GESTION FINANCIERE DE L'ENTREPRISE · 2020. 2. 2. · 2.6. Seuil de rentabilité - Point Mort (rappels) 2.7. Prix de revient (rappels) 2.8. Soldes intermédiaires de gestion 3. Suivi

Couveuse Pau Pyrénées Module de gestion financière 15/09/2013

GESTION FINANCIERE DE L'ENTREPRISE

Support de cours

Mars 2014

Couveuse Pau Pyrénées Module de gestion financière 15/09/2013

Sommaire

1. Introduction, présentation

2. Mécanismes financiers de l'entreprise

2.1. Notions de ressources et de besoins

2.2. Le bilan de départ

2.3. Évolution du bilan en cours de fonctionnement

2.4. Structure du bilan – Les grandes masses

2.5. Notion de rentabilité – Le compte de résultat

Exercices : Construction d'un bilan et d'un compte de résultat

2.6. Seuil de rentabilité - Point Mort (rappels) 2.7. Prix de revient (rappels)

2.8. Soldes intermédiaires de gestion

3. Suivi et prévision du fonctionnement de l'entreprise

3.1 Plan de financement

3 2 Les ratios d'analyse de bilan

3.3 Les tableaux de bord

3.4 Trésorerie et compte de résultat

3.5. Étude de cas : Prévisionnel de trésorerie

4. Relation avec les partenaires

Couveuse Pau Pyrénées page 3

1. INTRODUCTION INITIATION A LA GESTION FINANCIERE Ce module fait partie d'un cycle comprenant :

Ce module

Initiation à la comptabilité

Gestion administrative

Gestion du temps Les principes de la gestion d'une entreprise sont très semblables à ceux de la gestion de votre budget familial.

Comme l'entreprise, vous partagez vos recettes entre dépenses quotidiennes (les "charges") et dépenses d'investissement (Achat d'une maison, d'une voiture, de mobilier etc…) sur le long terme.

Comme elle, vous pouvez emprunter pour financer ces dernières.

Comme elle, on ne vous prêtera jamais d'argent pour financer vos charges quotidiennes car elles sont volatiles.

Comme elle, vous veillez en permanence à ce que vos sorties d'argent soient toujours et à chaque instant inférieures à vos rentrées.

Si vous savez cela… …vous savez aussi gérer les finances de votre entreprise !

2. MECANISMES FINANCIERS DE L'ENTREPRISE On apprécie le fonctionnement d'une entreprise sur deux critères financiers :

L'équilibre entre les fonds qui sont apportés (ressources) et l'utilisation qui en est faite (besoins ou emplois)

La rentabilité de son activité On voit cela en détail :


2.1 Notion de ressources et de besoins Le fonctionnement économique d'une entreprise obéit à des règles bien précises. La plus importante d'entre elles dit que l'entreprise se construit à partir de RESSOURCES extérieures qui permettent de couvrir ses BESOINS. En effet, pour fonctionner, une entreprise a BESOIN, au départ:

De matériel (machine, ordinateur, outillage)

De logiciels

D'aménager son local

De stock de marchandises (parfois)

De donner un dépôt de garantie (2 mois de loyer par exemple)

De payer les droits d'inscription à la chambre des métiers ou à la chambre de commerce Tout cela a un coût, qui doit donc être couvert par des RESSOURCES au moins égales à ces BESOINS. Ces RESSOURCES ont diverses origines :

L'apport personnel du créateur (capital ou compte courant)

L'apport de ses associés éventuels

Les subventions et aides départementales ou nationales (AGEFIPH)

Les emprunts contractés auprès d'une banque ou autre organisme (Adie…)

Les emprunts familiaux, amicaux.

Le financement participatif En cours de fonctionnement, les BESOINS peuvent évoluer, et nécessiter de nouvelles RESSOURCES qui peuvent provenir :

De nouveaux apports du créateurs ou des associés

De nouveaux emprunts bancaires ou familiaux

De nouvelles aides ou subventions

Des bénéfices générés par l'activité propre de l'entreprise et qui sont conservés en réserve financière.

On voit cela un peu plus tard.

2.2 Le bilan de départ Postulat n° 1 : Pour que tout le monde se comprenne, il faut parler le même langage. En l'occurrence, celui de la gestion financière. Pour commencer, on place les ressources et les besoins dans un tableau qu'on appelle le BILAN


Voici un exemple de bilan BILAN

Voici un bilan de départ, c'est à dire une photographie de la situation financière de l'entreprise le jour de son démarrage. Après deux mois d'exploitation, le bilan aura changé, comme on le verra plus tard. Comme on le voit, un bilan est une photo de l'entreprise à différents instants de son existence. En général on établit un bilan annuel.

Exemple 1: pour une boutique

bilan de départ ACTIF PASSIF

On doit toujours avoir :

BESOINS = RESSOURCES ou

ACTIF = PASSIF En effet, toutes les ressources se retrouvent dans les besoins et le surplus, quand il y en a, reste en banque (c'est la trésorerie de l'entreprise, représentée par le poste "disponibilités"). Si ce n'est pas le cas, c'est que de l'argent a soit disparu (là, c'est grave !), soit été créé par l'entreprise (seule la Banque de France crée de la monnaie).

