Gestion Et Organisation

7/28/2019 Gestion Et Organisation

1/46

GESTION HOTELIERE

PARTIE I- CONNAISSANCE DES ELEMENTS DE


2/46

LENTREPIRSE

CHA PITRE I- LENTREPRISE ET SES FONCTION S

CHAPITRE II- PRESENTATION DE LENTREPRISE HOTELIERECHAPITRE III- LA STRUCTURE ORGANISAT IONNELLE


3/46

Rsum Thorique etGuide de Travaux Module : Notions de Gestion et dOrganisationPratiques

CHA PITRE I- LENTREPRISE ET SES FONCTION S

I- NOTION DENTREPRISE :

Dune manire simple, lentreprise est le thtre delassociation des lments fondamentauxsuivants :

Outil de production + Matire premire +Travail + March

OUTIL DEPRODUCTION :

Lensemble des outils contribuant la productiondes biens et prestations de lunit :

Matriels de cuisine ;Equipements de chambre ;Installations du bar ;Etc.

MATIERE PREMIERE : Les bases de la confection des produits etprestations de lunit :

Matires premires alimentairesprissables non prissables (viandes,poissons, produits laitiers, lgumes,

fruits ; produits dpicerie,lgumes secs, conserves,) ;

Ec.

TRAVAIL : Lunit a besoin de la main-duvre pour pouvoirfonctionner. Il sagit des quipes de travail, lmentessentiel la vie de celle-ci.

MARCHE : On appelle march, lensemble des consommateursou des entreprises qui peuvent tre intresss par

nos produits, et qui ont les moyens de les acheter,aujourdhui ou demain.

Une entreprise est riche par ses clients et non parle nombre de ses usines. Lentreprise estdpendante de son march. Les ventes, une foisencaisses, permettent de rmunrer :

Les salaris de lentreprise,


4/46


Les fournisseurs,LEtatLentreprise, elle mme, Les actionnaires.

II- LES FONCTIONS DE LENTREPRISE :

Lentreprise, ensemble dindividus mettant en commun leur travail,leur pargne, pour raliser des services ou des produits, est compose deplusieurs fonctions :

Ventes et Marketing,

Production,Achat

s,Organisation

,Administration,

Financeset Direction.

Chaque salari est un acteur de lune de ces fonctions et participe lefficacit globale dont dpend la survie et le dveloppement delentreprise.

2-1- Fonction Ventes et Marketing :

Lensemble de lquipe de vente doit assurer le contact et laprospection, cest dire la recherche et linformation des clients pourvendre les produits de lentreprise. Dans le cas du Marketing, il sagit dunefonction dtudes qui dtermine quelle sera lactivit de lentreprise danslavenir.

Commercial

Trouver les clients, vendre au meilleur prixFaire le suivi commercialRenouveler la prsentation

Assurer laccueil,

Quels besoins ?

Quels produits ?Quels marchs ?Quelle image de marque ?

Marketing


5/46


2-2- Fonction Production :

La production doit assurer la fabrication dun bon

produit malgr les ennuis qui peuvent surgir,toute en respectant certaines contraintes. Unbon produit est celui qui rpond prcisment auxdemandes de la clientle et fournit le serviceattendu un prix de vente comptitif. Tropsouvent, les qualits dun produit sont dfiniespar lentreprise elle-mme sans vrifier si lepoint de vue du technicien concorde avec celui duclient potentiel.

Production :

Fabriq Le produuer it

OrgLutilaniser

Respecter

isation de loutil (ordonnancement)

Les dlais, la qualit et les cot de revient.

2-3- Fonction Achats :

La fonction Achats doit prvoir les achats de matires premires (oude marchandise) pour rpondre aux besoins de la production en tenantcompte des dlais fournisseurs et en ngociant de meilleurs prix. Il estfacile dobtenir des remises de prix en achetant en grande quantit. Mais

cela peut prsent des problmes pour lentreprise. En liaison avec leservice Commercial, il faut prvoir les stocks suffisants pour pouvoir livrer temps et donc, viter le manque gagner.

2-4- Fonction Administration :

Lentreprise doit tenir ses comptes et fournir les informationsncessaires ses partenaires :


6/46


Informations fiscales,Informations comptables,

Informations pour les employs,Et enfin, informations pour chacun des responsables.

2-4-1- Rle de linformation :

Linformation est fondamentale dans la vie dune entreprise. Toutedcision fait appel une ou plusieurs informations. Veiller sur la qualit decelle-ci cest assurer celle de la dcision prendre. Plus linformation estfloue, plus la dcision est imprcise La circulation de linformation au seinde lentreprise est laffaire de lensemble des acteurs . La qualit delinformation se juge la rception et non lmission. Linformation est unedenre prissable. Avoir un systme dinformation le plus performant nestoprationnel que dans le cas o il rpond convenablement aux besoins desacteurs. Linformation est un capital auquel lentreprise devra accorder uneattention particulire.

2-5- Fonction Financire:

Bien utiliser largent de lentreprise,Encaisser les factures, payer les salaires, les fournisseurs,

Trouver les capitaux ncessaires

aux investissements.

2-6- Fonction Direction :

Toute entreprise doit atteindre deux objectifs :

Un objectif financier : Faire le profit qui permet dassurer sa survieet son dveloppement ;

Un objectif social : Participer la richesse de lconomienationale et crer des emplois durables.

La stratgie pour attendre et concilier ces deux objectifs, estlabore par la Direction, sous le contrle des actionnaires.

Dfinir lastratgie

permettant le dveloppement


7/46


Animer

collaborateurslquipe constitue par lensemble des

Coordonner les services et les fonctions de lentreprise

Assumer la

responsabilitdes dcisions vis--vis : des actionnaires, la

socit,.

2-7- Fonction Organisation :

Elle est lune des composantes essentielles du concept de la gestiondune entreprise. Ce dernier sarticule autour de quatre fonctionsfondamentales, que voici :

La planification, Limpulsion,Lorganisation, Le contrle.


8/46


CHAPITRE II- PRESENTATION DE LENTREPRISE HOTELIERE

I- DEFINITION DE LENTREPRISE HOTELIERE :

SEst considr comme tablissement touristique, tout tablissement caractre commercial, qui reoit une clientle de passage ou de sjour etlui fournit, en totalit ou en partie, des prestations dhbergement, derestauration, de boisson et danimationT .

Article n 1 de loi n 61-0 0 portant statut des tablissements touristiques.

S

Un htel est un tablissement qui offre obligatoirement en locationdes chambres et/ou des suites quipes, une clientle de passage ou desjour. Lhtel assure galement, pour certaines catgories, un service derestauration.T

Article n 2 de loi n 61-00 portant statut des tablissements touristiques.

Le terme htellerie est appliqu tous les tablissements de quelquegenre que ce soit, o les voyageurs peuvent tre logs et nourris moyennantune contribution financire.

On parle de plus en plus de lindustrie htelire en raison du nombredemplois fournis, de lampleur des btiments construits, mais aussi de lamultitude des formes dhtellerie de types familiales ou de chanes. Comme


9/46


toutes les activits de service, lhtellerie fait partie du secteur tertiaire (domaine des services).

