Guide Gpec Cahiers Thematiques

8/10/2019 Guide Gpec Cahiers Thematiques

1/64

GUIDEDACCOMPAGNEMENTALAGPEC(Gestionprvisionnelledesemploisetdescomptences)

PARTIE2:CAHIERSTHEMATIQUES


2/64


3/64

CesCAHIERSTHEMATIQUESvousapportentdesclairagesetconseilsparticulierssur:

desleviersparticuliersdelaGPEC:

Lagestiondelamobilit:polyvalenceetparcoursprofessionnels Laformation

Le

recrutement

et

lintgration

unrelaisessentielpoursamiseenuvre:

Lencadrementintermdiaire

unoutilprivilgipourlanalysedesbesoinsetlamobilisationdessalaris:

Lentretienannueldvaluation

desthmatiquesspcifiques:

Lesseniorsetlecontratdegnration(seniors,jeunes,tutorat) Lgalithommefemme

Chacundecescahierssorganiseautourde:

une fiche mthodologique synthtique de 2 pages, vous donnant quelques points derepres, des conseils mthodologiques et incluant un (des) tmoignages/exemplesdexpriencesrussies

1ou2outilspratiquesquevouspouvezutiliserdansvotreentrepriseoudontvouspouvezvousinspirerpouradaptervosoutils

Quelquesexemplesdebonnespratiquesrepres


4/64


5/64


6/64


7/64

Actionsquimeserontncessairespourconsoliderlescomptences:

Fichen1:ORGANISERLAMOBILITEPROFESSIONNELLEINTERNE

MESQUESTIONS

> Quentendonparmobilitinterne?> EnquoilamobilitestelleunoutildeGPEC?> Quellessontlesformesdemobilitinterne?>

UNEDEFINITION

Changementnonvolontaireouvolontairedeposteoudemtierdanslammeentreprise.

QUELSSONTDIFFERENTS TYPESDEMOBILITE?

Lamobilitverticale:

Lecollaborateurchangedemploidunniveauderesponsabilitdonneversunemploidunniveauderesponsabilitsuprieur.Cestlecasdunepromotionversunpostedencadrement.

Lamobilithorizontale:

Lecollaborateurchangedemtier,demploi,deservicesdansunmmeniveauderesponsabilit,oulargitlechampdesesresponsabilitspartirdesonmtierinitial(polyvalence).

Lamobilit

mixte

:

Lecollaborateurprendunniveauderesponsabilitsuprieurdansunnouveauservice.

QUELSSONTLESEFFETSATTENDUSDUNEMOBILITEINTERNE?

a)Pourlentreprise:

>

Favoriselacrativitetledynamisme> Dcloisonnelesservicesparunbrassagedesexpriences> Permetlaconstructionduneculturecommune>

Facilitelerecrutementdecollaborateursdirectementoprationnelsdanslastructure,etquiconnaissentlenvironnement

b)Pourlecollaborateurmotiv

>

Ouverturedesprit>

Adaptabilit>

Nouvellescomptences>

Globalement,meilleureemployabilit

c)Pourlesmanagersresponsables>

Efficacitetsangneufpourlebnficiaire>

Risquededsquilibreduservicepourceluiquivoitpartirsoncollaborateur


8/64

QUIESTCONCERNEPARLAMOBILITEINTERNE?

Longtemps, lamobilit a t ouverte essentiellement aupersonnel encadrant ou auxmanagers;dsormais,ellepeutsadresserlensembledupersonneletlensembledespostes.

COMMENTPROCEDER?

Lacartographiedesmtiers:>

Lerecensementetlalisteexhaustivedelensembledesmtiersdelentreprise.>

Cettelistedoittreunvritableoutildecarrirepourlepersonnel.

Unoutilincontournable:lafichedeposteLafichedeposteestunoutiladaptpourtravaillersurlescomptencesdupersonnel.Elledfinit:

>

Lesmissions>

Lestchesaccomplir>

Lescomptencesrequises> Lesqualitsindispensables

Ce travail sur les comptences mises en uvre dans un poste permettra de reprer descomptencescommunesdiffrentsmtiersdelentreprise.

COMMENTORGANISERLAMOBILITEINTERNE?

Lesprrequisetlesclsdelarussite

a) Lamotivation du dirigeant: la russite dun tel dispositif est lie tout dabord la rellevolontdudirigeant.Celuicidoittremoteuretconvaincupour lentreprisede limportance:dunepartdedveloppersescomptences,etdautrepartdefidlisersonpersonnel.

b)Limplicationdelencadrement.

c)Laqualitduclimatdeconfiancequidoittreinstaurentrelesdiffrentsinterlocuteurs:> Entrelescollaborateursetlahirarchie.> Entrelescollaborateursetlesressourceshumaines.

d)Uneorganisationdesressourceshumainesadaptepouranimercettemobilitinterne.

La mobilit interne sinscrit et se ralise comme un vritable projet dentreprise; pour cela elledoitsappuyersurlesautresfonctionsduserviceR.H.lorsdelaccompagnement:

a)despersonnels> Alaprisedeposte

>

Toutau

long

de

leur

carrire

b)desdirectionsoprationnelles>

Entantquacteurdudispositif> Entantquemoteurdudispositif

Etsurtout.

Ilestncessairedefairevoluerlamobilitinterneenpassantdunsystmeolentrepriseouvreles postes aux salaris et o la fonction RH gre les offres et les demandes, un parcours

individualis

pour

chaque

collaborateur

au

sein

de

lentreprise.


9/64

Outil:Mettreenplaceunedmarchedemobilitinternedansmonentrepris

Les questions et lestapes

Quoi ? Quiassocierlamiseenuvre?

DansquelsdlaiQuellestapes

Quelssontlesobjectifsquejesouhaiteatteindre?

Quel primtre ? Quelspostes?quelniveau?

Quellesrglestablir?

Quelle communication?(supports,rythme,)

Commentvaluerlefficiencedudispositif?

Composition de lquipeprojet


10/64


11/64

CAHIER2:LAFORMATION


12/64


13/64


Fichen2:METTREENPLACELAPOLITIQUEFORMATION

MESQUESTIONS

> Enquoilaformationestaussiessentiellequuneactivitdeproductionpourlentreprise?> Laformationdemandetelleuninvestissementconsidrabledemoyens?> Commentidentifierlesplusvaluesdelaformation?> EnquoilaformationestunoutilprivilgidelaGPEC?>

LAFORMATIONCOMMESYSTEMEDEFFICACITECHOISIE

Laformation

est

un

lment

important

du

dveloppement

des

personnes

et

des

organisations.

Elle

doittrereconnuecommeapportantunecontributionspcifique:

a)laprofessionnalisationdespersonnes:

> Elle produit des ressources (en termes de connaissances, de savoirfaire,.) pour lescomptences.

> Elle contribue au dveloppement du savoirfaire en entrainant les apprenants slectionner,combineretmobiliserdesressourcesparrapportdessituations.

> Ellecontribuelaconstructionduneidentitprofessionnelle.> Ellefacilitelvolutiondesreprsentations.> Elleentrainelaprisederecul.

>

Elleconstitue

une

occasion

de

crer

des

rseaux

dchange

et

dappui

mutuels.

b)lacomptitivitdesentreprises:

>

Ellepermetdanticiperetaccompagner lesmutationset lesrorientations imposesparlvolutiondestechnologies,desrglementations,desmarchsetdelaconcurrence.

> Elleaccompagneledveloppementdescomptencesclsdelentreprisepourenfaireunavantageconcurrentiel.

>

Ellegnreunedynamiquedimplicationdessalaris.>

Ellefavoriseledialoguesocial.

