Le développement durable créateur de valeur :

15 entreprises témoignent

GUIDE DE BONNES PRATIQUES

Le développement durable est inscrit dans les priorités d’actions de la Chambre Régionale de Commerce et d’Industrie Midi-Pyrénées et du réseau des CCI. En 2008, l’assemblée générale de la CRCI a adopté un schéma sectoriel de développement durable réunissant les actions liées à la responsabilité sociale des entreprises (RSE) et les actions plus spécifiques en matière d’environnement, de santé/sécurité au travail et de qualité.

Ce guide présente le retour d’expérience de 15 PME engagées dans une stratégie de développement durable dans le cadre d’une opération collective animée par la CRCI avec le soutien de la DIRECCTE (Direction Régionale des Entreprises, de la Concur-rence, de la Consommation, du Travail et de l’Emploi) et de la Région Midi-Pyrénées.L’accompagnement de ces entreprises a été assuré par des consultants régionaux formés préalablement dans le cadre de cette opération, selon un schéma pédago-gique défini par leurs représentants professionnels regroupés au sein de l’Inter Syndicale IdéeMIP.Je tiens à féliciter les binômes entreprises/consultants pour leur implication dans ce programme. Les témoignages qui vont vous être présentés dans ce guide vous démontreront que la prise en compte des 3 composantes économique, sociale et environnementale du développement durable dans la gouvernance de l’entreprise favorise la pérennité de l’entreprise y compris au plan économique.

Si l’on ajoute les 10 PME accompagnées dans l’opération précédente conduite avec AFNOR en 2006/2007, on comptabilise 25 entreprises au total. C’est bien peu par rapport au challenge qui attend les entreprises du territoire de Midi-Pyrénées. Il est temps de passer à la vitesse supérieure et d’enclencher une dynamique d’envergure.

C’est dans ce but qu’a été imaginé le lancement du club Dirigeants durables Midi-Pyrénées, également présenté dans ce document. Ce projet a été conçu en partena-riat avec Alan FUSTEC de GOODWILL Management qui a formé les consultants et les a coachés avec brio pendant la phase d’accompagnement des entreprises.Je suis persuadé que ce projet qui se démarque des autres clubs ou réseaux appor-tera une forte valeur ajoutée au territoire de Midi-Pyrénées.

Parallèlement, un réseau régional de consultants experts en développement durable est en cours de mise en place.

Mesdames, Messieurs, j’espère que la lecture de ce guide vous donnera, s’il en était besoin, une vision pragmatique et « rentable » du développement durable et que vous rejoindrez nombreux la dynamique du club Dirigeants durables. Je serai personnellement très attentif à son développement.

Didier GARDINALPrésident de la Chambre Régionale de Commerce

et d’Industrie Midi-Pyrénées

Édito

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Sommaire1> Le monde change :

témoignages de donneurs d’ordres et d’experts

2> Le développement durable :

une autre approche de votre compétitivité

3> L’action collective d’accompagnement des PME

en Midi-Pyrénées

4> Les 15 entreprises engagées dans l’opération

BTS INDUSTRIE

CMPC

ESAT LES 4 SAISONS

GENIBIO

INNOPSYS

JEDO TECHNOLOGIES

MAZERES AERO EQUIPMENT

MECAHERS

MESSAGES

REGAIN

SCAM TP

SEIREB

SEMO (Saint Eloi Mécanique Outillage)

SERVIPLAN

SIER

5> Présentation du club Dirigeants durables Midi-Pyrénées

6> L’organisation des consultants en région

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Voici les témoignages de donneurs d’ordres et d’experts qui ont donné leur point de vue sur le développement durable au cours de la conférence du 24 juin 2010 à la CRCI.

Laurent BRUNAS Président société REGAINQuelle est l’importance des critères de développement durable dans les appels d’offres ?C’est pour nous une obligation car 75 % du business de la société cor-respond à des appels d’offres de marchés publics. Dans certains cas de figure le développement durable représente 20 % de la note globale. On est donc rentrés à fond dans cette dynamique et on va conti-nuer. A ce titre le club Dirigeants durables nous intéresse. On est certi-fiés ISO 9001 et à terme on va s’orienter sur une démarche de la-bellisation RSE.

Philippe LEMAIRE Directeur général du SICOVALQuelle est l’action du SICOVAL en matière de développement durable ?Le SICOVAL regroupe 36 communes, 70 000 habitants. Il emploie 320 personnes. Son rôle est de travailler sur l’amélioration de la vie quoti-dienne des habitants à travers des actions de développement écono-mique, d’aménagement de l’espace, de transport…Le développement durable, ce n’est pas seulement des actions mises les unes à coté des autres, c’est

plutôt un état d’esprit dans cha-cune des actions qu’on développe. Dans tout projet, nous avons pré-sents à l’esprit l’ensemble des aspects du développement durable, à la fois économique social et en-vironnemental, et de plus en plus l’aspect gouvernance par la concer-tation avec les citoyens. Le dernier exemple en date, c’est notre nou-veau projet politique appelé Agen-da 21, nous en sommes à notre 3ème. Il nous conduira jusqu’en 2030.

En tant qu’acteur majeur du ter-ritoire, nous avons un rôle exem-plaire. C’est, par exemple, ce bâti-ment conçu comme un bâtiment bioclimatique dans sa disposition, ses matériaux, ses énergies… nous avons une chaudière à bois qui chauffe la totalité du bâtiment.

La politique d’achat du SICOVAL ?Nous voulons que le SICOVAL ait un rôle sur l’ensemble de la société. Les objectifs fixés au niveau inter-national, sur les émissions de gaz à effet de serre par exemple, ne pour-ront pas être atteints simplement avec des actions gouvernemen-tales. Chaque collectivité, chaque citoyen, doit jouer son propre rôle. Nous introduisons à présent dans notre politique d’achat des critères environnementaux (matériaux, pro-venance : distances parcourues, bilan carbone…), et sociaux (achats solidaires : impacts sur l’emploi et l’insertion sociale). Nous comptons aller plus loin en travaillant avec les 36 communes ;

nous avons également créé un club d’entreprises solidaires qui travaillent également sur l’achat durable.

Patrick BERCIS Assurance GENERALILe développement durable pour un assureur c’est quoi ?L’assurance durable, c’est une as-surance qui va s’intéresser à l’en-treprise plutôt qu’à ses risques matériels. Ce qui nous intéresse, c’est de savoir d’où elle vient, où elle va, quelle est sa stratégie, quels sont ses objectifs, ses clients, ses fournisseurs, de manière à bien identifier avec elle les risques auxquels elle peut être confrontée dans les mois à venir.Les entreprises qui nous intéressent sont celles qui sont engagées dans une démarche de performance globale, qui ont pour souci les trois piliers du développement durable, à savoir, l’économique, le sociétal et l’environnemental.Nous avons tout d’abord une phase de découverte de l’entreprise, qui va nous permettre d’établir une cartographie de ses risques, qui peuvent être liés à ses clients, ses fournisseurs, ses process, aux hommes, à l’outil de travail. Un plan d’assurance est ensuite établi en fonction des risques iden-tifiés et quantifiés avec le chef d’entreprise.Ce que nous recherchons dans ce type d’entreprise modèle c’est leur pérennité, c’est de les accompagner tout au long de leur développe-

1> Le monde change : témoignages de donneurs d’ordres et d’experts

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ment avec des produits adaptés grâce à des visites régulières.

Bruno COSTES responsable environnement AIRBUSLe développement durable chez AIRBUS ?La politique environnementale est ancrée, depuis la constitution d’AIR-BUS et EADS en 2001, autour du concept d’éco-efficience qui récon-cilie la protection de l’environne-ment et l’économie : comment créer de la valeur avec moins d’impacts, comment faire de l’environnement un facteur de croissance. Cette politique est déclinée en objectifs définis à l’horizon 2020 :Pour l’activité industrielle : — 50 % d’émissions de CO2, — 30 % de consommation énergétique, — 80 % de consommation d’eau, — 50 % de production de déchets.Pour les produits : — 50 % d’émission de bruit, — 80 % d’émission d’oxyde d’azote, — 50 % d’émission de CO2.L’atteinte de ces objectifs ambi-tieux ne dépend pas que d’AIRBUS ou d’EADS mais de l’ensemble des maillons de la chaine de valeur, de la supply chain. Le système de management qui a été développé vise à réconcilier les aspects ‘’site’’ et les aspects ‘’pro-duits’’, tout au long du cycle de vie, depuis la conception jusqu’à l’élimi-nation du produit en fin de vie. Un des enjeux de ce système est la ca-pacité qu’aura l’entreprise à ache-ter des produits qui seront encore plus compétitifs et respectueux de l’environnement.

Alan FUSTEC PDG de Goodwill ManagementLe développement durable forcément incontournable pour les entreprises ?Je pense qu’il va être de plus en plus difficile, pour les entreprises, d’avoir des comportements qui ignorent le développement durable (je consomme de l’énergie, des matières premières, je produis des déchets sans faire attention…). D’après le BRGM, il reste 31 ans de cuivre, 22 ans de zinc, 15 ans de palladium, 17 ans d’argent. Cela veut dire, à l’horizon d’une décen-nie, une flambée des matières pre-mières. Ceux qui ont compris tout ça vont mettre en œuvre des politiques de prise en compte de la ressource qui devient rare, économiser, et ceux qui restent à l’écart de ces considé-rations sont vraiment en danger. Ce qui est vrai pour l’environnement l’est aussi pour l’aspect social. Le turn over coûte une fortune, l’ab-sentéisme c’est 6 % en France en moyenne (6 % des jours payés non travaillés !), le présentéisme (le non travail lié au stress, à la démotiva-tion…) coûte 3 fois l’absentéisme.

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Rester à l’écart du développement durable, c’est aujourd’hui prendre un risque majeur vis-à-vis de son entreprise.

Corine FRANCOIS Sept conseilLe capital immatériel, la RSE qu’est-ce que c’est ?C’est une opportunité pour nos diri-geants. Dans notre société en crise, on a besoin de voir les choses autre-ment. C’est commencer à analyser son entreprise en changeant sa vi-sion binaire charges/produits. C’est évaluer les ressources internes, c’est-à-dire son capital immatériel (ses hommes, son savoir faire), mais aussi ses clients, ses fournis-seurs. Plus je suis bien avec mes fournisseurs, mieux je garantis mon offre, mieux je suis avec mes clients, mieux j’assure mon chiffre d’affaire… C’est bien l’opportunité de voir son entreprise autrement et être créatif. Etre créatif en période de crise, c’est trouver de nouvelles solutions.

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Si la réponse est négative, les chan-gements que la biosphère réclame à grands cris risquent d’être beaucoup trop lents. Voyons ce qu’il en est. Le capital immatériel est une jeune discipline d’économie qui vise à mesurer la valeur économique de tous les constituants impor-tants de l’entreprise dont le bilan ne parle pas. Dans une économie post industrielle, comme celle de la France, le poids de l’immatériel dans la richesse totale est énorme.Selon la banque mondiale, il est de 86 %. Pour une entreprise donnée, il est très fréquemment 2 à 3 fois supérieur à la valeur comptable. De prime abord, le capital immaté-riel et le développement durable sont deux notions qui s’ignorent. Nous allons voir qu’il n’en est rien.

La mise en œuvre d’une politique complète de développement du-rable dans une entreprise consiste à prendre en compte 7 chapitres :

Associant 3 objectifs équilibrés : efficacité économique, équité sociale et préservation de l’environnement. Le développement durable permet à l’entreprise de :> Mieux maîtriser ses risques > Renforcer la compétence et la motivation de son capital humain > Développer son capital client > Anticiper les évolutions règlementaires > Réduire ses coûts > Accroître sa valeur

Développement durable et responsabilité sociétale d’une entreprise :La définition de l’ONU :« Le développement durable c’est la capacité des générations pré-sentes à satisfaire leurs besoins sans compromettre l’aptitude des générations futures à satisfaire les leurs ». Qu’est ce que la responsabilité sociétale d’une entreprise (RSE) ?> Selon l’ISO 26000 : La Responsa-bilité Sociétale d’une Organisation (RSO) est la responsabilité vis-à-vis des impacts de ses décisions et activités sur la société et sur l’environnement, se traduisant par un comportement éthique et trans-parent qui contribue au développe-ment durable, y compris à la santé et au bien-être de la société ; prend en compte les attentes des parties intéressées ; respecte les lois en

vigueur tout en étant en cohérence avec les normes internationales de comportement ; est intégré dans l’ensemble de l’organisation et est mis en œuvre dans ses relations.> Le WBCSD (World Business Council for Sustainable Develop-ment) parle de « contribution des entreprises au développement éco-nomique durable, travaillant avec les employés, leurs familles, la communauté locale et la société au sens large pour améliorer leur qualité de vie ».

La RSE, ce n’est donc pas être at-tentif au respect de la réglementa-tion, c’est une attitude proactive. C’est toute la différence qui existe entre éthique et honnêteté.

Lien entre développement durable et performance économique La responsabilité sociétale d’une entreprise crée-t-elle de la valeur ?

2> Le développement durable : une autre approche de votre compétitivité

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ÉQUITABLE

DÉVELOPPEMENTDURABLE

VIVABLE VIABLE

Équité sociale Efficacitééconomique

Préservation de l’environnement

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> respect des droits fondamentaux de la personne> politique managériale et sociale de l’entreprise > gestion des relations client> gestion de la relation fournisseur> gouvernement d’entreprise> protection de l’environnement> relations avec la société civile

Le capital immatériel est pour sa part composé de 9 actifs principaux : > capital client > capital humain > savoir-faire et RetD > marques > organisation > système d’information > fournisseurs et partenaires > actionnaires > capital environnemental

La mise en place d’une politique de responsabilité sociale et environne-mentale n’a pas pour vocation de développer le capital immatériel, mais de respecter toutes les parties prenantes de l’entreprise ; cepen-dant, le capital immatériel nous révèle que ces parties prenantes sont aussi des actifs immatériels. Dès lors, le lien entre développe-ment durable et création de valeur apparaît clairement : une entre-prise ne peut avoir un bon capital client ou un bon capital humain si elle ne respecte pas ses clients et ses salariés. Un pêcheur qui pollue le milieu marin détruit son capital environnemental, etc.

Ainsi, la RSE est-elle une condition nécessaire à la création de 60 à 80 % de la valeur totale de l’entre-prise mais ce n’est pas une condi-tion suffisante. Par exemple, ce n’est pas parce qu’une entreprise respecte ses clients qu’elle a un bon capital client. Les méthodes Thésaurus permet-tent d’accompagner le dirigeant dans la mise en œuvre de la RSE (Thésaurus-RSE) et du capital im-matériel (Thésaurus-CI). Testées par les 15 PME dans le cadre de l’action collective en Midi-Pyrénées, ces méthodes seront mises à disposition des membres du club Dirigeants Durables.

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L’action collective régionale « Ecole du Conseil en Management du Développement Durable », pilotée par la CRCI Midi-Pyrénées s’est inscrite dans le cadre de la stratégie nationale de développement durable, dont un des objectifs est de faciliter l’appropriation progressive des enjeux du développement durable par les entreprises et, en particulier, par les PME/PMI.