BESOINS

ou ACTIF

Frais d'établissement

Matériel

Agencement de local

Véhicule

Garantie de loyer

Stocks

Disponibilités (banques)

RESSOURCES

ou PASSIF

Apport personnel ou capital

Subventions et aides

Emprunts

Frais d'inscription : 150

Matériel (rayonnages) : 3000

Agencement (déco, peinture) 2000

Garantie loyer : 800

Stocks : 4000

Disponibilités(par différence) : 2050

Total actif : 12000

Capital ou apport : 3000

Subvention : 2000

Emprunt ? 5000

Comptes courants d'associés ? 2000

(emprunt aux associés)

Total passif : 12000


2.3 Évolution en cours de fonctionnement Lorsque l'entreprise fonctionne, le bilan évolue et la photo change. Comme nous quand on vieillit ! Qu'y a-t-il de changé ?

L'entreprise achète et vend (des marchandises ou des services). Elle fait donc des bénéfices (ou des pertes) qui sont des ressources internes.

L'entreprise investit en achetant du matériel, du stock supplémentaire de marchandises, soit utilisant le bénéfice réalisé, soit en empruntant, soit les deux.

Les fournisseurs font parfois crédit. L'entreprise a une dette.

L'entreprise doit de l'argent à l'état (TVA, Impôts etc.), aux organismes sociaux. Ce sont aussi des dettes.

Les clients, parfois ne payent plus comptant, et ce manque d'argent traduit un besoin financier supplémentaire.

Alors on va ajouter au bilan de départ tous ces postes nouveaux (en souligné): Question : Pourquoi les dettes (les factures non encore réglées par l'entreprise, la TVA à payer etc.…) sont-elles des ressources ? Réponse : parce que cet argent, qui est dû au moment de la photo du bilan, n'est pas sorti de l'entreprise et reste en banque en ressource financière. C'est bien connu qu'on cherche en général à payer ses dettes le plus tard possible !

Exercice à la fin de l'exercice légal :

Enoncé : Bénéfice 2000€ - Dettes fournisseurs 4500€ - TVA à payer 500€ Créances clients 1000€ - stock augmente de 1000€ - nous avons remboursé 500€ de l'emprunt - établir le nouveau bilan

BESOINS

ou ACTIF


Matériel

Agencement de local

Véhicule

Garantie de loyer

Stock

Créances clients

Disponibilités

RESSOURCES

ou PASSIF

Apport personnel ou capital

Bénéfice

Subventions et aides

Emprunts

Dettes fournisseurs ou autres

(détailler : associés, état,

urssaf)


2.4 Structure du bilan – vocabulaire financier Parlons un peu technique : Tous les postes du bilan n'ont pas le même poids ni la même durée. En effet,

le capital reste acquis à l'entreprise, de même que les investissements sont faits pour servir longtemps (entre 2 et 20 ans par ex.)

Les emprunts sont remboursés au cours du temps, mais très lentement (entre 2 et 10 ans)

Les dettes fournisseurs doivent être réglées rapidement et régulièrement

Le stock change tous les jours de même que les créances clients

Quant aux disponibilités (le compte bancaire ou la caisse), pas la peine de vous faire un dessin.

Ce qui fait qu'on classe les postes dans des catégories somme toute assez logiques :

Les capitaux, les bénéfices accumulés (les "réserves"), et les subventions ou aides sont les capitaux propres.

Les fond propres ajoutés aux emprunts moyens et long termes (>1an) forment les capitaux permanents (qui restent en permanence ou presque, car les emprunts se remboursent lentement)

Les dettes (fournisseurs ou autres) forment le passif circulant. Tous ces postes varient (circulent) souvent et rapidement.

L'ensemble des investissements sont considérés comme "immobilisés", car définitivement acquis à l'entreprise. Ils forment l'actif immobilisé.

Enfin, tout le reste de l'actif (stock, créances clients) qui varient (circulent) très vite forment l'actif circulant.





Stocks : 5000

Créances clients : 1000


Total actif : 18500

Cap ou apport : 3000

Bénéfices : 2000

Subvention : 2000

Emprunt : 4000

Comptes courants d'associés : 2000

(emprunt aux associés)

Dettes fournisseurs : 4500

TVA à payer : 500



Qu'est-ce que le FONDS DE ROULEMENT (FDR) ? Ce terme, souvent entendu, a une définition précise : C'est l'argent qui reste après utilisation des capitaux permanents (par ex., au démarrage: capital et emprunts) pour financer les immobilisations (actif immobilisé). Donc : FONDS DE ROULEMENT = CAPITAUX PERMANENTS – ACTIF IMMOBILISE Un exemple: Un créateur possède un apport de 5 000 €. Il emprunte 10 000 € sur 5 ans pour financer en partie ses investissements (ex machine à bois, voiture etc…) évalués à 12 000 €. Il lui reste donc 3 000 + 2 000 + 5 000 – (150 +3 000 +2 000 +800) = 4 050 € qui représentent son fond de roulement.


