Gestion financière pour le personnel de programmes des

organismes sans but lucratifUne approche logique et sans tracas

Objectifs d'apprentissage• Décrire le rôle que le personnel des programmes joue dans

l'établissement du budget et la gestion financière

• Comprendre les principes comptables de base

• Comprendre l'importance du procédé fiscal d'établissement d'un budget, pour la gestion financière d’un organisme

• Décrire les étapes de la planification des programmes, des résultats à l’évaluation et une méthodologie pour traduire les activités du plan de travail en budget

• Apprendre comment surveiller et gérer un budget en utilisant notamment l’analyse des écarts pour cerner les tendances défavorables

• Comprendre comment communiquer efficacement l'information financière à tous les paliers de l'organisme

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• Décrire les divers types de vérifications, et les circonstances dans lesquelles elles s'appliqueraient

• Définir ce qu'est une fraude et décrire les mesures courantes d'exécution et de prévention des fraudes

• Discuter des plus importants éléments d'un système de contrôle interne et de l'évolution des contrôles financiers au rythme de la croissance de l'organisme

• Apprendre à contrôler et gérer les surplus et les excédents

• Décrire les différences entre une subvention et un accord de contribution

• Comprendre les obligations de l'organisme en vertu de l'accord de contribution et les procédés associés aux réclamations de dépenses

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Objectifs d'apprentissage

• Élaborer et gérer les budgets alloués aux programmes et en faire le suivi (principal rôle)

• Fournir au superviseur et au service des finances de l’information sur les besoins en matière de dotation et de capital.

• Communiquer au superviseur et au personnel de première ligne l’information relative au budget

• Gérer les ressources non utilisées/les excédents et expliquer les écarts

• Participer à la préparation des rapports et des propositions des investisseurs

• Réduire le risque financier en respectant les politiques financières en vigueur

4

Rôle du personnel des programmes au titre de la gestion financière

Les bases de la comptabilitéRevenu vs Flux net de trésorerie

Paiement trimestriel de 1 200 $ pour la location d'une photocopieuse en avril

5

1 200 $

1 200 $

Comptebancaire

Rapport du fluxnet de trésorerie

Avril Mai

400 $ 400 $ 400 $Rapport

de revenus

Juin

Principes comptablesComptabilité fondée sur le financement

La comptabilité fondée sur le financement est le processus qui permet de faire le suivi et l'établissement de rapports pour l’activité financière d’un organisme selon chaque donateur/projet; cette méthode est de loin celle qui est privilégiée par le gouvernement et les donateurs privés, car elle permet de présenter de façon distincte l’information financière de chaque donateur :

6

Organisme XYZ Année budgétaire ______________

Donateur 1 Donateur 2 Donateur 3 Donateur 4 Donateur 5Total pour l’organisme

RevenuDonateur 1Donateur 2Donateur 3Donateur 4Donateur 5

Total revenusDépensesType de dépense 1Type de dépense 2Type de dépense 3Type de dépense 4Type de dépense 5Type de dépense 6

Total dépensesSurplus (déficit)

Pourquoi établir un budget?• Le budget est le plus important outil de gestion financière d'un

organisme. Il constitue le principal mécanisme de contrôle financier de l'organisme

• Il s'assure que l'organisme paye ses factures aujourd'hui afin qu'elle puisse fournir des services demain

• Il démontre que les ressources et le financement fournis sont utilisés de manière efficiente et efficace

• Il prouve aux investisseurs et aux parties intéressées que l'organisme est responsable

• Il confirme la capacité de l'organisme d'utiliser les rares ressources sagement

• Il garantit une gestion efficace des ressources actuelles pour le maintien des activités à long terme de l'organisme

7

8

Les rôles dans l'établissement d'un budget

Établissement d'un budget : le succès en 3 étapes

1. Préparation et développement: allouer suffisamment de temps au processus, organiser votre travail et faire des hypothèses réalistes

2. Suivi et gestion: analyser mensuellement les résultats (réels) en fonction du budget; prendre des mesures visant à ce que les résultats soient conformes au budget

3. Suivi: valider les hypothèses budgétaires; contrôler la performance et la durabilité en analysant les écarts et les tendances

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Préparation et développement• Utiliser la méthode du budget à base zéro en tenant compte

des tendances historiques

• Faire vos propres recherches – ne pas faire de devinettes à propos des coûts

• Consigner et enregistrer les détails sur chaque poste budgétaire à des fins de référence ultérieure