Le développement durable repré-sente à la fois une obligation et une opportunité de développement éco-nomique pour les entreprises fran-çaises. Si le développement durable s’intègre de plus en plus dans la stra-tégie des grandes entreprises, il est toutefois important de sensibiliser, de mobiliser, d’accompagner et de soutenir les PME/PMI afin qu’elles prennent en compte les principes et enjeux du développement durable dans leur gouvernance.Aujourd’hui, le développement du-rable n’est plus au stade de concept, il est un enjeu stratégique pour chaque entreprise. Agir en faveur du développement économique de la région Midi-Pyrénées est le rôle des institutions telles que :- la CRCI, - la DIRECCTE, - la Région en partenariat avec les syndicats professionnels tels que :- MEDEF, - CGPME,

- CPC, - SYNTEC, - CICF (impliqués dans ce projet), et les structures telles que :- l’ADEME, - le FAFIEC et - le FIFPL. Afin de répondre à ce besoin, il était nécessaire de constituer un réseau de professionnels du développe-ment durable capable de conseiller et accompagner les entreprises. Un des objectifs de ce projet est de développer ces compétences dans la région Midi-Pyrénées, et de pro-poser une offre de service qualifiée et professionnelle aux entreprises souhaitant se lancer dans une dé-marche de développement durable.En 2006, les partenaires régionaux ont décidé de développer une offre de service de référence pour répondre aux besoins potentiels d’accompagnement des PME dans le domaine du développement durable. Ce projet a fait suite au retour d’expérience de l’opération pilotée par la CRCI « le développe-ment durable à la portée des PME PMI » qui consistait à expérimen-ter le guide SD 21000 de l’AFNOR auprès de 10 PME.Deux groupes de travail ont été constitués :> Le premier groupe de travail a consisté à développer une ingénie-rie de formation des consultants.> Le second groupe de travail a eu pour objectif de clarifier et de re-censer les besoins des entreprises.

Le MEDEF et la CGPME sont inter-venus dans ce groupe de travail. Les travaux de ces deux groupes ont abouti à la conception d’une action collective dans le but de fa-voriser le développement durable auprès des PME.

Cette opération poursuivait deux objectifs principaux : > Créer une offre de service et un réseau de consultants en dévelop-pement durable via la formation de 15 consultants.> Accompagner 15 entreprises dans une démarche de développement durable qui deviendront motrices de la demande régionale.Cette action pilote a permis de favoriser une demande croissante en accompagnement stratégique développement durable de la part des PME. Le retour d’expériences des 15 entreprises engagées dans l’action et la disponibilité de consultants compétents en région Midi-Pyrénées sont des moyens incitatifs pour la mise en place d’une démarche de développement durable.

En participant à cette opération collective, chaque entreprise a pu bénéficier de la prestation d’un consultant pour :> Réaliser un diagnostic suivant la méthode Thésaurus : 2 jours > Définir une stratégie et mettre en œuvre un plan d’actions : 8 jours> Assurer le suivi du projet : 1 jour

3> L’action collective d’accompagnement des PME en Midi-Pyrénées

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Les 15 entreprises engagées dans l’opération SOCIETE SECTEUR D’ACTIVITE EFFECTIF DÉPARTEMENT

BTS Industrie Ingénierie, production et test de systèmes mécaniques, 200 31 thermiques et électriques pour l’industrie spatiale et aéronautique

CMPC Conception, réalisation et commercialisation de produits 70 46 de maintenance industrielle

ESAT Etablissement et Service d’Aide par le Travail : 46 31Les 4 saisons sous traitance industrielle, espaces verts, bâtiment, viticulture, prestation de services

GENIBIO R & D en biotechnologies, production d’ingrédients 10 09 pour les marchés de l’agro-alimentaire, de la pharmacie et de l’industrie cosmétique

INNOPSYS Instrumentation et logiciel pour le biomédical 14 31

JEDO TECHNOLOGIES Découpe et usinage par jet d’eau 25 31

MAZERES Prestations aéronautiques : assemblage, maintenance, 46 31AERO EQUIPMENT services

MECAHERS Mécanique de précision, assemblage de structures 150 31

MESSAGES Reprographie, création, graphisme PAO, 86 31 facility management

REGAIN Fabrication et commercialisation d’articles en maille 28 81 pour l’uniforme et l’image de marque

SCAM TP Travaux publics 300 31

SEIREB Négoce et SAV matériels et solutions d’impressions 24 31 SEMO Conception et réalisations d’ outillages, d’équipements, 20 31 et machines spéciales

SERVIPLAN Reprographie et impression numérique 18 31

SIER Conception et réalisation de systèmes mécaniques 45 31 embarqués et moyens de production

4> Les 15 entreprises engagées dans l’opération

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Pourquoi avez-vous engagé une démarche de management du développement durable ? On voit aujourd’hui fleurir des exi-gences, chez nos clients, relatives à la démarche de management du développement durable. Ces normes seront à terme applicables et indispensables pour la vie de notre entreprise. De plus, en tant que citoyens, la notion d’entreprise responsable est au centre de notre préoccupation pour optimiser l’or-ganisation et la structure de notre entreprise.Cette démarche est donc indispen-sable et nous permettra d’initier, en avance de phase par rapport aux exigences de nos clients, des actions dont les résultats princi-paux ne seront visibles qu’à moyen et long terme.

Que vous a apporté l’opération collective ?L’opération collective nous a per-mis d’intégrer et de mettre en œuvre les principes et enjeux du développement durable, de façon progressive, dans la stratégie et le

management, en complément des actions déjà engagées, notamment au niveau environnement.L’alternance des ateliers collectifs permettant des échanges entre entreprises variées, tant en acti-vité qu’en structure, et l’accompa-gnement individuel ont permis de faire un diagnostic précis (selon la méthode THESAURUS) et d’identi-fier les axes de travail prioritaires.L’accompagnement individuel a mis à notre portée des conseils ciblés sur notre démarche déjà engagée et sur les nouveaux axes de travail identifiés, pour permettre une plus grande efficacité. Ce support tech-nique nous a apporté rapidement des réponses sur les sujets les moins connus.

Quels sont les résultats obtenus ? Réalisations et bonnes pratiquesProgresser : améliorer la prise en compte des ressources humaines La ressource humaine est la pre-mière richesse de l’entreprise. La motivation, l’implication et le savoir-faire du personnel sont donc parti-culièrement à prendre en compte

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Béatrice EVIN a accompagné l’entreprise

Cabinet de conseil : EDDERISContact : 05 61 47 26 22contact@edderis.com

Ingénieur généraliste formée à l’Ecole des Mines d’Alès - Consultante pour EDDERIS depuis 2006, intervient essentiellement en milieu industriel, en assistance technique et stratégique, accompagnement et audit sur les thématiques environnement industriel et santé-sécurité au travail pour le compte de PME ou de grands groupes internationaux.EDDERIS Cabinet de conseil, études, expertises et formations en environnement, risques industriels, sécurité - santé au travail et responsabilité sociétale, accompagne des entreprises et collectivités.Site internet : www.edderis.com

Activité : Ingénierie, production et test de systèmes mécaniques, thermiques et électriques pour l’industrie spatiale et aéronautiqueAdresse : 11-13, impasse Didier Daurat – ZI Montaudran 31400 ToulouseDirigeant : Christian BEC (Président) et François MARECHAL (Directeur Général)Pilote du projet : Céline PERRY-DOLIN (Directeur Qualité)Nb salariés : 200CA : 15 M€Références clients : ASTRIUM, THALES, CNES, Eurocopter…Certifications : ISO 9001 et EN 9100

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BTS INDUSTRIE

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dans les actions à mener. Une démarche particulière a été initiée sur le processus RH, avec la mise en place d’une stratégie, un diagnostic et un plan d’action à court, moyen et long terme. Des leviers, tels que la structuration, le management et le développement des groupes de travail, ont été identifiés pour prioriser les actions en fonction des objectifs que l’on s’est fixés.Un effort particulier a été porté sur les actions de communication et de participation du personnel.A noter également l’identification des compétences ‘’dormantes’’ qui permet de mettre en œuvre l’ensemble des compétences des salariés.

En retour, la satisfaction du person-nel est au rendez-vous, avec une forte implication de sa part dans la démarche, et une amélioration de notre performance.

Structurer : opérations pilotes en internePlusieurs groupes pilotes se sont penchés sur les axes de travail

identifiés : l’amélioration de la com-munication interne, les méthodes de retours d’expérience et l’homo-généisation des pratiques. Un outil de dialogue collaboratif a ainsi été mis en place.L’engagement de tous les person-nels de l’entreprise dans la dé-marche de développement durable fait partie des priorités de l’entre-prise et cette méthode de travail sera étendue. Les résultats sont des propositions et outils directe-ment applicables et utilisables.

Pérenniser : les bonnes pratiques environnementales font partie intégrante de la politique de l’entrepriseLe traitement des déchets, déjà ini-tié par l’intermédiaire d’un diagnos-tic environnemental, a été conso-lidé, ainsi que les actions visant à réduire les dépenses énergétiques. Le processus d’achat est fortement impliqué dans la démarche.La prise en compte de ces aspects impacte fortement la bonne image de l’entreprise en interne ainsi que la reconnaissance des clients.

Les bénéfices de l’opération> Des personnels motivés et res-ponsables, mettant en valeur leur entreprise et les produits de haute technologie qu’ils fabriquent.> Une évolution des comportements des personnels qui va au-delà de leur activité dans l’entreprise.> Une entreprise bien intégrée dans son milieu professionnel, avec des relations de confiance avec ses partenaires et clients.> La pérennité et le développe-ment de l’entreprise, par l’augmen-tation de la valeur de son capital, tant humain qu’organisationnel et de son savoir-faire. Les bonnes pratiques de développement du-rable nous permettront de propo-ser demain des produits corres-pondant à l’ensemble des attentes et exigences de nos clients tout en capitalisant la valeur de notre entreprise.

Résultats mesurablesL’identification des axes de travail a permis la mise en place d’un plan d’actions portant sur les sujets sui-vants :

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> structuration des veilles règle-mentaires et amélioration de la tra-çabilité de la gestion des risques, notamment par une utilisation dy-namique et participative du docu-ment unique.> consolidation des pratiques en-vironnementales et du suivi des consommations d’énergie (en vue d’une conformité à l’ISO 14001).> information et communication auprès du personnel sur des sujets tels que l’éco-conduite, la consom-mation d’énergie, la protection des personnes.> satisfaction du personnel par son information et la prise en compte de ses besoins.Actuellement, 75 % des actions ont été menées, et le plan d’action res-tant porte sur des actions de fond à long terme, qui seront planifiées avant la fin de l’année 2010.L’ensemble des processus trans-verses de l’entreprise ont été améliorés et des indicateurs spé-cifiques sont en cours de mise en place pour le suivi de leur progres-sion. Le plan d’action est quant à lui intégré à la démarche d’amé-lioration continue du système de management par la qualité.La conformité à la norme environ-nementale ISO 14001 a été amé-liorée.

Quelles sont vos perspectives ? Les objectifs à court terme sont principalement de finaliser les ac-tions identifiées.A moyen terme, il s’agit de péren-niser la démarche par des revues régulières de l’efficacité des ac-tions mises en œuvre, et s’assu-rer que l’ensemble des demandes futures et exigences de nos clients sont bien englobées dans notre démarche.

Les démarches d’achats respon-sables et de réduction des consom-mations d’énergie seront peu à peu intégrées dans le système de management par la qualité.

Nous souhaitons renforcer notre performance environnementale exis-tante par une vision plus globale et une certification IS0 14001 dans les années à venir.La satisfaction du personnel, son implication et l’attractivité de notre entreprise sont des points qui se-ront particulièrement examinés à long terme, la ressource humaine et le savoir-faire étant au cœur de la richesse de l’entreprise.

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Claude FERREBOEUF a accompagné l’entreprise

Cabinet de conseil : EVOLUTISContact : 05 34 57 14 43 c.ferreboeuf@evolutis-management.fr

Ingénieur de formation et 22 ans en entreprise en tant que chef de projet, responsable qualité, directeur d’usine, attaché de direction et consultant. Auditeur certifié AFNOR Certification (Ref. 718 / Qual).De 1994 à 2004 : maître de conférence associé (Univ. Paul Sabatier Toulouse). En 2002 création de la société EVOLUTIS (cabinet consultant). Maîtrise des référentiels : ISO 9001, 9100, 14001, OHSASSite internet : http://evolutis-management.fr

Activité : Conception, réalisation et commercialisation de produits de maintenance industrielle.Adresse : Route de Cahors - 46100 CAMBESDirigeant : Stéphane HAYPilote du projet : Stéphane HAYNb salariés : 70CA : 8,2 M€Références clients : GRDF, ERDF, RTE, VEOLIA, Lyonnaise des eaux, ONYX, SITA, SUEZ, AIBUS, Liebherr, De Richebourg…Certifications : ISO 9001 (2008), ISO 14001 (2004).

CMPC

Pourquoi avez-vous engagé une démarche de management du développement durable ?Cette démarche s’inscrit dans la suite logique des 2 certifications ISO 9001 et 14001 et elle est une continuité de la politique mise en œuvre depuis 2004.

Que vous a apporté l’opération collective ?La démarche collective s’avère très positive, car elle est structurée et encadrée par la CRCI et des inter-venants experts. Par ailleurs, le fait de débattre avec d’autres entre-prises issues de secteurs d’activi-tés différents s’avère très enrichis-sant. Dans le milieu de l’industrie chimique, en tant que distributeur, très peu d’entreprises sont certi-fiées ISO 14001, sans parler d’une démarche DD. L’accompagnement individuel s’avère très pertinent et d’une grande aide. Par ailleurs nous avons eu un consultant (C Ferre-bœuf) qui connaissait CMPC depuis 1996 (accompagnement formations et audits internes), cela a permis un gain de temps significatif.

Les résultats obtenus ?Réalisations et bonnes pratiquesPolitique environnementale :Maîtrise de la consommation d’énergie> Amélioration de l’isolation ther-mique entre les 2 toitures des 2 usines de production.> Réalisation pour fin 2010 des sas d’entrée aux 2 accès principaux des locaux de production.> Les bureaux ont été équipés de radiateurs dernière génération, basse consommation. Par ailleurs, les fenêtres sont en cours de rem-placement par des fenêtres « per-formantes ».> Un nouveau compresseur et une modification du réseau d’air com-primé ont permis une économie substantielle en électricité.

Gaz à Effet de Serre et autres rejets atmosphériques> Dans le cadre des émissions de GES, le parc véhicules (15 environ) va être renouvelé dans les mois qui viennent, avec des véhicules « ECO 2 » à moins de 115 g/Km de CO2 et pour un kilométrage

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annuel de 90 000 Kms au lieu de 120 000 kms. Par ailleurs les tour-nées des commerciaux seront réor-ganisées en « marguerite » et en « escargot ».> Mise en place d’une compacteuse de déchets solides (cartons et fûts plastiques) pour optimiser leur re-cyclage et diminuer la rotation des bennes (3 fois moins).

