Guide cgem guide du travail en réseau collaboratif

Ce Guide du Travail Collaboratif en Réseaux, destiné aux entrepriseset aux associations professionnelles, détaille les modalités decréation, d’organisation et de participation à un réseau. Il en expliquele fonctionnement interne et dépeint les nombreux avantages à tirerdes interactions entre divers acteurs d’un même secteur ou de secteurs différents. Enfin, il propose une méthodologie complète del’action réseau : depuis son élaboration jusqu’à sa mise en oeuvre,afin que soient réunies les conditions optimales essentielles à uneévolution positive des divers secteurs d’activité.

La libéralisation de l’économie et la mondialisation des marchésayant intensifié la concurrence, la survie et l’évolution des entreprisesdépendent de leur capacité de coopération, de collaboration, d’antici-pation et de promotion de leur secteur d’activité.

Le réseau résulte de la synergie entre acteurs combinant leurs différentssavoir-faire, par-delà les situations professionnelles complexes dechacun. Le besoin stratégique en réseaux nationaux ou internationauxs’est fait sentir, afin de susciter une vision commune globale à longterme, propice à la mise en oeuvre d’actions collectives défensives pourrépondre à une menace extérieure, ou offensives pour anticiper des évolutions. Le travail en réseau facilite flexibilité, pertinence et pro activité.

Enfin, un réseau ne se résume pas à un simple regroupement d’entre-prises ou d’associations professionnelles autour d’une identité partagée,souhaitant défendre des intérêts communs et promouvoir leur secteurd’activité ou profession. Pour tous ses membres initialement concurrents,le réseau représente un fournisseur de services. Les stratégies collectives se doivent donc d’être longuement pensées et mûries,pour aboutir à un consensus autour d’un plan d’action pérenne.

Ce guide est le fruit d’un partenariat réussi avec le Programmed’Appui aux Associations Professionnelles Marocaines (PAAP).

Dominique SERANConseiller technique et financier auprès du PAAP

Edito

SommaireIntroduction .......................................................................................... 4

Pourquoi constituer un réseau ? ......................................................... 8

Comment créer un réseau ? .............................................................. 15

Mettre le réseau sur pied et le faire fonctionner ............................... 27

Dynamiser un réseau existant ou le rejoindre .................................. 36

Bibliographie ...................................................................................... 40

4 Guide du Travail en Réseau Collaboratif

Introduction

5Guide du Travail en Réseau Collaboratif

1. Objet de ce guide :

Offrir, aux élus

et dirigeants

des Associations

Professionnelles,

un contenu pratique,

sur la création et la

gestion de réseaux

collaboratifs

La grande majorité des AP et des entre-prises étant de taille très modeste, ellesne disposent que de peu de ressourceshumaines, matérielles et financières.D'où un besoin, chaque jour renouvelé, decollaboration et de partage d'expérienceset de projets, nécessitant la création d'unréseau. Les dirigeants expriment souventune forte volonté de travailler en réseauavec d'autres acteurs nationaux ouinternationaux. Cependant, nombre d'entreeux ne le font pas car ils ne savent pascomment s'y prendre. De ce constat est née l'idée de mener uneréflexion sur les réseaux collaboratifs.

Un constat s'impose : Un des points faiblesdes acteurs dans leurs démarches estl'absence de culture du travail enréseau (1). L'approche individuelle resteencore un des principaux moteurs del'action. Or, il paraît opportun de démon-trer que la mise en synergie des acteursa pour conséquence le renforcement dechaque participant, notamment enterme d'image. Travailler en réseau nesignifie pas perdre son identité et sonindépendance. D'où l'idée de rédiger ce

guide pratique pour choisir, créer ouanimer un réseau collaboratif.

Les modalités de création, d'organisa-tion ou de participation à un réseau,abordées dans ce guide, sont à l'usagedes entreprises mais aussi, et surtout,des Associations Professionnelles. Les Associations Professionnelles étantl'émanation d'entreprises regroupéesen leur sein, elles constituent déjà unréseau.

Ce guide traite des avantages tirés desinterconnexions, des relations possiblesentre acteurs d'un même secteur ou desecteurs différents, mais détaille égale-ment un mode de fonctionnement ausein même du réseau. L'exemple le plusparlant est celui des AssociationsProfessionnelles de Zones Industriellesqui mettent en relation des entreprises,de secteurs différents, connectées parle seul fait d'être implantées dans unemême zone.

a. Travailler en réseau,

quelle signification concrète ?

Tous les jours, des Associations Profes-sionnelles ou des entreprises créent desliens, collaborent pour mieux mutualiserles coûts, satisfaire la demande d'undes membres ou aider à la conquête denouveaux marchés.

D'une manière plus ou moins formelleou structurée, ces entités constituentdes réseaux collaboratifs. Elles veulentacheter moins cher, ne plus se sentirseules ou avoir les moyens demoyens derecruter les meilleurs collaborateurs.

(1) Sur le plan étymologique, le mot « réseau » vient du latin Retis, qui correspond à la définition d'un filet.

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Que recouvre la notion de réseau ?

Créer un réseau c'est “partager un pro-

jet concret, collectif et volontaire, inscrit

dans un champ d'action”. Il se définit enfonction de la proximité territoriale oude l'interdépendance économique. Dans le réseau s'enchevêtrent lesinfluences des acteurs : Spécificité del'apport de chacun, de l'activité qu'ildéploie et de sa capacité à connecter leréseau avec d'autres réseaux. La force du réseau réside dans les liensentre acteurs permettant de faire primerla cohérence du projet collectif. Il s'agit depasser du “donnant-donnant” au “prenant-prenant” en annonçant ouvertementaux autres membres ses attentes. L'efficacité du réseau dépend, avanttout, de sa capacité à transmettre, entemps utile, à ses acteurs, un renseigne-ment, à enrichir les informations déjà enleur possession ou à accroître leursconnaissances et ainsi, leur capacitéd'analyse. C'est pourquoi la communicationest primordiale et doit être comprisedans ses deux sens : Communication -transmission et communication - partage.

Deux types de Réseau :

(1) Le Réseau informel : Le réseau estconsidéré comme un outil de captureet d'échange d'informations. Il est,par dessus tout, un outil au serviced'une stratégie.

(2) Le Réseau formel ou structuré : Lesobjectifs et le périmètre d'activitésont définis. Un nom et une identité

sont donnés, des membres recrutés,motivés et mobilisés sur la basede plans d'actions. Les modalitésd'adhésion sont fixées, des règles defonctionnement internes et externessont établies. Le réseau formel peut,à certains égards, être comparé àl'Association Professionnelle.

b. Pourquoi un réseau formalisé ?

Quand l'objectif du réseau conduit à destransferts de compétences, au partagede clients, à la mise en commun de res-sources ou encore à des investissementsmutualisés, il est alors nécessaire de leformaliser. Dans cette perspective, ilappartient aux acteurs de lui donnerune forme juridique.

La diversité des réseaux se reflète aussidans leurs statuts juridiques : Association,GIE, groupements d'employeurs ouautre. Identifier la forme que prend unréseau associatif - collaboratif permetde mieux comprendre son organisation,ses objectifs, ses modes de fonctionne-ment et surtout, de mieux cerner le rôledévolu à ses animateurs.

Souvent employé, le terme “démarcheréseau”, correspond, finalement, àl'utilisation possible de différents typesde réseaux afin d'atteindre des objectifsde business et de développement per-sonnel.

Guide du Travail en Réseau Collaboratif


Les réseaux d'entreprises : Penser et

organiser différemment la production

à l'échelle d'un territoire

Nous traitons dans ce guide des réseauxcomme “l'établissement de relations etde coopérations inter entreprises ouinter associations”. On peut distinguerdifférents niveaux de coopérations enfonction des objectifs et de la volonté desacteurs professionnels. Les relations inter entreprises ou interassociations ne passent pas nécessaire-ment par des relations d'achat-vente,c'est-à-dire des coopérations marchan-des. Elles peuvent également avoir unaspect non marchand lorsqu'elles sontbasées sur la diffusion d'information etplus largement, sur tout élément contri-buant à réduire l'isolement inhérent àtoute entreprise de petite taille. Ces relations peuvent autant concernerdes acteurs exerçant des activités simi-laires que complémentaires.

• Dans le cas d'activités similaires, lesacteurs sont susceptibles de développerdes coopérations via une AssociationProfessionnelle dans des domainesaussi différents que le partage demoyens matériels ou humains, lesdémarches concomitantes commel'exportation...

• Dans le cas d'activités complémentaires,les coopérations s'inscrivent dans unelogique de division du travail pour laréalisation d'un produit unique. Cesactivités complémentaires peuvent êtrearticulées soit “verticalement”, à traversdes relations entre fournisseurs etclients, soit “horizontalement”, à tra-vers des relations de co-production.

Les réseaux sont également l'occasionde coopérations technologiques, pour undéveloppement stratégique des PME-PMI, ainsi que des TPE, via l'innovation.Au niveau local, ils peuvent contribuer àla mise en synergie de savoir-faire et decompétences territoriales.

c. Quels réseaux sont inclus dans la démarche réseau ?

Types de réseau Composition

• Réseau relationnel Relations et contacts professionnels, ainsi que réseau personnel.

• Partenariats inter

entreprises/AP

Partenariats avec d'autres entreprises/AP pour trouver denouveaux clients, répondre à certaines demandes de produitsou services complémentaires, co-concevoir des produits...

• Clubs, groupements de

dirigeants, d'entreprises

ou d'indépendants

Syndicats professionnels, associations (Rotary, Lyons…), clubsd'entreprises, clubs de dirigeants (CJD, APM, DCF…), groupe-ments d'achats, chaînes volontaires : Autant de structures pourrompre l'isolement, continuer à apprendre et même, pourcertains, développer le chiffre d'affaires ou optimiser lesachats.


Pourquoiconstituerun réseau ?


1. Réseaux : La clé

du développement !

Trois raisons expliquent le travail enréseau : • La mondialisation des échanges incite

les acteurs à coopérer avec des parte-naires ;

• Les nouvelles technologies de l'infor-mation permettent aux partenaires decoordonner, à distance, le partage desactivités ;

• La décentralisation des décisionsrésulte de la disparition des frontièrestraditionnelles de la firme.

Parce qu'il permet d’être en relationavec des marchés érangers, le réseauest un mode d'organisation adapté à lamondialisation des échanges. C’est parce que le réseau est fondé surla collaboration, qu'il est flexible et nonhiérarchisé. Les membres partagent lepouvoir de décision, la conception et lamise en oeuvre des stratégies. Leréseau se forme parce que des entrepri-ses ou des AP cherchent à résoudre desproblèmes communs ou à exploiter desoccasions communes. Il grandit, s'ilrépond aux besoins des membres et sices derniers lui restent fidèles. Les réseaux d'AP ou d'entreprises nesont jamais identiques : La taille, lesobjectifs et même la structure varientselon le nombre et les besoins desmembres.

