Gouvernance et performance des pôles de PME

GOUVERNANCE ET PERFORMANCE DES PÔLES DE PME Rachel Bocquet et Caroline Mothe Lavoisier | Revue française de gestion 2008/10 - n° 190pages 101 à 122

ISSN 0338-4551

Article disponible en ligne à l'adresse:

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------http://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2008-10-page-101.htm

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Pour citer cet article :

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Bocquet Rachel et Mothe Caroline, « Gouvernance et performance des pôles de PME »,

Revue française de gestion, 2008/10 n° 190, p. 101-122. DOI : 10.3166/rfg.190.101-122

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Si la littérature a largement traité du rôle des déterminantsstructurels de la performance des formes aggloméréesterritorialisées, le lien entre gouvernance et performance n’aété que peu appréhendé. Nous tentons de combler ce vide encernant les caractéristiques de la gouvernance des pôles decompétitivité français. L’enquête qualitative sur Arve-Industries, pôle à forte dominante PME, fait ressortirl’importance de l’implication des membres de la gouvernancecomme déterminant clé des performances collective etindividuelle. Par ailleurs, la gouvernance doit s’adapter àl’évolution du pôle, notamment passer par une formalisationlorsque le pôle se situe en phase de croissance.

RACHEL BOCQUETCAROLINE MOTHE1

IREGE, université de Savoie

Gouvernance et performance des pôles de PME

DOI:10.3166/RFG.190.101-122 © 2009 Lavoisier, Paris

D O S S I E R

1. Nous remercions l’AED (Agence économique départementale de Haute-Savoie), Thésame (Centre européend’entreprise et d’innovation), les membres de la gouvernance du pôle Arve-Industries et les deux évaluateurs pourleurs commentaires constructifs.

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Sur 4611 entreprises participant auxpôles de compétitivité lancés en2005 par le gouvernement français,

3905 (soit 85 %) sont des PME2. Aprèstrois ans d’existence et face à la grandevariété des performances atteintes3, la ques-tion des déterminants de la performanced’un pôle s’avère cruciale. De même, leproblème de la définition de la performancereste posé. En effet, peut-on attendre lamême performance d’un pôle à forte domi-nante PME que d’un pôle regroupant unemajorité de grandes entreprises? Peut-onretenir une définition unique de la perfor-mance indépendamment d’une spécificitéde nature ?La littérature sur les formes territorialiséesfournit une première réponse à ce question-nement sous l’angle des seuls élémentsstructurels. Dans cette perspective, la per-formance des pôles de compétitivité dépen-drait étroitement de leur nature hybrideentre « district industriel » et « cluster ».Sans négliger l’impact de ces élémentsstructurels, nous tentons, dans la lignée desquelques recherches récentes sur le lienentre gouvernance et performance desformes territorialisées, de comprendre l’im-pact de la gouvernance sur la (les) perfor-mance(s). L’introduction de la gouvernancecomme facteur de performance noussemble particulièrement justifiée dans lecas des pôles à forte dominante PME.L’objectif de la première partie est deconstruire une grille d’analyse qui permettede rendre compte de la performance de

cette forme organisationnelle territoriale apriori hybride. Les travaux empiriques surles pôles mettent l’accent sur deux types despécificités susceptibles d’influencer leurperformance – et celle des entreprises quiles composent. La première dépendrait dela forme d’agglomération spatiale. Il estaujourd’hui largement admis que la notionde pôle peut englober une variété de formesd’agglomération spatiale des activités, quidiffèrent en termes de performance atten-due. En se basant sur les recherches et lestypologies existantes, nous montrons enquoi la performance d’un pôle « proched’un district industriel » n’est pas la mêmeque celle que l’on pourrait attendre d’unpôle « proche d’un cluster anglo-saxon ou àla Porter ». La seconde spécificité associéeau pôle à forte dominante PME réside dansle rôle crucial que jouerait la gouvernance àl’échelle locale. En effet, les études empi-riques centrées sur les agglomérations dePME montrent que celle-ci est un détermi-nant clé de leur performance et ce, quel quesoit leur type (district, cluster, pôle).Dans la seconde partie, nous proposons decontrôler si ces déterminants de la perfor-mance sont applicables à un pôle à fortedominante de PME comme Arve-Indus-tries. Labellisé depuis deux ans, ce pôle estcomposé à 90 % de PME. La méthodologiequalitative exploratoire, basée sur un guided’entretien semi-directif, a conduit à inter-roger les membres de la gouvernance (19 autotal). Le statut multidimensionnel duconcept de performance est saisi en mettant

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2. http://www.competitivite.gouv.fr/IMG/pdf/TdB_TousPoles.pdf (15/09/2008). Les PME sont définies comme desentreprises de moins de 250 salariés, l’effectif étant le seul critère utilisé, sans que l’appartenance à un groupe nesoit prise en compte.3. Les résultats de l’évaluation des 71 pôles confirment avec force cet aspect : 39 pôles ont atteint les objectifs, 19pôles les ont atteints partiellement, 13 pôles pourraient tirer partie d’une reconfiguration en profondeur (cf. rapportde synthèse, BCG, CMI, 18 juin 2008).

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en avant les mesures clés des performancesindividuelle et collective retenues par lesrépondants. L’analyse de contenu des entre-tiens permet, d’une part, d’identifier lesspécificités de la performance de ce type depôle et, d’autre part, de mettre en évidencel’impact de la gouvernance sur ladite per-formance. Notre discussion porte à la foissur les spécificités de la performance d’unpôle de PME et sur la gouvernance commefacteur de performance.

I – LA PERFORMANCE DES PÔLESDE COMPÉTITIVITÉ À FORTE

DOMINANTE PME: UN MODÈLE DE PERFORMANCE « HYBRIDE »?

Pour construire une grille d’analyse de laperformance adaptée au pôle de compétiti-vité à forte dominante PME, il convientdans un premier temps de saisir sa nature etses spécificités par rapport au district indus-triel « à la Becattini » (1981) et au cluster« à la Porter » (2000, 2004). Au plan théo-rique, ces deux formes d’agglomérationd’activités correspondent bien à deux confi-gurations qui diffèrent par nature. À la dif-férence des typologies récentes, nous necherchons pas à positionner le pôle par rap-port à d’autres formes nées de politiquespubliques volontaristes telles que le SPL(système productif local), le technopôle ouencore les milieux innovateurs. Nous privi-légions les formes dites « pures » – et bienstabilisées théoriquement – pour identifierles principaux déterminants de la perfor-mance qui leur est associée et la nature dela performance attendue aux niveaux col-lectifs (performance du pôle) et individuel(performance des entreprises du pôle).Dans un second temps, nous enrichissonsnotre grille d’analyse de la performance en

mobilisant la littérature consacrée plus spé-cifiquement aux agglomérations spatialesde PME. Ceci nous permet de compléter laliste des déterminants en introduisant lerôle que peut jouer la gouvernance sur laperformance des pôles de PME.Nous analysons dans quelle mesure ces élé-ments conditionnent deux types de perfor-mance distincte. Puis nous complétons ladescription des deux formes typiques endiscutant du rôle que peut jouer la gouver-nance pour accroître la performance d’unpôle de PME.

1. Le district industriel et le cluster :deux idéaux types de performance

La distinction opérée entre les deux formesd’agglomération spatiale que sont le districtindustriel « à la Becattini » (1981) et lecluster « à la Porter » (2000, 2004) est rela-tivement classique. Toutefois, si de nom-breux travaux, y compris les typologies lesplus récentes (Defélix et al., 2006 ; Carluer,2006 ; Calmé, Chabault, 2007), ont biencommenté les spécificités associées à cesdeux configurations, rares sont ceux quidébouchent sur une lecture de la perfor-mance associée à ces deux formes.