• Retraiter votre budget annuel selon un calcul mensuel en tenant compte des activités de programmes et des écarts saisonniers (ne pas simplement diviser par douze)

• L’objectif est de parvenir à un résultat net équilibré – pas d’excédent, pas de déficit

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Des résultats à l’évaluation

Modèle logique

Résultats visés

Plan de travail Budget Suivi et

évaluation

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Plan de travail en fonction du modèle de budget

12

Plan de travail en fonction du modèle de budgetPlan de travail en fonction du modèle de budgetPlan de travail en fonction du modèle de budgetPlan de travail en fonction du modèle de budgetPlan de travail en fonction du modèle de budgetPlan de travail en fonction du modèle de budgetPlan de travail en fonction du modèle de budget

Nom du programme/du projet:____________________________________________________Nom du programme/du projet:____________________________________________________Nom du programme/du projet:____________________________________________________Nom du programme/du projet:____________________________________________________Nom du programme/du projet:____________________________________________________Nom du programme/du projet:____________________________________________________Nom du programme/du projet:____________________________________________________

Date de début:__________________ Date de fin:__________________Date de début:__________________ Date de fin:__________________Date de début:__________________ Date de fin:__________________Date de début:__________________ Date de fin:__________________Date de début:__________________ Date de fin:__________________Date de début:__________________ Date de fin:__________________Date de début:__________________ Date de fin:__________________

Année budgétaire:__________________ Page:_______ DE _______Année budgétaire:__________________ Page:_______ DE _______Année budgétaire:__________________ Page:_______ DE _______Année budgétaire:__________________ Page:_______ DE _______Année budgétaire:__________________ Page:_______ DE _______Année budgétaire:__________________ Page:_______ DE _______Année budgétaire:__________________ Page:_______ DE _______

Activité du plan de travail

Dépenses du programme/du projectDépenses du programme/du projectDépenses du programme/du projectDépenses du programme/du projectDépenses du programme/du projectDépenses du programme/du project

Activité du plan de travail Type de dépenses Coût unitaire Nombre de participants Fréquence Total Prévu pour

Réunions pour le projet Installation $500.0 1.0 4.0 $2,000 Avril, juillet, octobre, janvier

Les dépenses associées aux réunions $15.0 20.0 4.0 $1,200 Avril, juillet, octobre, janvier

Déplacement $5.0 20.0 4.0 $400 Avril, juillet, octobre, janvier

$0

$0

$0

$0

$0

$0

$0

$0

$0

$0

$0

$0

$0

$0

$0

$0

$0

DotationDotationDotationDotation Capital (ordinateurs, équipement)Capital (ordinateurs, équipement)Capital (ordinateurs, équipement)

Nom PosteHeures

hebdomadaires Date de début/de fin Article requis Coût estimé Exigible d'ici

Robert Pilon Adjoint aux programmes 25.0 Juillet 2012-mars 2013 Ordinateur portatif 2200$ Juillet

Coûts du Centre administratifQuels sont-ils et qui en est responsable?

• Les coûts directs sont clairement et facilement attribuables à un programme spécifique (p. ex. fournitures du programme, salaires des conseillers, frais de réunions, déplacement des participants)

• Les coûts indirects ne sont pas exclusivement associés à un programme spécifique mais sont nécessaires au fonctionnement du programme; ces coûts son partagés entre les programmes et, dans certains cas, entre les ministères d’un organisme (p. ex. salaire du directeur exécutif, salaires pour le personnel administratif et de gestion, coûts d’occupation, téléphone, tenue des comptes, assurance)

• Les coûts du Centre administratif sont considérés comme étant des coûts directs ou partagés

• Le budget du Centre administratif incombe au service des finances et les superviseurs et coordonnateurs du programme fournissent leurs commentaires

• Les coûts du Centre administratif devraient faire partie de tout budget de programme

13

Coûts du Centre administratif

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Comment sont-ils calculés et alloués à chaque programme?