2. La problématique

Les associations professionnelles, commeles entreprises, souffrent souvent deleur taille :• Trop petites pour savoir tout faire et le

faire bien ;• Pas assez de membres pour être

représentatives et avoir un impact surles pouvoirs publics ;

• Des capacités trop faibles pour prendreen charge des projets lourds et ambi-tieux ;

• Des ressources insuffisantes poursupporter seules la charge d'un salariésupplémentaire ;

• Une surface financière trop faible pourbénéficier des meilleures conditionscommerciales de la part des fournis-seurs.

3. Les bénéfices du

travail en réseau

En réseau, les associations profession-nelles et les entreprises peuvent :• Profiter d’économies d'échelle, avoir

une plus grande envergure et unerapidité accrue ;

• Améliorer leur compétitivité, ou cellede leur secteur, sur les marchés inté-rieurs et internationaux ;

• Créer de nouvelles occasions d'affairesafin d'innover et de commercialiser denouveaux produits et services ;

• Augmenter leurs exportations ou cellesde leur secteur ;

• Constituer de nouvelles bases de capi-taux et créer de nouvelles entreprises ;

• Réduire leurs coûts.

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a. Bénéfices relatifs aux intrants

De multiples questions se posent quoti-diennement : "Comment font les autresdirecteurs ? Comment régler mon pro-blème de cotisations ? Ma gestion admi-nistrative est-elle la bonne ? Où puis-jetrouver ce type de ressources ? Commentaméliorer mon accueil téléphonique ?".Certains réseaux n'ont d'autre objectif quede créer une communauté d'associationsou d'entreprises qui, confrontée auxmêmes difficultés, se rencontrent régu-lièrement pour trouver, ensemble, dessolutions. Certains autres réseaux peu-vent trouver un intérêt économique àmutualiser leurs charges ou créer dessynergies de métiers à exploiter, com-mercialement, pour offrir une gammecomplète de services aux membres.Impossible n'est pas réseau !

Les projets liés aux intrants ont pour

objectifs de :

• Partager des locaux communs pourréduire les coûts de location et obtenirdes bureaux à la mesure des activités.

Sur le plan des équipements et deslocaux, s'installer sur un même sitepermet donc le partage du loyer, ainsique divers frais induits : Energie,matériel, service de nettoyage, selonune répartition définie. Recevoir sesvisiteurs dans des lieux équipés etfonctionnels reflète une image positivede l'entreprise.

• Mutualiser les postes d'entretien,d'accueil, de secrétariat ainsi quecertaines tâches administratives etcomptables.

• Mutualiser des investissements pourréduire les charges : Standard télé-phonique, photocopieur, fax, connexionInternet à haut débit, certains logicielsde paie et de comptabilité. Cettemutualisation peut s'opérer par lamise en commun de logiciels d'ERP,de RH, de comptabilité, etc.

• Faciliter le fonctionnement par laproximité géographique des membresdu réseau.


Trois grandes catégories de bénéfices du travail en réseau sont présentées ici :

1. Bénéfices relatifs

aux intrants


à l'exploitation


à la production

• Achats groupés ;• Formation du personnel ;• Co-financement ;• Mutualisation/réduction

des charges ; • Recherche et

développement ;• Partage de ressources,

de compétences et d'informations ;

• Rupture de l’isolement,échange de conseils et bonnes pratiques ;

• Recherche de débouchés ;• Maillages avec sous-traitants

et fournisseurs.

• Transformation conjointe ;

• Co-fabrication ;• Transfert et diffusion

de techniques ;• Normes de qualité

universelles (qualitétotale/ISO 9000) ;

• Réduction des coûts ;• Achats moins chers ;• Hausse de la productivité ;• Comparaison aux

standards mondiaux.

• Innovation et conception ;• Commercialisation de

nouveaux produits ou services ;

• Elargissement de sonoffre de services ;

• Substitutiond'importations ;

• Prospecter pour sesmembres ;

• Développement local ouinternational / exportation ;

• Résolution de problèmes.


• Regrouper, sur un même site, plu-sieurs organisations, afin de produireune émulation collective : Circulationet échanges d'informations et de savoir-faire, enrichissement des réflexionscollectives, production d'analyses par-tagées et dynamique d'entraînement.

• Mutualiser l'emploi en partageantcompétences, savoir-faire et personnel.Ceci, afin de répondre aux besoinsponctuels en volume horaire, très bas,des petites structures. De nombreuxprofessionnels, d'un bon niveau, tra-vaillent, aujourd'hui, en temps partagé.Le réseau peut devenir un seul etmême employeur pour permettre ausalarié de mieux s'organiser et d'har-moniser les processus de travail.

• Mutualiser le transport, la restaurationcollective ainsi que la médecine dutravail, entre autres.

Par exemple : L'association peut partagerdes locaux spacieux, à des conditionsavantageuses et partager l'équipementbureautique en mettant les ordinateursen réseau, ce qui stimule encore leséchanges d'informations. Ce type d'ins-tallation peut avoir un très fort impactsur les clients/membres. Les accueillirdans une salle de réunion et leur pré-senter d'autres compétences contribueà donner plus d'envergure à l'activité dechacun. De même, le recours au réseaupermet à une AP d'amortir des investis-sements trop lourds.

En réseau, il y a toujours une solutionpour étoffer son équipe sans augmenterses charges salariales.

b. Bénéfices relatifs à l'exploitation

De nombreux réseaux cherchent àpeser sur les fournisseurs, en accrois-sant leur potentiel pour être en positionde force et négocier.

Les projets liés à l'exploitation ont pourobjectifs de : • Économiser sur tous les achats ;• Rationaliser la liste des fournisseurs ;• Gagner du temps, en déléguant la

fonction achat au membre du réseaule plus compétent en la matière ;

• Éviter les revendeurs intermédiairesqui appliquent leurs propres margessur les produits des fournisseurs.

Par exemple : Constituer un groupementd'achat permet d'économiser sur lesachats de produits et négocier sur degros volumes.

c. Bénéfices relatifs

à la production

1. Trouver de nouveaux clients

Il s’agit d’un des objectifs des réseauxqui se mobilisent pour avoir une force defrappe (représentation, propositions)plus efficace. Ils doivent rester vigilantssur les zones de concurrence entremembres du réseau. Il leur faut créerdes relations de confiance sur des basescontractuelles et des processus de travailvalidés par tous.

La recherche de nouveaux clients permet

d'obtenir les ressources nécessaires :

• Au financement d'une campagne decommunication ;

• A l'embauche d’un responsable dedéveloppement commun à tous lesmembres ;

• Au partage d'un fichier de prospectionpour démultiplier les contacts ;

• A la minimisation des frais de pros-pection grâce aux apports de membresvia le réseau ;

• A la coordination du travail avec lespartenaires pour améliorer la qualitéde l'offre.

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Par exemple : Démarcher des clients endirect prend du temps aux petites structu-res. Multiplier et rentabiliser les contactsde prospection demande de s'allier àd'autres, partager les appels d'offres oumonter des opérations de prospectioncommunes. Les rôles de chacun et lesmodes d'apports d'affaires doivent êtreclairement définis. Les AP dans ledomaine de la mise en relation commer-ciale ou d'affaires peuvent s'appuyer surdes AP partenaires aux niveaux nationalet international. Tout se passe bien si lesAP sont complémentaires et ne cherchentpas à effectuer leurs propres développe-ments. La logique de réseau consiste àamortir, à plusieurs, des investissementsde prospection pour offrir, aux membres,une plateforme compétitive de serviceset de suivi de prospection. Pour une AP,il s'agit de faire bénéficier ses propresmembres de la puissance commercialede ses partenaires et de leur maîtrised'œuvre des projets.

Critères pour créer un dispositif réseau

de ce type :

• Travailler régulièrement ensemble etorganiser un business commun : Créerdes relations de qualité et de bon sens ;

• Etre solidaires face à la concurrence,pour créer un courant d'affaires eninstaurant, au sein de l'équipe, unpartenariat gagnant-gagnant ;

• Investir beaucoup pour informer sur ledomaine d'activité ou le métier et êtrerigoureusement sélectif sur lescontacts ;

• Définir clairement, avec les partenaires,des modalités simples et transparentesde partage de l'information et descontacts pour assurer gains de tempset de productivité.

2. Se développer localement

ou à l'international

Avoir les compétences requises est unechose, avoir la capacité de les déployer àgrande échelle en est une autre. Ceci estbien souvent éliminatoire pour les petitesAP/Entreprises désireuses de faireconnaître leur secteur en se mesurantà leurs homologues étrangères plusétablies. Un problème auquel le réseaurépond, sans complexe, en tissant une toilede correspondants locaux et internationaux.

Les projets liés au développement local

ou international ont pour objectifs de :

• Ne plus être limité en compétences àl'occasion de missions lourdes ou depics d'activité ;

• Fidéliser ses clients/membres enétant capable de les accompagnerdans tous les développements deleurs activités ;

• Renforcer leur expertise en s’inspirantdes pratiques de confrères étrangers ;

• Faire connaître aux clients/membres,les régions ou pays aux conditions lesplus avantageuses.

Par exemple : Le développement inter-national n'est pas toujours orienté vers ledéveloppement commercial. Il est aussiune source d'amélioration de l'offre(sourcing) ou des processus. Les mem-bres d'un réseau peuvent se relayer pourcontrôler leurs travaux respectifs etgarantir la qualité du travail. Des entrepri-ses exportatrices peuvent se regrouperau sein d'une AP qui les accompagnedans toutes les étapes d'une démarchecollective à l'export : Création du serviceexport, élaboration d'une stratégie com-mune, études de marchés et plan deprospection. Un salarié qualifié, dédié àl'export, peut être recruté pour tous lesmembres du réseau. Ces derniers béné-ficient, alors, de la synergie du travail degroupe, de la transversalité des échanges



entre responsables export et de laréduction du temps de travail et descoûts. Les points forts de ce dispositifinnovant : le réseau apporte aux membresun suivi plus important qu'un organismed'aide à l'export traditionnel (animationde groupes, encadrement des cadresexport, conseil à l'export, moyens maté-riels, veille économique, etc).

L'AP, petite, légère et mobile est plusencline à la prise de risque, à l'expéri-mentation et peut, en cas d'erreur, rapi-dement rectifier le tir. Elle est ainsi aucœur de synergies multiples :• Entre entreprises fédérées autour de

leurs AP sectorielles ;• Entre AP sectorielles qui vont s'épauler

mutuellement pour échanger expérienceet savoir-faire ;

• Entre AP et CGEM, ce qui permet demultiplier les actions auprès desPME/PMI ;

• Avec les multiples services et institu-tions d'appui à l'export : Ministères,Maroc Export, CCI, ANPME, missionsde bailleurs de fonds internationaux(UE, SFI, GTZ, AFD, etc.) ;

• Avec les universités.

