ils attendent des réponses rapides, de la transparence dans les informations, des services simplifiés. Et c’est probablement la raison pour laquelle les managers aiment les étiqueter comme des millennials.

LES TROIS IMPACTS DE L’ÈRE DE L’INFORMATION SUR LES SALARIÉS

FIGURE 2: LES TRAVAILLEURS AMÉRICAINS PAR GÉNÉRATION, 1995-2015millions

1995 2000 2005 2010 2015Q1

2013

70

60

50

40

30

20

10

0

Boomers

Gen Xers

Millennials

53.552.7

44.6

3.7

Silents

Note: Annual averages plotted 1995–2014. For 2015, the first quarter average of 2015 is shown.

Due to data limitations, Silent generation is overestimated from 2008–2015.

Source: Pew Research Center tabulations of monthly data 1995–2015.

Current Population Surveys, Integrated Public Use Microdata Series (IPUMS)

PEW RESEARCH CENTER

2.

3

This simple qualitative change showed the business model as fundamentally robust, proving that new, loss-making centers were a predictable source of future profits.7

That a new business centre took a year or two to turn a profit should have been obvious to any investor who thought for a moment about the nature of the commercial real estate business. However, with this data explained more clearly, Regus saw a 19% increase in its share price in the week the annual report was released.8

• Is there something that everyone in your industry knows, which you regard as too obvious to point out?

• Would these basic facts about the way that your business works help the market better understand your fundamentals?

A recent survey shows 97%9 of shareholders consider the most important disclosures to be:

• an explanation of the financial results and position

• the most important risks

• future prospects and plans and KPIs

If you can build absolute clarity around these, you might just be able to increase the value of your business by a fifth in a single week like Regus.

Step 4. Integrated reporting: include your intangibles

If your reporting’s going to be up-to-date, it needs to include integrated metrics. These, measured consistently year after year, communicate the combined impacts of profit, investment, human capital, market trends, customer loyalty and other tangible and intangible factors.

Intangibles are tricky, but vital: the ‘Coca-Cola’ brand, for example, could be understood as The Coca-Cola Company’s single most valuable asset. But the lack of globally recognized standards mean that measures of ‘brand value’ (or intellectual property, or human capital) are only translated into shareholder value if they can be rigorously measured.

One of the times they get measured is when a company gets acquired, and the acquirer has to put a specific price on those intangibles as part of the acquisition. This allows us to see just how important intangibles have become:

Voici trois raisons pour lesquelles vous allez vouloir arrêter d’utiliser cette expression.

1 Elle est trop vaste. Le changement majeur est celui de la digitalisation. Un millennials ayant eu16 ans en 1996 (lorsque la plupart des individus n’avaient pas Internet) a très peu en commun avec un individu ayant eu 16 ans en 2002 et qui avait certainement un smartphone.

2 Elle néglige d’autres facteurs. Prenons deux personnes nées en 1990. L’un est diplômé et issu d’une famille aisée habitant à Berlin, l’autre a décroché de l’école et est issu d’un milieu rural du Minnesota. L’idée qu’ils puissent avoir en commun la même attitude au travail, les mêmes compétences ou motivations, est ridicule. Est-ce qu’un millennials diplômé en 2004 (lors du boom) a le même regard qu’un diplômé en 2010 (lors de la récession) ? Non.

3 Elle égare. Alors que vous commencez à construire des parcours de carrière, de développement des compétences, et un environnement de travail favorable aux millennials, vous négligez implicitement ceux qui partagent les mêmes valeurs ou capacités (mais qui sont plus âgés). C’est potentiellement désastreux. Les individus ont tendance à rester plus longtemps dans la même entreprise, les aider à actualiser leurs attitudes et compétences (tel que travailler pour des managers plus jeunes) est vital, particulièrement lorsqu’ils affichent une belle expérience professionnelle et un réseau étendu. .

La chercheuse Jessica Kriegel (consultante pour Oracle en développement des organisations et dont le livre invite les entreprises à se débarrasser des stéréotypes générationnels) explique la chose suivante : c’est anecdotique mais ça peut provoquer de vrais problèmes. Il existe des millions de facteurs déterminant votre personnalité, et ce laps de 20 ans si communément admis n’en est pas un.4

Mais cela ne signifie pas que nous n’avons pas évolué.

