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au ministère de la Culture et des Communications

d’un programme en infrastructure

Pour les demandeurs d’aide financière

Guide de rédaction d’un avant-projet

Table des matièresINTRODUCTION............................................................................................................................ 5

Utilisation du présent Guide......................................................................................................5

Rôle de l’avant-projet................................................................................................................. 5

Dépôt de l’avant-projet dans le cadre d’une demande d’aide financière au Ministère.........6

LEXIQUE........................................................................................................................................ 7

SOMMAIRE DE GESTION.............................................................................................................9

Éléments d’un sommaire de gestion........................................................................................9

PRÉSENTATION DU DEMANDEUR............................................................................................10

Mission...................................................................................................................................... 10

Historique.................................................................................................................................. 10

Clientèles.................................................................................................................................. 10

Exemple de caractéristiques de segmentation de publics...................................................11

Offre de services....................................................................................................................... 11

Structure organisationnelle.....................................................................................................11

Situation immobilière...............................................................................................................12

Situation financière..................................................................................................................12

Problématique..........................................................................................................................12

Objectifs du projet.................................................................................................................... 12

Enjeux...................................................................................................................................... 13

Exemple d’enjeux.....................................................................................................................14

VISION DE DÉVELOPPEMENT...................................................................................................15

ÉTUDE DE MARCHÉ...................................................................................................................16

Présentation du besoin pour le marché.................................................................................16

Évolution des tendances du secteur d’activité......................................................................17

Analyse de l’environnement externe......................................................................................17

Concurrence et complémentarité de l’offre...........................................................................17

La concurrence........................................................................................................................ 17

La complémentarité................................................................................................................. 18

OPTION IMMOBILIÈRE...............................................................................................................19

Description sommaire du projet immobilier..........................................................................19

Scénarios immobiliers.............................................................................................................19

Option immobilière retenue.....................................................................................................20

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Sommaire des besoins immobiliers.......................................................................................20

Sommaire des besoins mobiliers............................................................................................21

Caractéristiques du projet.......................................................................................................21

Intégration des arts à l’architecture........................................................................................22

Œuvre existante.......................................................................................................................22

IntÉgration d’une nouvelle œuvre............................................................................................22

ASPECTS BUDGÉTAIRE ET FINANCIER..................................................................................23

Budget d’investissement.........................................................................................................23

Plan de financement................................................................................................................. 23

PLAN DE MISE EN OEUVRE......................................................................................................24

Rôle du plan de mise en œuvre...............................................................................................24

Gestion du lieu.......................................................................................................................... 24

Budget de fonctionnement......................................................................................................25

RETOMBÉES DU PROJET..........................................................................................................26

ANNEXES À INCLURE................................................................................................................28

Présentation des annexes.......................................................................................................28

ANNEXE 1 BIBLIOGRAPHIE.....................................................................................................29

Ressources complémentaires pertinentes............................................................................29

ANNEXE 2 EXEMPLE DE SOMMAIRE DE GESTION...............................................................31

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INTRODUCTION

Produit à l’intention du demandeur, le Guide de rédaction d’un avant-projet vise à faciliter l’élaboration d’un avant-projet dans le cadre d’une demande d’aide financière pour un projet immobilier admissible dans un programme du ministère de la Culture et des Communications.

Il est à noter que le présent Guide est complémentaire aux programmes d’aide financière du Ministère, au gabarit d'avant-projet, ainsi qu’au guide Processus d’élaboration d’un projet de construction. Il est fortement suggéré au demandeur de constituer une équipe de projet pour en faciliter la coordination et l’administration. Cependant, les professionnels du Ministère accompagnent le demandeur d’aide financière dans ses démarches.

Utilisation du présent GuideLe présent Guide explique ce que doivent contenir les différentes sections d’un avant-projet. Il est à noter, toutefois, que certaines d’entre elles ne sont pas applicables, selon la nature du projet.

Le présent Guide comprend également :

un lexique (les mots écrits en italique dans le texte sont définis dans ce lexique);

une bibliographie, incluant tous les documents cités (annexe I).

Le demandeur doit faire appel à des experts externes pour tout projet en immobilisation, et ce, dès les balbutiements de son projet. C’est en effet aux étapes d’évaluation, de préparation et de conception qu’il est le plus profitable de mobiliser leur expertise : le demandeur obtient ainsi des gains de qualité, génère des économies et gère les risques. Au fur et à mesure qu’un projet avance, le recours à de l’expertise permet tout repositionnement ou toute modification apportée à l’étape de la planification, offrant ainsi un meilleur résultat (en coûts, en fonctionnalité et en temps).

Évidemment, les architectes et les ingénieurs sont les principaux experts à consulter, mais l’expertise des comptables, des experts en coûts ou en gestion de projet, ou encore celle des scénographes, des acousticiens, des muséologues, des restaurateurs (pour les biens patrimoniaux), des consultants en développement, des firmes expertes en agents contaminants, des Réseaux Biblio, etc., peut également être requise.

Rôle de l’avant-projetL’avant-projet constitue la première étape de la planification d’un projet. Sa rédaction clarifie les idées et la vision du demandeur, les appuie avec des données et les traduit en étapes concrètes. L’avant-projet présente l’historique et l’objectif du projet, la problématique à laquelle il répond, son statut et son bien-fondé, tout en décrivant les activités du demandeur et en présentant une première évaluation des coûts et des bénéfices s’y rattachant. Il propose également un plan de mise en œuvre permettant de démontrer le fonctionnement et la pérennisation des services et des activités prévues, tout en illustrant les moyens prévus pour obtenir les ressources humaines et financières nécessaires.

L’avant-projet permet de décrire la faisabilité et les répercussions prévues du projet. Il prouve la capacité du demandeur à transformer une opportunité immobilière en une réalité pérenne.

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Dépôt de l’avant-projet dans le cadre d’une demande d’aide financière au MinistèreL’avant-projet n’est pas un substitut du formulaire d’aide financière de di@pason 1, portail numérique du Ministère. Ce formulaire permet de valider que le demandeur et le projet remplissent les conditions d’admissibilité du programme. Lorsque la rédaction de l’avant-projet est terminée, le demandeur doit téléverser le document en format PDF et le joindre à sa demande d’aide financière sur di@pason.

Le demandeur peut modifier l’information transmise dans le formulaire di@pason dans le courant de la planification de son projet et ainsi le mettre à jour pour refléter son évolution.

1 Pour mieux comprendre le service en ligne transactionnel sécurisé di@pason ou y accéder : https://www.mcc.gouv.qc.ca/index.php?id=5628.

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LEXIQUE

Budget de construction : budget requis pour l’exécution complète des travaux. Il inclut le coût de l’ouvrage, les équipements spécialisés intégrés, les contingences d’estimation et de design, les contingences de construction, les frais d’administration ainsi que les taxes applicables.

Budget de fonctionnement : budget détaillé des besoins relatifs au bon fonctionnement des activités et à la provision adéquate des services du demandeur, ainsi que les revenus liés à son offre de services et à sa mission.

Budget de projet : budget requis pour assumer tous les frais de planification et d’exécution du projet de construction à partir du dépôt d’un plan d’affaires complet. Le budget de projet est géré par le gestionnaire de projet (à l’exclusion de ses propres honoraires, lesquels correspondent généralement à 3-6 % de la valeur du budget de projet).