Critères pour créer un dispositif réseau

de ce type :

• Complémentarité des entreprises etnon concurrence ;

• Même secteur d'activité ;• Zone géographique commune à res-

pecter ;• Taille des entreprises ;• Capacité financière et de production.

3. Etoffer les prestations de services

Lorsqu'une structure veut se lancer surune mission, pour laquelle elle ne pos-sède pas toutes les compétences, deuxcas se présentent : Déclarer forfait etintroduire un doute sur sa compétence

ou bien s'acquitter, mal, de sa missionen provoquant des effets probablementdésastreux. En créant un réseau de par-tenaires qui exercent des métiers com-plémentaires, le champ de compétencess'élargit et aide les membres au niveaunational et international.

Les projets liés au renforcement des pres-

tations de services ont pour objectifs de :

• Élargir le champ de compétences ;• Fidéliser les membres ;• Étendre le champ d'intervention géo-

graphique.

Par exemple : En exploitant les synergies,travailler en réseau permet de formulerune offre complète de prestations auxmembres et de rentabiliser, en priorité,les ressources internes disponibles.Dans les métiers de conseil, cela permetde formuler une offre complète enmanagement : Recrutement, gestion desressources humaines, formation et coa-ching des dirigeants. Idem pour lesgrandes agences de communication qui,grâce au réseau, ont toute latitude pourproposer une alternative crédible avecdes solutions plus adaptées (publicité,identité de marque ou communicationopérationnelle) en fonction du problèmeposé. Il ne s'agit pas d'additionner lescompétences, mais de créer de réellessynergies où chaque discipline s'enrichitau contact des autres. Les AP peuventmettre en place sur leurs “territoires”un dispositif d'animation économiqueterritoriale pour diffuser de l'informationpersonnalisée, mutualiser les connais-sances, créer des opportunités d'affaireset animer des réseaux d'entreprises parterritoire.

Mission : Mettre à disposition des adhé-rents des informations et des services àvaleur ajoutée (veille). Ainsi, en Europe,certaines AP se sont dotées de dispositifs

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permettant aux entreprises et aux acteurséconomiques de partager informations,compétences et connaissances, en s'ins-crivant à des communautés de pratiquesrelatives à leurs centres d’intérêts :Créateurs, jeunes entreprises, perfor-mance industrielle, international, tourismeou RH. Ces échanges débouchent sur lepartage de connaissances, mais aussisur des alliances techniques, commercia-les, à caractère beaucoup plus stratégique.Ce dispositif global d'animation écono-mique aide à stimuler les échangesentre acteurs du territoire, développe lessynergies et multiplie les opportunitésd'affaires. En un mot, il aide les entreprisesà être plus efficaces collectivement.

Au final, le réseau permet de gagner de

la notoriété.

Le pouvoir d'attraction d'un réseau, sapersonnalité et sa notoriété se mesurentpar le nombre de membres qui veulent en

faire partie. La création, l'émulation etl'entretien de réseaux, sont des activités :• Stratégiques : Les réseaux sont l'infra-

structure de l'organisation virtuelle.Ils conditionnent l'ouverture géogra-phique et culturelle de l'AP ou del'entreprise.

• Délicates : Constituer et animer unréseau demande beaucoup de temps.Le système ne vivant que sur le prin-cipe permanent de renvoi de contacts,il exige d'être sélectif sur la qualitédes contacts et d'en limiter le nombre.Etendre indéfiniment ses réseauxentraîne dilution, problèmes relation-nels et concurrence interne. Il estnécessaire de formaliser le processuspour canaliser les partenaires : Ladémarche permet de travailler sur desmarchés et des missions qu'ils n'au-raient pas eu l'opportunité d'attaquerseuls.


Conseils pour constituer un réseau

• Gardez l'esprit ouvert, cherchez à vous "métisser" avec des spécialistes dedisciplines différentes des vôtres.

• Évitez de vous enkyster dans un savoir-faire que vous reproduisez indéfiniment. • Elaborez un réseau professionnel solide en parlant à des personnes que vous

connaissez et en qui vous avez grande confiance, puis obtenez, par elles,d'autres contacts.

• Soyez extrêmement sélectifs sur les personnes que vous intégrez dans votreréseau : Sur leurs qualités professionnelles et la qualité des relations personnellesque vous entretenez. En contrepartie, soyez extrêmement généreux et rendezvous toujours disponible.

• Pour faire d'un client/membre un prescripteur, structurez votre relation avec desoutils de mesure, précis et concrets, de votre prestation.

• Soyez à l'écoute de vos clients/membres et anticipez leurs réactions. N'hésitezpas à leur demander spontanément ce qui ne va pas, avant même qu'un problèmene se déclare.

• En cas de détection d'un problème, ne polémiquez pas sur les responsabilités,montrez votre capacité à mettre en œuvre des solutions correctives immédiateset efficaces.

• Ne confiez jamais un travail à une personne que vous ne connaissez pas sansmettre en place un dispositif de contrôle renforcé.


Commentcréer un réseau ?


Comment l'outil stratégique que repré-

sente la démarche réseau peut-il

permettre aux entités, entreprises ou

AP, d'atteindre un certain nombre

d'objectifs ? Comment le réseau, en

fonction des besoins et des ressources

des participants, peut-il être organisé ?

Quels types de structures réseaux ont

fait leurs preuves ?

Ce qu'il faut décider avant de se lancer

Avant d'entamer des discussions avecd'autres entités pour former un réseau,il faut être lucide sur sa propre situationstratégique : Où en suis-je, où est-ceque je veux aller et comment est-ce queje compte y arriver ?

Pour atteindre les objectifs fixés (com-merciaux, technologiques ou autres),trois options sont possibles :1. Se débrouiller seul. Autrement dit, se

développer en interne, en se servantuniquement de ses propres ressources.

2. Exploiter les ressources du marché.Se procurer les ressources nécessairesen les achetant, en faisant affaireavec des fournisseurs et des sous-traitants.

3. Se constituer un réseau. Collaboreravec d'autres entreprises/AP pourprofiter des avantages que procurel'accès à des ressources, capacités oucompétences étendues.

La stabilité financière et stratégique dechaque entité membre est un facteurdéterminant de succès ou d'échec lorsde la création d'un réseau. Étant donnéque ce type de regroupement est souventpeu structuré, l'évaluation préalable descapacités des entités et de celles qu'ellesdevront acquérir pour réussir n'est engénéral pas réalisée. Il faut donc avoir

une idée claire de sa propre situation,avant de pouvoir évaluer les avantageset les inconvénients de l'adhésion à unréseau.

Les entités participant au réseau doiventmesurer l'écart entre ce qu'elles pour-raient accomplir en faisant cavalier seulet ce qu'elles pourraient mieux réalisergrâce à la coopération inter entités. Ils'agit donc de procéder à un examenexhaustif de ses propres forces et fai-blesses, tant internes qu'externes et deformuler un énoncé précis de l'objectifstratégique : But visé par le réseau,délai imparti, capacités opérationnelleset ressources nécessaires.

Définir ses objectifs, son périmètred'activité, lui donner un nom, une identité,recruter ses membres, les motiver etles mobiliser sur des plans d'actions,fixer les modalités d'adhésion, établirdes règles de fonctionnement en interneet avec les clients, sont autant de tâchesà accomplir par le créateur et sonéquipe. Créer un réseau ne s'improvisepas. Voici les bonnes questions à poseravant d'agir.

1. Quel est le principal

objectif du réseau ?

Définir l'objectif aura des répercussionssur la structure du réseau, son statutjuridique, son niveau de formalismeainsi que le type et le nombre de mem-bres invités à le rejoindre. Il faut doncrépertorier les objectifs possibles et neretenir que celui qui sera, à la fois, leplus important et le plus mobilisateur.


Pour déterminer si le réseau est la voie àsuivre, les AP ou les entreprises doivents'interroger sur ce qu'elles attendentd'une alliance stratégique. La réalisa-tion d'une étude de faisabilité ou d'unplan d'action permettra de répondre auxquestions préliminaires, de réfléchir àl'engagement requis et aux préoccupa-tions relatives à la constitution duréseau, à son exploitation ainsi qu'à sonmode de fonctionnement.

Par exemple : Etes-vous prêt à consacrerdu temps à la gestion du réseau, assisterrégulièrement à des réunions, accepterles décisions des autres membres,résoudre les préoccupations et les pro-blèmes communs dans l’intérêt dugroupe, faire preuve de souplesse,reconnaître les changements de situa-tion et même la nécessité de modifierl'entente ?

• Le réseau aura-t-il une direction, unpersonnel et un budget indépendantsde ses membres ?

• Le réseau produira-t-il des revenus :Sera-t-il à but lucratif ?

• Le réseau invitera-t-il d'autres entre-prises à le rejoindre si c'est dans l'intérêtgénéral du groupe ?

• Le réseau mettra-t-il en place desmesures visant à protéger des secretsd'entreprise, tant pendant, qu'après lesnégociations ?

Les réponses à des questions de cegenre auront tôt fait de déterminer si lesmembres potentiels sont prêts à adhérerà un réseau d'affaires.

2. Quel est le

périmètre d'action

du réseau ?

Tout réseau a un rayon d'action qui com-prend sa couverture géographique et sesdomaines d'intervention :• Sur le plan géographique, un réseau

régional d'AP pourra, par exemple, selimiter à la seule région où intervien-nent ses entreprises. En revanche, unréseau sectoriel peut chercher àrecruter des membres sur une basenationale, voire internationale pourassurer des plans globaux pour lesgrandes entreprises.

• Le domaine d'intervention est lui aussiplus ou moins large. Par exemple, unréseau peut être spécialisé ou généra-liste.

3. Quel nom donner

au réseau ?

C'est l'acte fondateur élémentaire detout réseau professionnel formalisé. Lenom doit être clair et simple : Il fautpenser au budget de communicationnécessaire à défendre une marque aunom créatif mais peu explicite. Il peut être utile de consulter unAnnuaire des réseaux pour faire uneanalyse comparée des différents noms,de leur pertinence et trouver des idéessur la manière d'identifier une activité.

4. Qui seront les

membres du réseau ?

Il faut constituer un premier noyau dur,à savoir, les 2 ou 3 membres parfaite-ment en phase avec les objectifs et quidonnent des signes objectifs de leurimplication. Le profil des autres mem-bres et les procédures d'intégrationseront affinés ensuite.

La recherche de partenaires

On peut aborder la recherche de parte-naires de diverses façons.

Certaines sociétés/AP savent avecquelles entreprises/AP elles aimeraientcoopérer dès que se précise l'idée deconstituer un réseau. D'autres sontenthousiastes à l'idée d'adhérer à unréseau, mais n'ont aucune idée du genrede partenaires qu'il leur faut, ni où lestrouver. Certaines mènent leurs recher-ches de manière informelle, en faisantappel aux amis, collègues ou autrescontacts personnels, tandis que d'au-tres utilisent une approche plus structu-rée. Dans tous les cas, il est nécessaire deconsacrer du temps à cette tâche ainsiqu'à l'évaluation des candidats.