Ok : maintenant que nous avons cessé de parler des millennials, nous pouvons nous intéresser à ce qui a véritablement changé chez les salariés, et comment ce changement impacte les attentes en matière de gestion et développement de carrière.

Partir d’une bonne base.

Ce que vos salariés doivent savoir:

• Les objectifs métier, à court et long terme

• Les objectifs d’équipe

• L’étendue de leur rôle

• Comment la réussite se mesure par rapport à ce rôle

• Leur potentiel: ce qu’ils peuvent et doivent faire pour y arriver

Ce que les RH et les managers de proximité doivent leur fournir:

• Mentors et coachs: n’attendez pas qu’ils demandent

• Investir dans la formation interne et externe

• Du temps et des budgets pour assister à des conférences ou des ateliers

• Du feedback régulier et des cycles d’évaluation

• Une road-map sur la progression de carrière, y compris les objectifs personnels

Les individus souhaitent attention et soutien pour réussir à construire leurs plans de carrière.

3 Unfairly Labeled: How Your Workplace Can Benefit From Ditching Generational Stereotypes jessicakriegel.com/news/

4 The Problem with Generational Stereotypes at Work, Fast Company March 2016 fastcompany.com/3057905/the-future-of-work/the-problem-with-generational-stereotypes-at-work

4

CINQ MANIÈRES D’AIDER LES MANAGERS QUI S’OCCUPENT DU DÉVELOPPEMENT DE CARRIÈREEt six manières de repérer ceux qui ne s’en occupent pas. De nombreux managers se sentent écrasés sous le poids des tâches associées au développement des talents. Surtout, ils ne se sentent pas suffisamment aidés par les RH. Lors d’un sondage datant de 2016,5 59% des managers déclarent que les RH sont en mesure de répondre à leurs besoins en recrutement. Pour autant, seuls 37% rapportent que les RH sont capables de fournir formation, coaching et accompagnement. Aïe !

Les managers qui prennent part au développement de carrière et de compétence de leurs collaborateurs sont perçus comme très engagés par leur n+1. Ce qui les rend encore plus indispensables au métier. Donc, les RH doivent les aider à gérer leurs équipes efficacement tout en incitant les salariés à s’impliquer dans leur développement de carrière et de compétences.

Le problème des supérieurs hierarchiques (et comment le surmonter).

Cependant, prévient Michael OLeary, PDG de consultancy HRM,5 trop souvent les supérieurs hierarchiques ne comprennent pas les fonctions du département RH de leur entreprise. Ce qui nuit au développement des talents.

Voici cinq manières pour les RH de répondre aux besoins des managers sur le développement des compétences. Il ne s’agit pas ici de faire le travail à leur place mais de les aider à contribuer au développement de carrière de leurs collaborateurs.

1 Déterminez les compétences et les comportements attendus chez vos managers. Soyez explicites sur le fait qu’ils doivent être capables de promouvoir la collaboration entre salariés, de gérer les demandes des employés ou de développer les talents. Aidez-les à mettre en place les bonnes pratiques.

2 Donnez-leur les bons outils. Cela signifie les former et les coacher sur des soft skills tels que la prise de décisions ou l’introduction de nouvelles manières de penser.

3 Développez les carrières en fonction des talents spécifiques des individus. Une certaine souplesse dans la progression de carrière est essentielle pour que vos collaborateurs les plus doués puissent s’épanouir. Les supérieurs hierarchiques estiment souvent être indispensables dans l’évolution de leurs équipes. Ce n’est pas toujours vrai.

4 Ne bridez pas les managers. Donnez-leur des objectifs précis sur la performance et la gestion des individus, puis assurez-vous de leur engagement. Ils doivent comprendre que les RH cherchent à les aider.

5 Pas d’ambiguïté : les managers managent ! L’engagement des collaborateurs constitue leur priorité. Cela signifie que les équipes doivent avoir l’impression de progresser et de monter en compétences. (Bonus: les managers comptant des salariés engagés, productifs, motivés, et développant de nouvelles compétences, affichent forcément les mêmes qualités).

3.

5 Why HR and Line Managers Look in Different Directions at HR Practices, HRM hrmrecruit.com/wp-content/uploads/2016/03/HRM_Report-2016-Final-March.pdf

Une fois que les divergences entre les RH et le management sont dissipées, et alors qu’une compréhension des rôles de chacun permet de créer de véritables collaborations, la performance de l’entreprise se trouve renforcée.