• Calculer les coûts totaux et annuels du Centre administratif

• Répartir équitablement les totaux des coûts par donateur/programme

• La logique de répartition doit être documentée, claire et fondée

‣ Basée sur les coûts réels:

- Dépenses réelles et feuilles de temps du personnel

- Nécessite beaucoup de temps et une tenue de dossier considérable

- Difficulté à traiter les ressources partagées

‣ Basée sur un facteur coût ou un taux:

- Nombre d'employés à temps plein sur le projet (ETP)

- Traiter les coûts directs du programme comme un % de la totalité des coûts directs

- Traiter le financement du programme comme un % de la totalité du financement de l'organisme

Suivi et gestion• Faire participer le personnel de première ligne à

l’élaboration et au suivi continu du budget

• Les comparaisons d’une année sur l’autre permettent de détecter les problèmes si le même programme est réutilisé

• Pour éviter un déficit, conserver le financement cumulatif à ce jour au même taux de pourcentage budgétaire que les recettes de financement cumulatives à ce jour

• Connaître les secteurs budgétaires à risque élevé et prévoir un plan d’urgence

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Suivi et gestion• Préparer et examiner, chaque mois, un rapport d’écart

budgétaire; les écarts sont considérés comme importants lorsqu’ils sont entre 5 et 10 % supérieurs ou inférieurs au budget

• Si le budget est bien préparé, les écarts devraient être peu nombreux

• Expliquer tous les écarts significatifs; prendre des mesures à l’égard de ceux qui pourraient porter atteinte aux résultats de fin d’année

• Préparer une estimation de fin d’exercice à mi-chemin de l’année budgétaire et procéder aux ajustements de dépenses, au besoin

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17

Rapport sur les écartsAnalyse des écarts mensuelsAnalyse des écarts mensuelsAnalyse des écarts mensuelsAnalyse des écarts mensuelsAnalyse des écarts mensuelsAnalyse des écarts mensuelsAnalyse des écarts mensuelsAnalyse des écarts mensuelsAnalyse des écarts mensuelsAnalyse des écarts mensuels

CompteBudget

mensuel

Valeur réalle

mensuel

Écart mensuelÉcart mensuel Budget depuis le début de l’exercice

Valeur réelle

depuis le début de l’exercice

Écart depuis le début de l’exercice

Écart depuis le début de l’exercice

Explication de l’écartCompteBudget

mensuel

Valeur réalle

mensuel $ %

Budget depuis le début de l’exercice

Valeur réelle

depuis le début de l’exercice $ % Explication de l’écart

$ 0 0% $ 0 0%$ 0 0% $ 0 0%$ 0 0% $ 0 0%$ 0 0% $ 0 0%$ 0 0% $ 0 0%$ 0 0% $ 0 0%$ 0 0% $ 0 0%$ 0 0% $ 0 0%$ 0 0% $ 0 0%$ 0 0% $ 0 0%$ 0 0% $ 0 0%$ 0 0% $ 0 0%$ 0 0% $ 0 0%$ 0 0% $ 0 0%$ 0 0% $ 0 0%

• Expliquer tous les écarts importants constatés chaque mois (5 - 10% hors budget)

• Plus le budget est exact (particulièrement le budget mensuel), moins il y a d’écarts

• Prendre des mesures rapidement pour un écart important observé deux mois de suite

Communiquer l’information financière

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• Consulter l’équipe du programme lors de l’élaboration du budget du programme

• Informer l’équipe du budget alloué au programme, des résultats et des écarts réels

• Former les membres de l’équipe à la façon d’utiliser au mieux les fonds disponibles

• Rendre compte des résultats réels en regard du budget

• Aviser le superviseur/le gestionnaire de tous les écarts importants par rapport au budget

• Aborder avec les employés de première ligne la question du budget alloué au programme; faites leur savoir quels sont les montants octroyés pour leurs principaux secteurs d’activités

• Ne pas se faire prendre par surprise - le suivi régulier assure une intervention proactive

• Tenir les autres redevables de ce qui leur incombe en ce qui a trait au cycle de communication

• Les problèmes budgétaires ne peuvent être résolus en l’espace d’un mois…ne l’oubliez pas

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Communiquer l’information financière

Communiquer l'information financière

Le triangle inversé

Rapports soumis au conseil d'administration

Rapports soumis au directeur général et au comité des finances

Rapports soumis aux directeurs de projet ou des activités

Plus Grand

Plus Petit

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Niveaude

détail

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Directeurs/coordinateurs

• Valeurs réelles détaillées du programme vs budget, par mois et selon le cumul annuel

Directeur général et

Comité des finances

• Valeurs réelles détaillées de l’organisme vs budget, par mois et selon le cumul annuel

• Bilan détaillé• Prévision détaillée du flux net de trésorerie

Conseil d'admini-stration

• Valeurs réelles consolidées de l’organisme vs budget, selon le cumul annuel• Bilan de l'organisme consolidé• Prévision consolidée du flux net de trésorerie

Distribution de rapport financier

Communiquer l'information financière

Comprendre les vérificationsLes vérificateurs ou les comptables peuvent fournir trois types de services par rapport aux états financiers de votre organisme:

• Missions de vérification

• Missions de révision

• Missions de compilation

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Type de vérification

Responsabilité de préparer les états

financiersObjectif Degré d'assurance

Mission de vérification (vérification complète)

OrganismeAnalyse détaillée des états financiers pour s’assurer qu’ils sont adéquatement

présentés, et conformes aux principes comptables généralement reconnus (PCGR). Révision de l’existence et de l’efficacité des contrôles financiers.