Politique achats :Localisation du fournisseur et mode de transportUne étude des kms parcourus par les fournisseurs en 2008 et 2009 a été faite. Elle donne des informations sur la possibilité de négocier, dans la mesure du possible, de nouvelles fréquences de livraisons en inté-grant : le coût de stockage, les quan-tités commandées (augmentation à chaque livraison), le coût du trans-port et port dû ou franco de port.Des regroupements de fournisseurs ont eu lieu. D’ici fin 2010 les regroupements devraient être ter-minés.

Résultats mesurablesA ce jour il n’y a pas de résultat mesurable du fait de la jeunesse des dispositions mises en œuvre. Cependant les outils pour mesurer sont en place et accompagnés d’in-dicateurs.

Quelles sont vos perspectives ? Asseoir notre organisation (système de management) sur l’ensemble des points traités d’une part dans les référentiels ISO 9001 et 14001 et ceux relevant du DD. Notre sys-tème de management doit être un système unique, cohérent, en amé-lioration, responsable et donc RSE.

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Sandra MARTINEZ a accompagné l’entreprise

Cabinet de conseil : AD’3EContact : 05 63 71 03 02 s.martinez@ad3e.fr

Après de riches expériences dans le domaine de la qualité, elle s’oriente en 2008 vers des prestations d’accompagnement et de formation sur le thème du développement durable. Ses interventions sont adaptées aux besoins et contraintes des différentes structures qu’elle accompagne ; les projets, portés par la direction, sont menés de manière participative : état des lieux, diagnostic, identification d’actions, suivi. Son objectif est d’inscrire les projets dans une dynamique d’amélioration continue, assurer leur pérennité au-delà de ses interventions.

Activité : L’Établissement et Service d’Aide par le Travail Les Quatre Saisons a pour mission de proposer aux personnes handicapées un accompagnement adapté et personnalisé autour de 6 ateliers :• Sous traitance industrielle • Entretien d’espaces verts • Corps du bâtiment • Viticole • Ménage • Vinicole. Adresse : Lieu-dit la Bordasse – 31390 BOIS DE LA PIERREDirigeant : Serge CENAPilote du projet : Serge CENANb salariés : 13 salariés, 46 travailleurs handicapésCA : environ 300 K€Références clients : ARCHE DIFFUSION, GRAINE D’OC, SOTRALU, AGRONUTRITION, CENTRE PIERRE HANZEL, SANA, IRRIJARDIN, NEXITY SAGGEL, CHAMPION CAZERES, AGORA, LES PRODUCTEURS DE RAISIN (VIGNERONS)…

ESAT LES 4 SAISONS

Pourquoi avez-vous engagé une démarche de management du développement durable ?> Aspect politique (actuelle)> Par conviction> Démarche innovante dans le sec-teur médico-social

Que vous a apporté l’opération collective ?Le diagnostic initial mené en juillet 2009 a mis en évidence les forces, points à améliorer, opportunités et contraintes de l’ESAT vis-à-vis du Développement Durable.4 enjeux forts ont été retenus par le comité de pilotage :1> Créer des partenariats externes et dynamiser les existants2> Maîtriser les consommations énergétiques et d’eau3> Mettre en place une politique d’achat des produits utilisés4> Accompagner les ateliers à la prise en compte des enjeux du dé-veloppement durable

Pour chaque enjeu, un groupe de travail a été constitué.Ces groupes de travail, représenta-tifs des salariés, ont eu pour mission d’identifier le contenu du plan d’ac-tions et sa programmation. L’anima-tion s’est déroulée en deux temps :> Identification de la situation ac-tuelle,> Identification de la situation sou-haitée et des actions à mettre en place pour passer de la situation actuelle à la situation souhaitée.Le plan d’actions Développement Durable validé comporte 20 actions.Des entretiens de suivi ont permis d’initier la mise en œuvre de ces actions.

Quels sont les résultats obtenus ?Réalisations et bonnes pratiquesCommunication vers les parties prenantes externes> Rédaction et diffusion des « 10 bonnes pratiques de bureau » ap-plicables au sein de l’ESAT.

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> Suivi des consommations d’eau et d’énergie de l’ESAT, réduction des consommations.> Pour l’atelier viticole, mise en œuvre de l’enherbage des entre rangs afin de limiter l’utilisation de produit phytosanitaires

Quelles sont vos perspectives ? A court et moyen terme, la réalisa-tion des actions planifiées dans le plan d’actions est poursuivie (les actions concernent 2010, 2011 et 2012). M. CENA, Directeur de l’établissement, pilotera le projet et s’appuiera sur le Comité de pilo-tage qui devrait se réunir tous les semestres.Un projet de déploiement de la démarche au sein de l’atelier lave-rie d’un autre établissement (Les Pins) est en cours. Peut-être y a-t-il des perspectives pour d’autres établissements de l’association à moyen ou long terme ? Peut-être la démarche pourrait-elle être valo-risable auprès des organismes de tarification ?

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Brigitte BUFFET a accompagné l’entreprise

Cabinet de conseil : APAVEContact : 05 61 37 62 75 brigitte.buffet@apave.com

De la formation au conseil en orientation, puis consultante environnement, spécialisée en management depuis quinze ans à l’APAVE.Le développement durable est au cœur de nos préoccupations, notre métier c’est la maîtrise des risques, avec une offre complète de prestations techniques et intellectuelles. Elles visent à augmenter la sécurité des hommes et des biens, la protection de l’environnement et à optimiser la performance des organisations. Site internet : www.apave.com

Activité : R & D en biotechnologies et production d’ingrédients à forte valeur ajoutée (probiotiques, extraits végétaux) pour les marchés de l’agro-alimentaire, de la pharmacie et de l’industrie cosmétique. Adresse : Le Pradas – Z.I. du Couserans – 09190 LORP-SENTARAILLE Dirigeant : François PAUL, gérantPilote du projet : Sébastien DUMOULIN, QualiticienNb salariés : 11CA : 1,5 M€

GENIBIO

Pourquoi avez-vous engagé une démarche de management du développement durable ?La Direction de GENIBIO a la vo-lonté de développer et donc de pérenniser ses activités dans le Couserans en Ariège. Pour ce faire, elle a acquis récemment un bâti-ment agro-industriel à proximité de son site actuel, dans la même zone industrielle. L’emménagement de GENIBIO est effectif dans ses nou-veaux locaux depuis août 2010. Cet important projet va nous per-mettre de développer une activité de production d’ingrédients inno-vants d’origine naturelle, issus de notre Recherche & Développement. En parallèle à sa mise en œuvre, l’engagement « RSE » de GENIBIO constitue un choix stratégique sur le long terme pour conforter notre « image » vis-à-vis de notre clien-tèle et de nos partenaires acadé-miques et institutionnels.

Que vous a apporté l’opération collective ?La démarche d’accompagnement a été une véritable opportunité of-

ferte à GENIBIO pour s’investir dans la RSE, démontrant que l’implica-tion dans cette politique n’est pas uniquement l’apanage des grands groupes et institutions. L’interven-tion régulière d’un consultant a été un soutien précieux pour la défini-tion des cibles et des outils, ainsi que pour la mise en place d’actions concrètes. Lors des ateliers collec-tifs, la confrontation des actions entre des entreprises de nature et de taille différentes s’est avérée des plus enrichissantes.

Quels sont les résultats obtenus ? Concernant le pilotage du projet, la direction de GENIBIO a choisi d’im-pliquer tout le personnel dans une politique « RSE ». 4 groupes de tra-vail ont été institués : Energie, Eco-responsabilité, Règlementation et Communication, qui fonctionnent efficacement de manière coopé-rative et transversale. Plusieurs indicateurs de suivi ont été mis en place permettant, sur le moyen et long terme, une pérennisation de l’engagement dans la politique RSE.GENIBIO veut se développer par la

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production d’ingrédients alimen-taires à forte valeur ajoutée, ce qui justifie pleinement le transfert de l’activité dans un nouveau bâtiment avec la mise en place de nouveaux équipements gros consommateurs d’énergie électrique. Dans ce contexte, la maîtrise éner-gétique est incontournable, aussi bien pour limiter la déperdition d’énergie que pour réduire la fac-ture d’électricité. Suite à un dia-gnostic énergétique, GENIBIO a opté pour l’installation d’une toi-ture photovoltaïque, équipement qui devrait permettre de couvrir les 2/3 de la facture énergétique de fonctionnement des équipements.

L’éco-responsabilité revêt diffé-rents aspects à GENIBIO. Plusieurs gestes ont été adoptés au quoti-dien (recyclage des emballages, arrêt automatique de l’éclairage et des machines, réduction du papier imprimé…). Une politique RSE a été définie au niveau des achats (matières premières, fournitures…), commandés en quantités plus im-portantes pour minimiser les trans-ports et les coûts associés. GENIBIO élimine ses déchets chimiques et microbiologiques, en suivant rigou-reusement la filière règlementaire. De plus, une réflexion a été enga-gée sur l’éco-conception au niveau de ses activités de production.

Un effort particulier a été réalisé à GENIBIO dans la communication. En interne, la communication s’est améliorée via enquêtes et réu-

nions. La motivation du personnel a été renforcée par l’organisation d’un séminaire externe par la Direc-tion, pour présenter les activités de l’entreprise et ses perspectives d’évolution. Des entretiens indivi-duels ont lieu chaque année avec définition d’un plan de formation. Tous les contrats de travail sont ac-tuellement mis à jour en vue d’une actualisation des différentes fonc-tions de l’entreprise.L’implantation de l’entreprise dans le Couserans a permis de pérenni-ser des emplois dans cette région et de participer à l’activité locale, notamment en communiquant sur son retour d’expériences lors de réunions. L’implication dans la RSE devrait permettre de fédérer les entreprises de la zone industrielle et de peser sur les décisions locales (gestion commune des déchets, in-frastructure, cantine…). Par son engagement dans une démarche pérenne RSE, GENIBIO conforte sa relation de confiance avec ses clients, fournisseurs et partenaires, en complément de la démarche Qualité déjà en place. Enfin, la Direction a choisi d’inté-grer concrètement une nouvelle

fonction relative à la communi-cation (interne et externe), avec un objectif à court terme : la créa-tion d’un site internet pour une meilleure lisibilité de l’entreprise vers l’extérieur. La mise en ligne du site (www.genibio.fr) coïncide avec l’installation de GENIBIO dans ses nouveaux locaux, fournissant un support évènementiel à cette phase cruciale dans le développe-ment de la société.

Quelles sont vos perspectives ? A court terme, la démarche RSE glo-bale de l’entreprise a été prise en compte pour définir nos futures ins-tallations techniques (isolation, coût énergétique et gestion des dé-chets) ; les investissements im-portants réalisés en 2010 par GENI-BIO sont justifiés par le souci de pérenniser l’entreprise et d’aug-menter sa visibilité sur son marché. La démarche RSE crédibilise notre stratégie de développement et per-met d’apporter à nos principaux clients, très engagés eux-mêmes dans ce domaine, les garanties indispensables pour établir avec eux des partenariats réussis sur le long terme.

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Jean-Michel PRIOLEAU a accompagné l’entreprise

Cabinet de conseil : SOCOTEC ConsultingContact : 05 62 16 78 99 jean-michel.prioleau@socotec.fr

Après une formation en biologie, en administration des entreprises (IAE) et en Management de la Qualité (DESQ), il intègre, en 1996, une société de traitement de déchets industriels au sein d’un grand groupe, en tant que responsable Qualité-Environnement et Développement Durable. En 2001, il participe à la rédaction du premier rapport Développement Durable du groupe coté en bourse (Lois NRE). Depuis 2007, il accompagne les entreprises et les administrations dans les domaines QSE et Développement Durable, d’abord à Marseille en tant qu’indépendant puis à Toulouse au sein de SOCOTEC Consulting.

Activité : Développement, fabrication et commercialisation d’instrumentation et logiciels associés pour le domaine bio-médical.Leader mondial dans le domaine des scanners de biopuces. Adresse : Parc Activestre – 31390 CARBONNE - Tél. : 05 61 97 19 74Dirigeant : Stéphane LE BRUNPilote du projet : : Céline HARDY, Resp. QualitéNb salariés : 17CA : 1,6 M€Références clients : Laboratoires de biologie et de recherche médicale du monde entier (90% de l’activité est réalisée à l’export).Certifications : ISO 9001 : 2008 et ISO 13485 : 2004

INNOPSYS

Pourquoi avez-vous engagé une démarche de management du développement durable ?Dès le début de son activité, INNO-PSYS a suivi une démarche res-ponsable envers l’environnement : construction d’un bâtiment HQE en 2003 ou covoiturage.Cette démarche volontaire se pro-longe aujourd’hui par notre enga-gement dans le management RSE afin d’étayer nos actions liées au respect de l’environnement en y associant également les enjeux sociaux et sociétaux. L’enjeu pour INNOPSYS est de mettre en œuvre un outil de mana-gement stratégique pour assurer la pérennité de l’entreprise.

Que vous a apporté l’opération collective ?Cette opération collective nous a permis de structurer la démarche : définir des actions, identifier leurs responsables et assurer leurs suivis (délai, coût, efficacité).Grâce à l’accompagnement indivi-duel, l’accent a été mis sur la métho-

dologie qui a permis une démarche participative avec l’ensemble du personnel. L’intervention du consul-tant nous a aidés tout d’abord pour expliquer la RSE puis pour gérer ce projet d’entreprise.Les ateliers collectifs nous ont don-né les outils pour avancer et mener les réflexions nécessaires au projet. Les échanges inter entreprises ont été enrichissants et motivants, et ils vont d’ailleurs perdurer grâce à la création du club dirigeants durables Midi-Pyrénées.

Quels sont les résultats obtenus ? Réalisations et bonnes pratiquesRéduire les GES en limitant la consommation d’énergie et en maîtrisant nos transports :> Mise en place de tableaux de bord pour quantifier nos déplace-ments en euros et en Equivalent C02 émis ; nous incitons au covoitu-rage au quotidien, nous regroupons les livraisons de pièces achetées et nous favorisons les fournisseurs locaux (pièces mécaniques).> En raison de la gêne occasion-

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née par des températures supé-rieures à 30°C l’été à l’intérieur du bâtiment, nous avons sollicité un bureau d’études pour effectuer un diagnostic thermique ; ils nous ont proposé des solutions actives et passives qui constituent une alter-native rentable à une climatisation traditionnelle.> Nous avons étudié les solutions pour développer la visio conférence et les démonstrations à distance de nos nouvelles versions Logiciel (uti-lisation de webinar) afin d’éviter les déplacements de nos revendeurs implantés dans le monde entier. De même, nos scanners et le logiciel associé sont conçus pour faciliter le diagnostic à distance et limiter le retour de machine en atelier.