Les étapes de la recherche

structurée de partenaires

• ETAPE 1 : Se préparer et trouver des

partenaires

Quels sont nos objectifs ?

• ETAPE 2 : Établir des critères de

recherche

Que recherchons-nous chez nos par-tenaires afin de pouvoir atteindre nosobjectifs ?

• ETAPE 3 : Repérer les candidats

Quelles entités répondent à nosbesoins ?

• ETAPE 4 : Choisir les partenaires

Parmi les entités qui répondent ànos besoins, lesquelles voulons-nouscomme partenaires dans le réseau ?

• ETAPE 5 : Constituer un réseau

Invitez les candidats éventuels à unepremière rencontre.


Les étapes de ma mise en

œuvre des partenariats

• ETAPE 1 : Préparer son partenariat

- Commencer par se poser les bonnesquestions : Pourquoi ai-je envie de créer un par-tenariat ? Pour répondre à une évolu-tion de la demande ? Pour proposerune solution globale ? Pour étendremon marché ? Pour baisser mescoûts ? Ces réponses définissent letype de partenaire répondant lemieux à vos besoins.

- Etre rationnel et lucide dans le choixdu partenaire : La taille des partenaires potentielsest un indicateur important. Plus lesstructures se ressemblent, plus l'al-liance a des chances de réussir. Il nefaut pas rejeter pour autant la possi-bilité d'une alliance avec plus grosque soi, à condition de construire unpartenariat partiel, en se concen-trant par exemple sur une seulespécialité ou un seul marché.

- Éviter les chocs culturels : Ne pas s'opposer, interagir. Un parte-nariat a plus de chance de fonction-ner lorsque les entités partagent uneculture et des valeurs communes detravail, de pensée ou d'action.

- Penser le partenariat comme une"clef" de développement : Un bon partenariat est synergique,prospectif, propice à l'innovation età la diversification par la découverted'évolutions de marché insoupçon-nées et le maintien d'un état de veillepermanent.

• ETAPE 2 : Mettre en œuvre un parte-

nariat et le faire vivre

- Se tester avant de contracter :Mettre le partenaire à l'épreuve surune première affaire, en préparantun plan d'actions commun.Formaliser le partenariat par uncontrat permettant de bien définirle partage des intérêts, même sil'équilibre n'est pas immédiat, telsque les tarifs, les clauses particu-lières d'exclusivité ou de confiden-tialité et prévoir, dès ce stade, lesmodalités de rupture éventuelle.

- Faire vivre le partenariat en internepour qu'il rayonne en externe :Nommer un Responsable Partenariatqui sera l'interlocuteur privilégiédu partenaire. Toute l'équipe doitse sentir concernée : Tenir lescollaborateurs informés, créer desoutils, newsletter ou blog, pourfavoriser les échanges et intéres-ser medias et autres entités.

- S'impliquer au quotidien : Pour améliorer la connaissancemutuelle, multiplier les rencontresafin de dynamiser l'alliance et offrirl'occasion de proposer des ajuste-ments.

- Se donner les moyens d'évaluer lesrésultats : Mesurer régulièrement l'impact dupartenariat en termes quantitatifs.Cherchez à coordonner des actionssimples pour enclencher une dyna-mique positive, sans oublier de com-muniquer sur ces premiers pas.

5. Quelles règles

communes veut-on

partager ?

Quelles que soient la forme et l'enver-gure du réseau, une charte précisant lesdroits et devoirs des membres et lesmodalités de fonctionnement doit êtreconsignée par écrit. Plus les objectifssont ambitieux et quantitatifs, plus ilfaut contractualiser les relations entremembres, le réseau, les clients ou lesfournisseurs. Un réseau partageant desclients/membres devra, par exemple,insister sur la confidentialité des infor-mations, les circuits de décisions et demanagement des projets, les apportsd'affaires ainsi que le contrôle qualitédes prestations.

6. Quelles sont

les conditions

d'admission des

nouveaux membres ?

Il faut déterminer s'ils sont cooptés etcomment : A l'unanimité, à la majoritéou par un conseil représentatif ? Commentla candidature est-elle présentée ?Comment s'effectue le vote ? Il faut éga-lement statuer sur la tolérance par leréseau de la concurrence entre mem-bres et dans quelle mesure. Enfin, pouraller au bout de la démarche, envisager,dès le départ, les conditions d'exclusiondes membres défaillants.

7. Une cotisation est-elle

nécessaire ?

Si oui, bien que ce soit à éviter au départ,existe-t-il un argumentaire précis et uneliste de services qui justifient cette coti-sation ?

8. Les pièges et

embûches de la

démarche réseau

Au départ, pour réussir un réseau doitfranchir 5 étapes critiques, au minimum :a) Élaborer une stratégie : Les éven-

tuels participants ne parviennent pasà s'entendre sur les stratégies àadopter.

b) Choisir des partenaires : Les entitésmembres ne peuvent trouver de par-tenaires convenables.

c) Signer une entente formelle : Lespartenaires abandonnent le projetalors qu'ils sont sur le point deconclure une entente formelle.

d) Mettre en oeuvre le projet de réseau :Même après la signature d'une ententeformelle, les partenaires n'arrivent pasà s'entendre sur la façon de gérer etd'exploiter le réseau.

e) Nommer un conseiller en réseaux :L'expérience internationale démontrequ'un réseau est menacé dès ledépart s'il lui manque un facilitateurdévoué et déterminé, capable de veil-ler aux multiples détails de l'allianceafin de permettre aux partenaires deconsacrer l'essentiel de leurs éner-gies à leur propre affaire.



En régime de croisière, le réseau peutéchouer pour diverses raisons. Parexemple, les membres finissent par seconcurrencer les uns les autres ou leréseau perd de vue sa raison d'être.Parfois, les membres ne veulent paspartager les occasions d'affaires ; ilarrive aussi qu'ils n'aient pas suffisam-ment à coeur le réseau ou qu'ils nedéploient pas les efforts suffisants pouren faire un succès.

9. Réussite :

Les facteurs de succès

01. Le réseau s'est donné sa propre structure en fonction des besoins et des objectifsde ses membres.

02. Les membres sont motivés à y participer et les décisions émanent d'eux.03. Le réseau est conçu pour réussir rapidement.04. La franchise et la confiance sont primordiales.05. Les buts et les objectifs sont clairement définis.06. Les entités membres conviennent d'apporter une contribution suffisante au réseau.07. Les membres connaissent exactement leurs responsabilités et comptes à rendre.08. Le réseau a un système d'information efficace.09. Les membres suivent les activités du réseau grâce à des rapports périodiques

et une révision des ententes de coopération au besoin.10. Chaque entité membre doit être représentée par des cadres du niveau appro-

prié, ayant l'autorité nécessaire pour prendre des engagements, au besoin.11. Les membres reconnaissent les limites du réseau.12. Le réseau affecte le personnel d'administration et de gestion dont il a besoin

pour fonctionner.13. Toutes les activités du réseau reposent sur des ententes claires et simples.14. Les membres sont pleinement motivés à assurer le succès du réseau. Cet

engagement est partagé par tout le personnel clé de chaque entreprise.15. Le réseau cible un marché/un territoire bien défini.16. Les entités membres disposent des fonds nécessaires et sont prêtes à les

engager.17. Elles ont toutes des choses en commun.18. Chaque membre apporte au réseau quelque chose dont les autres reconnais-

sent la valeur.19. Le réseau présente une image de qualité et de stabilité.

10. Les modèles de réseaux : Une fois les

objectifs fixés, il faut déterminer la forme

Il existe essentiellement trois grands modèles de réseau collaboratif correspondantà des coopérations inter entités. Ils portent des noms différents parce qu'ils corres-pondent à des réalités légèrement différentes.


Réseau type alliance stratégique :

Une alliance stratégique réunit habituellement au moins deux entités. Elle vise unbut précis, repose sur une entente officielle et n'entraîne généralement pas lacréation d'une organisation distincte.

Réseau type co-entreprise ou co-association :

Il s'agit d'une collaboration établie, dans un but précis, entre au moins deuxentités. Elle suppose la création d'une organisation distincte dont les parties sontco-propriétaires et co-gestionnaires. La plupart du temps, la co-entreprise ouco-association a, par exemple, sa propre direction, son propre personnel et sespropres systèmes de production. La coopération se limite donc, généralement, àdes secteurs définis.

Réseau d'affaires :

Un réseau d'affaires est une association, entre trois entités indépendantes aumoins, dans un secteur stratégique. Il vise l'amélioration de la compétitivité, lerenforcement des capacités de chacun de ses membres et des objectifs communs.Le fonctionnement, la structure et l'organisation des réseaux peuvent varier.

11. Le fonctionnement des réseaux

Les réseaux peuvent prendre de nombreuses formes. Les trois modes de fonction-nement les plus courants sont les réseaux de production, les réseaux de serviceset les réseaux dans lesquels un leader, grande entreprise/AP, assume un rôle depremier plan, comme dans une relation clients fournisseurs.

Réseaux de production Ces réseaux regroupent habituellement des membres qui cherchentà tirer le meilleur parti de leurs ressources et de leurs compétencesen travaillant, ensemble, à la production de biens. Les secteurs decoopération sont généralement nombreux et incluent, par exemple,le personnel, les installations liées à la production, la technologieet l'information. Les membres de ces réseaux sont ainsi enmesure d'atteindre une production suffisamment importante etdiversifiée pour s'implanter sur de nouveaux marchés, tant auniveau national, qu'à l'étranger. Ce type d'arrangement est avanta-geux pour les entités qui y participent. Il permet de réaliser deséconomies d'échelle, de bénéficier des capacités particulières dechaque membre, de se spécialiser, de développer de nouveauxproduits et, bien sûr, de profiter de nouveaux débouchés.


Réseaux de services Les réseaux axés sur les services se composent, en général, demembres qui combinent leurs ressources pour fournir un serviceplus compétitif. Ils partagent, alors, les coûts associés à la recher-che et au développement, à la formation et à la mise sur le marché.Des entreprises de génie peuvent, par exemple, former un consortiumpour assurer la réparation et l'entretien d'équipements électriquescomplexes. Elles profitent d'économies d'échelle en se répartissantla charge de travail, les zones desservies et en mettant leursexpertises en commun. Ces économies d'échelle seraient, enmajorité, hors de portée des petites entreprises si elles neconcluaient pas d'entente de ce genre.

Réseaux dirigés par

une entité leader

Comme leur nom l'indique, les réseaux dirigés par un leader sontmis en place par une entité qui y joue un rôle de premier plan. Leleader peut, ainsi, s'assurer que ses fournisseurs répondent à sescritères de qualité et de respect des délais et leur permettred'améliorer leur compétitivité sur le marché. Ce type d'ententeinter entités présente un certain nombre d'avantages pour ceux quiy participent et notamment, une source d'approvisionnement stable àlong terme. C'est un moyen de se concentrer sur certaines activitésprécises, de se spécialiser tout en confiant ses activités de productionà des sous-traitants. Dans bien des cas, la grande entreprise peutégalement en bénéficier.

