GUIDE D’ÉLABORATION D’UN PROFIL DE CANDIDAT Module 1

2012

GUY BÉLANGER

Consultant en développement organisationnel

28/06/2012

GUIDE D’ÉLABORATION D’UN PROFIL DE CANDIDAT – Module 1

CONTENU DE L’OUTIL : Tous les outils nécessaires afin de dresser un portrait

complet du profil du candidat « idéal » à un poste : description des tâches, tâches

complexes et défis, environnement du poste, changements prévisibles, préférence

de comportements, profil des compétences-clés, besoins professionnels, grandes

forces de Seligman, questionnaire de mise en preuve et beaucoup d’autres encore!

« Ce sont nos choix qui montrent ce que nous sommes

vraiment, beaucoup plus que nos aptitudes. »

- Johanne K. Rowling

Gestion humaine des personnes dans l’organisation – Profil complet du candidat idéal - Version 1 (juin 2012)

2

Mais à quoi ressemblerait votre candidat idéal ?

Faites le « portrait-robot » de votre candidat idéal à un poste (tâches, responsabilités) dans votre organisation.

Plus votre portrait sera précis, clair ou détaillé, plus vous augmentez vos chances de trouver la bonne personne au

bon poste

La description du candidat idéal envoie un message clair à toute personne susceptible d’avoir les caractéristiques

recherchées et d’informer les autres personnes qui ne rempliraient pas les exigences

Il s’agit en fait de trouver les pièces d’un casse-tête et de faire les associations entre la nature du poste et les

caractéristiques de la personne qui serait votre candidat idéal

Les pièces de votre casse-tête : les tâches et les responsabilités, les changements prévus qui pourraient affecter la

nature du poste, l’environnement du poste, les préférences de comportement et les attitudes, les besoins et les

aspirations, le profil des compétences, les connaissances et les expertises et enfin, les grandes forces.

LA CLÉ DE VOTRE SUCCÈS : voir votre processus de sélection comme étant un défi. À savoir : trouver les pièces du

puzzle ou être sur la piste du candidat idéal, en faisant le portrait-robot qui correspondra précisément à vos besoins

Mais pourquoi investir autant dans le processus de sélection ?

Selon les grandes firmes expertes en recherche et sélection de personnel, le coût d’une mauvaise sélection pourrait

s’élever entre 300 à 400% du salaire annuel du poste. Ces coûts sont multiples et reliés au temps et à l’énergie

nécessaires afin de relancer le processus de sélection (affichage, temps de sélection, analyse et vérifications),réinvestir

dans le temps nécessaire à l’accueil, l’intégration et la formation du nouvel employé; il faut aussi tenir compte des

pertes de productivité du à l’absence de la personne, le remplacement de celle-ci durant la période d’embauche, les

pertes associées à des griefs ou des plaintes possibles, la diminution de la qualité de vie (impact négatif sur les

employés et les collègues), ainsi qu’une perte possible de crédibilité de l’organisation en question.

Pour une organisation dite intelligente ou apprenante, les impacts d’une mauvaise sélection, ou d’une sélection qui

n’est pas optimale, sont encore plus grands, puisque la personne constitue son actif de loin le plus précieux dans un

monde où la connaissance, l’expertise, le savoir-être, l’imagination et la créativité constituent la ressource la plus

convoitée.

Savoir précisément ce que

l’on veut...

afin de l’obtenir


3

UNE APPROCHE SYSTÉMIQUE : QUE SIGNIFIE AVOIR UNE VISION GLOBALE DU CANDIDAT « IDÉAL » À UN POSTE ?

Ci-dessus : Plus que des connaissances ou des compétences, l’organisation intelligente embauche des personnes ou des individus qui possèdent des caractéristiques qui seront autant de facteurs positifs pour celle-ci, le gestionnaire en question et les collègues de travail. Et pour ce faire, il faut avoir une vue d’ensemble, un portrait le plus complet possible du candidat ou de la personne.

1. TÂCHES ET

RESPONSABILITÉS

2. ENVIRONNEMENT

ET ÉTAT SITUATION

3. CHANGEMENTS

RÉCENTS ET FUTURS

4. COMPORTEMENTS

ET ATTITUDES

5. BESOINS ET

ASPIRATIONS

6. COMPÉTENCES-

CLÉS, LE PROFIL

7. CONNAISSANCES

ET EXPERTISES

8. GRANDES FORCES

DE SELIGMAN Profil complet du candidat


4

LE CONTENU DE CE GUIDE : LES HUIT OUTILS

Ce guide d’élaboration se base sur une approche systémique, i.e. qu’il offre à l’utilisateur une vision complète et complémentaire de l’ensemble des dimensions nécessaires à l’élaboration du portrait ou du profil d’un candidat idéal. Ce portrait contient tous les éléments nécessaires pour se faire une idée juste de la personne qu’il vous faut pour le poste : profil des compétences, attitude et comportements, besoins professionnels, connaissances et expertises, etc. Cet outil peut être utilisé dans son entièreté ou à la pièce, pour définir par exemple, le profil des compétences-clés du candidat, ou encore, pour faire une première description des tâches (objectifs recherchés, défis, mandats particuliers, etc.)

LES TÂCHES ET LES RESPONSABILITÉS Description générale des tâches et responsabilités reliées au poste. Description des situations ou des tâches les plus exigeantes ou les plus complexes. Description plus détaillée de mandats ou d’objectifs plus spécifiques qui pourraient être délégués au titulaire du poste en début de fonction (durant la première année). Énumération des défis auxquels le titulaire pourrait être exposé dans un avenir prévisible.

L’ENVIRONNEMENT Description générale de l’environnement du poste : culture organisationnelle (traditionnelle, conservatrice, novatrice, etc.), valeurs, type d’organisation du travail (individuel, en équipe, etc.). Style de gestion (contrôle, participatif, facilitant, coach, etc.), types dominant de personnalité, environnement physique interne et externe, qualité du climat de travail, qualité de vie au travail, etc.

LES CHANGEMENTS RÉCENTS ET FUTURS Inventaire des changements récents et importants qui ont affecté différents aspects reliés au service ou au poste en question : changements reliés à l’organisation du travail, aux tâches de travail, l’informatisation ou la mécanisation, la culture de l’organisation, etc. Description de la vision du futur, en particulier des changements qui pourraient affecter les tâches, les responsabilités ou la personne titulaire du poste.

LES PRÉFÉRENCES DE COMPORTEMENTS ET LES ATTITUDES Description globale des préférences de comportement du candidat : rationnel, relationnel, perfectionniste, innovateur, entrepreneur, gardiens, etc. Les préférences peuvent dépendre de plusieurs facteurs tels que : caractéristiques du poste, milieu de travail, types de personnalité des employés ou du gestionnaire, culture de l’organisation et beaucoup d’autres.

LES BESOINS PROFESSIONNELS Inventaire et description des besoins professionnels du candidat : que recherche la personne dans son travail ? Qu’est-ce qui la motive et la mobilise ? Le besoin de travailler en équipe ou le travail individuel ? Les facteurs intrinsèques (les valeurs, le développement, l’actualisation de soi, etc.) ou les facteurs extrinsèques (argent, sécurité financière, possibilités de promotion, pouvoir, etc.).

LES COMPÉTENCES-CLÉS, LE PROFIL Construction et description des compétences-clés faisant partie du profil de compétences du poste en question. Ce profil se fait en tenant compte des tâches, responsabilités et défis rattachés au poste. Le choix des compétences s’effectue avec le dictionnaire des compétences de Jane Coppenrath qui est inclut dans ce guide. Les compétences-clés servent par la suite à élaborer le questionnaire de mise en preuve.

L’EXPERTISE ET LES CONNAISSANCES Inventaire et description des connaissances et des expertises nécessaires à l’exécution efficace des tâches, responsabilités et défis reliés au poste. Les connaissances ou expertises peuvent être reliées au savoir ou au savoir-faire (connaissances techniques, spécialisation dans certains domaines, lois, règles, contenus spécifiques etc.) ou même au savoir-être.

LES GRANDES FORCES (SELIGMAN) Les grandes forces représentent des caractéristiques psychologiques prépondérantes qui s’observent dans certaines situations spécifiques qui exigent de l’individu une décision et une action spontanées qui représentent le meilleur de l’humain et de l’humanité : le courage, la connaissance, l’amour, la justice, la tempérance et la transcendance. Quelles seraient les grandes forces qui pourraient aider le candidat à devenir et donner le meilleur de lui-même ?


5

OBJECTIFS RECHERCHÉS ET MÉTHODOLOGIE PROPOSÉE

Objectifs recherchés par le module 1 : Élaborer le profil du candidat idéal à un poste

Les coûts associés à un processus de sélection déficient ou incomplet deviennent de plus en plus prohibitif et ce, autant pour les gestionnaires, l’organisation, ainsi que les employés qui se retrouvent au mauvais poste au mauvais moment. Les erreurs d’embauche sont souvent le fait qu’on avait, au départ, mal ciblé les besoins, les niveaux de responsabilité, d’autonomie ainsi que la nature des défis auxquels seraient exposés les futurs titulaires de poste.

Ces erreurs ont des répercussions négatives et provoquent des ondes de choc qui se répercutent dans toute l’organisation, entre autres :

sur l’impact émotionnel sur les personnes qui sont congédiées ou replacées dans un autre poste

sur la réputation de l’organisation à l’extérieur ou auprès des employés

sur les gestionnaires qui doivent « perdre » leur temps à monter un dossier disciplinaire ou administratif

sur l’efficience et l’efficacité de l’organisation qui a de la difficulté à avoir la bonne personne pour le bon poste

sur les coûts de main-d’œuvre (formation et remplacement de la personne)

Toute organisation consciente de ces coûts financiers et humains se doit de concentrer ses efforts sur la qualité de son processus d’embauche et à plus forte raison, lorsqu’il s’agit d’un poste stratégique important pour une unité de travail ou pour l’organisation en général.

Ce présent outil vous propose une approche globale et systémique de l’embauche de personne qualifiée pour un poste. La première étape est de cerner, le plus précisément possible, les besoins de l’organisation en faisant un portrait complet du candidat idéal à un poste. Plus votre image sera nette et précise (et complète), plus vous aurez cerné vos besoins et serez en mesure d’engager la personne qui convient au poste en question. Ce guide et outil vous propose donc de faire un portrait complet de votre candidat idéal en identifiant entre autres :

les tâches (tâches principales, tâches complexes), les responsabilités et les défis associés au poste

les changements prévisibles qui risquent de modifier les tâches, les responsabilités et les compétences nécessaires

l’environnement de travail dans lequel le futur titulaire travaillera

les comportements et les attitudes recherchées

les besoins professionnels du futur titulaire

les descriptions des compétences-clés (le profil des compétences) associées au poste

les grandes forces qui faciliteront l’intégration et le développement du titulaire

et beaucoup d’autres choses encore

Méthodologie proposée

En fait, cet outil pourrait être décrit comme étant le « couteau suisse » de l’embauche de personnel : il peut servir à de multiples usages, il peut être utilisé globalement ou à la pièce, afin (par exemple) de déterminer le profil de compétences, de décrire l’environnement de travail (toujours très utile afin de répondre aux questions des candidats sur le sujet), ou de définir les attitudes ou les comportements recherchés.

Nous vous suggérons de réunir au moins trois personnes dans un groupe de travail afin de comparer les perceptions, les idées ainsi que les analyses des personnes dans l’élaboration des besoins reliés au poste en question. Les personnes pourraient individuellement faire un portrait du candidat idéal pour ensuite les comparer ensemble. Une autre méthode efficace serait de travailler en équipe avec l’animation et l’accompagnement d’un expert dans le domaine (conseiller en gestion des ressources humaines ou en développement organisationnel par exemple).

Si le poste en question est d’une quelconque importance (poste technique, expert ou professionnel), ou s’il a une

importance stratégique évidente pour vous ou l’organisation, alors nous vous conseillons vivement d’utiliser cet outil au

complet ! Souvenez-vous qu’il s’agit non pas d’une dépense mais bel et bien un investissement précieux !

Guy Bélanger, juin 2012

Consultant expert en développement organisationnel


6

1. Quelles sont les tâches et responsabilités reliées au poste ? Description générale du poste et des tâches ainsi que du type de mandats possibles

Que fera le titulaire du poste ? Les tâches, les responsabilités, les objectifs et les mandats.

Faites le portrait général des tâches, des objectifs et des responsabilités reliées au poste. Il faut que la description soit suffisamment précise afin que vous puissiez, par la suite, être en mesure de dégager aisément les autres dimensions importantes reliées au poste : le profil des compétences-clés, les connaissances et les expertises nécessaires, etc.