Sécurité, bien-être et fidélisation des salariés :> Amélioration des conditions de travail pour tous les salariés dans le respect de l’environnement ; nous avons arboré le site en préservant la biodiversité des lieux, tout en ombrageant le parking pour limiter la climatisation dans les voitures.> Fidélisation des salariés en pro-posant une démarche RSE partici-pative basée sur un découpage en sous-projets et sur la responsabili-sation volontaire.> Promotion des compétences et des savoir-faire techniques en dé-veloppant de nouveaux produits en lien avec les Centres de Recherches régionaux, en formant le personnel aux nouvelles technologies ou en déposant des brevets.

> Tous les salariés ont un entretien individuel annuel avec la direction, nous l’avons accompagné cette année d’un questionnaire de satis-faction employé. L’analyse des ré-sultats met en évidence que 100 % du personnel estime qu’INNOPSYS offre un environnement de travail très satisfaisant.

Respecter et prendre en compte la société et tous les acteurs liés à notre activité :> Nous avons formalisé une charte informatique (règle d’achat de matériel, bonnes pratiques…), une charte définissant l’éthique com-merciale et l’éthique vis-à-vis des candidatures. Les critères RSE ont été renforcés dans la démarche de sélection des fournisseurs.> Participation à des colloques, or-ganisation de visites et témoignage en tant qu’entreprise embauchant des doctorants (40 % des effec-tifs). Volonté d’étendre cet accueil aux collégiens pour sensibiliser les jeunes aux métiers scientifiques et

projet de participation à la « Fête de la Science » 2010 en proposant une journée portes-ouvertes.> Don d’ordinateurs moins perfor-mants à une association et à une école maternelle, volonté de valo-risation des pièces maquettes non exploitables en interne en les pro-posant aux enseignements techno-logiques de collèges.> Le site Internet d’INNOPSYS est en cours de refonte pour y inté-grer des aspects RSE et offrir à nos clients des services supplémen-taires (organisation de séminaires web, création d’un forum …) et des outils pour gagner en autonomie et faciliter la compréhension (tuto-riaux vidéo, multiplication des tra-ductions des supports,…).

Résultats mesurables> L’évaluation du capital immatériel d’INNOPSYS a mis en évidence des points forts et des points sensibles de l’entreprise. Nous avons réalisé une analyse de risque fournisseur et adopté des solutions pour mini-

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miser les risques en doublant par exemple certaines sources d’appro-visionnement. - Motivation de l’ensemble du personnel autour d’un projet d’en-treprise fédérateur. - Le diagnostic énergétique du bâtiment a mis en évidence des so-lutions pour baisser la température estivale à l’intérieur du bâtiment de 3 à 4°C pour un coût de 4 000 €, cela représente une économie de 20 000 € par rapport à une climati-sation standard.

Quelles sont vos perspectives ? > 3 solutions préconisées par le bu-reau d’études thermiques vont être mises en place : rajout de brise so-leil sur toutes les faces vitrées du bâtiment, installation d’une surven-tilation nocturne et déplacement du local serveur informatique vers la zone la plus froide du bâtiment.> Nous allons proposer à nos clients une offre de prestation « verte » comprenant l’installation du scan-ner et la formation des clients uti-

lisateurs à distance. Cette offre permettrait d’éviter le déplacement d’un technicien INNOPSYS et pour-rait avoir un coût plus attractif pour le client.> Mettre en œuvre le plan d’actions pluriannuel (3 ans) et faire de la dé-marche RSE un levier pour préparer l’avenir d’INNOPSYS.

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Pourquoi avez-vous engagé une démarche de management du développement durable ?Tout d’abord pour mettre en pra-tique mes convictions. J’ai conscience de la raréfaction des ressources en matières premières, en eau et en énergie. L’entreprise peut contribuer à son niveau à la préservation de celles-ci. Parallèlement, la dimension sociale du développement durable doit aussi profiter au personnel. D’autre part, je souhaitais, par ce projet, créer une nouvelle motiva-tion pour l’ensemble des salariés, et ainsi les souder grâce à une ac-tion qui n’est pas directement liée à leur activité professionnelle.

Que vous a apporté l’opération collective ?> L’accompagnement individuel : le consultant a apporté une vision extérieure et complémentaire. En particulier, le diagnostic THESAU-RUS permet une analyse différente de celle que j’ai l’habitude de me-ner. Cela nous a permis d’engager des réflexions sur le fonctionne-

ment de l’entreprise et les rapports sociaux. Plus spécialement, tout au long de l’opération, je me suis pro-gressivement convaincu de l’utilité des opérations de rénovation du bâtiment et de la pertinence d’une installation photovoltaïque.

> Les ateliers collectifs : les échanges sur des problématiques similaires avec des confrères ont été fructueux. J’ai été rassuré de voir que les thématiques sont au fond proches, quelle que soit l’ac-tivité de la société, même si les actions retenues sont différentes. J’ai pu partager avec des chefs d’entreprises d’horizons différents et donc enrichir mes points de vue. Les raisonnements tenus par mes confrères sont, en fin de compte, très comparables aux miens.

> Au plan interne, je suis toute-fois déçu par la relative faiblesse de l’engagement des salariés dans l’opération : seuls 4 ou 5 employés se sont réellement mobilisés pour mener leurs actions de façon auto-nome. C’est pour moi un regret,

Jean-Pierre HARDY a accompagné l’entreprise

Cabinet de conseil : Consultant IndépendantContact : 05 61 53 18 89 hardy.jeanpierre@yahoo.fr

Jean-Pierre HARDY, consultant indépendant accompagne les entreprises et les collectivités dans l’amélioration de la performance par le développement durable du conseil opérationnel et de la formation sur mesure. Mes domaines de compétences s’exercent sur des sujets à forte valeur ajoutée :- Conduite de démarche stratégique (diagnostic, déploiement, assistance à la conduite de projet),- Accompagnement personnalisé dans la mise en place d’une politique d’achats responsable,- Formation par de la pédagogie active, adaptée aux attentes, à partir d’exemples réels.

Activité : Découpe et usinage par jet d’eau.Adresse : Rue du Chêne Vert - BP 78204 – 31682 LABÈGE CedexDirigeant : Michel DELERIS Pilote du projet : Michel DELERISNb salariés : 25CA 2008 : 2,4 M€Références clients : Aéronautique, Électronique, Militaire, Spatial, RechercheCertifications : EN9100

JEDO TECHNOLOGIES

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mais pas vraiment une surprise. Cela reste une piste d’amélioration que je vais devoir continuer à tra-vailler.

Quels sont les résultats obtenus ? Réalisations et bonnes pratiques> Mise à jour du document unique sur la sécurité> Remise en conformité de certains points de sécurité (incendie, mise en sécurité de points de stockage)> Prise en compte par les salariés des démarches éco responsables simples (économie d’énergie, recy-clage des déchets, etc.)> Implication de certains salariés dans une démarche collective> Travail en commun sur des pro-jets transversaux (eau, énergie)

Résultats mesurables> Les résultats ne seront mesu-rables qu’après la réalisation des travaux> Nos objectifs d’économie sont les suivants : - eau : entre 300 et 600 m3 / an, soit 25 % de notre consommation. - électricité : une production en

photovoltaïque de 30 000 kWh, soit 20 % de notre consommation environ - chauffage : encore en cours de chiffrage. Il s’agit d’une opération lourde de réhabilitation thermique du bâtiment qui est âgé d’une di-zaine d’années.

Quelles sont vos perspectives ? > Nous souhaitons mettre en œuvre les solutions envisagées dans le deuxième semestre 2010. Il nous reste à finaliser le plan de financement et l’intégration archi-tecturale de l’ensemble.

Le développement durable est pour nous à la fois une conviction (le re-cours aux énergies renouvelables, la réduction de la consommation des ressources, la participation plus active des salariés à la vie de l’entreprise) et une nécessité com-merciale. Nos clients du domaine aéronau-tique par exemple commencent à intégrer des demandes de prise en compte de l’environnement dans leurs appels d’offres.

> Un autre avantage de ce projet : il nous permettra de mieux valo-riser l’entreprise, tant auprès des clients que de partenaires poten-tiels. Nous considérons que c’est un atout stratégique majeur.

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Pourquoi avez-vous engagé une démarche de management du développement durable ?La démarche de management du développement durable nous a permis de structurer et consolider un certain nombre de projets en cours. Elle répond aussi à une exi-gence accrue de la Direction et de l’ensemble des salariés aux préoc-cupations environnementales et sociétales.

Que vous a apporté l’opération collective ?La démarche collective nous a per-mis d’échanger et de partager nos préoccupations et nos idées. Elle est une source d’émulation, d’éner-gie et d’esprit d’entreprise. Elle per-met d’avancer plus efficacement dans la démarche et offre un cadre stimulant.

Quels sont les résultats obtenus ?Nous avons voulu, dès le commen-cement de ce projet, impliquer l’ensemble du personnel dans la démarche. En cohérence avec les axes de progrès du diagnostic,

deux groupes de travail ont été constitués sur la base du volon-tariat sur les thèmes « social » et « environnemental ». De ces groupes, 48 propositions ont émer-gé, montrant une réelle implication sur ces thèmes par nos salariés. Elles nous ont permis d’établir un plan de progrès.

Réalisations et bonnes pratiquesVolet environnemental :Réduction des gaspillages énergétiques :- Mise en place de minuteries dans les lieux communs- Programmation des allumages de machines (démarrage une heure avant les heures d’ouverture au lieu d’un fonctionnement continu durant la nuit)- Réduction des éclairages exté-rieurs (mise en place d’une pro-grammation et de détecteurs de mouvements)- Programmation et régulation du chauffage (régime réduit durant la nuit et les week-end)- Mise en place de déstratifica-teurs (homogénéisation des tem-

Marc HUREAU a accompagné l’entreprise

Cabinet de conseil : VIA QUALITASContact : 05 61 35 70 22 via.qualitas@wanadoo.fr

Après une formation d’ingénieur et 13 ans en entreprise – dont 11 ans dans la qualité – il créé en 1990 son cabinet. Son expérience l’a amené à s’adapter à des organismes de tailles et de secteurs d’activité très divers : au 1er janvier 2010, il a à son actif plus de 380 formations, 365 audits et 75 actions de conseil. Site internet : viaqualitas.comPrésentation/activités/résultat des enquêtes de satisfaction client.Normes ISO et différents référentiels – Audits qualité et intégrés QSE – Méthodes et outils qualité – Indicateurs – Démarche EFQM – Enquêtes satisfaction personnel, client – Conseil en Management du Développement Durable...

Activité : Prestations aéronautiques (assemblage, maintenance, services).Adresse : 4, avenue Clément ADER - 31774 COLOMIERSDirigeant : Stéphane MARTY Pilote du projet : Stéphane MARTY Nb salariés : 43CA 2008 : 4,6 M€Références clients : Airbus, Goodrich, Honeywell, CESA, Air Méditerranée.Certifications : ISO 9001, EN 9100, PART21G, PART145

MAZERES AERO EQUIPMENT

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pératures dans les bâtiments ayant un volume important)- Travaux d’isolation (changement des fenêtres et renforcement de l’isolation des plafonds)L’ensemble de ces dispositifs constitue un investissement de 25 000 euros. Sans avoir d’estima-tion précise, nous pensons qu’une économie de 15 % du coût énergé-tique est réalisable, soit un retour sur investissement sur 4 ans.

Volet social :L’objectif du volet social était d’améliorer l’écoute et la motiva-tion du personnel.3 actions ont été mises en place :- Une enquête de satisfaction abordant les thèmes « emploi, for-mation, relations internes, considé-ration, amélioration et conditions de travail ». L’ensemble du per-sonnel a répondu à cette enquête. L’exploitation et l’analyse de ces enquêtes ont révélé un certain

nombre de points d’amélioration, certains bien connus de la Direc-tion, d’autres moins. L’enquête de satisfaction sera renouvelée tous les ans.- La mise en place d’un système d’écoute et de suggestions du per-sonnel, par la désignation d’un cor-respondant dans chaque service et d’un carnet de suivi. Une réunion a lieu tous les mois entre les cor-respondants et la Direction afin de traiter les demandes. Le suivi des actions et le retour d’information envers l’ensemble du personnel est assuré par le correspondant.- La mise en place d’indicateurs de mesure de la motivation du person-nel (Absentéisme, Turnover/Ana-lyse des causes, % de satisfaction).Les résultats de ces actions per-mettront de mettre en place de nouvelles actions afin d’améliorer la satisfaction du personnel et de construire une Politique Sociale et Salariale en adéquation avec les attentes du personnel.La démarche développement du-rable a permis, par ailleurs, d’acter la mise en place d’un plan d’inté-

ressement pour l’ensemble des salariés, ainsi que l’amélioration du dispositif de gestion de la sécurité au travail (fiches FDS, amélioration du document unique, information et sensibilisation des salariés aux risques).

Volet économique :Le volet économique a été abordé en sélectionnant, parmi les 48 pro-positions, celles qui étaient « ac-ceptables » au niveau économique et si possible « rentables ».

Volet gouvernance / management :L’approche DD a apporté une vision différente de la gouvernance avec la prise en compte des parties pre-nantes notamment le personnel (voir volet social) et la prise en compte de l’amélioration de la com-munication interne, attente forte de l’enquête de satisfaction.

Le projet DD nous a permis de consolider nos outils et méthodes de gestion de projet (spécifica-tions, tableau de bord, pilotage,…).

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Résultats mesurablesLa démarche est trop récente pour avoir des résultats vérifiés mais s’appuie sur des estimations fiables et précises.La sensibilisation du personnel a permis un changement tangible dans les comportements. Au 1er trimestre de l’année 2010, malgré une baisse de 1°C de la tempéra-ture par rapport à 2009, nous avons observé une diminution de 18 % de notre consommation énergétique (gaz et électricité).Eclairage : Nous avons décidé de remplacer l’ensemble des halogènes exté-rieurs (300 Watts) par des lampes équivalentes à faible consommation d’énergie (42 Watts). Le gain estimé est de 800 euros annuel pour un coût équivalent, soit un retour sur investissement au bout d’un an.Chauffage : La réception des trains d’atterris-sage conduit à l’ouverture d’un grand portail (6 m de haut) pendant environ 10 minutes, provoquant une chute de la température dans notre atelier. Celle-ci est rattrapée au bout d’une heure. Chaque ouverture en-traîne la consommation de 6 m3 de gaz en période hivernale, soit un coût annuel de 8 500 €. Nous avons décidé l’automatisation de ces por-tails, réduisant le temps d’ouverture à 2 minutes (coût 3 000 euros). Outre l’amélioration des conditions

de travail, ces travaux nous per-mettront une économie annuelle de 4 500 euros sur notre consomma-tion énergétique (retour sur inves-tissement moins de 1 an).Déchets : Nous consommons dans le cadre de notre activité prés de 300 kg de chiffons par mois. Ces chiffons sont à usage unique et rejetés à plus de 80 % dans nos déchets industriel banals (20 % déchets industriels dangereux). Nous avons substitué l’achat de ces chiffons par la mise en place d’une prestation de loca-tion/lavage de lavettes par une so-ciété externe. Cette solution nous permet une économie annuelle de 2 000 euros par rapport aux coûts d’approvisionnement et de traite-ment des déchets permettant une réduction du volume annuel de nos déchets de plus 3 tonnes.