Budget d’investissement : ensemble des frais que doit prévoir le demandeur à partir de la préparation de sa demande jusqu’à l’occupation des lieux. Le budget global est découpé en trois budgets distincts (le budget de préparation de la demande, le budget de projet et le budget d’exploitation).

Budget d’exploitation et d’entretien : ensemble des coûts auxquels doivent faire face le propriétaire ainsi que les utilisateurs de l’ouvrage tout au long de la vie de l’ouvrage. Ces coûts dits « différés » incluent les coûts de maintenance, d’exploitation, de modifications fonctionnelles et de gestion de l’exploitation-maintenance.

Coût de l’ouvrage : coût des matériaux et de la main-d’œuvre requise pour construire l’ouvrage (en dollars de la date de l’estimation). Le coût de l’ouvrage est une composante du budget de construction.

Coûts d’exploitation : coûts liés au fonctionnement du bâtiment et des équipements dans des conditions définies de sécurité, de sûreté, de propreté, d’hygiène, de confort et d’économie. Ils incluent :

les coûts d’exploitation techniques : consommation d’énergie et autres fluides (eau, gaz, mazout, etc.);

les coûts d’exploitation fonctionnels : dépenses nécessaires au fonctionnement de l’immeuble en tant que soutien d’une activité définie (accueil, gardiennage, entretien ménager, déneigement, entretien des espaces verts, etc.).

Coûts de gestion de l’exploitation-maintenance : moyens humains et informatiques (internes ou externes) permettant d’assurer la gestion de l’exploitation et de la maintenance. La gestion inclut le pilotage, le suivi et la mise à jour des plans de maintien d’actifs, des audits techniques et des programmes d’entretien préventif.

Coûts de maintenance : coûts liés à la conservation en bon état de marche du bâtiment et des installations techniques. Ils incluent :

les coûts d’entretien courant et de maintenance préventive : coût du « petit entretien » (serrurerie, petite plomberie, changement de lampes, etc.), des visites périodiques de contrôle, des diagnostics et du personnel de maintenance technique pour le chauffage-climatisation-ventilation, les ascenseurs, l’électricité, les réseaux, le groupe électrogène, etc.;

les coûts de maintenance corrective (ou curative) : coût des travaux à la suite d’incidents, de pannes ou de défaillances.

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Demandeur : réfère dans le présent Guide, à l’organisme porteur du projet faisant l’objet d’une demande financière et qui recevra, le cas échéant, les subventions versées pour la réalisation du projet.

Maintien d’actifs: travaux qui visent à maintenir ou à rétablir l’état physique d’un actif (par exemple : remplacement d’un bien vétuste) afin d’assurer la santé et la sécurité des personnes, de poursuivre son utilisation aux fins pour lesquelles il est destiné, de réduire la probabilité de défaillance ou de contrer sa vétusté physique. Le maintien d’actifs favorise la pérennité ou le remplacement de l’actif : il n’améliore pas l’offre de services.

Marché culturel : l’ensemble des personnes susceptibles de vouloir acquérir des biens (par exemple : des billets de spectacles) ou des services culturels offerts par les organismes du milieu culturel.

Partenariat : toute forme de coopération entre le demandeur et des personnes morales ou physiques concourant à réaliser son projet par la mise en commun de ressources matérielles, humaines ou financières.

Partie prenante : individu, groupe ou organisme qui peut affecter une décision, une activité ou le résultat du projet du demandeur, en être affecté ou anticiper d’en être affecté (favorablement ou défavorablement).

Programme d’entretien préventif : organisation de l’entretien préventif (équipements et bâtiments) pour maintenir une installation en état de bon fonctionnement, en retarder ainsi les défaillances et en prolonger la durée de vie utile. Peuvent s’y retrouver, par exemple, la séquence des changements de filtre d’un échangeur d’air, les dates d’inspection des gouttières, etc.

Solution immobilière : interventions immobilières prévues en lien avec une problématique ou des enjeux définis par le demandeur, tout correctif applicable à une immobilisation. Scénario retenu dans lequel une intervention en infrastructure est détaillée. Habituellement, plusieurs scénarios immobiliers sont comparés afin de trouver la meilleure option possible pour répondre à la problématique.

Superficie brute : superficie totale de la ou des surfaces d’intervention. Le calcul se fait sur le périmètre extérieur (murs et systèmes mécaniques inclus).

Superficie nette : superficie utilisable, l’aire de l’espace à aménager; elle exclut les murs. Dans un programme des besoins, la superficie nette donnée est la superficie minimale nécessaire pour servir à la fonction qui y est prévue.

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SOMMAIRE DE GESTION

Le sommaire de gestion consiste en une introduction qui réunit les idées maîtresses du projet du demandeur.

Les aspects reliés à l’offre de services culturels et à la mission culturelle du demandeur doivent ressortir clairement.

Éléments d’un sommaire de gestionLe sommaire de gestion résume en une seule page les principaux points inclus dans l’avant-projet. Il doit contenir :

un titre de projet court et descriptif, le nom officiel du projet;

l’identification du demandeur (sa raison sociale, sa mission et sa municipalité);

la problématique, qui sert à justifier le projet d’immobilisation en documentant les effets négatifs sur la mission et l’offre de services du demandeur. Elle permet de comparer la situation actuelle à toute norme existante (en particulier pour un projet de bibliothèque);

l’objectif, qui est la cible visée par le demandeur, la réponse à sa problématique;

les usagers, qui incluent autant les employés que les clientèles et le public visé. Pour une bibliothèque, cela sert à indiquer la population servie et si d’autres points de services existent;

les enjeux, qui sont spécifiques au projet et non au demandeur. Le projet peut constituer une solution partielle ou complète relative aux enjeux;

l’option immobilière retenue, qui est une présentation globale des interventions prévues. L’option immobilière permet de résoudre en tout ou en partie la problématique recensée et présente les détails nécessaires à une compréhension préliminaire des interventions prévues, incluant les superficies existantes et à construire. Aucun plan n’est demandé à cette étape-ci, mais le demandeur doit indiquer le lieu, le bâtiment et le secteur où se concrétisera son projet, ainsi que l’intervention prévue, par exemple : une nouvelle construction, un agrandissement du bâtiment déjà occupé ou un déménagement dans un immeuble existant, etc. Le demandeur doit présenter aussi les équipements qui seront acquis ou déménagés. L’option immobilière retenue est une vision globale du projet, ce n’est qu'à l’étape du Programme fonctionnel et technique qu’un scénario immobilier (avec plan de blocage) doit être établi;

le budget, les informations financières du projet, incluant :

o le coût du projet total comme indiqué dans le budget d’investissement;

o les sources de financement, incluant le nom des partenaires financiers et les programmes de subventions disponibles et applicables au projet.

l’échéancier, la date d’occupation visée et les contraintes prévisibles (exemple : travaux dans un bâtiment occupé, arrêt des travaux pour permettre la tenue d’une activité);

les retombées directes et les effets structurants du projet, particulièrement en lien avec l’offre de services, les clientèles ou les usagers.

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PRÉSENTATION DU DEMANDEUR

La présente section de l’avant-projet explique comment dresser le portrait actuel du demandeur et de ses composantes.

Ce portrait permet au demandeur de présenter son expertise, son potentiel et ses orientations en relation avec son projet. Cet exercice lui permet du même coup de démontrer sa santé financière et sa capacité financière pour mener à bien les interventions prévues et les activités découlant de la réalisation de son projet.