Élevé

Mission de révision Vérificateur Analyse des états financiers pour s’assurer qu’ils sont plausibles et conformes aux PCGR. Moyen

Mission de compilation Vérificateur Préparation des états seulement. Aucune révision effectuée. Aucun

FraudeExemples courants

• Fraude sur les salaires

• Détournement d'actifs

• Interception ou détournement de ressources destinées à l'organisme

• Soustraire de l'argent avant de l'enregistrer dans le système de comptabilité

• Fraude relative au remboursement de dépenses

• Facturation frauduleuse

• Utiliser la position de pouvoir pour obtenir des avantages non autorisés (pot-de-vin, délit d'initié, conflit d'intérêts)

• Falsification des états financiers de l'organisme

• Vol de renseignements confidentiels afin de soumettre une demande de carte de crédit ou de prêt

• Utilisation frauduleuse de reçus officiels de dons

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Prévention

• Suivi (conseil d'administration et comité des finances)

• Contrôles financiers appropriés

• Vérifications internes aléatoires

• Vérification externe

• Encourager les employés à signaler tout cas douteux

• Encourager les fournisseurs et les clients à signaler toute fraude

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Fraude

Contrôles financiers

Éléments importants d’un système de contrôle interne

1. Indicateurs de contrôle (donner l'exemple)

2. Communication des politiques

3. Séparation stricte des tâches

4. Tenue des dossiers

5. Budgets

6. Rapports/analyses financiers

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McLaughlin, Thomas A., Streetsmart Financial Basics for Nonprofit Managers, 3rd ed. (Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.)

Contrôles financiers

Source : Building Capacity through Financial Management: A Practical Guide by John Cammack

26

Étape de développement

Caractéristiques Contrôles financiers requis

Au débutGroupe de bénévoles; aucun engagement au-delà du travail immédiat; financement local; aucun investisseur; le groupe

entier joue le rôle de direction

Deux signatures sur les chèques

CroissanceQuelques employés rémunérés; location d'un local; peu d'engagements financiers; un investisseur; création d'un

comité de gestion

Au début, plus

Contrôles de base

Période « adulte »Augmentation du nombre d'employés rémunérés; possession des locaux, de l’équipement et des véhicules ; engagements financiers envers les bénéficiaires; plusieurs investisseurs

Croissance, plus

Contrôles financiers complets et procédures financières

écrites

MaturitéUn grand nombre d'employés rémunérés; locaux, véhicules

et équipement; engagements financiers envers des partenaires; de nombreux investisseurs

Période « adulte », plus

Contrôles financiers détaillés à travers l'organisme

Séparation stricte des tâches

Les contrôles internes efficaces sont fondés sur le bon sens et sur un système de vérification et de contrepoids :

« Aucune transaction financière ne doit être traitée par une seule personne du début à la fin. Ce principe, appelé 'séparation stricte des tâches', est le centre d'un système efficace de contrôles internes. Même si votre personnel est peu nombreux, les tâches peuvent être divisées entre les employés rémunérés et les bénévoles afin de réduire les risques d'erreur ou de fraude. »

p. ex., l'aide-comptable ne doit pas signer les chèques, car c'est lui/elle qui les prépare)

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Contrôles financiers

Alliance for Nonprofit Management, http://www.allianceonline.org/FAQ/financial_management/what_is_internal_accounting.faq (anglais seulement)

Liste des 10 points les plus importants à contrôler

1. Signataires autorisés

2. Comptes bancaires

3. Transactions d'argent comptant et dépôts

4. Utilisation des cartes de débit/crédit de l'organisme

5. Contrôle des chèques

6. Fréquence des rapports

7. Budgets annuels et limites de dépenses

8. Conservation des documents

9. Dons et reçus

10. Révision ou vérification indépendante

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Contrôles financiers

1. Transactions d'argent comptant et dépôts

• Réception, traitement et inscription (séparation stricte des tâches)