Pour vous accompagner dans votre démarche, utilisez la description d’emploi officielle (la DE) donnée par la gestion des ressources humaines, ou celle figurant sur l’affichage de poste (actuel ou précédent), mais veillez bien à l’actualiser en tenant compte des changements (actuels et futurs) ainsi que de la progression naturelle des tâches : complexification, responsabilisation, autonomie accrue, changements de l’organisation du travail, etc.

Les objectifs spécifiques reliés au poste ? Qu’est-ce qu’on attend spécifiquement du titulaire de ce poste ? Quelles seront les responsabilités reliées à ce poste ? Des défis spécifiques reliés au poste ?

Quelle est la description générale des tâches ? Que fera le titulaire la plupart du temps ?

Est-ce que le titulaire aura des mandats spécifiques ou particuliers ? Plus particulièrement, est-ce que le titulaire aura un mandat spécifique dès le début de ses fonctions ? Décrivez le mandat ainsi que la nature des défis


7

1A. Quelles sont les tâches les plus exigeantes et les plus complexes ? Description des tâches les plus exigeantes ou complexes. Description des situations de travail les plus difficiles La description des défis auxquels le titulaire du poste aura à composer au cours de sa première année

À la section précédente, vous avez décrit les tâches et les responsabilités générales dévolues au poste en question. Dans cette section, décrivez les situations ou les tâches qui seront les plus complexes ou les plus exigeantes pour la personne. Ce sont-là des défis auxquels la personne devra se mesurer plus ou moins rapidement dans le temps.

Pour ce faire, vous pouvez vous référer au passé ou à votre expérience, et/ou, vous pouvez également anticiper ces situations ou ces problèmes (en tenant compte, par exemple, des changements futurs ou anticipés qui pourraient modifier les tâches ou les responsabilités reliées au poste en question).

Indiquez également si la personne pourrait avoir de l’aide, du soutien ou du support (de qui ?) lors de ces situations ou évènements.

Finalement, évaluez globalement les pourcentages de temps dévolus à ces tâches ou ces situations.

DESCRIPTION DE LA TÂCHE PLUS COMPLEXE OU PLUS EXIGEANTE (défis) : % DU TEMPS PRÉVU

Tâche 1 :

Tâche 2 :

Tâche 3 :

Tâche 4 :

Tâche 5 :

Défi # 1 :

Défi # 2 :

Défi # 3 :

Défi # 4 :

Aide, soutien ou support possible à la personne? Est-ce que la personne choisie recevra du coaching, de l’aide ou du support de la part de son supérieur, ou de ses collègues, ou devra-t-elle faire preuve rapidement d’autonomie et de débrouillardise ? Expliquez


8

2. Quelle est l’environnement du poste ? Description de l’état de la situation actuelle. Description de l’environnement du poste

Un poste, un emploi, n’est pas seulement qu’un regroupement de tâches ou de responsabilités. Il est défini également par son environnement : i.e. le type d’organisation du travail (travail individuel ou en équipe ?), la culture de l’organisation et ses valeurs (éthique, croyances partagées, etc.), les préférences de comportements des employés, le style de gestion des responsables (coaching, participatif, contrôle, etc.), en n’oubliant pas la qualité de vie ou le climat de travail de l’unité ou du service.

Ces éléments ont un impact profond sur les exigences de la tâche, donc sur les qualités et les caractéristiques du candidat recherché. Cette description de l’environnement sera également un outil complémentaire lors de l’entrevue de sélection en vous permettant de mieux décrire cet environnement de travail aux candidats potentiels.

A. Description générale de l’environnement du poste, l’organisation. Valeurs, vision et mission de l’organisation.

B. Culture organisationnelle. Culture traditionnelle ou conservatrice. Culture axée sur le changement, l’innovation ou la créativité. Valeurs partagées par les employés et influençant la culture. Types de relations entre les collègues, avec les gestionnaires, etc.

C. Type d’organisation du travail. Travail individuel, en groupe ou en équipe. Travail de généraliste, division des tâches, travail d’experts. Travail technique, professionnel, etc.

D. Types ou traits de personnalité. Quelle est la proportion de ces types de personnalités : axées sur l’action, la réflexion, l’application de lois ou de règles, l’innovation, l’imagination, la performance, les relations, les émotions ou les aspects rationnels, etc.

E. Qualité de vie au travail/climat de travail. Appréciation générale des employés quant à leur qualité de vie au travail et le climat de travail. Qu’est-ce qui est apprécié (et devrait être maintenu ou développé) et qu’est-ce qui devrait être notablement amélioré et pourquoi ?


9

2. Quelle est l’environnement du poste ? (suite)

F. Style de gestion. Décrivez le style de gestion du supérieur immédiat ainsi que des collègues de travail : participatif, coach, décentralisateur, facilitant, traditionnel, axé sur le contrôle, etc.

G. Autre information pertinente. Politiques de formation et de développement. Présence de clubs sociaux, évaluation du rendement, aménagement interne, qualité des outils, environnement externe, etc.

H. Caractéristiques du prédécesseur (personne ayant occupé le poste auparavant). En quoi veux-t-on conserver les mêmes qualités, caractéristiques et compétences ? Décrivez les caractéristiques que vous désirez conserver pour le prochain candidat à ce poste.


10

3. Est-ce qu’il y a des changements prévisibles qui pourraient affecter la nature des tâches reliées à ce poste ? Changements futurs et prévisibles pouvant affecter le poste ou la personne détenant le poste

Visez le présent mais prévoyez aussi le futur !

Pensez et réfléchissez également à ce que vous réserve le futur (i.e. les changements planifiés, probables ou possibles) lorsque vous faites le portrait de votre candidat idéal. Le poste et ses exigences ne sont pas statiques dans le temps mais suivent une dynamique de transformation. Il est tout indiqué de prévoir ces changements et comprendre comment ils modifieront vos besoins concernant le poste en question.

Brossez une image d’ensemble de ces changements et décrivez leurs impacts potentiels sur la nature des tâches, les degrés de responsabilité, les compétences ou les niveaux de compétences, les attitudes ou les comportements de la personne, les connaissances ou les expertises requises. Si vous pensez que l’environnement sera passablement chambardé par de grands changements alors il faudra en tenir compte dans son profil !

Description du changement prévu : globalement et pour le poste en question

Quand ?

Probabilités

Comment cela affectera-t-il le poste et les tâches et la personne ? Qu’est-ce que cela demandera de la personne ? Attitude, comportement et compétences requises ?

Changement 1 :

Changement 2 :

Changement 3 :

Changement 4 :


11

4. Quels seraient les attitudes et les comportements recherchés de la personne qui occuperait ce poste ? Comportements, attitudes, dispositions générales recherchées de la personne

Vous n’embauchez pas un travailleur mais une personne !

Les organisations font souvent l’erreur de ne s’en tenir qu’aux compétences ou aux tâches lorsqu’il est temps de trouver des candidats pour ses postes à combler. Il faut éviter de faire les mêmes erreurs que Henry Ford (le fondateur de la compagnie du même nom !) qui se plaignait qu’il embauchait des « bras » pour malheureusement s’apercevoir qu’une « tête » y était rattachée automatiquement ! Cette vision réductrice est source de graves problèmes et l’employeur intelligent recherchera donc une personne plutôt qu’un travailleur. Qu’est-ce que cela veut dire au juste ? En plus des capacités de la personne (i.e. les connaissances, les compétences, etc.), il vous faudra aussi tenir compte de tous les autres aspects qui sont aussi reliés au travail : i.e. les besoins de la personne, ses traits de personnalité et ses préférences de comportements, ses forces et ses faiblesses aussi ! Il sera donc nécessaire d’inclure dans vos réflexions les aspects humains reliés au travail. Votre portrait du « candidat idéal » devra donc également contenir ces aspects fondamentaux.

A. SI LE CHAPEAU TE FAIT ! LES CHAPEAUX DE DE BONO

Les chapeaux de De Bono proviennent du nom de son créateur : Edward De Bono, psychologue et auteur prolifique. Il a créé cette méthode (la méthode des 6 chapeaux) afin d’aider les personnes (ou groupe de personnes) à résoudre des problèmes de manière créative tout en évitant les problèmes reliés à la censure ou à l’auto censure. Cette méthode décrit six manières de voir ou de faire les choses : une approche résolument objective et rationnelle (i.e. le chapeau blanc), une autre approche reliée aux émotions et à l’intuition (chapeau rouge et ainsi de suite. Le guide s’inspire largement de cette méthode afin de créer une typologie qui pourrait vous inspirer : lorsque vous songez à votre candidat idéal, quel(s) type(s) de chapeau aime-t-il porter généralement et pourquoi ?

LE TYPE DE CHAPEAU PORTÉ LE CANDIDAT POURRAIT SE DÉCRIRE AINSI...

Si votre candidat porte un chapeau blanc...

« Je suis rationnel et objectif »

Il aura alors tendance à se décrire ainsi :

Dans les échanges et les discussions, je préfère m’en tenir aux faits objectifs et à l’analyse rationnelle et objective

J'aime analyser de multiples situations pour envisager et apprécier tous les choix possibles

Mon souci d'objectivité fait que j'ai parfois du mal à rejoindre mes collègues de manière spontanée et enthousiaste

Mes connaissances techniques et mon expérience sont considérées comme mes meilleurs atouts

J'hésite à m'impliquer si je sens que je ne maîtrise pas bien le domaine abordé

J'aime quand je peux concentrer toute mon attention sur ce que je fais

J'aime me documenter le plus possible sur les sujets à traiter ou à discuter

En situation d’urgence, je crois que je garderais mon calme et conserverais intacte ma capacité de jugement

Je prends des décisions fondées sur les faits objectifs, les chiffres, la rationalité ou les théories fondées scientifiquement

Je trouve assez facilement les arguments pour réfuter des propositions qui ne me semblent pas fondées


12


Si votre candidat porte un chapeau rouge...

« Je me fie à mes émotions et à ce que je ressens »


Je me fie souvent à mes émotions pour comprendre les choses, faire des choix et prendre des décisions

J'éprouve des difficultés à mener des débats, peut-être parce que je suis trop sensible au climat du groupe.

J'apprécie d'être celui qui établit les contacts à l'extérieur de mon groupe de travail

J'aime développer de bonnes relations avec mes collègues de travail

J’ai une facilité à établit un bon premier contact avec les autres

Dans l'intérêt commun, je suis toujours prêt à encourager une bonne proposition, une idée, une solution qui rallierait tout le monde

J’aime travailler avec beaucoup de personnes qui ont des caractéristiques très différentes (compétences, personnalités, etc.)

J’ai une facilité à détendre l’atmosphère, la rendre plus conviviale et sympathique

Je prends souvent la bonne décision sans trop savoir comment l’expliquer : j’ai une bonne intuition

J’aime travailler dans un climat de travail serein et harmonieux

J’ai de la difficulté à composer avec les situations de conflit. Dans ces occasions-là, je préfère me retirer à l’écart

Si votre candidat porte un

chapeau noir...

« Je vois les risques et les

dangers potentiels »


J’ai le souci du détail, ce qui est relié selon moi, à l’importance de faire un travail de qualité

Je ferais un très bon avocat du diable : je sais détecter les failles ou les erreurs potentielles dans une analyse, un projet

J'hésite à donner mon avis sur des idées qui me semblent incomplètes ou insuffisamment détaillées

J’ai une facilité à mettre tous les éléments négatifs (erreurs, omission, risques et dangers) sur le tapis

Je suis capable de prévoir et d'éviter les erreurs ou les omissions qui pourraient empêcher la réussite du groupe

J'apporte une touche perfectionniste à tout ce que j'entreprends

Lorsque je vois un projet, j’entrevois aisément les dangers, les risques potentiels, les désavantages, etc.

Je suis d’un naturel prudent. Je n’aime pas prendre de risques inutiles

Mon souci du détail et mon désir d'exactitude ne sont pas toujours appréciés des autres

Je peux risquer de me perdre dans les détails et de ne pas avoir suffisamment de vision d’ensemble d’un problème


13


Si votre candidat porte un chapeau jaune...

« Je suis optimiste et confiant en l’avenir »


J’ai tendance à voir les bons côtés des choses, les solutions plutôt que les problèmes

J’aime travailler avec les personnes qui manifestent l'approche la plus positive et constructive

J'ai un don pour influencer positivement les autres sans exercer de pression sur eux

Je pense pouvoir rapidement percevoir les nouvelles opportunités et en tirer parti

Je n'hésite pas à confronter le point de vue des autres ou à défendre ma position, même minoritaire

Je sais faire avancer les choses pour permettre la mise en œuvre d'un projet qui a été décidé par l’équipe

Je m'intéresse vivement à trouver des solutions pratiques aux problèmes qui se présentent

J’ai de la facilité à élaborer et transmettre une vision enthousiaste et optimiste de l’avenir

Lorsque je fais une tâche, je vois spontanément les possibilités, les gains et les avantages potentiels plutôt que les risques ou les dangers

Je suis optimiste de nature, pour moi, les échecs ne sont jamais permanents et le succès vient avec le travail et la persévérance

Si votre candidat porte un chapeau vert...