II- LES CARACTERISTIQUES DES PRESTATIONS ET SERVICES :

2-1- Dfinition :

Le mot SERVICE est difficile dfinir pour maintes raisons :

y Il est difficile de dcrire un service qui ,par nature, estabstrait quun produit.

y Le mot service nest plus limit des secteurs dactivitprcis . on le trouve chez les fabricants de matriel

informatique, les constructeurs dautomobiles, etc. Parfois la plus grande valeur ajoute.

y Le service a toujours t considr comme une activithumaine. Cest dire, une interaction entre producteur etconsommateur.

Seulement certains services sont dispenss parmachine automatiques

y La finalit du service est identique celle des produits.

y Un service est une ou plusieurs activits qui ont lieu lors delinteraction entre une personne de lentreprise ou un supportmatriel et le consommateur et qui ne donne pas lieu untransfert de proprit .

Un service est une exprience temporellevcue par le consommateur.

2-2- Les caractristiques des services :

La plupart des tudes ont permis de dgager trois grandescaractristiques :

) Lintangibilit des services ;) Linterface entre le client et lorganisation ;) La participation du client la production des services.


10/46


2-2-1- Lintangibilit des services : Caractristiquefondamentale :

nLa non stockabilit, donc la non rcuperabilit ;o Problme de protection juridique : La protection se limite au nom

du service et au slogan publicitaire. Il y grand risque de se voirimiter de la part des concurrents ;

p Difficult dvaluation du consommateur : Limportance du bouche oreille dans la prise de dcision se confirme davantage ;

q Absence de reprsentation matrielle : problme decommunication, difficult de la concrtisation du service.

2-2-2- Linterface entre le client et lorganisation :

La production dun service sappuie sur une relation entre le clientet le personnel ou un support matriel :

nQuestion de langage ;o Question de rigidit de la structure prise de dcision en tempsrel ;p Question de satisfaire le client et dfendre lentreprise, do les

difficults pour le personnel de contact. Ce dernier se trouveremplir une double fonction :

Producteur des services Spcialiste en marketing

2-2-3- La participation du client la production desservices :

Le client joue le rle du consommateur et du producteur :

nComplique luniformisation des services ;o Lintgration du client au processus de production est un frein

linnovation ;p Etablissement troite entre les deux parties, cest mon club ,

cest mon htel .

III- LE SYSTEME GLOBAL DE LENTREPRISE HOTELIERE:

3-1- Dfinition de la notion du systme :


11/46


Un systme est un ensemble dlments en interaction entre eux etqui voluent vers un objectif commun . Le systme de lentreprise htelireest compos de cinq lments :

nLe systme dorganisation interne,o Le personnel de contact,

p Le support matriel,q Loffre de services

r Et le client .

3-1-1- Le systme dorganisation interne :

Il correspond la direction de lentreprise . Comprend lensemble desfonctions . Il sagit de la base cache de liceberg, appel back office .Le S.O.I est lorigine des dcisions concernant :

Loffre de services ; Le choix du support matriel ;

Le recrutement et la gestion du personnel ; Et lorganisation du travail ( la

servuction)1

(1) Cest lorganisation systmatique et cohrente des lments matriels et humains ncessaires la prestation des services enfonction des attentes du client. Dcrire la servuction, consiste dfinir le processus qui mne la production des services .

3-1-2- Le personnel de contact :

Il sagit des employs qui sont en relation directe avec la clientle .Il joue un rle important dans la finalisation de la prestation des servicescar il reprsente lentreprise auprs des clients. Cette fonction exige nonseulement une comptence en matire de communication et une bonneconnaissance de lentreprise mais aussi et surtout des objectifs de laclientle concerne.

3-1-3- Le support matriel :

Il sagit de lorganisation intrieur des lieux, demobilier et de lemplacement de lentreprise . Enplus du matriel ncessaire la production du oudes services . Le support matriel influe la foissur le personnel de contact et sur la clientle .


12/46


3-1-4- Loffre de services :

Est consomme lorsque le client est en relation avec le supportmatriel ou le personnel de contact . On distingue le service de base et les

services priphriques . Le premier tend vers la satisfaction du besoinprincipal, les seconds constituent une valeur ajoute au premier .

3-1-5- Le client :

Pour satisfaire le consommateur, lentreprise choisit soigneusementses marchs cibles. Toute approche non diffrencie risque dedplaire laclientle dune part, dautre part, lentreprise ntant pas en mesure derpondre des attentes trop htrognes .

3-2- Lenvironnement de lentreprise htelire :

Le systme de lentreprise htelire est compos de plusieurs lments :

Elments du systme Composantes Dfinition

Environnement internede lentreprise :

Directiongnrale

Lieu de pouvoir et de dcision

micro-environnement

Environnementspcifique

Dpartements Lieu de lapplication des notesdorganisation

Services Lieu dexcution des tches

Fourn isseurs Sont des entrepr ises qui approv is ionnenten ressources ncessaires laproduction de lentreprise.

Marc han ds Les g ros sistes, les dtaillant s.


13/46


Agents Les reprsentants

Facilitateurs Les compagnies de transport,dentreposage, les assurances et lesorganismes financiers.

Diverspartenaires

Des entreprises telles que les agencesde publicit, de recherche commercialeou de consultations.

Lenvironnementgnral

Marchs Les consom mateurs, les fabricants, lesgouvernements et linternational.

Concurrents Lensemble des entreprises quirpondent au mme besoin dune maniredirecte ou indirecte.

Publics Les mdias, le gouvernement, groupedaction de citoyen, public local (

vo isinage), public interne (personne l),grand public.

Dmographique Taille de la population, taux de natalit,distribution des ges, gographique,taux de mariage et de divorce,.

Econ om ique Reve nus des pe rsonnes, cot de la vie,rpartition de la consommation, pargneet dettes des consommateurs,..

Ecologique Dispo nibilit et cot de s ressourc es etdnergie, problmes lis

lenvironnement.Technologique Principaux dveloppements en matire

de nouveaux produits, matriaux,procds.

Politique Principaux dveloppem ent en matire delgislation.

Culturel Valeurs de la population, us et coutumes.

3-3- Prsentation de la notion dinteraction des composantes :

Non contrlable

Environnementgnral


14/46


Environnementspcifique

ENTREPRISEEnvironnement interne

Trs

Trs contrlable

Outils de dcision

CHAPITRE III- LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

INTRODUCTION :

Savoir sorganiser dans son travail comme dans sa vie- et chacun lesait, est une des cls de lefficacit. Il en est de mme pour les structures


15/46


collectives : entreprises, administrations, associations, etc. Uneorganisation est une collectivit humaine et la ncessit de lactioncollective se fait sentir ds que lobjectif ne peut tre atteint par un seulindividu. La solidarisation pour faire face ensemble une situation, pour

atteindre un but, semble bien tre un processus naturel et fondamental. Alintrieur de cette collectivit solidaire apparat toujours uneOrganisation, cest--dire une rpartition des tches, des pouvoirs et desrles. La conscience des objectifs et la volont de les atteindre sont unfacteur important du regroupement social et de lorganisation du groupe.Lorganisation apparat donc comme la condition de lefficacit ; cetteefficacit est dfinie comme tant la ralisation des objectifs et lemaintien des satisfactions internes.