• Endossement des chèques

• Sécurité (avant le dépôt et au moment du dépôt)

• Comptabilisation à l’encaissement pour les événements extérieurs

• Petite caisse/avances pour les programmes

2. Utilisation des cartes de débit/crédit de l’organisme

• Cartes de l’organisme versus cartes personnelles

• Admissibilité et délivrance

• Types d’achats

• Limites et approbations

• Transactions, reçus et relevés de compte29

Contrôles financiers

30

Contrôles financiers3. Fréquence des rapports

• Cycle comptable régulier

• Dates fixes pour les rapports financiers

• Communication à l’AGA et aux intervenants

4. Budgets annuels et plafond des dépenses

• Cycle de planification intégré de l’organisme

• Définition des rôles et des responsabilités

• Révisions et mises à jour

• Plafond des dépenses pour chaque rôle

Contrôles associés importants:

• Garantie

• Réclamations des frais professionnels (déplacement, repas, kilométrage)

• Obligations contractuelles/locatives

• Technologie (mots de passe, sécurité des actifs)

• Achat/appel d’offres

• Administrations fiduciaires et partenariat

• Fonds de réserve (nombre, type, calcul des exigences)

• Comité des finances

• Continuité opérationnelle et plan de reprise des opérations

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Contrôles financiers

Subvention v. accord de contributionSubvention :

• Entente de financement type pour les gouvernements provinciaux et municipaux ainsi que pour les fondations et les investisseurs privés

• Les fonds sont alloués avant la date de début du programme, soit sous forme de paiement forfaitaire soit en deux ou trois versements

• Les fonds doivent être utilisés pour les coûts directement associés aux activités du programme approuvées.

• Pour être approuvés, les organismes financés doivent présenter un budget de programme global et les dépenses doivent correspondre au budget établi

• Un rapport de mi-parcours et un rapport final sont exigibles et doivent comporter une composante descriptive et financière

• L’investisseur peut exiger la tenue d’une mission d’examen (vérification) pour le programme

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Subvention v. accord de contributionAccord de contribution:

• Associé presque exclusivement au financement octroyé par le gouvernement fédéral

• Les fonds ne sont pas payés immédiatement; l'organisme doit d'abord payer les dépenses, et ensuite soumettre une demande de remboursement; le paiement prend un à deux mois, ce qui peut mettre de la pression sur le flux net de trésorerie d'un organisme

• Les fonds de contribution doivent être utilisés pour des dépenses qui relèvent de catégories strictement contrôlées approuvées par l’investisseur; les fonds conçus pour un type de dépenses ne peuvent pas servir à payer d’autres sortes de dépenses, à moins d’obtenir l’approbation écrite de l’investisseur

• Pour être approuvés, les organismes financés doivent présenter un budget de programme global et un flux net mensuel de trésorerie; la réclamation mensuelle est établie en fonction de ce flux net de trésorerie

• Les ressources non utilisées sont minutieusement examinées et peuvent entraîner une perte partielle de financement

• L'organisme peut faire l'objet d'une vérification de programme (suivi) ou d’une vérification complète (mission de vérification) par CIC

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Principes de financement de CICCitoyenneté et Immigration Canada :

• Remboursera les coûts admissibles et autorisés associés aux services obtenus pour les clients admissibles

• Ne vise pas à être la seule source de financement d'un organisme

• N'est pas un employeur et ne paiera pas des dépenses comme les indemnités de départ, de séparation, ou les avantages admissibles non utilisés

• Ne paiera pas les frais d'annulation associés à des contrats de service de tierces parties ou de location

• Ne garantit pas un financement continu, au-delà du cycle en cours

• Peut annuler ou diminuer ses engagements si les fonds disponibles ont été réduits par le Parlement

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Procédé de réclamations CIC • Les coûts doivent être encourus et payés avant de soumettre une réclamation

• Les coûts ne peuvent être réclamés que s'ils sont en lien avec un poste mentionné dans l’Accord de contribution

• Les montants réclamés doivent être déjà calculés selon les éventuels rabais ou compensations

• Les montants réclamés ne peuvent pas excéder les montants maximums (d'un quelconque poste) indiqués dans l’Accord de contribution sans l'autorisation écrite de CIC

• Les fonds peuvent être transférés d'un poste à l'autre jusqu'à concurrence de 1000 $ (ce transfert doit être signalé à l'agent d'établissement de CIC)