« Je remets en question le satu quo et je veux explorer autre chose »


J’ai une facilité à trouver des idées et des manières de faire originales ou innovatrices

On peut compter sur moi pour apporter une contribution originale (idées, solutions, résolution de problèmes, modes de fonctionnement) à l’équipe

Je préfère éviter les chemins déjà explorés et les évidences pour ouvrir des voies inexplorées

Il m'arrive d'être tellement absorbé par une idée, que je perds le fil de ce qui se passe dans l'équipe ou le groupe. Je peux paraître distrait ou absent.

J’aime découvrir des domaines dans lesquels je peux déployer et développer mon imagination

Je n’hésite pas à ouvrir ou lancer le débat afin de stimuler l'émergence de nouvelles idées et de faire avancer les choses

J'ai tendance à décrocher lorsqu’on discute de règles de fonctionnement ou d’autres détails similaires

J'ai tendance à élaborer la solution par moi-même pour la proposer ensuite à l'équipe

Je questionne souvent l’ordre établi, les règles rigides ou le statu quo qui sont nuisibles au développement

Je m’ennuie fortement lorsqu’on se concentre dans les détails ou lorsqu’on s’enfonce dans la routine

Je suis curieux de nature. Je peux prendre des risques afin d’explorer de nouvelles voies ou de faire des changements intéressants


14


Si votre candidat porte un chapeau bleu...

« J’organise et je vois les choses dans leur globalité »


J’ai de la facilité à solliciter l’avis des autres personnes et à favoriser l’expression des idées et des opinions de mes collègues de travail

Je possède un talent naturel à rendre les réunions dynamiques, efficaces et intéressantes pour tous

Dans un groupe, J’ai une tendance naturelle à organiser, planifier les actions, structurer son fonctionnement

J’ai une aisance à entrevoir et à faire partager une vision d’ensemble d’une situation, d’un problème, etc. J’essaie toujours d’avoir une vision d’ensemble.

J’ai de la facilité à faire la synthèse des idées, problèmes, solutions, décisions, etc. tel que discutés en groupe

J'aurais tendance à prendre la direction des événements si je sens que le groupe ne progresse pas assez vite à mon goût

Je trouve facilement le moyen de répartir les tâches en fonction des compétences et des intérêts de chacun

Dans certaines circonstances où l’enjeu est important, je pourrais être perçu comme étant rigide ou autoritaire

J’ai de la difficulté à fonctionner dans des réunions peu encadrées ou peu structurées

On peut me faire confiance pour assumer pleinement toutes les responsabilités que le groupe me confie

Votre candidat idéal devrait porter quel(s) chapeaux ?

En tenant compte de la description de tâches, des défis et mandats reliés au poste ainsi que de son environnement en général, quel(s) type(s) de chapeaux votre candidat devrait-il privilégier ?

Relisez attentivement chacune des six descriptions précédentes et indiquez quels chapeaux devraient avoir la priorité (quels sont les chapeaux les plus importants). Expliquez vos choix : pourquoi ce chapeau plutôt qu’un autre et en quoi ce chapeau pourrait-il l’aider dans ses tâches, ses défis et son adaptation à son environnement de travail ? Vous pouvez attribuer, à chacun des chapeaux, un pourcentage relié à l’importance de celui-ci (ou son utilité), ou encore, indiquez un rang ou une priorité. SVP : Tentez d’établir clairement vos préférences !

RATIONNALITÉ OPTIMISME CRÉATIVITÉ ÉMOTIONS PERFECTIONNISME GLOBALITÉ

% % % % % %

rang rang rang rang rang rang


15

B. À QUEL PROFIL DE KERSEY APPARTIENT VOTRE CANDIDAT ?

Cette approche, basée sur les différents types de tempérament, a été créée par le professeur et psychologue David Kersey. Pour ce faire, il s’est largement inspiré d’une autre approche : le MBTI, ou Myers Briggs type indicator. L’approche de Kersey partage sa typologie en quatre tempéraments (i.e. gardiens, artisans, idéalistes et rationnels) et seize types de personnalité (ESTJ, ISTJ, ESFJ et autres). Pour établir ses types de personnalité, Kersey s’inspire de ses multiples observations (les comportements observables des personnes), d’études de collègues (Jung) ainsi que de la lecture de grands penseurs anciens : Hippocrate, Platon et Aristote entre autres. Les lecteurs intéressés peuvent aller plus loin en lisant les définitions spécifiques de chacun des 16 types de personnalité.

TYPE DE TEMPÉRAMENT PROFIL DE PERSONNALITÉ COMMENT CE CANDIDAT SE DÉCRIRAIT...

ESTJ

ISTJ

ESFJ

ISFJ

• J’aime bien planifier soigneusement mon travail (détails).

• Je fais généralement confiance à l’autorité et les institutions sociales.

• Je suis d’un naturel prudent et je n’aime pas prendre trop de risques.

• Je suis une personne fiable qui aime le travail bien fait.

• Dans une équipe, je suis un facteur d’ordre et de stabilité.

• J’aime qu’il y ait des règles ou des lois claires pour tous.

• J’ai le sens du devoir et je mène à bien mes obligations.

• Je n’aime pas les changements trop rapides ou drastiques.

• Je privilégie des valeurs traditionnelles qui ont fait leurs preuves.

• Je suis un ardent travailleur qui aime rendre service aux autres. GARDIENS (SJ)

ESTP

ISTP

ESFP

ISFP

• Je suis un optimiste et j’aime voir les côtés positifs de la vie.

• Je suis d’un naturel enthousiaste qui aime bien la compagnie des autres.

• Je suis une personne d’action qui aime entreprendre des projets.

• J’aime créer de nouvelles choses qui ont un côté pratique.

• Je me fie à mon intuition pour me faire une idée et agir rapidement.

• Je suis d’un naturel indépendant et j’aime être autonome.

• J’ai toutes sortes d’idées originales pour résoudre les problèmes.

• J’aime le changement : cela me motive et me mobilise.

• Je n’aime pas les règles et je me méfie de l’autorité en général.

• Je suis d’un naturel pragmatique qui vit dans le moment présent. ARTISANS (SP)

NOTE : Si vous désirez avoir une description plus détaillée ou spécialisée des comportements, ou des préférences de comportements,

vous pouvez obtenir plus d’informations en faisant des recherches sur internet. Pour ce faire, utilisez les quatre lettres relatives à

chacun des quatre groupes de Kersey. Par exemple, pour le groupe des artisans, vous avez quatre groupes de lettres : ESTP, ISTP, ESFP

et ISFP qui font référence à la typologie MBTI, ou celle créée par Kersey (4x4 = 16 typologies différentes au total). Pour en savoir plus,

faites une recherche séparée pour chacun de ces groupes de lettres et vous aurez ainsi une description plus vaste (16 types) et plus

détaillée encore. Dernier conseil : préférez les sites officiels reliés au MBTI ou à Kersey.


16

TYPE DE TEMPÉRAMENT PROFIL DE PERSONNALITÉ COMMENT CE CANDIDAT SE DÉCRIRAIT...

ENFJ

INFJ

ENFP

INFP

• Je vise à m’améliorer constamment : personnellement et professionnellement.

• Je recherche constamment à mieux me connaître comme personne.

• J’aime aider les autres dans leur développement et leur épanouissement.

• Mes valeurs les plus élevées donnent un sens à ma vie.

• Je fais en sorte que mes actes contribuent à rendre le monde meilleur.

• Je suis toujours le premier à aider les autres sans rien attendre en retour.

• Je crois en l’humanité et ses capacités d’évoluer vers un monde idéal.

• Je crois qu’il est essentiel d’établir des relations harmonieuses avec les autres.

• Je mets l’accent sur la collaboration et la coopération à des causes communes.

• Je respecte et applique de hauts standards d’éthique et d’intégrité.

• Je tente de toujours faire coïncider ma parole avec mes actes. IDÉALISTES (NF)

ENTJ

INTJ

ENTP

INTP

• Je suis d’un naturel très curieux, je veux tout comprendre.

• Je suis un « puits de connaissance », la connaissance me passionne.

• Je suis une personne rationnelle d’un tempérament calme et posé.

• J’analyse objectivement les choses en me basant sur les faits.

• Je peux paraître froid ou distant mais je suis plutôt concentré.

• J’aime attaquer et résoudre des problèmes très complexes.

• Je suis d’un naturel sceptique et je me méfie des dogmes ou croyances.

• J’aime rechercher des solutions différentes aux problèmes habituels.

• J’ai une volonté de fer et je suis « farouchement » individualiste.

• J’aime utiliser les théories afin d’améliorer le fonctionnement de mon organisation ou de la société en général.

RATIONNELS (NT)

VOTRE CANDIDAT IDÉAL AURAIT QUELLE(S) PRÉFÉRENCES DE COMPORTEMENT ?

En soi, chacun des quatre types de comportement n’est ni bon, mauvais, souhaitable ou indésirable. Chacun possède ses propres caractéristiques, ses forces et ses faiblesses tout naturellement. Vous pouvez cependant avoir des préférences lorsque vous prenez en état de compte l’environnement du poste, la culture organisationnelle, les préférences de comportement des autres employés et aussi (et surtout ?) la présence ou non d’équipes de travail. Vous pourriez alors décider d’opter pour l’homogénéité dans l’équipe ou, au contraire, pour la complémentarité et la diversité. À vous de choisir !

GARDIENS

ARTISANS

IDÉALISTES

RATIONNELS

% % % %

rang rang rang rang


17

5. QUELS SONT LES BESOINS PROFESSIONNELS (TRAVAIL) DE VOTRE CANDIDAT ? QUE VIENT-IL CHERCHER DANS SON TRAVAIL ? Basé sur la cartographie des besoins au travail du psychologue Marc Vachon.

Que recherche la personne dans son emploi, son travail ? Qu’est-ce qui la motive et la mobilise ?

Tentez de répondre aux questions suivantes : que vient chercher la personne au travail ? Quels sont ses besoins les plus importants ? Qu’est-ce qui peut la motiver et la mobiliser aisément et efficacement ?

Ce sont-là des questions importantes qui sont des sources d’information précieuses pour l’organisation et le gestionnaire en particulier. Par la suite, ces mêmes informations pourraient être utilisées dans le cadre du coaching, de l’évaluation du rendement et du développement de la personne dans l’organisation. En connaissant les facteurs de motivation on peut ainsi mieux connaître la personne et l’aider dans son développement professionnel.

TYPE DE BESOIN COMMENT LE CANDIDAT SE DÉCRIRAIT...

SÉCURITÉ ET

CONFORT

Je n’aime généralement pas les changements : particulièrement les changements imprévus qui chamboulent mes habitudes

J’apprécie que les règles soient claires et détaillées

Je n’aime pas prendre de risques, je suis d’un naturel prudent

Pour moi, ma sécurité financière est très importante (salaire, poste permanent, avantages sociaux)

Je respecte les règles et les conventions et l’autorité en général

J’aime bien la routine et j’aime très bien connaître mes tâches

J’aime que mon environnement de travail soit très bien organisé, stable, prévisible et en ordre

Ma devise est : Pourquoi ne pas faire autrement ? Essayer autre chose pour faire changement?

J’aime et je recherche la nouveauté et le changement

J’ai tendance à remettre en question les principes ou les règles établies.

J’aime beaucoup la variété et la routine me déplaît souverainement

J’ai de la facilité à penser et agir de manière originale et créative

J’aime apprendre de nouvelles choses : manières de faire ou de voir les choses, etc.