MissionL’énoncé de mission présente les spécificités du demandeur. Par une phrase ou un paragraphe succinct, elle informe sur :

le nom du demandeur,

son statut juridique,

ses champs d’activités.

HistoriqueEn plus de présenter un bref portrait du chemin qu’il a parcouru, le demandeur doit y inclure l’année de sa fondation et la date d’affiliation à des regroupements, le cas échéant. Les statistiques sommaires doivent s’y trouver pour établir la performance actuelle et offrir une compréhension des projections qui seront présentées ultérieurement (taux d’abonnement, taux d’occupation et nombre de visiteurs).

ClientèlesCet élément de présentation permet au demandeur de faire la corrélation entre les besoins actuels et pressentis des clientèles servies (et convoitées) et les solutions envisagées.

Le demandeur doit présenter un tableau des clientèles actuelles. Ce dernier devrait contenir, entre autres, les éléments suivants : le taux de fréquentation, les services utilisés, les besoins satisfaits et non satisfaits. Il peut également s’agir pour le demandeur d’une occasion de mentionner les clientèles à venir ou encore les services sous-utilisés et les raisons qui sous-tendent cette situation.

La description des clientèles sert également à segmenter les types de publics joints par l’offre culturelle actuelle.

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EXEMPLE DE CARACTÉRISTIQUES DE SEGMENTATION DE PUBLICS

Sociodémographique Âge, sexe, situation familiale, études, revenu

SocialeStyle de vie, valeurs, implication sociale, préférences et goûts

GéographiquePopulation locale, régionale, nationale, voire internationale

Relative à l’offre culturelle Taux de fréquentation, fidélité

De nombreuses méthodes peuvent être déployées pour décrire les clientèles actuelles et les besoins satisfaits et non satisfaits de celles-ci : sondages, observations, étude de marché, etc. Des ressources externes peuvent fournir une expertise pour la collecte de données.

Le demandeur doit définir le territoire et la population servis en indiquant l’échelle territoriale visée : quartier, arrondissement, ville, région, etc. Cette échelle doit prendre en considération la présence de différentes « dynamiques favorisant les échanges » spécifiques à chaque milieu, tels les réseaux de mobilité, les ressources disponibles ou encore les sentiments d’appartenance. Elle permet ainsi au demandeur de visualiser adéquatement les possibilités de partenariat et de congruence sur le territoire où il agit déjà.

Dans le cas de bibliothèques en réseau (plus d’un point de service), le territoire servi est celui prévu au plan de développement pour le point de service visé par le projet. Pour une nouvelle construction, un agrandissement ou une relocalisation, une planification en fonction des prévisions démographiques sur un horizon de 10 ans est recommandée.

Offre de servicesLe demandeur doit énoncer les heures d’ouverture et, le cas échéant, les mois durant lesquels les activités se déroulent. Il doit indiquer de façon exhaustive les services offerts à ses diverses clientèles, en incluant les services numériques et à distance. Par exemple, dans le cas d’une bibliothèque, il est possible de penser aux différents services pour les tout-petits, les adolescents et les adultes, l’aide à la lecture, l’heure du conte, mais aussi les prêts numériques, une description des collections et des programmes offerts, etc.

Structure organisationnelleSous forme d’un organigramme, le demandeur doit d’abord présenter hiérarchiquement ses ressources humaines en indiquant le titre de chaque poste et les fonctions associées.

Il doit inclure ensuite le nom des différentes partenaires et le nombre de bénévoles participants à ses activités. Il doit préciser si un partage ou une mise en commun d’expertise, de ressources ou d’équipements avec plusieurs organismes culturels ou autres sont instaurés.

Pour une bibliothèque publique, il lui faut indiquer si elle fait partie d’un réseau et mentionner les interrelations entre les points de services.

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Enfin, le demandeur doit mettre en relief sa ou ses expertises ou expériences ainsi que ses ressources humaines et financières afin de démontrer qu’elles sont suffisantes pour mener son projet à terme. Et il doit souligner les efforts qui devront être fournis pour réaliser les objectifs de son projet.

Situation immobilièreLe demandeur doit donner l’information sur la propriété du bâtiment et l’emplacement occupé, sans oublier celle sur la présence de locataires ou de copropriétaires, le cas échéant. Il doit bien définir les responsabilités des différents intervenants dans l’immeuble.

Il doit décrire les lois et les règlements applicables. Il peut s’agir de la Loi sur le patrimoine culturel, un plan particulier d’urbanisme, un plan d’implantation et d’intégration architecturale, une zone agricole ou la réglementation municipale.

Avec des données telles que les mètres carrés, le demandeur doit décrire les espaces qu’il occupe dans l’immeuble en précisant l’usage de ceux-ci. Il doit aussi décrire l’état de l’immeuble, autant le bâtiment que son emplacement, et expliquer sa problématique. Il doit nommer les études déjà réalisées, comme un audit technique, le cas échéant.

Il pourrait lui être pertinent également de mentionner toute mesure de développement durable en place et les enjeux s’y rattachant, comme les mesures environnementales, mais aussi celles liées à l’accessibilité.

Si une norme existe, notamment pour les superficies à occuper, les conditions ambiantes ou les équipements à posséder, ce qui est le cas notamment des bibliothèques, le demandeur doit comparer la situation actuelle à cette norme.

Situation financièreS’il est un organisme à but non lucratif, le demandeur doit joindre en annexe ses états financiers les plus récents (préparés par une firme comptable externe).

Si le demandeur reçoit une subvention au fonctionnement de la part du Ministère ou d’une des sociétés d’État relevant de la ministre de la Culture et des Communications, il doit indiquer le nom du programme d’aide au fonctionnement.

Pour le demandeur qui est une Municipalité, il doit indiquer l’indice de richesse foncière uniformisée.

ProblématiqueIl s’agit de la situation réelle et observable qui nécessite une solution architecturale afin que le demandeur puisse remplir pleinement sa mission ou sa vision d’avenir. Pour que le projet soit une réussite, la situation préoccupante doit être réglée par la solution architecturale qui sera trouvée ultérieurement.

La problématique peut toucher à plusieurs enjeux qui doivent être hiérarchisés. Il est important que le demandeur traite des enjeux liés à l’offre de services, à l’exploitation courante, à la sécurité, etc.

Objectifs du projetLe demandeur doit présenter les grands objectifs poursuivis par son projet. Ce sont des objectifs pour le projet immobilier, qui ne doivent pas être confondus avec les objectifs de développement

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du demandeur. Les objectifs immobiliers visent notamment les aspects expérientiels, économiques, environnementaux et urbains du projet, par exemple, vouloir favoriser une circulation plus fluide entre deux lieux, réduire les coûts de chauffage et de climatisation ou créer un bâtiment qui s’intègre harmonieusement dans un contexte patrimonial tout en affirmant sa contemporanéité.

Il est important de prioriser un ou quelques objectifs plus significatifs, puisque des décisions, d’ordre budgétaire par exemple, au profit de l’un d’entre eux devront être prises au cours du processus de planification. Les valeurs que soutient le demandeur doivent aider à caractériser ces objectifs et à permettre de les hiérarchiser.

ENJEUX Les enjeux peuvent être très nombreux et diversifiés dans un même projet. Le demandeur doit les sélectionner et les traiter en fonction de leur problématique et des objectifs de son projet.