FOCUS:lesobligationsdelemployeur

> Assurerladaptationdessalarisleurpostedetravail> Veilleraumaintiende leurscapacitsoccuperunemploi,notammentau regarddes

volutions> Assurerlereclassementdessalarisencasdesuppressiondemploi> Permettrelaccslaformation:

danslecasduncontratdetravailenalternance, lorsquun accord ou la convention collective prvoit des priodes de formation

obligatoires silecontratdetravailcontientlengagementdelemployeurdeleformer

> Sacquitterde

la

contribution

la

formation

continue


14/64

LESDIFFERENTESFONCTIONSDELAFORMATIONDANSLECADREDELAGPEC

LaformationestunlevieressentielpourrpondreauxenjeuxdeGPECdelentreprise:

>

Qualification(diplme,titrepro,CQP)> Dveloppementdescomptencescls(techniques,savoirsdebase,savoirstres)

>

Dveloppementpersonnel,

dveloppement

des

comptences

transversales

> Dveloppementdelapolyvalence

> Evolutiondusalari(parcours,mobilit)> Comptencesncessairelamiseenplacedunprojetstructurantdelentreprise

DUREPERAGEDESBESOINSDEFORMATIONALAMOBILISATIONDESDISPOSITIFSDEFORMATION

Etape1:Identifierlesbesoinsdeformation

Lidentificationdesbesoinsdeformationrsultedelaconfrontation:

a)desbesoinsencomptencesetduprojetdelentreprise

b)de

lvaluation

des

comptences

restant

acqurir/renforcer,

ralise

notamment

lors

des

entretiensprofessionnelsaveclesalari

c)desaspirationsetapptencesdessalaris

Dveloppementdescomptencescls

Promotioninterne

Luttecontrelillettrisme,

Il convient donc tout dabord de dfinir dans quel cadre, dans quelles vises la formation estmobiliseparlentreprise:cestllapolitiquedeformationdelentreprise,directementrelielastratgie et au projet dentreprise. Ces vises doivent tre affiches et expliques, pour faciliterlmergencedeprojetsdeformationde lapartdessalariset leurpermettredecomprendredansquelcadresinscritleurformation.

Lvaluationdeltatdescomptencesdessalarisauregarddescomptencesattendues,lerecueildessouhaitsdeformationdessalarisetla"ngociation"delaformationsefontannuellementdanslecadredentretiensindividuelsaveclessalaris:

>

dansle

cadre

des

entretiens

professionnels

>

danslecadredentretiensspcifiques,venantcomplterlesentretiensprofessionnels

Stratgie/politiquedelentreprise

Apptencesdessalaris

Besoinsetactionsdeformation

Comptencesrestantacqurirparlessalaris


15/64

Etape2:Identifierlamodalitdeformationlaplusadapte

Ilconvientdedistinguerdanslaformation:

a)Lorganisationpdagogique>

Surletempsdetravail/horstempsdetravail

>

Dans

lentreprise

/

hors

de

lentreprise

b)Lecontenudelaformation,lecaschantlaqualificationvise>

Modules/mthodespdagogiques> Dure> Typeetmodedevalidationventuelledesacquis:valuation,certification,

BONASAVOIR

Lentreprise peut dfinir ellemme son besoin de formation et ngocier avec un organisme uneformationsurmesure(cf.outil"Elaborationduncahierdeschargesdeformation")

c)Ledispositiffinancier(silentreprisemobiliseundispositifouuneactiondjfinance)

>

FondsOPCA

:vos

contributions

propres

ainsi

que

les

fonds

mutualiss

> Fondspublics> Fondspropresdelentreprise(endernierrecours!)

d)Loprateurquiraliselaformation> Organismeexterne>

Organismeinterne>

Formationinternenonformalise

BONASAVOIR

Lamobilisationduneoffredeformationextrieurenestpastoujourslarponselaplusadapte.Laformation interne,notammentvia lebiaisdututorat,estun levierefficace.ATTENTIONcependant

quetous

les

dispositifs

ne

permettent

pas

de

financer

une

formation

interne

sivotre

entreprise

nest

pasellemmereconnuecommeorganismedeformation(agrmentauprsdelaDireccte1).

Etape3:Mobiliserlesdispositifsetidentifierlessourcespossiblesdefinancementdelaformation

Lentrepriseverseplusieurscontributionsaufinancementdelaformationprofessionnelle:

> Contribution au titre du plan de formation, verse un OPCA2, sur laquelle elle peutfinancer: sonplandeformation lesDIFportantsurdesformationsjugesnonprioritairesparlabrancheprofessionnelle

>

Contributionautitredelaprofessionnalisation,verseunOPCA,permettantdefinancer: letempsdeformationdescontratsdeprofessionnalisation lespriodesdeprofessionnalisation lesDIFprioritaires,cestdireportantsurdesformationsjugesprioritairesparla

brancheprofessionnelle

> Lataxedapprentissage,quisertfinancerlaformationcontratsdapprentissage[pourunepart,lentreprisepeutchoisirlorganisme/lesorganismesquielleversecettetaxe]

> LacontributionautitreduCIF,collecteparleFONGECIFouunautreOPACIF,permettantdefinancerlesCIFsurdemandedessalaris

1Directionrgionaledesentreprises,delaconcurrence,delaconsommation,dutravailetdel'emploi2Organismeparitairecollecteuragr(parlEtat).


16/64

AuxformationsfinanablesparlesOPCAdansle

cadredecesdispositifssajoutent:

> Les formations subventionnes sur

des fonds de lEtat, des OPCA (comme les

actions collectives, finances sur les fonds

mutualiss),du

FPSPP3,

du

FSE4,

>

Lesdispositifsdeformationaubnfice

des

demandeurs

demplois

et

des

jeunes, qui

peuvent

bnficier

lentreprise

lors

de

ses

recrutements: Prparation oprationnelle

lemploi (POE),actionsde formationpralables

au recrutement (AFPR), formationsqualifiantes

financesparlaRgionouPleemploi,contrats

enalternance

Lestapes2et3cidessus sontarticuler: lutilisationdundispositifdonn laisseunemargede

manuvreplusoumoinsgrandequant

lorganisationpdagogique,lecontenu

de la formation et loprateur choisi

pour raliser la formation. Certaines

actionsdeformation(actionscollectives

desOPCA,

actions

subventionnes,)

sontdes solutionsclenmainpour

lentreprise: le contenu et loprateur

sont identifis directement par

linstitutionfinanant laformation.Sans

compter que le financement de la

formation au titre dun dispositif de

formation continue est soumis Il

conditionnedonc lesmodalitsdemise

enuvredelaformation.

Etsurtout.

La

formation

constitue

un

des

moteurs

essentiels

de

lefficacit

professionnelle.

Elle

est

un

outil

qui

permet

dagir

sur

les

comptences

individuelles

et

collectives,

de

les

dvelopper,

de

les

renforcer.

3Fondsparitairedescurisationdesparcoursprofessionnels4Fondssocialeuropen

FOCUS:Lesdispositifsdeformationmobilisables

FOCUS:Leplandeformation

Lessalarisconcerns

LessalarisenCDI,CDD,intrimaires.Lechoixdessalarisappelssuivrelesactions

figurantdans

le

plan

appartient

lemployeur.

Larmunrationpendantlaformation

> Pendant le tempsde travail:maintiendelarmunration.

> Hors temps de travail: versement duneallocation de formation gale 50% dusalairenetderfrence.

LestapesincontournablesPour lesentreprisesd'aumoins50 salaris, lecomitdentreprise (CE)doittreconsultsurles orientations de formation puis pour lavalidationduplandeformation.


17/64

Outil:Grillederecueildesbesoinsdeformation

Modalit:entretienindividuel

Nom/Prnom: Intitulduposte:

Responsable

hirarchique

:

Date

de

lentretien

:

Typedecomptence:Jaibesoindtrecapablede

Formationenvisageetmodalitsdapprentissage

Priode,dureetdlaiindicatifs

Odp

Besoinsindividuelsdeformationlisdes

projetsdelentreprise

oudunequipe

Prciserleprojetconcern,

lvolutionsouhaite;

quellescomptencesseront

ncessairesla

mise

en

uvreduprojet.