Quelles sont vos perspectives ? Les premiers résultats sont très encourageants et nous confortent dans l’intérêt de la démarche. Elle porte un véritable projet fédérateur pour notre entreprise.Notre intention est donc de pour-suivre cette démarche dans la du-rée en y intégrant les principales actions envisagées lors du diagnos-tic et non prises en compte actuel-lement, comme la mise en place d’une certification ISO14001 d’ici 3 ans.

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Hervé CHOPIN a accompagné l’entreprise

Cabinet de conseil : INENVIAContact : 06 14 99 03 10 herve.chopin@inenvia.com

Fort d’une expérience de plus de vingt ans passée dans des structures de tailles diverses, opérant dans l’industrie aéronautique, spatiale et les services en ingénierie, Hervé Chopin a cofondé INENVIA, bureau d’études et de conseil en ingénierie environnementale et développement durable. Nos prestations vont de la prévention des risques industriels à l’optimisation de la performance environnementale des produits, procédés et services. Titulaire d’une double formation ingénieur – MBA, il est aujourd’hui consultant en responsabilité sociétale des entreprises, et s’attache particulièrement à faire du développement durable, un levier fort de changement dans les organisations et de performance économique pour les entreprises.Site internet : www.inervia.com

Activité : Mécanique de précision / assemblage de structures. Adresse : 2, rue St-Exupéry - Z.I. de la Saudrune - 31140 LAUNAGUET Dirigeant : Patrick RAZATPilote du projet : Benjamin LEDRUXNb salariés : 140CA : 21 M€Références clients : Airbus, Eurocopter, Dassault.Certifications : ISO 9001V 2008, EN 9100, Part 2.

MECAHERS

Pourquoi avez-vous engagé une démarche de management du développement durable ?Nous avons engagé une démarche de management du développement durable car c’est une continuité dans la stratégie du groupe en pro-longement du projet d’obtenir la certification ISO 14001 prévue en 2011.Cette démarche permet de donner une nouvelle impulsion à l’organi-sation pour accompagner sa crois-sance économique.Et enfin, c’est une véritable volonté de passer d’une économie de trai-tement des dommages générés par une activité (pollution, social,…) à

une économie d’anticipation des risques dans le but de donner une visibilité complète à l’ensemble des parties prenantes et ainsi augmen-ter leur capital confiance.

Que vous a apporté l’opération collective ?Cette opération collective m’a réelle-ment permis de prendre conscience de l’étendue et des enjeux d’une telle démarche (économique, so-ciaux et environnementaux).C’est un véritable engagement dans un projet fédérateur auquel la majorité des personnes a adhéré.La qualité des échanges (communi-cation) entre les différents acteurs

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de l’entreprise s’est considérable-ment améliorée.Aussi, c’est un excellent moyen de mettre en place un nouveau mo-dèle de fonctionnement basé sur le management participatif grâce à la tenue des ateliers créatifs.Enfin, cette opération permet un échange d’idées et de bonnes pratiques avec les entreprises de l’opération (très instructifs).

Quels sont les résultats obtenus ?Réalisations et bonnes pratiquesVolet Social / achat :> Enquête de satisfaction des sala-riés, réorganisation de la mise en œuvre systématique et de la ges-tion des entretiens individuels, > Questionnaire à l’attention des fournisseurs sur leur engagement en faveur du DD.

Volet environnemental :> 95 % des déchets issus des acti-vités du groupe sont gérés par des prestataires extérieurs qualifiés.> Tous les produits chimiques utili-sés sont connus et qualifiés vis-à-vis de leur impact sur l’environne-ment.

Quelles sont vos perspectives ? > A court terme la certification ISO 14001 et l’amélioration de la dimension sociale du groupe et de ses partenaires.> Anticiper les problématiques de demain et maîtriser les impacts sur l’environnement.> Anticiper et répondre à l’en-semble des exigences formulées par les parties prenantes (clients, salariés, actionnaires, fournisseurs, partie civile, collectivités),> Sensibiliser et « former » l’en-semble des sous-traitants et parte-naires aux enjeux de la démarche, et aller vers une « supply chain verte »> Faire du développement durable un levier de croissance économique pour Mecahers. (Améliorer le capi-tal social, et donc la productivité).

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Yves CACHIA a accompagné l’entreprise

Cabinet de conseil : MERLANEContact : 05 61 00 91 78 ycachia@merlane.com

Ingénieur en organisation, Master de finance et management stratégie, coach professionnel certifié. 15 ans en entreprise Direction Technique R&D, Qualité et Aide à la vente depuis 20 ans. Directeur associé chez Merlane, accompagnement au développement des entreprises (direction, manager) pme, grande entreprise publique et privée tous secteurs : efficacité des organisations, mise en place SMQ /E 9001 et 14001, Conseil en management Développement Durable /RSE ( diversité - GPEC – intégration des générations - plan de DD, management durable...), coaching de direction et de managers, accompagnement Normes ISO 9001/14001, référentiel GRAMS.Site internet : www.merlane.com

Activité : Reprographie et impression noir ou couleur, numérique ou offset de documentations techniques, imprimés, polycopiés, affiches, tracts, travaux de ville, publications assistées par ordinateur, façonnage, gestion de documentations. Conception informatique. Adresse : 111, rue Nicolas-Vauquelin – 31100 TOULOUSE Dirigeant : Annie JOLY, présidentePilote du projet : Cyril MEUNIERNb salariés : 91CA : 7 M€Références clients : Airbus ; Hôpitaux de Paris ; Conseil Général de la Vienne ; CAF des Bouches-du-Rhône ; CAF de Montpellier ; ATR ; La Poste ; Nutergia ; CCIT ; CNED ; L’assurance Maladie Haut de seine ; DGAC ; Cépadues ; EFS ; Institut MERMOZ ; Université de Toulouse Le Mirail ; Université Paul Sabatier ; Hôpitaux de Toulouse ; Technal ; ONISEP ; Pierre Fabre ; Zodiac ; Région Poitou CharentesCertifications : ISO 9000 : 2008, Imprim’Vert, SME par étape : niveau 1.

MESSAGES

Pourquoi avez-vous engagé une démarche de management du développement durable ?La prise en compte de l’environne-ment et des contraintes sociales et économiques n’est pas un phé-nomène de mode, mais un phéno-mène de société qui perdurera dans le temps. S’engager dans cette voie est donc un investissement pour l’avenir.Travailler avec une entreprise « durable » est en effet devenu un critère de choix prépondérant pour nos clients, ce dont nous devons bien sûr tenir compte, mais aussi pour nos salariés. Nous sommes donc fiers de nous engager dans cette démarche, heu-reux de voir à quel point nos colla-borateurs se sentent impliqués. Ce projet est devenu un élément fédé-rateur et moteur pour notre entre-prise. Il mérite l’investissement en

temps et en ressource qu’il néces-site.

Que vous a apporté l’opération collective ?Devant l’ampleur du projet, et face à tout ce qu’il faut faire, il est diffi-cile au début de s’y retrouver. Cette opération nous a permis de béné-ficier d’un regard extérieur, par le suivi de M. Yves CACHIA du Cabinet Merlane. Nous avons pu, ainsi, éta-blir un plan d’action pertinent pour structurer notre démarche.De plus, les présentations et retours d’expérience des autres entreprises lors des ateliers, nous ont permis de découvrir d’autres méthodes de travail et idées que nous pourrions appliquer par la suite.

Quels sont les résultats obtenus ?Réalisations et bonnes pratiquesDe nombreuses réalisations ont été

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menées depuis le début du projet, en voici une liste non exhaustive :> Création d’une newsletter trimes-trielle afin de tenir informés les sa-lariés de notre démarche développe-ment durable et des autres thèmes d’actualités importants pour l’entre-prise. Deux exemplaires ont déjà été diffusés avec les fiches de paye. Le suivi des indicateurs environnemen-taux y sera également publié.> Modification du site internet afin d’indiquer les transports en com-muns à proximité.> Mise à jour du document unique des risques professionnels.> Vérification de la conformité de l’entreprise avec la nomenclature ICPE et le code de l’environnement.> Mise en place des 5S> Extinction systématique des or-dinateurs et écrans à la fin des jour-nées de travail. Cette extinction est suivie par l’analyse du réseau infor-matique et par les 5S.> Extinction des machines lorsque c’est possible.> Mise en place systématique des bacs de rétention.> Sécurisation des produits chimi-ques et/ou inflammables, désormais stockés dans un local fermé, à l’écart des machines et papiers. Mise en place d’un extincteur à proximité et de panneaux « interdiction de fumer ».> Emménagement de la benne papier afin d’éviter la dispersion de chutes.> Revue de direction « élargie » à l’ensemble des responsables de l’entreprise.

Résultats mesurablesConsommation d’énergie :Amélioration de l’efficacité énergé-tique entre 2008 et 2009 (calculé par le ratio € de CA par rapport aux kW Consommés) :2008 : 5,87 € CA / kW2009 : 5,99 € CA / kWCette efficacité énergétique de-vrait encore s’améliorer en 2010.Bacs de rétention :La majorité des bacs de rétention sont désormais présents. Ceux manquants ont été commandés.Leur bonne utilisation est contrôlée chaque semaine (5S).Démarche ISO 14001 :Obtention du niveau 1 du référen-tiel FDX 30-205 SME par étape en vue d’une certification 14001 en 2011.

Quelles sont vos perspectives ? Court terme : > Améliorer notre efficacité éner-gétique> Diminuer les déchets papier par une utilisation plus importante des amalgames> Créer une offre verteMoyen terme :> Obtenir les certifications 14001 et Programme de Reconnaissance

des Certifications Forestières (ou Program for the Endorsement of Forest Certification schemesLong terme :> Engagement vers une démarche 26000 avec évaluation 1000NR.

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Corinne FRANCOIS a accompagné l’entreprise

Cabinet de conseil : SEPT.CONSEILContact : 05 61 47 33 53 francois.corinne@wanadoo.fr

Ingénieur et diplômée d’un Mastère en Développement de l’Innovation. Elle a débuté sa carrière dans l’industrie papetière pour résoudre des problèmes environnementaux, puis a été responsable de production d’un cabinet de conseil spécialisé en marketing industriel et développement territorial. Après avoir travaillé dans une structure de valorisation de la recherche, elle a été chargée de développer des projets facilitant le développement de l’innovation et l’intégration de l’environnement au sein des PME. Bénéficiant d’une double compétence public/privé, elle accompagne les entreprises dans leur démarche de projet en associant RSE et rentabilité. Site internet : www.septconseil.com

Activité : Fabricant de vêtements professionnels en maille, uniformes et image de marque. Adresse : Le Causse – 81100 CASTRES Dirigeant : Laurent BRUNASPilote du projet : Sandrine GESALINb salariés : 28CA : 5 M€Références clients : Conseils Généraux, Sapeurs-Pompiers, Armée de Terre, associations de secourisme, …Certifications : ISO 9001 version 2008.

REGAIN

Pourquoi avez-vous engagé une démarche de management du développement durable ?75 % de notre CA étant réalisé en appel d’offres – marchés publics, avec une exigence accrue des cri-tères d’attribution en Développe-ment Durable, il était impératif de pouvoir répondre positivement, no-tamment, en terme de sécurité du produit (label OEKO TEX), recyclage des articles en fin de vie, politique d’achats responsable et politique sociale.

Que vous a apporté l’opération collective ?L’accompagnement d’un consultant RSE a permis :> d’insuffler une nouvelle dyna-mique au sein de l’entreprise et une autre façon de voir les choses.> de déterminer les objectifs prio-ritaires de notre plan d’action en valorisant au mieux l’existant et en identifiant nos points faibles.> de répondre concrètement à notre problématique de réponse aux appels d’offres

> d’intégrer la politique RSE comme une suite logique de notre dé-marche qualité ISO 9001.> de partager les méthodologies et les connaissances DD indispen-sables à la prise de décisions et d’orientations stratégiques sur les actions à mener et les moyens.> de prendre conscience collective-ment de la RSE comme partie inté-grante et indispensable de la stra-tégie d’entreprise.

Quels sont les résultats obtenus ?Réalisations et bonnes pratiquesNous avons concentré nos efforts sur les thèmes suivants :> mise en place d’une solution de collecte, tri et valorisation des vêtements en fin de vie : selon le type de produits (humanitaire, effi-lochage pulls pour laine recyclée, effilochage pour fibres isolantes).> traitement de tous les clients de façon équitable : envoi d’un mail systématique de confirmation de réception et d’expédition de la com-mande ; amélioration du contenu des devis accompagnés des condi-tions générales de vente.

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> formalisation du processus de réclamation client en interne et externe répondant ainsi aux axes d’améliorations déterminés par l’audit qualité.> structuration des relations four-nisseurs et sous traitants étrangers afin de mettre en place une pratique d’achats responsable et de garantir leurs bonnes pratiques grâce à un questionnaire d’évaluation.> formalisation en cours du suivi des relations fournisseurs (visite, audit, accompagnement à l’amé-lioration de la productivité et de la qualité).> Évaluation du capital immatériel de l’entreprise.> Action de communication externe : conception et envoi d’une écharpe en laine cardée avec notre Charte RSE en cadeau de fin d’année.

Résultats mesurablesVolet environnementL’Eco conception de nos docu-ments de communication : l’arrêt de l’impression en quadri couleurs, l’utilisation de papier issu de forêts gérées durablement, la collabora-tion avec une imprimerie « Imprim Vert ». Exemple : le travail réalisé sur l’étiquette produit a permis un gain économique de 70 %.Le partenariat avec la Filature du Parc (acteur local) et la société Minot Textile (62) pour le recyclage des fibres. Suite à cette première collabora-tion, le lancement d’un projet d’éco conception d’un pull-over sapeurs-pompiers avec la Filature du Parc.

La Charte RSE de l’entreprise à dis-position de tous nos clients, em-ployés et fournisseurs.Un tableau de bord du suivi des re-tours des articles en fin de vie afin d’affiner les estimations de coût de revient par article (de 0,50 à 1€), les quantités retournées, … Une fiche de collecte des articles en fin de vie fixant nos engagements et le code de bonne conduite du client.Volet économique.Un tableau d’argumentaires RSE pour répondre aux appels d’offres à destination de l’équipe commerciale.De meilleures notations de l’entre-prise sur le critère développement durable dans les réponses aux ap-pels d’offres.L’amélioration de l’image de l’entre-prise et de ses bonnes pratiques confirmée par les remontées des clients suite à l’envoi du cadeau de fin d’année, des mails de confirma-tion, des visites des commerciaux, …Volet socialLa valorisation du capital humain avec un plan de formation pour deux employées de confection entraînant la modification de leurs fonctions et responsabilités, ainsi que la création d’un atelier interne de prototypage.

La mise en place d’un baromètre so-cial avec un plan d’action à moyen terme mettant l’accent sur la com-munication descendante et les en-tretiens individuels annuels.