5

Six signes qui montrent que vos managers négligent leurs équipes.

Le pire manager de proximité ? Le « talent hoarder ». Ils repèrent les meilleurs talents, mais s’avèrent paranoïaques et craignent de se faire piquer leur poste. En conséquence, ils leur mettent des bâtons dans les roues - et empêcher leurs équipes de progresser. Qui sont ces monstres ?

• Circulez, il n’y a rien à voir ! Ils accaparent toute la lumière pour que leurs concurrents ne sachent pas à quel point leurs employés sont talentueux.

• Ne leur parlez pas de la guerre des talents ! Leurs équipes ont cessé de parler des compétences ou de leur évolution de carrière.

• Vivre au jour le jour ! Les plans de succession ? Pour eux, ils n’existent pas, et encore moins pour les talents-clés.

• La formation ne concerne que les imbéciles ! Leurs équipes ne suivent pas de formations car il estime soit ne pas pouvoir se passer de ses employés, soit qu’ils sont trop occupés.

• Ne pars pas ! Ils sont désespérés lorsqu’un collaborateur souhaite partir. Repérez les contre-propositions très généreuses : elles sont rarement une bonne idée, mais c’est une stratégie classique de panique.

• Ils sont tellement loyaux ! Ils affirment que leurs collaborateurs seraient incapables de travailler pour d’autres services au sein de l’entreprise.

Responsabilisez vos collaborateurs.

La fonction RH doit se préserver de ces « hoarders », mais également de tous les managers qui négligent le développement de leurs collaborateurs. Aidez-les à évoluer ou séparez-vous en !

Cependant, les RH doivent aussi proposer les outils et solutions à partir desquels les salariés peuvent devenir les acteurs de leur développement, même en l’absence de managers pour les supporter. Comme le guru RH Keith Ferrazzi6 l’indique dans l’Harvard Business Review: Très structurés, les programmes généralistes de formation ne fonctionnent plus. Chaque individu doit pouvoir maîtriser son évolution et son apprentissage. Ils ne peuvent pas le faire seuls, et vous ne voulez pas que ce soit le cas.

6 7 Ways to Improve Employee Development Programs, Harvard Business Review, July 2015 hbr.org/2015/07/7-ways-to-improve-employee-development-programs

6

4. LA FORMATION ON-DEMAND ET LE DÉVELOPPEMENT PROFESSIONNEL DANS UNE ENTREPRISE CONNECTÉEL’université du travail.Plus ils restent longtemps dans une entreprise, plus les salariés vont chercher à développer de nouvelles compétences ou à faire évoluer leurs carrières. Et la rapidité du changement dans les business model et la technologie implique que leur employeur a autant besoin qu’eux de cette volonté et capacité à progresser.

Les programmes traditionnels de formation aident les talents à obtenir des certifications. Pour de nombreux salariés, les programmes de développement en deux ans restent majoritaires (spécialement quand les top managers visent des postes de direction). Cependant, l’émergence du digital et du social dans l’apprentissage, rend les nouvelles approches en matière de formation, comme le mobile learning ou le collaboratif, plus concrètes et opérationnelles.

Dans un monde où l’information circule de plus en plus vite, le Learning & Development (L&D) devient un art très subtil. Les RH doivent créer un équilibre entre les masses d’informations disponibles et celles qui sont véritablement pertinentes. En déployant des outils de développement plus impactant et moins coûteux, l’acquisition de connaissances et de compétences devient plus facile, notamment lorsque les programmes de formation traditionnels sont en décalage avec les enjeux métiers.

Comment se porte le ratio formation 70/20/10 ?

Cette règle de Learning & Development a été conçue il y a 20 ans. Elle pose le principe selon lequel, pour chaque personne, l’acquisition de nouvelles compétences ou connaissances provient:

• A 70% de son travail au quotidien (notamment lorsque les missions sont variées)

• A 20% des personnes autour de soi (les managers, mais aussi les mentors ou les collègues)

• A 10% des formations (de la lecture de livres au présentiel)

La bonne nouvelle ? Ce modèle s’adapte parfaitement à la progression de carrière (cela rappelle que les senior managers doivent également suivre des formations et du mentoring), et incite les RH à se focaliser sur le maintien d’une vraie culture de l’apprentissage dans les équipes.