Quellescomptencesle

salariconcerndevrait

acqurirdanscecadre?

Estceuneformationcollective?

Estceuneformationenprsentiel

(stage),uneformationpratiqueou

distance

?Une

formation

qui

peuttreeffectueparun

formateurinterne?

Quelleseraitladure

delaformation?

Envisagerson

adquationavec

le

planningduprojet

Q

d

d

lf

Besoinsdeformationlislatenueduposte: comptencesacqurir comptences

dvelopper

Apartirdelafichedeposte

(sielleexiste),prciserles

comptencesncessaires

auxactivitsmenes

acqurirouconsolider.

Silafichedepostenexiste

pas,en

profiter

pour

rflchirauxcomptences

ncessaireslatenuedu

poste.

Estceuneformationenprsentiel

(stage),uneformationpratiqueou

distance,enalternance?

Prcisezsicetteformationexiste

dansuncatalogue,sonventuel

cot.

Dansce

dernier

cas,

indiquer

le

titredustage.

anneencoursou

n+1,n+2

priodedelanne

(notammentpourdes

problmesde

permanencede

service)

S

f

s

p

o

p


18/64


19/64

Outil:Elaborationduncahierdeschargesdeformation

Exprimer lesbesoinsde formation et rdiger le cahier des charges: tape essentielle qui pose lesattentesvisvisdelorganismedeformation.

1.PRSENTATIONDELENTREPRISE

2.PROJETDEFORMATION

Lecontextedelademande

Leprojet

Lelienaveclesorientationsdelentreprise

Prsentationdelentreprise

Lesattendusdelaformation

Contributionlaralisationdunprojet

Contributionlarsolutiondunproblme

Accompagnementdelvolutiondesmtiersoudesemplois

Lepublicconcern

Nombre,ge,qualification,anciennet

Activitsactuelles,futures

3.LAFORMATION

Lesobjectifs

Comptencesvises(questcequelestagiairedevratrecapabledefairelissuedela

formation)

Leseffetsattendus

Lorganisationdelaformation

Duredelaformationetrythmederalisation

Modedorganisation(alternance,continu,)

Typedematrielpdagogique


20/64

Lintervenant

Profil,typedanimationdploy,.

Modalitsdesuivietdvaluation

Rleetresponsabilitdesacteurs

Evaluationdelaconformitdudroulementdelaformation

Evaluationdesrsultatsobtenusensituationdetravail

Evaluationdeseffets delaformationsurlesconditionsdexploitation

4.LEBUDGET

Cotdelaformation

Conditionsdannulation


21/64


22/64


23/64

CAHIER3:LERECRUTEMENTETLINTEGRATION


24/64


25/64


Fichen2:OPTIMISERLERECRUTEMENT

MESQUESTIONS

> Quelprofilrecruter?> Commentbienrecruter?> Commentoptimiserlecotdunrecrutement?>

Commentintgrerlenouvelarrivant?>

LESETAPESDUPROCESSUSDERECRUTEMENTETLESOUTILS

1.Dfinitiondelemploietdescomptencesassocies

Ilsagitdidentifierlebesoinderecrutementetdelequalifier

Quilsagissedepallierunpostevacantoudunrecrutementsurunecrationdeposte,ladfinitiondescaractristiquesdelemploietdesconditionsdexercicesimpose:

> Caractrisationdelemploientermesdefonctions,dactivitsclsstructurantesdelemploi> Identificationdelamissionattenduedelemploi

>

Repragedes

comptences

cls

mettre

en

uvre

en

termes

de

connaissances,

savoir

faire,

aptitudesetqualits> Dfinition claire des conditions dexercice de lemploi: environnement relationnel,

hirarchique,degrdautonomie,complexitdelinformationtraiter,.

Cette tape est essentielle: elle donne lieu la dfinition dun certain nombre de critres deslectionquiservirontdefiltressuccessifslorsdelaslection.Decescritresdpendlefficacitdurecrutement;ilconvientdoncdeprendreletempsdedfinirlebesoinreldelentreprise.

Le recrutement est galement loccasion dadapter le contenu des emplois aux besoins delentreprise: y atil ncessit, intrt, faire voluer lorganisation actuelle?Quels seraient lesimpactssurlemploientermesdepolyvalence,denouvellesactivits,deconditionsdexercice?

Dfinitiondu

profildeposteet

descomptences

attendues

Recherchede

candidats Slection

Intgrationet

validationdu

recrutement

Phase pralable Phases actives Phaseaval

Annonce

Viviers,

partenariatset

parcoursdentre

Entretien

Outilsdereprage

descomptences

Profildeposte:

fonctionetactivits

Comptences

recherches

Processusdaccueil

Outils dedcouvertede

lentreprise

Dispositifsdeformation

aurecrutement

"Checklist"despoints

vrifierpourvaliderle

recrutement


26/64

2.Larecherchedecandidats:

Deuxvoixderecherchesontpossibles:

>

larecherchedecandidatureseninternedelentreprise, en favorisant la mobilitprofessionnelle des collaborateurs, qui ontlavantage de dj connatre lentreprise et sesmtiers

>

Larecherchedecandidaturesexternes

Lactivation du rseau (structures partenairesemploiformationinsertion locales et rseau descollaborateurs)contribue:

>

Renforcer ladquation entre lescomptences recherches par lentreprise et lescomptences du candidat en amont du

recrutement

> Scuriseretpartagerletravaildeslection

3.Slectionducandidat

Quelarechercheaittsoustraiteuncabinetspcialis ou engage en interne, il est vident

quelentretien

reste

le

moyen

privilgi

pour

approfondir les apprciations (faites en amont)relativesladquationentreleprofilduposteetceluidunecandidate.

Silpermetsouventdesefaireunepremireidedelapersonnalitdeceluioucellequipostule,etdemieux comprendre sonparcours,doncdemieux cerner les comptencesmatrises, ilnexistecependantpasderecettepourgarantir linfaillibilitde laslectionNanmoins, lebalayageaveclelacandidatedescomptencesattendues,auminimumenfaisantexpliquerenquoiellesontpu dj tre mises en uvre, quand cest possible en testant certaines de ces comptencesprimordialesdansdesmisesensituationcontribuemesurerledegrdadquation.

FOCUS:Lesviviers

Lesviviersdjconstitus

> Ple emploi, Mission(s) locale(s),

APEC,

Cap

emploi

> Interim> Groupementdemployeurs> Sites internet (plateformes de mise

enrelation,siteentreprise)

Lesautresvecteursexploiter

> Presselocaleet/ouprofessionnelle> Rseauxsociaux> Lerseaudescollaborateurs(famille,

connaissances)

> Lerseau

de

lentreprise

(clubs,

Cluster,fdrationprofessionnelle,)> Communication interne du profil

recherch (affichage, runiondquipe,)

> Politiquedecooptation

Lespartenariatsdvelopper

> Centresdeformation:miseenplacede stages, contrats dapprentissageetdeprofessionnalisation

> Structuresdinsertion

:dfinition

des

parcours de formation, prslectiondecandidats,misedisposition

FOCUS:Lannonce

Lesrubriquesdelannonce

> Descriptiondelentreprise("miniCV")> Descriptiondelemploi(fonction,activits)> Conditionsdexercice> Comptences recherches / comptences

apprcies

> Salairesetautresavantages> Perspectivesdvolution> Disponibilit

Lesquestionsseposer

> Comment rendre mon entrepriseattractive (histoire, spcificits, activit,conditions dexercice de lemploi, salaireet avantages, perspectivesdvolution/de

professionnalisation)?> Quel style pour lannonce (lentreprise

sadresseaucandidat:vous)?


27/64

4.Intgrationetvalidationdurecrutement

a)Intgration

Elleconstitueletempsdelapprentissageetdelafamiliarisationaveclensembledesactivitsassurer,desprocduresutiliser,desrelations

matriser.

