GUIDE POUR LA COORDINATION DU CLUSTER EAU ......4 TABLE DES MATIÈRES Table des Matières Conseils pour lutilisation de ce Guide Formulaire de retour d·informations Acronymes et abréviations

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TABLE DES MATIÈRES

GUIDE POUR LA COORDINATION DU

CLUSTER EAU, HYGIÈNE ET ASSAINISSEMENT

(WASH)

Un guide pratique pour tous ceux qui sont impliqués

dans la coordination du Cluster Eau, Hygiène et Assainissement (WASH)

Janvier 2009

Pour revue sur le terrain

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2

Ce guide a été réalisé sous l’égide du Projet de coordination du Cluster WASH afin de soutenir une coordination efficace de la réponse du Cluster WASH dans les situations d’urgence. Le Projet de Coordination de Cluster WASH a été dirigé par RedR UK au nom du Global WASH Cluster, avec le soutien des agences suivantes du Comité de Pilotage : Action Contre la Faim, IRC, Oxfam et l’UNICEF.

© Copyright Global WASH Cluster 2009 Global WASH Cluster, UNICEF New York, 3 UN Plaza, New York, NY 10017, Etats-Unis, E-mail : [email protected] Web: www.humanitarianreform.org/WASH

Le Global WASH Cluster, dirigé par l’UNICEF, a été établi dans le cadre du programme de réforme humanitaire internationale, et fournit une plateforme ouverte et formelle pour tous les acteurs d’urgence du secteur WASH afin qu’ils travaillent ensemble. Première version de l’édition 2009 Tous droits réservés. Ce document est protégé par la propriété intellectuelle, mais peut néanmoins être reproduit par tout procédé sans frais, à des fins éducatives, mais pas pour être revendu. Une autorisation formelle n’est pas requise, cependant, le Global WASH Cluster doit être tenu informé de toute reproduction. Pour toute reproduction dans d’autres circonstances ou pour une réutilisation dans d’autres publications, ou pour une traduction ou l'adaptation, une autorisation écrite préalable doit être obtenue du titulaire du droit d'auteur. Les interprétations et commentaires exprimés dans ce Guide ne reflètent pas nécessairement les positions des membres du Global Cluster WASH.

mailto:[email protected]

http://www.humanitarianreform.org/WASH

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REMERCIEMENTS

Produit par RedR UK au nom du Global WASH Cluster.

250a Kennington Lane, London SE11 5RD, UK Tél: + 44 (0) 20 7840 6000 Fax: +44 (0) 20 7582 8669 Email: [email protected] Web: www.redr.org.uk

Ecrit par Gill Price, Inter-Face Development (www.Inter-FaceDevelopment.org). CD développé par Fahamu, Oxford (www.fahamu.org). La photographie en couverture provient de la bibliothèque des supports visuels WASH (www.humanitarianreform.org).

Remerciements La préparation du Guide pour la Coordination du Cluster WASH a impliqué l’effort collectif d’une grande palette de praticiens du secteur WASH. Nos remerciements vont tout spécialement à Roberto Saltori (UNICEF), Souleymane Sow (ACF), Brett Maynard, Manish Mehta, John Adams, Neil Bauman, Douglas Booth, Louise Boughen, Martin Ede, Suzanne Ferron, Aida Moughawech, Kelly Naylor, Andrea Oess, Prasad Sevekari, Karen Walker, et Peter Wallis pour leurs précieuses contributions. Nos remerciements spéciaux vont également à Toby Gould (RedR UK) et Linda Richardson (InTuition) pour leur appui dans la rédaction du contenu et afin d’assurer la synergie avec les documents de formation pour les Coordinateurs du Cluster WASH et, à James Shepherd-Barron pour la revue du contenu général.


http://www.redr.org.uk/

http://www.inter-facedevelopment.org/

http://www.fahamu.org/

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TABLE DES MATIÈRES

Table des Matières

Conseils pour l’utilisation de ce Guide Formulaire de retour d’informations Acronymes et abréviations Aide-mémoire pour la coordination du Cluster

6 9 10 13

1 Organisation, rôle et fonction du Cluster WASH au niveau national

14

1.1 Pour commencer et le rôle du Coordinateur du Cluster WASH 1.2 Structure et fonctions du Cluster WASH 1.3 UNICEF et le rôle de l’Agence chef de file du Cluster 1.4 Les acteurs clefs du Cluster et l’établissement de relations avec eux 1.5 Coordination avec d’autres Clusters et d’autres groupes

15 27 41 51 63

2 Gérer la coordination du Cluster

71

2.1 Les Bases de la coordination et les défis habituels 2.2 Gérer et faciliter les réunions du Cluster 2.3 Gérer les contacts et la communication 2.4 Rapportage 2.5 Négociations, recherche du consensus, et résolution des conflits

72 78 88 93 100

3 Gérer l’information du Cluster

109

3.1 Gérer l’information dans les situations d’urgence : une vue d’ensemble 3.2 Systèmes et outils du Cluster WASH pour la Gestion de l’Information 3.3 Responsabilités dans la Gestion de l’Information du Cluster WASH et de

OCHA

110 122 137

4 Évaluation des besoins et le suivi continu

144

4.1 L’Évaluation de la situation d’urgence 4.2 L’Évaluation et le suivi continus

145 162

5 Développement de plans du Cluster 171

5.1 Processus de planification des réponses 5.2 Les étapes dans la planification des réponses 5.3 Relèvement précoce, planification de contingence et préparation aux

situations d’urgence

172 181 203

6 Gérer la Coordination du Cluster

203

5

TABLE DES MATIÈRES

6.1 Appels de fonds collectifs 6.2 Mobilisation et renforcement des capacités des ressources humaines 6.3 Mobilisation et gestion des matériels et des équipements

204 218 226

7 Principes directeurs et normes

233

7.1 Etablir les principes directeurs et les normes acceptés 7.2 Intégration de la Promotion de l’Hygiène dans la programmation WASH 7.3 Promouvoir la redevabilité envers les populations affectées 7.4 Revue de la performance du Cluster WASH et tirer les enseignements des

expériences 7.5 Utiliser le plaidoyer pour promouvoir les intérêts du Cluster WASH

234 243 251 256 261

8 Réforme Humanitaire et Approche Cluster

268

8.1 Processus de Réforme Humanitaire

8.2 Comprendre l’Approche Cluster 8.3 Les Agences chefs de file mondiales des Clusters et le rôle du Global

WASH Cluster

269 274 286

Glossaire

291

Annexes

A: Chronologie sur 30 jours – Bangladesh

B: Détails de l’organigramme du Cluster WASH - Bangladesh C: Matrices de coordination entre les clusters D: Matrice de contrôle entre les clusters E: Formulaire de demande pour le Flash Appeal F: Formulaire de demande pour le CERF

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CONSEILS POUR UTILISATION

Conseils pour l’utilisation de ce Guide

C’est la première édition du Guide pour la Coordination du Cluster Eau, Hygiène et Assainissement (WASH) a avoir été testée sur le terrain. Le Cluster WASH attend vos commentaires et réactions. Merci de bien vouloir compléter le formulaire de retour d’informations ci-dessous ou d’adresser vos commentaires et suggestions à Toby Gould de RedR UK ([email protected]). Pour en faciliter l’usage, le Guide imprimé est aussi disponible sous forme de CD-ROM, avec des liens vers des documents intégrés (incluant les principales publications, les outils et modèles WASH et des échantillons de documents utilisés auparavant sur le terrain). Le CD-ROM se met en route automatiquement sur la plupart des ordinateurs et utilise une navigation simple allant de la page de la table des matières vers les chapitres et sections individuels. Pour des mises à jour régulières des informations et de nouveaux outils et ressources, consultez le site Internet du Global WASH Cluster à l’adresse suivante: www.humanitarianreform.org.

Objectif et utilisateurs ciblés Le Guide pour la Coordination du Cluster WASH a pour objectif d’aider à réaliser une coordination efficace entre les acteurs du Cluster WASH et de contribuer à l’objectif général du Global Cluster consistant à améliorer la prévisibilité, la rapidité et l’efficacité d’une réponse WASH exhaustive face aux crises humanitaires. Développé essentiellement pour appuyer le rôle du Coordinateur du Cluster WASH (WCC) le contenu a été élaboré à partir des informations fournies durant la formation du WCC. Cependant, il sera également utile pour l’Agence chef de file du Cluster WASH et tous autres organisations, institutions ou individus impliqués dans le Cluster WASH comme partenaire au niveau national ou sous-national.

Structure et contenu Le Guide est structuré autour des Termes de Référence pour le Coordinateur du Cluster WASH, l’accent ayant été mis sur le fait de répondre aux exigences de coordination et sur le fait de réaliser les aspects collectifs du rôle. Il est fait référence, tout au long du Guide, aux principes directeurs du Comité permanent interorganisations (IASC), aux bonnes pratiques du secteur WASH et aux leçons tirées de l’expérience antérieure du Cluster WASH. Reconnaissant que chaque urgence est différente, le Guide fournit aux utilisateurs les outils et les indications appropriés pour des informations et des ressources



7

CONSEILS POUR UTILISATION

plus détaillées pour les soutenir dans la prise de décisions, la gestion et la coordination de leur travail. Le Guide est destiné à être un outil de référence dans lequel on va puiser les informations, plutôt qu’un guide qu’on suit étape par étape.

Le Guide est divisé en huit chapitres.

Un tableau sommaire au début de chaque chapitre fournit un détail des sections et sous-sections au sein des chapitres, et un encadré-résumé souligne les liens entre le contenu des chapitres et le rôle du Coordinateur du Cluster WASH. Chaque chapitre inclut les principes importants et les actions à prendre pour le Coordinateur du Cluster WASH, avec des exemples pratiques, des conseils utiles, des indications vers des outils supplémentaires et des liens vers des ressources additionnelles.

Chapitre 1 il se concentre sur la manière d’établir un Cluster WASH et sur

les éléments à prendre en compte pour commencer le travail.

Chapitre 2 il s’intéresse aux qualifications pratiques relatives à la gestion de la coordination.

Chapitre 3 il dessine les grandes lignes des considérations relatives à la Gestion de l’Information et met en avant une série de systèmes et d’outils disponibles pour appuyer la coordination du Cluster WASH.

Chapitres 4 – 6 il se concentre sur les fonctions spécifiques du Cluster WASH en adéquation avec le cycle du projet, allant des évaluations initiales jusqu’à la mobilisation des ressources.

Chapitre 7 il souligne les considérations devant permettre d’assurer la qualité et la responsabilisation en relation avec la réponse WASH.

Chapitre 8 il fournit une vue d’ensemble de l’Approche Cluster incluant le rôle et les services fournis par le Global WASH Cluster.

Certains des liens directs vers les ressources additionnelles sont integrés au texte du Guide et mis en évidence par une police en gras et en rouge. Un

accès direct à ces liens peut se faire à travers le CD.

8

Symboles et terminologie

La terminologie et les concepts utilisés tout au long du Guide sont expliqués dans le Glossaire.

Différents symboles ont été utilisés pour faciliter les références :

Principes ou actions importants

Pièges et conséquences négatives

Sous points

Documents de référence, avec des liens actifs sur le Guide CD

► Sites Internet utiles pour plus d’information et plus d’aide

9

SECTION 1.4 - ORGANISATION DU CLUSTER

Formulaire de retour d’informations Veuillez compléter et renvoyer le formulaire ci-dessous, ou envoyer vos commentaires et suggestions à Toby Gould à l’adresse suivante : [email protected]

Nom (facultatif) Organisation et poste :

De quelles manières le Guide vous a-t-il aidé dans votre travail ?

De quelle manière le format du Guide peut-il être amélioré ou rendu plus facile d’utilisation ?