Depuis longtemps, les spcialistes de la gestion cherchent dcouvrir les formes dorganisation qui favorisent lefficacit. Taylor taitpersuad avoir trouv the on best way dans ce domaine : analyser lesgestes des ouvriers, les recomposer scientifiquement pour en liminertout ce qui est inutile ou inadapt, fixer des normes de temps dexcutionde faon contraindre les ouvriers taient les composantes de cette

seule bonne solution .

Le SdclinT du taylorisme ne signifie pas que le travail soit devenuune partie du plaisir. Cela signifie que cette forme dorganisation, qui fait

des ouvriers des excutants passifs de mthodes conues par dautresnest plus adapte aux techniques productives o la qualit et la rgularitde la production suppose une mobilisation de lintelligence des acteurs.

Dans ces conditions, on comprend que la recherche dune organisationadquate, celle qui permet des communications internes efficaces et desdcisions adaptes lvolution de lenvironnement, soit dcisive. Uncertain tat desprit, la connaissance de certains outils, est ncessaire pourprogresser en organisation. Le cheminement de la pense et de laction estsemblable, pour des problmes complexes. On recherche donc, dune part,

quels sont les principaux facteurs daccroissement de la productivit dutravail, et dautre part, les voies et moyens permettant de satisfaire lesaspirations des membres de lunit pour que lEntreprise se dveloppeharmonieusement.I- DFINITION :

Organiser : Cest concevoir et mettre en place, les structures, les


16/46


mthodes et les systmes, ncessaires et suffisants, pouratteindre, dans des conditions optimales et compte tenu decertaines contraintes, un objectif dtermin.

Lorganisation peut tre dfinie comme :

Un art : Visant lapplication raisonne de connaissancestraduites en rgles pratiques pour conjuguer ouharmoniser des lments diversifis sensibles auxinterventions humaines en vue datteindre desobjectifs pralablement dfinis.

Lorganisation nest pas une fin en soi puisque sonbut est en permanence de :

- simplifier le travail, le faciliter ;- viter que les efforts des hommes ne soient

perdus dans des oprations inutiles et fairequils consacrent que le minimum de temps etdefforts aux seules oprationsindispensables ;

- librer lindividu en lui redonnant lesentiment de libert daction et en luiassurant de linitiative.

Une science : Obissant aux mthodes de la recherche

exprimentale et systmatique, rclamant des effortsconstants de rflexion et lpreuve des faits. Cettescience exprimentale profite de lacquis desgnrations passes et restera dailleurs toujours envolution.

II- TYPOLOGIE DU SYSTEME DORGANISATION :

On distingue cinq types dorganisation, selon llment dominant au

sein de lentreprise :

1 La structure simple est domin par le noyau stratgique, cest--direlinstance qui prend les dcisions dinvestissement et dorientationproductive. En dautres termes, le patron rgne ici sans partage.

2 La bureaucratie machinique est domine par la technostructure, qui


17/46


choisit les solutions techniques et ralise les investissementscorrespondants. Les tches sont standardises, lorganisationroutinire et la production de masse. La rduction des cots deproduction est lunique priorit.

3 La bureaucratie professionnelle est domine par le cur oprationnel ,qui ralise la production. Les tches, en effet, sont complexes,lenvironnement change vite. La production, diversifie, exige uneparticipation active et des initiatives, qui se traduisent en processusde dcision largement dcentralises.

4 La structure divisionnelle est domine par al composante gestionnaire,cest--dire lensemble de ceux qui collectent les informations et lesmettent en forme en vue de prendre des dcisions. Ce typedentreprise ne peut fonctionner correctement que si les tches sont

bien coordonnes.

5 Ladhocratie, enfin, o domine le personnel logistique, qui assure lestches de communication interne et de relation avec lenvironnement

III- STRUCTURE ORGANISATIONNELLE :

3-1- Dfinition :

Le mot structure est dfini comme suit :

S Disposition des parties dun systme complexe, gnralement

envisage comme caractristiques, durable, de lensemble T

A- Structure par fonction :

Le modle de fonctionnement dorganisation des fonctions ( cest--dire desregroupements de missions accomplir par lunit, devant tre assures

par un mme responsable), des activits, de rpartition des tches, estexprim par la structures et matrialis par un organigramme. Ilest souligner quil sagit l de la structure la plus rpandue enhtellerie ( organisation par dpartement = ladpartementalisation).

B- Structure par produit ou gamme de produits :

Elle permet, combine avec la prcdente, une meilleure gestion internegrce une connaissance plus juste des prix de revient et des marges. Elleest plus prs des problmes des clients que la prcdente et assure


18/46


gnralement un meilleur service (structure de proximit entreprise-march).

3-2- Notion de structure formelle :

La ligne dautorit hirarchique dans une organisation constitue lastructure formelle. Elle est le rsultat de cet effort conscient que lon faitau dbut et certaines tapes dans la vie de lorganisation pour coordonnerde faon productive les contributions individuelles de chacun des membres.Elle est reprsent graphiquement par lorganigramme. Celui-ci nereprsente nullement une ralit immuable. Dessiner un organigramme, cenest pas couler une structure dans le bronze. Lorganigramme reprsenteune partie de la ralit de lorganisation : les liens dautorit formelle entre

les membres, le chemin par o doivent descendre les directives ( etremonter les informations). Pour fonctionner adquatement, la structureformelle doit le plus possible respecter certains principes de base :

1 Il est important que les lignes de communication (ou dautorit)formelle soient bien claires aux yeux de tous

2 Chaque membre de lorganisation doit se rapporter un suprieur.Cest ainsi quon peut tablir une relation prcise entre chaquemembre .

3 Dans la mesure du possible, chaque membre ne doit avoir quun seulsuprieur. Par ce principe, on cherche viter les conflits entre lesmembres et les pressions excessives sur les collaborateurs.

4 La ligne de communication doit tre aussi courte que possible. Ceprincipe vise obtenir des communications exactes et rapides. Leslignes de communication qui comptent le moins dintermdiaires sontsusceptibles de sauvegarder la vracit des renseignements.

5 On doit pas sauter de niveau dans la transmission des directives etdes renseignements.

6 La structure formelle de communication fonctionne bien dans lamesure o chacun des postes de direction est occup par uncollaborateur qui les comptences techniques, comportementales etconceptuelles ncessaires.

7 Il y a des organisations qui de par la nature de leur mission doiventfaire face des tats durgences. Il est ncessaire de maintenir la


19/46


ligne dautorit et de communication.

La structure formelle est lexpression de lautorit dans lunithtelire. Il est indissociable de lautorit en consquence elle ncessaire

lefficacit de lorganisation comme la satisfaction de ses membres. Ellemet laccent sur les relations entre les tches et non sur les relations entreles personnes. Alors que lorganisation est un champ de relations humaines,dinteractions, daffinits, daffectivits, de confrontation, decomptition, .