Cette

phase

dintgration

ne

recouvrepasncessairementlapriodedessai,qui est une disposition dordre juridiquepermettant aux salaris et lemployeur deconfirmerounon leursengagementsrespectifsauregardducontratdetravail.

>

Accueil : Prsentation de lentreprise(avec visite si possible, et films sil en existe),remise de documents prsentant lentreprise(livret daccueil sil existe), prsentation auxautressalaris

>

Prsentationau

manager

direct

> Prsentation du poste (avec fiche deposteintgrantlescomptences,sielleexiste)

>

Prsentation des procdures et desrglesdescurit

>

Premiresinstructionstechniques> Eventuellement, dsignation dun

rfrent (autre que le manager direct)susceptibledetutorerlarrivant

>

Institution de points rguliers avec lenouveau salari (de plus en plus espacs

mesureque

le

temps

passe),

pour

sassurer

de

la bonne appropriation par ce dernier de sonposte,etreprerdventuellesproccupations

A contrario, une intgration prcipite, peusoigne, est toujours synonyme de pertedefficacit, voire dune dsillusion dont leseffetsperdurerontsouventlongtemps.

b)Validationdurecrutement

Lentretiende findepriodedessaidoitpermettredevaliderun certainsnombresdepoint,pas

seulementdu

point

de

vue

des

comptences.

Et

un

certain

nombre

de

points

doivent

tre

examins

trsvite:

> Respectdesrglesdescuritdelentreprise> Certainescomptences:comptencesattendues,travailenquipe,capacitdapprendre

apprendre>

Cohsiondelquipe:acceptationparlquipe>

Etsurtout.

Leprocessusderecrutementestunlmentclde lagestiondesressourceshumaines,puisquil

constituelun

des

principaux

leviers

pour

alimenter

lentreprise

en

comptences

nouvelles

dont

elleabesoin.

Pensezy!

Lesoutilsdeslectionutiles

> Lesmisesensituationpendant lentretien(pardesquestionscibles)

> Lamthodederecrutementparsimulation

(MRS)de

Ple

Emploi,

qui

sappuie

sur

la

dtectiondhabilets fondamentales pourlesmtiersconcerns

> Lvaluationenmilieude travail (EMT)dePleemploiquipermetunevritablemiseensituationducandidatdanslepostevis

> Lesentretienscollectifs

Lesoutilsdeformationaurecrutement

Lintgration dun nouvel arrivant comprendune dimension formation, sur le poste et lefonctionnement de lentreprise. Par ailleurs, ilnestpastoujoursaisdetrouversurlemarchde lemploiunprofil adapt aux comptencesrecherches. Des outils existent pourprofessionnaliser lapersonne recrute,pensezlesmobiliser!

> Eninterne:letutorat!> Lesdispositifsde formationpralables au

recrutement pour les demandeursdemploi: action de formation pralable

aurecrutement

(AFPR)

finance

par

Ple

emploiou laprparationoprationnellelemploi(POE),financeparPleemploietvotreOPCAde400hmax.touslesdeux

> Les contrats en alternance, permettantunemonteencomptenceprogressiveetadapteaubesoindelentreprise


28/64

Outil:Grillesdecomptencesattendues

Emploi:

COMPETENCES(RESSOURCESINCORPORES) Modalitsdacquisitio

Dfinitions Comptences

Connaissancesetsavoirsde

base

Savoirfaireprofessionnels

Aptitudeset

qualits

personnelles

Ressourcesphysiologiquesetmotionnelles

Moyendacquisition

>

Innou

formation

initiale

> Formationinterne

> Formationexterne

> Tutorat

> Exprience(nombredannes)

Niveaudimportancedanslerecrutement

>

Indispensable

> Trsrecherche(niveaudematriseoudexp

> Recherche(niveaudematrise)

> Notionsapprcies

> Pasdexigenceparticulire(danscecas,retir


29/64

Outil:Grilledentretienindividuelderecrutement

Datedelentretien:

Nometprnom:

PRECISIONSFICHEDECANDIDATURE

Exprience

0

1

2

3

Quefaisiezvousdansvotredernieremploi?

Pourquoiavezvousarrtteltravail?

Disponibilit/mobilit 0 1 2 3Acceptationdescontrainteshorairesduposte

Commenttesvousorganis(e)pourlagardedevos

enfants?

Commentvousdplacezvous?

Aptitudesphysiques

Avez

vous

des

problmes

de

sant

ou

dallergie

?

Questcequevouspouvezfaireetnepasfairedansvotre

travail?

COMPETENCESETAPTITUDERECHERCHESComptence1: 0 1 2 3Questionsposer:

Miseen

situation

Comptence2: 0 1 2 3Questionsposer

Miseensituation


30/64

Comptence3: 0 1 2 3

Questionsposer

Miseensituation

Comptence4: 0 1 2 3Questionsposer

Miseensituation

Comprhensionetexpressionfranaises 0 1 2 3

Lectureetcrituremessagesimple 0 1 2 3

Autrescomptencesutilesrepres 0 1 2 3

SYNTHESEDELACANDIDATUREAlentretienderecrutement FindepriodedessaiPointsforts(2ou3)

Pointssurveiller(0ou1)

Pointsforts(2ou3)


Exprience

Disponibilit/mobilit

Comptencescomportementales

Ponctualit/assiduit

Comptencestechniques(test)

Comprhension/expressionfranais

Observations:


31/64

Outil:Cheklistintgrationetvalidationdurecrutement

Comptences

Alentretienderecrutement FiPointsforts(2ou3)


Pointsfor(2ou3)

Comptencescomportementales

Ponctualit/assiduit

Comptencestechniques(retour

Comprhension/expressionfranaises

Autrespointsobserver

Points

contrler/observer

Quand

?

Par

qui

?

QRespectdesrgles

Acceptationparlquipe

Autrespoints


32/64

Outil:Contratdapprentissageoudeprofessionnalisation:commentchoisir?

La loiCherpion,adopteen Juillet2011,dfinitque lerenouvellementduncontratdeprofessionnalisationenCDD,

peutsefairedanslesdeuxcassuivants:

> Lalternantaprsavoirobtenusontitre,diplme,viseunequalificationsuprieure

> Encasdchecauxpreuvesdelaformationsuivie,dematernit,demaladie,accidentdutravail,maladieprofessionnelleoudfaillancedelorganismedeformation.

Contratd'apprentissage Critresdeprfrence Contratdeprofessionnalisation

CDDde

13ans

temps

plein

Nature

et

dure

de

contrat

CDIouCDD,de6,12, et24moistemps

pleinou

partiel

UncontratenCDDpeuttrerenouvel*

Diplmeoutitreuniquement(duniveauCAPauBac+5)

Qualificationobtenue

l'issue

Diplme,titre,CQP,ouformationnoncertifiante(duniveauCAPauBac+5)

DansunCFA LieudeformationDansunorganismedeformation(CFAcompris)oueninterneauseindelentreprise

Minimumde400hReprsenteclassiquemententre25%et40%dutempsdetravail

Tempspassenformation

Minimumde150hReprsenteclassiquement: entre15et25%deladureducontratpourlesformationsnondiplmantes entre25%et40%pourlesformationsdiplmantesetpourcertainspublics(bnficiairesduRSA,delASS,delAAH)

Selonge,progressiondanslaformationetconventioncollective,de25%78%duSMIC[voirdtaildanslasectionsuivante] Rmunration

Selonge,niveaudequalification,progressionducontratetconventioncollective,de55%100%duSMIC[voirdtaildanslasectionsuivante]

Exonrationsdechargessociales Aidesetprimesallantde12003500(horslaidel'embauched'unapprentidemoinsde26anspouruncontratsignentrele

1er

mars

et

31

dcembre

2011)

Aidesspcifiquespourlestravailleurshandicaps(jusqu'5600)[voirdtaildanslasectionsuivante]