Témoignage d’une partie intéressée.Sandrine Gésali (assistante com-merciale et marketing) : « Cette ac-tion a rendu abordable la démarche RSE, brisant l’image d’une usine à gaz en privilégiant l’approche à petits pas. Elle a aussi répondu à nos objectifs prioritaires à court terme. »

Quelles sont vos perspectives ? La RSE fait aujourd’hui partie inté-grante de notre quotidien et de la stratégie d’entreprise.Au-delà des actions déjà engagées, notre plan d’actions 2010 prévoit :> la mise en place d’un système d’achats responsable pour les em-ballages et polaires ; > la réflexion stratégique sur l’ex-tension de gamme à partir de coton biologique ou issu du commerce équitable.A moyen terme, nous souhaitons obtenir un label fondé sur la norme ISO 26 000.

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Anne-Marie NESTIER a accompagné l’entreprise

Cabinet de conseil : ARTUS CONSULTANTSContact : 06 60 17 80 03 annemarie.nestier@free.fr

Suite à une expérience de plus de 20 ans dans des grands groupes de la construction, du BTP et de l’ ingénierie électrique, cette spécialiste du marketing et de la communication B to B s’est tournée dans les années 2000 vers la prévention des risques professionnels et est devenue IPRP : Intervenante en Prévention des Risques Professionnels en entreprise et en collaboration avec les Services de Santé au Travail. Aujourd’hui conseil en management du développement durable (RSE), elle conserve sa vision stratégique marketing et communication en utilisant notamment les NTIC, dont les techniques de webmarketing au service du « savoir-être » autant que du « savoir-faire ». Indépendante en profession libérale depuis 2004 Site internet : www.artusconsultants.com

Activité : SCAM TP est une entreprise de travaux publics régionale indépendante fondée en 1995, spécialisée dans la réalisation, la réhabilitation, la maintenance et l’exploitation de réseaux d’assainissement et d’eau potable. Elle conçoit et construit clés en mains des stations de traitement de l’eau. Elle réalise également des travaux de génie civil, terrassement, voiries et réseaux divers (VRD), de forage, y compris dans des milieux industriels sensibles de type Seveso ou dans des sites classés ICPE. Adresse : 16, Route Nationale 88 – 31380 GARIDECHTél : 05 34 26 50 00 - Fax : 05 34 26 50 01Dirigeant : Georges ALBERTPilote du projet : Quentin LESCIEUX (responsable QSE)Nb salariés : 350 personnes en 2009CA EN 2009 : : 50 M €Références clients : : les communautés de communes, les mairies, les syndicats des eaux, les hôpitaux, les conseils régionaux, les conseils généraux, les DDE, DDAF, les entreprises privées TIGF, TOTAL, AIRBUS, ASF, ESSO, Chantiers de prestige : Grands Chantiers Toulousains (Type Aéroconstellation, Cancéropôle, Tramway de Blagnac, ZAC Andromède à Blagnac)Certifications : ISO 9001 – OSHAS 18001 – ISO 14001 – MASE (Manuel Amélioration Sécurité Environnement).

SCAM TP

Pourquoi avez-vous engagé une démarche de management du développement durable ?Mettre en place un véritable sys-tème de management du dévelop-pement durable donne un second souffle à notre démarche de mana-gement de la qualité.Il a semblé naturel de renforcer l’esprit d’entreprise et la cohésion en consolidant également le fonde-ment social de son développement, c’est-à-dire ses hommes. Nous sommes une entreprise es-sentiellement de main-d’œuvre, dont la valeur ajoutée se retrouve principalement dans la valeur hu-maine de nos équipes.

Que vous a apporté l’opération collective ?Elle nous a apporté un regard ex-térieur sur notre management et notre organisation.D’autre part, la formule de l’accom-pagnement collectif nous a permis d’échanger avec des entreprises d’autres secteurs d’activité dans des domaines transversaux comme la management ou la performance économique de la démarche « dé-veloppement durable » en nous dé-tachant de notre culture technique.

Nous échangeons déjà beaucoup avec nos confrères de notre fédé-ration professionnelle ou avec nos

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syndicats techniques d’apparte-nance ; cette opération nous a ap-porté des visions complémentaires.

Quels sont les résultats obtenus ? Réalisations et bonnes pratiquesVolet social> Management participatif, emploi et formation> Intégration du système de mana-gement développement durable dans le système actuel de manage-ment de la qualité

Au fil du temps, de son développe-ment et de sa croissance accélérée, l’entreprise a grossi rapidement. L’esprit plutôt familial laisse la place à un dialogue entre les hommes de terrain et la Direction qui a toujours été simple, rapide, franc et direct à l’échelle de la petite ou moyenne structure du début de son histoire. Ce dialogue évolue aujourd’hui sous la forme des institutions représen-tatives du personnel.

> Son effectif et la diversité de ses activités obligent la mise en place d’une nouvelle organisation plus opérationnelle mettant en place un système transparent de délégations de responsabilités à l’échelon de l’encadrement intermédiaire. Cette démarche a pour objectif d’amélio-rer les échanges et la transmission des consignes. Elle permet égale-ment la mise en œuvre efficace des entretiens annuels.> Mise en place de pilotes de proces-sus avec un volet « Développement Durable » calqués sur les processus

qualité existants pour tous les pro-cessus transversaux dits « fonc-tionnels » ou « opérationnels ».> Démarrage d’une démarche de GPEC : Gestion Prévisionnelle des emplois et des Compétences.> Mise en place du Plan Séniors > Réflexion sur un parcours d’ac-cueil des nouveaux arrivants et un livret d’accueil.

Santé, sécurité et prévention des risques au travail :> Mise en place d’un challenge sé-curité au titre de l’année 2010. L’entreprise a pris des mesures de motivation financière des sala-riés afin d’engager une démarche davantage proactive de prévention des risques professionnels.Par un système de bonus-malus, l’entreprise cherche à agir sur les comportements, les prises de conscience, l’implication de chacun à tous les niveaux de la hiérarchie. L’incitation est à la fois collective (par équipe de chantier) et égale-ment individuelle.Ce dispositif est complété par des « causeries » régulières sur les thèmes de la sécurité et l’environne-ment au sein des équipes de terrain.

SCAM TP est un membre actif de son syndicat professionnel, les Ca-nalisateurs de France, et le soutient dans de nombreuses actions en lien direct avec la sécurité et santé de ses adhérents.

SCAM TP participe activement à des démarches de progrès profes-sionnels nationales comme : > l’élaboration de la réforme du dé-cret de 91 concernant les travaux aux abords des réseaux (gaz, élec-tricité, etc…) > une campagne pilote de prélè-vement et de mesures des fibres d’amiante en milieu professionnel menée par la l’Etat.

Volet environnementDès l’étude, les chargés d’affaires analysent et prennent en compte les contraintes environnementales du chantier dans l’élaboration d’un Plan Environnement Chantier ap-pelé P.E.C. adaptée à chaque affaire.

Maîtrise de la gestion des déchets sur chantier > Un tri sélectif des déchets de chantier est instauré depuis 2004 et se voit renforcé par l’esprit « dé-

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veloppement durable » sur le plan opérationnel avec une incitation plus forte à la mise en œuvre : les déchets des métaux ferreux, in-dustriels spéciaux (matières corro-sives, toxiques, irritantes) et banals sont séparés, et orientés ensuite vers des filières spécialisées de traitement.

Innovation dans le retraitement des déblais SCAM TP se questionne pour chaque affaire quant à l’opportu-nité du réemploi des matériaux extraits de ses tranchées.Des études approfondies sur l’éla-boration d’un procédé de réemploi des matériaux sont en cours. En espérant voir le projet aboutir, les trois piliers du développement du-rable seront « comblés ».

Volet relations avec les fournisseursIntroduction d’une « variante achat DD » dans l’achat des vête-ments de travailL’entreprise introduit dans son cahier des charges des questions d’engagement du fournisseur dans une démarche développe-

ment durable et demande la pos-sibilité d’avoir accès à des tenues recyclables ou conçues avec des matières issues du Commerce Equi-table (notamment les vêtements en coton), et fait également un appel à candidature pour la co-conception avec le fournisseur d’un vêtement éco-conçu.

Premiers résultats mesurables> 60 personnes interviewées sur 300, représentatives des différents métiers de l’entreprise lors de l’en-quête Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences> Environ 50 nouveaux embau-chés en 2009 ont suivi un parcours d’accueil> Premiers effets du Challenge Sécurité : baisse de taux de fré-quence TF (nbre accidents avec arrêt x 1 000 000 / nbre d’heures travaillées)2010 : Taux de fréquence atteint 35 au prorata des premiers mois de l’année alors que 2009 avait atteint un taux de fréquence de 50.

Quelles sont vos perspectives ?> A court terme une amélioration significative de nos performances

en terme de santé et sécurité au travail.> A moyen terme la poursuite de notre système de management de la sécurité et de l’environnement se traduira également par le renou-vellement de notre certification Iso 14001 orientée vers une politique d’économie d’énergie, de fluides et de matières.> A long terme, l’intégration pro-gressive d’une politique affirmée dans l’éco-conception et l’éco-réali-sation de nos ouvrages.

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Pourquoi avez-vous engagé une démarche de management du développement durable ?La démarche fut envisagée au dé-but par conviction personnelle. Puis, l’information au personnel sur la possibilité d’une telle démarche m’ayant permis de constater que d’autres personnes y étaient éga-lement sensibles, nous avons dé-cidé de nous y engager. Un désir d’être plus actifs dans le domaine du respect environnemental nous avait déjà conduits à proposer aux clients des solutions pour la récu-pération des déchets générés par l’activité d’impression. Par ailleurs, depuis 1995, notre démarche qualité nous avait ouvert à une gestion active de l’attention portée à nos clients et nos fournis-seurs.Après réflexion, à 3 ans de la fin de ma carrière professionnelle, l’enga-gement fut également motivé par

le désir de transmettre une entre-prise valorisée par l’apport d’une telle démarche.Une demande naissante des clients et une volonté de leur communi-quer les efforts entrepris par nos partenaires sont venus en confir-mer le bien fondé.Enfin, il convenait de prendre en compte un élément induit de la conviction : ne pas simplement su-bir mais devenir actifs et anticiper sur les règlementations.

Que vous a apporté l’opération collective ?La démarche collective nous a permis d’acquérir rapidement des outils et des compétences néces-saires à la mise en place de notre stratégie globale.Les échanges avec les autres en-treprises et les consultants ont élargi notre champ de vision et nous ont permis de découvrir des

Alexandre SAVIN a accompagné l’entreprise

Cabinet de conseil : ALCIMEDContact : 05 62 30 38 57 alexandre.savin@alcimed.com Alexandre possède une double formation d’ingénieur agronome et d’écologue. Après une première expérience dans la recherche publique, Alexandre a rejoint ALCIMED en 2006. Au sein de cette société de conseil en marketing de l’innovation, il exerce des fonctions de responsable de missions en supervisant le travail d’une équipe de consultants sur le bureau de Toulouse et au sein des différents bureaux d’ALCIMED. Alexandre est très impliqué au sein du pôle d’expertise transverse d’ALCIMED sur le développement durable. Il a accompagné plusieurs clients sur la mise en place de stratégies de développement durable et sur la valorisation de technologies vertes dans des domaines variés : aéronautique, agroalimentaire, éco-construction, énergie, matériaux…

Activité : Services aux entreprises dans le domaine de la gestion et de l’impression du document, de l’étude et de l’aménagement du poste de travail dans le tertiaire. Au sein de notre offre, nous proposons à nos clients des solutions de gestion des documents et des impressions qui lui permettent de contrôler, d’organiser et de dynamiser les flux d’information (mails, fax, courrier, documents crées…)Adresse : 5, Rue d’Ariane - BP 64135 - 31240 L’UNIONDirigeant : Jean-François GARATIN Pilote du projet : Jean-François GARATIN Nb salariés : 24CA 2008 : 3,5 M€Références clients : Collectivités locales et territoriales, Administrations, Grands comptes, Entreprises privées, Pme, Associations, etc.Certifications : 1998 : ISO 9002- 2002 : ISO 9001-2000

SEIREB

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thèmes, des idées et des pratiques adaptables à notre métier. L’accom-pagnement du consultant nous a assuré d’aller à l’essentiel dans l’or-ganisation en éliminant les risques de déviance.Plus globalement, la démarche col-lective a optimisé la planification des actions et créé au sein des groupes de travail une motivation supplémentaire de réussite.

Quels sont les résultats obtenus ?Réalisations et bonnes pratiquesNotre stratégie globale a été défi-nie et mise en place lors des réu-nions de l’ensemble des groupes de travail internes. Elle a été construite sur 4 thèmes : l’offre verte, l’exemplarité, l’aspect social, et la communication.

L’offre verteAu travers de nos offres, nous inci-tons désormais nos clients :> A participer à des programmes de recyclage (cartouches d’impri-mante notamment) élaborés par SEIREB ou en partenariat avec d’autres organismes dans le cadre d’une démarche commune> A réaliser des économies de pa-pier au travers d’une politique de gestion optimisée du document et de dématérialisation (une solution de serveur de fax, par exemple,

peut réduire de 80% la consomma-tion de papier).> A acquérir des matériels moins générateurs de déchets (impri-mantes et multifonctions KYOCE-RA), moins polluants (duplicopieurs et imprimantes COMCOLOR RISO)> A acheter des consommables à plus faible impact environnemental (papiers à bilan carbone plus faible).

L’objectif d’exemplaritéDans notre démarche, nous nous sommes fixés d’être exemplaires vis-à-vis de nos clients et des diffé-rentes parties prenantes. Pour cela, nous avons mis en place plusieurs chantiers : > Accélérer la mise en place en interne des solutions proposées à nos clients, démarche déjà enta-mée depuis plusieurs années.> Avoir une démarche active dans la recherche des normes et labels environnementaux et de produits qui les intègrent> Mettre en place un planning de réduction de la consommation d’é-nergies : - Remplacement physique et vir-tualisation de serveurs informa-tiques - Remplacement de la climatisa-tion au R22 et des radiateurs par une climatisation au R410A (indice ODP pratiquement nul et réduc-

tion importante de consommation d’électricité) - Mise en place de systèmes d’isolation thermique et solaire (réfection des isolations plafonds et portes isolantes, placement de films anti UV et de stores) - installation de coupures auto-matiques des prises électriques - Formations et incitations à l’amélioration du comportement individuel et collectif dans l’utilisa-tion des énergies.

Notre démarche sociale comporte 2 volets :En interne : > La mise en place des entretiens individuels > La création d’un questionnaire de satisfaction à usage du personnel> L’intégration dans notre réunion annuelle des résultats de notre démarche > Le maintien des groupes de tra-vail créés.

En externe :> La participation à des projets pédagogiques dans certains éta-blissements scolaires clients> Le choix, pour la récupération et le recyclage chez nous et chez nos clients, de partenaires em-ployant des salariés en réinsertion (GREENBURO, ENVIE 31).