3-3- Exemples dorganigramme dentreprise htelire :

3-3-1- Liaisons hirarchiques :

D I R E C T I O N G E N R A L E

S e c r e t a r i a t d e D i r e c t i o n C o n t r le d e G e s t i o n e t d ' a u d i t

D p a r te m e n t R e s t a u r a t i o n D p a r t e m e n t H b e r g e m e n t D p a r t e m e n t A d m i n is t r a t i f e t F i n a n c i e r s D p a r t e m e n t M a r k e t i n g e t C o m m e r c i a l D p a r t e m e n t d e s R e s s o u r c e s H u m a in e s

D I R E C T I O N G E N R A L E

D p a r t e m e n t R e s t a u r a t i o n D p a r t e m e n t H b e r g e m e n t D p a r t e m e n t A d m in is t r a t i f e t F i n a n c i e r s


20/46


3-3-2- Liaisons fonctionnelles :

Exemple n 1 :

Service Rception

Communique le

rapport deschambresoccupes

Communique la liste

des arrives Communique lesfactures des clients

Service Etages Service Restaurant

Exemple n 2 :

Service Restaurant :

Communique les factures clientsrsidents et les recettes de la journe

Service Rception :Communique les mmes donnes auservice Comptabilit

Communique le relev bancaire

Service Comptabilit :Communique les donnes financires auservice Contrle de gestion

Service Contrle de gestion :

Procde au transfert des fonds la banque


21/46


Banque :Communique le relev bancaire

3-4- Notion de structure informelle :

Lorganigramme est normatif en plus dtre formel. Il ne peut reprsent toutela ralit des communications interne. Les relations informelles apparaissentspontanment dans lorganisation. Ou bien elle naissent lextrieur delorganisation ou bien elles sont cres par les contacts humains quengendrelorganisation elle-mme. La structure informelle est essentielle dans le sens o elleoffre loccasion au manger de mieux recomposer lanatomie de son unit.

La structure formelle a pour objectif essentiel de permettre auxdirigeants de pouvoir ragir aux stimulant dordre internes et externes.Cependant, la notion dorganisation ractive doit donc tre dpasse et ilconvient de sinterroger sur les freins la mise en place et sur lescaractristiques de lorganisation anticipative.

IV- ORGANISATION STRUCTURELLE : REACTIVE OUANTICIPATIVE ?

4-1- Le pourquoi dune organisation anticipative :

En sciences de gestion, une organisation ractive possde la capacitde rpondre aux stimulations extrieures, cest--dire, si lon retient unperspective systmique, aux stimulations de lenvironnement. Lorganisationractive serait donc celle qui sait rgir aux stimulations de sonenvironnement, ces stimulations pouvant tre dordre conomique,juridique, sociologique ou politique. Mais la simple notion de raction nenous semble pas suffisante pour attribuer le terme dorganisation ractive.La notion de raction en management est indissociable de la vitesse laquelle cette raction intervient. Cependant, cette vitesse de raction nesaurait tre apprcie de faon absolue, seule la vitesse de ractionrelative par rapport aux concurrents est pertinente.

En effet, comme nous lavons vu, la ractivit fait rfrence uneraction un changement de lenvironnement, laction des concurrentsfaisant partie intgrante de cet environnement. Il faut se demander si


22/46


lunit htelire performante est seulement ractive ou bien si elle ne doitpas tre plus, cest--dire anticipative ?. Par exemple, la cration dunavantage concurrentiel repose sur linnovation, et la seule raction unevolution prsente peut apparatre drisoire. Il convient donc que

lentreprise dveloppe non seulement des capacits dadaptation mais aussides aptitudes engendrer le changement et par voie de consquence lanticiper. Dans cette perspective on doit se demander quels sont lesfreins internes au dveloppement dune organisation dote de capacitsanticipatives.

4-2- Les freins de la mise en place dune organisationanticipative :

Ces freins nous semblent devoir tre identifis aux quatre stades duprocessus dcisionnel : Perception, Comprhension, Prise de dcision etmise en uvre :

Freins de catgorie n 1 : Cest lorsque la direction de lunit ne peroit

pas les signaux dvolution apparaissant danslenvironnement :

- une unit tourne vers sesproccupations internes,

- une organisation excessivementcentralise,

- Absence de rflexion dordrestratgique.

Freins de catgorie n2 : Concerne le degr dinterprtation des signaux

transmis par lenvironnement :

- incapacits cognitives de mieux valuerles consquences par manque doutils detravail.

Freins de catgorie n 3 : Il apparat quil ne suffit pas de percevoir et

dinterprter les signaux de son entourage, pour

mieux sadapter et mieux encore anticiper. Ilfaut tre capable, en temps utile, de prendreles dcisions qui peuvent remettre les hommeset les stratgies actuelles.

Freins de catgorie n4 : Le quatrime frein au dveloppement duneorganisation anticipative se cache dans lesmandres de lorganisation existante, cest--dire au stade de la mise en uvre de la


23/46


dcision :- une structure fige qui ne peroit pas

limportance des enjeux en cours auxquelslunit est confront.

- les phnomnes de rsistance auchangement

4-3- Les qualits dune organisation anticipative :

) Lorganisation anticipative possde des organes de veillestratgique.) Lorganisation anticipative sait dcentraliser loprationnel et

ladministratif.)

Lorganisation anticipative possde une souplesse organisationnellelui permettant de raliser, plus rapidement que les concurrents,les innovations.

) Lorganisation anticipative est mme de susciter de lacrativit, de la varit en son sein.

) Lorganisation anticipative possde une culture interne duchangement capable de concilier la stabilit ncessaire au bonfonctionnement de stratgies passes et prsentes, etlinstabilit rsultant des ruptures stratgiques ncessaires.

V- EXEMPLE DORGANISATION ANTICIPATIVE : LES RESEAUX

Les rseaux : Structures informelles qui relient les acteurs (ceux qui ontun projet), les renforcent, crent entre eux une complicitgrce laquelle ils sont beaucoup plus forts que silsrestaient isols.

Une lecture dynamique de la dfinition nous permet de soulever lescaractristiques suivantes du systme Rseaux :

) Cest la communication entre pairs qui cre le rseau.

) La notion du rseau va lencontre de la logique organisationnelle.) Les rseaux sont un moyen pour faire preuve dinnovation et

contrer les sclroses qui menacent toute entreprise o la gestionde lacquis lemporte sur la qute du changement.

) La notion de rseau permet daccder une bien meilleureintelligence de ce qui fait lefficacit de lconomie de march.


24/46


) Le rseau permet une Sfertilisation croiseT .) Le rseau transgresse les Sterritoires organisationnelsT (les

dpartements, les directions, les services), le rseau est dautantplus facile crer que lorganisation de lunit est moins rigide et

plue floue. Cest le dysfonctionnement qui permet linnovation etle dynamisme.

CONCLUSION :

Lorganisation est concevoir comme un ensemble de rgles dontlarticulation vise transformer des savoirs individuels en un savoircollectif dans lequel nul nest irremplaable. Dans ce cas, lorganisationdevient alors un mode dapprentissage collectif. Lorganisation devient alorsle moyen pour un groupe humain, daccumuler les savoirs individuels, de lesfertiliser et de les rendre oprationnels. Lorganisation est, avant tout, unecoalition de sous groupes en fonctions des objectifs atteindre.

Lefficacit dune organisation se mesure au degr de ralisation de sesobjectifs. Pourvu que ses objectifs soient ralisables et quils soient connus auxmoins par les principaux responsables. Une organisation est efficace si sesdirigeants russissent faire contribuer utilement le plus grand nombre de


25/46


membres la poursuite des objectifs gnraux car la valeur dune entreprisedpend de :

- Sa capacit innover, sadapter aux changements, provoquer et

intgrer les opportunits.