Le district industriel :la performance est « dans l’air »

Le district industriel (Becattini, 1981) estun modèle d’agglomération spatiale desactivités basé sur une forte division du tra-vail entre de petites entreprises spécialiséessur différentes étapes d’un même processusproductif. Cet espace productif n’est paslimité aux relations industrielles maisintègre de multiples relations entre lesentreprises, la communauté locale et lemarché. La performance du système, enl’absence d’une entreprise leader, dépend

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étroitement de la force du potentiel institu-tionnel (par définition endogène). Ce poten-tiel est associé à des facteurs historiques etsocioculturels qui participent à la créationd’une culture commune et d’un climat deconfiance et de réciprocité. Comme lenotent Moulaert et Sekia (2003), « cetteforme hybride d’organisation combinantcompétition et coopération, relations insti-tutionnelles formelles et informelles, nepeut pas être comprise sans mettre en valeurle rôle des facteurs historiques et socio-éco-nomiques, clés pour le succès du district »(p. 291). La coopération, établie sur un planessentiellement technique, passe par desrelations non marchandes et le plus souventinformelles entre des individus (Grossetti,2004). La concurrence sur les prix reste trèsintense compte tenu de l’appartenance desentreprises à un même secteur, voire à unemême activité.Les avantages liés à cet espace dynamiquesont incarnés dans les externalités d’agglo-mération, pécuniaires et de communication,dont peuvent bénéficier les PME qui y par-ticipent. Les externalités pécuniaires, à ladifférence des externalités de communica-tion, n’exigent pas d’interactions directesentre les PME. Elles résultent des stratégiesde localisation des entreprises en un mêmelieu, ce qui génère des gains monétaires liésà la disponibilité d’une main-d’œuvre qua-lifiée, à la qualité des infrastructures, ouencore au soutien des institutions locales.Les externalités de communication, quant àelles, s’apparentent à des bénéfices liés à unprocessus de rencontres et d’échanges deconnaissances entre des acteurs géographi-quement proches. Dans ces conditions, lesinnovations présentent un caractère spon-tané. Elles sont produites à un coût plusfaible impliquant des surplus plus élevés

(Antonelli, 2000). La mise en perspectivede ces deux types d’externalités commepiliers de la performance conduit néan-moins à deux critiques.La première a trait à la dimension « loca-liste » de la performance dont il est ques-tion. La dynamique locale est déterminéepar les frontières géographiques du terri-toire – qui sont, a priori, données. La per-formance du territoire est vue comme exo-gène aux acteurs, ces derniers neparticipant pas activement à la dynamiquelocale. Une telle conception conduit à sur-estimer le rôle des effets bénéfiques de laproximité géographique (Tallman et al.,2004). Alberti (2001) soutient égalementque cette forme territorialisée s’accom-pagne d’un déficit de dynamique collectivemalgré les bénéfices attendus de la co-loca-lisation. Les obstacles tels que les compor-tements opportunistes, les conflits d’intérêtet l’individualisme des acteurs seraientmême aggravés par la proximité géogra-phique (Gundolf et al., 2007).La seconde critique concerne la nature del’innovation. Le district, du moins à l’ori-gine, est d’abord un mode d’organisationlocal de la production basé sur une fortedivision du travail entre des petites entre-prises familiales issues d’industries tradi-tionnelles. Si certains mettent l’accent sursa dynamique créatrice (Becattini, 1981),celle-ci doit se traduire par une capacité àaccroître et générer des profits à courtterme. L’innovation n’est pas a priori un buten soi, mais semble davantage s’apparenterdavantage à un produit dérivé de la divisiondu travail.Au total, les entreprises n’ont que peud’emprise sur la performance d’un district,circonscrite aux frontières du territoire.Cette performance est approchée en termes


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d’accès à un bassin d’emploi dynamique etqualifié, à des infrastructures de qualité et àune base d’informations partagées entreentreprises, les salariés et la communautélocale. Les travaux empiriques sur la per-formance individuelle des entreprisesappartenant à un district sont rares. Aucunne met en œuvre une méthodologie compa-rative – hormis celui de Grando et Belvedere (2005), qui montrent que lesentreprises appartenant à un district nebénéficient que d’un seul type d’avantage :celui de disposer de salariés plus perfor-mants dans la mesure où la proximité géo-graphique conduit à une plus grandeloyauté des salariés et à un taux d’absen-téisme plus faible. Pour les autres mesuresde performance (efficience, réactivité,flexibilité, qualité et innovation), les entre-prises appartenant à un district n’affichentpas de performance particulière.

Le cluster « à la Porter » :une performance collective et individuelle maîtrisée

Le concept de cluster introduit une ruptureen défendant l’idée d’une performanceconstruite par des acteurs, non circonscriteaux frontières géographiques du territoire.Contrairement aux districts, définis autourd’une logique d’ancrage territorial et debassin d’emploi géographiquement limitéet restreint (Calmé et Chabaud, 2007 ; Grossetti, 2004), les clusters s’inscriventdans une logique de développement localisécertes, mais plus fortement axée sur l’inno-vation. Un cluster est vu comme « ungroupe géographiquement proche d’entre-prises liées entre elles et d’institutions asso-ciées relevant d’un domaine donné, entrelesquelles existent des éléments communset des complémentarités. Son étendue géo-

graphique varie d’une seule ville ou d’unerégion à un pays entier, voire à un réseau depays voisins » (Porter, 2004, p. 207). Sicette définition s’apparente à celle du dis-trict, les frontières industrielles et géogra-phiques sont beaucoup plus floues dans lamesure où elles ne peuvent pas être définiesa priori (Martin et Sunley, 2003). Il s’agit làd’une véritable rupture : l’espace productifdevient un objet socialement construit quirésulte des interactions entre de multiplesacteurs privés, publics, locaux et « a-locaux ». Cette construction suppose ainsi,au-delà de la proximité géographique desacteurs, l’existence de nouvelles formes deproximités (organisationnelle et institution-nelle) qui facilitent l’échange de connais-sances entre des acteurs sur la base devaleurs et/ou de routines partagées.Contrairement à ce qui se passe dans un dis-trict, les échanges ne peuvent plus êtreconsidérés comme des fuites involontairesde connaissances (externalités de commu-nication). Ils deviennent aussi des échangesvolontaires de savoirs organisés dans lecadre d’interactions locales bien maîtriséespar leurs acteurs. Autrement dit, la diffusionlocalisée des connaissances est en relationavec des pratiques stratégiques et organisa-tionnelles spécifiques qui tendent à en ren-forcer l’efficacité (Antonelli, 2000 ; Ralletet Torre, 2005). Le concept de clusterconduit ainsi à rejeter l’idée d’une innova-tion spontanée au profit d’une innovationorganisée.Pour Porter (2000), la capacité d’innovationd’un cluster est étroitement liée à la diver-sité des membres, qui permet d’éviter larigidité. Cette diversité est renforcée par lefait que les membres peuvent appartenir àdifférentes activités et par une libre entrée(et sortie). En effet, la participation à un