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EXEMPLE D’ENJEUX

Ambiance

o Attitude

o Réponse émotionnelle

o Esprit du lieu

Audibilité

o Paramètres comportementaux

Circulation

o Information

o Matériel

o Stationnement

o Piétons

o Véhicules

Confort

o Physique

o Psychologique

Commodité

Durabilité

Économie

o Qualité

Efficacité énergétique

Entretien

Gestion des ressources

Flexibilité

Lisibilité de l’espace

o Orientation

o Séquence

o Reconnaissance spatiale

o Superposition

Odeur

Personnalisation

o Individuelle

o Collective

Intimité

o Individuelle

o Collective

Prudence

o Accidents

o Dangers

Répercussions environnementales

Sécurité

o Agression

o Vol

o Accès interdit

o Vandalisme

Territoire

o Individuel

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o Adaptabilité

o Choix et variété

o Possibilité d’agrandissement ou de réduction

o Multiusage

Image

o Identité

o Message véhiculé

o Ordre et proportions

o Statut et hiérarchie

o Symbolisme

Interaction

o Travail d’équipe

o Sociale

o Collectif

Visibilité

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VISION DE DÉVELOPPEMENT

La vision de développement sert au demandeur à décrire les répercussions anticipées de son projet sur son fonctionnement et relatives à son offre de services et à ses ressources humaines. Il doit présenter les éléments suivants :

la façon dont le projet prévoit une amélioration de l’offre de services du demandeur;

un état prévu de fréquentation ou de programmation à la suite des interventions, en soulignant la façon dont ces prévisions diffèrent de l’état actuel de fréquentation ou de l’offre;

les besoins en ressources humaines (salariés ou bénévoles) pour porter la mission culturelle et assurer le fonctionnement une fois que le projet aura été réalisé (offre de services); le demandeur peut alors :

o illustrer parallèlement les ressources nécessaires au développement des nouveaux services,

o décrire, par un organigramme, toute réorganisation des ressources humaines actuelles et les fonctions assurées par chaque nouveau poste nécessaire.

un plan d’effectifs permettant d’assurer l’exploitation et l’entretien de la nouvelle infrastructure une fois que le projet aura été réalisé. Il doit indiquer les ressources humaines nécessaires pour exploiter et entretenir le bien immobilier (par exemple : conciergerie, personnel de sécurité, équipe responsable de l’aménagement paysager, etc.) et valider les effectifs nécessaires pour respecter un plan d’intervention, d’entretien ou de gestion sur plusieurs années, etc.

Si le demandeur s’est muni d’un plan de développement ou d’un plan d’orientation stratégique dans lequel s’intègre le projet immobilier, il doit le joindre à sa demande.

Cette section n’est pas obligatoire pour les projets où les interventions se limitent à de la restauration ou le remplacement d’équipements.

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ÉTUDE DE MARCHÉ

Seul le demandeur dont le projet porte une vision d’avenir différente doit tenir compte de la présente section. Si son projet immobilier vise uniquement à maintenir sa mission, une étude de marché n’est pas requise.

Une étude de marché sert à démontrer que le projet répond à un besoin réel. C’est à la suite de cette démonstration qu’il sera possible de conclure qu’une solution immobilière est nécessaire afin de combler ce besoin.

Le demandeur doit clairement y démontrer qu’il existe un segment de marché avec un potentiel suffisant pour positionner son organisme avantageusement par rapport à la concurrence ou aux installations environnantes déjà existantes, et ce, de façon pérenne. En somme, il doit démontrer que le marché peut accueillir le projet.

L’étude de marché permet aussi de réduire les incertitudes et les risques. Elle informe sur le marché visé ainsi que sur les besoins et les attentes des clients actuels et futurs. Ces données permettent également au demandeur de fixer des objectifs de fréquentation réalistes.

Le demandeur peut faire appel à des accompagnateurs externes pour réaliser la cueillette de données et l’analyse. Il est souvent essentiel de recourir à leur expertise. Pour les bibliothèques membres d’un Réseau BIBLIO, leur expertise peut être précieuse tout au long de l’élaboration de l’avant-projet.

Le demandeur doit également démontrer que son projet répond à un besoin culturel réel sur le territoire visé ainsi que pour le développement de sa mission culturelle. Cet exercice vise entre autres à éviter le chevauchement d’offres de services culturels en démontrant la présence d’un créneau non exploité.

De surcroît, dans le cadre d’une demande d’aide financière, le demandeur doit démontrer qu’une solution immobilière s’impose pour répondre aux besoins, c’est-à-dire qu’une approche qui ne demande pas d’intervention sur des biens mobiliers et immobiliers ne peut pas être retenue.

Présentation du besoin pour le marchéAfin de démontrer que le projet répond à un besoin réel, le demandeur doit présenter la situation actuelle de son secteur d’activité et de ses concurrents. Pour ce faire, il discute du contexte sectoriel, de l’environnement externe, de la concurrence et de la complémentarité de l’offre pour finalement illustrer son positionnement dans ce contexte. Ainsi, il doit conclure chaque section portant sur chacun des éléments précités par la démonstration que le projet répond adéquatement aux besoins recensés, en profitant des opportunités du secteur d’activité et en pouvant en contrer les menaces.

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Évolution des tendances du secteur d’activitéLe demandeur doit sommairement situer le contexte et décrire l’évolution jusqu’à aujourd’hui du ou des secteurs d’activité touchés par son projet au Québec ou encore, à une échelle plus large. Il doit mentionner :

l’évolution du secteur (les nouvelles attentes et les changements de comportements des clientèles);

l’existence de normes ou de références dans le secteur d’activité;

les courants et les tendances d’aménagement ou d’utilisation de certains services.

Analyse de l’environnement externeL’influence de l’environnement externe permet de faire ressortir les opportunités pour un projet et ses menaces. La présente analyse permet également au demandeur de démontrer la prise en compte de ces éléments et les adaptations apportées au projet pour qu’il puisse s’inscrire adéquatement dans son environnement.

L’analyse de l’environnement externe permet de discuter des opportunités et des contraintes des secteurs politique, économique, sociodémographique, technologique, économique et légal. Les éléments que le demandeur doit considérer peuvent varier selon le contexte local, régional et national dans lequel s’insère son projet.

Concurrence et complémentarité de l’offreLe demandeur doit dresser le portrait de l’offre actuelle sur le territoire qu’il sert en considérant la complémentarité, le chevauchement ou la concurrence2, c’est-à-dire la façon dont lui, en tant qu’organisme, et son projet s’inscrivent dans un maillage local, régional, national ou virtuel du territoire.

Par cet exercice, le demandeur doit également prendre en compte plusieurs variables, notamment sa programmation, le ou les lieux qu’il occupe ainsi que leur taille, ses services, ses clientèles, son image et sa réputation, ses relations avec ses clientèles, son dynamisme et sa popularité, son expertise ou sa spécialisation.

LA CONCURRENCELe demandeur doit faire le portrait de l’offre accessible à son public cible. Ce portrait doit permettre de situer l’offre culturelle du demandeur dans cet environnement ainsi que de démontrer les superpositions avec la concurrence.

Les concurrents directs sont ceux qui offrent un produit ou un service culturel de même nature (une exposition muséale contre une autre exposition muséale).

Les concurrents indirects offrent un produit ou un service différent, mais ils attirent les mêmes publics; les divertissements et les loisirs y figurent. Il peut s’agir d’une offre culturelle différente, mais aussi sportive, un service éducatif ou de restauration, une activité sociale ou familiale, sans oublier le contenu disponible en ligne.