- Son dynamisme, cest--dire de la vigueur de sa gestion,consquence de son organisation.

Toute la difficult consiste faire cohabiter les rgles sans lesquellesaucune structure ne peut fonctionner, tout en laissant aux acteurs lesmarges de libert qui leur permettent de nouer des rapports non prvus,dchanger ides et informations. Grer par lanticipation permanente, cestmobiliser assez dinformations pour construire une organisation flexible,

qui ne se laisse pas surprendre par les changements de lenvironnement. Del nat linnovation, la remise en cause de lexistant. Le dsordre peut trecratif, ds lors quil libre les nergies.


26/46


PARTIE II- LES STYLES DE GESTION ET DE

DIRECTION

CHAPITRE IV- INTRODUCTION A LA PENSEE MANAGERIALE

CHAPITRE V- LE MANAGEMENT HOTELIERCHAPITRE VI- LE MANAGEMENT EN ACTION

CHAPITRE IV- INTRODUCTION A LA PENSEE MANA GERIALE

INTRODUCTION :

Le mot Management a probablement la mme racine que mnagement , mot franais du XVIe sicle, driv de mnager qui

signifie disposer, rgler avec soin et adresse. Le management dsignelensemble des techniques dorganisation, de gestion dune affaire. Ilsapplique tous les domaines de lentreprise perue dans son sens le pluslarge.

Un survol chronologique sur cent (de 1900 2000) ans nous aidera mieux comprendre lvolution de la pense managriale. A lui seul, le XXe a


27/46


vu dfiler assez de doctrines et de mthodes : les gouroux prolifrent, lapense jaillit en milliers de pages, les thories sempilent, seffondrent etrenaissaient sous dautres formes, o les ides neuves lemportent parfoissur les ides fortes. A noter que les amricains sont champions toutes

catgories de la littrature de management : le monde a presque toujoursvcu sous ce vent dominant.

Le dcoupage retenu par priodes ne doit pas laisser croire quechacune dentre elles met de ct ce qui la prcde. Au contraire, il fautsavoir que chaque gnration porte la suivante sur ses paules. La pensemanagriale a connu sept priodes :

Priode Principales caractristiques1900 1920 Le management scientifique : division du travail.

1920 1950 Le triomphe du systme dorganisation.

1950 1960 La pratique de la direction par objectifs.

1960 1973 La pratique de la planification stratgique.

1973 1980 Lavnement des modles japonais.

1980 1993 La multiplication des outils quantitatifs de management.

1993 - 2000 Le management par le rseau.


28/46

Rsum Thorique et Guide de Travaux Pratiques Module : Notions de Gestion et dOrganisation

I- LE MANAGEMENT SCIENTIFIQUE : DIVISION DU TRAVAIL.

Priodes Elments de la pense managriale Elments denvironnement

1900 - 1920 En 1908, anne de lancement de la Ford.T. Son montage rclamait 12 heuresvingt minutes. En 1920, quatre-vingt minutes suffiront. Comment en estarrive l ?

Grce la dcomposition du travail en des tches lmentaires, tout enrationalisant la production et en augmentant le rendement. Henry Ford estle prcurseur, mais il puise son inspiration chez Frederick W. Taylor ( 1856-1915), un passionn de ltude du travail humain et grand maniaque duchronomtre. Cest la naissance du concept SOrganisation Scientifique duTravailT ; qualifi , tort ou raison, du processus de la dshumanisationdes tches.

En 1916, Henri Fayo l, dans son ouvrage Administration industrielle etgnrale, reprend les principes de lefficacit connus : autorit, discipline,obissance, hirarchie,. et y ajoute, bont, quit, bienveillance enversles ouvriers. Il insiste aussi sur le principe de la prvoyance, une premirebauche de la Planification.

Au cours de cette mme priode, lAmricaine Mary Parker Folletteprtend, lencontre de Fayol, que lintrt de lindividu ne doit passeffacer devant celui du groupe ; elle dfend galement la logique de laresponsabilit face celle de lobissance. Des ides que lon verra resurgirun jour.. . Pour linstant, toute contestation de lautorit pyramidaleparat suspecte. Les uns conoivent, les autres excutent, point final.

La standardisation de laproduction.Le potentiel march est

norme.

)Production de masse


29/46


II- LE TRIOMPHE DU SYSTEME DORGANISATION :


1920 - 1950 Les entreprises continuent par tre formates selon les principes dutaylorisme. Au dbut des annes trente, lensemble du processus deproduction commence tre contest. La chane favorise la productivit,

mais elle nest pas flexible et, surtout, elle ignore les hommes. Lepsychologue Elton Mayo remarque que le seul fait quon sintresse euxredonne aux ouvriers de la motivation. A la logique des cots et delefficacit, il oppose la logique du sentiment. Le courant des relationshumaines prend sa source l.

Au cours de cette priode, un nouveau reformatage de lentreprise verra lejour : les fonctions de la direction gnrale se limiteront aux fonctionssuivantes : dfinition des objectifs, coordination et arbitrage ; les servicesauront la responsabilit oprationnelle et disposent dune large SautonomieT .

Les donnes changent :lentreprise se rend comptedu hiatus entre une socit

aux gots diversifis et unproduit de masse :Rponse : un produit toutun chacun selon ses moyenset ses besoins. Lafabrication, la distribution,les prix se plient cettestratgie.

La socit deconsommation voit le jour.


30/46


III- LA PRATIQUE DE LA DIRECTION PAR OBJECTIFS :


1950 - 1960 En 1954, Peter F. Drucker, maestro de la plupart des grandes thories demanagement, signe son ouvrage S la pratique de la direction desentreprisesT . Louvrage est un classique en matire de direction des

entreprises. P.F. Drucker propose le style SManagement by ObjectivesT :lindividu se voit fixer des objectifs prcis et doit rendre compte de sesperformances en fin de priode. Cest ainsi que lentreprise pourra assurerson rendement en transformant des besoins objectifs en ambitionspersonnelles.

Une nouvelle culture sinstalle : le systme TWI (Training Within Industry)qui apprend aux agents de matrise former les ouvriers : instructions,relations du travail, simplification des tches, scurit.

Les donnes changent :lentreprise se rend comptedu hiatus entre une socit

aux gots diversifis et unproduit de masse :

Rponse : un produit toutun chacun selon ses moyenset ses besoins. Lafabrication, la distribution,les prix se plient cettestratgie.La socit deconsommation voit le jour.


31/46


IV- LA PRATIQUE DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE :


1960 - 1973 Dans le monde entier, le management est devenue la nouvelle fonctionsociale. Les grandes structures adoptent diffrentes stratgies (Management Information System, Unified Planning Machinery, etc.). Lanotion de Planification infiltre, ainsi, toutes les organisations :

Planification dentreprise : amliorer les structures internes ; Planification stratgique : cerner les contraintes extrieures ; Prospective stratgique : anticiper lavenir.

Les bureaux de conseil inondent le monde des affaires de leurs outilsdanalyse :

La courbe dexprience du BCG (Boston Consulting Group) ; La matrice de portefeuilles dactivits du BCG ;

La matrice des Domaines des Activits Stratgiques de McKinsey.Le management est devenu lenjeu dune bataille dabscisses et dordonnes,de flches et de variables.