La mauvaise nouvelle ? Alors que les entreprises cherchent à devenir plus agiles, le temps pour se former se réduit. Des études récentes7 le montent. Parmi les salariés les plus performants, par exemple, le développement tombe à 52:27:21. Les individus ont besoin d’être encouragés (et d’avoir du temps) pour être entreprenants dans leurs missions et dans leurs secteurs. Les RH doivent travailler avec les managers pour libérer du temps de formation.

Les managers intermédiaires ont besoin de programmes de développement de carrière plus structurés, notamment lorsque le renouvellement des équipes traîne en longueur. Les jeunes managers encore inexpérimentés ont besoin de coaching et de mentoring pour progresser. Les haut-potentiels doivent acquérir suffisamment d’expérience. Ils doivent ainsi bénéficier d’un accompagnement autour de l’acquisition de soft skills, d’accès à certains réseaux, et de leadership. Ils ne peuvent pas se contenter de programmes de formation classique.

Quatre questions sur la formation.

Mentoring, acquisition de compétences on-the-job, e-learning, sont de bonnes choses. Mais les RH ne doivent pas oublier d’écouter les salariés. Selon les spécialistes RH, vous devez être en mesure de répondre à ces quatre questions :

• Est-ce que cela en vaut la peine ? La pression est omniprésente dans les entreprises les plus modernes, et une formation peut empêcher quelqu’un de terminer une tâche urgente.

• Est-ce que la formation est reconnue ? Les salariés détestent revenir derrière leur bureau pour découvrir que leur manager ne comprend pas les compétences qu’ils viennent d’acquérir.

• Comment faire la différence ? Quand vous développez les compétences chez quelqu’un, vous augmentez ses attentes. Aidez-les à devenir des leaders et des exemples à suivre à travers leurs nouvelles compétences.

• Comment dégager du temps pour y arriver ? La formation ne permet pas de rendre immédiatement une personne meilleure dans son travail. Elle peut mettre du temps à exploiter ses nouvelles compétences, techniques ou à exercer ses nouvelles responsabilités. Les équipes sous pression pourront rapidement à leur ancienne méthode de travail si elles ne peuvent pas appliquer ce qu’elles ont appris.

7 70:20:10 The Right Ratio... or so We All Thought, DDI Global Leadership Forecast 2014/2015 ddiworld.com/DDI/media/trend-research/au/GLF14_AU_702010.pdf

8 Questions from the Classroom, GO! magazine ddiworld.com/go/archive/go-magazine-2016-issue-1/questions-from-the-classroom

7

Créez des communautés d’apprentissage pour promouvoir la création, le partage et la collaboration autour des savoir-faire partout dans votre organisation. Incitez les salariés à investir dans leur propre formation et développement.

Des communautés interactives.

Transformez radicalement votre formation en l’inscrivant au plus près des spécificités de votre métier et faites-en sorte d’être le plus pertinent possible. Utilisez des indicateurs métiers ou RH pour comprendre les formules les plus efficaces.

L’apprentissage contextuel

En utilisant une suite logicielle, les processus HCM peuvent être améliorés en enrichissant le profil de chaque salarié avec des actions RH - telles que des opportunités de mobilité interne, des discussions autour du développement professionnel, des revues de performance ou des négociations de salaire.

Des talents plus complets ou des initiatives RH

De nos jours les smartphone permettent de se former à l’extérieur du bureau et partout dans le monde. Les applis mobile doivent être simples à utiliser et s’adapter aux bandes passantes pour permettre un apprentissage en mode déconnecté.

Un système d’apprentissage moderne (LMS) doit être compatible avec d’autres solutions. Vous avez besoin de standards techniques tels que SCORM 1.2, 2004 ou AICC pour pousser différents contenus et fournisseurs de contenus.

Mobile

Les solutions modernes de LMS fonctionnent dans le cloud pour pouvoir bénéficier constamment d’améliorations et d’innovations. Utilisez les business analytics pour mettre en place des programmes de formation plus efficaces et évoluant selon les besoins du métier.

Cloud

Configurations d’usage

La formation doit être simple à aborder et faire partie intégrante de la vie d’un salarié. La formation intégrée aux tâches quotidiennes permet aux salariés d’être plus productifs et plus engagés car ils l’utilisent quand ils en ont le plus besoin.