2 Cet exercice ne s’applique pas nécessairement aux bibliothèques publiques, bien qu’une considération plus large des services offerts à la communauté et de la vision de la mission de la bibliothèque dans la communauté peut s’avérer être un exercice plus que pertinent.

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Afin de bien cerner la concurrence, le demandeur doit dresser le portrait de l’offre des concurrents directs et indirects sur le territoire visé par son projet. Il doit considérer entre autres les forces, les faiblesses et les particularités de ses concurrents (par exemple : leur taille), ainsi que les clientèles cibles de chacun d’entre eux.

LA COMPLÉMENTARITÉLe demandeur doit synthétiser les enjeux et les conditions spécifiques du milieu. Aussi, il doit mettre en valeur les complémentarités : comment une synergie positive avec les produits et les services existants sur le territoire visé peut émaner du projet. Certains concurrents peuvent aussi être complémentaires : ainsi, un restaurant à proximité d’une salle de spectacle peut représenter une concurrence indirecte, mais en contrepartie, il participe à la synergie positive du lieu.

En conclusion de la présente section, le demandeur doit montrer les conséquences et les répercussions pressenties sur son organisation et son secteur d’activité advenant le cas où le projet ne serait pas réalisé, en tout ou en partie.

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OPTION IMMOBILIÈRE

La présente section illustre les différentes options immobilières envisagées et celle retenue, les retombées souhaitées du projet ainsi que les aspects techniques et financiers liés à celui-ci. L’expertise de conseillers externes (notamment les Réseaux BIBLIO pour les bibliothèques publiques qui en sont membres) est fortement recommandée. Le demandeur doit démontrer ici la faisabilité et les effets structurants du projet.

La faisabilité d’un projet est corroborée, entre autres, par les éléments suivants :

budget réaliste et suffisant,

diversification des sources de financement,

capacité organisationnelle et financière,

concours professionnels pour les éléments techniques du projet,

plan de mise en œuvre réaliste et planifié.

Description sommaire du projet immobilierLa description sommaire du projet immobilier doit permettre au demandeur de décrire sommairement l’essence de son projet, soit :

la solution immobilière envisagée et les grands axes d’intervention. Le demandeur doit préciser s’il s’agit d’une nouvelle construction, d’un agrandissement, d’une requalification, d’un réaménagement, de travaux de mise aux normes, de rénovation ou de restauration, d’achat d’équipements, etc.;

toute particularité critique et nécessaire à la compréhension du projet.

Scénarios immobiliersLe projet immobilier est la solution architecturale trouvée à la suite de l’évaluation de divers scénarios immobiliers. Le demandeur doit analyser les avantages comme les inconvénients de chaque scénario afin de dégager et d’approfondir la solution immobilière qui répondra le mieux à la problématique. Il doit présenter les réflexions qui ont mené au choix d’un scénario en particulier. Cette section n’est pas obligatoire pour les projets où les interventions se limitent à de la restauration ou l’achat d’équipements.

Par exemple, pour un projet dont la principale problématique est le manque d’espace, il serait notamment possible pour le demandeur d’envisager :

un déménagement vers un local plus grand dans un complexe regroupant des organismes à missions complémentaires ou un bâtiment ayant une valeur patrimoniale, ou encore une nouvelle construction;

un agrandissement au bâtiment existant;

un aménagement permettant de déplacer les fonctions nécessitant plus d’espace vers celles qui s’accommoderaient de moins (jeu de domino);

un déménagement de certaines fonctions et le déploiement d’autres dans le lieu actuel (décentralisation des fonctions).

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L’analyse de chaque scénario architectural permet au demandeur d’établir succinctement le rapport des coûts et des bénéfices, mais elle doit aussi être liée à ses valeurs. Ces dernières viennent influencer les solutions architecturales et aident le demandeur à hiérarchiser ses enjeux. Cette analyse doit également tenir compte des normes et des tendances du secteur d’activité pour permettre au demandeur de conclure à la meilleure option immobilière possible en regard de ses besoins.

Le demandeur doit recenser les éléments qui ont été pris en considération pour confirmer le scénario immobilier retenu. Aucun scénario n’étant parfait, le demandeur doit également présenter des forces et des faiblesses de l’option retenue.

Seules les grandes lignes de l’analyse des différents scénarios doivent être présentées dans la présente section; le demandeur doit insérer l’analyse complète en annexe de son avant-projet. Si une seule solution immobilière est réalisable, il doit en expliquer les raisons.

Option immobilière retenueL’option immobilière retenue permet au demandeur d’identifier le type de droit de propriété sur l’immeuble visé par le projet. Le demandeur doit décrire les liens de dépendance avec d’autres organismes ou les délégations de gestion (gestion de la programmation, par exemple). Il lui faut également déterminer les limites et les exigences d’une cohabitation avec d’autres fonctions ou organismes dans un même immeuble, le cas échéant. Par exemple, si le bureau municipal partage les espaces avec la bibliothèque, il importe de bien déterminer les limites de ce partage et ses implications.

Le demandeur doit détailler l’environnement à proximité de l’emplacement visé, les services, l’urbanisme, etc.

Il doit, pour tout projet incluant des interventions sur un bâtiment existant ou son agrandissement, annexer à l’avant-projet un audit technique réalisé par les professionnels de la construction de chaque discipline, puisqu’il n’est pas avisé de commencer des interventions sur un immeuble sans en connaître l’état ni les correctifs pouvant être nécessaires pour en assurer la pérennité. Les grandes lignes de l’audit doivent être reprises dans la présente section. Par ailleurs, le demandeur doit faire mention des travaux antérieurs réalisés sur l’immeuble visé par le projet au cours des 15 dernières années (il lui faut indiquer ceux réalisés avec un financement du gouvernement du Québec).

Si d’autres études ont été réalisées sur l’immeuble visé par l’option immobilière retenue, le demandeur doit en présenter les grandes lignes dans la présente section. Il doit insérer les études en annexe de son avant-projet.

Sommaire des besoins immobiliersLe demandeur ne doit produire aucune esquisse ni aucun devis précis pour le sommaire des besoins immobiliers. Ce dernier constitue un exercice visant à préciser la portée technique du projet, à considérer les besoins immobiliers et mobiliers spécifiques du demandeur, les caractéristiques de son projet non reliées à sa mission culturelle et qui bonifient sa valeur et sa pertinence, ainsi qu’à présenter une synthèse des différentes études d’avant-projet expliquant sa faisabilité et ses défis particuliers.

Pour que le demandeur se fasse une bonne idée de la taille de son projet (la superficie brute), il lui est essentiel de documenter, dans un tableau de superficies, ses besoins en matière de superficie nette pour chaque espace (fonction). Cet exercice est incontournable, que le projet en soit un de déménagement, d’agrandissement ou même de nouvel aménagement.

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Dans le cas d’un projet d’agrandissement d’un immeuble existant, le demandeur doit spécifier les fonctions qu’il prévoit aménager dans la partie existante du bâtiment et lesquelles il veut retrouver dans la nouvelle construction. Bien que ce scénario puisse évoluer avec le développement du projet, il est important que le demandeur fasse l’exercice dès maintenant, puisque ces données influencent le budget de construction.

Le tableau des superficies offre une synthèse des superficies nécessaires à la réalisation du projet. Le demandeur doit accompagner ce tableau d’une justification de ces espaces afin de démontrer les besoins associés à chaque espace, le partage des usages de celui-ci ainsi que les liens fonctionnels entre les espaces.