12. La structure des réseaux

Sur un plan pratique, les membres des réseaux d'affaires peuvent organiser leursactivités selon diverses structures : Les réseaux verticaux, les réseaux horizontauxou les réseaux intersectoriels.

Réseaux verticaux Dans une structure verticale, les compétences des divers membresdu réseau s'additionnent à mesure que progresse la réalisation duproduit ou du service. A titre d'exemple, la société A met son pou-voir d'achat au service de la société B qui, elle, dispose d'unebonne capacité de production. Après quoi, la société C, spécialiséedans le lancement de produits ou services, prend le relais, et ainside suite. Ce type de structure qui permet généralement d'évitertout double emploi est idéal, par exemple, pour la fabrication et lelancement d'un produit complexe.

Réseaux horizontaux Les réseaux d'affaires horizontaux se composent de membresissus du même secteur qui ont des expertises semblables et déci-dent de se regrouper pour réaliser des économies d'échelle. Ilspeuvent, ainsi, augmenter leur rapidité de production ou d'exécutionet assurer à leurs produits une plus vaste diffusion en participant àdes projets communs : Achats, formation, échanges de technologie,lancement de produits ou services, expansion des exportations ouencore commerce international.

13. Statuts formalisés

ou accords à

l'amiable ?

Des membres qui souhaitent simplementrompre leur isolement et partager leursexpériences ne s'embarrasseront pasd'un arsenal juridique pour se rencontrer.Définir un point de ralliement suffit. Acontrario, quand l'objectif du réseauconduit à des transferts de compétences,au partage de clients, à la mise en com-mun de ressources, ou encore à desinvestissements mutualisés, il est sou-vent nécessaire de le formaliser et donc,de lui donner une forme juridique. Ladiversité des réseaux va se refléter dansleurs statuts juridiques.Plusieurs formes juridiques sont envi-sageables :

a. La forme classique :

Association type dahir 1958

Le dahir de 1958 définit l'associationcomme la convention par laquelle deuxou plusieurs personnes mettent encommun, d'une façon permanente,leurs connaissances ou leurs activitésdans un but autre que celui de partagerdes bénéfices. Le cadre associatif offre de grandesfacilités de création et de gestion pourun réseau qui souhaite partager expé-riences, savoirs et bonnes pratiques.

Tout se complique lorsque les membresde l'association souhaitent démarcherensemble et facturer au nom de l'asso-ciation. Elle risque alors d'être requalifiéeen association commerciale et perdretous les avantages liés au statut 1958.L'association conserve pourtant un intérêtcar elle permet de maintenir un espritde groupe entre les membres. Si le réseau a pour objet le développe-ment commercial, l'association peut doncêtre une première étape pour la créationd'un réseau.


Réseaux

intersectoriels

Les réseaux intersectoriels regroupent généralement plusieursAP/PME issues de différents secteurs économiques qui collaborent àla conception et à la fabrication de nouveaux produits. Une firmed'architectes navals pourrait, par exemple, s'associer à un fabricantde produits électroniques, à une entreprise de construction navaleet à des pêcheurs commerciaux afin de mettre au point, avec eux,un nouveau sonar pour les marchés internationaux. Ce modèle deréseau peut même s'étendre aux industries de pointe ou aux petitesentreprises à l'avant-garde de l'innovation, de la science et de latechnologie, qui s'allieraient pour donner naissance à une nouvellegénération de réseaux.


Avantages et limites

b. La société coopérative :

Une structure intéressante

en réseau

Les coopératives ne sont pas réservéesaux agriculteurs ! C'est une forme juridi-que qui offre des solutions intéressantesaux indépendants souhaitant s'unir, defaçon égalitaire, au sein d'une mêmeentité. Lorsque l'on parle de coopératives,on pense en majorité aux coopératives

agricoles ou maritimes et peu aux coopé-ratives de commerçants indépendants.La spécificité majeure de la structurecoopérative est qu'elle est à but moral etrepose sur une conception démocratiquedu pouvoir, puisque chaque associédispose du même poids. D'autres carac-téristiques telles que les ristournesaux associés et le principe de libreentrée et sortie la distinguent des autresformes juridiques.

Question : Quel est le point communentre une AP, un syndicat professionnel,un GIE, une plateforme d'intermédiation,une association de consultants et unclub d'entrepreneurs ?

Réponse : Il s'agit dans tous les cas deréseaux professionnels !En effet, ces structures hétéroclitesont, pour seule vocation, de fédérer ungroupe d'entreprises indépendantesautour d'un objectif commun. Et desobjectifs, il peut y en avoir beaucoup ! Rompre son isolement, partager desexpériences ou des coûts, enrichir sonoffre, développer sa clientèle, mieuxacheter, se former, se défendre…

Car c'est bien la nature de l'objectif quiva déterminer la forme du réseau. Cecritère essentiel détermine tous lesautres : Le statut, la couverture géo-graphique, le type de membres ouencore le niveau de formalisme deleurs relations. Voici les principauxobjectifs des réseaux d'entreprises : • Rompre son isolement et partager les

expériences ;• Trouver de nouveaux clients ;• Se développer localement ou à l'in-

ternational ;• Étoffer son offre produit ou service ;• Mutualiser les coûts, réduire les

charges ;• Acheter moins cher.

Bénéfices Limites

• Un cadre léger qui permet de bien définirle fonctionnement du réseau, les rôles dechacun et la souplesse du cadre juridiquepermet de mettre en œuvre des activitéstrès diverses ;

• Une structure souple peut anticiper lesdéveloppements du réseau ;

• Un cadre d'échange convivial : Statut perçupositivement par les membres pour rompreleur isolement et partager différentes appro-ches métier ;

• Obtention de subventions plus aisée : Lecaractère non marchand confère une neu-tralité de confiance.

• Tant qu'il n'a pas d'objectifs commerciaux,le groupement permet d'assurer des ren-contres sans enjeux de business ;

• En association, impossible de répondre àun appel d'offre au nom du réseau puisquel'association ne peut facturer de prestation :Il faut que l'AP se transforme en GIE pourpouvoir répondre au nom des membres àdes appels d'offres importants ;

• A terme, création d'une structure commer-ciale jointe, lorsque le besoin s'en fait sentir,sous la forme de GIE ou de SARL, en fonc-tion du volume et du développement desaffaires.

Dans quels cas choisir la coopérative ?

La société coopérative est généralementutilisée dans l'objectif de réunir sur unpied d'égalité des entités souhaitant :• Partager une enseigne ; • Bénéficier de services mutualisés ;• Organiser une centrale d'achats et

réduire les coûts ; • Produire des produits ou services en

commun.

Généralement constituée sous la formed'une société anonyme coopérative, elle nerend pas, à la différence du GIE, chacun deses membres solidairement responsabledes dettes contractées par le groupement.

Caractéristiques de la société coopérative

Quatre grands principes gouvernent lefonctionnement des structures coopé-ratives :a. L'égalité des membres : « un homme,

une voix » ;b. Le principe de libre entrée et sortie ;c. L'exclusivité ;d. La répartition des excédents.

Enfin, la notion de chaîne volontaire

recoupe différents types d'organisationsassez disparates et ne rentre dans aucundes schémas usuels du commerce enréseau. La chaîne volontaire est comme “uneassociation de commerçants indépendantsformée à l'initiative d'un ou plusieursgrossistes en vue d'assurer la coordina-tion des fonctions de gros et de détail,d'organiser l'achat et la vente dans lesentreprises mais tout en respectant l'in-dépendance juridique et financière dechacune d'entre elles”.

La franchise s'est développée plus tardi-vement mais est aujourd'hui la formulela plus connue du grand public et la plus

répandue à l'échelle internationale.C'est un système plus rigide, pluscontraignant, qui reconnaît l'autorité dufranchiseur sur son réseau. A côté de lafranchise, existent d'autres réseauxcomme les partenariats, licences etconcessions d'enseignes qui revendi-quent la fourniture de services équiva-lents, tout en proposant des conditionsd'adhésion plus souples.


Conseils aux créateurs de réseaux

1. La clé du succès de l'animation d'unréseau : Multiplier les opportunitésde rencontre entre les membrespour apprendre à se connaître, à sefaire confiance, se faire des recom-mandations mutuelles et échangerde vrais “bons tuyaux”.

2. Remotiver les membres qui devien-nent moins actifs.

3. Gérer son temps au mieux entrel'organisation des animations et letemps à consacrer aux membres.

4. Bien connaître individuellement lesmembres et favoriser la création deliens entre eux.

5. Etre tout à la fois, psychologue,coach…

6. Etre bien organisé : Prioriser lestaches à accomplir en vue d’optimiserson temps.

7. Accepter la critique, les suggestionset l'échange.

8. Mettre en place des outils de com-munication pour vous simplifier lavie et pour transmettre des informa-tions qui ne nécessitent pas votreintervention : Un site Internet avecagenda, annonces, carnet d'adresses,une newsletter, un forum, des flashd'informations rapides lors des évé-nements…


Mettre leréseau sur piedet le fairefonctionner


Une fois le réseau créé et les partenaireschoisis, il faut passer à l'étape de for-mation proprement dite qui vise à :• Préciser l'idée maîtresse du réseau ;• Evaluer les orientations stratégiques

des entités qui en sont membres ;• Etablir les priorités du groupe ;• Résumer le tout dans une lettre d'inten-

tion, une entente provisoire, précisantles activités du réseau en attendant lasignature de l'entente finale.

Nous examinerons ici comment leréseau collaboratif accomplit ces diversestâches et le rôle du conseiller enréseaux tout au long de ce processus.Nous verrons également ce qu'il fautfaire pour établir des rapports harmo-nieux entre tous les participants, choisirdes secteurs de coopération, adopter debonnes pratiques et, enfin, élaborer leplan d'affaires proprement dit.

Etape 1 : Etablir

des relations claires

Une fois que les partenaires se sontengagés à participer à un réseau, quelleest l'étape suivante ?

Ils doivent tout d'abord s'entendre surl'objectif visé, leurs responsabilités etleurs attentes mais surtout énoncerclairement les relations au sein duréseau.

Il faut mettre sur pied le réseau aprèsavoir examiné, à fond, la stratégie com-mune, les raisons qui poussent à seregrouper en réseau, les attentes vis-à-vis du réseau et l’énergie que lesacteurs sont prêts à y consacrer.

Voici les questions clefs à se poser, et àposer aux partenaires, dès les premièresétapes du processus. Vous pouvez lefaire en groupe, au cours des premièresréunions du réseau, ou deux par deux.