Financement,aideset

exonrations

Allgementsdecotisationouexonrations Aidesallantde02000(horsl'aidel'embauched'unalternantdemoinsde26anspouruncontratsignentrele1ermarset

le

31

dcembre

2011)

Aidesspcifiquespourlestravailleurshandicaps(jusqu'5000)[voirdtaildanslasectionsuivante] Priseenchargedescotsdelaformationparl'OPCA(surlabased'unforfaitde9,15parheuredeformationouplusselonvotrebranche,soumisaccorddepriseenchargedel'OPCA)

Jeunede1625ansouquelsoitl'gesitravailleurhandicap Accessible

Jeunede1625ans,ouquelquesoitl'gesidemandeurd'emploiinscrit,handicapou

pas


33/64

Lecontratdapprentissageestengnralmoinscoteuxquelecontratdeprofessionnalisationpourlentreprise. En contrepartie, le temps pass en formation au centre de formation (CFA) estrelativement lev (la formation suivie tantncessairementdiplmante); ce tempsde formationnest pas pris en charge par votre OPCA mais il par la Rgion et la taxe dapprentissage. Vousbnficiezdaidesavantageuses.Parailleurs,lesprofilsdecandidatssontmoinsvaris,sachantquele

contrat

dapprentissage

nest

pas

accessible

aux

plus

de

25

ans

(sauf

pour

les

personnes

handicapes).

Attention aux ides reues! Si le contrat dapprentissage est financirement attractif pourlemployeur, lecot salarialest rapporterau tempseffectifpassenentreprise (valuer lorsdurecrutement) et linvestissement important que suppose lencadrement du jeune pour quelexpriencesoitunsuccs.Parailleurs,selonlgeetlannedexcutionducontrat,larmunrationpeutsesituerentre60%et78%duSMIC.

Alinverse,lecontratdeprofessionnalisation,souventplusonreux,offredavantagedesouplesseauniveaudelaforme,deladureducontratetdelaformationsuivie(letempspassenformationpeuttre moindre, la formation nest pas ncessairement diplmante et peut tre internalise silentreprisedisposedunagrment).Parailleurs, le tempspassen formationpeuttre financparlOPCA (sousrservedaccorddepriseencharge). Ilestainsisouventprivilgidansune logiquedeprrecrutement (lecontratpeutdailleurstre signds ledpartenCDI)pardesemployeursquiconnaissentdesdifficultsderecrutementouquisouhaitenttransmettreunsavoirfairespcifiqueleur futur salari. Il est par exemplemobilis rgulirement pour le recrutementde personnes enreconversionousansqualification,dansunelogiquedadaptationdescomptenceset,selonlecasdecertificationdecescomptences(parexempleparlobtentiondunCQP).

Ainsi,lesdeuxcritrescentrauxpermettantdedpartagerlesdeuxcontratssont:

> lecot

> lobjectifdelaformation,enfonctiondevosbesoinsencomptencesactuelsetfuturs.


34/64


35/64

CAHIER4:LENCADREMENTINTERMEDIAIRE


36/64


37/64


Fichen4:AGIRSURLENCADREMENTINTERMEDIAIRE(ENCADREMENTDEPROXIMITE)(Chefsdquipes,chefsdeservice,chefsdatelier,contremaitres,)

MESQUESTIONS

>

Commentmettre enuvre les conditions favorables lefficacit dun encadrement deproximit?

> Quelleestlafonctiondelencadrementdeproximitetquellessontlesconditionspourquilsoitperformant?

ENQUOIUNENCADREMENTDEPROXIMITEESTIMPORTANT?

Ledirigeantnepeutpasfairetout,toutseul,,ilabesoinderelaisdanssonentreprise.

LEROLEDELENCADREMENTDEPROXIMITE

Lencadrementdeproximitaunrleprimordialdinterfaceentreladirectiondelentrepriseetlesquipesdeproduction,unrlequilnepeutremplirquconditionde:

> partagerleprojetdel'entreprise(doncbienl'identifier),> dtrepleinementassociauxtransformations,> etd'treformaumanagementetl'animationd'quipes.

Lencadrementdeproximitestcrucialcar:> ilfournitlecadredelactivit,

>

ilpermet

le

dveloppement

de

repres

professionnels

communs

entre

les

salaris,

> ilgredesrelationsinterindividuelles,> ilcomprendcequisejouedanslarelationautravail.

Ilest lultimerelaisde la transmissionau terrainde lastratgieetdesobjectifsde lentreprise ; ildoitenassurerladiffusion,lexplication,etlappropriationparlescollaborateurs.Premierniveaudeveilleetdalertesurleclimatsocialetltatdestroupes,ilestleplusmmedenpercevoirlessignauxfaibles.

LESDIFFICULTESQUILPEUTRENCONTRER

>

Difficults

se

positionner

face

ses

anciens

collgues

:

pas

toujours

prpar

cette

nouvellefonction,ilestsouventamencomposer(seul)entre2extrmes: tropdeproximitavec lesquipesaurisquedenepluspouvoirassurersonrlede

management, tropdedistanceaurisquedeneplussentir lesmouvementsduterrainetdagir

dansunisolementdeplusenplusgrand,voiredentrerenoppositionplusoumoinsfrontaleaveclesquipes.

>

Ilestceluisurlequelseconcentrentlescontradictionsetlesforcesantagonistes: Ledveloppementetlacontinuit,

Lapressiondesobjectifsetlesouciduclimatsocial,

Laqualitdueauxclientsetlaprofitabilit.


38/64

LESCONDITIONSDELAREUSSITE POURUNENCADREMENTDEPROXIMITEPERFORMANT

a)Choisirles"bonnes"personnes

> Dterminer lesconditionsdureprage, lescritresselon lesquelson finaliseranotrechoix, ainsi que les comptences qui nous semblent incontournables (managriales,techniques,).

>

Il convient galement de dfinir les conditions de la rtribution salariale quiaccompagneront

ces

nouvelles

fonctions.

b) Dfinir et dlimiter lesfonctions et les activits :formaliser lafiche mtier et lafiche

comptences

Fichemtiers:poursassurerquelencadrantidentifiebienleprimtredesesactivits:oellescommencentetoellessarrtent.Fichecomptences(pourreprerlescomptencesmatrisesetcellesrenforcer).Ellepeutnotammentfaireapparaitrelespointssuivants(nonexhaustif):

Lecadredetravailetlesattitudesattendues:donnerdusenssontravail.Lacapacitorganisersonpropretravailetrpartirletravailetlesresponsabilitsau

seinde

lquipe.

Lacapacitencouragerlexpressiondesproblmesparlessalaris.Lesconditionsdusuivietducontrledutravaildesonquipe.

c)Formaliserunefichededlgation

Permetdedlimiterlesresponsabilitsdelencadrantauregarddecellesdudirigeant(oudumanager intermdiaire).Ilsagira icidedterminer lestchessusceptiblesdtredlgueset les tches quil nest pas souhaitable de dlguer.(cf.modle de grille de dlgationjointe)

d)Dvelopperlescomptencesdemanagement:Evalueretformer

Evaluer

>

Les comptences managriales attendues des encadrants de proximit sontellesdfinies?

>

Les collaborateurs susceptiblesdedevenirencadrantsdeproximit sontilsvalus surcescomptences?

>

Lesencadrantsdeproximitsontilsvalussurcescomptences?Parqui?Comment?

Former

> Les encadrants sontils amens exprimer leurs difficults et leurs besoins deprofessionnalisation?Quellesrponsessontproposes?

> Tutorat?(accompagnementparunchefd'quipeplusancien)> Formation?