Je suis stimulé par l’innovation et la recherche d’idées nouvelles

NOUVEAUTÉ

ET

VARIÉTÉ


18


RECONNAISSANCE ET

VALORISATION

J’aime recevoir de l’appréciation et de la reconnaissance de la part des autres

Je privilégie des tâches ou des mandats valorisés et valorisants

Je sais reconnaître ce que je fais bien, que j’ai du succès au travail

Il est important que mes efforts et ma contribution soient reconnus par mon organisation et mes supérieurs

J’ai de l’ambition, je me fixe des objectifs élevés qui me motivent et me mobilisent

Je demande que mes efforts, mes idées, mes résultats soient reconnus justement

Je ne ménage pas mon temps et mes efforts afin d’avoir promotions et désignations

APPARTENANCE ET

COOPÉRATION

J’aime travailler en équipe, faire partie d’une équipe

Je préfère travailler à des objectifs communs plutôt qu’à des objectifs individuels

J’aide volontiers les autres avec plaisir sans qu’on ait à me le demander

Je peux aisément me rallier à l’équipe pour le bien commun

Dans une équipe, je suis solidaire, je défends les décisions et les objectifs de l’équipe

J’aime partager mes connaissances, mes trucs et mon expertise avec mes collègues

Travailler en équipe me mobilise et m’aide à mieux me définir comme personne

POUVOIR ET

INFLUENCE

J’aime être autonome, avoir toute la marge de manœuvre possible pour prendre mes décisions

Dans un groupe, j’aime naturellement assumer un rôle de leader, de responsable

J’apprécie être écouté, que mes idées influencent les autres, mon gestionnaire et mon organisation

J’aime être mon propre patron, être en mesure de décider par moi-même, être indépendant

Dans une organisation, j’aspire à avoir plus de pouvoir et de responsabilités

J’aime sentir et ressentir que je suis en contrôle

J’aime avoir le pouvoir nécessaire afin de changer ou de transformer les choses


19


CONTRIBUTION ET

UTILITÉ

J’aime savoir à quoi mon travail sert, son but, ses objectifs (sens large)

Je veux savoir quelle est au juste ma contribution à l’atteinte des objectifs du groupe ou du service

J’aime travailler à des tâches qui ont une utilité pour l’organisation et la société en général

J’aime donner de mon temps et mon énergie comme bénévole. Je crois en l’entraide

J’aime aider, me sentir utile, que je contribue à une cause qui correspond à mes valeurs

J’aime voir les résultats positifs de mes idées, de mes efforts, de mon travail sur les autres personnes et l’équipe en général

Je travaille dans le but que mes efforts contribuent à quelque chose d’utile et de bien

DÉVELOPPEMENTET

RÉALISATION

Je suis très curieux de nature, je veux toujours en savoir plus. Je m’intéresse à tout

Je me sens vraiment bien lorsque j’apprends de nouvelles choses

Je recherche toujours à m’améliorer et me parfaire à titre professionnel et comme personne

Je recherche la rétroaction constructive afin de m’améliorer et me développer

J’aspire à avoir une vie plus riche, plus épanouissante et à réaliser mes rêves

Je pose souvent des questions pour mieux comprendre et en savoir plus

J’aime me tenir au courant des derniers développements dans mes domaines d’intérêt

SENS ET

MISSION

Pour moi, il essentiel que mon travail rejoigne mes valeurs personnelles

Je tolère difficilement les écarts entre le discours et les actions concrètes (surtout en ce qui a trait aux personnes qui ont du pouvoir et des responsabilités)

Il faut que mon travail ait un sens, une finalité à laquelle je peux participer activement

Je travaille pour le bien-être de mes collègues et mon organisation en général

Je rêve à un monde meilleur et je travaille dans ce sens (mission)

Je crois profondément en mes idéaux, ils donnent un sens à mon travail et à ma vie

Je veux changer et transformer positivement mon organisation (mission)

Lorsque mes valeurs fondamentales sont en jeu, je peux paraître inflexible ou dogmatique


20

VOTRE CANDIDAT IDÉAL AURA QUELS TYPES DE BESOINS PROFESSIONNELS ?

Les besoins professionnels d’une personne représentent autant de facteurs prépondérants de motivation et de mobilisation.

Que recherche la personne dans son travail ? Que vient-elle y chercher qu’elle ne retrouve pas (ou peu) ailleurs ?

Déterminez les besoins de votre candidat idéal en tenant compte des particularités du poste (les défis, les mandats, les objectifs à atteindre, la culture de l’organisation), des défis à relever ainsi que de l’environnement et des changements à venir.

SYNTHÈSE DES BESOINSPROFESSIONNELS DU CANDIDAT IDÉAL

Le rang de ce besoin : (de 1 à 8)

L’importance de ce besoin en pourcentage : _______________%



SÉCURITÉ ET CONFORT POUVOIR ET INFLUENCE




L’importance de ce besoin en pourcentage : _______________% NOUVEAUTÉ ET

VARIÉTÉ

CONTRIBUTION ET UTILITÉ




L’importance de ce besoin en pourcentage : _______________% RECONNAISSANCE ET

VALORIATION

DÉVELOPPEMENT ET RÉALISATION




L’importance de ce besoin en pourcentage : _______________% APPARTENANCE ET

COOPÉRATION SENS ET MISSION

Selon vous, quels devraient être les besoins les plus importants (ou prioritaires) de la personne qui occuperait ce poste ? Pourquoi ?


21

6. Quelles seraient les compétences-clés essentielles afin d’occuper ce poste ? Profil des compétences du poste

Au départ : une compétence, c’est quoi au juste ?

Le mot compétence est un mot fourre-tout : on l’utilise à toutes les sauces et on l’associe souvent à l’habileté ou la capacité, ou à d’autres qualités du même genre.

Selon le spécialiste Guy Le Boterf, pour qu’un individu soit compétent il faut :

Qu’il soit mis dans une situation professionnelle complexe (désolé, mais mâcher de la gomme n’est pas une compétence reconnue!)

Qu’il soit en mesure de mobiliser instantanément un ensemble de ressources internes et externes dans le but de traiter efficacement la situation

Qu’il maîtrise ses ressources. Ressources internes = savoir (connaissances), savoir-faire (habileté, savoir comment faire) et savoir-être (comment on agit) et ressources externes = aide que l’on peut rechercher

Les conditions ou facteurs de succès. Voici quelques facteurs de succès basés sur l’expérience de spécialistes dans la matière :

1. L’Intérêt : il faut que la personne aie un intérêt à développer telle ou telle compétence; qu’elle y voit un défi intéressant, un plaisir ou un défi, etc.

2. Le volontariat : libre arbitre de la personne. Inutile d’obliger une personne à se développer. On ne fait pas pousser une fleur… Donc, il faut que celle-ci s’y engage volontairement, sans contrainte extérieure ou intérieure.

3. L’implication. Il faut que la personne soit impliquée dans le processus de développement dès le début. Le meilleur programme ne mènera à rien si la personne intéressée n’y participe pas pleinement.

4. Le SEP ou sentiment d’efficacité personnelle. La personne doit sentir qu’elle est compétente pour se développer, pour acquérir la compétence en question. Pour ce faire, on peut alors faire appel à :

a. Son potentiel et ses ressources

b. Ses succès passés, son expérience

c. Ses autres compétences, (capacité de trouver de l’aide, de communiquer avec les autres, etc.) acquis de la personne

5. La pratique immédiate. Le passage rapide à l’action, i.e. de cerner les actions à pratiquer, prévoir les résultats attendus, agir et recevoir la rétroaction nécessaire, revoir le plan d’action, etc.

LE PROCHAIN EXERCICE : DÉTERMINEZ LE PROFIL DES COMPÉTENCES-CLÉS RELIÉ AU POSTE

Les instructions se retrouvent à la fin du dictionnaire sur les compétences, à la page 28 de ce guide

Pour les personnes pressées : instructions rapides

1. Réunissez de préférence deux ou trois personnes de manière à comparer vos perceptions et vos analyses

2. L’exercice peut se faire individuellement au départ, puis en équipe à l’étape 6 ci-dessous

3. Faites-vous préalablement une image globale des exigences reliées au poste : les tâches, les responsabilités mais aussi les défis, les problématiques qui feront que le titulaire devra rapidement faire preuve de certaines compétences

4. Lisez chacune des compétences du dictionnaire suivant (Coppenrath) et annotez-y des chiffres de 1 à 3, « 1 » voulant dire que cette compétence est essentielle et ainsi de suite

5. Faites en sorte de réduire vos choix de compétences essentielles (compétences-clés) à huit au maximum

6. Discutez de vos choix respectifs et voyez comment chacun des profils répond aux exigences reliées à la tâche, les responsabilités, les changements prévus, etc.

7. Vous pouvez choisir un des profils qui se démarque le mieux, ou en élaborer un autre qui correspond mieux aux besoins du poste


22

LE DICTIONNAIRE DES COMPÉTENCES JANE COPPENRATH

CATÉGORIE DESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA COMPÉTENCE1 #

Adaptation face au

changement

(C2)

Savoir faire face à l’incertitude. Adaptation facile dans des situations de

changement. Ne pas être perturbé par des situations imprévues. Savoir réagir

rapidement et efficacement dans des situations ambiguës.

Adaptation face au

changement

(C40)

Savoir gérer les paradoxes. Faire preuve de grande souplesse et de qualités

d’adaptation dans situations difficiles. Agir de manière différente et adaptée

en fonction des situations. Travailler de manière structurée et souple à la fois.

Adaptation face au changement + apprentissage (C45)

Savoir s’adapter. Percevoir rapidement les besoins d’ajustement et se

montrer capable de s’adapter. Être capable de modifier ses exigences et ses

attentes et ajuster son comportement

Adaptation face au changement + apprentissage (C32)

Démontrer une grande capacité à apprendre rapidement. Apprendre

rapidement devant de nouveaux problèmes. Analyser efficacement les causes

de succès et échecs pour en tirer des leçons.

Communication + Capacité interpersonnelle (C3)

Être d’un abord facile. Accès facile. On n’hésite pas à vous consulter. Mettre

ses interlocuteurs à l’aise. Chaleureux, agréable et bienveillant. Bons rapports

avec les autres.

Communication

(C12)

Savoir gérer les conflits. Savoir faire face aux conflits et les considérer comme

des expériences formatrices. Être capable d’en arriver à des ententes justes

et équitables pour tous. Comprendre les autres et les mécanismes reliés au

conflit en général.

Communication + Capacité interpersonnelle (C31)

Être doué pour la communication interpersonnelle. Savoir établir de bonnes

relations avec des personnes différentes. Être capable d’établir, de bâtir et de

maintenir des relations constructives et efficaces. Sait user diplomatie et tact

dans des situations difficiles.

Communication

(C33)

Savoir écouter. Savoir faire preuve d’une écoute active et attentive. Faire

preuve de la patience nécessaire pour bien écouter. Être capable de bien

reformuler les opinions ou idées des autres.

1 Ce tableau est tiré de « L’approche par compétences » de Jane Coppenrath et associés. Montréal 2001


23


CATÉGORIE DESCRIPTION DE LA COMPÉTENCE #

Communication

(C64)

Comprendre les autres. Comprendre pourquoi les individus et les groupes agissent

comme ils le font. Être capable de prévoir les réactions des personnes ou des groupes

dans différentes situations. Connaître les facteurs de motivation des personnes.

Communication

(C27)

Savoir informer. Savoir donner, sans attendre, l’information ou la rétroaction nécessaire

pour permettre à chacun de mener à bien son travail ou de prendre de bonnes

décisions. Savoir donner la bonne information au bon moment.

Communication et

capacité

interpersonnelle

(C37)

Savoir négocier. Savoir négocier habilement dans des situations difficiles avec des

groupes internes ou externes à l’organisation. Parvenir à obtenir des concessions sans

nuire à la qualité des relations. Savoir gagner rapidement la confiance de l’autre partie.

Savoir intuitivement quand « c’est le bon moment ».

Communication et capacité interpersonnelle (C65)

Savoir communiquer la vision des buts principaux. Savoir communiquer une vision

attrayante des buts essentiels de l’organisation. Savoir dépasser le quotidien et

discerner les différentes voies possibles (alternatives). Savoir créer des événements

marquants pour susciter l’adhésion.

Capacité

interpersonnelle

(C4)

Savoir créer de bonnes relations avec ses « supérieurs ».Savoir se montrer ouvert à

apprendre de ses supérieurs, recherche leurs conseils. Être capable d’entretenir et de

maintenir des relations harmonieuses. Savoir se montrer ouvert à apprendre et se

motiver aisément.

Capacité

interpersonnelle

(C42)

Développer de bonnes relations avec ses collègues. Savoir trouver rapidement un

terrain d’entente et résoudre des problèmes pour le bénéfice de tous. Être perçu

comme étant une personne favorisant la collaboration et la coopération avec les autres.

Capacité

interpersonnelle

(C21)

Savoir gérer la diversité. Savoir gérer avec équité et efficacité tout type de personnes,

quelle que soit leur origine culturelle, sociale ou encore leur nationalité. Être capable de

recruter des candidats différents sans leur coller d’étiquettes. Être reconnu comme

étant une personne traitant tout le monde sur un pied d’égalité.

Gestion des processus

(C52)

Maîtriser la gestion des processus. Posséder la connaissance des processus à mettre en

œuvre pour arriver à des résultats efficaces et très satisfaisants. Savoir comment

organiser le travail en maximisant l’efficacité. Savoir bien mesurer les résultats obtenus

versus les objectifs.


(C59)

Savoir gérer à distance. Être à l’aise lorsqu’il s’agit de laisser les gens se gérer avec le

minimum de contrôles. Concevoir et appliquer les pratiques et les processus qui

permettent de diriger efficacement à distance.


24




+ orientation client

(C63)

Bien gérer le processus de la qualité. S’employer à fournir la meilleure qualité de

service pour satisfaire ses clients internes et externes. Rechercher continuellement des

améliorations permettant d’offrir des produits ou des services de qualité.