• Les entités membres peuvent-ellespréciser dans quels domaines ellesattendent des retombées positives surleurs coûts et leurs recettes ? Ces atten-tes sont-elles justifiées ? Sont-ellessemblables pour tous les partenaires ?

• Si les membres n'ont pas pu atteindreséparément les objectifs visés par leréseau, comment ce dernier pourra-t-ilrégler le problème ?

• Quels risques sont associés au réseau ?Sont-ils trop importants pour certainsdes participants ?

• Les participants auront-ils des difficultésà obtenir, chacun de leur côté, les res-sources nécessaires pour le démarrageet l'exploitation du réseau ?

• Combien faudra-t-il de temps auréseau pour devenir un élément impor-tant de l'activité globale (commercialeou autre) des entités membres ?

Ces questions permettront aux membresde se préparer à affronter les problèmesqui pourraient surgir plus tard et à yrépondre plus efficacement.

Autres éléments

D'autres éléments clefs sont à prendreen considération pour établir des rapportsclairs :• Les membres du groupe sont-ils sincè-

rement intéressés par le fait de travaillerensemble ?

• Comment vont-ils procéder pour réglerles conflits à l'intérieur du groupe ?

• Ont-ils tous d'autres motivations quedes considérations économiques ?


• Des entités membres ont-elles desfournisseurs, clients ou d'autres par-tenaires qui pourraient mettre unterme au projet ?

• Existe-t-il des ententes susceptiblesde limiter le partage nécessaire descompétences et des connaissancespour atteindre les objectifs du réseau ?

• Le succès du réseau dépend-il de cer-tains membres clefs ? Si oui, jusqu'àquel point leur contribution est-elleassurée ?

• Y a-t-il des membres du réseau quis'abstiennent de prendre position ouqui cherchent à profiter de la situation ?

• Existe-t-il d'importantes divergencesd'opinions sur la manière dont le projet de réseau sera organisé etexploité ?

Etape 2 : Inventorier

les ressources des

partenaires

Il est important d'avoir une idée justedes points forts de toutes les entitésmembres, de leur capacité de travail engroupe pour répondre aux exigences dumarché, faire face à la concurrence etassurer la mise en oeuvre du réseau.Tous les partenaires devraient préparer,chacun de leur côté, un plan d'affairesd'une page ainsi qu'une analyse straté-gique de type SWOT et les mettreensuite en commun.

Cette étape aidera à les rapprocher lesuns des autres et à resserrer les liens ausein du réseau. Cet échange d'informationest également le prélude à une commu-nication efficace entre les membres.

Une fois rassemblés, les business planset les analyses stratégiques constituentune ressource qui peut permettre d'établirune liste des nouvelles possibilités duréseau.

La préparation d'un business plan serale tout premier effort pour établir unplan structuré. Il permettra de prendreconscience de l'importance de la planifica-tion d'affaires. Ce sera la première étape du processus deplanification du réseau.

Etape 3 : Négocier

l'alliance

La négociation d'un partenariat ne res-semble pas à la plupart des négocia-tions d'affaires où les interlocuteurscherchent à obtenir le meilleur contratou les meilleures conditions de vente. Ilfaut donc apprendre et mettre en pratiquede nouvelles techniques et de nouveauxprocédés pour assurer le succès desalliances stratégiques.

Dans le cas d'un réseau, les négocia-tions consistent surtout à définir lesintérêts mutuels, bâtir un climat deconfiance et à développer une attitudepropice à la résolution des problèmes,tout en élaborant un plan d'action pourl'alliance stratégique proposée. Parconséquent, elles doivent être l'occasionde mieux connaître la personnalité, lescapacités et les faiblesses des autresmembres, préciser les objectifs communsafin d'établir le cadre commercial etopérationnel du projet.

Mettre en place l'équipe

de négociation

Il n'existe pas de formule préétablie pourles négociations portant sur un réseau ousur le genre de personnes qui devraient yparticiper. Il est probable que des pour-parlers auront lieu à des niveaux diffé-rents, dans les diverses organisations.L'expérience a démontré l'importance dela participation des élus, des cadres diri-geants et des cadres intermédiaires.Leurs discussions doivent surtout portersur les questions liées à l'harmonisationstratégique et financière ainsi que sur lesquestions courantes relatives à la miseen oeuvre du projet. L'engagement mani-feste des élus ou des chefs d’entreprisesdès cette étape préliminaire, donne unsignal important aux cadres supérieurs etau personnel, en général, pour que leréseau puisse être enclenché rapide-ment. La participation aux négociationsdes cadres supérieurs et intermédiairesest essentielle à l'établissement d'unclimat de confiance et de collaborationentre les parties. Il peut être utile de faireappel à des consultants spécialisés pourles négociations.

Résoudre les conflits éventuels

Les réseaux regroupent des partenairesdont la culture, les capacités et lesobjectifs diffèrent. Ceci entraîne souventdes conflits qui, bien qu'ils stimulentcréativité et rendement, ne doivent pasdevenir incontrôlables. Les partenairesdoivent trouver, dès le départ, desmécanismes structurés de résolutiondes conflits. Ces mécanismes doiventêtre conformes à la nature du réseau etaux ressources des partenaires. Ils peu-vent aller de la désignation d'un médiateurindépendant à la création d'un conseild'arbitrage composé de membres neu-

tres, issus de chaque entité et habituésà régler des conflits.En cas de possibles conflits, il est préfé-rable de démarrer par une alliance àstructure simple avec un but très précis.Il faut bâtir une relation sur cette baseen tentant de trouver des solutions auxdivergences potentielles avant d'en arriverà un arrangement plus complexe. Il estaussi utile que les parties s'entendentsur des principes de gestion et qu'ellesles appliquent de façon uniforme. Eneffet, les conflits qui surviennent dansles réseaux résultent le plus souvent demalentendus.

C'est pourquoi des principes de gestionbien définis et compris de tous, ainsique des responsabilités clairementdélimitées peuvent permettre d'évitercertains problèmes.

Etape 4 : Rédiger

une lettre d'intention

Une lettre d'intention est une ententeprovisoire dans laquelle sont définis lesobjectifs à atteindre avant la signatured'une entente définitive. Certains réseauxfont une étude de faisabilité avant derédiger la lettre d'intention, tandis qued'autres préfèrent la faire après larédaction de cette lettre.

La lettre d'intention vise deux objectifsimportants : • Engager activement les membres

signataires dans la formation duréseau et le processus décisionnel ;

• Constituer un plan de travail pour leprojet de réseau.

Cette lettre doit inclure les noms desmembres, les objectifs du réseau etl'idée à promouvoir ou commercialiser.



On doit également y préciser les respon-sabilités des membres, la répartition dutravail et des coûts, le modèle d'organi-sation proposé et un plan provisoire decette étape de développement du réseau.

Elle permet d'établir de bonnes relationsau sein de l'équipe. En effet, les mem-bres et leur conseiller jouent un rôleessentiel dans la valorisation du projet.

Voici quelques éléments à prendre enconsidération : • Créer un climat de confiance :

L'honnêteté dans les rapports entremembres est le principal facteur desuccès pour le réseau. La perte decontrôle, la divulgation d'information,la collaboration avec des concurrentset l'incertitude entourant tout nouveauprojet sont une menace pour de nom-breux membres.

• Echanger des informations : Il peutêtre bon de raconter votre expériencepour rassurer un partenaire qui a desdoutes au sujet du processus. Lesdétails sur la façon dont les autresmembres du réseau ont réglé leursproblèmes peuvent être très utiles.

• Attacher de l'importance au niveau

de représentation : Les partenairesdoivent être représentés par des élusou des cadres de haut niveau.

• Coopérer : Les partenaires doiventréfléchir à la forme que prendront lesrapports quotidiens entre les membresdu réseau, une fois l'entente conclue. Ilfaut en outre préciser comment ilscomptent travailler ensemble. Devront-ils prendre toutes leurs décisions parconsensus ? Les participants doivent-ils en discuter à l'avance ? Les partici-pants doivent comprendre la cultured'entreprise de leurs partenaires.

Comment ceux-ci formulent-ils leurscritiques ? Comment motivent-ilsleurs collaborateurs ? Les membresdu groupe connaissent probablementla hiérarchie de leur propre entité,mais un réseau est un groupe à struc-ture horizontale. Le groupe doit déciderdu mode de règlement de ses conflits.

Enfin, si la confiance et la motivation sontabsentes, l'évolution du réseau peut éloi-gner les participants plutôt que de lesrapprocher. Dans ces circonstances, ilest parfois préférable que le groupe sesépare et que des stratégies de dissolu-tion du réseau soient préparées.

Les pratiques professionnelles

Les bonnes relations à l'extérieur duréseau sont importantes, mais la qualitédes rapports que les membres duréseau entretiennent entre eux et avecleur conseiller en réseaux d'affairesl'est tout autant.

Voici donc quelques directives qui vousaideront à professionnaliser votre réseaud'affaires. • Les conflits d'intérêts : Concernant la

gestion ou la propriété du réseau, il nedoit pas y avoir de conflit d'intérêts sus-ceptible d'entraîner du favoritisme etsemer la méfiance entre les partenaires.

• La confidentialité : Tous les membresdu réseau doivent respecter la confi-dentialité des renseignements qui leursont communiqués. L'échange d'in-formation est le facteur essentiel desuccès des réseaux.

• L'attitude : La confiance engendre laconfiance. Tous les partenaires doiventfaire preuve, en toutes circonstances,d'une attitude positive envers le réseau.

• Les rapports : Un conseiller enréseaux peut offrir ses services deconsultant à la fois au réseau et auxAP/entreprises membres. Dans ce cas,il doit s'assurer qu'elles sont repré-sentées par une personne assez hautplacée dans l'organisation et doncautorisée à prendre des décisions, leconseiller ayant les mêmes responsa-bilités envers tous ses membres.

• Le soutien interne : Le soutien au seindes entités participantes est importantpour le succès du réseau. La participa-tion des élus ou des directions aux acti-vités du réseau est la meilleure preuvede l'engagement de l'entreprise ou del'AP. Il faut donc expliquer les buts etobjectifs du réseau, ses origines et sesavantages, tout autant que les risquesqu'il présente. Aidez à “vendre” leréseau à l'intérieur de l'AP ou de l'en-treprise en le présentant comme unprojet qui apportera de nouvelles pos-sibilités aux employés eux-mêmes,tout autant qu'à l'ensemble de l'AP oude l'entreprise.

Une bonne communication

Une bonne communication est essen-tielle au succès du réseau.Il faut établir,dès le départ, un style de communica-tion ouvert et efficace.

Apprenez à connaître les membres duréseau en organisant des rencontressociales tout autant que des réunionsd'affaires. Encouragez les partenaires àpartager leurs idées, incitez-les à émettreleur opinion sur tous les aspects dufonctionnement du réseau, depuis lespartenaires éventuels jusqu'aux ques-tions d'organisation et de gestion. Lespartenaires pourront ainsi se connaîtremieux et s'habituer à penser en fonctiondu réseau.