• Tous les montants réclamés doivent être étayés de preuves documentées

• Les réclamations doivent être soumises au plus tard le 10e* jour de chaque mois, pour le mois précédent

* Les rapports de fin d'année sont habituellement exigibles plus tôt dans le mois

35

Exigences mensuelles en matière d’établissement de rapports de CIC

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Documents exigibles au plus tard le 10e jour de chaque mois*, pour le mois précédent :

• Formulaire de réclamation

• Formulaire de statistiques

• Rapport d’activité

• Rapport de prévision du flux de trésorerie et des écarts de CIC (le cas échéant)

• Rapport sur les ressources non utilisées de CIC (le cas échéant)

* Les rapports de fin d'année sont habituellement exigibles plus tôt dans le mois

Formulaire fourni par CIC

• Les programmes financés ne peuvent engendrer de surplus; les fonds non utilisés doivent être retournés intégralement à l’investisseur

• Les investisseurs peuvent examiner les dépenses (ressources non utilisées ) ou les excédents de dépenses (excédents) pour savoir si la gestion financière d’un organisme est déficiente

• L’investisseur ne rehaussera pas automatiquement le financement d’un organisme en raison d’un excédent de dépenses

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Gérer les ressources non utilisées et les excédents

• La meilleure façon de prévenir le problème de ressources non utilisées et d’excédents consiste à élaborer un budget solide et à faire un suivi budgétaire régulier

• Prévoir les dépenses du programme à mi-parcours durant l’année afin d’anticiper les problèmes et d’apporter les correctifs en termes de dépenses

• S’il est impossible d’éviter les ressources non utilisées et les excédents, communiquer à l’avance avec le superviseur et l’investisseur pour les informer de l’importance de l’écart

• Soyez prêt à fournir une explication à l’investisseur et à lui proposer un plan d’action pour corriger le problème

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Gérer les ressources non utilisées et les excédents

Gestion des ressources non utilisées et des excédents

Identifer

Analyser

PlanifierCommuniquer

Agir

Comprendrece qui cause les écarts

Mettre en place un plan

pour résoudre les écarts

Faire part du plan à CIC (Rapport d’activité)

Préparer le rapport de

réclamations et écarts

Prendre des mesures pour résoudre les problèmes de

ressources non utilisées et les

excédents

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Les sources courantes de problèmes de réclamation de CIC

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• Réclamation pour des dépenses encourues, mais non payées

• Réclamation fondée sur le flux net de trésorerie au lieu des dépenses réelles

• Réclamation d'un montant supérieur au montant maximal permis dans l’accord de contribution

• Réclamation pour des coûts non autorisés par CIC (demandez l'autorisation préalablement et conservez tous les documents)

• Réclamation fondée sur un « mouvement » inapproprié des coûts d'un poste à l'autre

• Absence de document justifiant le montant réclamé

• Montant réclamé pas directement en lien avec le programme ou inadmissible

• Réclamation fondée sur les coûts relatifs à une modification non finalisée

Suivi de programme de CIC• Les suivis constituent des vérifications à petite échelle des programmes financés par CIC. Ces suivis

sont menés par les agents d'établissement et couvrent habituellement une période spécifique (2-4 mois)

• La préparation poussée est essentielle à l’obtention de bons résultats:

‣ Mettre à disposition tous les documents justificatifs associés aux dépenses réclamés, les dossiers de tenue de livre pertinents, et les accords de location d'espace et d'équipement financés

‣ Pour tout le personnel financé, mettre à disposition les dossiers de paie et les politiques relatives au personnel

‣ Fournir les motifs concernant la logique d'allocation des coûts du Centre administratif

‣ Fournir des détails et des journaux afin de justifier les réclamations de déplacement pour les participants/clients ou le personnel du programme

‣ Fournir la liste actualisée des capitaux permanents financés accompagnée de toutes les précisions qui s’appliquent

‣ Si les coûts d'un poste financé sont partagés avec d'autres investisseurs, fournir un justificatif détaillé pour le montant réclamé

‣ Démontrer comment la réclamation pour la TVH est calculée, en tenant compte des rabais TVH admissibles

‣ Fournir des copies des correspondances et des notes de dossier en lien avec les discussions avec CIC et les autorisations fournies par CIC au sujet d'ententes spéciales ou de modifications

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Merci

• Des questions?

• Évaluation de la séance

• Manuel financier

• Blogue

• Coordonnées :

‣ gina@gvconsult.ca

‣ www.gvconsult.ca

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