Empathie

(C7)

Être attentif à ses collaborateurs. Porter un réel intérêt au travail et aux besoins de ses

collaborateurs. Être sensible à leurs aspirations, problèmes et préoccupations. Savoir

valoriser et reconnaître les efforts et les améliorations de ses collaborateurs.

Empathie

(C10)

Faire preuve de compassion. Se sentir concerné par les problèmes des autres. Savoir

être disponible et être prêt à aider. Montrer une réelle compréhension et un intérêt

certain à l’égard des autres.

Empathie

(C23)

Être équitable envers ses collaborateurs. Traiter équitablement ses collaborateurs sans

favoritisme. Agir de façon juste et avec transparence. Agir de manière transparente sans

arrière-pensées ou stratégies cachées. Parler avec franchise.

Interaction avec la

haute direction

(C8)

Se sentir à l’aise dans les rapports avec la haute direction. Savoir établir le dialogue

avec les hauts dirigeants. Savoir les convaincre en répondant à leurs besoins et leurs

attentes.

Communication +

interaction avec la

haute direction

(C49)

Maîtriser la communication orale. Savoir capter l’attention des personnes et animer

efficacement un groupe. Savoir présenter les faits, savoir argumenter efficacement,

convaincre sans léser les autres personnes.

Créativité et

innovation

(C14)

Faire preuve de créativité. Savoir générer beaucoup d’idées nouvelles et originales.

Arriver facilement à trouver des liens entre des notions ou des faits qui semblent ne pas

en avoir. Être capable de pensée originale et novatrice. Avoir une facilité à remettre en

question le statu quo ou des modes de pensée obsolètes.

Créativité et

innovation

(C28)

Gérer l’innovation. Savoir repérer les idées nouvelles et les suggestions susceptibles de

donner de bons résultats (capacité à bien évaluer leur potentiel). Savoir encourager et

stimuler la créativité des autres.

Services à la clientèle-

orientation client

(C15)

Être orienté vers le client. Savoir répondre aux attentes des clients internes et externes

et à satisfaire leurs exigences. Être préoccupé par la qualité des services et agir en

conséquence. Être constamment à l’écoute des clients.


25



Gestion du stress –

contrôle

(C11)

Avoir la maîtrise de soi. Savoir demeurer calme et serein dans des situations de

tension ou de stress. Ne pas se montrer irritable ou sur la défensive lorsque la situation

devient plus difficile. Conserver la « tête froide » et savoir comment agir ou réagir.

Gestion du stress –

contrôle

(C41)

Savoir faire preuve de patience. Savoir écouter et vérifier avant d’agir. Tenter de

comprendre avant de juger ou d’intervenir. Montrer de la tolérance par rapport à la

façon dont les choses se passent.

Vision et stratégie

(C58)

Avoir une pensée stratégique. Être capable d’élaborer une vision claire des

perspectives futures. Anticiper les tendances à venir et prévoir conséquences sur le

présent. Concevoir des stratégies adaptées et innovatrices.

Connaissance de

l’organisation

(C38)

Comprendre le fonctionnement d’une entreprise/ organisation. Avoir une bonne

connaissance des principes et rouages de fonctionnement. Savoir comment faire

avancer les choses.

Connaissance de

l’organisation

(C48)

Avoir le sens politique. Savoir agir habilement et discrètement dans des situations

politiques complexes. Sens aiguisé du fonctionnement des organisations et des

motivations humaines. Avoir une habileté à mettre en place et développer des réseaux

de communication et de relations.

Éthique et intégrité

(C22)

Respecter l’éthique et les valeurs. Savoir agir de manière cohérente par rapport à ses

valeurs. Mettre en pratique les idées que l’on prône. Demeurer fidèle à ses convictions.

Avoir intégré ses valeurs dans ses décisions et ses actions quotidiennes.

Éthique et intégrité

(C29)

Faire preuve d’intégrité. Être digne de confiance. Ne pas rendre les autres

responsables de ses erreurs. Dire les choses telles qu’elles sont de façon juste et

appropriée. Faire preuve d’honnêteté.

Recruter et savoir bien

s’entourer

(C25)

Savoir bien s’entourer et recruter. Savoir reconnaître le potentiel et le talent. Choisir

les meilleurs candidats possibles. Savoir constituer des équipes talentueuses et

complémentaires.

Recruter et savoir bien

s’entourer

(C56)

Avoir un bon jugement sur les autres. Posséder un jugement sûr concernant les talents

et les comportements de chacun. Savoir identifier les forces et les faiblesses des gens.

Prévoir le comportement, les actions et les réactions des individus.


26



Rétroaction aux

collaborateurs +

communication

(C13)

Savoir comment faire face aux problèmes de performance de ses collaborateurs.

Savoir effectuer régulièrement des évaluations de performance et donner de la

rétroaction constructive. Savoir comment mobiliser les collaborateurs en difficulté.

Rétroaction aux

collaborateurs +

communication

(C34)

Faire preuve de « courage managérial ». Savoir prendre des décisions difficiles

lorsqu’elles s’imposent. Savoir faire face à des problèmes reliés au comportement de

certaines personnes. Savoir bien utiliser la critique positive et constructive.

Mesure – quantification (C20)

Savoir diriger. Savoir donner des directives claires et précises et fixer des objectifs.

Répartir la charge de travail de manière à tirer parti du meilleur de chacun. Planifier

et organiser le travail en fonction des objectifs et des compétences de chacun.

Mesure – quantification

(C35)

Savoir établir et gérer des indicateurs de performance. Savoir définir des indicateurs

de performance avec les personnes concernées. Contrôler le processus de

réalisation : progrès et résultats atteints.


(C53)

Être orienté vers les résultats. Chercher en permanence à dépasser les objectifs fixés.

Viser à se dépasser et à devenir plus performant. N’hésite pas à mettre de la

« pression » sur lui-même et les autres pour obtenir de meilleurs résultats.


+ gestion du temps

(C47)

Savoir planifier. Savoir évaluer le degré de difficulté des tâches ainsi que la durée de

réalisation. Fixer des buts et des objectifs. Définir le calendrier de réalisation,

anticiper les problèmes et les solutions possibles.

Travail en équipe et

développement des

collaborateurs

(C36)

Savoir mettre en œuvre un environnement favorable à la motivation des personnes.

Savoir créer un climat de travail qui donne envie à chacun de se dépasser. Savoir ce

qui peut motiver les individus et les groupes pour les amener à utiliser pleinement

leur potentiel.


développement des

collaborateurs

(C60)

Savoir constituer des équipes performantes. Savoir « marier » différents

collaborateurs avec succès selon leurs potentiels, leurs compétences et leurs affinités.

Savoir créer un bon esprit d’équipe. Savoir partager les succès tout autant que les

échecs. Connaître, comprendre et savoir appliquer les dynamiques entourant le

travail en équipe ainsi que les processus de développement et de maturation de

l’équipe.


27


CATÉGORIE DESCRIPTION DE LA COMPÉTENCE


développement des

collaborateurs

(C18)

Savoir déléguer. Savoir déléguer clairement et avec aisance des tâches à ses

collaborateurs. Comprendre et faire le lien entre les compétences et les intérêts des

employés avec les tâches ou mandats potentiels. Savoir utiliser la délégation comme

instrument de développement et de valorisation de tous les individus.


développement des

collaborateurs

(C19)

Savoir développer les compétences de ses collaborateurs. Savoir attribuer des

responsabilités et des tâches qui leur ouvrent de nouvelles perspectives. Être

intéressé par les objectifs de carrière de chacun et construire des plans de

développement intéressants. Savoir tirer le meilleur de chacun.

Priorités et gestion du

temps + organisation

(C50)

Savoir gérer les priorités. Savoir user adéquatement de son temps et de celui des

autres. Savoir aller à l’essentiel, identifier les principaux problèmes et éliminer les

obstacles à l’atteinte objectifs.



(C62)

Savoir gérer son temps. Savoir utiliser son temps judicieusement et avec efficacité.

Savoir concentrer ses efforts sur les priorités. Parvenir à en faire plus en moins de

temps que les autres. Savoir comment gérer ses efforts et quand s’arrêter.



(C39)

Savoir organiser. Savoir mobiliser toutes les ressources pour faire avancer les choses.

Savoir mener plusieurs activités de front pour atteindre l’objectif. Savoir comment

gérer les ressources disponibles avec efficacité et efficience.

Prise de décision

(C16)

Savoir prendre des décisions au bon moment. Avoir la capacité de prendre une

décision rapidement dans un contexte difficile : délais serrés, informations peu

disponibles, être sous pression, situations stressantes, etc.

Prise de décision

(C17)

Prendre des décisions de qualité. Prendre des décisions adaptées en se basant sur

l’analyse, l’expérience et le jugement. Savoir prendre des solutions qui s’avèrent

bonnes et pertinentes à moyen et long terme.

Prise de décision

(C51)

Maîtriser la résolution de problème. Savoir apporter des solutions efficaces à des

problèmes complexes. Savoir appréhender un problème sous tous ses angles et

déceler les dimensions cachées.

Prise de décision

(C9)

Savoir commander. Aimer diriger les autres. Savoir prendre, si nécessaire, des

positions impopulaires. Savoir encourager des discussions difficiles et franches. Être

capable de mettre fin à des discussions infructueuses pour faire avancer un dossier.

Être stimulé par des situations porteuses de défis.


28



Développement et

savoir-être

(C54)

Être capable d’auto développement. Être capable de fournir un effort de

développement et travailler activement à s’améliorer en permanence. Chercher

constamment à utiliser au mieux ses forces.

Développement et

savoir-être

(C55)

Bien se connaître. Être parfaitement conscient de ses forces et faiblesses, ses

potentialités et ses limites personnelles. Savoir tirer leçon de ses erreurs et être

ouvert aux critiques.

Développement et

savoir-être

(C6)

Avoir de l’ambition. Travailler de sa propre initiative au développement d’une

carrière satisfaisante. Savoir exactement comment évoluer professionnellement.

Savoir être vigilant pour voir et saisir les opportunités d’avancement ou de

développement. Ne pas attendre que les autres agissent à notre place.

Développement et

savoir-être

(C26)

Avoir le sens de l’humour. Posséder un humour positif. Être capable de rire aussi bien

de soi-même avec les autres. Savoir faire preuve d’humour approprié au moment

opportun. Savoir utiliser l’humour pour réduire les tensions dans un groupe.

Développement et

savoir-être

(C30)

Avoir de très bonnes capacités intellectuelles. Faire preuve de vivacité et de rapidité

d’esprit. Savoir manier aisément les abstractions et se sentir à l’aise dans la

complexité. Peut être décrit comme étant intellectuellement alerte, capable de

finesse et de souplesse d’esprit.

Développement et

savoir-être

(C43)

Être persévérant. Être capable de montrer des efforts soutenus, d’énergie et de

constance pour aller jusqu’au bout d’une tâche ou d’un mandat. Aimer terminer ce

qu’on entreprend. Démontrer une capacité à ne pas se décourager lorsque confronté

à des échecs ou des remises en cause. Abandonne rarement ce qu’il entreprend

Développement et

savoir-être

(C46)

Avoir une grande ouverture d’esprit et des intérêts diversifiés. Posséder de

nombreux centres d’intérêt personnels et professionnels. Posséder une bonne vision

de l’avenir. Faire preuve d’aisance pour planifier et proposer différents scénarii

possibles. Savoir placer une situation complexe dans une perspective plus large.

Développement et

savoir-être

(C57)

Faire preuve d’autonomie. Capacité de prendre des décisions et d’agir par lui-même

de manière fiable. Ne pas avoir peur de prendre ses responsabilités. On peut compter

sur la personne dans les moments les plus difficiles. Être capable de prendre en

charge efficacement un problème ou une situation difficile.

Développement et

savoir-être

(C66)

Savoir équilibrer le travail et la vie privée. Savoir équilibrer la vie professionnelle et

privée de façon à ne pas pénaliser l’une ou l’autre. Savoir faire la part des choses :

obtenir la qualité de vie personnelle et professionnelle à laquelle on aspire. Facilité à

prendre congé lorsque la situation l’exige. Facilité à ne pas sombrer dans le

workaholisme.


29



Développement et

savoir-être

(C1)

Être orienté vers l’action. Être tourné vers l’action, ne pas craindre de relever un défi

et d’aller de l’avant avec un minimum de préparation ou d’information. Savoir saisir

les opportunités qui se présentent à soi.

Développement et

savoir-être

(C44)

Faire preuve de transparence. Être capable de s’exprimer sur sa perception de ses

faiblesses, ses forces et ses limites. Capacité de reconnaître ouvertement ses erreurs

ou ses fautes. Parle facilement devant les autres de ses idées et convictions. Sait se

montrer transparent pour son entourage.