39/64


40/64

Outil:Grillededlgationlencadrementintermdiaire

Domaines Cequelencadrementdeproximitfaitaujourdhui Cequelencadremen

Organisationetgestiondela

production

Rgulerlesfluxdep Proposerdesamli

Maintenancedumatrieletdes

engins

Dfiniretmettreepremierniveausurle Grer les relationexterne

Management Grerlesconflits Animerlesrunions

Gestiondesressourceshumaines Grerlesplannings Grerlesremplacem Participer la r

individuels

Participerllabor

AchatsInvestissements Grerlesrelationsa

CommercialRelationclients Grerlarelationcli Participerllabo

offredeservices,)

StratgieProjetdentreprise Participerllabor Proposerdesdivers

PolitiqueQualitScurit Sassurerdurespec Rapporter au dirigidentifis ou les mascurit Etreresponsablede


41/64

CAHIER5:LENTRETIENANNUELDEVALUATION


42/64


43/64


Fichen5:METTREENPLACELENTRETIENANNUELDEVALUATION

MESQUESTIONS

> Pourquoimettreenplaceunentretienindividueldvaluation?Quelleestlimportancepourlentreprise,pourlemanager,pourlecollaborateur?

> Comment russir un entretien individuel dvaluation? Comment optimiser ce momentprivilgientrelemanageretsoncollaborateur?

> Quellessontleserreursnepascommettre?> Commentprparerlesconditionsfavorablesetpropiceslchange?> .

QUELSSONTLESENJEUX?

a)Pourlesalari

> Expliquersesdifficultsetsesrussitessurlannecoule.>

Identifierlesactionsmener,lesobstaclesetlessolutionspouratteindrelesobjectifs.

b)Pourlemanager

> Mesurerlesralisations,analyserlescartsentrelesbesoinsetletravailralis.> Evaluerlespotentielsdvolutiondesescollaborateursetlintgrerdansuneanalyseglobale

desonservice oudelentreprise.> Convenirdesobjectifsetdesmoyensmettreenuvrepourlannevenir.

QUELLESSONTLESCONDITIONSINCONTOURNABLESPOURLAREUSSITEDELENTRETIEN?

> Sedoterdunguidedentretien.>

Sensibiliserlescollaborateurs:informer,rassurer,transmettrelatrameviergeduguide.> Prvoirlavanceladatedelentretien,sipossibleenlafixantduncommunaccord.> Prparerlentretien.> Sedonnerdutempspourlentretien.> Sorganiserpournepastredrang.

LESDIFFERENTESPHASESDUNENTRETIENDEVALUATION

Phase1:La

prparation

Laprparation, unedesclsdelarussitedunentretiendvaluation:

> Lentretienestunmomentfortdedialoguequidoittreprpar.> Responsables et collaborateurs doivent imprativement s'investir dans la prparation, en

sappuyant sur le guide dentretien, et en runissant des donnes prcises, concrtes,objectives.

Phase2:Lentretien

>

Soignerlaccueil> Organiserlespace

>

Mettreen

confiance

>

Encouragerlexpressiondessalaris(accorder70%dutempsdeparoleausalari)>

Assurerlaconfidentialit> trelcoute


44/64

>

trefactuel>

Conserverlespritlesobjectifsdelentreprise> Laisserletempsausalaridecomplterlapartiecommentairesdusalari

Phase3:Lesuivi

> laboreretfinaliserlepland'actionsensemble:

Rdigerle

document

d'engagement

conserver

par

chacun

des

deux.

> Dfinirunpland'actiondesoutienetdesuivi:Dfinir les moyens que vous allezmettre en place pour soutenir cet accompagnement(actions,formations,datesoufrquence)

> Prvoirsipossibleunebrveanalysedeltatdavancementenmilieudanne.

QUELQUESASTUCESISSUESDEXPERIENCESPOUROPTIMISERVOTREFUTUREDEMARCHE

Toutdabord,Ilestprfrabledviterdefaireralisercetentretienparuneautrepersonne.Cestunedestchesquelemanagernepeutetnedoitpasdlguer.CelapeuttretrsmalvcuparLe

collaborateur.Cest

lun

des

rares

moments

privilgis

o

vous

pourrez

vous

poser

pour

changerdansdesconditionsoptimales.

Ilestsouhaitabledevalorisercetentretienauprsdevotrecollaborateuretexpliquezquelssontles intrts et les enjeuxpour lui,pour vous et pour lentreprise. (Comprendre, cest limiter lescraintes).Deplus, vousdevez lui faire admettre que dans lintrt commun, la russite de cettedmarchenepeutpasserqueparuneprparationdesapart(vitercejourl,devenirlesmainsdanslespoches).

Ensuite, si cela est possible, privilgiez un environnement autre que votre bureau,plusneutre,peuttreplusconvivial(exemple:unesallederunionouunesallelextrieurdeltablissement).Proposezvotrecollaborateuruneboissonafindecrerunclimatpropiceetfavorableauxchanges

etlever

ainsi

des

freins.

Donnezdesconsignesvotreassistanteoutoutesautrespersonnespournepastredrang,coupez votre portable, dbranchez votre tlphone, vitez de regarder vosmails pendant cettepriodeetlaisserdevantlaportedentredelasalleoudubureautouteslesautrescontraintesetproblmatiques.

Enfinvitezlemonologue,laissezvotrecollaborateursexprimerlibrementsansluicouperlaparole,sansanticipersesrponsesou rpondresaplace.Vousdevezoptimiservotrecoute (Neditonpasque:sinousavons 2oreilleset1bouche,cestpourcouter2foisplusquonneparle).

Etsurtout..

Faitesensortequecelanedeviennepas unrglementdecompte O.KCorral.


45/64

Outil:Grilledentretienannuelindividueldvaluation

NOM:

Prnom:

N(e)

le

:

Fonction:

Occupedepuisle:

Dateduprcdententretien:

Datedelentretien:

Entretienmen

par

:.

ENTRETIENANNUEL

1.Bilandelannecoule

LAMISSION(cf.fichedeposte):votreapprciationglobalesurvotremission?Quelssontlespointspositifsetlespointsn

..

Parrapportauxprincipalesactivitsdevotremission,deschangementsouvolutionsnotablessontilsintervenusencoudexercice,etc.).

......


46/64

2.Apprciationdanslexcutiondestchesactuelles

Globalement,quelssontlesrsultatsquevousestimezsatisfaisantsetceuxquivousparaissentamliorables?

...

Lorganisationdelactivit:

Estellesatisfaisante:globalement?Dupointdevuedesoutils?Delagestiondutemps?Delacooprationentresalaris

Lesconditionsdetravail:

Sontellessatisfaisantes?Existetildesamliorationspossibles?

Linformationet

la

communication

Sontellessatisfaisantes?Existetildesamliorationspossibles?

.

...

3.Apprciationdescomptences(cf.fichecomptences)

Commentapprcieriezvousvoscomptences?

1Ne

matrise

pas

la

comptence

(ou

nen

apas

besoin)

2 Disposedelacomptencemaisnel'ajamaisapplique

3 Connatlacomptenceetlametenuvreavecaccompagnement

4 Matriselacomptenceetl'utilisedefaonautonome

5 Matrisetrsbienlacomptenceetestcapabledeformerlesautres


47/64

SAVOIRS 1,2,3,4ou5 SAVOIRFAIRE 1,2,3,4ou5 COMP

>>

>

>

>

>

>>

>

>

>

>

>>

>

>

>

>

4.Evaluationdesaxesdeprogrsprvuslorsdelentretienprofessionnelprcdent

Rappelsdesaxesdeprogrsfixslorsduprcdententretien

Niveauderalisation(a,b,c,d) A

1

2

3

a:Totalementb:Globalementc:Enpartied:Pasdutout


48/64

5.Lambianceetlesrelations

LAMBIANCEETLESRELATIONSHUMAINESSontellessatisfaisantes?Existetildesamliorationspossibles?...

LARELATIONAVECLERESPONSABLE

Estellesatisfaisante(clartdesobjectifs,communication,disponibilit,soutienpdagogique,facilitdescontacts,);e

6.Synthsedesrsultatsobtenus

Pointsforts Pointsa


49/64

7.Axesdeprogrsdemandspourlannevenir(3maximum)

Enfonction devotreregardsurvoscomptences,quelssontlespointssurlesquelsvousjugeriezutiledemettrelaccent?