Matériel

Agencement de local

Véhicule

Garantie de loyer

Autres dettes

diverses

(fournisseurs, état…)

Stocks

Créances clients

Capital

Réserves (bénéfice)

Subventions

Emprunts long et moyen

terme

CAPITAUX

PROPRES

ACTIF

IMMOBILISE

ACTIF

CIRCULANT

CAPITAUX

PERMANENTS

PASSIF

CIRCULANT

ACTIF PASSIF

Disponibilités TRESORERIE





Stocks : 4000

Disponibilités 2050

Total actif : 12000


Subvention : 2000

Emprunt : 5000

Comptes courants d'associés 2000


FDR = 10000-5950 = 4050 €


On conçoit que pour le banquier, qui prête les 5 000 €, il faudra montrer que le fonds de roulement existe, c'est-à-dire que l'apport et l'emprunt sont suffisants pour financer les investissements, et donc que : Les CAPITAUX PERMANENTS sont plus grands que l'ACTIF IMMOBILISE Ce n'est pas tout! En effet, les 3 000 € restant, c'est-à-dire le fonds de roulement, doivent servir à acheter du stock, à compenser ce que doivent les clients qui ne paient pas à terme, et à créer un peu de trésorerie bancaire pour la soif, bref à fonctionner quotidiennement. Autrement dit, le FDR doit financer l'actif circulant (par exemple au démarrage, les stocks). En fonctionnement normal, l'actif circulant est déjà partiellement couvert par les dettes à court terme qu'on tarde à payer (le passif circulant), si bien que le FDR sert à couvrir (financer) seulement la différence entre actif circulant et passif circulant (ou dettes à court terme). Ex rapide : Si devez 100 €, et qu'on vous en doive 80, votre situation réelle de trésorerie est de

100-80=20€ Cette différence porte un nom : c'est le BESOIN EN FOND DE ROULEMENT (BFDR). EXEMPLE : Besoins en actif circulant : 5000 + 1000 = 6000 € En partie financés par les dettes fournisseurs et la TVA due (dettes à court terme ou passif circulant): 4500 + 500 = 5000 € Ce n'est toujours pas tout! Quand le FDR à servi à financer le BFDR, il est bon de garder un peu d'argent en trésorerie (pour la soif !). Autrement dit : TRESORERIE = FONDS DE ROULEMENT – BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT Parfois, l'entreprise ne fait pas de bénéfices pendant plusieurs années et elle doit alors faire appel à l'exploitant ou aux associés pour augmenter le FDR donc la trésorerie.





Stocks : 5000

Créances clients : 1000


Total actif : 18500


Bénéfices : 2000

Subvention : 2000

Emprunt : 4000

Dettes fournisseurs : 4500

TVA à payer : 500


BDFR = 6000 – 5000 = 1000 €


2.5 Notion de rentabilité – Le compte de résultat Jusqu'à présent, nous avons pris des photos des finances de l'entreprise, et nous avons vu, notamment, qu'elle se procurait des ressources en faisant des bénéfices (c'est mieux !). Par contre, nous n'avons pas vu comment elle réalisait ses bénéfices. C'est quelque chose que vous maîtrisez sûrement mieux que le bilan, car vous avez tous en tête la formule :

BENEFICE = VENTES - ACHATS

Commentons : Les ventes, c'est tout ce que nos clients achètent. On facture, ou on établit un ticket de

caisse, ou une note d'honoraire, bref ce sont ce qu'on appelle parfois les recettes ou le chiffre d'affaire ou plus généralement les produits (des ventes).

Les achats, c'est plus compliqué. On pourrait dire que ce sont les coûts d'achats des

marchandises qu'on a vendues aux clients. Oui, sauf que lorsqu'on vend des services, on n'achète pas de marchandises, ou peu. Par contre, on a des salaires à payer, charges de fonctionnement, des cotisations et des impôts à payer. Ces charges doivent être soustraites des ventes pour donner le bénéfice réel perçu par le responsable de l'entreprise.

La formule ci-dessus doit être alors :

BENEFICE = PRODUITS - CHARGES Le bénéfice pouvant être parfois une perte (si les charges sont supérieures aux produits), bénéfice et perte sont qualifiés par le terme générique de résultat. On présente alors le tout sous forme d'un tableau qui est le COMPTE DE RÉSULTAT. Dans ce tableau, les charges sont classées par type comme indiqué ci-dessous :


ACHATS : Marchandises

Matières premières

ACHATS NON STOCKES :

entretien, petit matériel,

fournitures, eau, électricité…

SERVICES EXTERIEURS :

Réparations, loyers, assurances…

AUTRES SERVICES EXTERIEURS

:

Honoraires, pub, déplacements,

tél…

IMPÔTS ET TAXES :

Taxe apprentissage, taxe

professionnelle,

Foncière, habitation, formation

professionnelle…

CHARGES DE PERSONNEL :

Salaires bruts, charges patronales,

rémunération gérant sarl,

cotisation exploitant… AMORTISSEMENTS(*)

CHARGES FINANCIERES :

Intérêts des emprunts, agios

bancaires…

CHARGES EXCEPTIONNELLES :

Amendes, Franchises etc…

RESULTAT = BENEFICE

(si PRODUITS > CHARGES)

VENTES :

Marchandises

Services Produits finis

PRODUITS FINANCIERS :

Intérêts créditeurs…

PRODUITS EXCEPTIONNELS :

Plus-values sur vente d'immos etc..