Connaissance du milieu

d’affaires

+ savoir technique

(C5)

Bien connaître l’environnement professionnel. Posséder une bonne connaissance des

politiques actuelles, des pratiques, des tendances qui concernent son secteur

d’activités professionnelles.

Connaissance du milieu

d’affaires + savoir

technique

(C61)

Avoir la capacité de se former aux aspects techniques. Capacité de saisir rapidement

tous les aspects techniques. Pouvoir facilement intégrer des nouvelles connaissances.

Savoir faire technique

(C67)

Maîtriser la communication écrite. Capacité de rédiger clairement, de façon concise

et dans le style qui convient des documents de nature diverse. Savoir faire passer les

messages efficacement.

Savoir faire technique

(C24)

Posséder des aptitudes techniques et fonctionnelles. Posséder les connaissances et

aptitudes fonctionnelles requises pour accomplir un travail qui demande au haut

niveau d’exigences dans les domaines techniques ou de contenu.

ÉLABOREZ LE PROFIL DES COMPÉTENCES-CLÉS

La prochaine étape sera de faire un choix parmi ces compétences afin de compléter le profil des compétences-clés (les compétences jugées essentielles) du poste en question. Ce choix se fera en tenant compte des caractéristiques du poste, par exemple :

Les tâches, en particulier, les tâches plus complexes ou exigeantes

Les défis auxquels la personne devra faire face durant sa première année

Les défis ou les mandats auxquels le titulaire sera rapidement exposé

Les caractéristiques de l’environnement : valeurs, mission, culture organisationnelle, etc.

Les changements majeurs prévus et qui pourraient affecter le titulaire ou son service

NOTE : Il est FORTEMENT suggéré de faire cet exercice en équipe de deux ou trois personnes afin de comparer les perceptions et les

analyses respectives de chacun des participants

Les choix peuvent se faire en équipe, ou de manière individuelle au départ, afin de comparer les différents choix et ensuite déterminer un

profil commun.


30

ÉTAPE 1 : Faire un premier inventaire des compétences du poste. Vous pouvez utiliser cette feuille-résumé :

En ayant en tête les tâches, les responsabilités et les mandats dévolus au poste, lisez les définitions des compétences de Coppenrath (les descriptions sont sur les pages 21 à 28) et partagez-les en trois colonnes :

« Essentielles ». Le candidat doit absolument avoir ces compétences afin d’accéder à ce poste

« Importantes ». Ce sont des compétences qui ne sont pas essentielles mais importantes/intéressantes à avoir pour le poste

« Peu ou pas utiles ». Ce sont des compétences qui ne sont pas ou peu reliées aux exigences de ce poste

TABLEAU DE SÉLECTION DES COMPÉTENCES

COMPÉTENCE Essentielles Importantes Peu ou pas

1 Être orienté vers l’action

2 Savoir faire face à l’incertitude

3 Être d’un abord facile

4 Savoir créer de bonnes relations avec ses « supérieurs »

5 Bien connaître l’environnement professionnel

6 Avoir de l’ambition

7 Être attentif à ses collaborateurs

8 Se sentir à l’aise dans les rapports avec la haute direction

9 Savoir commander

10 Faire preuve de compassion

11 Avoir la maîtrise de soi

12 Savoir gérer les conflits

13 Savoir comment faire face aux problèmes de performance de ses collaborateurs

14 Faire preuve de créativité

15 Être orienté vers le client

16 Savoir prendre des décisions au bon moment

17 Prendre des décisions de qualité

18 Savoir déléguer

19 Savoir développer les compétences de ses collaborateurs

20 Savoir diriger

21 Savoir gérer la diversité

22 Respecter l’éthique et les valeurs

23 Être équitable envers ses collaborateurs

24 Posséder des aptitudes techniques et fonctionnelles

25 Savoir bien s’entourer et recruter

26 Avoir le sens de l’humour

27 Savoir informer

28 Gérer l’innovation

29 Faire preuve d’intégrité

30 Avoir de très bonnes capacités intellectuelles

31 Être doué pour la communication interpersonnelle

32 Démontrer une grande capacité à apprendre rapidement

33 Savoir écouter

34 Faire preuve de « courage managérial »

35 Savoir établir et gérer des indicateurs de performance


31

COMPÉTENCE Essentielles Importantes Peu ou pas

36 Savoir mettre en œuvre un environnement favorable à la motivation des personnes

37 Savoir négocier

38 Comprendre le fonctionnement d’une entreprise/ organisation

39 Savoir organiser

40 Savoir gérer les paradoxes

41 Savoir faire preuve de patience

42 Développer de bonnes relations avec ses collègues

43 Être persévérant

44 Faire preuve de transparence

45 Savoir s’adapter

46 Avoir une grande ouverture d’esprit et des intérêts diversifiés

47 Savoir planifier

48 Avoir le sens politique

49 Maîtriser la communication orale

50 Savoir gérer les priorités

51 Maîtriser la résolution de problème

52 Maîtriser la gestion des processus

53 Être orienté vers les résultats.

54 Être capable d’auto développement

55 Bien se connaître

56 Avoir un bon jugement sur les autres

57 Faire preuve d’autonomie

58 Avoir une pensée stratégique

59 Savoir gérer à distance

60 Savoir constituer des équipes performantes

61 Avoir la capacité de se former aux aspects techniques

62 Savoir gérer son temps

63 Bien gérer le processus de la qualité

64 Comprendre les autres

65 Savoir communiquer la vision des buts principaux

66 Savoir équilibrer le travail et la vie privée

67 Maîtriser la communication écrite

Indiquez le nombre de compétences sélectionnées pour chacune des catégories :

Compétences essentielles pour le poste Compétences importantes Compétences peu ou pas utiles

Le nombre de compétences-clés (compétences essentielles) doit se situer entre six à huit. Si vous en avez plus que huit, vous devrez alors « faire un second tri » afin de cerner le profil de compétences-clés. Mais avant de passer à cette étape, nous vous suggérons de lire les informations suivantes.


32

Votre objectif à atteindre : Choisir de 6 à 8 compétences-clés pour votre profil

Votre objectif est de déterminer les compétences-clés reliées au poste en tenant compte naturellement des tâches et des responsabilités mais en n’oubliant pas toutes les autres informations que vous avez collationnées telles que : les préférences de comportements, les besoins professionnels, ou même les grandes forces de Seligman.

Votre profil de compétences-clés ne devrait pas dépasser huit compétences, préférablement six. Si votre profil contient plus de huit compétences dites essentielles, vous devez faire un « second tour » parmi les compétences déjà sélectionnées pour en retenir le nombre désiré.

Des conseils pour affiner vos choix (second tour)

Beaucoup de compétences semblent être identiques (ou presque) à la première vue mais il n’en est rien! Il y a similarité mais aussi, des distinctions importantes (voir les exemples ci-dessous)

Pour la compétence transversale « communication », nous avons répertorié pas moins de neuf compétences qui y sont reliées : « savoir gérer les conflits », « savoir informer », « être douée pour la communication interpersonnelle », etc.

Certaines de ces compétences sont plutôt globales et donnent une définition large de la compétence. Par exemple : « savoir informer », tandis que d’autres descriptions sont plus spécialisées ou font état d’un aspect plus particulier de la compétence communication : par exemple, « savoir négocier » ou « maîtriser la communication écrite »

Dans votre second tour, ayez en tête que vous pouvez toujours synthétiser plusieurs compétences plus pointues par une autre plus large ou plus globale. Vous avez le choix entre une compétence plus générale et d’autres plus précises et plus spécialisées.

L’exemple ci-dessous vous donne une assez bonne idée des variations que l’on peut retrouver au niveau de la description des compétences. Les compétences ci-dessous sont reliées à la compétence transversale « communication »

No

Nom de la compétence

Description

12 Savoir gérer les conflits Fait face aux conflits et les considère comme autant d’expériences formatrices ; sait arriver à des ententes et régler équitablement des désaccords ; est capable d’une écoute active ; comprend les autres rapidement…

27 Savoir informer

Donne à chacun l’information qui lui est nécessaire pour mener à bien son travail et se sentir intégré à l’équipe, le service et/ou l’entreprise ; sait donner, sans attendre, le feed-back et les informations nécessaires pour permettre à chacun de prendre de bonnes décisions…

31 Être doué pour la communication interpersonnelle

Sait établir de bonnes relations avec toutes sortes de personnes : ses supérieurs, ses subordonnés, ses collègues…

Entretient de bons rapports avec eux…

33 Savoir écouter Sait avoir une écoute active et attentive ; fait preuve de la patience nécessaire pour écouter les autres ; est capable de bien reformuler les opinions des autres même lorsqu’il n’est pas d’accord avec eux.

37 Savoir négocier Sait négocier habilement dans les situations difficiles, que ce soit avec des groupes internes ou externes à l’entreprise ; est capable d’obtenir un accord avec le minimum de remous…

44 Être transparent

S’exprime volontiers sur sa perception de ses faiblesses, ses forces et ses limites ; …

Parle facilement de ses convictions personnelles…

49 Maîtriser la communication orale Est capable d’assurer toutes sortes de présentations formelles : avec une seule personne, en petits groupes ou devant des groupes plus importants… sait capter l’attention de son auditoire et animer efficacement un groupe…

65 Savoir communiquer la vision des buts principaux

Sait communiquer une vision attrayante des buts essentiels de l’entreprise ; fait en sorte que sa vision soit partagée…

67 Maîtriser la communication écrite Est capable de rédiger clairement, de façon concise et dans le style qui convient des documents de nature diverse ; sait faire passer des messages qui obtiennent l’effet désiré.


33

ÉTAPE 2 : Faire un second tri des compétences afin d’obtenir le profil de compétences (les compétences-clés) du poste.

Reprenez les compétences de votre premier tri et réduisez le nombre à six ou huit compétences qui seront les compétences-clés du profil du candidat. Pour ce faire, vous pouvez utiliser les compétences retenues dans les deux premières colonnes (compétences essentielles et compétences importantes). Vous pouvez aussi assembler deux ou même trois compétences complémentaires (ou plus pointues) afin d’en obtenir une qui décrit mieux vos besoins.

Les compétences-clés retenues pour le poste :

Compétence-clé Description de la compétence-clé

ÉTAPE 3 : Évaluez votre profil de compétences-clés vs les tâches ou responsabilités du poste

Selon vous, est-ce que ce premier profil est satisfaisant? Est-ce que la personne qui aurait ces compétences serait en mesure d’accomplir toutes les tâches (y compris les tâches ou les responsabilités les plus complexes ou exigeantes) de manière efficace et efficiente?

Pour répondre à ces questions, vous pouvez reprendre les tâches les plus importantes et celles que vous avez jugé comme étant les plus complexes et tentez de voir quelle serait la compétence du profil choisi qui s’appliquerait :

Tâche ou responsabilité du poste Quelle compétence-clé pourrait faire en sorte que la personne puisse bien s’acquitter de la tâche ou responsabilité? Expliquez

Des tâches ou des responsabilités orphelines?

Est-ce qu’il y a des tâches importantes, ou des responsabilités, qui sont orphelines? C’est-à-dire qu’elles ne sont pas couvertes par une compétence du profil? Dans ce cas, il y aurait peut être lieu de modifier (élargir) une compétence de manière à ce qu’elle puisse englober une ou plusieurs de ces tâches. Mais cet élargissement doit faire sens : il doit être de la même nature que la compétence et doit s’inscrire dans une logique de continuité. Une autre option serait de choisir dans le dictionnaire, une autre compétence qui pourrait être plus large et ainsi englober le ou les tâches orphelines. Une description d’une compétence du dictionnaire peut toujours bénéficier de descriptions plus précises qui ajoutent à sa compréhension mais elle ne doit pas changer sa nature ou la rendre contradictoire ou incohérente.


34

ÉTAPE 4 (facultative) :

Si vous désirez aller plus loin dans l’analyse et la vérification de votre profil de compétences, vous pouvez faire appel au système d’analyse des compétences de Jane Coppenrath. Il s’agit ici d’analyser chacune des compétences du profil selon une grille d’analyse spécialisée dont l’objectif principal est de vous donner des informations supplémentaires à savoir : la nature de votre profil (basé sur des types de compétences stratégiques, relationnels, processus, etc. (voir le tableau ci-dessous), la dynamique (basé sur l’action, la réflexion) l’équilibre (savoir se maîtriser, connaître ses limites et savoir que faire, etc.). Il s’agit ici d’une analyse plus détaillée qui n’est pas obligatoire, à moins naturellement, que vous jugiez que le poste est d’une importance stratégique et qu’une erreur (même mineure) pourrait avoir des conséquences importantes sur l’organisation ou ses employés.

Si vous jugez que c’est le cas, nous vous conseillons alors de vous faire accompagner par un conseiller expert qui sera en mesure de vous apporter l’information supplémentaire ainsi qu’une analyse plus détaillée de votre profil.