Les responsabilits du manger se voient se recentrer autour des cinq SMT :

Men, Money, Machines, Methods, M arkets.

La Direction par Objectifs de P. Drucker est reprise par le FranaisOctave Gl in ier, qui la prolonge avec un P supplmentaire, en DPPO (Direction participative par Objectifs).

Les trente Glorieuses


32/46


V- LAVENEMENT DES MODELES JAPONAIS :


1973 - 1980 P. Drucker disait crivait dans son ouvrage La Grande Mutation : SUnevaste organisation est plus efficace par sa masse que par son agilit. Lespuces sont capables de sauter plusieurs fois leur taille ; les lphants, non T .

La question du jour est : A quoi sert dtre grand et fort ?. Dans lesentreprises, cest lpoque o les plus lucides cherchent allger leursstructures par des mthodes participatives comme le BBZ (Budget basezro) : lorganisation dmonte les pices de son propre puzzle, les classe parordre dutilit dcroissante et indique elle-mme les lments quelle jugesuperflus.

Les innovations tombent en avalanche. Les petits dtrnent les grands. Lesdonnes changent et la vie est devenue difficile. Mais, quest-ce qui tire lesystme ? La demande du client. Le constat suivant simpose : Comment yrpondre ? Par la Qualit. Lexpression Qualit signifie que lentreprise doitsimpliquer dans sa Totalit. La dmarche qualit est vue comme un voyageet non un but. Il sagit dune amlioration continuelle que les japonais ont

baptise SKaizenT .La notion de la Qualit a donn naissance de nombreuses outils de travail :les projets dentreprise, les cercles de qualit, les groupes de progrs, lejuste temps, etc.

Fin des trente Glorieuses :Lconomie supporte mal lepremier choc ptrolier de

1974, et celui de 1979.Dveloppement des moyens

de communication et

dinformation.


33/46


VI- LA MULTIPLICATION DES OUTILS QUANTITATIFS DE MANAGEMENT :


1980 - 1993 Le second choc ptrolier confirme le constat suivant : on ne pourra plusprdire lavenir. La stabilit nexiste plus nulle part. Les outils de laplanification ne sont plus cots dans la bourse du management des

entreprises.Les entreprises excellentes sont celles qui parviennent changer et samliorer sans cesse. Tom Peters dans son ouvrage Le Chaos Managementformule la situation autrement : S les dirigeants devront ne ngliger nilaspiration tre ni laspiration avoirT . Une qute du nouveau continuelle.

Michael Porter propose la thorie de lavantage concurrentiel et unemthode danalyse sectorielle qui englobe les fournisseurs, les clients,les produits de substitution. Alors, davantage qu la raison, au calcul ou la prvision, la mode revient au courage, lenthousiasme et lavolont de vouloir.

Mise en place dun ensemble doutils de management : Benchmarking,Approche SWOT, Arbre de comptences, etc.

La monte du chmage.Ascension folle du Dollar.Chute du mur de Berlin.

Guerre du Golf contrelIrak.

Eclatement de lUnion

Sovitique.


34/46


VII- LE MANAGEMENT PAR LE RESEAU :


1993- 2000 Linformatique a supplant lautomobile comme source dinnovation. Il a assur unbouleversem ent, jamais connu, des modes de vision de la relation Entreprise-March. La notion deS la ValeurT sinstalle. Toute entreprise tant cense en crer

dans plusieurs directions : le client, lactionnariat, le personnel, voire la socittoute entire. La plus vitale est assurment la SValeur C lientT . Jan C arlz oncrivait dans son ouvrage Renversons la Pyramide : SSil reste une pyramide quelquepart, elle doit tre renverse et le client plac tout en hautT . Linformatique, grce ses banques de donnes, se met au service de ce culte croissant duclient :Ecouter, Anticiper, Mesurer. Loutil SClose loopT ou la Boucle rapproch estune mthode de suivi des indicateurs dinsatisfaction du client. La seconde valeur estcelle relative au personnel, car les comptences, le savoir-faire, lexprience desindividus sont aussi un capital dvelopper et ne pas prendre en chemin. A ce niveaul, on parle de Manage ment du savoi r, de lentr eprise apprenante. Le domain ede management voit son terrain senrichir avec dautres outils de travail :

Liaisons horizo nt ales aplati ssement les liaisons hirarc hiques

(Delayering) ; Apprciation des collaborateurs (360 feed-back) ; Responsabilit de la dcision celui qui est le mieux plac(empowerment) ;

Conduite et orientation des comptences ( Coaching).

SUne population mieux forme, plus autonome, ne peut plus se contenter des structurespy ram id ale s et centr al isa tri ce s ; nous nous ori en tons vers des str uc tur es plus court es, plussoup les, pe rm et tant plu s de d l ga tio n et de res ponsa bil isa tio n, de s str uc tur es S biologiquesTcomme disent les JaponaisT .

Robert BOSQUET Consultant en Gestion des Ressources Humaines

Crise financire en Asie


35/46



36/46

Rsum Thorique etModule : Notions de Gestion et dorganisation

Guide de Travaux Pratiques

CHAPITRE V- LE MANAGEMENT HOTELIER

INTRODUCTION :

Lenvironnement socio-professionnel de lindustrie htelire nationaleest fortement marqu par une tradition de centralisme bureaucratique.Cependant, et pour pouvoir Ssouvrir aux vents plantairesT , les unitshtelires nationales sont de plus en plus nombreuses mettre en applicationdes approches managriales comme la Direction par Objectifs, laQualitTotale. Toutes ces mthodes exigent la mise en uvre dun style deconduite des quipes qui dveloppe la responsabilisation et lautonomisation decelui-ci. En dcoulent une gestion plus dcentralise et une rpartition plus

large des pouvoirs de dcision. Cette volution doit tre bien matrise pourproduire les effets positifs qui en sont attendus : plus-value conomique etcroissance professionnelle des individus.

I- ORGANISATION ET CONDUITE DE LENTREPRISE :

La conduite de lentreprise repose sur des rgles de jeu dfinies sur labase des finalits et des objectifs attendus. Le style de management adopter sy imprgne fortement. Ce dernier sarticulera autour des ingrdientsde lun des trois modes.

1-1-Mode : Imposition / Commandement :

STRUCTURE ORGANISATIONNELLESUPERIEUR /SUBORDONNE

AVANTAGES

FONCTIONNEMENT- ISOLEMENT DES ACTEURS

- DOMINATION DU CHEF

INCONVENIENTS

Mode le plus rapide Efficace court terme Clair Rallie les indcis Scurise les hsitants

Bloque les initiatives Erreurs non rectifiables Dgradation du climat social


37/46



1-2- Mode : Transaction / Ngociation :

STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

SUPERIEUR /COLLABORATEUR

AVANTAGES

FONCTIONNEMENT- SYSTEME DE COMPROMIS

INCONVENIENTS Permet doptimiser les moyens et les

rsultats Permet de mieux situer les donnes

de la situation

Enrichissement mutuel Solution satisfaisante pour tous

Besoin de temps Oblige de compromis Problme dinterprtation

1-3- Mode : Animation :

STRUCTURE ORGANISATIONNELLESUPERIEUR /COLLABORATEUR

Par projet

FONCTIONNEMENT- SOLIDARITE DES ACTEURS

AVANTAGES Meilleure adhsion

Moins de risque derreur Satisfaction des acteurs Amlioration du climat social

INCONVENIENTS Besoin du temps

Oblige redfinir la structure Difficult de pilotage Besoin de formation des acteurs

1-4- Structure organisationnelle :

Capacit des collaborateurs

TRIBU FEDERATION

CHANTIER ARMEE

Faible Forte


38/46



1-5- Style du Manager :

Orient vers les Hommes

Matrise de la qualit des prestations

9-1 9-9

1-1 1-9

Faible Forte

Orient vers lActivit

La question est donc : vers quel horizon faut-il orient laction du manager ?