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cluster trop spécialisé conduirait à freinerl’activité d’innovation des membres. Il estdonc essentiel de pouvoir bénéficier de nou-velles sources complémentaires de savoirspar l’entrée de nouveaux membres et/ou parla mise en œuvre de relations privilégiéesavec d’autres clusters. Un dosage subtils’établit ainsi entre concurrence et coopéra-tion dans la mesure où la coopération seprésente comme un déterminant clé de laperformance. En effet, la coopération estsource de compétences collectives qui vontau-delà des compétences individuelles depar leur étendue et leur durabilité (Tallmanet al., 2004).La performance d’un cluster (et de sesentreprises, Porter établissant un lien fortentre les deux types de performance) nerepose pas sur un territoire a priori donné.Le cluster s’articule autour de la combinai-son de deux dimensions clés : 1) des liensentre des acteurs basés sur des complémen-tarités et des relations de confiance, 2) desrelations de concurrence et de coopérationentre des entreprises. Sans renoncer à leurcaractère déterminant, Porter va au-delà deseffets traditionnels associés à la localisationdes activités (externalités d’agglomération)et au processus concurrentiel pour intégrerle rôle que peuvent jouer les acteurs eux-mêmes en mettant en œuvre des schémasorganisationnels spécifiques. Outre le faitque la nature de ces schémas est souventimprécise, notons que Porter ne se réfèrequ’à quelques clusters spécifiques, commecelui de la Silicon Valley.Au plan empirique, comme le notent Martin et Sunley (2007), il n’existe pasd’études ayant cherché à tester l’hypothèseclé de Porter, à savoir l’impact positif del’appartenance à un cluster sur la compé-titivité des entreprises. En revanche, de

nombreuses recherches permettent de sai-sir l’influence de certaines des dimensionsde la performance. Elles portent essentiel-lement sur des secteurs dits de haute tech-nologie (nanotechnologie, biotechnologie,informatique, biomédical). Les clustersétudiés sont caractérisés par la présence degrandes entreprises leaders avec une fortecapacité d’innovation. L’appartenance à uncluster permet à une entreprise d’avoiraccès à des connaissances et à des techno-logies dont elle n’aurait pas pu bénéficier –ou seulement à des coûts très supérieurs(avec toutefois un risque d’imitation desinnovations).Parallèlement, d’autres résultats identifientdes effets négatifs associés à l’appartenanceà un cluster, notamment en termes de désé-conomies d’agglomération liées à l’aug-mentation des coûts salariaux, de l’inflationdu prix du foncier et à une éventuellecongestion (Martin et Sunley, 2003) quipeut provenir, tout comme les avantages, dela demande ou de l’offre. Ces désécono-mies peuvent avoir des conséquencesnéfastes sur la performance des entreprises.C’est le cas notamment lorsque la sous-trai-tance locale n’est pas compétitive, obli-geant alors les entreprises à aller chercherdes inputs ailleurs – ce qui engendre uneaugmentation des coûts de transaction.En confrontant ces deux formes d’agglomé-ration spatiale des activités que sont d’unepart, le district industriel et d’autre part, lecluster « à la Porter », on aboutit à deuxmodèles de performance attendue bien dis-tincts (cf. tableau 1).La principale distinction entre le district etle cluster, qui a un impact sur les autres fac-teurs, a trait aux types de performancerecherchés à l’échelle des entreprises et dupôle. Dans le premier cas (district), on rai-


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sonne en termes d’économies de coûts etd’allocation de ressources existantes. Paropposition, la raison d’être du cluster est laproduction et la diffusion de nouvellesconnaissances pour soutenir la dynamiqued’innovation. Cette différence est détermi-née par plusieurs éléments : la diversité desmembres et leur aptitude à innover (inten-

sité et type d’innovation), les barrières àl’entrée et à la sortie, et les modes de coor-dination entre acteurs.À cette étape, il convient d’enrichir notregrille d’analyse pour une meilleure adapta-tion à notre objet d’étude : les pôles à fortedominante PME. Des travaux empiriquesrécents à la fois sur les districts industriels


Tableau 1 – Principaux déterminants et nature de la performance dans le district industriel et le cluster

* La différence entre innovations incrémentale et radicale est conforme à celle retenue par l’enquête communau-taire sur l’innovation (OCDE, 1997). Elle repose essentiellement sur le degré de nouveauté de l’innovation intro-duite par l’entreprise considérée. L’innovation incrémentale implique un produit ou un procédé « nouveau pour l’en-treprise » uniquement. L’innovation radicale implique un produit ou un procédé « nouveau pour l’industrie ».

Principaux déterminants de la performance

Diversité – des membres– des activités– de la taille des membres– des marchés cibles– du capital

Intensité de l’innovation

Type d’innovation

Barrières à l’entrée/sortie

Modes de coordination

Performance économique etsociale, à l’échelle du territoire

Performance collective, à l’échelle du district ou du cluster

Performance à l’échelledes entreprises

District

FaibleFaibleFaibleFaible

Faible (familiale)

Faible

Incrémentale

Fortes

Concurrence et coopération« naturelle »

PIB local, taux d’emploi,revenus, etc.

Externalités(accès à un bassin d’emploidynamique et qualifié, à desinfrastructures de qualité, à

des connaissances communes)

Économies de coûts

Cluster

ForteForteForteForteForte

Forte

Radicale*

Faibles

Concurrence et coopérationorganisée (par les entreprises)


Externalités etéchanges volontaires

de connaissances

Économies de coûts etinnovation

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(Alberti, 2001), les clusters de PME (Carpinetti et al., 2007), les pôles à fortedominante PME (Mendez et Bardet, infra ;Gundolf et al., 2007) convergent pourmettre en exergue le rôle que peut jouer lagouvernance pour des agglomérations dePME. Nous proposons ainsi, à côté desprincipaux déterminants de structure déjàrepérés, d’introduire une série de détermi-nants relatifs à la gouvernance.

2. La gouvernance comme déterminantde la performance des pôles à dominante PME

Les travaux récents sur les agglomérationsde PME s’attachent à établir un lien entreleur gouvernance et leur performance. Eneffet, ces agglomérations sont par naturedes formes spécifiques dont la performancene peut résulter d’un processus de coordi-nation spontané. Quelle que soit la formeétudiée (district, cluster, pôle), ces formessont marquées par (Mendez et Bardet,infra) :– une forte hétérogénéité4 des membresquant à leur nature et à leurs objectifs(coexistence d’acteurs individuels et collec-tifs, publics et privés) ;– des PME et TPE déficitaires en ressourcesfinancières, organisationnelles et straté-giques (Alberti, 2004), mais aussi et surtouten ressources de R&D et en capacités decoopération ;– des PME et TPE qui adoptent des compor-tements individualistes, capables de se battrepour un nombre limité de ressources (travail,capital, services) conduisant ainsi à annulerles effets de proximité géographique;

– des membres qui s’inscrivent sur une tra-jectoire de développement local qui peut setraduire par des risques de polarisation oude captage de ressources par un nombrelimité d’institutions et d’entreprises oud’exclusion pour d’autres.La gouvernance est définie, dans cette pers-pective, comme un mode de régulationentre une pluralité d’acteurs (publics ou pri-vés, insérés ou non dans des réseaux) ensituation d’interaction selon différentsmodes (plus ou moins hiérarchiques, mar-chands, non marchands ou contractuels), àdifférentes échelles (du local à l’internatio-nal). Cette gouvernance est appréhendéecomme un déterminant de la performanceau sens où elle participe à la création d’unedynamique collective entre des acteurshétérogènes et déficitaires en ressources eten capacités d’interaction. Si la gouver-nance est donc appréhendée comme unmode de régulation et de coordination entreacteurs, elle est le fait d’instances, de naturestratégique et/ou opérationnelle.Certains travaux récents ont cherché à dif-férencier les formes prises par la gouver-nance dans les pôles de compétitivité (Mendez et Bardet, infra ; Ehlinger et al.,2007), en particulier à travers l’analyse desdifférents modes. Dans la lignée d’Alberti(2004), Ehlinger et al. (2007) distinguenttrois modes de gouvernance :– une gouvernance par la firme focale(encore appelé le pivot), qui régule les tran-sactions au sein du réseau et agit comme uncentre stratégique élargi : ce mode, assezéloigné du cluster « à la Porter », peut êtreobservé dans certains pôles de compétiti-


4. Cette caractéristique ne doit pas être confondue avec la notion de diversité des membres, mobilisée en partie 1.La notion de diversité est ici plus large et permet de différencier les entreprises selon leurs caractéristiques indivi-duelles : taille, structure du capital, activité principale, etc. (tableau 1).