Unifier et facile à utiliser

Une expérience multicanale

Le développement des compétences et de sa carrière, réclame une vraie attention que la plupart des entreprises préfère accorder aux clients. Une étude KPMG sur les six piliers de l’expérience client9 décrit la façon dont les RH doivent gérer le développement des salariés:

• Personnalisation: abandonnez les formules généralistes pour une approche centrée sur la progression et les compétences

• Du temps et des efforts: Simplifiez les manières d’acquérir des compétences et d’influer sur le futur.

• Attentes: soyez précis et réaliste sur quand et comment ils vont progresser.

• Intégrité: les salariés veulent sentir que vous investissez en eux, pas qu’ils sont une machine nécessitant une intervention.

• Résolution: Quand les choses vont mal, que peuvent faire les RH? Evidemment, une réponse doit être apportée conjointement par les salariés, les managers et les RH.

• Empathie: écoutez les besoins et les frustrations chez vos salariés; ils veulent être accompagnés par les RH et disposer de nouvelles opportunités.

un besoin de meilleurs outils digitaux.

En complément des outils RH traditionnels pour le learning & development, la plupart des grands entreprises (et parmi les plus petites également), déploient du e-learning. Cela peut être aussi basique que des tutoriels et des portails avec du contenu librement accessible et des outils sociaux permettant coaching et mentoring. Voici ce que vous pouvez implémenter.

9 Customer Experience Best Practice: A Checklist for Six Pillar implementation nunwood.com/customer-experience-best-practice-checklist-six-pillar-implementation/

8

19%Outils de communication

46%Réseaux sociaux internes

17%SMS

46%Intranet

14%Display

22%Plateforme de communications par email.

21%Logiciels de gestion des compétences (Source: Newsweaver 2014.)

COLLABORATION : LE DÉVELOPPEMENT DE CARRIÈRE À L’HEURE DU DIGITALSentiments, tout est sentiments L’intelligence sociale et émotionnelle est souvent aussi importante que les diplômes, l’expérience et les compétences spécifiques quand l’employé correspond parfaitement à son rôle et ses missions. Il est compliqué d’embaucher sur la seule base de compétences relationnelles. Même un process de recrutement très complet ne permet pas de révéler la façon dont les candidats interagissent ou communiquent avec les autres. Mais plus les individus restent dans l’entreprise, plus il est possible de cerner leurs traits de caractère.

Souvent, les entreprises vont se concentrer sur le développement des compétences et négliger un enjeu fondamental qui est le développement des compétences relationnelles comme la collaboration, le travail d’équipe, la communication et le leadership. De nouveaux outils et approches peuvent résoudre cette problématique.

La technologie sociale au service des compétences et de la carrière.

La société de consultants APCO a conduit des recherches montrant que les réseaux sociaux internes peuvent faciliter la collaboration, rapprocher les salariés de leur employeur, aider au recrutement et à la conservation de talents, et engager les salariés.10

La collaboration et la connectivité sont les pierres angulaires d’un bon développement de carrière, notamment avec le mentoring et le coaching. Ce sont des aspects essentiels pour le développement de salariés issus des minorités qui doivent parfois se battre pour identifier des mentors dans leur réseau personnel.

FIGURE 3: LES NOUVELLES TECHNOLOGIES DE COMMUNICATION QUE LES ENTREPRISES» CHERCHENT À DÉPLOYER

10 The Benefits of Internal Social Media? Engaged Employees., APCO Forum Jan 2016 apcoworldwide.com/blog/detail/apcoforum/2016/01/25/the-benefits-of-internal-social-media-engaged-employees

5.

9

Comment construire des outils sociaux pour la gestion de carrière

Demandez aux Etats-Unis. Ils mettent 3 millions de dollars dans ce nouveau projet, DEVELOP,11 en Irlande juste pour ça. L’objectif de ce projet est la liste de courses idéale du département RH adressée au service IT et aux éditeurs de logiciels HCM:

• Analysez les réseaux sociaux pour déterminer le capital social entre collègues

• Evaluer les compétences telles que le leadership et la collaboration en utilisant des techniques d’évaluation basées sur le jeu et combinées avec une analyse des réseaux sociaux.

• Utiliser des techniques de planification issues de l’intelligence artificielle pour recommander des parcours de carrière et des opportunités de formation à chaque salarié

• Créez des interfaces où les salariés et les RH peuvent collaborer afin d’améliorer la gestion de carrière et le développement des talents

• Permettre la mobilité des salariés et une meilleure allocation des ressources dans le but d’améliorer l’engagement

• Créer des données non-instrusives et éthiques à partir des réseaux sociaux internes, des emails et des différents logiciels de reporting.