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La communicationDifférents moyens ont été mis en place :> Création d’un support de com-munication interne trimestriel in-formant sur le fonctionnement de l’entreprise, les évolutions et résul-tats de notre démarche de manage-ment du développement durable et de notre système qualité.> En externe, nous avons mis en place plusieurs actions : > Information aux clients sur la mise en place de notre démarche> Construction de différents sup-ports (offre verte en général, pro-duits, exemplarité, etc.) qui sont désormais remis aux clients lors des visites ou lors des salons > Des contacts en cours avec des médias locaux afin de présenter nos actions.

Résultats mesurables Même avec un plan d’actions ré-cent, nous pouvons déjà quantifier l’impact potentiel de nos choix.> La modernisation et la virtuali-sation des serveurs informatiques nous permettent de diviser par 3 la consommation électrique directe. De plus, les coûts de fonctionne-ment de la climatisation dans la salle informatique seront divisés par 2.> La dématérialisation des docu-ments partiellement mise en place au sein de SEIREB nous a permis de réduire notre consommation de papier et de cartouches d’impres-sion de 25 %. Cela devrait s’accen-

tuer avec la montée en puissance de notre dispositif. Par ailleurs, la réutilisation des papiers imprimés en interne réduit de 5% la dépense de papier blanc.> Le remplacement des radiateurs, couplé à la mise en place d’un tarif nuit EDF, permettra à terme une économie de 10 % d’énergie électrique. De même, les travaux envisagés d’isolation et de maî-trise d’énergie de notre bâtiment devront également nous permettre de réduire nos dépenses.

Quelles sont vos perspectives ? Notre plan d’actions s’échelonne sur 3 ans :2010 : En interne : > Remplacement de la climatisa-tion au R22 et des radiateurs par une climatisation au R410A mise en place des films anti UV sur les surfaces vitrées, remplacement et virtualisation des serveurs, des-truction et réutilisation du papier en emballage, remplacement d’un camion de livraison par un véhicule plus économe et moins polluant, mise en place des moyens d’incita-tion à l’économie d’énergie et for-mations.> Distribution du questionnaire de satisfaction au personnel. > Programmation des entretiens individuels en septembre et des réunions des groupes de travail (3 par an).> Distribution de l’information in-terne.

En externe (offre verte) : Finalisation de la proposition de partenariats à nos clients pour le recyclage des déchets d’impres-sion, lancement de la nouvelle imprimante RISO COMCOLOR, com-mercialisation du papier fabriqué dans le Limousin (papier à faible impact environnemental).

2011 :En interne : > Finalisation de la dématérialisa-tion des documents, réfection de l’isolation du bâtiment.En externe (offre verte) : > Finalisation et commercialisation des solutions de gestion des docu-ments.

2012 : Remplacement de 2 véhicules techniques intervenant en ville et proche banlieue par des véhicules à énergie hybride ou 100 % élec-trique.

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Paul BOULANGER a accompagné l’entreprise

Cabinet de conseil : INDDIGOContact : 05 61 43 66 70 p.boulanger@inddigo.com

Après 15 années en tant que consultant en stratégie et innovation (Ernst & Young, Altran), puis comme chef d’entreprise, Paul Boulanger a rejoint INDDIGO en tant que directeur du département « Entreprises & Stratégies ». Au sein de ce cabinet indépendant, réunissant 200 spécialistes du Développement Durable, Paul met à profit son expérience des PME et ETI pour les aider à développer leurs avantages concurrentiels : prospective et veille réglementaire, stratégie carbone, éco-performance (énergie, déchets, déplacements...), éco-conception de produits ou services, système de management (ISO, EMAS). Site internet : www.inddigo.com

Activité : Conception et Réalisation de Machines Spéciales. Adresse : 10, rue Louis Breguet - 31700 CORNEBARRIEUDirigeant : Philippe LENOIRPilote du projet : Franck PRADIERNb salariés : 20CA EN 2009 : 20 M€Références clients : Electronique Automobile, Electronique aéronautique, Industries aéronautiques, Industries du Bâtiment, Industries Cosmétique.Certifications : Démarche qualité et procédures existantes sans qualification par un organisme agréé.

SEMO (Saint Eloi Mécanique Outillage)

Pourquoi avez-vous engagé une démarche de management du développement durable ?Le savoir-faire et l’humain sont au centre de notre projet d’entreprise. La démarche de développement durable étant globale, elle nous offrait l’occasion de structurer notre réflexion sur la qualité, notre organisation, l’environnement et l’avenir de l’entreprise sans oublier aucun aspect. Elle nous permettait également d’en dynamiser la mise en œuvre.Maîtriser les risques et agir pour l’avenir doit permettre de travail-ler en sérénité. Le fait de travail-ler dans de bonnes conditions doit rendre forcément l’entreprise plus profitable sur le long terme. Que vous a apporté l’opération collective ?En premier lieu, elle a apporté une vision extérieure et, à travers la méthodologie, une manière diffé-rente de voir les choses. Hiérarchi-ser enjeux et actions permet de se projeter sur le moyen et long terme.Cela a également eu pour effet d’ac-

célérer singulièrement des projets qui avaient déjà été initiés, en par-ticulier en matière d’environnement.D’un point de vue formel, cela nous a aussi permis de créer de la trans-versalité dans l’entreprise : le projet est porté par les principaux cadres de la société, qui vont piloter cha-cun des chantiers impliquant plu-sieurs pôles au sein de SEMO. Cela crée de la cohésion. Le suivi régulier nous a permis de maintenir la pression sur la tenue des échéances. Enfin, le Club des entreprises nous donne l’occasion de voir différentes façons d’aborder la question du développement durable, en fonc-tion de la maturité des marchés (les marchés publics étant plutôt en pointe) ou de l’entreprise.

Quels sont les résultats obtenus ?Nous avons défini beaucoup de pro-jets stratégiques, dont les premiers résultats seront visibles dans un an. L’un des impacts immédiats de notre action concerne la gouver-nance et la communication interne. L’implication d’un groupe de travail

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qui réunit les cadres clés permet d’instaurer un mode de décision plus participatif et de fluidifier la communication. Nous avons égale-ment décidé de mettre en place une lettre d’information trimestrielle, ce qui va certainement contribuer à impliquer les salariés dans l’ac-tion et à les sensibiliser à certains points à améliorer au quotidien tels que la performance du tri des dé-chets métalliques par exemple. Ils sont par ailleurs mis à contribution sur nos différents projets.La méthode mise en œuvre nous a également permis de ne retenir que les actions ayant une portée straté-gique. Cela va aider à rendre notre entreprise durable. Sur le volet économique, cette dé-marche nous a permis de réétudier nos processus et d’identifier des sources d’amélioration de la perfor-mance en back-office, au service de nos clients. Nous avons déjà renforcé la sécurisation de nos don-nées permettant de nous prémunir contre leur destruction physique.

Sur le volet environnemental, nous avons focalisé cette première an-née sur l’amélioration de la ges-tion des produits dangereux, qu’il s’agisse des flux ou du contrôle des effluents. Les déchets issus de l’usinage étant déjà correctement gérés, nous nous sommes intéres-sés à l’utilisation du papier, via de nouveaux protocoles de circulation et stockage de l’information. Des investissements bureautiques ont été réalisés dans ce sens.

Sur le volet social, en plus des actions en faveur de la sécurité qui est le corollaire de la gestion des déchets dangereux, nous tra-vaillons à redéfinir les postes afin d’améliorer la gestion des com-pétences et l’employabilité des salariés. L’amélioration des aires de travail, très visible, apporte des résultats immédiats.

Quelles sont vos perspectives ? Deux axes stratégiques majeurs vont jalonner notre plan d’actions à trois ans : > Un volet concernant les collabo-rateurs, qui vise une plus grande sérénité dans leur travail quoti-dien ; nous allons notamment tra-vailler sur l’organisation des tâches et fonctions, la gestion des projets ou encore la gestion des carrières ; la chaine informatique va être re-vue en profondeur pour un meilleur

confort de tous ; enfin, le modèle participatif que nous initions ac-tuellement sera renforcé tout au long de ces trois années.> Un volet concernant l’environne-ment, avec la réduction de nos dé-chets et la mise en place d’une poli-tique d’achats responsables dans tous les sens du terme (équité vers les acheteurs et exigences environ-nementales).

D’autres chantiers sont également menés en interne, qui impacteront la stratégie de développement durable. Ils concernent notamment la relation client en amont des af-faires. Nous prévoyons en outre de nous inscrire dans une démarche de mise en conformité globale avec des référentiels qualité dans l’ob-jectif d’aller vers une certification.

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Julien REDON a accompagné l’entreprise

Cabinet de conseil : GÉOPLUSENVIRONNEMENTContact : 05 34 66 43 42 geo.plus.environnement@orange.fr

Après une formation d’Ingénieur Eau et Environnement, spécialité Management de l’Environnement et Développement Durable, il intègre GéoPlusEnvironnement en 2004 (Bureau d’Etudes et de Conseils, spécialiste de l’Industrie Minérale) et assure notamment des missions d’audits et d’accompagnements en management de l’environnement (ISO 14001, Emas-Easy, RPE), ainsi qu’en management intégré QSE et en management du Développement Durable. Aujourd’hui Responsable de l’Agence Sud (10 personnes), il anime également le pôle Management interne aux 4 agences de G+E.Site internet : www.geoplusenvironnement.com

Activité : Reprographie, fournitures de bureau. Adresse : 29-29, bis avenue Marcel Dassault – 31500 TOULOUSEDirigeant : Béatrice CATAZZO Pilote du projet SERVIPLANETE : Béatrice CATAZZONb salariés : 18CA EN 2009 : 4,5 M€Références clients : Mairies du 31, Sicoval, CE Airbus, CRCI, COGEMIP, BOUYGUES, DV, EIFFAGE, HLM des CHALETS, PROMOLOGIS.Certifications : Imprim’Vert en 2007 - ISO 9001 et ISO 14001 en 2010.

SERVIPLAN

Pourquoi avez-vous engagé une démarche de management du développement durable ?En 2007, nous avons obtenu le label Imprim’Vert pour lequel nous avons entamé une réelle politique de ges-tion environnementale de nos acti-vités. Les résultats obtenus nous ont fait prendre conscience de nos lacunes en terme de qualité et d’en-vironnement de travail. En 2008, nous avons entrepris une démarche pour la mise en place d’un système de management de la qualité et de l’environnement avec l’obtention en janvier 2010 des certifications ISO 9001 et ISO 14001.L’opportunité nous a été offerte au printemps 2009 de participer à l’opération d’accompagnement de 15 entreprises de Midi-Pyrénées au management du Développement Durable. Cette démarche est pour nous la suite logique de nos enga-gements et de notre motivation.

Que vous a apporté l’opération collective ?Cette opération collective mais éga-lement l’accompagnement person-nalisé de Géo Plus Environnement avec Julien REDON, nous a permis

d’aborder une nouvelle démarche, avec une participation et une impli-cation actives des employés, qui lors de la mise en œuvre des deux certifications précédentes étaient seulement dans l’exécution et non dans la démarche active, même si leur adhésion a été totale. L’ISO 9001 et l’ISO 14001 sont plutôt des décisions de direction tournées vers le service « au client » et la pérennité de l’entreprise, sans vrai-ment de connotations sociétales. De plus, les ateliers collectifs, lieux d’échanges privilégiés, nous ont également aidés à mettre en pers-pective les enjeux du développe-ment durable pour SERVIPLAN.Enfin, la notion de capital immaté-riel de l’entreprise appliqué à SER-VIPLAN donne tout son sens à cette démarche centrée sur l’humain.

Quels sont les résultats obtenus ?Réalisations et bonnes pratiquesCette démarche nous a permis d’ob-tenir la participation et la motivation de l’ensemble du personnel. Des dis-cussions et des échanges se sont instaurés entre tous les services.Tous les ateliers créatifs animés par Julien ont débouché sur de très

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nombreux sujets de réflexion et sur l’ensemble des propositions, une grande partie a été retenue.Les sujets proposés, et retenus par la direction, ont fait l’objet d’une mise en route immédiate.Certains autres ont été programmés sur les deux années à venir.Un planning a été mis en place sur trois années, le suivi et l’améliora-tion continue ont été répartis sur plusieurs membres du Personnel.

Une veille sur d’autres actions à mettre en place sera assurée régu-lièrement par la personne chargée de la coordination du Plan d’actions développement durable, avec la direction de l’entreprise.

Résultats mesurables Les premiers résultats sont très encourageants et promettent des changements pertinents et signifi-catifs à venir :> La communication entre les ser-vices et l’implication de Tous.> Une nouvelle organisation (orga-nigramme).> L’optimisation des tournées et vente d’un camion.> La mise en place d’une « Offre verte responsable » pour la revente de nos produits de fourniture de bureau vers notre clientèle compte à terme.> La diffusion exclusive d’articles répondant au réglement REACH> Tous les supports papiers utilisés au service reprographie sont certi-fiés PEFC.> La mise à l’étude (et la réalisation d’ici fin 2010) d’une solution photo-

voltaïque pour une autosuffisance en énergie électrique.> La mise en place progressive d’un rayon « produits Verts » dans notre magasin Hyper, avec comme objectif de proposer à terme une majorité de ces produits en rempla-cements des produits traditionnels vers notre clientèle grand public.> Une réflexion active sur une action suivie avec une ONG locale (départementale ou régionale) par un appui financier, et/ou par la fourniture de moyens matériels mais aussi de temps humain.> L’achat de machines dans le cou-rant de l’année : regard tout parti-culier sur les encres utilisées, les émissions d’odeurs, de particules…, la consommation électrique.

Quelles sont vos perspectives ? À très court termeFaire partie du nouveau club des Dirigeants Durables, en être un membre actif et être moteur au sein des deux groupements natio-naux dont je suis membre, et impli-quée dans le Bureau :> Le réseau Green France 35 diri-geants et 65 sites d’exploitation (atelier reprographie numérique).> Le réseau Plein Ciel 250 entre-prises sur le territoire national (fourniture de bureau) afin de « ti-rer vers le haut » nos professions.

À court terme> Finalisation à court terme de la mise en place des panneaux photo-voltaïques.> Choix du partenariat avec une association/ONG et démarrage des actions. > Obtenir des marchés (entre autres auprès des administrations et collectivités locales) au regard de notre offre respectueuse de l’Homme et de l’Environnement.À moyen terme> La gestion prévisionnelle des compétences.> L’obtention d’un Label de Déve-loppement Durable (LUCIE ou AFAQ 1000NR au plus tard fin 2011).À long terme> Veiller à l’amélioration continue de l’ensemble du système.> Assurer également une veille sur les futures normes et labels qui de-vraient être mises en place dans les années à venir (labels spécifiques métiers…).Cette participation m’apparaît comme une nouvelle expérience très riche, essentiellement tournée vers l’Humain, qui porte un regard différent sur la gestion d’entreprise, et qui fait prendre conscience de la capacité d’une petite entreprise à être acteur et contribuer à l’enjeu majeur pour la Planète qu’est le Développement Durable.