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vité au sein desquels il existe une entrepriseprédominante autour de laquelle se struc-ture le pôle (cf. notamment PASS, Bocquetet al., 2008) ;– une gouvernance associative: cette « com-binaison d’institutions privées et spécialiséesen charge de l’élaboration, de l’adaptation etde l’exécution des règles collectives »(Ehlinger et al., 2007, p. 164), courante dansles districts industriels (au travers des comi-tés de district), répartit la fonction de pilo-tage et de régulation entre les membres.Alberti (2001) souligne que l’absence d’untel centre gouvernant constitue une faiblessemajeure pour certains districts ;– une gouvernance territoriale : ce mode estdéfini par Gilly et Wallet (2001) comme unprocessus de confrontation et d’ajustementde systèmes de représentations et d’actionsde groupes d’acteurs proches géographi-quement mais pouvant être issus de champsorganisationnels et institutionnels diffé-rents. La gouvernance territoriale réponddonc à la nécessité d’intégrer la diversitédes acteurs en présence, en donnant auxacteurs publics un rôle clé « d’agents decoordination, d’arbitrage ou de communi-cation » (Ehlinger et al., 2007, p. 165).La principale différence entre les deuxderniers modes repose sur la formalisationde l’instance de gouvernance en lien avecle type de performance attendue. La gou-vernance associative s’avérerait insuffi-sante pour assurer une dynamique collec-tive à long terme dans la mesure où elleintègre mal la diversité des acteurs et lacomplexité de leurs relations. La viabilitéet la performance dépendraient de la for-

malisation des liens entre les parties pre-nantes internes, externes et l’instance degouvernance, cette formalisation faisantappel à trois dimensions :– l’instance de gouvernance doit être repré-sentative et légitimée par les divers acteursinternes (individuels et collectifs) pour êtredotée d’une délégation de leurs pouvoirs dedécision. Cette légitimation (en tant queprocessus d’acquisition d’une légitimité dupoint de vue des parties prenantes) serafacilitée par la présence de mécanismessociaux de régulation tels que la confiance,la réciprocité ou la solidarité ;– cette instance doit être dotée de res-sources propres suffisantes (humaines,organisationnelles et financières) pour luidonner les moyens incitatifs ou coercitifsd’assurer ses rôles d’orientation straté-gique, de services et de contrôle (Alberti,2001) ;– la forme prise par l’instance de gouver-nance dépend étroitement de facteurs decontingence internes (cycle de vie du pôle,individualisme des membres, etc.) etexternes5 (variables macro-économiques,type d’industrie, intensité concurren-tielle, etc.). Ceci suggère l’importance de lacapacité d’adaptation de la structure elle-même pour la performance de l’ensemble àlong terme.La gouvernance territoriale, caractéristiqued’une formalisation plus poussée, évite toutrisque de lock-in6 et de résistance au chan-gement. Elle constituerait une forme adap-tée aux pôles de compétitivité dont la gou-vernance doit répondre à des enjeux d’ordreà la fois public et local.


5. Cf. Alberti (2001) pour la liste complète de ces facteurs internes et externes.6. La notion de lock in traduit la dépendance d’une organisation qui serait dans l’impossibilité de se tourner ailleurs(en dehors du territoire) sans encourir des coûts de changement substantiels.

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Nous cherchons ci-après à positionner unpôle de compétitivité de la région Rhône-Alpes, Arve-Industries Haute-Savoie Mont-Blanc grâce aux critères de distinction iden-tifiés dans cette partie théorique, à savoir ladiversité des membres, les barrières à l’en-trée et à la sortie, les modes de coordinationet les différents types de performance atten-due. Cette analyse nous conduira à discuterdu type de gouvernance adéquate, selon laposition du pôle par rapport aux deuxidéaux types.

II – LE CAS DES PÔLES À FORTEDOMINANTE PME:

L’EXEMPLE D’ARVE-INDUSTRIES

Après une description des caractéristiquesdu pôle Arve-Industries qui nous permet dele positionner comme une forme« hybride » entre district et cluster, nousdiscutons de la forme de gouvernance quiserait appropriée pour fournir des élémentsde réponse aux problèmes et aux risquesassociés.

1. Description et spécificités du pôleArve-Industries

Le pôle Arve-Industries Haute-SavoieMont-Blanc regroupe, au 25 septembre2008, 208 entreprises adhérentes, dont 90 %de PME, essentiellement de sous-traitanceindustrielle. Le pôle regroupe 28 labora-toires publics, 30 laboratoires privés,12 centres de formation technique,14 acteurs territoriaux et 12 communes. Lesprincipaux secteurs clients sont l’automo-bile, l’aéronautique, les télécoms, le médi-cal, le luxe et la domotique. Le pôle

concerne essentiellement (en nombre d’ad-hérents) la zone géographique du systèmeproductif local (SPL) de la vallée de l’Arve(Technic Valley) – même s’il accueille aussides entreprises situées dans tout le territoiredépartemental spécialisé dans les mêmesmétiers. Le SPL de la vallée de l’Arveregroupe 800 PME de sous-traitance demécanique, dont plus de 500 sont spéciali-sées dans le décolletage. Si ce SPL a été ini-tié en janvier 1999 par le maire de Cluses7,il est l’héritage d’un système productif hor-loger datant du XIXe siècle qui a évolué endistrict industriel du décolletage.Les membres de la gouvernance du pôle ontune stratégie visant à accompagner par l’in-novation la mutation des entreprises dudécolletage vers la mécatronique. « Le pôlea pour ambition de faire évoluer la filièremécanique vers la fabrication d’ensemblesmulti-technologiques à forte valeur ajoutéeen stimulant les partenariats entre centresde recherche, de formation, acteurs écono-miques et les entreprises afin de rester com-pétitif et innovant »8.

2. Mesures et déterminants de la performance d’Arve-Industries

La confrontation de notre grille d’analyseempirique à Arve-Industries est menée endeux temps. Le premier cherche à évaluerla « distance » de ce pôle par rapport auxdeux idéaux types de performance que sontle district industriel et le cluster. Cette dis-tance est appréciée à la fois au regard desprincipaux déterminants retenus (diversitéde ses membres, barrières à l’entrée et à lasortie, modes de coordination) et du typede performance attendue. Dans un second


7. Cf. site http///www.diact.gouv.fr8. Cf. site http://www.arve-industries.fr/?lang=fr#

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temps, nous identifions le rôle spécifiqueque peut jouer la gouvernance sur sa per-formance.

Arve-Industries :plus proche d’un district ou d’un cluster?