La relation commandant/command apparat soulever de plus en plus de

difficults. Et ces difficults sont ressenties aussi bien par celui qui reoitl'ordre que par celui qui le donne.

Un constat s'impose : l'art de commander ne peut plus tre ce qu'il tait.

L'volution des comportements, de l'ducation et surtout de laconception du travail fait que, aujourd'hui, il s'agit plus d'animer, de motiverque de commander. Il en va de la qualit des relations l'intrieur del'entreprise et, partant, de la qualit mme du travail. Dans un secteur commela restauration pour lequel le niveau de la prestation est essentiel, et o lesdifficults fidliser le personnel sont grandes, on ne saurait qu'tre attentif quelques conseils.

Tout d'abord ne pas faire la confusion entre pouvoir et autorit. " Unpouvoir bas sur la contrainte, peut pour un temps se faire obir, mais neconstitue pas pour autant un acte d'autorit. Plus un chef a d'autorit, moins il abesoin de recourir des moyens de pression pour se faire obir. " D'ailleurs,aucune autorit ne va de soi. Mme la comptence technique, par exemple, nesuffit pas l'imposer dans une entreprise.


39/46



L'autorit est une notion psychologique et sociale subtile qui varie dansle temps et en fonction des situations. Le chef reprsente le groupe, sastructure, ses buts et son mouvement vers l'avenir. On ne peut donc analyserles fonctions du chef sans considrer les besoins d'organisation et lesattentes motives du groupe.

C'est dans ce besoin de rpartition des tches et des responsabilitsque la relation d'autorit trouve ainsi sa lgitimit aux yeux de tous. Danscette perspective, les subordonns attendent du chef qu'il organise,coordonne et commande. Et si la plupart des subordonns acceptent cettergle, c'est galement parce qu'ils ne souhaitent pas endosser lesresponsabilits du chef.

L'autorit ne fonctionne donc qu'avec un certain consensus. Il y a

d'ailleurs crise, conflit d'autorit quand l'adhsion cette rgle commune estremise en cause, rejete. Bref, lorsque " la confiance " disparat.

" On doit, ds le dpart, insister sur la ncessit du travail d'quipe etsur les rsultats que doit obtenir l'quipe au travail ". Toute question seraprsente comme un projet d'action visant un objectif prcis. Le fait de runirl'ensemble des partenaires concerns cre physiquement le groupe. Cetterunion vite du mme coup les positions, les rticences et les rserves aposteriori suscites par l'absence d'information. Il s'agit en quelque sorte depasser un contrat. Chacun se sent alors directeur et excutant.

A partir de l, le suivi du travail peut se faire naturellement. il seconfond avec le suivi du projet. il n'est plus question de " contrles ". Le chefapparat comme le rgulateur de l'action. Dans un tel processus, le chef doitdlguer son autorit pour susciter la confiance et diminuer le rapport desubordination, On se trouve trs proche de la situation de l'quipage d'unbateau o existe une place pour chacun. C'est tout l'art du management.

Il est fait du souci d'expliquer, de comprendre, d'couter, d'animer, departager, de convaincre, de coordonner, de dlguer son autorit. Il permet de

rduire les phnomnes d'incomprhension ou de rejet ns de l'anonymat oude l'ignorance. "

QUESTION DE STYLE :

Faut-il adopter un style de leadership bien dfini ? Les chercheurs enorganisation sociale ne le croient plus aujourd'hui, alors que pendant vingt ans


40/46



ils ont oppos constamment le comportement de nature instrumentale aucomportement relationnel .

- Le comportement instrumental (trs autocratique et orient vers lestches) vise organiser et dfinir dans les dtails les rles dansl'entreprise, en indiquant chacun quelles sont les activits avoir, quel moment, o et comment ;

- le comportement relationnel (trs dmocratique, orient vers lespersonnes) insiste plus sur la communication interpersonnelle. En fait,on s'est aperu, que les leaders les plus efficaces taient, toutsimplement, ceux qui savaient doser et adapter ces deux styles selonla maturit de leurs subordonns.

L'important est qu'un chef puisse tout moment se situer par rapport

aux autres (collaborateurs, environnement), qu'il matrise les techniques decommandement, sache et puisse travailler avec les autres. Pour cela, il fautqu'il se connaisse pour dvelopper ses points forts et rduire ses pointsfaibles; qu'il connaisse galement les limites et toutes les possibilits de safonction; qu'il soit capable de concevoir des mthodes de travail avec et pourles autres comme d'ailleurs pour lui-mme.

LE LEADERSHIP :

Comment un bon manager peut-il devenir un vrai leader ? Pour tenter

de rpondre cette question, Warren Bennis, professeur la Business Schoolde l'universit de Californie situe Los Angeles, a tudi quatre-vingt-dix casde patron dentreprise.

Son travail a servi de base au livre Leaders, publi chez Harper and Row.Pour Bennis, les leaders "do the right thing" (font toujours ce qu'il faut faire),tandis que les managers "do things right" (font bien ce qu'ils font). Mais sonanalyse va plus loin. Elle lui a permis d'noncer les quatre grandes rgles dusuccs :

) Avoir du charisme. Les leaders ont une vision du futur. Ils saventmotiver leurs collaborateurs, transmettre leurs objectifs, un plan,un calendrier. Ils incarnent un sens profond de l'engagementpersonnel.

) Savoir communiquer. Un plan, une vision doivent tre compris detous. Les leaders utilisent des mtaphores, parlent un langage


41/46



simple et direct. Ils savent aussi communiquer travers toute lahirarchie, vers les structures priphriques de l'entreprise,par-dessus les groupes d'intrts particuliers ou les opposants.

) Faire confiance. Inspirer confiance, c'est aussi savoir-faireconfiance aux autres. D'o le sentiment de continuit dans lesrelations et les objectifs, de fiabilit dans les difficults.

) Connatre ses capacits. Savoir estimer ses forces et sesfaiblesses, donc utiliser judicieusement ses comptences, est undes grands secrets des leaders.

Le manager doit tre :

Responsable : Etre capable de prendre une dcision sans en rfrer au

pralable une autorit suprieure ; Etre le garant de ses actes et de ceux des personnes dont on a la

charge ;

Assumer ; Qui est cause volontaire dune action.

Crdible : Etre digne de confiance ;

Qui peut tre cru ; Qui est vraisemblable pour russir ;

Capacit susciter la confiance ; Degr de certitude quant la capacit dune personne remplir et

assumer ses responsabilits.