Si le projet requiert des aménagements extérieurs (scène extérieure), le demandeur doit intégrer ces superficies dans le tableau et les expliquer. Il doit justifier certains aménagements et les indiqués dans la présente section sans pour autant les faire figurer dans le tableau de superficies (mobilier urbain extérieur, aménagement, pavage, etc.).

Tout l’équipement spécialisé intégré est associé à l’immeuble. Dans la présente section, le demandeur indique le type d’équipement nécessaire qu’il doit acquérir ainsi que la possibilité ou non de conserver les équipements déjà en place (par exemple : porteuse ou comptoir de prêts).

Le demandeur doit joindre en annexe une liste complète et détaillée de ses besoins en équipements spécialisés intégrés ou non.

Sommaire des besoins mobiliersLe demandeur doit dresser la liste des équipements spécialisés ou non qui sont nécessaires pour finaliser le projet et préciser les raisons qui mènent à ces acquisitions. Il doit l’accompagner des soumissions permettant de confirmer l’estimation des coûts associés à chaque équipement.

Comme pour les équipements spécialisés, le demandeur doit déterminer les biens qui doivent être remplacés, ajoutés ou récupérés dans le projet afin de montrer qu’aucun élément n’a été oublié.

Caractéristiques du projetLes caractéristiques permettent au demandeur de mettre en lumière les particularités du projet relatives aux éléments mobiliers, immobiliers et techniques. Ces caractéristiques peuvent aider à traduire la pertinence ou le côté innovateur du projet. Elles peuvent inclure :

la présence de situations d’urgence comportant un risque pour la pérennité de l’immeuble, la sécurité des personnes et la poursuite de la mission;

les principes directeurs, incluant les valeurs, les lignes directrices et les orientations privilégiées par le demandeur et auxquelles les concepteurs se réfèrent tout au long de l’élaboration du projet durant laquelle diverses décisions doivent être prises. Ils constituent l’assise du projet et les bases sur lesquelles les objectifs s’inscrivent. Les principes directeurs (idéalement un maximum se situant entre 5 et 10 principes) peuvent être développés en répondant aux questions suivantes :

o Quels sont les besoins particuliers ou caractéristiques des occupants concernés (clientèle, personnel et autres)?

o Y a-t-il des éléments de la mission qui devraient se refléter dans le projet?

o Quels sont les grands enjeux (bien-être, sécurité, risques, accessibilité, développements, etc.) liés au projet de construction?

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o À partir de ces enjeux, quelles sont les priorités pour l’établissement? Un exercice de hiérarchisation peut être réalisé si plusieurs enjeux semblent être prioritaires.

o Des regroupements peuvent-ils être faits afin d’obtenir des principes plus inclusifs?

Voici quelques exemples de principes directeurs :

faciliter la tenue de diverses activités en s’assurant de l’autonomie fonctionnelle des lieux de réunion et en réduisant la pollution sonore pour les usagers de chaque espace;

faciliter la circulation des livraisons et prendre en considération que la manutention d’objets de grande taille par les manutentionnaires est courante;

dans le respect du développement durable, réduire la consommation énergétique par rapport à la situation actuelle et s’assurer notamment que l’achat local de matériaux de construction est privilégié;

les lois et règlements applicables, comme la Loi sur le patrimoine culturel, le plan d’implantation et d’intégration architecturales, le programme particulier d’urbanisme, le zonage, etc.;

la considération du potentiel archéologique ou patrimonial; par exemple : la requalification d’un bâtiment d’intérêt patrimonial, la description des éléments caractéristiques de l’immeuble ou la prise en compte de paysages distincts;

toute autre mesure d’innovation sociale, technologique ou économique.

Intégration des arts à l’architecture

ŒUVRE EXISTANTESi une œuvre, réalisée dans le cadre de la Politique d’intégration des arts à l’architecture et à l’environnement des bâtiments et des sites gouvernementaux et publics, est déjà existante dans l’immeuble, le demandeur doit d’abord le spécifier et préciser l’emplacement de cette œuvre. Il doit également indiquer les mesures de protection qui seront prises si elle est installée à proximité des travaux prévus. Il doit aussi fournir des photos de l’œuvre et indiquer le nom de l’artiste et l’année d’installation.

Si l’œuvre doit être déplacée, l’artiste doit en être informé. Le demandeur doit ainsi joindre à l’avant-projet la preuve que l’artiste en a été informé. Finalement, le demandeur doit préciser les mesures qui seront prises pour protéger l’œuvre durant son déplacement ou, le cas échéant, pour procéder à son entreposage temporaire.

INTÉGRATION D’UNE NOUVELLE ŒUVRELe demandeur doit confirmer l’assujettissement du projet à la Politique d’intégration des arts à l’architecture et à l’environnement des bâtiments et des sites gouvernementaux et publics après une vérification auprès de la Direction des programmes - intégration des arts à l’architecture. Il doit inscrire le montant alloué à l’œuvre d’intégration.

Il doit ensuite préciser les grandes lignes du programme d’intégration souhaité (type d’œuvre et thématique souhaitée).

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ASPECTS BUDGÉTAIRE ET FINANCIER

Budget d’investissementLa réalisation d’un projet nécessite une planification budgétaire rigoureuse, réfléchie et présentée sous la forme d’un budget d’investissement. Ce dernier permet au demandeur de chiffrer le coût de l’ensemble de son projet du début de sa planification jusqu’au moment de sa mise en service, et ce, sans égard à l’admissibilité des dépenses à un quelconque programme d’aide financière. Ce budget exclut les coûts relatifs au fonctionnement et à l’exploitation du nouvel ouvrage après la complétion des travaux (ces dépenses sont présentées dans le plan de mise en œuvre).

Cet exercice requiert des connaissances solides en estimation et en gestion de projet de construction ainsi qu’une excellente compréhension du projet à réaliser. Il est ainsi fortement recommandé que le demandeur fasse appel à des experts pour monter ce document, à moins qu’il ait une ressource à l’interne détenant les compétences nécessaires à l’élaboration d’un tel budget. Ce dernier sera mis à jour à chacune des étapes de la réalisation du projet; il n’est donc pas statique.

Le formulaire de budget d’investissement est disponible auprès de la direction régionale du demandeur.

Plan de financementLe plan de financement sert à présenter la structure de financement du projet. Pour chaque source de financement, le demandeur doit d’abord préciser les éléments suivants :

le nom du partenaire,

le montant de la contribution financière,

la proportion de financement par rapport à l’ensemble du projet (%),

les dépenses admissibles ou assumées par cette contribution,

les conditions rattachées à cette contribution,

l’état de la contribution (confirmée, en attente, etc.).

Le demandeur doit ensuite annexer les lettres de confirmation à son avant-projet ou les transmettre au Ministère lorsqu’elles sont disponibles.

En ce qui a trait à la contribution du demandeur, ce dernier doit également préciser comment se décline son investissement (emprunt, placements ou autre).

Le demandeur doit aussi confirmer sa capacité à emprunter les sommes qui peuvent être versées en service de dette par le Ministère. Pour ce faire, il doit joindre en annexe une confirmation de l’intérêt d’une institution financière pour lui offrir un financement et mentionner cette confirmation dans la présente section. Par ailleurs, le demandeur doit avoir accès à un fonds de roulement nécessaire pour réaliser les travaux, compte tenu du fait que plusieurs partenaires financiers versent leur contribution à la fin du projet. Cette démonstration doit figurer dans la présente section.