Quels aspects du contenu du Guide sont les plus utiles et pourquoi ?

Quels aspects sont les moins utiles et pourquoi ?

Veuillez lister toute information additionnelle ou ressource clef qui devrait être inclue selon vous.

Seriez-vous prêt à aider au développement continu du Guide ? Si oui – veuillez fournir votre adresse e-mail pour pouvoir être contacté:


10

ACRONYMES ET ABRÉVIATIONS

Acronymes et abréviations

Acronyme Terme complet

ACF ALNAP CA CAP CAT CAST CCC CCCM CD CERF CH CHAP CIRC CLA CR DFID ECHO ERC ERF ES FBO FICR

Action Contre La Faim Réseau d’apprentissage actif pour la responsabilisation et la performance dans l’action humanitaire (Active Learning Network for Accountability and Performance) in Humanitarian Action) L’Approche Cluster (Cluster approach) Processus d’appel consolidé (Consolidated Appeals Process) Outil d’évaluation coordonnée (Coordinated Assessment Tool) L’équipe de support et de plaidoyer du Cluster (Cluster Advocacy and Support Team) Engagements Principaux envers les Enfants (Core Commitments to Children) Cluster Coordination et Gestion des Camps (Camp Coordination and Camp Management) Disque compact Fonds central d'intervention pour les urgences humanitaires (Central Emergency Response Fund) Coordinateur humanitaire Plans d’action humanitaire communs (Consolidated Humanitarian Action Plan) Comité International de la Croix-Rouge Agence chef de file du Cluster (Cluster Lead Agency) Coordinateur Résident Département pour le Développement International (Department for International Development) Office humanitaire de la Communauté européenne (European Commission Humanitarian Aid Office) Coordinateur des secours d’urgence (Emergency Relief Coordinator) Fonds d’urgence humanitaire (Emergency Response Fund) Cluster Abris d’urgence (Emergency Shelter Cluster) Organisation Confessionnelle (Faith Based Organisation) Fédération internationale des sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge

11

ACRONYMS AND ABBREVIATIONS

GPS HCT HIC HF HP IASC IM IMWG IRA LFA MDTF MYR OBC OCHA OIM OMS ONG OING ONGL PAH PVVS PNUD POLR RAT REWA RH RP SIDA SAG

Système de positionnement universel (Global Positioning System) Équipe de pays humanitaire (Humanitarian Country Team) Centre d’information humanitaire (Humanitarian Information Centre) Haute Fréquence Promotion de l’hygiène (Hygiene Promotion) Comité Permanent Interorganisations (Inter-Agency Standing Committee) Gestion de l’Information (Information Management) Groupe de travail sur la gestion d’information (Information Management Working Group) Outil d’évaluation Rapide Initiale (Initial Rapid Assessment Tool) Analyse du cadre Logique (Log Frame Analysis) Fonds d’affectation spéciale multi-donateurs (Multi Donor Trust Fund) Revue à la mi-année (Mid Year Review) Organisations à base communautaire Bureau de la coordination des affaires humanitaires (Office for the Coordination of Humanitarian Affairs) Organisation Internationale pour la Migration Organisation Mondial de la Santé Organisation Non-gouvermentale Organisation Non-gouvermentale internationale Organisation Non-gouvermentale Locale Plan d’action humanitaire Personnes vivant avec le VIH/SIDA Programme des Nations Unies pour le Développement Fournisseur de Dernier Recours (Provider of Last Resort) Outil d’Évaluation Rapide (Rapid Assessment Tool) Conseillers Régionaux d’Urgence WASH (Regional Emergency WASH Advisor) Ressources Humaines Représentant du Pays Syndrome d’immunodéficience Acquise Groupe de Conseil Stratégique (Strategic Advisory Group)

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ACRONYMES ET ABRÉVIATIONS

SIG TDR TWG UNCT UNHCR UNICEF OCHA VIH VHF WCC 3W (WWW) 4W (WWWW)

Système d’Information Géographique Termes de Référence Groupe de travail technique (Technical Working Group) Équipe de pays des Nations Unies (United Nations Country Team) Haut-Commissaire des Nations Unies pour les réfugiés (United Nations High Commissioner for Refugees) Fonds des Nations Unies pour l'enfance (United Nations Children’s Fund) Bureau de la coordination des affaires humanitaires (United Nations Office for the Coordination of Humanitarian Affairs) Virus de l’immunodéficience humaine Très haute fréquence (Very High Frequency) Coordinateur du Cluster WASH (WASH Cluster Coordinator) Who-What-Where Qui fait Quoi, Où? Who-What-Where-When Qui fait quoi, Où et Quand?

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AIDE MEMOIRE

Aide-mémoire de la coordination du cluster Adapté de l’Aide-mémoire, Cluster Coordination, www.clustercoordination.org

Pratiquer l’écoute active et les compétences de facilitation et de negotiation… Ne pas interrompre ; Maintenir un contact visuel ; Se pencher en avant ; Poser des questions ouvertes afin de

faire parler l’interlocteur ; Écouter et découvrir les intérêts au

lieu des positions ; Répéter les points clés, faire un

résumé des perspectives divergentes et noter les zones d’accord ;

Trouver un terrain d’entente comme fondement pour renforcer les zones d’accord ;

Générer les idées à travers les échanges de vues et la réflexion – évaluer les idées par l’exploration des options ou des solutions potentielles.

Utiliser les traducteurs pour faciliter la communication.

L’Approche Cluster met en valeur : Le transfert des connaissances ; La légitimité à travers un

engagement plus large et l’inclusivité ;

La cohérence des normes ; L’influence aux niveaux de

l’autorité locale, de la communauté et de la nation ;

Le partage des valeurs ; La Planification Stratégique ; Le Plaidoyer, avec le Cluster

parlant d’une voix ; La prévisibilité ; La redevabilité/responsabilisation.

Les tâches prioritaires du Coordinateur du Cluster :

Gérer la coordination aux

niveaux national et sous

national ;

Déterminer les besoins;

Éviter les duplications et les

lacunes ;

Développer une stratégie et

un plan de travail pour le

Cluster ; Gérer le contenu et la

circulation des informations ;

Appliquer les normes

techniques appropriées ;

Contrôler la performance;

Renforcer les capacities;

Mobiliser les resources;

Faire les comptes-rendus.

La coordination Participative implique :

Travail en équipe ; Complémentarité ; Transparence ; Dialogue & Interaction ; Partenariat ; Confiance ; Facilitation ; Décentralisation ; Autorité déléguée.

PRINCIPES DE COORDINATION

Un nombre limité de priorités principales comprenant la prise en compte des besoins des plus vulnérables ;

L’engagement équitable et le respect pour tous les partenaires du Cluster ; Renforcer la complémentarité des différentes agences ; L’information pertinente est partagée rapidement à travers les mécanismes du Cluster ; Les programmes des agences du Cluster WASH sont ajustés afin de refléter les priorités

stratégiques du Cluster WASH telles qu’elles ont été acceptées ; Les agences du Cluster WASH pratiquent la redevabilité envers leurs bénéficiaires, les autres

acteurs WASH, leurs donateurs, leurs propres organisations et le Coordinateur Humanitaire ; Des liens sont établis pour la transition et le relèvement rapide à travers l’engagement et

l’élaboration des capacités locales dès que possible ; Une séparation claire est maintenue entre les opérations militaires et les opérations

politiques.

TdR du Comité de Pilotage du Cluster WASH

Trouver un accord sur la composition et sur la manière de travailler ;

Déterminer les TdR du Cluster ;

Établir et maintenir les partenariats au niveau national ;

Offrir une orientation stratégique ; Revoir et adapter la réponse ; Plaider pour le Cluster ;

Établir et contrôler les normes de performance.

www.humanitarianreform.org

http://www.clustercoordination.org/

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CHAPITRE UN – TABLE DES MATIÈRES

1 ORGANISATION, RÔLE ET FONCTION DU CLUSTER WASH

Le Chapitre Un porte sur les responsabilités suivantes du Coordinateur du Cluster WASH (WCC):

Gérer la coordination au niveau national et sous-national entre les partenaires du Cluster WASH et les autres acteurs en dehors du Cluster WASH ;

Promouvoir l’inclusion.

Le chapitre est divisé dans les cinq sections suivantes :

1.1

Pour Commencer et le rôle du Coordinateur du Cluster WASH

Priorités immédiates pour l’établissement du Cluster ;

Planification des activités pour le Cluster WASH ;

Rôle du Coordinateur du Cluster WASH (WCC).

1.2 Structure et Fonctions du Cluster WASH

Structure de coordination du Cluster WASH ;

Structure organisationnelle du Cluster WASH.

1.3

L’UNICEF et le rôle de l’Agence chef de file du Cluster

Le rôle de l’Agence chef de file du Cluster (CLA) ;

L’UNICEF : siège et bureaux régionaux ;

Bureau de pays de l’UNICEF ;

Soutien opérationnel pour le Coordinateur du Cluster WASH (WCC) ;

Rapportage et redevabilité du Coordinateur du Cluster WASH (WCC) ;

Principes directeurs et protocoles de l’UNICEF ;

1.4

Les acteurs clefs du Cluster et l’établissement de relations avec eux

Stratégies afin de promouvoir l’Approche Cluster ;

Travailler avec les gouvernements nationaux et locaux ;

Le rôle des partenaires du Cluster WASH ;

Identifier les partenaires potentiels du Cluster.

1.5

Coordination avec d’autres Clusters et d’autres groupes

Coordination inter-clusters ;

Autres organismes de coordination ;

Relations avec les forces de maintien de la paix et les militaires.

15

ORGANISATION DU CLUSTER - SECTION 1.1

Stratégies clefs pour commencer

Impliquer les acteurs WASH expérimentés aussi tôt que possible ; Construire à partir de et travailler au sein de structures et

mécanismes existants ; Planifier les activités nécessaires immédiates et celles de la première

semaine ;

Être proactif dans la collecte des contacts.

1.1 Pour Commencer et le rôle du Coordinateur du Cluster WASH

1.1.1 Priorités immédiates pour l’établissement du Cluster

La décision de nommer un Coordinateur du Cluster WASH (WCC) sera faite par l’Agence chef de file du Cluster (CLA). Dans une situation d’urgence, cela pourra être fait avant l’introduction formelle de l’Approche Cluster par le CR/CH. Le Coordinateur du Cluster WASH (WCC) arrivera sans doute dans le pays deux à trois jours après le début d’une situation d’urgence soudaine. Avant son arrivée, un représentant de l’Agence chef de file du Cluster (CLA) devra remplir le rôle du WCC. Dans le cas de l’UNICEF cela pourra être le Chef de l’Eau/Environnement/Assainissement (WASH). La liste de contrôle pour les premières 24 heures, ci-dessous, détaille les priorités typiques pour un nouveau Coordinateur du Cluster WASH (WCC) à son arrivée dans le pays, pour commencer son activité et pour établir le Cluster WASH. Les détails

Informations essentielles pour la préparation et pour s’informer

Amener une bonne carte du pays et des zones affectées. Si un plan national d’urgence existe, essayer d’en obtenir une copie

dès que possible. Pour des informations sur le contexte du pays, essayer les sites suivants (en anglais):

► https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/ ► http://countryanalysis.eiu.com/

https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/

http://countryanalysis.eiu.com/

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CHAPITRE UN – TABLE DES MATIÈRES

réels varieront selon la nature et l’ampleur de la situation d’urgence et de la période d’arrivée. En outre, une Liste de Contrôle de Préparation aux Missions peut être trouvée dans la rubrique Ressources à la fin de cette section.

Liste de contrôle pour les premières 24 heures pour les priorités du Cluster

Sections du Guide

1. Organiser un briefing par le représentant de l’Agence chef de file du Cluster (CLA) (normalement le Représentant dans le Pays) et le Coordinateur du Cluster WASH (WCC) temporaire.