RESULTAT = PERTE

(si PRODUITS < CHARGES)

CHARGES PRODUITS

Frais

généraux


(*) Amortissement : Lorsqu'un bien d'investissement acheté par l'entreprise dépasse 500 € et que sa durée de vie est supérieure à 1 an (bien durable), le fisc nous oblige à "l'amortir", c'est-à-dire que le montant de l'achat ne doit plus être passé en charge en totalité sur l'année en cours, mais réparti sur plusieurs exercices en fonction de sa durée. Exemple : une camionnette de 15000 € est amortissable en 5 ans, et donc la "dotation" annuelle d'amortissement sera de 3000 €. Bien entendu, le total de la colonne PRODUITS (y compris PERTE si c'est le cas) est égal au total de la colonne CHARGES (y compris BÉNÉFICE si c'est le cas). Cette égalité de principe est le fondement de la comptabilité, mais ce n'est pas notre sujet.

Le résultat exprime la rentabilité de l'entreprise.

Question : Les montants des produits et charges sont-ils portés HT ou TTC ? Réponse : Les montants sont tous indiqués HT, car la TVA n'est pas un produit ni une charge – Elle ne fait que transiter par l'entreprise qui la reverse au fisc. Le résultat est aussi, pour simplifier, la base de l'imposition. Pour un entrepreneur individuel, il constitue son revenu imposable au taux de l'impôt sur le revenu des personnes physiques. Pour une société, il constitue le bénéfice imposable au taux de l'impôt sur les sociétés. Le résultat ainsi défini est introduit dans les fonds propres du bilan de l'entreprise. On conçoit que si le résultat est du bénéfice, l'entreprise augmente ses ressources financières, et que si c'est une perte, elle vient diminuer les fonds propres diminuant progressivement ses ressources si les pertes sont récurrentes, jusqu'à la mettre éventuellement en danger. Il faut donc surveiller en permanence à la fois ses produits (son chiffre d'affaires) et ses charges pour garantir un résultat bénéficiaire. Question : A quel moment comptabilise-t-on les produits ou les charges ? Réponse : Pour résumer, les prestataires de services comptabilisent les produits (recettes) ou charges (dépenses) lorsqu'ils sont payés. Pour les autres, les produits ou les charges sont comptabilisés lorsqu'une facture est émise (et donc pas obligatoirement réglée).


2.6 Seuil de rentabilité ou point mort (rappels) C’est le niveau d’activité où on commence à être rentable (C'est-à-dire dégager des bénéfices) On le calcule en terme de Chiffre d'affaires ou de volume de produits vendus. C'est donc le chiffre d'affaires ou le volume minimum de vente qu'il faut réaliser pour faire des bénéfices. Partons du CA : C'est donc aussi le CA qui équilibre les charges.

CApm - Charges = 0 donc CApm = Charges

On distingue :

Charges fixes (quelque soit le CA)

Charges variables (variant en fonction de l'activité ou du CA) Charges fixes : EDF, Gaz, eau ( en fonction de l’activité) Produits entretien Fourn. Administr. Loyer Assurances Impôts Pub Honoraires Frais postaux Coût salarial Intérêts d’emprunt Charges variables : Matières premières Achats consommables Marchandises Sous-traitance travaux Achat petit outillage Transport Intérimaires Commissions vendeurs

REM : Les charges variables varient en fonction du CA mais pas forcément proportionnellement au CA..

Exemple de calcul: Fabrique de porte-clés Charges fixes : 30.000 € Charges variables : pour CA = 37500 € : 15.000 € Intérimaire : 6.000 € Porte-clés : prix unitaire 2,5 € 1ère méthode par le CA :


CApm = 30.000 + Charges variables Pour 37500 € les charges variables sont de 15.000 € + 6000 € = 21.000 €. Pour CApm, elles sont de (21.000/37.500) x CApm CApm = 30.000 + (21.000/37.500) x CApm CApm x (1-21.000/37.500) = 30.000 CApm x 0.44 = 30.000 CApm = 30.000/0.44 = 68.181 € 2ème méthode par le volume : Coût variable par unité = (15.000+6.000)/15.000 = 1,4 € Marge sur coût variable : 2,5 – 1,4 = 1,1 € Qté minimale pour couvrir les frais fixes : 30.000/1,1 = 27272 unités CA correspondant : 27272 x 2,5 = 68.180 €

volume

Charges et CA

Charges fixes

Charges

variables

CA

Point mort CA

Point mort volume


2.7 Les soldes intermédiaires de gestion Les SIG sont des ratios, en général exprimés en % du CA, destinés en particulier à comparer les entreprises de même activité mais de tailles différentes. Il est intéressant de comparer les ratios du prévisionnel financier d’un projet avec les moyennes de la profession. S’ils sont très différents, c’est que soit qu’on s’est trompé quelque part, soit que l’organisation de l’activité (moyens humains ou matériels) est inadaptée, soit que le modèle économique du projet est très innovant ! Voici ceux utilisés couramment :

Marge commerciale = ventes de marchandises – achats de march. - stock marchandises. Elle ne concerne que les marchandises

Valeur ajoutée = CA – achats extérieurs (marchandises matières premières, frais de

fonctionnement). C’est la base de la TVA. Pour faire simple, c’est la VA qui sert à rémunérer l’ensemble des partenaires de l’entreprise : dirigeants et salariés, Etat, banquiers et investisseurs.