Diversité des membres

Arve-Industries présente, comme tous lespôles français (de par l’exigence des condi-

tions de création d’un pôle édictée par legouvernement), une forte hétérogénéité desmembres : entreprises, centres de recherche,centres de formation et autres partenaires(institutionnels, collectivités territoriales,centres techniques, etc.). L’implication desacteurs territoriaux est forte, dans la gou-vernance ainsi que dans les projets, notam-ment de Thésame, du CTDEC, du CETIM,


MÉTHODOLOGIE

Nous avons conduit une recherche exploratoire entre janvier et mars 2008 sur le pôle Arve-Industries qui avait pour but d’identifier les critères d’évaluation de la performance par lesacteurs de la gouvernance du pôle, ainsi que les déterminants de cette performance.Nous avons interrogé, au cours d’entretiens approfondis, 19 personnes (soit 28 entretiens,certaines personnes, notamment du comité de direction, ayant été interrogées et rencontréesplusieurs fois) : l’ensemble des membres du comité de direction (7 personnes), des membresdu bureau exécutif et de la présidence (7) et des chefs de projet (5). Cette phase qualitatives’est appuyée sur des entretiens semi-directifs de deux heures environ en face à face.Pour des motifs de confidentialité, la liste des interviewés ne peut être communiquée. Tousles entretiens ont fait l’objet d’un enregistrement (même si certains acteurs ont demandé decouper l’enregistrement à certains moments pour pouvoir s’exprimer plus librement). Lesentretiens ont fait l’objet d’un codage thématique sur les principales catégories suivantesissues de la littérature théorique : émergence du pôle, caractéristiques, SPL, performance(nature et facteurs explicatifs), gouvernance (CA/bureau/comité de direction), rôle, spéci-ficités d’Arve-Industries, PME, sous-traitance. Les entretiens ont par ailleurs tous faits l’ob-jet de comptes rendus détaillés, qui ont été validés par l’ensemble des acteurs. Des donnéessecondaires ont été utilisées : dossier d’évaluation du pôle, extraits de presse sur les pôles,sites internet du gouvernement et de différents pôles, articles scientifiques et communica-tions à des colloques, à des journées de recherche, aux observatoires de l’innovation et despôles/SPL. Une triangulation des données primaires et secondaires a été effectuée pour faireressortir les principales caractéristiques du pôle et ses modes de fonctionnement.Le lecteur trouvera ci-après la liste des sigles et abréviations utilisées :– CTDEC: Centre technique de l’industrie du décolletage,– CETIM : Centre technique des industries mécaniques,– AED: Agence économique départementale de Haute-Savoie,– SNDEC: Syndicat national du décolletage,– THESAME : Centre européen d’entreprise et d’innovation,– CCI : Chambre de commerce et d’industries de Haute-Savoie,– C4i : Centre de conception en circuits intégrés.

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de l’AED, de la chambre syndicale de laMétallurgie, du SNDEC, de la CCI et del’université de Savoie. En revanche, ladiversité s’avère moyenne en ce quiconcerne la taille des membres du collège« industriels » et le type d’activité : le pôleest essentiellement composé de PME (à90 %) en nombre d’adhérents ; il comportecependant quelques entreprises leaders surleur marché, mais de taille moyenne. Ladiversité est toutefois renforcée par la pré-sence de partenaires localisés hors des fron-tières géographiques ou sectorielles : labo-ratoires de recherche (CERN, CEA Leti,École polytechnique fédérale deLausanne, etc.) et entreprises de taille mon-diale (comme Schneider Electric, BioMé-rieux, Total). Les PME industrielles, surtoutde sous-traitance mécanique, sont forte-ment concentrées dans le décolletage et lamécatronique. Les marchés cibles tendent àse diversifier : si l’automobile représenteencore 60 % de l’activité, les entreprisess’ouvrent vers de nouveaux marchés à plusforte valeur ajoutée comme l’aéronautique,la connectique et le médical.

Barrières à l’entrée et à la sortie

Les barrières à l’entrée sont a priori faibles.Le montant du « ticket d’entrée » dans lepôle (de 100 à 1000 euros selon la taille)garantit la possibilité à toutes les entreprisesde devenir membres (y compris les TPE)dès lors qu’elles se situent dans le zonageR&D et dans les activités du pôle. Ilconvient de souligner que les barrières àl’entrée ont été affaiblies sous l’action desmembres de la gouvernance. Face au risquede lock-in, ils ont choisi de créer la notionde « partenaire associé » permettant ainsid’intégrer des membres distants (en dehorsdu zonage R&D) pour favoriser l’accès à de

nouvelles connaissances. De l’avis desacteurs, il n’existe pas non plus de barrièresà la sortie. Notons que seules trois entre-prises ont quitté le pôle.

Modes de coordination

Le pôle s’inscrit en continuité/ruptured’une logique territoriale pré-existante(autour d’un SPL) marquée par un fortenracinement local, un héritage industrield’initiative privée et une culture du secretet du cloisonnement. Si le SPL a permis lamise en commun de moyens autour d’uneplate-forme locale, celle-ci n’avait pasdébouché sur des projets collaboratifs :« Le SPL n’avait pas une véritable activitéenvers les entreprises. Celui-ci était peuconnu, ne gérait pas de projet collaboratifet ne fournissait pas de soutien. C’était plusune plate-forme qui gérait quelques créditsde la région. » (membre du comité dedirection).« La mise en commun de moyens pouratteindre des objectifs n’était donc pas uneidée nouvelle mais la gouvernance et l’in-troduction d’industriels dans la gouver-nance et les projets, ça, c’est nouveau ! »(membre du comité de direction).En revanche, le pôle a bénéficié de l’exis-tence préalable de trois plates-formes tech-nologiques (le centre productique Haute-Savoie, le C4i et le CTDEC) et de Thésame(dès 2000), qui avaient permis de mettre enréseau différents organismes (entreprises,institutions locales, universités et centres derecherche). La création du pôle a amplifiéun rééquilibrage territorial au niveau dudépartement, une ouverture européenne et ainsufflé une nouvelle dynamique d’é-changes entre, d’une part, des entreprisesqui ne se côtoyaient pas et, d’autre part, dif-férents acteurs publics et privés qui


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n’avaient pas l’habitude de collaborer. Dansle pôle, la coopération est essentiellementorganisée par les institutions publiques,acteurs clés de la gouvernance. La majoritédes acteurs reconnaissent toutefois qu’ilreste des progrès à faire pour impliquer lespartenaires mais qu’il y a de « vrais projets,de vraies thématiques » (chargé de mission).

Performances

– Performance territoriale : les critères deperformance au niveau du territoire ne dif-fèrent pas entre le district et le cluster et onles retrouve pour le pôle Arve-Indutries.Dans le département de Haute-Savoie,l’industrie, représentant 30 % du PIB et del’emploi, est un moteur. Par ailleurs,d’autres secteurs d’activité, comme laconstruction, vivent grâce à la présenceforte de l’industrie. Dans ce contexte, ledéveloppement économique et l’emploiapparaissent comme les critères principauxde performance cités par les répondants.L’emploi, c’est non seulement la créationd’emplois, mais aussi l’évolution du niveaude qualification des salariés :« L’emploi est le but final du pôle. » (res-ponsable projet).« La performance du pôle doit se mesurerau moins au maintien de l’industrie enHaute-Savoie et, au mieux, à son dévelop-pement. » (membre du comité de direction).« À long terme, à quoi sert un pôle? À créerdes emplois : le nombre et la qualité desemplois sont de vrais indicateurs. »(membre du comité de direction).Toutefois, deux ans d’existence ne suffi-sent pas, certaines personnes interrogéesallant même jusqu’à dire que l’évaluationde la performance d’un pôle est difficile àréaliser :