Finalement, le demandeur doit indiquer le montant de l’aide financière demandée au Ministère.

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PLAN DE MISE EN OEUVRE

Rôle du plan de mise en œuvre Le rôle du plan de mise en œuvre dans l’avant-projet consiste à démontrer qu’une saine planification a été réalisée et à exposer les moyens prévus pour permettre le déploiement adéquat de la vision. La pérennité du nouvel ouvrage et son utilisation optimale reposent sur une prévision réaliste et approfondie des fonds nécessaires à l’exploitation à long terme du bâtiment.

Ainsi, le demandeur doit détailler la planification des activités qui auront lieu dans l’immeuble une fois que le projet aura été réalisé. Il lui importe également de déterminer les ressources humaines et financières nécessaires pour réaliser sa mission ainsi que pour le maintien et l’entretien de l’immeuble, et afin d’atteindre les objectifs de développement de son offre de services.

Pour ce faire, il établit un budget démontrant, par une projection détaillée, la prise en compte des coûts liés à l’utilisation, à l’exploitation et à l’entretien de l’immeuble. Référant à l’ensemble des coûts tout au long de la vie de l’ouvrage auxquels doit faire face le demandeur, le budget d’exploitation et d’entretien représente, en moyenne sur une période de 25 à 30 ans, 3 fois le coût de la construction. Ces coûts dits « différés » incluent les coûts de maintenance, d’exploitation, de modifications fonctionnelles et de pilotage de l’exploitation et de la maintenance3.

Le demandeur doit expliquer les moyens qu’il prévoit prendre pour obtenir les ressources humaines et financières nécessaires. Il peut alors préciser comment les ressources humaines et les bénévoles seront mobilisés et d’où proviendront les ressources financières nécessaires en vue de réaliser son projet, puisque la réalisation de ce dernier, sa pérennisation et sa capacité de développement en dépendent aussi. La démonstration de la capacité du demandeur à assumer l’augmentation des coûts de fonctionnement (ou d’exploitation) ne peut pas reposer sur une éventuelle augmentation des aides financières au fonctionnement fournies par le Ministère ou ses sociétés d’État.

Gestion du lieuLe demandeur doit expliquer la gestion du lieu pour un projet dans lequel un même immeuble loge plusieurs organismes ou diverses fonctions ou encore, un projet où le propriétaire et le gestionnaire du lieu ne font pas partie de la même organisation.

Dans le cas où le projet est situé à l’intérieur d’un bâtiment multifonctionnel ou qu’il prévoit une utilisation partagée des espaces, le demandeur doit indiquer l’étendue de ses responsabilités en tant qu’occupant (déneigement, par exemple).

Dans le cas où des espaces (pièces) sont à usage partagé entre deux organisations ou deux fonctions, le demandeur doit indiquer les heures d’utilisation pour chaque fonction, permettant ainsi de déterminer le partage des dépenses lors des travaux (par exemple : 10 heures par semaine pour le demandeur et 15 heures par semaine pour un autre occupant de l’immeuble).

Dans le cas où plusieurs fonctions partagent le même immeuble, le demandeur doit indiquer la superficie occupée par chaque fonction afin de déterminer le prorata d’occupation de chacune d’elles.

3 Ce budget exclut ainsi les coûts d’aménagement, ceux liés à des réparations significatives et non récurrentes ou toute autre charge exceptionnelle. Le demandeur est cependant invité à considérer, pour sa propre planification financière, que ces coûts seront nécessaires à moyen et long termes dans la vie du nouvel ouvrage.

[ 25 ]

Budget de fonctionnementIl s’agit du budget présenté sous forme de budget pro forma sur une période de 5 ans incluant l’année de mise en service. Le demandeur doit y présenter les répercussions récurrentes que la réalisation du projet ont sur son budget d’exploitation, incluant les charges et les revenus relatifs à son fonctionnement et ceux liés à l’exploitation et à l’entretien de ses biens mobiliers et immobiliers.

Le demandeur doit préciser les possibilités de réduction de certains frais de fonctionnement et d’exploitation et souligner les revenus qui viendront soutenir toute hausse éventuelle des frais d’exploitation.

Ce budget illustre la transformation des besoins en ressources, détaillés précédemment, en charges financières.

Le demandeur doit mentionner si un programme d’entretien préventif est prévu. Si tel est le cas, il doit indiquer au budget les sommes qui y sont allouées et ajouter en annexe le plan d’entretien.

Un budget pro forma réfère à un type de comptabilité qui montre les activités financières d’une organisation, excluant les transactions spécifiques et non récurrentes, dans le but de dresser un portrait à long terme de la situation financière de cette organisation.

Le demandeur peut diviser le budget pro forma comme suit :

revenus liés à l’exploitation (par exemple : location ou loyer);

exploitation (incluant l’entretien qui n’est pas lié à la maintenance d’immobilisations, comme la conciergerie);

entretien (maintenance) des biens immobiliers;

modifications fonctionnelles;

gestion de l’exploitation et de l’entretien;

financement des biens immobiliers;

ressources humaines;

activités.

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RETOMBÉES DU PROJET

La présente section permet au demandeur de faire la démonstration que la solution immobilière est non seulement incontournable pour répondre aux besoins cernés, mais également positive pour la vitalité et la pérennité culturelles et patrimoniales du milieu.

Dès l’étape de la conception du projet immobilier, en raison de sa taille et de sa permanence dans son milieu de vie, le demandeur doit prendre en compte ses retombées et ses effets. Dans tous les cas, il doit considérer les répercussions possibles sur la population ou la clientèle de son offre culturelle.

Les effets directs représentent les retombées prévisibles et facilement observables d’un projet. Ils pourraient ainsi être la possibilité :

de réunir un public,

d’offrir une formation artistique,

d’augmenter la programmation culturelle régionale,

de faciliter la production artisanale,

de produire des revenus autonomes,

d’offrir un lieu de socialisation à la population locale,

de réduire les frais d’exploitation d’un immeuble,

de rendre accessible un immeuble existant,

ou autres.

Les effets structurants renvoient à la façon dont la réalisation d’un projet produit des effets à long terme qui entraînent à leur tour des changements structurels. Les effets se retrouvent dans les grandes sphères de l’environnement externe analysées précédemment dans l’étude de marché. Le demandeur doit ainsi démontrer les répercussions prévues sur les divers éléments de cet environnement externe.

Il doit, de plus, expliquer comment le projet participe au développement et à l’aménagement du territoire (et pas seulement en matière d’ajout de services ou d’offres; par exemple, la revitalisation d’un quartier et le recyclage d’immeubles excédentaires, vacants ou patrimoniaux).

Pour être considéré comme ayant des effets structurants, un projet immobilier culturel doit exercer un effet significatif sur des éléments comme :

le milieu social,

le milieu éducatif,

l’environnement économique,

l’environnement touristique,

les acteurs locaux,

la mise en valeur du patrimoine bâti ou de l’image du territoire concerné,

la dynamique de développement local,

[ 27 ]

ou autre.

Le projet dont les effets sont structurants doit répondre aux besoins du demandeur, cernés précédemment, mais sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs. Les répercussions en matière de développement durable doivent être considérées. Par conséquent, le demandeur doit décrire comment se positionne son projet en fonction de principes de développement durable :

accès au savoir,

équité et solidarité sociales,

participation et engagement,

précaution,

préservation de la biodiversité,

prévention,

production et consommation responsables,

protection de l’environnement,

protection du patrimoine culturel,

santé et qualité de vie.