• Gagner la confiance des utilisateurs en recueillant leur accord et en restant transparent sur l’usage des données

Utiliser les réseaux sociaux pour piloter des carrières.

Nous voyons actuellement des exemples à suivre d’entreprises utilisant des outils sociaux pour le développement de carrière, et ce n’est pas juste pour des digital natives. Dans certains cas,12 ces outils visent des travailleurs en milieu ou fin de carrière afin de redessiner leur trajectoire professionnelle.

Les outils sociaux sont idéaux pour aider les salariés à construire leur carrière et s’engager dans des interactions (structurées ou non) qui reflètent leurs propres attentes et non pas une idée fixe des RH ou du management. Par exemples, les salariés sont encouragés à:

• Partager leur vision de l’avenir et la façon dont leurs motivations professionnelles s’inscrivent dans une perspective plus générale.

• Echanger sur leur carrière avec des réseaux informels ou à travers des mentors et des coachs.

• Développer leur carrière en occupant de nouveaux rôles, accéder aux bonnes informations sur les manières de se former, ou simplement en comprenant les autres rôles potentiels qu’ils peuvent occuper au sein de l’entreprise

La beauté de cette approche plus collaborative et plus connectée tient à ce que pour les salariés les plus expérimentés, la promotion tient davantage à une mobilité latérale qu’à un développement de carrière. Comme les chercheurs l’expliquent, « … »

11 Developing Careers Through Social Networks and Transversal Competencies cordis.europa.eu/project/rcn/200142_en.html

12 Career Development in Corporations, Rich Feller and Ruth Pankratz, Career Planning and Adult Development Journal, Fall 2015, docplayer.net/1009248-Journal-volume-31-number-3-issn-0736-1920-fall-2015.html

10

1. Se concentrer sur les compétences, le développement de carrière et la rétention.

• Révéler les talents où qu’ils se trouvent au sein de l’organisation.

• Créer un environnement où les RH soutiennent l’ensemble des salariés.

• Utiliser le développement de carrière comme un moyen de motiver et de retenir les talents.

2. Ne plus être distrait par le mythe des millennials.

• Proposer des plans de carrière et de développement à tout le monde, pas seulement à ceux qui semblent différents.

• Abandonner les plans de carrière centrés sur les métiers et adopter des approches centrées sur les personnes.

• Proposer des systèmes et des process de management à la fois transparents et agiles.

3. Accompagner les managers dans leurs actions autour du développement de carrières de leurs équipes.

• Développer une liste de consignes et de devoirs RH pour vos managers de proximité.

• Utiliser les analytics (et le bon vieux sens commun) pour faire face aux « talent hoarders »

• Dans le même temps, permettez aux salariés de définir eux-mêmes leur plan de carrière et leurs objectifs en termes d’acquisition de compétences.

4. Proposer de la formation et du développement autour des demandes des salariés et de la technologie disponible.

• Mettre de côté les quotas pour la formation traditionnelle (vous avez certainement besoin de varier les formats!)

• Trouver de nouvelles manières d’apprendre en utilisant des modules de formation en ligne et du mentoring entre pairs.

• Communiquer plus clairement avec les salariés autour de la formation et considérer les comme des clients, à travers des programmes personnalisés.

• Adopter une approche de formation cohérente et diversifiée.

5. Utiliser la technologie sociale pour créer des réseaux de carrière plus collaboratifs.

• Utiliser les réseaux sociaux internes comme une plateforme pour la formation et le développement.

• Créer des communautés d’apprentissage où les salariés peuvent apprendre avec des experts. Les salariés les plus expérimentés deviennent alors créateurs de valeur.

• Travailler avec des prestataires externes pour introduire des dispositifs de développement de carrière et découvrir le potentiel de nouvelles technologies telles que le machine learning ou les analyses prédictives.

• Utiliser le social pour inciter les salariés (dont les plus expérimentés) à penser davantage à une mobilité latérale plutôt qu’à une progression verticale.

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QUE DEVEZ-VOUS FAIRE ?

Utiliser cette liste pour élaborer votre plan d’actions. En analysant chaque éléments, vous allez pouvoir établir une liste d’étapes à suivre:

CONSTRUIRE SON PLAN D’ACTIONS