« La performance ? Il faudra la mesurer.L’évaluation des pôles par le gouvernementest arrivée beaucoup trop tôt car les effetsne sont pas encore visibles. » (membre dubureau exécutif).Mais une minorité soulève les limites d’untel discours, rejoignant ainsi l’importancedu rôle stratégique que doit jouer la gouver-nance dans l’évaluation de la performanced’un pôle :« Il faut cependant se méfier d’un recourssystématique à cette façon de voir qui pour-rait masquer une absence réelle de résul-tats : il faut trouver des indicateurs tan-gibles ! » (membre du Bureau)D’autres critères macro-économiques sontmentionnés, notamment la balancecommerciale du pôle, la croissance du tissuindustriel vers une position plus « ro-buste », la santé financière des entreprisesmembres, leur taux d’exportation, le déve-loppement d’activités, le développementéconomique, la pérennité des emplois,l’attractivité/l’image… Ces indicateurs derésultat sont le reflet d’une performance quise mesure par une dynamique (attractivité,croissance, etc.) :– Performance collective : les effets positifsliés à l’agglomération spatiale des activitéssont peu mentionnés. Encore peu visiblesdu fait de la jeunesse du pôle, ils sont néan-moins au cœur de l’action stratégique ducomité de direction dans le cadre de projetsdits structurants. Des premiers symptômespositifs apparaissent. Ils se concrétisentnotamment par des effets de diffusion versdes activités complémentaires telles que letraitement de surface et les services indus-triels de sous-traitance de proximité à ladisposition des entreprises de mécanique.En revanche, les déséconomies liées à la


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proximité et à la « concurrence » de laSuisse sont nettement affirmées. Elles setraduisent par une pénurie de main-d’œuvreet une réelle difficulté à recruter du person-nel qualifié. Un projet collaboratif en res-sources humaines de grande ampleur(Talents 20109) a été mis en œuvre pourtrouver des solutions à ce problème majeur.En ce qui concerne les externalités de com-munication, les propos recueillis indiquentla présence d’une génération plus ouverteau partage et au tissage de liens – même sil’individualisme reste fort :« Il faut retenir la volonté qu’ont tous lesacteurs de travailler en réseau. Tous doiventpartager une vision commune du pôle ettous doivent jouer le jeu (abandonner lesprérogatives individuelles) pour qu’il per-dure. » (responsable de projet).Ce qui est mis en avant, c’est surtout ladynamique coopérative qui s’est crééegrâce au pôle et qui permet d’avoir des

financements publics pour des projets colla-boratifs. Cette dynamique peut certes êtreappréhendée au travers de l’évolution dunombre d’adhérents au pôle. Toutefois, ilnous semble plus pertinent de la mesurerpar l’évolution du nombre d’entreprisesimpliquées et actives au sein des projets,quelle que soit leur nature (R&D ou nonR&D). Le tableau 2 fait apparaître que laproportion de membres actifs est stable(environ 50 %) et que le nombre d’actifsaugmente donc proportionnellement aunombre d’adhérents.Les acteurs insistent aussi sur la réalité de lacollaboration entre les acteurs institution-nels de l’économie permettant aux entre-prises d’avoir des retombées effectives. Lenombre de partenaires institutionnels impli-qués est d’ailleurs cité comme un critère deperformance :« Actuellement, tout le monde est dedans, etpas contraint et forcé mais enthousiaste.


9. Talents 2010 est une action transversale dont l’objectif est de disposer durablement d’une main-d’œuvre quali-fiée en fonction des besoins des entreprises. Le projet se découpe en 3 volets : image et promotion des métiers, ges-tion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) et gestion des ressources humaines (http://www.arve-industries.fr/talents_2010-fr148.html.

Tableau 2 – Évolution du nombre d’adhérents et d’entreprises actives

* Le nombre d’adhérents comprend les entreprises répondant aux critères de zonage définis par le gouvernement etayant payé leur cotisation au pôle (hors entreprises partenaires).** Actifs dans les projets ou actions du pôle.*** http://www.arve-industries.fr/ (consulté le 25/09/2008).**** Soit 45 entreprises, la baisse s’expliquant par la diminution du nombre de nouveaux projets en 2008.Source : Arve-Industries.

Au 30/09/2006 Au 30/09/2007Au 30/09/2008***

(sources internes) (sources internes)

Nombre d’adhérents* 128 177 208

% d’adhérents actifs** 50 % 50 % 50 %

% d’actifs dans les projets R&D 25 % 25 % 22 %****

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Personne n’est laissé sur le bord de laroute. » (membre du bureau exécutif).Au niveau collectif, ce sont les programmeset les projets qui font l’objet d’une évalua-tion de la performance. C’est sur les projetstechnologiques au sein des trois pro-grammes sur l’innovation que cette évalua-tion de la performance va se concrétiser :« La réussite, elle va se mesurer rapide-ment… sur les projets technologiques. »(membre du bureau exécutif).Deux sortes de critères coexistent pour lesacteurs et varient selon leur rôle et leurfonction : plus orientés vers la recherchepour les responsables de projets d’innova-tion, plus orientés vers les retombées pourles adhérents et le nombre d’adhérents pourles partenaires institutionnels départemen-taux notamment (cf. tableau 3).Les acteurs interrogés insistent sur le fait queles critères d’évaluation de la performancedépendent également du type de pôle :« Un pôle mondial doit faire émerger énor-mément de brevets R&D en optimisant au

maximum les ressources publiques. Pourdes pôles toiles ou territoriaux, dont fait par-tie Arve-Industries, un critère serait d’ame-ner un maximum d’entreprises à un niveau“best in class”. Il est trop tôt pour le mesu-rer. » (membre du comité de direction).– Performance individuelle : la performancepour une entreprise s’évalue non seulementen termes d’économies de coûts, mais aussi– et surtout – d’accroissement de son poten-tiel et de ses capacités d’innovation. Lesentreprises ont pour particularité d’être plu-tôt orientées vers l’innovation de process etl’innovation organisationnelle que vers l’in-novation produit. Ceci peut s’expliquer depar la nature de ses membres (PME desous-traitance mécanique et décolletage).Les projets de R&D « hard » (coupe, usi-nage, etc.) coexistent avec des projets« soft » (veille économique, innovationorganisationnelle ou ressources humaines).Pour les projets de R&D, le pôle s’insèred’ailleurs dans la continuité des effortsentrepris pour protéger les inventions des


Tableau 3 – Critères de performance des projets cités par les répondants

Critères quantitatifs

Critères qualitatifs

Critères les plus cités

Nombre de projets d’innovation, de brevets, d’innovations réelles(produits), Nombre et croissance des adhérents, nombre de chercheurstravaillant dans l’entreprise, nombre de chercheurs dans les organes dedécision des entreprises, nombre de partenariats avec des laboratoires,augmentation du budget d’innovation des entreprises

Respect des dates butoirs (délivrables) pour les projets d’innovation, retourdes entreprises et des médias, synergies et opérations communes en lienavec les institutions du territoire, degré d’implication des entreprises dansles projets d’innovation (comité de pilotage ou groupes de travail), taux departicipation aux réunions d’informations, nature de leurs réponses auxenquêtes du pôle.

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entreprises, y compris celles des pluspetites, les incitant ainsi à innover.