2. Rencontrer les représentants des acteurs clefs du secteur WASH qui sont présents dans le pays (ONU et ONG Internationales).

3. Localiser et parler aux partenaires du gouvernement (ministères pertinents et/ou départements focaux) et obtenir des détails concernant les structures existantes, les systèmes, les capacités, et les informateurs clefs.

4. Assister à (ou réunir) une réunion de coordination générale, telle que la réunion Interorganisations de coordination présidée par le CR/CH ou OCHA, et établir des contacts.

5. Coordonner un briefing sur la sécurité. Peut s’organiser à l’avance.

6. Organiser un premier rendez-vous de coordination WASH tel avec l’ordre du jour, l’affiche avec des coordonnées, et lieu du rendez-vous.

7. Étudier les informations actuelles sur la situation, tel les comptes-rendus de situation, évaluations, plans nationaux d’urgences.

8. Mettre en place un système de gestion des données (en collaboration avec OCHA), tel avec les contacts, sources d’informations, informations sur les capacités.

9. Se renseigner sur et contribuer aux procédures initiales d’évaluation, tel ce qui est organisé, par qui, où et quelles capacités sont disponibles ?

10. Planifier les actions et priorités immédiates et pour la première semaine.

1.3

1.4

1.4; 1.2

1.5; 2.2

1.3

1.1; 2.2

3.1

2.4

3.2; 4.1

1.1

17


Contacts initiaux: que voulez-vous savoir ?

Quelle est la situation d’urgence en cours et quel est l’état de l’intervention ?

Quel rôle le gouvernement prend-t-il et quelles sont les principales parties prenantes du gouvernement en ce qui concerne WASH ?

Quelles sont les meilleures sources pour avoir une information pertinente et à jour ?

Quels sont les forums existants pour la coordination et qui les dirige ? Existe-t-il un plan d’urgence interorganisations ?

Qui sont les acteurs clefs pour la réponse WASH, où sont-ils ? Quelles informations sont déjà disponibles et où pouvez-vous les trouver?

Les premières réunions du Cluster WASH

La première réunion du Cluster WASH doit être organisée dès que possible. Si possible, trouvez de l’aide auprès du l’Agence chef de file du Cluster (CLA) pour identifier un lieu pour la réunion, pour réaliser les contacts avec les acteurs clefs du secteur WASH, etc. Une affiche avec les coordonnées de l’équipe de coordination du Cluster WASH aidera à établir le contact avec les potentiels partenaires du Cluster (voir plus de détails sous la section 2.3).

18

SECTION 1.1 – ORGANISATION DU CLUSTER

Stratégies pour gérer les premières réunions du Cluster WASH

Parmi les problèmes rencontrés lors de la première réunion, il peut y avoir :

Une compréhension difficile ou limitée de l’Approche Cluster ;

Des priorités et des demandes diverses concernant l’information et l’action ;

Un faible soutien de la part du gouvernement ;

La nature hautement contradictoire des informations, des prévisions de besoins et des exigences de réponse ;

La gestion d’un grand nombre de partenaires ;

Des difficultés liées à la langue.

Ils peuvent être gérés initialement à travers les actions suivantes :

Etablir un contact immédiat avec les partenaires du gouvernement et les rencontrer avant la réunion du Cluster WASH ;

Demander à ce que le gouvernement préside la réunion ou, si les partenaires du gouvernement préfèrent, la co-préside ;

Briefer les personnes avant la tenue de la réunion (agenda, les Directives du Comité permanent interorganisations ou IASC sur l’Approche Cluster, etc.) ;

Établir les règles de conduite immédiates ;

Montrer l’information disponible à propos de qui fait quoi, où, et mettre à jour et compléter cette information. Eviter de parcourir la salle de réunion et demander des mise à jour à tous les partenaires;

Inviter les nouvelles agences et partenaires à expliquer brièvement qui ils sont et ce qu’ils font ;

Diriger les partenaires vers les notes des réunions antérieures et les briefings (ex. : Directives du Comité permanent interorganisations -IASC) pour des informations sur le contexte du Cluster WASH et les décisions prises à ce jour. Eviter de passer du temps à revoir les discussions et les décisions antérieures ;

Être clair en ce qui concerne les attentes du Cluster WASH, de la part de, envers et entre les partenaires ;

Parvenir à un accord préalable sur le mécanisme de coordination au

cours du Cluster afin de faciliter une rapide prise de décisions.

19


L’ordre du jour pour les toutes premières réunions sera le même et certains des points pourront être couverts dans des réunions distinctes de comités ou groupes de travail. Un exemple d’ordre du jour peut être trouvé dans la rubrique Ressources à la fin de cette section.

Des directives supplémentaires sur la manière de gérer les réunions du Cluster WASH peuvent être trouvées sous la section 2.2.

1.1.2 La Planification des activités pour le Cluster WASH Chronologie pour la semaine 1

Le fait d’avoir un aperçu des activités requises pour, plus ou moins, la première semaine, aide à s’assurer que les priorités ne sont pas négligées. Certaines activités peuvent avoir déjà été entreprises ou commencées par le Coordinateur du Cluster WASH (WCC) temporaire, et la chronologie nécessitera des ajustements quotidiens une fois arrivé dans le pays.

Activités devant être accomplies lors de la première semaine d’arrivée dans le pays

Chronologie approximative après le déclenchement de la

catastrophe

1 2 3 4 5 6 7

Orientation

Briefing sur la situation d’urgence, le contexte local, les stratégies du gouvernement et des donateurs, les politiques et les normes nationales clefs

Etablir des relations avec les parties prenantes du Cluster

Réunions en cours avec les parties prenantes :

Eléments de l’ordre du jour pour la ou les première(s) réunion(s)

Bienvenue et présentations des participants (si cela est faisable, selon le nombre de participants) ;

Exposer l’objectif et les attentes du Cluster WASH ; Briefing du gouvernement/WCC sur la situation d’urgence et les

actions immédiates requises ; Échanger les informations Qui fait Quoi Où (3W) et exposer les

besoins d’informations en cours ; Identifier les informations connues et les lacunes des interventions

WASH ; Préparer des réunions séparées (par exemple, pour étudier les

mécanismes de coordination du Cluster, ou pour organiser le processus d’évaluation rapide).

20


gouvernement (ministères, départements focaux), donateurs, ONG Internationales, acteurs locaux

Réunions interorganisations

Collecte des profiles des acteurs WASH et cartographie initiale portant sur Qui Quoi Où Quand (4W)

Etablissement du Cluster

Organiser la première réunion du Cluster WASH

Réunions de coordination du Cluster WASH

Réunions de direction du Cluster WASH

Détailler la structure du Cluster et les besoins du personnel

Termes de Référence du Cluster WASH, finaliser et disséminer le mécanisme de coordination et sa structure

Etablissement des systèmes opérationnels

Logistique: Communications (Internet, téléphone, radio, transport, hébergement, etc).

Etablir des systèmes appropriés de gestion de la communication et des contacts (listes d’emails, groupe Google, site Internet, etc.)

Etablir un système de gestion des données

Avoir du personnel et des traducteurs disponibles, etc.

Planification et comptes-rendus

Rédaction du plan de réponse WASH initial (trois à quatre semaines) avec les stratégies, objectifs et indicateurs principaux

Rédiger et distribuer les comptes-rendus de situation quotidiens et contribuer aux comptes-rendus de situation inter-clusters

Évaluations et mobilisation des ressources

Préparation pour une évaluation initiale rapide

Déterminer les données de base, les propositions d’évaluation, et les exigences du Flash Appeal/CERF avec le CH et l’Equipe de Pays Humanitaire (HCT)

Méta-analyse des données d’évaluation des acteurs WASH

Procédure d’évaluation rapide initiale

Contribuer au Flash Appeal, au CERF

21


Planification des activités à long terme

Développer un plan d’activités à long terme dès que possible aidera à mettre par ordre de priorité une multitude de tâches, à identifier les compétences et les capacités requises, et à fournir un direction claire pour les partenaires du Cluster. Ce processus devrait être complémentaire avec les activités de planification de l’intervention qui sont entreprises (voir chapitre 5) afin d’assurer que les aspects opérationnels du Cluster soient mis en place en conformité avec les exigences de coordination de l’intervention WASH, par exemple, les systèmes de gestion des données et de l’information, les structures de communication et de coordination de niveau sous-national, etc. La liste de contrôle ci-dessous fournit un guide afin de planifier les activités du Cluster WASH dans le premier mois d’une situation d’urgence chronique ou du déclenchement rapide d’une situation d’urgence. En outre, une chronologie détaillée du Cluster WASH sur 30 jours est incorporée aux Annexes. Des exemples additionnels de chronologies de Cluster WASH utilisées au Bangladesh peuvent être trouvés dans la rubrique Ressources (en anglais).

Liste de contrôle pour le mois 1 pour la planification des activités

dans une situation d’urgence chronique

Liste de contrôle pour le mois 1 pour la planification des activités dans le cas

d’un déclenchement rapide d’une situation d’urgence

Les activités spécifiques seront différentes selon que vous êtes basés à un niveau national ou sous-national.

Identifier les partenaires clefs : le gouvernement, les agences onusiennes, les ONG, les donateurs, le secteur privé ;

Etablir / renforcer le comité de pilotage du Cluster existant ;

Une analyse exhaustive de la situation ;

Une analyse des lacunes ; Développer un plan de réponse

du Cluster à moyen terme et un cadre stratégique opérationnel (voir sections 5.1 & 5.2) ;

Etablir des groupes techniques ou de travail ;

Se mettre d’accord sur et assigner les rôles et les

Identifier les partenaires clefs : le gouvernement, les agences onusiennes, les ONG, les donateurs, le secteur privé ;

Etablir un comité de pilotage du Cluster ;

Etablir des systèmes/outils de Gestion de l’Information coordonnés ;

Evaluation rapide coordonnée des besoins (inter-clusters) ;

Une analyse des lacunes et établir les priorités ;

Propositions de Flash Appeal/CERF ; Développer un plan de réponse du

Cluster à moyen terme et un cadre stratégique opérationnel (voir sections 5.1 & 5.2) ;

22


responsabilités ; Etablir les principes et les

normes du Cluster (voir section 8.1) ;

Etablir un processus continu pour le contrôle et la revue ;

Répondre aux exigences pour la planification d’urgence et la transition du Cluster.

Etablir des groupes techniques ou de travail ;

Se mettre d’accord sur et assigner les rôles et les responsabilités.

Etablir les principes et les normes du Cluster (voir section 8.1) ;

Evaluation exhaustive coordonnée (secteur WASH) ;

Formulation de messages pour le plaidoyer ;

Etablir un processus continu pour le suivi et la revue ;

Répondre aux exigences pour la planification d’urgence et la transition du Cluster.

1.1.3 Le rôle du Coordinateur du Cluster WASH (WCC) L’objectif d’avoir un Coordinateur du Cluster WASH (WCC) dédié est de permettre d’améliorer la coordination et de faciliter un partenariat égal entre tous les acteurs impliqués dans la réponse aux besoins du secteur WASH. Les évaluations des Clusters WASH entreprises à ce jour1 ont permis de mettre en lumière :

Le temps requis pour gérer efficacement le rôle de coordination du Cluster ;

L’importance et les difficultés de maintenir une séparation entre les rôles lorsque le détenteur du poste de Coordinateur du Cluster prend son poste en plus d’une position existante au sein du Bureau de pays de l’UNICEF, par exemple au sein de l’équipe Eau/Environnement/Assainissement (WASH).