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Valérie DENIS a accompagné l’entreprise

Cabinet de conseil : CRP CONSULTINGContact : 06 74 78 66 13 v.denis@crpconsulting.net

Auditeur de certification ISO 14001/9001, elle est intervenue comme conseil environnement de nombreuses années auprès du milieu industriel et possède une expérience significative en matière de management environnemental (agroalimentaire, chimie, traitement de surface, BTP, automobile, aéronautique,…). Depuis son intégration à CRP consulting, elle accompagne les collectivités, les entreprises et les établissements du secteur sanitaire pour l’intégration du développement durable dans leurs projets et leur stratégie d’entreprise (agenda 21, responsabilité sociale et environnementale des entreprises, dispositif de formation-action au développement durable, certification HAS, aménagement économique urbain et qualité environnementale des bâtiments).

Activité : Conception et réalisation de systèmes mécaniques embarqués et moyens de production. Adresse : TECHNOCLUB « A » - 69, avenue de Cornebarrieu – 31700 BLAGNACDirigeant : Pascal CLARAZPilote du projet : Pascal CLARAZNb salariés : 45CA EN 2009 : 3 M€Références clients : Airbus, Aerolia, Zodiac, Turbomeca, Goodrich, Thalès, CESR.Certifications : ISO 9001 depuis 1999 - EN 9100 depuis 2005.

SIER

Pourquoi avez-vous engagé une démarche de management du développement durable ?Entreprise familiale, le souci perma-nent du dirigeant de SIER est d’as-surer la pérennité de son outil de production et d’inscrire la « durabi-lité » de l’entreprise dans le temps. Or, l’approche du développement durable permet de questionner tous les domaines de l’entreprise dans ce sens : volets social, environne-mental, économique, sociétal,…. Conduire cette démarche est donc l’occasion de se poser pour réaliser un diagnostic, identifier des axes de progrès et les intégrer à la stratégie d’entreprise et au management du personnel.De plus, une telle démarche est d’au-tant plus pertinente qu’elle est axée autour de la recherche d’économies (réduction des consommations en lien avec les consommables, les sys-tèmes informatiques, l’énergie,…), d’efficience (gestion des déchets) et de compétitivité économique (développement et recherche inté-grant l’éco-conception des produits et services).

Que vous a apporté l’opération collective ?Cette opération collective a été la possibilité de se poser et d’être accompagné dans cette démarche : le diagnostic de développement durable nous a permis d’interro-ger le mode de fonctionnement de l’entreprise et pas seulement au travers du prisme de la satis-faction du client, mais aussi la politique sociale et managériale de l’entreprise, la prise en compte des impacts environnementaux de l’entreprise et de rappeler l’ancrage territorial de SIER. Sur tous ces points, la démarche nous a permis soit de conforter l’image que nous avions de l’entreprise, soit de la remettre en cause. Par ex. l’inves-tissement sur les compétences des salariés par le biais de la formation, l’enquête sociale réalisée en juin 2009 sont apparus en points forts ; en revanche, les aspects environ-nementaux sont à améliorer dans nos activités. Nous tenions à ce que l’accompa-gnement par un consultant soit un transfert de savoir faire (méthodo-

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logique, connaissance, expertise,…) et que la mise en œuvre soit de la responsabilité de l’entreprise. L’approche proposée (ateliers de créativité, affectation des chefs de projet, réunions de suivi du plan de projet) correspondait pleinement à notre mode de fonctionnement et à notre culture d’entreprise.

Quels sont les résultats obtenus ?L’éco-conception, la base de notre métierL’industrie aéronautique prend un nouveau virage aujourd’hui ; 6 000 avions arrivent en fin de vie et vont devoir être traités sur les 20 pro-chaines années (soit environ 300 avions par an), avec les questions que posent le démontage et l’élimi-nation des matériaux et des com-posants. Nous devons intégrer ces questions dès la phase amont, lors de la conception de chaque compo-sant ou système de l’avion. Notre ambition est de construire une bibliothèque des matériaux axée non seulement sur les caracté-ristiques mécaniques et physiques, mais qui prend également en compte les critères écologiques des maté-riaux, notamment la recyclabilité. Il s’agit d’un projet de R&D de longue haleine, qui vise également la pé-rennité économique de l’entreprise, et pour lequel des partenariats avec nos clients sont nécessaires.

La réduction des consommations énergétiques, une prioritéNous avons donc décidé de mener un audit énergétique de notre bâti-

ment et installations, guidés par des points incontournables. Par exemple, sachant que l’étanchéité de la toiture est détériorée, c’est l‘occasion de réfléchir à l’isolation thermique et pourquoi pas à l’inté-gration de panneaux solaires à la toiture. D’autres points concernent l’évaluation de la performance des équipements de chauffage et de climatisation (qui ont 20 ans), l’ana-lyse de l’optimisation des équipe-ments informatiques, mais aussi les néons qui sont à remplacer... L’audit énergétique est un outil d’aide à la décision pour hiérarchiser les ac-tions d’amélioration à mener, tout en ayant connaissance des temps de retour sur investissement et en préservant la performance écono-mique de l’entreprise. Le diagnostic énergétique a été réalisé en avril 2010 ; nous espérons intégrer les premières actions à mener d’ici fin 2010.

L’ancrage territorial de l’entreprise, notre responsabilité sociétaleBien que nous ayons des activités tertiaires en grande partie, nous avons souhaité réduire les impacts

environnementaux de nos activités de bureau, notamment en amélio-rant la gestion de nos déchets.

D’autre part, un partenariat avec le collège de Fonsorbes a été éta-bli dans le cadre des projets Col-lège-Entreprise : entre janvier et mai 2010, l’entreprise a ouvert ses portes à un groupe de 12 collégiens afin de découvrir les métiers et le fonctionnement de l’entreprise. Les collégiens de leur côté se sont engagés à analyser la gestion de nos déchets et à proposer une ges-tion structurée. Les collégiens ont notamment identifié les principaux types de déchets générés par l’en-treprise (papier, cartouches d’encre, DEEE,…) et mesuré le volume généré de déchets de papier (environ 10kg par mois). A partir de ces éléments, nous avons structuré la collecte de nos déchets selon les différentes filières d’élimination existantes et conformes à la réglementation.

En effet, ce type d’échanges peut aider à promouvoir la responsabi-lité sociale et environnementale de l’entreprise, en l’associant à une vision de pérennité et en valorisant l’image de l’entreprise.

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Quelles sont vos perspectives ? Nos objectifs à court terme :> réduire des consommations éner-gétiques suite au diagnostic ; > sensibiliser et fédérer les salariés à la démarche de l’entreprise, au travers des éco-gestes au quotidien (gestion des déchets, suivi de nos indicateurs des consommables, im-pression recto verso par défaut,…).

Mais nous souhaitons également impulser cette prise de conscience à l’ensemble de la ZAC, par le biais des co-propriétaires. Par exemple, la gestion des déchets recyclables pourrait être mutuali-sée à l’échelle de la ZAC ou la mise en place d’un parking vélos abrité sur la ZAC.

Les objectifs à moyen terme : Les déplacements et un plan green IT :> favoriser l’utilisation de la visio-conférence> démarrer avec les salariés une réflexion sur le télétravail pour cer-tains postes> intégrer une réflexion globale d’informatique « verte » (ou « plan green IT »).

Les objectifs à long terme : L’éco-conception est une façon dif-férente de voir notre métierL’eco-conception est, pour nous, une action R&D sur le long terme. Nous n’aurons pas de résultats immédiats ou à court terme mais, il s’agit de bien démarrer cette réflexion, dès aujourd’hui, afin d’avoir la capacité d’être une force de proposition auprès des don-neurs d’ordre avec lesquels nous travaillons actuellement, sur les thèmes de demain ; c’est une nou-velle valeur ajoutée pour la péren-nité de l’entreprise.

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Contexte La Chambre Régionale de Com-merce et d’industrie et le réseau des CCI ont conduit avec le soutien de l’Etat et de la Région deux ac-tions d’accompagnement des PME dans la mise en œuvre d’une poli-tique de développement durable intégrant les dimensions écono-miques, sociétales et environne-mentales. La dernière action, dont les résultats sont présentés dans ce guide, s’est achevée le 24 juin par un colloque de retour d’expé-rience à la CRCI Midi-Pyrénées.Par ailleurs le Pôle AEROSPACE VALLEY a créé une commission développement durable et a défini un plan d’action pour les adhérents du pôle.

La CRCI et le pôle ont décidé de créer un club de dirigeants impli-qués dans la mise en œuvre d’une politique de développement du-rable (appelé aussi ‘’responsabilité sociale’’ pour les entreprises) ou-vert aux entreprises de Midi-Pyré-nées dans un premier temps et aux entreprises d’Aquitaine dans un second temps.

Objectifs > Créer une dynamique de diri-geants qui s’engagent dans le dé-veloppement durable ;> Créer l’émulation, par l’exemple, plutôt que par la contrainte. Actuel-lement partout en France, le déve-loppement durable est plutôt abor-dé sous l’angle des risques, de la réglementation et de la contrainte ;

> Mettre à disposition des entre-prises un centre de ressources et un support d’accompagnement collectif ;> Encourager la labellisation des entreprises qui devrait monter en puissance sous l’effet de la paru-tion de la norme ISO 26000 en octobre 2010, des exigences des donneurs d’ordre, et du besoin de reconnaissance des entreprises ;> N’engager que des projets de dé-veloppement durable créateurs de valeur en mettant à disposition des entreprises des méthodes capables de la mesurer (capital financier et immatériel).

Prestations proposées Le projet vise à rassembler des diri-geants en leur proposant :> Une animation comprenant - Une plateforme d’outils pour progresser ; - Un site internet et un réseau extranet ; - Des réunions de partage d’ex-périences ; - Une convention annuelle ; - Une newsletter ; - La marque de reconnaissance « dirigeants durables » ; - Un partenariat fort avec 2 mé-dias locaux. > Une sensibilisation individuelle lors d’une visite d’opportunité réa-lisée par un conseiller CCI> Un accompagnement collectif sous forme de parcours compre-nant 4 ateliers (4 x 0,5 j) :• Parcours1:commentévaluermespratiques et définir un plan d’actions ?

5> Présentation du club Dirigeants durables Midi-Pyrénées

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• Parcours2 :commentmettreenœuvre mon plan d’actions ?• Parcours 3 : comment préparerma labellisation ?

Cette démarche élaborée en parte-nariat avec Alan FUSTEC de Goodwill Management s’inscrit dans le cadre du réseau national « dirigeants durables » :www.dirigeants-durables.com dont il est le fondateur

Engagement des adhérents Le dirigeant adhérant s’engage à mettre en œuvre dans les 2 ans un programme conforme au cahier des charges « Dirigeants Durables », comprenant par exemple les ac-tions suivantes :> Économie d’énergie, de matières premières, d’eau…>Réduction des déchets et des rejets> Développement du capital imma-tériel : formation, développement des compétences, prévention de la sécurité, promotion de la diversité, équité de traitement > Enquête et plan de progrès sur le niveau de satisfaction des clients

> Fidélisation des fournisseurs et respect des délais de paiement> Amélioration de la gouvernance (modalités équitables de traite-ments des actionnaires…)> Engagement sociétal (insertion, apprentissage,….)

Reconnaissance des membres L’entreprise bénéficie du logo ‘’diri-geants durables’’ dès le début de son projet.Le programme de chaque dirigeant est évalué par ses pairs annuelle-ment au moyen d’un vote électro-nique (type e-bay).Au bout de 2 à 3 ans, l’entreprise est incitée à s’engager dans une démarche de labellisation compa-tible avec la norme ISO 26000 pour valoriser sa démarche.

Financement du projet Le financement du projet est assuré par :> Une contribution annuelle des entreprises (300 € HT pour les PME et 600 € HT pour les non PME).> Une subvention de la DIRECCTE (ex. DRIRE), de l’ADEME et de l’Agence de l’eau Adour Garonne.

Direction régionale des entreprises,de la concurrence, de la consommation,

du travail et de l’emploiMidi-Pyrénées

> Le sponsoring de grandes entre-prises (AIRBUS…).

Contact Elise DEGEETERETél. : 05 62 74 20 27elise.degeetere@midi-pyrenees.cci.fr http://www.dirigeants-durables-midipyrenees.com/

Les partenaires

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2 initiatives à signaler : > L’initiative de l’intersyndicale du conseil IdéeMip, qui regroupe la Chambre de l’ingénierie et du conseil de France CICF, la Chambre professionnelle du conseil CPC vi-sant à structurer, professionnaliser et promouvoir l’offre de conseil en développement durable de Midi- Pyrénées.

Contact Jean SANCHEZ Président IdeeMIP : j.sanchez@ad3e.fr

> Le club Midi-Pyrénées éco-entre-prises, réseau de professionnels de l’environnement, qui comprend parmi ses membres des bureaux d’études en environnement et des consultants en développement durable.

Contact Laurence GUILLAT Tél. : 05 62 74 20 62 laurence.guillat@midi-pyrenees.cci.frwww.ecoentreprises-mip.fr

6> L’organisation des consultants en région

Ces 2 réseaux constituent une opportunité d’accompagnement personnalisé pour les entreprises qui s’engagent dans une démarche RSE.

CCI du TarnSite d’Albi

Christelle CASENAVE – 05 63 43 35 23c.casenave@albi.cci.fr

Site de Castres-MazametValérie VINAY – 05 63 51 47 27

v.vinay@castres-mazamet.cci.fr

CCI de l'AriègeJulien BOURDON – 05 61 02 03 25

j.bourdon@ariege.cci.fr

CCI d’Auch et du Gers en GascogneMarie-Stéphane CAZALS – 05 62 61 62 25

ms.cazals@gers.cci.fr

CCI du LotYasmina LOISEAU – 05 65 20 35 01

y.loiseau@ldi46.fr

CCI MillauChristophe CONTANT – 05 65 59 59 06

c.contant@millau.cci.fr

CCI de Montauban et de Tarn-et-GaronneOlivier ASPE – 05 63 22 26 18

o.aspe@montauban.cci.fr

CCI Rodez-Villefranche-EspalionStéphanie SEJOURNE – 05 65 77 77 75

s.sejourne@rodez.cci.fr

CCI de Tarbes et des Hautes-PyrénéesStéphanie POITEVIN – 05 62 51 88 92

environnement@tarbes.cci.fr

CCI de Toulouse et de la Haute-GaronneAgnès FRAYSSINET – DUPUIS – 05 62 57 66 75

environnement@toulouse.cci.fr

Yan BRUGAROLAS – 05 62 57 66 84y.brugarolas@toulouse.cci.fr

CRCI Midi-Pyrénées Pierre NEGRE – 05 62 74 20 10 – pierre.negre@midi-pyrenees.cci.fr

Elise DE GEETERE – 05 62 74 20 27 – elise.degeetere@midi-pyrenees.cci.fr

Vos contacts en Midi-Pyrénées

Direction régionale des entreprises,de la concurrence, de la consommation,

du travail et de l’emploiMidi-Pyrénées