L’ensemble des éléments qui précèdent est récapitulé dans le tableau 4. Le pôle


Tableau 4 – Positionnement du pôle Arve-Industries entre district et cluster

Principauxdéterminants

de la performance

Diversité– des membres– des activités– de la taille desmembres– des marchés cibles– du capital

Intensité del’innovation

Type d’innovation

Barrières àl’entrée/sortie

Modes decoordination

Performanceéconomique etsociale, à l’échelle du territoire

Performancecollective, à l’échelledu district ou ducluster

Performance à l’échelle des entreprises

District

FaibleFaibleFaible

FaibleFaible (familiale)

Faible

Incrémentale

Fortes

Concurrence etcoopération« naturelle »

PIB local, tauxd’emploi, revenus, etc.

Externalités(Accès à un bassind’emploi dynamiqueet qualifié, à desinfrastructures dequalité, à desconnaissancescommunes)

Économies de coûts

Cluster

ForteForteForte

ForteForte

Forte

Radicale

Faibles

Concurrence etcoopération organisée(par les entreprises)


Externalités etéchanges volontairesde connaissances

Économies de coûts etinnovation

Arve-Industries

MoyenneFaibleFaible

MoyenneMoyenne

Moyenne

Incrémentale/Process

Faibles

Coopération organiséepar les institutionslocalesPas de concurrence

Emploi,développementéconomique

Dynamique collective(externalités etéchanges organisés deconnaissances)

Économies de coûtset innovation

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Arve-Industries se situe donc à mi-cheminentre district et cluster, avec des spécificitésde chacun de ses deux idéaux types. Quel estl’impact de cette position intermédiairehybride sur les modalités de la gouvernance?

L’importance de la gouvernance pour un pôle de PME

La gouvernance d’Arve-Industries estaujourd’hui composée :– d’une gouvernance stratégique. Leconseil d’administration comprend 60membres qui se réunissent 2 fois par an enassemblée générale. Le bureau exécutif, élupar l’assemblée générale, est chargé de ladéfinition de la stratégie et des grandsobjectifs. Il est composé de 17 membres quise réunissent tous les 2 à 3 mois. Les déci-sions au niveau du CA sont soumises auvote à la majorité compte tenu du nombrede membres (60) ;– d’une gouvernance opérationnelle. Lecomité de direction est composé de7 membres10 se réunissant toutes les2 semaines environ. Il assure le pilotage àtravers une approche transversale par pro-cessus : intelligence économique, labellisa-tion de nouveaux projets, marketing de l’in-novation, conduite stratégique. Il réalisel’évaluation des retombées des projets, leurreporting, les relations extérieures et la ges-tion au quotidien. Pour chaque programme,il y a des grappes de projets avec un comitéde pilotage mixte comprenant un chef deprojet, des industriels, des experts, deschercheurs et/ou des institutionnels. Lesdécisions du comité de direction se pren-nent par consensus.

Pour évaluer le rôle que joue la gouver-nance sur la performance du pôle, nous étu-dions sa représentativité et sa légitimité, leniveau des ressources dont elle dispose et sacapacité d’adaptation vis-à-vis des évolu-tions de son contexte interne et externe. Enmatière de gouvernance, l’État n’a pas faitde prescription dans le cahier des charges,même s’il a incité les pôles à mettre enplace une instance de gouvernance propre :« Chaque pôle s’est débrouillé selon sonhistoire et son contexte. » (membre ducomité de direction).Au démarrage, la gouvernance opération-nelle était assurée par un groupe informelcomposé des partenaires fondateurs et parla seule salariée du pôle (sous le contrôledu président). Ce fonctionnement a montréses limites en l’absence de procédures decoordination définies et d’une décentrali-sation suffisante des pouvoirs de décision.C’est dans ce contexte que la gouvernancedu pôle est passée du mode informel (asso-ciatif, selon la terminologie d’Ehlinger et al., 2007) à un mode plus directif avec laconstitution d’un comité de direction encharge de la gouvernance opérationnelle.Celle-ci s’est traduite par une formalisa-tion accrue et une plus forte ingérence desmembres de la gouvernance dans les pro-jets, contribuant ainsi à renforcer la dyna-mique collaborative. Comme le soulignentDefélix et al. (2006), les entreprises gèrentles projets avec leurs propres pratiques, cequi provoque des vrais problèmes comptetenu de leur grande diversité. Le comité dedirection avait la mission d’harmoniser lagestion des projets et d’introduire de


10. Soit, en plus du Président : Thierry Guillemin, Directeur du CTDEC, délégué général, Gisèle Bonnot, directricede l’AED, déléguée à l’environnement économique, Jean Breton, Thésame, délégué à la coordination de projets,Diane Dubois, chargée de mission animation/communication, André Montaud, directeur de Thésame, délégué auxrelations extérieurs, Laurent Tabourot, université de Savoie, délégué aux relations universitaires.

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réelles compétences en la matière (lesPME de sous-traitance industrielle nel’ayant pas souvent). Le choix de recourirà un comité de direction – et non à undirecteur – répond avant tout à un principede légitimité :« Il fallait quelqu’un capable de faire bou-ger l’ensemble – ce qui impliquait une fortelégitimité de celui-ci. Quelqu’un qui auraitdébarqué n’aurait pas pu (…) Il fallait unfacilitateur capable de faire travailler lesgens ensemble, un homme de fédérationavec un peu de légitimité. » (membre dubureau exécutif).Une autre raison qui a conduit à privilégierun comité de direction tient à la complé-mentarité des compétences ainsi qu’à laqualité des relations qu’entretiennent lesmembres du comité de direction : « Nousavons choisi un Codir plutôt qu’un direc-teur de pôle car nous avons voulu regrouperdes compétences existantes issues desplates-formes technologiques. » (respon-sable de programme).Les relations entre les membres de la gou-vernance opérationnelle du pôle sont facili-tées par une vision commune, et une cultureorale et informelle. Ces relations sontanciennes, basées sur une confiance et desvaleurs partagées autour d’une culturelocale et de PME:« Nous sommes un pôle travaillant commedes PME, avec des tensions très fortes.Nous avons le même vécu, c’est pour celaque les PME nous acceptent. » (membre ducomité de direction).Le comité de direction a permis de passerun cap avec une organisation plus structu-rée sur la base d’une approche fonction-nelle. Si les modes de coordination étaientjusqu’à présent largement informels entretous les membres de la gouvernance, les

règles commencent à être codifiées sousl’impulsion du comité de direction :« Les règles de fonctionnement sont entrain d’être codifiées et devraient être com-muniquées aux chefs de projet avant la finde l’année 2008 (…) ; il faut plaquer desmodes de gouvernance sans relations hié-rarchiques et trouver des modes de fonc-tionnement commun. » (membre du comitéde direction).Les autres difficultés sont liées à l’insuffi-sance des ressources humaines pour mener àbien le rôle de gouvernance opérationnelle etinsuffler une véritable dynamique collabora-tive à long terme. D’une part, les membresdu comité de direction sont saturés :« On est dans une étape de professionnali-sation et de déploiement organisationnel,mais on manque de main-d’œuvre. Il fautrenforcer les compétences (besoin de pro-fils particuliers). On est à la limite du dis-positif. » (membre du comité de direction).D’autre part, on note un manque de compé-tences de certains responsables de projetsen matière de management de l’innovation,susceptible de freiner l’efficacité de cer-tains projets en cours :« Après l’euphorie de départ, il y a eu unesurcharge de travail et le constat d’un cer-tain nombre d’insuffisances, notammentune méconnaissance du management del’innovation. Soit le pôle mourait, soit ontrouvait une solution. » (membre du comitéde direction).« L’apprentissage de la gestion de projetR&D a été un peu difficile. Qu’est-ce qu’ilfallait faire ? J’ai consulté de nombreuxouvrages sur le sujet pour revenir à du bonsens. L’expérience joue : » (chef de projet).Au total, à travers la réorganisation encours, la gouvernance du pôle fait preuved’une certaine capacité d’adaptation à son


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contexte. Les acteurs que nous avons inter-rogés ont tous insisté sur la nécessaire priseen compte de la spécificité du pôle, notam-ment sa composante PME, qui influe sur letype de gouvernance :« C’est toute la différence entre les pôles degrappes et les pôles de toile. Les pôles degrappes sont des pôles mondiaux très struc-turés autour de quelques leaders. Les pôlesde toile reposent sur un maillage et la résis-tance dépend de l’intensité des liens entreles techniciens du territoire. Le Comité dedirection est le moteur du pôle permettantune évolution des compétences de beau-coup de gens, même s’il sort de son rôle. »(membre du comité de direction).