V.A. Excédent brut d’exploitation = L'excédent brut d'exploitation est le solde généré par l'activité

courante de l'entreprise sans prendre en compte sa politique d'investissement et sa gestion financière. Ce ratio donne une vision objective de l'entreprise et permet de déterminer la rentabilité de son exploitation courante. On a :

EBE = VA + Subventions d’exploitations – Rémunérations – Charges sociales – Impôts liés à l’exploitation

Résultat d’exploitation = EBE – dotations aux amortissements – autres frais de gestion non liés à l’exploitation. Tient compte de la politique d’investissement (amortissements).

Résultat courant = Résultat d’exploitation + produits financiers – frais financiers. Dépend donc

de la politique financière de l’entreprise.

Résultat net = Résultat courant + produits exceptionnels – charges exceptionnelles. Tient compte du « pas de pot » ou du « gros coup de chance », entre autres.

Résultat net comptable = résultat net – impôt sur le bénéfice (sociétés)

Autofinancement net = trésorerie théorique disponible = Résultat net comptable + amortissements – prélèvement de l’exploitant – dividendes

Dirigeants et

salariés État

Financeurs

Investisseurs


2.8 Prix de revient (rappels) • Prix de revient d’un produit ou d’un service = somme de tous les coûts supportés pour sa

production. Le résultat (bénéfice, ou perte) = prix de vente - prix de revient.

• Pour bien connaître ses prix de revient, il faut donc décomposer les différents coûts associés au

produit ou à la prestation, de façon à pouvoir déterminer la façon d'agir sur chacun d'eux pour les réduire.

• Ne pas prêter suffisamment attention à l'ensemble des coûts comporte de nombreux risques :

- le risque de ne pas chercher à les réduire, - le risque de ne pas prendre conscience d'une détérioration de la situation financière de l'entreprise, - le risque de fixer un prix trop bas qui ferait vendre à perte…

Prix de revient d’un produit ou d’un service = Coût d’achat (Prix d’achat du produit ou de la matière première + frais de livraison et stockage). + Coûts de production (charges liées à la fabrication d’un produit ou à la réalisation d’un service: outillage, main d’œuvre, frais de déplacement, énergie, téléphone, …). + Coût commercial (coût de la distribution du produit ou service: support de communication, prospection téléphonique, déplacements liés à la prospection,…). + Coût administratif: - secrétariat physique ou téléphonique - expert comptable - fournitures administratives - consommations téléphoniques - etc… On fixe ensuite le prix de vente en ajoutant au prix de revient une marge qui génère du bénéfice. Remarque : Le prix de vente pourra être adapté au client (promotion, rabais au volume), mais ne pourra jamais être inférieur au prix de revient. Lorsque le prix de vente est égal au prix de revient, on est au seuil de rentabilité. Rappel important : La détermination du prix de vente doit obéir à 3 critères :

1) Être supérieur au prix de revient 2) S’ajuster à la concurrence 3) Se rapprocher du prix psychologique


3. SUIVI ET PRÉVISION DU FONCTIONNEMENT DE L'ENTREPRISE

3.1 Le plan de financement

En réalité dans un prévisionnel, on ne présente pas le bilan sous sa forme habituelle un peu rébarbative, mais sous forme de plan de financement, qui met en évidence la capacité d’autofinancement, ou la capacité à dégager de la trésorerie, qui est le nerf de la guerre. De plus la disposition en colonnes montre l’évolution possible sur plusieurs exercices comptables. Attention : il y a deux façons de présenter les postes des colonnes : en valeurs cumulées ( dans chaque colonne on fait figurer les valeurs réelles du bilan) ou en variation (dans chaque colonne, on le place que les variations au cours de l’exercice, ce qui permet de juger du seul apport de l’activité de l’exercice). On utilise ici la présentation en variation Tableau du haut : Les besoins. A cette différence près que les créances et dettes ne sont représentées que par leur différence : le BFR hors stock. Le prévisionnel doit prévoir de calculer avec le plus de précision possible les délais de paiement clients et fournisseurs, principaux faits générateurs ou correcteurs de BFR. De même, alors que dans le bilan les emprunts LMT sont placés dans les ressources pour le montant du capital restant dû, ici, en raison de la méthode des variations choisie, on ne place que les annuités de remboursements (hors intérêts) normalement en diminution de ressources (le principal du prêt diminue). On a choisi de les mettre dans les besoins en consommation de ressources. Même chose pour les dividendes, déduits habituellement des bénéfices. Tableau du bas : Les ressources. On y retrouve toutes les ressources financières de l’année, y compris l’autofinancement composé des bénéfices (prélèvement de l’exploitant déduit) + les amortissements qui ne sont pas des sorties de trésorerie. Dans la colonne départ, on retrouve facilement les données du bilan de départ, assez simple en général. On ne place dans les autres colonnes que les variations sur l’exercice des différents postes. En bas de tableau, on trouve la différence entre besoins et ressources de l’année, donc la trésorerie, ainsi que le cumul. Les plans de financements sont tous assez semblables à celui-ci:


BESOINS

DEPART 1°ANNEE 2°ANNEE 3° ANNEE

Variation Variation

A2/A1 Variation

A3/A2

IMMOBILISATIONS INCORPORELLES

Frais d'Établissement 1 500 0 0 0

Droit au bail 0 0 0 0

Fonds Commercial 0 0 0 0

Enseigne commerciale 0 0 0 0

Autre 4 500 0 0 0

IMMOBILISATIONS CORPORELLES

Construction 0 0 0 0

Agencement installations 5 000 0 0 0

Matériel et outillages 76 800 0 20 000 0

Matériel de bureau et informatique 600 0 0 0

Véhicule professionnel neuf 0 0 0 0

Véhicule professionnel d'occasion 0 0 0 0

Autre 0 0 0 0

Dépôt de garantie 2 400 0 0 0

AUTRES BESOINS

Stock de départ 6 650 0 3 325 4 988

Couverture du BFDR (trésorerie) 18 630

Variation du BFDR -14 448 -2 852 -26 745

Dividendes

Remboursements d'emprunts 17 287 20 076 20 544

Remboursements d'emprunts supplémentaires

A - TOTAL DES BESOINS 116 080 2 840 40 549 -1 214


RESSOURCES

RESSOURCES DEPART 1°ANNEE 2°ANNEE 3° ANNEE

APPORTS

Capital 15 000 0 0 0

dont apport en numéraire 15 000

dont apport en nature 0

Compte courant associés 20 000 0 0 0

dont apport en numéraire 20 000

dont apport en nature 0

SUBVENTIONS D'INVESTISSEMENT

Subvention 0 0 0 0 0



AUTOFINANCEMENT

Bénéfice net 6 530 38 340 103 855

Dotation aux amortissements 17 394 21 394 21 394

AUTRES FINANCEMENTS

Remboursement de TVA 18 630 0

EMPRUNT ET CREDIT DIVERS

PCE + Emprunt bancaire complémentaire 35 000 0 0 0

Autre emprunt 30 000 0 0 0

Emprunts supplémentaires ultérieurs

Prêt d'Honneur 7 000 0 0 0

NACRE 10 000 0

B - TOTAL DES RESSOURCES 135 630 23 924 59 734 125 249

SOLDE B - A 19 550 21 085 19 186 126 463

SOLDES CUMULES 40 635 59 820 186 283


3.2 Ratios d'analyse de bilan Il en existe beaucoup, mais voici les plus utiles pour vous : Durée crédit clientèle = clients TTC x 360j / CA TTC annuel = 44.620 x 360j / 203.814 = 19,7 jours Durée crédit fournisseurs = Fourn. TTC x 360j / achats TTC annuel = 18.000 x 90j / 56.079 = 28,88 jours Ratio de rotation du stock = Valeur du stock HT x 360j / CA HT annuel = 10 000 x 360/100000 = 36j

(A surveiller de très près)

3.3 Les tableaux de bord

Les tableaux de bord ont deux utilités :

1) Contrôler le fonctionnement de l'entreprise 2) Prévoir le fonctionnement de l'entreprise

Exemples de tableau de bord

Exemple I : Suivi des ventes mensuelles (chiffres en milliers d'euros)

* par exemple dans un prévisionnel financier Commentaires : janvier conforme aux prévisions, mais : l'écart entre réalisé et prévu augmente négativement jusqu'à atteindre –17% en août. Le chef d'entreprise, dès mars ou avril, a pris des mesures commerciales pour remonter ses ventes pour rattraper le retard dès décembre. Sans ce tableau de suivi de chiffre d'affaires, il ne se serait aperçu de rien et courait à la catastrophe.

Mois janv févr mars avril mai juin juillet août sept oct nov déc

Prévu* 9 7 7,5 5 5,6 8 8,5 4 6 7,8 5,9 8,5

cumul 8 15 22,5 27,5 33,1 41,1 49,6 53,6 59,6 67,4 73,3 81,8

Réalisé 8 6 5 4 5,5 7 7 2 9 10 8 11

cumul 8 14 19 23 28,5 35,5 42,5 44,5 53,5 63,5 71,5 82,5

Ecart(%) 0,0 -6,7 -15,6 -16,4 -13,9 -13,6 -14,3 -17,0 -10,2 -5,8 -2,5 0,9


Exemple II : Suivi des marges commerciales La marge commerciale est la différence entre le prix de vente hors TVA (PV) et le prix d'achat hors TVA (PA) des marchandises vendues. Elle s'exprime en % du PV HT. (Pour comprendre le mécanisme de la TVA, se reporter aux modules de comptabilité) Exemple : prix de vente 500 € - prix d'achat 270 € = 240 € Taux de marge commerciale = 240/500 = 48% ATTN : il ne faut pas confondre avec le coefficient multiplicateur souvent utilisé pour calculer le PV à partir du PA. Dans notre cas le coef. multiplicateur est 500/270 = 1,852 (chiffres en milliers d'euros)

* par exemple dans un prévisionnel financier Commentaires : Chaque mois, le chef d'entreprise a calculé sa marge commerciale à partir de ses prix de vente et le prix d'achat des marchandises vendues. Ceci est très simple à réaliser, sans être un comptable émérite, avec les factures de vente et d'achat. La dérive est manifeste et des mesures sont à prendre en urgence, faute de ne pouvoir payer ses charges à terme : Quelles sont les mesures à prendre ?

Négocier avec les fournisseurs,

changer ses prix de vente,

changer de fournisseurs,

revoir sa gamme de produits

etc. On peut ainsi fabriquer des tableaux de bord à l'infini, sur toutes les quantités mesurables, mais il faut se contenter des plus utiles en fonction de l'activité de l'entreprise et de ses spécificités. Voici quelques exemples :

Suivi et prévision de trésorerie (voir étude de cas)

Suivi des frais de déplacement pour des commerciaux itinérants

Suivi de la masse salariale pour des entreprises employant plusieurs salariés

Suivi de la fréquentation d'un magasin

Suivi du CA journalier pour un commerce

Suivi du temps moyen passé par client pour une entreprise de services

Etc.