L’intérêt d’avoir un Coordinateur du Cluster WASH (WCC) dédié pour aborder ces questions, comme cela a été démontré en Ouganda, au Bangladesh, et à Myanmar.

a) Principaux défis du rôle du Coordinateur du Cluster WASH

Responsabilité sans pouvoir

Le rôle premier du WCC est de faciliter le processus de coordination WASH, et de contribuer à une réponse humanitaire plus efficace. Cependant, cette

1 Global WASH Cluster Learning project, Implementation of the WASH Cluster Approach :

Good practice and lessons learned, Oct 2008, ACF

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responsabilité vient sans le pouvoir d’assurer la conformité avec les exigences de la coordination du Cluster. Cela peut être réalisé uniquement à travers l’engagement sérieux des acteurs clefs du secteur WASH, et le soutien proactif de l’Agence chef de file (CLA) pour, à la fois, travailler dans le cadre des paramètres du Cluster WASH et fournir un soutien opérationnel. Atteindre les résultats désirés dépendra également de la clarté de la direction, d’un leadership basé sur la collaboration, et de la négociation permanente, de l’échange efficace de l’information, et du soutien apporté aux agences du Cluster WASH pour qu’elles atteignent leurs propres objectifs. Un leadership efficace basé sur la collaboration requiert un changement d’état d’esprit et de pratique, allant du leadership autoritaire à une approche basée sur la collaboration, par exemple :

de… à…

diriger à partir de l’autorité… un leadership basé sur la confiance, les

relations, les services

la prise de décision unilatérale…

une prise de décision partagée et un management par consensus

ordonner et contrôler…………….... faciliter, travailler en réseau, et rendre

possible

partenaires en charge de la mise en partenaires égaux

Stratégies pour aider à générer un soutien de la part de l’Agence chef de file (UNICEF)

Sensibiliser le personnel du Bureau de pays de l’UNICEF à

l’Approche Cluster ; Déterminer des rôles clairs entre le WASH et le WCC (quand

tous sont présents). Cela aidera à clarifier les responsabilité et les procédures pour la priorisation et la sélection des projets WASH, la gestion du financement qui est canalisée à travers l’UNICEF et le suivi et l’évaluation des projets, et à atténuer le problème du personnel UNICEF/WASH entrant dans des accords unilatéraux avec les partenaires du Cluster sans passer par le mécanisme du Cluster ;

Faire de l’UNICEF un allié pour aider à naviguer dans les procédures nécessaires, par exemple, l’accès aux fonds pour les achats, les autorisations officielles des forces de sécurité,

l’autorisation de voyager, etc.

24


oeuvre………….....

se concentrer sur l’intérêt de l’agence ……………

se concentrer sur le secteur au sens large et l’urgence considérée comme un tout

être sur le devant de la scène……………………….

faciliter et faire du networking “en coulisses”

Rôle en tant qu’intermédiaire honnête

Le rôle de l’Agence chef de file du Cluster WASH (CLA) est de faciliter un processus de partenariat égalitaire visant à assurer une réponse humanitaire bien coordonnée et efficace. Afin d’être couronné de succès, par conséquent, le Cluster WASH doit fonctionner de manière à respecter les rôles, les responsabilités, et les mandats des différentes organisations humanitaires. C’est une façon de reconnaître de manière explicite la diversité des approches et des méthodologies qui existent parmi les différents acteurs du Cluster WASH. Afin de permettre cela, le WCC doit demeurer indépendant et impartial, et doit être prêt à agir en tant que « intermédiaire honnête » (honest broker en anglais), c’est-à-dire sans les partis pris et préjugés de son affiliation avec l’agence mère, quand il est en position de négociation et d’arbitrage au nom du Cluster WASH. Cette approche implique que le WCC n’ait pas de rôle de programmation opérationnelle ou d’allocation de fonds au sein de son agence mère, et qu’il soit employé à temps plein pour coordonner le Cluster WASH. Clairement, cela dépendra du type, de l’ampleur et de la phase de la crise. Cependant, il devrait être toujours présumé au départ que les rôles sont séparés. Parmi les domaines sensibles on trouve la sélection de projets devant faire partie des appels collectifs de fonds, l’allocation des ressources, et le degré d’influence de l’Agence chef de file du Cluster (CLA) dans la structure de prise de décision du Cluster.

La crédibilité du WCC est, dans une large mesure, basée sur sa capacité à agir comme « intermédiaire honnête ». L’une des manières les plus efficaces de réaliser cela, est de s’assurer que tous les acteurs humanitaires aient l’opportunité de participer pleinement et de manière égale aux décisions concernant la direction, les stratégies, et les activités du Cluster WASH.

b) Termes de Référence du Coordinateur du Cluster WASH

Les responsabilités du WCC sont basées grosso modo sur celles de l’Agence chef de file du Cluster (CLA) telles que détaillées dans la table ci-dessous. Les tâches prioritaires peuvent être résumées comme suit :

Gérer la coordination aux niveaux national et sous-national ;

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Evaluer les besoins ; Eviter les lacunes et les duplications ; Développer une stratégie pour le Cluster et un plan de réponse ; Gérer le contenu et le flux de l’information ; Appliquer des standards techniques appropriés ; Contrôler la performance ; Renforcer les capacités ; Mobiliser les ressources ; Faire des comptes-rendus.

Les responsabilités exactes dépendront de la nature et de l’ampleur de l’urgence, et du rôle et de la capacité du gouvernement national et de la communauté internationale. Les Termes de Référence complets du Coordinateur du Cluster WASH (WCC) sont inclus dans la rubrique Ressources ci-dessous.

Responsabilités du Coordinateur du Cluster WASH

Compétences identifiées2 du WCC

1. Inclusion des partenaires humanitaires clefs ;

2. Etablissement et maintenance d’une coordination humanitaire appropriée ;

3. Coordination avec les autorités nationales/locales, les institutions étatiques, la société civile locale, et les autres acteurs du Cluster ;

4. Approches participatives et communautaires ;

5. Attention portée aux questions prioritaires multisectorielles ;

6. Evaluation et analyse des besoins ;

7. Préparation aux situations d’urgence ;

8. Planification et développement de la stratégie ;

9. Application des normes ;

10. Assurer le suivi et faire des comptes-rendus ;

11. Plaidoyer et mobilisation des ressources ;

12. Formation et renforcement des capacités ;

13. Octroi d’une assistance ou de services en dernier ressort.

Gestion ;

Compétences relationnelles (networking, intégration, motivation, modération) ;

Planification et organisation ;

Réflexion stratégique ;

Compétences de gestion de l’information et de l’informatique ;

Communication (écrite et orale) ;

Compréhension du secteur WASH ;

Familiarité avec le contexte pertinent du pays .

2 A travers le formulaire de retour d’informations des WCCs et “Implementation of

the WASH Cluster Approach : Good practice and lessons learned”, octobre 2008, ACF

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Ressources Cluster Work Planning Checklist (30 days) WASH Cluster, Coordination Work Plan (3 month), Bangladesh, Feb 2008 Mwaniki, P., WASH Cluster Process - 60 day timeline, Bangladesh

Emergency Shelter Cluster mission deployment checklist, IFRC, 2006 Cluster meeting agenda, ESC sample, Yogyakarta ‘How to Contact Us’ poster, ESC sample, Yogyakarta

IASC (2006), Guidance Note on Using the Cluster Approach to Strengthen

Humanitarian Response Mwaniki, P., WASH Cluster Coordination – Report and Tools, Madagascar,

2007 WASH Cluster Coordinator Terms of Reference

► http://www.clustercoordination.org

Practical tools and advice for Cluster Coordinators ► http://www.humanitarianreform.org/Default.aspx?tabid=301

Emergency Shelter Cluster toolkit ► https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/

Essential background information for country briefings ► http://countryanalysis.eiu.com/

Essential background information for country briefings


http://www.humanitarianreform.org/Default.aspx?tabid=301

https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/

http://countryanalysis.eiu.com/

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1.2 Structure et Fonctions du Cluster WASH

1.2.1 Structure de coordination du Cluster WASH Les dispositifs appropriés concernant la coordination du Cluster dépendront de l’ampleur, de la périodisation, et de la durée anticipée de l’urgence. D’autres facteurs à considérer incluent la capacité de réponse du gouvernement, des Nations unies et des ONG, et de la présence et de l’efficacité des mécanismes de coordinations existants. Quelle que soit la structure adoptée, elle doit être suffisamment souple pour être adaptée à tous les stades de l’intervention d’urgence, par exemple, elle doit pouvoir s’étendre pendant les activités intensives de secours et diminuer lorsque le Cluster fusionne ou disparaît progressivement (voir section 5.1 pour plus de détails sur le Retrait Progressif). Dans le cadre d’une réponse d’urgence à grande échelle, tel que le tremblement de terre au Pakistan, la coordination est susceptible d’avoir lieu à trois niveaux :

Niveau National – principalement concernant les liaisons à un haut niveau et la prise de décisions stratégique ;

Niveau Régional – principalement pour des activités techniques et de plaidoyer ;

Niveau(x) sous-national (aux) – principalement pour la coordination des activités de planification et de réponse.

Dans le cas d’urgences à petites échelles, tel que le conflit en Georgie, la coordination peut avoir lieu entièrement à un seul niveau. Tous les niveaux de la coordination, pour être efficaces, reposent sur des flux efficaces de communication et d’information.

Coordination efficace entre les niveaux du Cluster WASH en RDC L’évaluation du Cluster WASH en RDC a trouvé que l’efficacité de la coordination du secteur WASH s’est améliorée considérablement avec l’Approche Cluster en raison des liens directs entre la coordination au niveau provincial, la coordination au niveau national et le Coordinateur Humanitaire qui n’était pas présent dans le passé. Les acteurs à tous les niveaux étaient mieux informés des priorités des réponses changeantes et ont pu s’engager dans une planification coordonnée, la mobilisation des ressources et les interventions. Source: Revue du Cluster WASH en RDC, Juin 2007

28


a) Coordination au niveau national

La coordination au niveau national se concentrera sur les aspects stratégiques de la programmation du Cluster WASH et sur une contribution à la cohérence de la réponse globale d’urgence. Cela implique :

Une contribution régulière à la fonction globale de coordination entre le gouvernement et l’Équipe de pays humanitaire ;

De l’aide pour des évaluations conjointes ; De négocier et se mettre d’accord avec le gouvernement et d’autres

Clusters sur les principes directeurs, sur les priorités d’ensemble et sur les allocations de ressources ;

D’interpréter et d’établir les directives techniques relatives aux normes internationales et nationales.

Identifier une structure de coordination appropriée au niveau national dépendra des structures du gouvernement et des mécanismes de coordination qui sont déjà en place. Un certain nombre d’options ont été utilisées en pratique, comme cela est illustré dans les modèles ci-dessous.

Exemple i) Coordination existante du gouvernement soutenue par

le Cluster WASH

Cela suppose que la coordination du Cluster WASH sera entreprise à travers un mécanisme de coordination existant mené par le gouvernement, avec l’Agence chef de file du Cluster (CLA) apportant son soutien.

Modèle de coordination Avantages Désavantages

Elaboré à partir de la structure existante ;

Contribue au renforcement des capacités ;

Permet une rapide et large participation.

Les processus directeurs et de prise de décisions peuvent être lents, et autoritaires ;

Peut ne pas avoir le soutien d’acteurs WASH clefs.

Secteur WASH

Coordination menée par le gouv,

soutenue par l’Agence

chef de file du Cluster

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Exemple ii) Coordination du Cluster WASH à côté du gouvernement

Cette configuration suppose que le gouvernement est incapable ou ne souhaite pas apporter la coordination nécessaire pour une gestion efficace de l’intervention WASH. Ou que le gouvernement refuse de reconnaître la légitimité des acteurs internationaux.

Modèle de coordination Avantages Désavantages

Peut être nécessaire initialement si le gouvernement ne travaille pas avec l’Agence chef de file et que la coordination existante est très faible ou exclut des groupes ou des lieux particuliers.