[ 28 ]

ANNEXES À INCLURE

Présentation des annexesLe demandeur doit joindre à l’avant-projet des documents complets, nommés correctement, datés, signés et dans leur dernière version. Il lui est aussi possible de les numéroter pour permettre de les retrouver rapidement.

De plus le cas échéant, le demandeur doit, sur la première page de chaque document, donner le nom de tous les experts dont il a requis les services (comptable, architecte, ingénieur, etc.) et qui ont produit une analyse, en précisant leur spécialité respective (santé-sécurité, électricité, restauration, etc.).

Les annexes sont présentées dans le gabarit d’avant-projet.

[ 29 ]

ANNEXE 1 BIBLIOGRAPHIE

Les programmes d’aide financière du Ministère :

https://www.mcc.gouv.qc.ca/index.php?id=274&no_cache=1.

Le Processus d’élaboration d’un projet de construction : le document est accessible sur le site Web du Ministère :

https://www.mcc.gouv.qc.ca/fileadmin/documents/diapason/GuideImmo-Processus-projet_-construction_nov2011-MAJ20150309.pdf;

Un diagramme du Processus est également à la disposition du demandeur :

https://www.mcc.gouv.qc.ca/fileadmin/documents/diapason/Diagramme-Immo-2012-10.pdf.

La Politique culturelle Partout la culture du Ministère :

le site Web de la Politique culturelle et son sommaire, aussi disponible en PDF :

https://partoutlaculture.gouv.qc.ca.

Ressources complémentaires pertinentesLe Guide de gestion de contrats s’appliquant aux bénéficiaires d’une aide financière du Ministère :

la version la plus à jour du document se retrouve sur le site Web du Ministère :

https://www.mcc.gouv.qc.ca/fileadmin/documents/programmes/Guide_de_gestion_de_contrats.pdf.

Le document d’accompagnement Territoire hérité, habité, légué : l’aménagement culturel du territoire :

la version la plus à jour du document est accessible sur le site Web du Ministère :

https://www.mcc.gouv.qc.ca/fileadmin/documents/Amenagement_culturel_du_territoire/Guide_en_amenagement_culturel_du_territoire-18-05.pdf;

le dépliant sur l’aménagement du territoire :

https://www.mcc.gouv.qc.ca/fileadmin/documents/Amenagement_culturel_du_territoire/Depliant_de_survol_-_Territoire_herite__habite__legue.pdf.

La vision immobilière : gouvernement du Québec (2018) :

disponible sur le site Web de la Société québécoise des infrastructures (SQI) :

https://www.sqi.gouv.qc.ca/vision/Documents/vision-immobiliere.pdf.

La Politique d’intégration des arts à l’architecture et à l’environnement des bâtiments et des sites gouvernementaux et publics :

la Politique est accessible sur le site Web du Ministère :

[ 30 ]

https://www.mcc.gouv.qc.ca/index.php?id=59;

le guide d’application de la Politique y est aussi disponible :

https://www.mcc.gouv.qc.ca/index.php?id=3355&tx_lesecrits_pi1%5Becrit%5D=508&cHash=373e60afc1d157ed943b2f6e483d0ea4.

Les lignes directrices pour les bibliothèques publiques du Québec :

ce document est disponible sur le site Web de l’Association des bibliothèques publiques du Québec. Un outil de simulation pour calculer l’application des lignes directrices selon la population servie est aussi disponible :

http://www.abpq.ca/lignes_directrices.php.

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ANNEXE 2 EXEMPLE DE SOMMAIRE DE GESTION

Titre de projet : Agrandissement du Centre de diffusion et d’exposition XYZ et acquisition d’équipements scéniques.

Demandeur : ABC est un organisme à but non lucratif de Ville CDE qui vise, depuis 1988, à stimuler l’intérêt pour les arts visuels et de la scène par une programmation variée, innovante et renouvelée, et en soutenant la production artistique régionale.

Problématique : Le demandeur ne possède pas les équipements ni les infrastructures nécessaires pour mener à bien la vision sur laquelle reposent son développement et la pérennité de sa mission. L’espace scénique restreint et le manque d’équipements scéniques empêchent la tenue de représentations théâtrales et artistiques novatrices. L’espace d’exposition pour héberger des installations immersives est trop petit. L’espace spectateur est exigu et ne répond plus aux besoins de la clientèle. Frein majeur pour remplir la mission du demandeur : l’immeuble ne présente pas une accessibilité universelle.

Objectif : Restimuler l’intérêt pour les arts chez les jeunes de 13 à 25 ans. L’achalandage de ce groupe d’âge a diminué de 20 % dans les 5 dernières années (2015-2020), mais la clientèle touristique s’est accrue, en réponse à une augmentation touristique régionale de 10 % dans la décennie.

Une mise aux normes selon les standards de l’industrie de la scène, pour des représentations culturelles novatrices et actuelles (éclatement des formes théâtrales et mixité des disciplines) qui stimuleront l’intérêt du public pour notre programmation, est nécessaire pour poursuivre notre mission.

Lieu : Ville CDE

Usagers : La population servie de 3 280 habitants, mais surtout les adolescents (13-17 ans) et jeunes adultes (18-35 ans) qui représentent 28 % de la population.

Enjeux : La salle devra être fermée tout au long des travaux, ce qui met en péril la santé financière du demandeur. Les spectacles devront être adaptés et diffusés en d’autres lieux, tels l’agora de Ville CDE et l’amphithéâtre de la bibliothèque 123. Sans les travaux, le demandeur verra sa clientèle diminuer exponentiellement, puisque la qualité des représentations offertes est en diminution constante et les attentes des publics sont inversement proportionnelles.

Solution immobilière :

Agrandissement de 125 m2 (espace d’exposition, espace spectateur et scénique) du Centre de diffusion et d’exposition XYZ;

Augmentation du nombre de sièges pour les spectateurs (de 500 à 550 sièges);

Mise aux normes des équipements pour atteindre les standards de l’industrie;

Mise aux normes du bâtiment pour l’accès universel;

Travaux de maintien d’actifs nécessaires sur le bâtiment (priorité 1 et 2 dans l’audit technique), particulièrement le toit et les fondations.

Budget : Le budget d’investissement est de 5 546 450 $; dont 1 094 550 $ proviennent du demandeur. La demande au Ministère est de 3 223 100 $ et le demandeur sollicite 1 178 800 $ au ministère du Tourisme.

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Échéancier : La réouverture de la salle est prévue pour le début de la saison d’automne 20XX.

Retombées :

Assurer l’accès à la culture par les mesures d’accessibilité universelle;

Assurer l’intégrité du bâtiment par des interventions requises selon l’audit technique;

Permettre l’atteinte des standards de l’industrie et la possibilité d’offrir des représentations novatrices (mobilité des structures scéniques, intégration numérique, etc.);

Augmenter l’offre de services culturels par des expositions immersives en art visuel, uniques dans la région;

Participer à l’augmentation de la fréquentation de deux publics peu joints : les jeunes et les touristes;

Permettre de dégager des revenus autonomes additionnels par l’augmentation du nombre de sièges ainsi que l’attractivité pour le public touristique;

Participer à la revitalisation du centre-ville.

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