Mois janv févr mars avril mai juin juillet août sept oct nov déc

Prévu* % 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48

Réalisé% 48 47,8 48,1 47 46,5 45 44 43,6 42 41 40 40,2

Ecart 0,00 -0,20 0,10 -1,00 -1,50 -3,00 -4,00 -4,40 -6,00 -7,00 -8,00 -7,80


3.4 Trésorerie et compte de résultat

La trésorerie, c'est l'argent disponible en banque ou dans la caisse. C'est donc extrêmement important de la connaître. C'est ce qu'on a vu lors de l'étude du bilan. Mais c'est un peu compliqué à calculer quotidiennement car on a pas un bilan tous les jours, mais en général une fois l'an. On se dit alors que c'est simple, la trésorerie c'est le bénéfice calculé plus haut. C'est vrai quand tous les produits vendus sont payés par les clients et que toutes les charges inscrites sont payées aussi, ce qui sera, je vous assure, rarement le cas. Mais, me direz-vous, c'est simple, pour connaître sa trésorerie, il suffit de regarder son compte bancaire ou compter sa caisse. C'est vrai, sauf que, pour la banque, vous avez émis des chèques non encaissés par les destinataires, ou encore vous avez remis en banque des chèques ne figurant pas encore sur votre relevé. Ou bien, vous avez du disponible en banque, mais dans quelques jours, vous avez des charges sociales à payer… de combien, déjà ? Donc, consulter le compte en banque ou la caisse ne suffit pas, car ce qui compte, c'est non seulement de connaître sa trésorerie mais aussi et surtout de :

Prévoir l'évolution de sa trésorerie ! Pour prévoir sa trésorerie, on utilise ce qu'on appelle un tableau de bord. Dans le chapitre suivant on abordera un exemple de prévisionnel de trésorerie.


3.5 Étude de cas : Prévisionnel de trésorerie

Nous allons, partant des données et des hypothèses indiquées en annexe, réaliser un tableau de bord prévisionnel de trésorerie par exemple pour une entreprise vendant des marchandises. L'objectif du chef d'entreprise est de développer un tableau de bord lui permettant de prévoir sa trésorerie dans les six mois à venir. On considère que les produits et charges sont enregistrés dans le compte de résultat lorsque qu'une facture est émise ou reçue, même si elle n'est pas payée, selon les règles fiscales pour cette activité. Remarques

Les ventes doivent être comptées TTC dans le tableau de trésorerie.

Id° pour les achats, sauf l'assurance qui n'est pas soumise à TVA, et les charges de personnel, bien sûr.

La TVA due est calculée sur les factures émises d'avril, mai, etc...

La TVA à déduire est calculée sur les factures de charges reçues en janvier, février, etc...


4. RELATIONS AVEC LES PARTENAIRES DE L'ENTREPRISE

Le chef d'entreprise n'est pas isolé, loin s'en faut. Il a de nombreuses relations, non seulement avec ses clients ou ses fournisseurs, mais aussi avec des partenaires non commerciaux mais très importants que sont :

Les services administratifs de l'état :

Les services fiscaux

Les services de collecte des cotisations sociales (URSSAF, caisses de retraites)

Les services de l'administration du travail (DDTEFP)

Etc.

Les collectivités locales ou régionales

Les banques Les 3 règles à respecter : Règle N°1 : Considérer ces administrations comme des partenaires. Les relations avec le public des administrations d'état ont considérablement évoluées. On trouve maintenant des services à l'écoute des problèmes du public, particulier ou entreprise, à condition que la compréhension mutuelle s'installe. Règle N°2 : Il arrivera tôt ou tard au chef d'entreprise de devoir négocier un retard ou un report de paiement, une erreur, ou de demander une facilité de caisse à la banque. La courtoisie doit être de mise, et tout accord conclu doit être strictement respecté. Si vous promettez à votre banquier de résorber votre découvert pour telle date, faites-le, faute de quoi, il risque de ne pas y avoir de prochaine fois. Règle N°3 : Jouer la transparence avec les données de la négociation. On ne pardonnera jamais la dissimulation d'une donnée importante qui aurait pu changer le cours de la négociation. La banque est souvent un partenaire plus que quotidien. Son fonctionnement observe des lois qui peuvent paraître trop rigides. Bien les connaître permet de mieux négocier. Critères du banquier Ils sont basés sur (dans l'ordre d'importance) :

1) L'ancienneté de l'entreprise (et non son passé !) 2) La confiance qu'il a dans le dirigeant 3) L'intérêt économique du projet 4) Enfin et seulement le dossier financier et dans celui-la :

Les critères financiers : Il ne prend pas plus de risque que le demandeur : 50/50 ou 2/3 pour 1/3 dans le meilleur des cas.

Crédits longs termes : réservés aux immos

Il ne financera jamais un BFDR (donc la trésorerie) avec un crédit Long Terme ( sauf par facilités de trésorerie et à hauteur de 50%, le reste étant couvert par le FDR )

Souvent le FR doit être > 10% du CA

Les critères de rentabilité : La trésorerie prévisionnelle doit couvrir les remboursements des emprunts. (on a vu précédemment).