Exemplaire: Qui peut servir dexemple ; Qui peut servir de rfrence ; Qui est digne dtre imit ;

Comportement servant illustrer, confirmer et expliquer.

Lgitim : Qui est conforme la raison ; Qui est conforme lquit ; Reconnu comme authentique une responsabilit ; Justifi par la raison, le bon sens, le droit naturel ; Qualit de ce qui est juste et quitable.


42/46



II- EXISTE-T-IL UN MAN AGE MENT M AROC AIN ?

2-1- Managements et managem ent marocain :

On a affuble management dun tas de qualificatifs et parl demanagement classique, de management scientifique, de management intuitif, demanagement autoritaire centralisateur, de management participatif et demanagement paternaliste dmagogique ; on a aussi parl du management duTaylor, du management de Fayol, du management de Mintzberg et dumanagement de Tom Peters, dans cette qute de qualificatifs, on a mmetrouv des nationalits au management et identifi le management amricain,le management japonais, le management franais ou europen et fait allusion aumanagement marocain.

Notre question est, en fait dune tendue plus large car en nous posantla question sur lexistence dun management amricain ou japonais, dunmanagement franais ou anglais que nous nous interrogeons. Nous nousintressons au cas marocain uniquement pour illustrer notre propos et nousposons crment la question sur lexistence dun management marocain,simplement pour branler les convictions, effacer les illusions et surtout pourmieux orienter nos recherches ultrieures.

M anagers et managem ents

Ce qui est certain au Maroc, cest quil y a un grand nombre de managers la

tte dun grand nombre dentreprises ; ds lors, la rponse notre questionrelative lexistence dun management marocain pourra revtir plusieursformes :

1. On peut comprendre que compte-tenu de notre environnement culturel,historique, conomique, etc. la majorit de nos managers marocainspratiquent un mme management dont on peut dfinir, sans ambigutaucune, les principes essentiels. Or, ceci semble une pure vision delesprit surtout que chaque manager se fait prvaloir de pratiquer unmanagement spcifique lui et se plat, avec une pince de fiert, en

donner les caractristiques. Ainsi et du fait de la trs grande dispersiondes managements pratiqus par nos dirigeants dentreprises, il nest paspossible de concevoir lexistence dun management marocain.

2. On peut aussi comprendre que si chaque manager marocain pratique sonpropre management, il se dgage de lensemble de ces managements untronc commun qui pourrait tre le contour dun management marocain.


43/46



Dans ce sens, lagence LMS a ralis, en 1993, une tude statistiquepour dfinir le profil du manager marocain tel quil est peru par sescadres collaborateurs immdiats. Les rsultats, assez htroclites,laissent, en fait, la question sans rponse relle. Doit-on alors faire lamme conclusion que celle laquelle nous venons daboutir au paragrapheprcdent ?

3. On peut, tout aussi analyser chaque type de management pratiqu parnos managers et essayer den extraire quelques traits de ressemblanceavec dautre managements que lon qualifie de management amricain,japonais, franais, etc. et montrer par l, quen ralit ce quon appellemanagement marocain nest quun cocktail de managements x %amricain, y % japonais, z% franais, etc. Seulement une fois ceci admis,il sera du management amricain ou japonais, par exemple, ce quil est du

management marocain savoir quils sont aussi des cocktails demanagements et cela ne revient-il pas, purement et simplement, dniertoute existence un management typiquement marocain, amricain,japonais, etc. ?

2-2- Technologie et managements :

En fait pour bien comprendre et rpondre notre question relative lapossibilit daffecter une nationalit au management, il faudrait partir de ladfinition prcise du management et chercher, ensuite, les indices rvlateurs

dun management typiquement marocain.

Partons dune dfinition communment admise du management : Lemanagement est un ensemble de techniques utilises pour la gestion dunensemble de moyens dune entreprise (moyens humains, matriels, financires,etc.) en vue de la ralisation dun ensemble dobjectifs de lentreprise.

Ainsi si lon ramne le management un ensemble de techniques, il ensera du management ce quil est des techniques a savoir quelles ne connaissentni nationalits ni frontires.

S.Davis va plus loin dans son livre diriger au futur quand, enintroduction, il affirme que : si la technologie jette un pont conceptuel entreles rgles qui rgissent la science et lunivers et celles de lconomie, elledtermine, en fin de compte, les techniques de management . il confirme cecipar illustration simple en constatant que ce nest pas par hasard si A.Smith estvenu avant F.Fayol et H.FORD puisque le 1er a tudi la division du travail et


44/46



les deux derniers ont pratiqu, en tant que management, respectivement l Organisation Scientifique du travail (O.S.T.) et la chane de montage ont,trs vite, migr des Etats-Unis vers lEurope du moment que les deuxcontinents taient au mme niveau technologique.

- Actuellement lavance technologique des Etats-Unis et des Japonais surle reste du monde font de ces pays les creusets des managements ayantprn la participation, la motivation, la qualit total, etc.

- Notre degr davancement technologique dans les secteurs du textile,de lagroalimentaire et dune faon gnrale de la production industriellefait que les managers de ces secteurs pratiquent un managementproductiviste base de l O.S.T. et de la chane de montage.

2-3- Transfert de technologie et transfert de management :

Ainsi, il n y a ni management marocain, ni managementamricain ou japonais ou franais. Tout au plus, onpourrait admettre qu un mme stade dvolutiontechnologique, dans deux pays, les managers de cespays pratiquent un mme management qui refltecette volution mais dans chacun des deux pays, il yaura une coloration due lenvironnement culturel,social et historique du management pratiqu et loncroit identifier un management national en serfrant cette coloration, comme si toute la saveurdun fruit tait dans sa pelure.

La dtermination des technologies par ltat dvolution de la technologiene se fait pas, instantanment chaque tape dvolution technologique ; il y aimmanquablement un retard dans cette adaptation et cest dans ce dcalageque les entreprises, les plus performantes leurs managements aux volutionstechnologiques trouvent un diffrentiel concurrentiel par rapport aux autresentreprises


45/46


46/46

CHAPITRE VI- LE MANAGEMENT EN ACTION

INTRODUCTION :

Le monde de lhtellerie est confront plusieurs freins de nature tantinternes quexternes. Le succs, le dveloppement et la prennisation delentreprise dpend, davantage, de sa capacit dincitation inhrente laconduite de ses Hommes, de leur intgration. En somme de sa manire de lesguider, de les pousser transpirer le meilleur deux mmes.

Comme nous lavons remarqu auparavant, le style de management adoptinflue directement sur la qualit des rsultats obtenus. Nous avons soulevaussi que le collaborateur attend de lentreprise, la satisfaction de toute un

ensemble de besoins, et non pas uniquement un chque de fin de mois. Il veutparticiper la vie de son entreprise, tre un membre actif dans les situationsde prise de dcision, etc.

Permettre aux collaborateurs de participer la vie de leur entreprise,devient le gage de russite. La participation aux desseins de lentreprise est :

Une philosophie Une ncessitMobiliser le plus grand nombre Sociologique

Economique

LE MANAGEMENTPARTICIPATIF

Une stratgie Des moyensFaire vivre un projet Responsabiliser

Former

DES RESULTATS CONCRETS

Documents

Gestion Et Organisation