Duplication ; Affaiblit le rôle

et la capacité du gouvernement ;

Limite l’implication des acteurs nationaux et locaux.

Exemple iii) Coordination établie à travers le Cluster WASH

Cette configuration suppose qu’il n’y ait pas de mécanisme de coordination préexistant. Le Cluster WASH est établi et dirigé ou co-dirigé par le gouvernement national, selon sa capacité ou sa volonté d’être impliqué.

Model de coordination Avantages Désavantages

Coordination et prise de décisions rapides ;

Impartialité et implication plus équitable de tous les acteurs ;

Bonnes opportunités de renforcement des capacités.

Du temps et de l’effort requis pour identifier et impliquer les acteurs WASH ;

Il peut y avoir une tendance des organisations internationales à dominer.

Secteur WASH

Coord. Gouv

Groupe WASH

Coord par l’Agence

Chef de file

(CLA)

Secteur WASH

Groupe WASH peut

inclure Gouv &

Agence chef de file (CLA)

Autres acteurs

30


b) Niveau sous-national de coordination

La coordination au niveau sous-national se concentre sur les détails de la planification et de l’implémentation des activités WASH correspondantes, c’est-à-dire sur qui fait quoi et où. C’est aussi à ce niveau que les mesures relatives au relèvement précoce, à la préparation à l’urgence et au renforcement des capacités, peuvent être réalisées concrètement. Une structure de coordination du Cluster efficace au niveau sous-national aidera à faciliter un échange efficace de l’information, le contrôle de la situation d’urgence, le progrès de l’intervention WASH, et l’adhésion des normes acceptées. Selon la nature, l’ampleur, la durée, et la périodisation de l’urgence, il peut y avoir la nécessité pour un personnel dédié de coordination de terrain (voir les Termes de Référence du Coordinateur de terrain pour le Cluster WASH, dans la rubrique Ressources). De manière alternative, le gouvernement ou les représentants de l’agence du Cluster WASH peuvent agir en tant que Coordinateurs de niveau sous-national ou comme Points Focaux. Ils tendent à être identifiés par défaut (par exemple, en raison de leur présence ou de leur expérience dans un endroit particulier) plutôt qu’en raison d’un choix personnel, et ils peuvent correspondre à des postes établis de l’UNICEF qui ont été en place et ont été utilisés dans un certain sens, depuis de nombreuses années. Ces défis peuvent être atténués à travers les actions suivantes :

S’appuyer, autant que possible, sur les structures existantes de communication et de coordination ;

S’assurer que la communication et l’échange d’information vont dans les deux sens afin que les Coordinateurs et les acteurs du Cluster au niveau sous-national soient bien informés ;

Maintenir les demandes d’information à un niveau minimum absolu et adopter des moyens de communication et de faire des comptes-rendus qui répondent aux besoins et aux contraintes de ceux qui sont sur le terrain (voir section 2.3) ;

Apprécier et reconnaître les contributions des acteurs WASH de niveau sous-national ;

Reconnaître l’importance pour les acteurs de niveau sous-national de l’implication active de la communauté dans tous les aspects de la réponse.

Une série de structures de coordination a été utilisée en pratique, comme illustré ci-dessous.

Exemple i) Ouganda

En Ouganda le Cluster WASH au niveau du district est intégré au système du gouvernement local, ce qui a aidé à promouvoir l’implication et l’appropriation de la part des acteurs internationaux, nationaux et locaux et à établir une relation de travail efficace avec la structure gouvernementale de gestion des catastrophes.

31


Avantages Désavantages

Élaboré à partir d’une structure existante ;

Présidé par le gouvernement ; Forte participation des acteurs

locaux, incluant les membres du réseau ONG ougandais de l’eau et de l’assainissement (Ugandan Water and Sanitation NGO Network) ;

Appuyer le retrait progressif / transition.

Ressources limitées du gouvernement pour la coordination et le suivi ;

Faible supervision et faible contrôle de qualité ;

Défi significatif pour transférer une grande quantité d’information du terrain vers le niveau national ;

Soutien limité de l’autorité locale pour la mise en œuvre – limité à la coordination ;

Les liens étroits avec le gouvernement ne sont pas reflétés au niveau national.

Exemple ii) RDC

En RDC le Cluster WASH est extrêmement décentralisé, avec 13 Clusters provinciaux soutenus par trois Clusters régionaux (incluant le Cluster national à Kinshasa qui agit comme un centre régional de coordination). Comme il n’y a pas de Coordinateurs du Cluster WASH dédiés, les Clusters régionaux sont co-dirigés par un membre du personnel de l’UNICEF et un représentant d’une ONG Internationale. Les liens avec le gouvernement au niveau national et au niveau régional sont faibles, mais la représentation des acteurs locaux et nationaux au niveau provincial est élevée en raison de l’orientation de la coordination qui est orientée vers le terrain.

Cluster WASH –

national

Comité de gestion des

catastrophes

Comité de district de gestion des

catastrophes (DDMC)

DDMC DDMC

Sous-comité de district pour

l’Eau et

l’Assainissement

Sous- comité

Sous-comité

Sous-comité

Sous-comité de district pour

l’Eau et l’Assainissement

Sous-comité

32


Avantages Désavantages

Bonne couverture du Cluster dans toutes les zones affectées à travers 13 Clusters WASH provinciaux ;

Facilite les évaluations et le suivi ; Bonne participation des acteurs

nationaux et locaux ; Soutient une représentation large par

les partenaires des Clusters à travers l’élection et la rotation des Points Focaux provinciaux.

Pas de liens avec les structures gouvernementales ;

Problème pour impliquer les agences et les donateurs en dehors de l’Approche Cluster ;

Absence d’une stratégie générale WASH claire ;

Faible participation ou faible représentation au sein du Cluster de niveau national ;

Clusters régionaux dominés par l’UNICEF, bien qu’ils furent co-dirigés par le directeur de l’UNICEF Régional WASH et une agence du Cluster WASH.

Cluster WASH

national

Cluster Régional– dirigé par l’UNICEF WASH et une ONG

Internationale

Cluster Régional– dirigé par l’UNICEF WASH et une ONG

Internationale

Clusters provinciaux dirigés par des Points Focaux Régionaux élus parmi les Agences provinciales du Cluster WASH

Agence chef de file

(UNICEF)

33


1.2.2 Structure organisationnelle du Cluster WASH Exposer les grandes lignes de la structure organisationnelle du Cluster peut aider à expliquer les relations entre les partenaires du Cluster et à mettre en lumière où se situent les responsabilités. Des détails concernant les obligations de rapportage (par exemple les renseignements sur Qui fait Quoi, Où et Quand, 4W) pour permettre la coordination au sein de et entre les Clusters sont présentés en section 2.4.

a) Relations inter-organisationnelles du Cluster WASH Le diagramme ci-dessous illustre les principales relations du Cluster WASH au niveau du pays.

Un organigramme détaillé du Cluster WASH pour le Bangladesh détaillant la composition inter-organisationnelle entre l’Agence chef de file et la contrepartie gouvernementale est incorporé dans la rubrique Ressources ci-dessous. Dans les situations de plus faibles urgences, le Coordinateur Humanitaire (CH) est très probablement directement impliqué dans la coordination des évaluations, de la planification, de l’échange d’information, de la mobilisation des ressources et des activités de réponse entre les Clusters, et pour présider les réunions de coordination inter-clusters (se reporter à la section 8.2 pour des détails complets concernant le rôle du Coordinateur Humanitaire).

Gouv

Ministères

Equipe d’Appui du Cluster WASH (voir ci-

dessous)

Coordinateur Sous-national

Coordinateur

Sous-national

Agence chef de file (CLA)

Dept WASH

Réprésentants du pays – Agences

Cluster

Réprésentants du terrain - Agences

Cluster

Point focal/ Liaison district


CH

Redevabilité

Collaboration


Agence chef de file (CLA) (voir section

1.3)

WASH CC

34


Dans les situations d’urgence à grande échelle ce rôle de coordination est pris en charge par le Bureau de la Coordination des Affaires Humanitaires des Nations unies (OCHA) et peut impliquer l’Équipe des Nations unies pour l'évaluation et la coordination en cas de catastrophe (UNDAC – voir section 8.2 pour plus de détails). Un Coordinateur inter-clusters du Bureau de la Coordination des Affaires Humanitaires, ou un membre désigné du personnel, a la responsabilité de gérer la coordination inter-clusters et sera en contact directement avec le Coordinateur Humanitaire comme requis (voir, pour plus de détails sur le rôle de OCHA, les sections 1.4 et 3.3). Un contact direct entre le gouvernement et le Coordinateur Humanitaire est maintenu, comme indiqué dans le diagramme ci-dessus.

b) Equipe d’appui du Cluster WASH La seule manière de bien gérer le rôle de coordination WASH, c’est avec de l’aide !

Cette aide peut être fournie à travers :

des postes dédiés de l’équipe d’appui WASH, par exemple la Gestion de l’Information ;

l’aide de spécialistes individuels du Cluster WASH, par exemple la Promotion de l’Hygiène ou le Système d’Information Géographique (SIG) ;

ou l’appui collectif de groupes techniques ou de groupes de travail.

Mesurer/ cartographier

Gestion de

l’information

Traduction et interprétation

Relèvement précoce et préparation des

interventions en cas d’urgence

Santé publique et promotion

de l’Hygiène

Ingénierie de l’eau et de l’assainissement environnemental

Administration et logistique

Suivi et comptes-rendus

Gestion des données

Mobilisation des ressources

Plaidoyer

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Les principales fonctions nécessaires en cas d’urgence à grande échelle sont soulignées dans le Tableau Fonctionnel des Relations dans les Annexes du Guide.

Gestion de l’Information

La réponse pour les situations d’urgence à grande échelle nécessitera l’appui d’un professionnel de la Gestion de l’Information dédié à temps plein. Voir un extrait des Termes de Référence pour un responsable de la Gestion de l’Information ci-dessous et en sections 3.2. et 3.3 pour des détails concernant les exigences en termes d’aide pour la Gestion de l’Information et le Système d’Information Géographique du Cluster WASH.

Appui administratif / financier / logistique du personnel

Un appui administratif et logistique quotidien sera nécessaire pour une large palette de tâches, telles que le rapportage, la gestion des données, la finance, la logistique et les achats, la traduction, la conduite, etc., et sera, sans doute, mieux réalisé à travers l’Agence chef de file du Cluster ou le personnel local. De la persévérance sera sans doute nécessaire afin d’obtenir le soutien requis de la part de l’Agence chef de file du Cluster, et une série de stratégies sont soulignées en section 1.2 afin d’obtenir ce soutien.

Appui technique

Un appui technique de spécialistes peut être nécessaire en relation avec l’assainissement environnemental, les déchets solides, la fourniture d’eau, la promotion de l’hygiène et la lutte anti-vectorielle. Dans de tels cas, la mise en place de normes détaillées, la planification et la coordination sont entreprises de manière plus efficace à travers des groupes techniques plus petits. Le comité de pilotage du Cluster peut identifier un point focal, habituellement un spécialiste du sujet, pour établir et diriger le groupe de travail. Il est important, cependant, de s’assurer que ces questions ne soient pas catégorisées comme devant être traitées par des experts. On peut résoudre ce problème en s’assurant que le résultat des discussions relatives aux problèmes techniques soient complètement intégrés dans l’ordre du jour et la discussion au cours des réunions du Cluster WASH.

c) Comités de pilotage ou consultatifs Etablir un comité de pilotage ou un comité consultatif plus réduit peut aider à faciliter la prise de décisions, à fournir un équilibre entre le besoin d’une prise de décisions rapide et une gestion efficace, et le besoin d’une large participation.