Etape 5 : Elaborer

le plan d'action

Le plan d'action sert à la fois d'outil pour“vendre” le réseau et de cadre généralpour le gérer. Il a la même fonctionqu'une AP ou qu'une entreprise.

L'élaboration d'un plan d'action pour unréseau comporte certaines difficultésparticulières, pour les raisons suivantes :• Le réseau est une nouvelle entité ;• Le réseau est une combinaison de plu-

sieurs AP ou entreprises qui ont chacuneleur culture, leurs objectifs et leurspriorités ;

• Les participants n'ont pas toujoursd'expérience dans la planificationd'activités ;

• Les participants n'ont peut-être pasl'habitude de répartir et d'assumer desresponsabilités au sein d'un partenariat.

Quelques directives simples pour faciliterl'élaboration d'un plan d'action fructueuxpour le réseau : • Le plan d'action doit être vu comme un

processus visant à consolider l'enga-gement des membres envers le réseauet non comme le résultat final ;

• Il doit refléter les idées et les objectifsdu réseau et non les buts personnelsde l'un des membres ;

• Les stratégies et les postulats dedépart doivent être remis en questionde façon constructive ;

• Eviter les détails.



Quelques éléments pour rédiger le pland'action : • Les objectifs à court et à long terme ;• L'idée à commercialiser ;• Les considérations financières et bud-

gétaires ;• Les principales stratégies ;• Les produits et les marchés ;• Les critères d'achat ;• Les compétences ;• La technologie ;• Les avantages concurrentiels des AP

ou entreprises et du groupe ;• Les faiblesses et les secteurs à

développer.

Seront inclus dans le plan d'action uneétude de projet détaillée, les stratégiesnécessaires pour atteindre les objectifsfixés, la répartition des rôles et des res-ponsabilités, les conflits susceptibles denuire à l'évolution et aux résultats duréseau, ainsi que les budgets prévus,pour les projets du réseau (ventes, opé-rations, immobilisations, financement).

Enfin, les répercussions du plan d'actionsur les opérations et la situation finan-cière des membres seront examinées.

Afin d'en faciliter la lecture, n'oubliezpas de :• Inclure un résumé ;• Etre positif, objectif, clair et concis ;• Expliquer pourquoi le projet réussira

et étayer vos affirmations ;• Partir du principe que les lecteurs ne

savent rien des réseaux en général etdu projet en particulier ;

• De vous concentrer sur le réseau etd'insister sur ses critères d'intégritéet de qualité.

Etape 6 : Mettre

en place le réseau

Les réseaux occupent une place de plusen plus prépondérante dans la stratégieconcurrentielle des entreprises moder-nes. Leur capacité à former et gérer desréseaux collaboratifs pour profiter desavantages qui en découlent est essentiellepour survivre dans un environnementmarqué par une concurrence intense etdynamique. Pour réussir, il faut conce-voir, préparer et mettre en oeuvre lesalliances avec beaucoup de soin. Enbrûlant des étapes, on s'expose à uneperte de temps et donc d'argent ou àperdre certaines compétences clés. Ladernière étape du processus va consisterà mettre le réseau en marche, à enrécolter les bénéfices et faire face à sesaléas de fonctionnement.

Le démarrage du réseau

Une fois la lettre d'entente signée parles partenaires, le véritable travail com-mence alors. Le succès dépendra despratiques lors des opérations courantesdu réseau, notamment de la capacité àgérer l'alliance stratégique construite àtravers le réseau. Il vaut donc mieux nepas chercher à obtenir des résultatstrop rapides.

Les différences de taille

La réussite d'un partenariat entre entitésde tailles nettement différentes exigesouvent la mise en place d'un environ-nement particulier. Même lorsqu'unréseau réunit des AP, les différences decultures bureaucratiques et de pratiquesopérationnelles peuvent nuire à labonne marche du projet et étouffer undes partenaires.

Pour assurer une relation harmonieuse,le plus gros partenaire devrait envisagerd'abandonner sa hiérarchie tradition-nelle et de créer une équipe ou ungroupe de travail spécifique doté d'unpouvoir décisionnel, de manière à semettre sur un pied d'égalité avec sonpartenaire.

Pour atténuer ce problème de taille, ilest aussi possible de prévoir des réu-nions régulières entre les partenairespour leur permettre de bien se com-prendre et de prendre rapidement desdécisions. L'approche la plus efficaceconsiste probablement à donner auprojet le plus d'autonomie possible dansson domaine d'activité.

La protection des acquis

Les partenaires doivent s'assurer queles connaissances sans lien avec leréseau seront protégées sur les plansofficiels et organisationnels. La protec-tion officielle peut être garantie par desbrevets et les conditions de l'entente. La protection organisationnelle inclut,quant à elle, les éléments suivants : • Le suivi de l'information ;• La création d'équipes de projet distinctes ;• L'envoi de directives aux employés sur

le genre d'information qu'ils peuventdivulguer ;

• La nomination d'un directeur de projetchargé des échanges d'information.

Les renseignements à protéger ne selimitent pas aux brevets et aux formules.Des connaissances telles que les com-pétences en matière de gestion ou d'or-ganisation, peuvent être extrêmementutiles pour un concurrent, leur divulgationpar inadvertance peut sérieusementnuire à votre entreprise.

La gestion du changement

Gérer le changement est un aspectessentiel de la gestion et du fonctionne-ment d'une alliance. De nombreusesétudes ont démontré que les réseauxprospères changent considérablementau cours des premières années, suiteà l'évolution de leur situation économi-que, l'arrivée de nouveaux concurrentsou de nouvelles technologies, la révisiondes objectifs des partenaires, à deschangements de capacité et de conjonc-ture et au départ ou à la réaffectation dedirigeants clés. Pour gérer un réseau, ilfaut surveiller attentivement les transfor-mations internes et externes qui peuventinfluer sur ses résultats.

La gestion d'un réseau est un processuscontinu de négociation et d'entente surla nature et l'utilité des arrangementsen vigueur. Toutes velléités de planifica-tion ou de contrôle rigides doivent êtretempérées par la réalité, c'est-à-direpar l'environnement concurrentiel duréseau.

Les partenaires qui ne sont pas prêts àchanger ou à faire preuve de souplessen'ont guère de chance de réussir dansleur réseau d'affaires.

La croissance et

la propriété du réseau

Lorsqu'un réseau réussit, il connaît unecroissance saine et commence à prendreses distances par rapport à ses membres ;il ne dépend plus d'eux et il commencealors à prendre des décisions en fonc-tion de ses intérêts propres. Si cettecroissance n'a pas été prévue, desproblèmes peuvent surgir. Il est donc



utile d'envisager, pour une planification àlong terme lors du démarrage du réseau,que celui-ci connaîtra une expansion etaccroîtra son indépendance.

L'importance d'apprendre

Pour tirer le meilleur parti possible d'unréseau et assurer sa réussite à plus longterme, il est essentiel d'apprendre deses partenaires et de s'approprier lescapacités dont l'AP ou l'entreprise abesoin. Dans la plupart des cas, lesgestionnaires doivent changer leur modede fonctionnement et leur organisationtraditionnelle pour pouvoir apprendrede leurs partenaires.

Les résultats du réseau

Sans mettre de côté leurs objectifs stra-tégiques, les gestionnaires du réseaudoivent veiller à ce que celui-ci atteignerégulièrement des résultats à court oumoyen terme. Il n'est pas nécessaireque ces réalisations soient importantes.De petites choses peuvent suffire carelles aident à montrer qu'il se passequelque chose et que le réseau fait desprogrès. Elles renforcent la confiancedans l'alliance et maintiennent l'en-thousiasme envers le partenariat, tantau niveau du personnel opérationnelqu'au niveau des directions des entre-prises membres.

La dissolution du réseau

En général, les réseaux sont dissoussoit lorsqu'ils n'ont pas réussi à attein-dre les objectifs qu'ils s'étaient fixés ausujet de leur position sur le marché, ou

encore parce que leurs membres, oucertains d'entre eux, n'y voient plusaucun intérêt.

Quelles qu'en soient les raisons, unedissolution réussie, si dissolution il y a, doitrespecter certains critères essentiels :Etre équitable et la moins onéreusepossible pour les participants, ne pasempêcher de nouvelles ententes decoopération ou mettre en péril les rela-tions des membres avec leurs clients,leurs fournisseurs et leurs bailleurs defonds. Enfin, le retour du personnel dans sesfonctions et responsabilités au sein desentités membres doit se faire de façonaussi harmonieuse et équitable quepossible.

Les stratégies de dissolution

Avant la complète dissolution d'unréseau, les questions suivantes peuventêtre posées : • Est-il possible de redynamiser le

réseau en y remplaçant les partenai-res qui souhaitent s'en retirer, en yintégrant de nouveaux membres ou denouvelles idées ?

• Est-il possible de mettre uniquementfin aux activités non rentables duréseau ?

• Le réseau peut-il se retirer dudomaine commercial et se lancer dansdes activités non commerciales utiles,comme la mise en place d'un groupede rencontres dont les membres peu-vent mutuellement s'aider à améliorerleurs techniques de gestion ?

Dynamiserun réseau existant ou le rejoindre



Etape 2 : Segmentez

votre réseau

Au cours du recensement, vous allez listerde nombreux contacts qui se segmententen différents groupes :• Contacts fréquents professionnels ou

personnels. Liens aisés ;• Contacts proches mais peu fréquents ;• Contacts formels et qui présentent un

intérêt pour votre activité ;• Contacts «peu utiles».Identifiez les leaders d’opinion qui vousont mis en contact ou ont la réputationde jouer ce rôle dans votre entourage.Ils ont le sens du réseau et relaient lesinformations pertinentes et mettent lesgens en relation.

Etape 3 : Centralisez tous les

contacts dans une base de données

Vous disposerez de données à jour enpermanence.

Dans la sphère professionnelle :

Identifiez les contacts liés à votre acti-vité professionnelle actuelle mais aussiaux activités que vous avez exercéesdans le passé et aux éventuelles nouvellesactivités vers lesquelles vous voulezvous orienter. • Vos collègues ;• Vos fournisseurs ;• Vos clients et prospects ;• Les membres d’associations profes-

sionnelles auxquelles vous appartenezmais aussi, vos concurrents, descontacts rencontrés lors d’événementsprofessionnels (salons professionnels,conférences, formations...).

Dans la sphère privée :

• Les membres de votre famille ;• Les amis, connaissances et voisins ;• Les membres d'organisations / asso-

ciations auxquelles vous appartenez(en dehors des AP).

Dans la sphère éducative :

• Vos camarades de classe ;• Vos enseignants, professeurs et maî-

tres de stage ;• Les anciens de votre école.

Sur Internet :

• Forums, chats, listes de discussiondans lesquels vous êtes plus oumoins actif.