DISCUSSION ET CONCLUSION

Notre recherche exploratoire fait ressortirque le pôle Arve-Industries présente lescaractéristiques d’une forme organisation-nelle hybride entre district et cluster. Leprincipal critère de performance réside dansla dynamique collective et collaborative quine peut naître, dans un pôle de PME, quesous l’impulsion d’une gouvernance forte.Le lien entre performance et gouvernanceapparaît ici de manière explicite. Il seconcrétise par la création d’un comité dedirection qui, s’il a joué son rôle initial decoordination et de suivi opérationnel dupôle, et est à l’origine de nouveaux projetset de leur labellisation, se trouve aujour-d’hui confronté à un besoin de renforce-ment. On voit ici un exemple non seulementde la prise de conscience de l’importancede l’instance de gouvernance pour le fonc-tionnement d’un pôle, mais aussi d’évolu-tion de cette gouvernance. Ces instancesétaient, en 2006, majoritairement descoquilles vides en cours de constitution ne

mettant pas la priorité sur les RH (Defélixet al., 2006). La gouvernance associative(liée à l’implication de partenaires institu-tionnels), typique d’une régulation de dis-trict industriel, a joué son rôle en phase decréation du pôle. Toutefois, la croissance decelui-ci et la nécessité d’afficher des perfor-mances répondant aux attentes multiplesnécessite de passer à un autre type de gou-vernance qui, tout en restant territoriale(Ehlinger et al., 2007), serait formaliséeavec des moyens plus importants permet-tant de renforcer l’activité du pôle. En effet,les PME, on le voit, se trouvent confrontéesà la pression du quotidien avec des difficul-tés à dégager du temps. Elles n’ont pas lesressources, financières, matérielles ouhumaines, pour s’impliquer dans la gouver-nance du pôle, ni parfois même dans lacoordination des projets. Seuls les parte-naires territoriaux institutionnels, à condi-tion qu’ils soient légitimes, peuvent remplirune telle mission. Il est par ailleurs néces-saire, comme le réaffirment Mendez et Bardet (infra), d’appréhender la gouvernanceen prenant en compte la nature du pôle.Les résultats fournis par l’étude du pôleArve-Industries nous permettent d’avancerque la gouvernance territoriale, i.e. avec uneforte implication des acteurs institutionnelslocaux, se présente comme un mode adaptéaux pôles qui s’inscrivent dans la continuitéd’un district industriel avec un fort ancragehistorique et territorial tout en cherchant àintroduire une dynamique d’innovationpropre aux clusters à l’anglo-saxonne.Nous nous insérons également dans lalignée des travaux de Defélix et al. (2006)qui mettent en avant qu’il n’y a pas de pôlede compétitivité efficace sans la dimensionhumaine, nécessaire à l’instance de gouver-nance. Les pratiques de GRH doivent


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apporter leur contribution au bon fonction-nement de la collaboration et de la synergierecherchées entre les partenaires. Ils sematérialisent aussi, dans le cas du pôleArve-Industries, par la mise en place d’ac-tions transversales spécifiques autour desRH, puisque « Talents 2010 » a aussi pourvocation de fédérer les entreprises autourdes problèmes d’emploi, contribuant aussi àrenforcer la dynamique coopérative.Cette conception de la gouvernance territo-riale et de l’implication institutionnelle pré-sente, selon nous, deux types d’avantages.D’une part, en préservant l’autonomie d’in-teraction entre les groupes d’acteurs au seinet au-delà du territoire, elle établit une rup-ture nette avec le modèle « localisé » de laperformance d’un district en favorisantl’ouverture sur l’extérieur. La création dustatut de « partenaire associé » fournit unexemple caractéristique de cette volontéd’ouverture au-delà d’une logique stricte-ment territoriale. Elle est, de ce point devue, compatible avec la conception fournie« en creux » par Porter. D’autre part, elle netombe pas dans le piège du one best wayselon lequel il existerait une structureunique capable de soutenir a priori un typede performance donné (i.e. l’emploi, dansles districts). Prendre en compte la com-plexité des relations et leur nature dyna-mique implique la coexistence d’unevariété de structures formelles dont les per-formances attendues peuvent être variablesselon le type d’acteurs et de parties pre-nantes concernées. Cette variété est renfor-cée par le rôle décisif que peuvent jouer lesfacteurs de contingence internes et externessur les structures elles-mêmes (comme laproximité avec la Suisse dans le cas d’Arve-Industries) – et l’aptitude collective desacteurs à y faire face. La gouvernance est

de nature à garantir une performance col-lective comme élément moteur de la perfor-mance tant territoriale qu’individuelle. À cetitre, l’implication des institutions et desplates-formes technologiques locales dansla gouvernance des pôles à forte dominantePME s’avère cruciale.Comme toute recherche, celle-ci n’est pasexempte de limites. Il est en particulier dif-ficile de travailler sur la notion de perfor-mance sans pouvoir bénéficier de mesuresobjectives de cette performance. Nousavons tenté de pallier cette limite en four-nissant les critères cités par les répondantsde la performance individuelle et collective.Toutefois, nous sommes conscientes du faitque, si nous avions interrogé les entreprisesadhérentes, d’autres critères seraient appa-rus, comme la pérennité ou la préservationde l’indépendance, par exemple, pour lesPME n’appartenant pas à un groupe indus-triel (qui représentent la majorité des adhé-rents d’Arve).Des recherches complémentaires seraient àmener sur le lien entre gouvernance (dupôle et des projets) et performance (collec-tive et individuelle) et sur l’implication desinstitutions territoriales dans un modèle« hybride » entre district et cluster pour lespôles de PME. Des comparaisons sur unlarge échantillon de pôles de PME pour-raient être conduites sur les ressourcespropres du pôle, la structure formelle de lagouvernance, sa légitimité, sa représentati-vité (de la diversité des membres) et sacapacité tant d’ouverture que d’évolution.Cette analyse a été menée en phase de lance-ment du pôle de compétitivité Arve-Indus-tries et devrait être poursuivie afin de pouvoirobserver et évaluer la performance à moyenterme en lien avec les nouvelles reconfigura-tions des modes de gouvernance en cours.


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Par ailleurs, les objectifs de la gouvernancesont clairement de provoquer des retombéesde compétences sur les entreprises du pôle.Ceci se traduit notamment par l’« inclu-sion », grâce au statut de « partenaire asso-cié », d’entreprises de renommée mondiale

très innovantes, situées loin des frontièresgéographiques du pôle, au sein des projetscollaboratifs. À l’évidence, ce type de retom-bées ne peut être observé aujourd’hui, ce quimilite pour des recherches futures de naturedynamique et longitudinale.

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Gouvernance et performance des pôles de PME