Grille d’analyse des compétences selon Jane Coppenrath Architecte (exemple) :

TYPE DESCRIPTION DU TYPE DE COMPÉTENCE EXEMPLE DE COMPÉTENCE

STRATÉGIE

Compétences associées à la conception, à l’élaboration et la communication, au management d’une mission ou d’une vision stratégique ; à la planification des objectifs à long terme de l’entreprise ; à la capacité à imaginer les scénarios du futur

Gérer l’innovation

Savoir gérer les paradoxes

Avoir le sens politique

RELATIONS

Compétences associés au travail avec d’autres et au management ; à la stimulation des autres, en particulier dans la mise en place d’équipes ou lorsque la qualité de la relation avec les autres est un critère déterminant pour la réussite ou l’échec.

Être d’un abord facile

Être attentif à se subordonnés

Faire preuve de compassion

PERSONNEL

Les compétences et qualités associées à la manière dont on se gère soi-même pour mettre en œuvre les compétences … Les qualités qui montrent la maturité de caractère et la manière dont on fait face à des situations complexes.

Être orienté vers l’action

Avoir la maîtrise de soi

Faire face à l’incertitude et l’ambiguïté

PROCESSUS

Compétences associées au management des processus organisationnels. Comment organiser ; comment mesurer. Les pratiques et les politiques requises pour un bon fonctionnement…

Bien connaître l’environnement professionnel

Savoir commander

Prendre des décisions au bon moment

TYPE DESCRIPTION DU TYPE DE COMPÉTENCE EXEMPLE DE COMPÉTENCE

ÉQUILIBRE

Compétences sont autant de facteurs d’équilibre qui permettent aux points de force de ne pas déraper vers une utilisation excessive qui les transformerait en autant de faiblesses.

Elles enlèvent les « bouts pointus », facilitent l’intégration harmonieuse des compétences, etc.

Être d’un abord facile

Faire preuve de compassion

Avoir le sens de l’humour

MOTEUR

Facteurs de promotion et de performance. Compétentes nécessaires pour faire avancer les choses, agir et obtenir des résultats. Risque de dérapage si elles ne sont pas accompagnées de compétences « équilibre ».

Être orienté vers l’action

Avoir de très bonnes capacités intellectuelles

Être orienté vers les résultats

ADAPTATION

Compétences reliées au changement et au développement. Elles contribuent à régénérer les compétences et à en développer d’autres. Compétences utilisées pour apprendre à apprendre. Sensibilité à ce qui est nouveau, créativité, ouverture d’esprit.

Aident à détecter les nécessités du changement, à traverser des périodes de turbulence, etc.

Avoir la maîtrise de soi

Comprendre le fonctionnement d’une entreprise

Faire preuve d’autonomie


35

ÉTAPE 4 (SUITE) Analyse détaillée du profil de compétences-clés

Décrire la tâche la plus importante ou exigeante OU

Décrire la situation la plus difficile ou complexe

Décrire le mandat le plus complexe ou exigeant, donner les objectifs poursuivis, décrire les obstacles potentiels, etc.

Est-ce que cette tâche, responsabilité, le mandat, etc. est « couvert » par une des compétences choisies? Laquelle et pourquoi?


36

Analyse des types de compétence du profil (voir l’outil : type et catégorie de compétence)

Type de compétence (cochez)

COMPÉTENCE-CLÉ Stratégie Relationnel Personnel Processus Équilibre Moteur Adaptation

QUESTIONS RELIÉES À L’ANALYSE DU PROFIL

1. Comment sont représentées les compétences du profil? Est-ce qu’il y a des catégories (stratégie, relationnel, etc.) qui : a. Ne sont pas ou peu représentées? b. Paraissent surreprésentées?

2. Quelles seraient les explications reliées à la sous représentation ou la surreprésentation? (Cela peut être tout à fait normal par rapport à une spécialisation du poste ou aux exigences spécifiques, etc.)

3. Selon vous, quelles seraient les forces et les faiblesses potentielles reliées à ce profil? Donnez des exemples.

4. Quels seraient potentiellement les effets négatifs de ces faiblesses sur : a. L’exécution des tâches ou des responsabilités? b. La motivation ou la mobilisation de la personne? c. La qualité de ses relations interpersonnelles avec ses supérieurs et ses collègues?

5. Selon vous, est-ce qu’il y aurait lieu d’apporter des changements dans ce profil? Décrivez ces changements et leurs raisons


37

7. Quelles sont les connaissances ou les expertises spécifiques à ce poste? Connaissances ou expertises nécessaires au poste

Déterminez le type d’expertise nécessaire à l’exécution des tâches les plus exigeantes dans le domaine relié au poste.

Il peut s’agir de connaissances précises ou spécialisées dans un domaine particulier (juridique, informatique, communication, comptable ou financière par exemple), de la maîtrise d’outils spécialisés (informatique, bases de données, architecture informatique, etc.) ou encore, de la connaissance pointue de l’application de certaines lois, règles ou règlements.

Le candidat devrait donc déjà posséder entièrement la maîtrise de ces domaines spécialisés.

Pour ce faire, lisez de nouveau les tâches du poste en donnant une attention particulière aux tâches ou aux situations les plus complexes ou exigeantes.

Type de tâche ou situation complexe et exigeante Description des connaissances ET/OU de l’expertise nécessaire à la tâche ou la situation


38

8. Quelles sont les grandes forces du candidat idéal ?

Qu’est-ce qu’une grande force (Seligman)?

Au départ, des chercheurs américains auraient trouvé que l’humanité possède six vertus qui seraient communes à l’ensemble des cultures, religions, et ce, peu importe l’époque!

Ces six vertus (la sagesse et la connaissance, le courage, l’amour et l’humanité, la justice, la tempérance, la transcendance et la spiritualité) représenteraient donc ce qui unit l’humanité, ce qui ce fait de mieux.

Ces mêmes chercheurs ont alors subdivisé ces six vertus en 24 grandes forces qui peuvent se définir ainsi :

• C’est un trait, une caractéristique psychologique qui se perçoit (s’observe) dans différentes situations au fil du temps (effet permanent)

• Elle s’exerce spontanément pour elle-même et non à cause de considérations externes (règles, obligations, récompenses, comportement culturel acquis, etc.)

• L’utilisation d’une force apporte un profond sentiment de joie, de fierté et de grande satisfaction (sens profond)

• On l’exerce pour le bien-être des autres ou de la société en général (tourné vers les autres: gagnant/gagnant)

• Les témoins de ces gestes vertueux se sentent, à leur tour, inspirés et enthousiastes (influence positive de l’environnement)

Le but de l’exercice : déterminer quelles seraient les grandes forces attribuées à la personne détenant le poste (le candidat idéal)

En tenant compte des exigences particulières au poste, aux situations les plus difficile s ou complexes ainsi qu’aux défis actuels ou futurs, quels seraient, selon vous, les grandes forces nécessaires ou qui les grandes forces qui permettraient au candidat de mieux se démarquer et se développer de manière harmonieuse?

Tout en lisant chacune des 24 grandes forces, déterminez celles qui représenteraient un avantage pour un candidat qui les aurait acquises ou développées? Expliquez plus spécifiquement dans quelles circonstances ou situations ces grandes forces seraient nécessaires et quelles seraient les résultats positifs de leur utilisation?

Déterminer les grandes forces attribuées ou nécessaires au poste

FAM

ILLE

DE

LA C

ON

NA

ISSA

NC

E D

E LA

SA

GES

SE

ET

La curiosité et l’intérêt pour le monde. S’intéresser à une grande variété de sujets différents. Aimer découvrir de nouvelles manières de voir le monde et de faire les choses.

Le goût de l’apprentissage. Aimer acquérir de nouvelles connaissances et compétences. Tout est sujet à l’apprentissage qui est source de plaisirs et d’émerveillement.

L’ouverture d’esprit. Examiner les choses sous tous ses angles et ne pas tirer de conclusions hâtives. Être capable de changer d’avis à la lumière de nouvelles informations. Pensée nuancée qui évite les extrêmes.

La perspective. Voir globalement son environnement. Posséder une manière de voir le monde qui est porteuse de sens pour soi et les autres. Capacité d’aider les autres par ses conseils sages et avisés. Être capable de s’éloigner des arbres afin de voir la forêt.

L’ingéniosité, la créativité, l’originalité. Posséder une imagination fertile. Faire preuve d’inventivité pour trouver des moyens originaux afin de régler des problèmes classiques. Intérêt pour les idées et les actions non conventionnelles.

L’intelligence émotionnelle. Être conscient et sensible aux émotions et des motivations des autres (et de soi-même). Savoir que faire dans différents contextes où les émotions jouent un rôle-clé, comprendre les ressorts des comportements humains.


39

Déterminer les grandes forces attribuées ou nécessaires au poste (suite) FA

MIL

LE D

U C

OU

RA

GE

La bravoure. Ne pas se décourager devant la menace ou l’adversité. Défendre une juste cause, agir selon ses convictions (ses valeurs) profondes, même si impopulaires.

La persévérance. Finir ce qu’on a débuté. Persister malgré les difficultés ou les échecs. Facilité à entreprendre et à terminer un travail difficile et ce, malgré des récompenses (reconnaissance) qui tardent à venir.

L’authenticité. Savoir dire la vérité. Agit selon ses valeurs et ce qu’il est vraiment, sans prétention. Sait se présenter et agir de manière authentique. Est transparent et ne parle pas la «langue de bois».

FAM

ILLE

DE

L’H

UM

AN

ITÉ

ET D

E

L’A

MO

UR

L’amour. Valoriser les relations étroites avec les autres. Privilégie les sentiments profonds avec les proches et les intimes. Sait autant aimer qu’être aimé. Accepte et comprend aisément les autres.

La bonté et la générosité. Sait et aime rendre service aux autres. Fait spontanément des bonnes actions sans attendre la réciproque. Est toujours disponible pour rendre service et servir les bonnes causes.

FAM

ILLE

DE

LA

JU

STIC

E

Le travail d’équipe, la loyauté. Savoir bien travailler en groupe ou en équipe. Met la priorité sur le bien commun plutôt que sur ses objectifs personnels. Fait toujours sa part pour atteindre les objectifs communs. Sait s’effacer pour le bien de tous.

L’impartialité, l’équité. Savoir être juste avec les autres, peu importe ses préférences ou ses idées préconçues. Ne se laisse pas influencer par ses biais personnels dans sa prise de décision. Est juste pour tous.

Le leadership. Savoir organiser avec les autres des projets communs et partagés. Connaît les compétences et le potentiel des autres et sait les mettre en valeur. Fait avancer les projets et fait face aux obstacles. Admet ses erreurs. Encourage et valorise les autres.

FAM

ILLE

DE

LA

TEM

PÉR

AN

CE

La maîtrise de soi. Savoir demeurer maître de ses émotions et de ses actes. Est discipliné, contrôle ses appétits et de ses pulsions. Est en mesure de remettre ses gratifications à plus tard dans le but d’atteindre des objectifs à plus long terme.

La prudence. Savoir attendre le moment propice pour parler ou agir. Sait être prudent dans ses choix et ses actions et ne pas prendre de risques inutiles. Calcule soigneusement les risques avant de prendre une décision.

L’humilité, la modestie. Savoir laisser parler ses gestes (et ses réalisations) plutôt que de rechercher à se mettre de l’avant. N’est pas dépendant de l’environnement et des autres pour se sentir valorisé. Sait être modeste autant dans la victoire que dans la défaite.

Référence sur les grandes forces de Seligman : Le bonheur authentique. Martin Seligman 2005. Les éditions la goélette.

Pages 156 et suivantes


40

Déterminer les grandes forces attribuées ou nécessaires au poste (suite) FA

MIL

LE D

E LA

TR

AN

SCEN

DA

NC

E ET

DE

LA

SPIR

ITU

ALI

TÉ

L’appréciation de la beauté. Savoir aimer et apprécier la beauté sous toutes ses formes. Admiration et émerveillement viennent aisément.

La gratitude. Être conscient de tous les bienfaits que l’on jouit. Savoir savourer et apprécier la vie à tout moment. Sait démontrer de la gratitude et de la reconnaissance envers les autres et la vie en général.

L’espoir, l’optimisme. Savoir attendre et entrevoir le meilleur de l’avenir (et des autres) et œuvrer à sa réalisation. Croit que ses efforts donneront des résultats positifs et que les échecs ne sont que momentanés ou passagers.

La spiritualité, la finalité. Savoir donner un sens profond à sa vie et à la vie en général. Participe à un projet commun qui le transcende.

Le pardon. Savoir donner et se donner une seconde chance. Adopte une conduite de miséricorde plutôt que de rechercher à juger ou se venger.

La vitalité. Savoir aborder la vie avec enthousiasme et énergie. Vivre la vie intensément comme une aventure. Énergie communicative.