Dynamiser un réseau vise à l’optimiser, le rendre encore plus efficace, plus riche

et plus réactif. Pour réussir le développement d’un réseau, rien n’est plus payant

que la générosité. La notion de réseau inclut celle d’échanges.

Les quelques préceptes simples proposés vous permettront de le faire. Mettez-les

en oeuvre et vous pourrez compter sur l’aide active des membres de votre réseau.

1. Faites le bilan de votre réseau

Etape 1 : Recenser les membres du réseau et toutes vos relations,

sans limitation géographique.


2. Entretenez des

rapports réguliers

avec votre réseau

Il est important de bien comprendre ledomaine d’activité des membres duréseau et leurs centres d’intérêt privésou professionnels, pour partager desinformations spécifiques et personnali-sées avec eux. Ces échanges tissent lesliens dans le réseau. L’information doitêtre utile autant à vous qu’aux membresdu réseau.

L’exemple de ce type d’approche estconcrétisé par le développement desblogs ou la création de newsletter électro-nique privée. Ces moyens de partage del’information démontrent votre expertisedans des domaines particuliers (articlesur un sujet professionnel d’intérêt pourle réseau, alerte sur des évènements dusecteur, etc.). L’organisation de conférences-débatsvous ouvrira aussi de nouveaux champsrelationnels à exploiter. Les membresde votre réseau vous seront reconnais-sants de les initier à un domaine ou unequestion particulière et de leur donnerl’opportunité de développer leur propreréseau.

3. Utilisez les outils

électroniques pour

organiser et garder

le contact avec votre

réseau

Les dernières technologies : Le Web,l’e-mail, la messagerie instantanée etvocale, les assistants personnels, lestéléphones portables sont autant demoyens pour le développement de votreréseau.

4. Comment construire

et entretenir un

réseau relationnel

de qualité ?

Adoptez une attitude gagnante Erreurs à éviter

1. Soyez positif ! Vous n’êtes pas demandeur. 2. Soyez curieux ! Posez des questions.3. Facilitez les réponses ! Pas de demandes

floues.4. Tenez les membres informés de

l’actualité de votre réseau. 5. Reprenez contact avec vos

anciennes connaissances.6. Soyez proactif. 7. Côtoyez les leaders.

01. Le contact express.02. Choisir la mauvaise connexion.03. Limiter la taille de son réseau.04. Transmettre des informations

non vérifiées.05. Attendre un retour immédiat.


5. Utilisez les évène-

ments : réunions,

salons et conférences

qui favorisent les

contacts

Faire un travail de préparation pourmaximiser votre temps avant l’évène-ment, pendant et après l’évènement

6. Rejoignez des

réseaux existants

Choisir de participer à un réseau :

Trois conseils pour ne pas se tromper

(Cf. tableau ci-dessous)

Phase 1 :

Définir ses

attentes en temps

mais aussi

souvent

financièrement

Qu’attendez-vous du réseau ?

• Rencontrer d’autres chefs d’entreprises pour des échanges de bonnespratiques ? Développer votre chiffre d’affaires en prospectant avec despartenaires ?

• Trouver des ressources supplémentaires, permanentes ou ponctuel-les pour étoffer votre offre ou venir à bout d’un projet ambitieux ?

• Recruter des collaborateurs en temps partagé ? • Vous implanter dans une nouvelle région, un nouveau pays ? • Limiter vos charges en partageant des locaux et des services ? • Rejoindre un groupement pour acheter moins cher des biens ou services ?

Phase 2 :

Trouver les

réseaux adaptés

• Se référer au répertoire des Associations Professionnelles : www.paap.ma,des centaines d’AP y sont classées par secteurs d’activité et par thèmes.

• Contacter les chambres consulaires ou l’ANPME qui peuvent animerdes clubs thématiques. À l’issue de ces recherches, effectuer votresélection en reprenant votre grille d’évaluation : adéquation avec vosobjectifs, implication demandée, nécessité d’un parrainage.

Phase 3 :

S’assurer que

le réseau choisi

répond à vos

attentes avant

de le rejoindre

Etudier finement les objectifs du réseau

• Ils doivent rencontrer vos attentes. • Utilisez plusieurs sources d’information pour bien les comprendre :

site Internet du réseau, statuts ou autres documents, rencontres desresponsables ou des membres du réseau.

• Certains réseaux peuvent se donner plusieurs objectifs, à vous de voirs’il est intéressant malgré tout de les rejoindre, au cas où votre intérêtne va que vers certains buts affichés.

Vérifier si les résultats correspondent aux objectifs

• Activité quotidienne : évaluer l’apport réel du réseau à ses membres.• Activité du réseau : programme des actions et des réalisations de

l’année écoulée. • Témoignage de membres : retours concrets d’expérience, en terme de

résultats et d’apports.La philosophie de ce réseau est-elle la vôtre ?

• Etes-vous en phase avec les autres membres, partagez-vous la même vision ?• Communication inter-membres et fréquence des échanges.Estimer l’investissement de temps nécessaire et l’investissement financier

• Déterminer votre disponibilité : Correspond-elle aux attentes du réseau ?• Quels sont les frais d’adhésion au réseau ? Frais annexes ?

Bibliographie


Enterprise europe network :

entreprise-europe.fr

Le réseau combine les avantages duprécédent réseau "Euro Info Centre"avec ceux du réseau des Centres RelaisInnovation. Le nouveau réseau fournitun "soutien aux entreprises à leurporte" comme l'indique le slogan. Leprincipe selon lequel il n'y a "pas demauvaise porte" s'appliquera à l'en-semble du réseau et à chaque réseaupartenaire. Toutes les PME recevront desinformations et un service personnaliséadapté à leurs besoins, qui fera le meil-leur usage des technologies modernes etdes organisations appartenant au nouveauréseau.

Manuel de réseautage - Guide pratique

pour la formation d'alliances fructueuses

Composante d'une boîte à outils/troussed'outils autodidactique publiée par laCoalition canadienne des réseaux.

Guide Réseau Relationnel :

- 5 étapes clés pour dynamiser votre

réseau.

- 10 Conseils pour dynamiser votre

réseau

Le webmagazine des entrepreneurs enréseau© www.placedesreseaux.com

Chef d'Entreprise, un réseau pour ne

plus être seul

13, rue louis pasteur, 92513 BoulogneBillancourt, juillet /août 07. Mensuel.

Réseautage et développement des

affaires

Nathalie LACHANCE, Vice-présidenteexécutive AEDQ et Présidente Natmark-Concept inc. (Extrait d'une conférence donnée auPavillon AgentSolo.com dans le cadre duSalon Formation-Emploi du Palais desCongrès de Montréal, en septembre2005).

Le réseau d'entreprises : Vers une

synthèse des connaissances

Christophe ASSENS, Université deRouen, Centre de recherche du CREGO,Pôle Universitaire Tertiaire, France, 2003.

Le rôle des capacités organisationnelles

dans le développement des réseaux d'en-

treprises : Une application aux alliances

Jean-Luc ARREGLE, Groupe ÉDHEC,Terry AMBURGEY, Kentucky University,Tina DACIN, Texas A&M University.

Networking Manual. Illinois Federation

of Business & Professional Women's

Clubs, Inc

PMB 366 2743 S. Veteran's Pkwy,Springfield, IL 62704, Website : www.bpw-il.org

Relations interentreprises et nouveaux

modèles d'affaires.

Pierre-Jean BENGHOZI. Revue économi-que - vol. 52, numéro hors série, oct. 2001,p. 165-190. Centre de recherche en gestionde l'École polytechnique, 1, rue Descartes,75005, Paris, France. E-mail : [email protected]

Le Contrôle des Réseaux d'entreprises :

Pour une extension du concept d'entre-

prise intégrée

Frédéric FRÉRY, Professeur Associé,Groupe ESCP, 79, av. de la République,75543 Paris Cedex 11, France. E-mail : [email protected]

Entreprise-réseau versus réseau d'en-

treprises territorialisé : Vers une matrice

d'analyse stratégique

Frédéric CARLUER, Chercheur associé àl'Ecole de Management de Normandie,Maître de Conférence - Université GrenobleII. Ecole de Management de Normandie -9, rue Claude Bloch - 14052 Caen CedexFrance. E-mail : [email protected] - Oct. 2005 - CR 31.



Le réseau d'entreprises : Forme d'orga-

nisation aboutie ou transitoire

Par Isabelle GÉNIAUX et Sylvie MIRA-BONNARDEL - Lavoisier - Revue fran-çaise de gestion 2003/2 - n° 143 - pages129 à 144.

Critical Factors for Alliance Formation :

Insights from the Deloitte Research

Biotech Alliance Survey

A Deloitte Research Life Sciences Study.Ruth GIVEN, Deloitte Services LLP. E-mail : [email protected]. Glenn H. SNYDER, Deloitte ConsultingLLP. Email : [email protected] DongWei, Deloitte Consulting LLP. E-mail : [email protected]

« Grappes d'entreprises » et « petits

mondes ». Une affaire de proximités

Jean-Benoît ZIMMERMANN, Revue éco-nomique - vol. 53, N° 3, mai 2002, p.517-524. GREQAM (Groupement derecherche en économie quantitatived'Aix-Marseille) et IDEP (Institut d'éco-nomie publique). Correspondance :CNRS/GREQAM et IDEP, 2 rue de laCharité, F 13007 Marseille. Email : [email protected]

Le réseau d'entreprise, aboutissement

d'une trajectoire organisationnelle ou

forme transitoire d'organisation

En collaboration avec S. MIRA-BONNARDEL, Ecole Centrale de Lyon,Revue française de gestion, vol. 29,n°143, mars-avril 2003.

Les réseaux d'entreprises

Synthèse des travaux, 5 octobre 2007,Président : Patrick TASSIN. Rapporteur :Gérard LAPIE, Conseil Économique etSocial Régional - Champagne Ardenne.

Seven Ways to Connect at a Networking

Event

Dean LINDSAY - The Progress Agents LLCwww.ProgressAgents.com

Seven Ways To Maximize The Value Of

Networking Meetings

Bruce L. KATCHER, Ph.D, © 2005Kennedy Information, Inc., a BNACompany.

What Is Networking ?

Rochester Women's Network,http://www.rwn.org

Networking for the Right Reasons

2005, Carmine GALLO

Get the Right Networking Mind-Set and

Skill Set

2007, Dr. Ivan MISNER,www.NetworkingNow.com

Networking is Even More Important and

More Powerful for Business than for

Personal Purposes,

Wayne BAKER, Ph.D.

Professional Networking Made Easy:

Priming the Pump

Matthew MORAN, Cisco Press, 2006.

Guide financé parla Fondation CGEM pour l’Entreprise

Le présent guide est destiné aux entreprises à titre purement informatif. Il ne saurait être exhaustif,

ni répondre à des problématiques particulières. La responsabilité de la CGEM ne peut nullement

être engagée à ce titre.

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