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Le comité devrait impliquer toutes les parties prenantes majeures. Tandis que l’intervention progresse, il est important de faire l’essentiel pour qu’il y ait une représentation équitable pour, à la fois, ceux qui sont affectés par les actions du Cluster WASH, et pour ceux qui sont responsables de les mettre en œuvre ou de trouver les personnes compétentes pour le faire. La stratégie la plus efficace pour réaliser une représentation équitable est de

faire tourner à la fois la présidence et l’appartenance. Dans de nombreux cas, la langue et le style de la réunion et de la prise de décisions sont déterminés par les acteurs internationaux, qui peuvent contraindre les parties prenantes nationales et locales à s’assurer que leurs intérêts sont pleinement pris en considération.

Exemples de dispositifs de Comités de Pilotage ou de Comités Consultatifs utilisés en pratique

Composition du Comité Avantages Désavantages

Exemple i) Groupe de Conseil Stratégique (SAG)

Utilisé au Bangladesh et à Myanmar

Bien adapté aux urgences à grande échelle

National/local (3-4): Point focal gouvernemental, représentant ONG national, représentant national de la Croix Rouge/Croissant Rouge, attaché Militaire ; International (10-14): WCC, Donateurs (2-3), ONG Internationales (2-3), FICR, Cluster de relèvement précoce, autres représentants de Clusters, coordinateur inter-clusters OCHA, CIRC, Liaison internationale militaire ou de maintien de la paix.

Etablit des liens forts avec les donateurs ; Prise de décisions rapide ; Facilite les conseils des acteurs plus expérimentés ; Facilite le développement de plans et de procédures opérationnelles concis et clairs (voir section 5.1 Cadre d’Opération Stratégique).

Représentation nationale/locale et renforcement des capacités limités ; Risque d’affaiblir la participation au Cluster 3 ; Peut renforcer l’inquiétude des ONG selon laquelle le Cluster est au service d’intérêts élitistes.

3 L’évaluation du Cluster WASH au Bangladesh a mis en évidence que la participation au Cluster a diminué après l’établissement du SAG, ce qui n’a laissé aucun mécanisme pour un soutien plus large des decisions prises par le SAG.

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Exemple ii) Direction du WASH partagée par l’Agence chef de file (CLA) et le gouvernement

Utilisé en Ouganda et en Somalie

Bien adapté pour des situation d’urgence de plus petite échelle ou pour des conflits de longue durée où il y a des mécanismes de coordination dirigés par le gouvernement déjà bien établis.

Décisions prises au sein du forum principal du Cluster WASH et à travers la responsabilité déléguée aux sous-comités. Une large palette d’acteurs impliqués.

NB : Généralement une collaboration plus efficace et une prise de décisions partagée située au niveau du terrain plutôt qu’au niveau national.

Etablit des liens forts avec le gouvernement (peut créer des liens vers ou renforcer la structure de préparation aux catastrophes) ; Bonne contribution en relation avec le contexte local ; Encourage l’appropriation locale et le renforcement des capacités ; La même structure peut être utilisée jusqu’au niveau du district.

Risque bureaucratique, prise de décisions lente ;

Les ONG expérimentées peuvent rompre les ponts et créer leur propre coordination ;

Peut affaiblir l’impartialité, risque d’exclusion de groupes particuliers (par exemple, ceux opposés au gouvernement).

Quel que soit le dispositif concernant le comité de pilotage ou le comité consultatif, il doit appuyer le Coordinateur du Cluster WASH (WCC) pour :

Se mettre d’accord sur la composition du comité de pilotage et sur la manière de travailler ;

Se mettre d’accord sur les Termes de Référence pour les partenaires du Cluster ;

Forger et maintenir des partenariats au niveau national et une représentation équitable des différents intérêts du secteur WASH au sein du Cluster ;

Offrir des conseils stratégiques ;

Faire avancer la réponse, c’est-à-dire évaluer et ajuster de manière proactive ;

Représenter de manière collective les intérêts et la position du Cluster WASH, y compris le plaidoyer pour les ressources et les fournitures nécessaires ;

Etablir des normes et indicateurs de performance (basés sur les conseils des groupes de travail techniques quand cela est approprié).

d) Groupes et sous-groupes de travail techniques

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Les groupes techniques, les groupes de travail et les sous-groupes sont utiles pour l’analyse des problèmes, la résolution des problèmes et pour formaliser les principes et les responsabilités, par exemple pour établir les normes, définir les spécifications techniques, la Gestion de l’Information, l’assurance qualité, dans la mesure où le consensus est plus facilement atteint au sein d’un groupe plus petit.

Pour établir un groupe, le Comité de Pilotage identifie un point focal ayant la responsabilité d’établir le groupe et de rapporter les informations sur ses activités et ses recommandations, soit au Comité de Pilotage soit à tous les partenaires du Cluster WASH. Dès qu’on s’est mis d’accord sur les décisions ou que les normes sont établies, celles-ci doivent être reflétées dans les plans d’intervention et le développement de la stratégie du Cluster. La durée de vie d’un groupe sera déterminé en fonction de son objet. Voir la rubrique Ressources ci-dessous pour un exemple de Termes de Référence pour un groupe de Travail Technique. Les partenaires peuvent s’auto-sélectionner, bien qu’une expertise spéciale puisse être exigée. Il peut être pris de l’intérieur ou de l’extérieur du Cluster WASH, par exemple, à partir des institutions gouvernementales, universitaires et professionnelles ; et les organisations de la société civile ou du secteur privé peuvent être susceptibles d’aider en la matière.

Exemple : Groupe de Travail Technique au Pakistan Le Cluster WASH au Pakistan (Province de Khyber Pakhtunkhwa) a chargé Oxfam de diriger la mise en place de normes pour la construction des latrines en coordination avec les Clusters WASH et de Coordination et de Gestion des Camps (CCCM). Oxfam a aidé tous les partenaires du Cluster à comprendre la conception, le nettoyage et la désinfection des latrines ainsi que leur aménagement dans le camp. Oxfam ne dirigeait pas le Cluster, mais dirigeait la mise en place des normes techniques. C’était une bonne manière pour le Cluster de gérer la question de savoir qui devait s’occuper des probèmes de qualité de l’eau, de fourniture de l’eau, d’assainissement et d’hygiène, parce que différents partenaires du Cluster ont des avantages comparatifs qui peuvent donner de la valeur à la mise en œuvre des activités WASH coordonnées par le Cluster. Exemple fourni par Mahboob Ahmed Bajwa, Chef WASH, UNICEF Laos

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Exemples de groupes techniques ou groupes de travail utilisés en pratique

Composition et objet Avantages Désavantages

Exemple i) Groupe de Travail Technique (TWG)

Utilisé au Bangladesh et à Myanmar

Dirigé par un point focal désigné par le SAG ; Rapportage oral et écrit à travers le SAG au Cluster WASH ; Auto-sélection mais moins de 15 membres ;

Etablir des sous-groupes si nécessaire ; L’objectif est de développer des principes directeurs et des normes techniques.

Des Termes de Référence spécifiques avec des résultats attendus clairement définis ; La limitation de la taille des groupes et de leur durée de vie encourage l’efficacité ; Des lignes de responsabilité et de rapportage claires.

La direction est prédéfinie ; La durée de vie limitée limite les opportunités de partenariat et de renforcement des capacités ; Concentration limitée sur les questions techniques, plutôt que partage des responsabilités opérationnelles.

Exemple ii) Sous-groupes et Sous-comités

Utilisé en Ouganda

Mélange d’acteurs internationaux, nationaux et locaux ; La direction / présidence partagée parmi différentes organisations ; Substitut pour la fonction de ‘direction’ centrale ; Couvre les questions telles que la coordination, la cartographie et le suivi, les normes et les directives, le renforcement des capacités, le plaidoyer et la mobilisation des ressources.

Facilite la participation active de tous les acteurs du Cluster à la planification et à la prise de décisions ; Aborde différents aspects des responsabilités du Cluster WASH ; Fournit l’opportunité de renforcer les capacités en traitant de différents problèmes.

Les groupes ont été difficilement désengagés une fois établis ; Certains se sont plaints d’un trop grand nombre de réunions et de groupes ; Pas de garantie de qualité ou d’expertise dans les décisions de groupe ; La communication entre les groupes et le Cluster a représenté un défi.

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Ressources

WASH Cluster Organogram, Sidr Response, Bangladesh, March 2008 WASH Cluster Functional Relationships chart, Sidr Response, Bangladesh,

2008 WASH Cluster – Field Cluster Coordinator ToR, Sidr response, Bangladesh WASH Cluster – District Coordination Facilitator, Sidr response, Bangladesh ToR for WASH Cluster Information Manager IFRC Terms of Reference Cluster Strategic Advisory Group (SAG), B3

Associates, Nov 2006 WASH Cluster ToR for Technical Working groups (TWG) Global WASH Cluster Learning project, Review of the WASH Cluster in

Bangladesh Sidr Response, March 2008 Global WASH Cluster Learning project, Review of the WASH Cluster in

Uganda, Nov 2007 Global WASH Cluster Learning project, Review of the WASH Cluster in

Democratic Republic of Congo, June 2007 Interagency Global WASH Cluster Review of the Watsan Cluster in the Java

Earthquake Response, Aug 2006 McCluskey, J., Summary Report, Visit to UNICEF Liberia, Roll-Out Country for

the Cluster Approach, July 2006 Lessons learnt WATSAN Cluster CSZ Drought Response 2006

41


1.3 L’UNICEF et le rôle de l’Agence chef de file du Cluster

1.3.1 Le rôle de l’Agence chef de file du Cluster (CLA) Au niveau du pays, l’Approche Cluster vise à assurer une réponse humanitaire plus stratégique, cohérente et efficace à travers la mobilisation coordonnée des acteurs du secteur sous la direction d’une Agence chef de file désignée (CLA). Ces agences sont choisies par le Coordinateur Humanitaire (CH) ou le Coordinateur Résident (CR), en collaboration avec l’Equipe de Pays Humanitaire et l’Agence chef de file du Cluster (CLA) appropriée, et sont alignées, autant que possible, sur les Agences chef de file (CLA) au niveau mondial. Pour plus de détails sur les Agences chef de file mondiales (CLA) et le processus de formalisation de l’Approche Cluster, voir la section 8.2. L’Agence chef de file du Cluster (CLA) au niveau du pays a la responsabilité de nommer un Coordinateur du Cluster (CC), et tout autre personnel de soutien nécessaire, pour le fonctionnement efficace du Cluster. Chaque Agence chef de file du Cluster (CLA) est responsable auprès du CH pour la facilitation de la coordination sectorielle efficace (voir section 1.3.5 ci-dessous pour plus de détails). Des Termes de Référence complets pour l’Agence chef de file du Cluster (CLA) sont fournit dans la rubrique Ressources ci-dessous, et forment la base pour les Termes de Référence du Coordinateur du Cluster.

Fournisseur de Dernier Recours (POLR)

Peut-être l’aspect le plus difficile et le plus controversé concernant le rôle de l’Agence chef de file du Cluster (CLA) est celui de ‘Fournisseur de Dernier Recours’. Comme cela a été accepté dans les principes IASC qui sont à la base de l’Approche Cluster, les Agences chef de file (CLA) (en tant que Fournisseurs de Dernier Recours) sont responsables de répondre aux besoins vitaux dans les circonstances où aucune autre agence n’est capable de le faire.

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Cette exigence est dépendante d’un accès raisonnable aux financements et de la sécurité et de la disponibilité des financements. Le CH et le Coordinateur des Secours d’Urgence ont l’obligation d’aider l’Agence chef de file du Cluster (CLA) dans la mobilisation nécessaire des fonds. Une explication détaillée est donnée dans le IASC Operational Guidance on the Provider of Last Resort.