Garanties bancaires En accordant un prêt, le banquier exigera des garanties :

Garanties sur biens par :

nantissement (fonds de commerce, titres)

hypothèque (sur le foncier et l'immobilier)

caution simple, solidaire (Attention à la protection de votre patrimoine !)

Intervention d'une société de caution mutuelle qui cautionne le prêt moyennant finance (proposez-la éventuellement vous-même, car le banquier ne le fait pas systématiquement) .

ATTENTION :

Si, par bonheur, votre projet est si bon que vous bénéficiez de plusieurs offres de prêts bancaires, faites entrer dans vos critères de choix les garanties à donner. Cela peut compter autant que le niveau du taux d'intérêt !

Si vous devez vous porter caution, sachez qu'elle est limitée dans le temps et dans son montant. Elle est renouvelable par tacite reconduction et peut être dénoncée par écrit à l'échéance. Ne lamais laisser courir une caution après remboursement complet du prêt.

N'oubliez jamais !

L'entreprise est avant tout une affaire de relations entre des êtres humains.


ANNEXES


Exemple de bilan réel

Le bilan présenté est celui d'une entreprise (SARL) réelle exerçant dans les services. Remarquer l'absence de stock.






EXERCICE 1 : CONSTRUCTION D'UN BILAN DE DEPART

1) Données : Apport: 3000 € Frais d'inscription 150 € Rayonnages 3000 € Subvention investissement: 2000 € Agencement boutique 2000 € Stocks 4000 € Caution loyer 800 € 2) Construire le bilan 3) Définir : Les montants des ressources nécessaires à l'équilibre financier, sachant qu'une banque ne financera ni les stocks ni la caution.

ACTIF - BESOIN PASSIF - RESSOURCES


Corrigé de l'exercice 1

Actif Passif

Commentaires : Les apport initiaux (3000 + 2000 = 5000) sont insuffisants pour financer le total de l'actif. On fait donc financer par un emprunt le matériel et l'agencement, et par un apport personnel complémentaire la garantie de loyer (800) et surtout les stocks (4000), et on dispose d'une trésorerie (disponibilités) de 2050 €.


Gestion financière d'entreprise

EXERCICE 2 - CONSTRUCTION D'UN BILAN

FIN D'EXERCICE

1) Données En fin d'exercice, de nouveaux postes dus à l'activité de l'entreprise apparaissent, et d'autres sont modifiés : Stocks : 5000 € Créances clients : 1000 € Bénéfices : 2000 € Dettes fournisseurs : 4500 € TVA à payer : 500 € Part de l'emprunt remboursée 1000 € 2) Modifier le bilan initial

Ajouter les postes manquants

Modifier les postes existants si nécessaire





Stocks :

Disponibilités (par différence) :

Total actif :

Capital ou apport : 5000

Subvention : 2000

Emprunt

Total passif :

ACTIF PASSIF


Corrigé de l'exercice 2 Actif Passif

Commentaires :

1. Le poste stock passe de 4000 à 5000€ 2. Il apparaît un nouveau poste "créances clients" (argent dû par les clients à la date du bilan) à

l'actif de 1000€ 3. L'entreprise a réalisé des bénéfices pour 2000€, poste à ajouter après les apports. 4. Les fournisseurs nous ont fait crédit, et à la date du bilan, cette dette est de 4500€. On ajoute un

poste "dettes fournisseurs" pour 4500€. 5. On a pour 500€ de TVA à reverser, qui est une dette vis-à-vis de l'état. Ce poste est à ajouter. 6. Au cours de l'année, on a remboursé petit à petit le capital de l'emprunt et ce dernier a diminué

de 1000€, et se monte maintenant à 4000€. On modifie le poste emprunt en conséquence.


EXERCICE 3 - PREVISIONNEL DE TRESORERIE

Données Démarrage le 1er avril 2014 Période : avril à septembre 2014 Trésorerie au 1er avril 2014 : 0 € Chiffre d’affaires HT moyen mensuel: 4.000 € Délai de paiement clients : 60 jours Achats moyens HT mensuels : 2.500 € Délai de paiement fournisseurs : 30 jours Loyer mensuel : 300 € Taux de TVA (payable tous les trimestres le 20): 20% Assurances annuelles (échéance sept): 2.000 € Emprunt 10.000 € - 7 ans - taux 3,5% : 134,40 € Cotisations sociales (payable tous les trimestres) 1.000 €


Tableau vierge


Corrigé Trésorerie avec les données de départ

2 mois sans aucune

rentrée financière

La trésorerie est

toujours négative


Trésorerie avec un délai de paiement client de 30j au lieu de 60 et un apport de 1.000 €

Le délai de paiement

client est maintenant de

30 j

Un apport

supplémentaire de

1.000€ conforte la

trésorerie d'avril

Il y a une TVA

à payer, mais

on est gagnant

quand même

La trésorerie est

positive

La trésorerie est toujours positive

Il y a de la TVA à payer

mais ça passe quand

même

Documents

GESTION FINANCIERE DE L'ENTREPRISE · 2020. 2. 2. · 2.6. Seuil de rentabilité - Point Mort (rappels) 2.7. Prix de revient (rappels) 2.8. Soldes intermédiaires de gestion 3. Suivi