L’humour. Aimer rire et faire rire, taquine gentiment les autres. Utilise l’humour pour se rapprocher des autres et dédramatiser des situations tendues ou stressantes.

Les grandes forces essentielles ou nécessaires au poste

Les grandes forces représentent des facteurs très importants dans le développement des personnes. Ils sont des sources spontanées et naturelles de motivation et de mobilisation de l’individu. Chaque individu possède au moins quelques unes de ces grandes forces. Les reconnaître et faciliter leur usage et leur développement dans le milieu de travail doit figurer constamment en tête des préoccupations des gestionnaires et des organisations qui ont comme objectif la performance par le développement des employés.

EXERCICE

Reprenez la description des tâches (et plus particulièrement, les tâches les plus complexes ou exigeantes) ainsi que les défis auxquels fera face le titulaire de ce poste. En lisant les 24 grandes forces de Seligman, est-ce que certaines d’entre elles semblent précisément s’appliquer au poste décrit ainsi qu’au candidat idéal?

Déterminez au moins trois de ces grandes forces et expliquez en quoi elles vous semblent nécessaires ou essentielles.

Grande force # 1

Pourquoi est-ce nécessaire ou essentiel? Donnez un exemple s’appliquant à une situation de travail

Grande force # 2


Grande force # 3



41

9. Questionnaire de sélection avec mises en preuve

Qu’est-ce qu’un questionnaire de « mise en preuve » ? Le questionnaire de mise en preuve demande au candidat qu’il soit en mesure d’illustrer avec des exemples concrets (i.e.la preuve) sa maîtrise de chacune des compétences-clés du profil en question. Le candidat doit donc être capable de donner des exemples véritables de situations qu’il a rencontrées dans sa pratique professionnelle qui mettaient en jeu son savoir-faire. Il doit décrire la situation en question (la complexité, les difficultés particulières, etc.), donner les enjeux, la problématique, les obstacles, les alternatives étudiées et enfin, la solution et la mise en application ainsi que les résultats atteints. Contrairement au questionnaire classique où on bâti un scénario et on demande au candidat ce qu’il ferait (aspect théorique), le questionnaire de mise en preuve s’attache uniquement à la pratique du candidat et sa capacité réelle de maîtriser des situations relevant de compétences devenues matures.

Bâtissez votre questionnaire de mise en preuve avec l’aide des compétences-clés : 6 questions (une question par compétence-clé)

Compétence/description État de situation où la compétence doit s’exprimer

Description de l’action attendue. Décisions, actions et résultats

Décrire la compétence 1 à 6 (ou 1 à 8, le cas échéant).

Voir le dictionnaire Coppenrath

Poser la question au candidat : à savoir s’il a vécu une situation professionnelle complexe (ou exigeante) où il a du faire preuve de cette compétence (compétence 1 à 6) :

Le candidat décrit la situation professionnelle qui correspond bien à la compétence en question

Le candidat décrit les obstacles, les difficultés qu’il a rencontrées (pourquoi cette situation était-elle exigeante ou complexe ?)

Le candidat décrit sa compréhension de la situation, son processus de prise de décision, les actions qu’il a prises et ses résultats

Le candidat fait preuve d’un ou plusieurs de ces éléments :

o La situation était nouvelle, non prévisible

o Le candidat a du faire preuve d’originalité, de créativité ou d’innovation dans la résolution efficace de la situation

o Le candidat a réagit rapidement et sans hésitation il a choisi la bonne action

o Le candidat a été capable de mobiliser ses ressources internes ou externes rapidement et efficacement

Si le candidat affirme que les résultats ont été positifs : lui demander sur quoi s’est-il basé pour soutenir son affirmation

Baser son jugement sur les aspects suivants :

Le candidat a bien compris la compétence en question

Le candidat a vraiment vécu une situation professionnelle faisant appel à la compétence en question

Il s’agit d’une situation professionnelle avec un certain niveau de complexité (dépendamment du niveau du poste)

Le candidat a su réagir rapidement en prenant la bonne décision et en agissant promptement avec assurance et aisance

S’il s’agissait d’une situation nouvelle ou non prévisible : le candidat a su trouver spontanément une solution originale et efficiente

Les résultats de ses décisions et ses actions ont été positifs et efficaces (preuves à l’appui)


42

Bâtissez votre questionnaire de mise en preuve avec l’aide des préférences de comportement : 1 question

Question à poser au candidat Comment évaluer la réponse du candidat

Demander au candidat comment il se décrirait comme personne et comme professionnel en un seul mot, ou expression.

Alternative : le comité de sélection peut donner des exemples de préférence de comportement, comme par exemple : créatif, actif, entrepreneur, penseur, perfectionniste, rationnel, émotionnel, etc.

Connaissance de soi du candidat

Le candidat donne des exemples pertinents à l’appui de son évaluation (observations, analyse et réflexions).Ces exemples font référence au domaine professionnel et au domaine de la vie quotidienne

Le candidat est conscient de ses forces et de ses limites

Le candidat se décrit de manière ouverte et transparente. Il démontre un jugement équilibré

Le candidat semble avoir déjà réfléchi sur le sujet. Il est conscient de ses préférences et des impacts sur lui-même et les autres en général

Le candidat s’efforce d’utiliser ses caractéristiques de manière positive et de diminuer les effets négatifs sur les autres et lui-même

Bâtissez votre questionnaire de mise en preuve avec l’aide des besoins professionnels : 1 question


Demander au candidat ce qu’il recherche spécifiquement au travail : ses besoins les plus importants et pourquoi

Demander ce qui le motive, le mobilise ou le pousse à aller plus loin.

Est-ce que ce ou ces besoins ont toujours été les mêmes, est-ce qu’il y a eu changement ou progression au long de ses expériences de travail ? Pourquoi ?

Quel est le niveau actuel de satisfaction des besoins professionnels de la personne ?

Que fait la personne afin d’améliorer sa satisfaction au niveau de ses besoins professionnels ? quels ont été les résultats ?

En quoi le poste actuel (poste affiché) pourrait contribuer à l’amélioration de sa satisfaction ?

Connaissance de soi du candidat, au niveau de ses besoins professionnels

Le candidat peut expliquer pourquoi certains de ses besoins sont plus importants que d’autres (choix, goût, valeurs, type de personnalité, etc.)

Le candidat est proactif dans son processus d’amélioration de la satisfaction de ses besoins professionnels. Il n’est pas en attente et passe à l’action. Le candidat sait ce qu’il y a à faire et sait prendre les bonnes stratégies.

La personne sait ce qui la motive et la mobilise réellement. Elle donne des exemples concrets

La personne a fait des recherches et des réflexions sur le poste, les tâches et les responsabilités et a bien identifié les opportunités et les possibilités pour elle d’améliorer la satisfaction de ses besoins


43

Bâtissez votre questionnaire de mise en preuve avec l’aide des grandes forces de Seligman : 1 question


Tout d’abord, expliquez rapidement au candidat le concept de grande force :

• C’est un trait, une caractéristique psychologique qui se perçoit (s’observe) dans différentes situations au fil du temps (effet permanent)

• Elle s’exerce spontanément pour elle-même et non à cause de considérations externes (règles, obligations, récompenses, comportement culturel acquis, etc.)

• L’utilisation d’une force apporte un profond sentiment de joie, de fierté et de grande satisfaction (sens profond)

• On l’exerce pour le bien-être des autres ou de la société en général (tourné vers les autres: gagnant/gagnant)

• Les témoins de ces gestes vertueux se sentent, à leur tour, inspirés et enthousiastes (influence positive de l’environnement)

Vous pouvez également énumérer les six vertus avec quelques exemples :

• La justice

• Le courage

• La connaissance et la sagesse

• La tempérance

• La transcendance

Demandez au candidat si, à son avis il possèderait au moins une grande force qui l’a aidé tout au long de sa vie (les individus possèdent au moins deux ou trois de ces grandes forces) et comment celle-ci l’aide, le soutien et l’influence dans sa vie en général et dans le travail en particulier.

Demandez-lui de vous donner quelques exemples concrets qu’il a déjà vécus, peu importe qu’il s’agisse d’une situation professionnelle ou non.

• Le candidat est capable de réflexion et d’observation sur lui-même

• Le candidat a une facilité à faire de l’introspection et de la réflexion sur des sujets d’introspection qui vont au-delà des activités ou tâches quotidiennes

• Le candidat a saisi rapidement le concept de « grande force » et a su donner rapidement une ou plusieurs grandes forces qu’il possèderait

• Le candidat est en mesure de donner des exemples concrets de l’influence ou de l’usage d’une grande force dans le cadre de ses actions professionnelles ou personnelles

• Le candidat est en mesure de voir l’influence positive de la pratique d’une grande force sur lui-même et sur les autres (collègues, amis ou famille)

• La personne s’efforce de mettre en pratique ses grandes forces dans ses tâches quotidiennes et ses relations avec les autres. Elle agit de manière constructive et elle donne des exemples concrets


44

Bâtissez votre questionnaire de mise en preuve avec l’aide de l’environnement de travail : 1 question


Demander au candidat quel type d’environnement de travail recherche-t-il ?

La description peut inclure ces aspects reliés habituellement à l’environnement de travail :

• La qualité des relations interpersonnelles avec les collègues ou le supérieur immédiat

• La qualité du climat de travail

• Le travail en solo ou en équipe

• Un environnement de travail plus ou moins normé (règles et politiques, conventions collectives, etc.)

• Le type de gestion des gestionnaires

• La reconnaissance et la valorisation de la part de l’organisation

• Le type de partage des dossiers, des mandats

• Un environnement qui est stable ou qui favorise constamment le changement

• Des outils de travail disponibles et efficaces ou à la fine pointe de la technologie

• Une organisation qui favorise le développement des relations interpersonnelles

• Un environnement qui favorise l’autonomie des personnes

• Un environnement qui facilite et valorise la formation et le développement des employés

• Un environnement qui favorise la communication entre les personnes ou les différentes unités de travail

• Un environnement qui met l’accent sur la coopération et la collaboration entre les employés

• Des gestionnaires qui sont des coachs et qui favorisent des communications ouvertes et transparentes

Demandez en quoi ces caractéristiques environnementales sont importantes pour lui ?

• Le candidat répond spontanément et avec assurance : il sait ce qu’il veut, ce qu’il recherche et pourquoi

• Le candidat donne des exemples des caractéristiques positives recherchées par celui-ci

• Le candidat sait pourquoi il recherche une caractéristique plutôt qu’une autre. Il explique aisément ses choix

• Les caractéristiques de l’environnement désiré semblent être compatibles avec les autres éléments tels que : les besoins professionnels, les compétences, etc.


45

10. Synthèse du poste. Vision d’ensemble du profil du candidat idéal

Écrivez le résumé ou la synthèse des informations les plus significatives déterminées pour chacun des outils utilisés

1. TÂCHES ET RESPONSABILITÉS 2. ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL

3. CHANGEMENTS RÉCENTS ET FUTURS

4. COMPORTEMENTS ET ATTITUDES

5. BESOINS ET ASPIRATIONS 6. COMPÉTENCES-CLÉS, LE PROFIL

7. CONNAISSANCES ET EXPERTISES

8. GRANDES FORCES


46

11. Utilisation de l’outil dans le cadre du développement de la personne et l’évaluation du rendement

Suite à l’embauche du candidat, le même outil, ou une partie de cet outil, peut être utilisé pour accompagner et coacher la personne dans son développement professionnel.

Ce guide peut ensuite être utilisé à plusieurs escients, par exemple :

Un instrument d’évaluation du rendement (en utilisant le profil des compétences)

Un outil de formation et de développement (en connaissant le porte feuille de compétences de la personne)

Un outil de motivation et de mobilisation de la personne (partage des mandats de travail ou de délégation de tâches)

Un instrument d’accueil et d’intégration de la personne dans le service ou dans une équipe de travail

Et par la suite ? Les autres modules

Les gestionnaires intéressés peuvent, par la suite, faire appel à des outils plus spécialisés ayant comme objectif de favoriser la mobilisation et le développement harmonieux du nouvel employé.

Les outils suivants font partie d’une vision globale du développement de la personne dans l’organisation :

MODULE 1. Élaborer le profil complet du candidat idéal à un poste (8 outils)

MODULE 2. Mieux connaître pour mieux reconnaître le nouveau collaborateur (3 outils)

MODULE 3. Accueillir et intégrer harmonieusement le nouveau collaborateur (1 outil)

MODULE 4. Favoriser la motivation, la mobilisation et le développement du collaborateur (3 outils)

MODULE 5. Favoriser et développer une qualité de vie harmonieuse et valorisante pour tous (6 outils)

MODULE 6. Connaître les causes de départs et établir un plan d’action (1outil)

Documents

GUIDE D’ÉLABORATION D’UN PROFIL DE CANDIDAT Module 1