AXESDEPROGRES INDICATEURSETCRITE

1

2

3

*dfinirselonlentreprise(vitessedexcution,tauxderebus,nombredecontratsngocis,etc.)

8.OrientationspourlannevenirSouhaitsdvolution

Souhaiteriezvousvoirintervenirdeschangementsdansvotretravail(organisation,ordresdepriorit,mthodes,etc..)q

Dupoint

de

vue

de

vos

relations

avec

vos

collgues,

dune

part,

et

avec

le

responsable,

dautre

part,

quelles

sont

dinformation,dattitude,etc.?

..


50/64

Pensezvousdesmodificationsdansvotremission?Quelsobjectifsvoussembleraientpertinents?Avecquelsmoyens?

.

DANSLECADREDELENTRETIENPROFESSIONNEL

AVEZVOUSUNPROJETPROFESSIONNEL?

courtterme(12ans):..

longterme(3ansetplus):

AVISDURESPONSABLEEFFECTUANTLENTRETIEN

..

DANSLE

CADRE

DE

LENTRETIEN

DE

DEUXIEME

PARTIE

DE

CARRIERE

Pourlespersonnesdeplusde45ans(minimum2ansdanciennetettousles

Souhaitezvousdvelopperunnouveauchampdecomptences?Ouactualiservosconnaissances?Dtaillez.

.

Voussembletilncessairedenvisagerunamnagementdevotrepostedetravail?Devoshoraires?Devotretempsdet

Seriezvousintresspardesfonctionsdetutorat?Accueilliretformerdespersonnesvotreposte?Avezvousdessuggconnaissancesetcomptencesdescollgues?

Autrespointsquivousparaissentimportants?


51/64

9. Souhaitsdeformationexprimsparlecollaborateur

Rappeldesformationssuiviesaucoursdes2derniresannes:

..

Souhaits:

ACTIONS

SOUHAITEES

OBJECTIFS

CALENDRIER

PLANDEFORMATION(1formationsdadaptationaupostedetravail,2 lieslvolutiondesemploisetaumaintiendadescomptences)

PROFESSIONNALISATION(contratdeprofessionnalisation,priodedeprofessionnalisation)

DIF(DroitIndividuellaFormation)

AVISDURESPONSABLEEFFECTUANTLENTRETIEN

(Donnsousrservedesprioritsretenuesenmatiredeformation)


52/64

10. Autrespointsquevoussouhaiteriezaborderaucoursdelentretien

11.Commentaires surlentretienannuel

Dusalari Duhi

Signaturedusalari Signatureduhirarchique


53/64

CAHIER6:LESSENIORSETLECONTRATDEGENERATION

(SENIORS,JEUNES,TUTORAT)


54/64


55/64


Fichen6:TRAVAILLERAVECDESSENIORSetUTILISERLECONTRATDEGENERATION

MESQUESTIONS

> Quelssontlesgesdemessalarisetleurrpartitionpartranchedge?> Aijedessniorsdanslentrepriseetdansquelleproportion?> Osetrouventlessniors?(mtiers,servicesouateliers,secteurstablissements)>

Quelles sont les consquences pourmon entreprise? (risque de perte de comptences,usureprofessionnelle,)

> Facecesconsquences,quepuisjefaire?(recruter,amnager)> Lecontratdegnration:Quoi?Pourqui?Pourquoi?Comment?Quand?Combien?

LESETAPESDEMAREFLEXION

1. Jidentifie la rpartition de mes salaris et leur proportion dans lentreprise (voirmodledepyramidedesges).

2.Lagestiondesges:estelle,pourmonentreprise, unenjeumajeur?

> Ledpartmassifenretraitedessalarissniorsconstitueunrisquedepertedesavoirfaireetdecomptences.

> Lemploi des sniors constitue une opportunit devant une pnurie de main duvrequalifie.

>

La

diversit

des

ges

favorise

le

dynamisme

et

la

qualit

de

lentreprise

pour

travailler

mieux

etpluslongtemps.> Pourcertainesmissions,unsniorestplusrassurantpourleclient.

3.Quelleestmasituationactuellefaceauxemploissniors?

a)Jenaipasdesniorsdansmonentreprise:

Lentrepriseestrcenteetvousnavezpasembauchdesniors.Votreobjectif:vousorienterversunrecrutementdesalaride+de50ansetmaintenircessalarisdansdesconditionsdetravailfavorables.

b)Jaidessniorsparmimessalaris:

Des questions se posent aujourdhui et demain sur la sant, les volutions mtiers,lorganisationdutravailetlatransmissiondescomptences.Votreobjectif:Maintenirlesemploisdessalarisgs.

4.Jesouhaitemaintenirmessalarissniorsdanslentreprise.Commentpuisjeprocder?

Vousdeveztoutdabord.

> Identifierlge,lenombre,lesmtiers,leschances,lesdispositifsdedpartdessalarisde

lentreprise.

>

Identifierlesdiffrentesraisonsdecesdparts(sant,lescomptences,...).


56/64

5.Quellessontlespratiquespourmaintenirlessniorsdanslemploi?

a)Effectuerunentretiendedeuximepartiedecarrirecheztoutsalariayantauminimum2ansdanciennet.Cetentretienauralieuloccasiondelentretienprofessionnelquisuitson45meanniversaire.

b)Favoriserlaformationprofessionnelle:

>

Laformation

est

un

levier

essentiel

au

maintien

de

lemploi

des

sniors.

>

Lesquadrasdoiventprparer leurprochaincycleprofessionnelentant lesacteursdeleurparcours.

> Lentrepriseproposedesvolutionsparladaptationdesdispositifsdeformationetuneproportiondopportunits(DIF,Bilandecomptences).

c)Luttercontrelusureprofessionnelle:

> Parlamnagementdutemps,ladaptationdesoutilsetdesquipementsdetravail.>

Parlorganisationdutravailenalternantlestempsdeffortetdercupration.> En valorisant les comptences et le savoirfaire par la prise en charge de formation

interneoudetutorat.

6.Undemessalarisestprochedelaretraite,commenttransmettresonsavoirfaire?

>

Raliserunrfrentielmtiersdelentreprise.> Identifieretformaliserlescomptencesclstransmettre.>

Donnerdutempspourtransmettrecesavoir.>

Pratiquer letutoratou leparrainageenconfiantcettemissiondessalarisvolontairesayantunelgitimitprofessionnellefondesurlexprience.

7.Quedoisjefairepourrussirunedmarchedetutorat?

a)Identifierlescomptencestransmettre(tuteur,hirarchiedelentreprise,tiers,...)

b)Mobiliser

lensemble

des

acteurs

:

> Letuteuretletutorlorsdentretienpourleverlesventuelsfreins.>

Impliquerletuteurdanslechoixdusalariquiildoittransmettresonexprience(partaffectivenonngligeable).

> Assurezvousqueletuteuralescapacitstransmettre.

c)Organiserlamissiondetutoratenamont:

> Dfinirlesobjectifsetlescritresderussite.> Dterminerlesmoyensncessairesaubondroulementdelatransmission(ressourcesde

temps,amnagementdesituationsdetravail).

>

Contractualiseravec

les

acteurs

par

la

formalisation

des

lments

cls.

d)Prparerletuteursamission:

>

Paruneformationpdagogique.>

Parunaccompagnementdututeurplanifieretorganiserlesmoyensdetransmettre.> Paruneaidelidentificationdessituationscomplexes.

e)Reconnaitreetvaloriserlafonctiondetuteur:

> Symbolique:Lefaitdavoirtchoisipourcettemission.> Professionnel:ellepeutservirdetremplinversdautresfonctions.

>

Salariale

:

prime,

majoration

dheures

consacres

au

tutorat.

f)Etenfin.communiquerdanslentreprisesurledispositifcardautresacteurspeuventtre

indirectementconcernsparlarussitedecettedmarche.