L’Agence chef de file du Cluster WASH

Dans la plupart des pays où l’Approche Cluster a été mise en œuvre, l’UNICEF a été l’Agence chef de file du Cluster (CLA) pour WASH. Parmi les exceptions, on trouve le cas de la responsabilité partagée avec Oxfam au Zimbabwe, et le rôle de chef de file pris par PAHO/OMS en République Dominicaine. Si la capacité de l’UNICEF est faible dans un pays donné, une autre organisation peut se voir déléguer l’autorité par l’UNICEF, en tant qu’Agence chef de file Mondiale, pour prendre le rôle d’Agence chef de file du Cluster (CLA) au niveau du pays. D’une manière similaire, si l’UNICEF est l’Agence chef de file du Cluster (CLA) au niveau du pays mais a une capacité limitée dans certaines parties affectées du pays, elle peut déléguer son autorité pour la coordination du Cluster à d’autres agences au niveau sous-national. Cela devra être formellement reconnu à travers un Mémorandum d’Accord. L’UNICEF demeurera, au final, responsable auprès du Coordinateur Humanitaire (CH) de l’efficacité de la réponse globale du Cluster WASH.

Autres Agences chef de file du Cluster essentielles pour WASH

Exemple: L’UNICEF comme Fournisseur de Dernier Recours L’UNICEF était l’Agence chef de file du Cluster WASH au Tadjikistan, et bien qu’elle n’eut pas de programme WASH, le programme pour l’Education de l’UNICEF était familier avec les interventions WASH en raison de son programme WASH dans les écoles. En tant que Fournisseur de Dernier Recours (POLR) pour le Cluster WASH, l’UNICEF avait dû se tourner vers son programme éducatif pour réaliser des interventions WASH complexes que personne d’autre au sein du Cluster WASH n’était capable d’entreprendre. Être le Fournisseur de Dernier Recours (POLR) ne signifie pas que l’UNICEF (ou le Coordinateur du Cluster WASH) doit tout faire, mais qu’il devrait plutôt se limiter à des interventions absolument nécessaires qui entrent dans le cadre de ses capacités techniques et de gestion. Exemple fournit par Peter Wallis, UNICEF, Tadjikistan

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L’Agence chef de file du Cluster (CLA) travaille en étroite collaboration avec un certain nombre d’autres Agences chef de file. En particulier, Santé (OMS), Nutrition (UNICEF), Protection (UNHCR/OHCHR/UNICEF), Abris d’urgence (UNHCR/FICR), CCCM (UNHCR/OMI) et Education (UNICEF/SCF UK). Des Matrices donnant un aperçu des rôles et responsabilités mutuels et des principes directeurs utilisés dans ces clusters, peuvent être trouvées dans les Annexes.

1.3.2 L’UNICEF : siège et bureaux régionaux Le Coordinateur du Cluster WASH (WCC) est susceptible d’avoir des contacts avec l’UNICEF à tous les niveaux et peut approcher différentes parties de l’organisation pour obtenir un soutien : Niveau mondial

L’Équipe de Plaidoyer et de Soutien du Global WASH Cluster, basée dans la section de l’UNICEF (voir section 8.3) ;

Le Bureau des Programmes d’Urgence (EMOPS) : coordination de la réponse, information humanitaire, politiques humanitaires, alerte et préparation précoces, réduction des risques de catastrophe, relèvement, et partenariats humanitaires ;

Le Centre des Opérations (OPSCEN), ouvert 24h/24 et 7j/7 est un centre d’information et de dissémination à l’intérieur d’EMOPS ;

Ressources UNICEF http ://www.unicef.org/wes/index_documents.html ;

Niveau régional :

Soutien technique et de plaidoyer à travers les bureaux régionaux en Suisse, au Panama, en Thaïlande, au Kenya, en Jordanie, au Népal et au Sénégal ;

Faire le lien entre les initiatives du Global WASH et les Clusters de pays et les soutenir avec la coordination du Cluster et le renforcement des capacités locales des Conseillers Régionaux d’Urgence WASH (REWA) (voir section 6.2) ;

Niveau national:

Le Bureau de pays de l’UNICEF pour le soutien technique en relation avec la santé, la nutrition, l’eau, l’assainissement, l’hygiène, l’éducation et la protection, et le soutien administratif et logistique pour la coordination du Cluster – voir les détails ci-dessous :

Des détails exhaustifs concernant l’UNICEF peuvent être trouvés à l’adresse suivante : www.unicef.org

http://www.unicef.org/

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1.3.3 Bureau de pays de l’UNICEF

A l’intérieur du Bureau de pays, un soutien pourrait être nécessaire de la part de tous les départements, par exemple, les départements Programmes, Communications et Opérations.

Gestion de l’urgence

Chaque Bureau de pays a un Officier du Programme d’Urgence ou un point focal à temps partiel. Il peut s’agir d’un membre du personnel ayant un autre rôle au sein du bureau.

L’Officier du Programme d’Urgence est responsable de fournir des briefings internes et des briefings sur la sécurité et des mises à jour. Le personnel Eau/Assainissement/Hygiène ou le personnel de santé peut fournir les connaissances locales concernant le contexte du pays, les informations générales sur WASH et les informations concernant les capacités WASH dans le pays, et aider à réaliser les contacts et à trouver l’information.

Des directives supplémentaires sur les aspects de la planification et les aspects opérationnels des programmes d’urgence de l’UNICEF peuvent être trouvées dans

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le Guide de Terrain pour les Urgences de l’UNICEF (UNICEF Emergency Field Handbook) dans la rubrique Ressources ci-dessous.

Programme WASH

Les projets WASH entrepris directement par l’UNICEF sont de la responsabilité de la section WASH (Eau, Hygiène et Assainissement) au sein du Bureau de pays. Dans certains pays cette responsabilité pourrait se situer au sein de la section Santé. Le rôle de l’Agence chef de file du Cluster (CLA) en tant que Fournisseur de Dernier Recours (POLR) sera très probablement pris en charge par la section WASH. Le WCC aura besoin de travailler en collaboration avec cette équipe, aussi bien en tant qu’acteur clé WASH et en tant que source de soutien et de direction techniques. Dans certaines situations, surtout au niveau sous-national, le personnel WASH sera responsable de la gestion des programmes UNICEF ainsi que de la coordination du Cluster. Il est important de se prémunir contre la tendance de donner la priorité ou de montrer une préférence pour les initiatives WASH, puisque cela irait à l’encontre du rôle du WCC en tant qu’Intermédiaire Honnête. Également, il est préférable de s’assurer que l’équipe WASH est informée du besoin de travailler avec le mécanisme de coordination du Cluster, plutôt que d’approcher directement les autres agences.

Communications

Le personnel de communications de l’UNICEF peut soutenir le plaidoyer du Cluster à travers les liens existants avec les médias et les donateurs et avec sa compétence dans la rédaction des communications de plaidoyer. Il est probable qu’il se concentre sur le plaidoyer en relation avec les levées de fonds plutôt que sur les droits, mais il sera néanmoins une ressource précieuse pour le WCC. Voir section 7.5 pour plus de détails.

Le Coordinateur du Cluster WASH (WCC) sera en contact et devra coopérer avec une palette de personnels existants et temporaires et de consultants à court terme au sein du Bureau de pays de l’UNICEF dont nombreux seront impliqués dans des activités liées à l’urgence.

Le personnel peut être redéployé à partir du Siège de l’UNICEF, des bureaux régionaux ou d’autres bureaux de pays pour apporter leur aide dans le cadre de l’intervention en cas d’urgence majeure. Du personnel additionnel peut aussi être amené en tant que consultants ou à travers les dispositifs d’intervention rapide de l’UNICEF (voir section 6.2.5 pour plus de détails).

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Opérations

Établir un contact préalable avec le personnel des Opérations de l’UNICEF sera un élément clé dans la mise en place du Cluster. En particulier :

Administration : Pour un soutien administratif et portant sur la gestion de l’information, les lieux pour tenir les rendez-vous, l’accès aux systèmes informatiques etc.

Finance : Pour un budget opérationnel, les contrats de location, les

exigences au niveau de la gestion des subventions, etc. Fourniture : Pour le transport, les bureaux, la communication, les

fournitures, etc. RH : Pour le recrutement du personnel local, les salariés,

l’assurance, etc.

1.3.4 Soutien Opérationnel pour le Coordinateur du

Cluster WASH (WCC) Recevoir du soutien et des fournitures du Bureau de pays pourrait se montrer difficile en pratique, surtout parce que le WCC n’a aucun accès direct à, ou autorité sur les ressources financières, humaines et matérielles. Des difficultés ont été observées dans l’accès aux véhicules, aux lignes téléphoniques directes, aux comptes mail, et dans le soutien administratif et logistique général. Les stratégies suivantes peuvent aider à surmonter ces barrières :

Tenter de clarifier les besoins en avance et faire le nécessaire en arrivant, par exemple un briefing sur la sécurité, une carte d’identité, une adresse mail, un numéro de téléphone mobile pour l’affiche avec les coordonnées du Cluster WASH (voir section 1.1) ;

Demander au Représentant du Pays de clarifier votre rôle et votre autorité au sein du personnel de l’UNICEF;

Il pourrait être utile d’assister aux rendez-vous de gestion de l’équipe et du personnel du Bureau de Pays afin de construire des liens avec le personnel ;

Faciliter un briefing pour le personnel de l’UNICEF sur l’Approche Cluster, le rôle de l’UNICEF en tant qu’Agence chef de file Cluster (CLA) et sur le rôle du WCC ;

Plaider pour des bureaux séparés, mais entièrement équipés (dans l’idéal proches des autres CC) afin de promouvoir votre rôle en tant qu’Intermédiaire Honnête ;

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Préconiser l’embauche de personnel local administratif et logistique dédié ;

Détailler et trouver un accord sur un budget spécifique pour la fonction de coordination du Cluster.

Soutien pré déploiement

Le type de soutien opérationnel disponible pour un WCC dépendra de la situation d’urgence et de la nature du contrat du WCC. Ce sera, en général, un contrat de consultant à court terme. Voir http://www.unicef.org/about/employ/index.html. Des listes de contrôle pratiques pour le personnel et la mission avant déploiement se trouvent dans la rubrique Ressources ci-dessous. Une fois arrivé dans le pays, des arrangements immédiats devront être faits afin d’obtenir des bureaux avec le soutien administratif et le secrétariat nécessaires, des communications (téléphone fixe, téléphone mobile, radio VHF, Thuraya, etc.) le transport, la traduction, et un endroit pour les rendez-vous et pour imprimer et photocopier des documents. Une liste de contrôle « Bureau dans une boîte » pour les fournitures et autres besoins en termes de bureau, développée par le Cluster Abris d’Urgence, est incluse dans la rubrique Ressources ci-dessous.

Liste de contrôle rapide pour les besoins pré-déploiement

Contrat SSA (Short terme Service Agreement) ; Confirmation des droits aux DSA (Indemnité journalière de subsistance) ; Avance de liquidités et arrangements bancaires ; Permis ou carte de séjour ou visa ; Autorisations concernant la sécurité/le gouvernement/ou la police ; Carte d’identité/autorisation concernant la sécurité/passe (ce qui peut

impliquer un e-examen avant le départ) ; Rapport médical rempli ; Compte mail et accès Internet ; Autorité d’utiliser le transport onusien et les vols internes (si applicables) ; Autorisation d’utiliser les pensions/maisons d’hôtes onusiennes ; Soumettre une demande pour un téléphone mobile avec la capacité de

roaming international.

http://www.unicef.org/about/employ/index.html

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1.3.5 Rapportage et redevabilité du Coordinateur du Cluster WASH (WCC)

En tant qu’Agence chef de file du Cluster (CLA), l’UNICEF a la responsabilité de s’assurer que les obligations de leadership du Cluster sont remplies. L’UNICEF est responsable envers le CH et devrait rendre compte au CH de toute question liée au Cluster WASH.