57/64

UNE REELLE OPPORTUNITE POUR LEMPLOI DES JEUNES ET DES SENIORS: LE CONTRAT DEGENERATION(Projetdaccordnationalinterprofessionnelenattentedunetranspositionlgislativepourlerendreapplicable).

Quentendtonparcontratdegnration?

Lecontrat

de

gnration

apour

but

dinciter

les

entreprises

embaucher

des

jeunes

arrivants

sur

le

marchdutravailetformspardessalarissniors.

Lobjectifducontratdegnrationsera triple:

> AmliorerlaccsdesjeunesunemploienCDI.> Maintenirlemploidessniors.>

Assurerlatransmissiondessavoirsetdescomptences.

Quelseralepublicconcern?

>

Lesactifsdemoinsde26ans(pouvanttrerelevauxactifsdemoinsde30ans).> Lessniorsactifsde55ansetplusencasdembauche,etlesactifsde57ansetplusdans

lesautres

cas.

Quellesserontlesentreprisesconcernesparlesobligationsdengociation?

Lesobligationsdengociationpourronttrevariablesselonleseffectifsdelentreprise.

> Danslesentreprisesougroupes >ou=300salaris.> Danslesentreprisesde50300salaris.> Danslesentreprisesdede50salaris.

Commentseffectueralamiseenuvredececontrat?

Parllaborationdaccordsetdeplansdactionsintergnrationnels.

> Alentredesjeunesdanslentreprise.> Lorsdelemploidessniors.> Alatransmissiondessavoirsetdescomptences.

Lamiseenuvreetlesuividesaccordsnepourrontpasexcder3ans.

BONASAVOIR

Uneaidefinancireseraenvisagepourlesentreprisesdemoinsde300salaris.


58/64

Outil:Pyramidedesgesparmtiers

Mtiers/emplois Pyramidedesges(effectifspartranchedge) Risques(perted

2035ans:

3545

ans

:

4555ans:

5560ans:

2035ans:

3545ans:

4555ans:

5560ans:

2035ans:

3545ans:

4555ans:

5560ans:

2035ans:

3545ans:

4555ans:

5560ans:

2035

ans

:

3545ans:

4555ans:

5560ans:


59/64

Outil:Plandactionseniors

RISQUES OU?(surquelspostes,mtiers,services,)

QUOI? SOLUTIONSP


60/64


61/64

CAHIER7:LEGALITEFEMMESHOMMES


62/64


63/64

Actionsquimeserontncessairespourconsoliderlescomptences

Fichen7:METTREENPLACELEGALITEFEMMES/HOMMES

MESQUESTIONS

Lgalitpourquoifaire?

>

Parcequelamajoritdesentreprisesemployantdesquipesmixtesenconfirmentlintrt>

Pourquelesfemmesethommesaientunchoixpluslargedemtiersetexercentgalementlesresponsabilits.

> Pourquetoutesettousbnficientdunegalitde traitement et dgales opportunits decarrire.

Lgalit,questcequeamapporte?

>

Etre en rgle avec la loi et aussi renforcerlentreprise.

>

Elargissementduvivierdecandidatures>

Ouverturedenouvellescomptences> Encouragement amliorer les conditions de

travail, ce qui contribue augmenter laproductivit

>

Les quipes mixtessont plus ouvertes auchangement de comportement (nouvellesnormes de scurit par exemple) et plus

quilibres

MESMARGESDEPROGRES:COMMENTFAIRE?

Mieux reconnatre les comptences des femmes etouvrirnosmtiers

Recrutementsurdesmtiersmajoritairementmasculins:

>

Sinformersurcequedautreschefsdentrepriseontmisenuvre(expriencesrussiesetlimites)

Enlien

avec

la

dmarche

comptences

:

> Revoirlesfichesdepostesetrecruteruniquementsurdescomptencesetdesqualifications,passur limagequenousnousfaisonsdesaptitudesdunsexe(notabene:pasdequestionsurlasituationfamilialecarinterditparlaloi).

>

Elargirnossourcesdecandidatures enprsentantnosmtiersdanslescolesetlesforums.> Accueillirfillesetgaronsdslecollge,puisenstageetenapprentissage.

Adapterlesmodalitsdaccueil:

> Etudier lopportunit et raliser ladaptation du poste de travail, notamment pour lesmanutentionslourdes,ensappuyantsurlesaidespossibles

>

Sensibiliser

les

quipes

larrive

de

nouvelles

recrues,

et

si

possible

formaliser

un

tutorat.

PrincipalesobligationsduCodeduTravailpourlesPME

Nepasdiscriminerselonlesexe,ltatde grossesse ou la situation familiale

(L.11321)

;prvenir

le

harclement

sexuel (L.11531 et suivants ; 22233duCodepnal)

Inclureunemesureetuneanalysedela situation comparedes femmesetdeshommesetunplandactiondansleRapportannuel(L.232347;R.23238 ;R.23239 ;D.232391 ;R.23239 ;R.22422).

A partir de 50 salaris, obligation de

ngociersur

lgalit

professionnelle

un accord dune dure de 3 ans(L.22421 ; L.22425 ;R.22422), souspeine dune sanction financire(L.224251;R.224238).


64/64

Veillerpermettredgalespossibilitsdecarrirequellequesoitlasituationfamiliale

> Parcoursprofessionnelquiintgrelespassagestempspartieletleretourtempscompletainsiquelesinterruptionsdecarrirepourraisonfamiliale.

> Accslaformationquelquesoitlecontratdetravail (CCD, tempspartiel). Siendehorsdelentreprise,possibilitdepriseenchargedes

fraisde

garde

denfants.

> Objectifsadaptsquandtempspartiel.Pourlescadres,valuationsur laperformance,passurletempsdeprsence.

> Au retour de cong maternit ou parental,entretienprofessionneletpossiblepriodedeprofessionnalisation.

QUELQUESPOINTSDATTENTION

>

Les

femmes

ne

demandent

pas

tre

protgesdelasaletoudelapnibilit,maistrepleinementintgresdanslesquipes.

> Les femmes ne doivent pas treinstrumentalises pour faire appliquer lesnormes demanagement ou de scurit. Celales mettrait en portefaux avec leurscollgues.

TmoignagedeXXX

..

LesAidesfinanciresdelEtat

Aide

au

conseil

pour

la

conception

du

planGPECPour y avoir droit, lentreprise doitprcisersapriseencomptedelgalitF/H. LEtat prend en charge jusqu50% du cot. Voir: Code du travail L.L51213 et D.51214 9. Contact:DIRECCTE.

AideauconseilpourlgalitF/HLEtat peut financerjusqu 70% des

frais

dune

tude

sur

votre

situation

ou

sur lesmesuresprendre.Voir:Codedu travail R.11431, D.11432 5.Contact : Dlgation Rgionale auxDroitsdesFemmesetlEgalit.

Contrat pour la mixit des emplois etlgalitAideaufinancementdeplansdactionsexemplaires en faveurde lgalit F/Houdemesuresamliorantlamixitdes

emplois.

Jusqu

50

%

du

cot

dinvestissementenmatriel;30%desrmunrations des salaries enformation; 50% des autres cots.Voir:CodedutravailL.11424,D11437D114318etCirculairedu17/02/12.Contact:DRDFE

CrditdimptfamilleLesactionspermettantaux salarisdemieux concilier vie familiale et vieprofessionnelle (crche, rmunrationetformationdessalarisenconglilenfant,CESU,etc.)peuventvousfairebnficier dun crdit dimpt hauteur de 25% des dpenses. Voir:Codegnraldes impts244quaterF.Contact:Servicesfiscaux.

Ressources

ORSE, Rpertoire des pratiques d'galitprofessionnelle.http://www.egaliteprofessionnelle.org/

Ministre du travail, Fiche pratique Egalitprofessionnelle http://travail emploi gouv fr

Documents

Guide Gpec Cahiers Thematiques