Les responsabilités de la redevabilité et du rapportage, en général, demeurent du ressort du Représentant de l’UNICEF dans le pays dans les situations d’urgence à déclenchement rapide. Cependant, l’autorité peut être déléguée à un autre membre du personnel de l’UNICEF, tel que l’Officier du Programme d’Urgence ou le Point Focal, le chef de la section WASH ou encore au Coordinateur du Cluster WASH au niveau national. De tels arrangements sont probables dans les situations d’urgence en cours ou dans les pays ayant un programme d’urgence de l’UNICEF établi.

Le WCC au niveau national est redevable envers et est obligé de rapporter au Représentant de l’UNICEF dans le pays ou au représentant désigné de l’UNICEF (CLA) pour toute question liée au Cluster WASH et à la capacité de l’UNICEF de remplir ses obligations en tant qu’Agence chef de file du Cluster WASH. En pratique, le WCC pourrait aussi rapporter directement au CH à travers les réunions de coordination inter-Clusters, etc., où le représentant désigné de l’UNICEF (CLA) n’est pas présent. Le WCC est également responsable envers le secteur WASH, et a des responsabilités envers les populations affectées auxquelles le Cluster WASH tente de rendre service. La Section 1.4 comprend le détail des rôles et responsabilités mutuels des membres du Cluster WASH.

Exemple: Les dispositifs de redevabilité au Sri Lanka pour le Cluster WASH

Au Sri Lanka, les WCCs au niveau national et sous-national, reportent au Chef du WASH, plutôt qu’au Réprésentant de l’UNICEF dans le pays. En outre, le Point Focal de l’UNICEF pour les urgences est responsable des comptes-rendus auprès du CH au nom de l’UNICEF dans son rôle d’Agence chef de file pour le Cluster WASH et pour le Cluster Nutrition. Exemple fourni par Kelly Naylor, Spécialiste WASH, UNICEF, RDC

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Au niveau sous-national, le WCC sera souvent un membre existant du personnel de l’UNICEF . Ou, dans les endroits où l’UNICEF n’est pas représenté, ou a des capacités WASH limitées, les WCC du niveau sous-national pourraient devenir les représentants d’autres agences du Cluster WASH, tel que Oxfam, CARE, Medair, CRS, etc.

1.3.6 Principes directeurs et protocoles de l’UNICEF Il est probable que l’UNICEF travaille dans le pays avant que la situation d’urgence ne se produise, et ce rôle continue indépendamment du rôle de chef de file du Cluster. Le rôle de l’UNICEF dans les situations d’urgence est de protéger les femmes et les enfants. Un programme de pays typique pourrait s’appliquer à la protection, la santé enfantine et maternelle, à l’éducation et à la nutrition en plus du programme WASH.

Engagements principaux envers les enfants (CCC) dans les situations d’urgence

Les CCC tracent les contours des exigences minimales pour la conception et la fourniture des programmations UNICEF dans les situations d’urgence, afin d’assurer la protection adéquate des enfants et un taux de survie plus élevé des enfants. Ces engagements sont complémentaires à Sphère, la seule différence est qu’ils se concentrent sur les femmes et les enfants. Un livret qui établit les CCC se trouve dans la rubrique Ressources ci-dessous. Tout projet mis en oeuvre par, ou à travers, l’UNICEF dans le cadre d’un Cluster WASH, par exemple à travers un Flash Appeal ou le mécanisme CERF, est obligé de soutenir les objectifs du CCC. Ceci peut entraîner un conflit, puisque le mandat du Cluster WASH est d’assister équitablement tous ceux qui sont touchés par une situation d’urgence, et non pas seulement les femmes et les enfants.

La stratégie WASH de l’UNICEF pour 2006-2015

La stratégie WASH offre un cadre directif à l’intérieur duquel les programmes nationaux peuvent hiérarchiser leurs activités. Il existe trois volets, qui couvrent : 1. Les pays de haute mortalité enfantine et ayant une couverture WASH basse, 2. Les pays en situations d’urgence, 3. Tout les autres pays dans lesquels l’UNICEF est actif. Dans les pays en situations d’urgence, l’objectif est de réaliser au moins les CCCs et de remplir les obligations de coordination en tant qu’Agence chef de file sectoriel (CLA).

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Ressources

IASC Generic ToR for Sector / Cluster Leads at Country Level IASC Operational Guidance on the Provider of Last Resort, June 2008

Emergency Shelter Cluster mission deployment checklist, IFRC, 2006 Emergency Shelter CC Personal pre-deployment checklist, IFRC, 2006 Emergency Shelter Office in a box checklist, IFRC, 2006

UNICEF Core Commitments to Children in Emergencies UNICEF WASH Strategy 2006-2011 UNICEF Emergency Field Handbook, 2005

► http://www.unicef.org ► http://www.unicef.org/emerg/index_33578.html

EMOPS website ► http://clustercoordination.org

http://www.unicef.org/

http://www.unicef.org/emerg/index_33578.html

http://clustercoordination.org/

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1.4 Les acteurs clefs du Cluster et l’établissement de relations avec eux

1.4.1 Stratégies afin de promouvoir l’Approche Cluster L’Approche Cluster a été décrite comme un outil organisationnel pour promouvoir une coordination et un partenariat améliorés ; un outil analytique pour une gestion collective de tous les aspects de la programmation WASH ; et comme un outil qui fournit des services afin d’améliorer la qualité et l’efficacité des services WASH4.

Qui sont les acteurs clefs du Cluster WASH ? Les partenariats humanitaires peuvent prendre différentes formes, du partage d’informations, en passant par la coopération, jusqu’à une programmation collective conjointe. Souvent, cela implique de mettre en place des associations formelles ou informelles basées sur la nécessité d’éviter les duplications et de renforcer la complémentarité. L’établissement réussi du Cluster WASH dépend du fait de parvenir à démontrer les bénéfices résultant de la participation pour les acteurs clefs du secteur WASH. Le groupe ne peut pas fonctionner sans leur soutien.

4 Learning from the WASH Cluster Approach – Good Practice and Lessons Learned, 2008, ACF

ONG internationales, nationales et

locales

Fédération internationale des sociétés de la Croix-Rouge et du

Croissant-Rouge

Donateurs

Les militaires et les forces de maintien

de la paix

Gouvernement national et local et institutions

étatiques

Secteur privé

Autres agences des

Nations unies et l’OMI

Autres groupes sectoriels

Milieux universitaires

Communautés

affectées

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Points clefs dans la promotion de l’Approche Cluster

Qu’est-ce que c’est ?

Une approche dynamique qui vise à optimiser la capacité d’interventions d’urgence en unifiant les forces, en soutenant les stratégies d’intervention des autorités et en comblant les lacunes quand cela est nécessaire ;

Une structure prédéterminée pour une organisation rapide des efforts de secours ; Une approche flexible, reconnaissant que chaque urgence est unique.

Qu’est-ce que ce n’est pas ?

Ce n’est pas une tentative d’affaiblir la réponse du gouvernement, mais de faire tout son possible pour renforcer la coordination du gouvernement ;

Elle n’est pas centrée sur les Nations unies, mais dépend de la participation active de tous les membres du Comité permanent interorganisations (IASC), c’est-à-dire les agences des Nations unies, le Mouvement de la Croix Rouge et les ONG.

Qu’est-ce qu’elle offre ?

A tous : Une approche structurée améliorant la prévisibilité et la qualité de la réponse ; Des ressources et des capacités pour répondre rapidement et de manière efficace ; Un processus pour éviter et combler les lacunes dans la réponse humanitaire.

Au gouvernement : Un contrôle continu avec une amélioration de la vitesse, du degré de couverture et de la

qualité de la réponse ; Des termes de référence clairs et des communications simplifiées à travers des Agences

chefs de file Cluster pré-désignées ; La réduction de la masse de travail à travers le rôle du Cluster dans l’organisation et la

coordination des efforts ; L’opportunité d’attirer des ressources additionnelles et un soutien populaire.

Aux ONG internationals : L’accès au soutien technique et la clarté des normes de réponse ; Risque réduit de duplication ou de conflit entre les agences ou les bénéficiaires ; Un networking renforcé et des moyens renforcés d’interagir avec les donateurs et le

gouvernement ; Pouvoir collectif pour le plaidoyer, la mobilisation des ressources, etc. ; Risque réduit de prise de décisions solitaire et amélioration de la redevabilité à l’égard

des populations affectées.

Aux donateurs : Des raisons pour le financement plus stratégique et basés sur des évidences ; Une plus grande cohérence et une réduction des duplications entre les propositions ; Un dialogue plus restreinte et un accès à une série de partenaires de mise en œuvre ; Un rôle plus important dans la planification de la réponse.

Aux acteurs locaux : Une chance accrue d’implication dans la réponse ; L’accès à des ressources et à des opportunités de renforcement des capacités ; Une meilleure compréhension du processus international d’aide, des normes etc ; L’accès aux donateurs et aux partenaires potentiels ; Des moyens pour promouvoir les intérêts locaux et les initiatives locales ; Une meilleure organisation et un meilleur accès à l’information au niveau local.

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Quels défis peut-on rencontrer en promouvant le Cluster WASH ?

Du point de vue des partenaires du Cluster, la participation au Cluster peut être vue comme exigeant plus de travail et comme réduisant l’autonomie, sans garantir des ressources additionnelles. Parmi les inquiétudes exprimées on trouve les suivantes :

Cela déconsidère l’autorité du gouvernement dans la coordination de la réponse humanitaire ;

Il est vu comme étant trop centré sur les Nations unies, favorisant les intérêts des agences des Nations Unies ;

L’Agence chef de file (UNICEF) ne sera pas objective, particulièrement dans l’allocation des ressources ;

Il est vu comme une duplication de la coordination, une structure parallèle ;

Il sera preneur de temps : trop de réunions, de demandes d’information, etc. ;

Il s’opposera au mandat ou aux priorités organisationnelles, par exemple les exigences d’indépendance du CIRC, de Médecins sans Frontières ;

Un manque de confiance dans les bénéfices tangibles, par exemple les améliorations concernant la prévisibilité, l’efficacité et la redevabilité de la réponse ;

La peur des ONG de se concurrencer ou de limiter les opportunités de générer des financements directs à travers les donateurs traditionnels ;

Un manque d’envie d’accepter la qualité de, ou de travailler avec les autres acteurs du Cluster.

1.4.2 Travailler avec les gouvernements nationaux ou locaux

Comme cela est requis par les Droits de l’Homme internationaux, les lois humanitaires et les lois concernant les réfugiés, il est de la responsabilité première de l’Etat de fournir une assistance aux personnes affectées par un catastrophe ou un conflit armé au sein de son propre territoire, quand ces personnes n’ont plus la capacité de faire face seules. L’Approche Cluster vise à aider le gouvernement et les autorités locales à faire ceci, à travers l’identification de la personne à approcher concernant les différents besoins sectoriels. Dans l’idéale, la coordination dans le cadre de l’Approche Cluster devrait être une activité partagée, dirigée par le gouvernement avec le soutien de l’Equipe de pays humanitaire (HCT) et des Agences chef de file désignées. En pratique, cela dépend du contexte de l’urgence et de la volonté et de la capacité des acteurs gouvernementaux de diriger ou de participer aux activités humanitaires.

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Dans de nombreux cas cela se résumera à des relations personnelles et même à l’intérêt et à l’implication d’individus particuliers. Une certaine persévérance peut être de mise pour trouver la personne la plus productive avec qui travailler.

Meilleures sont les relations personnelles, meilleure sera la coordination

Manières de promouvoir le partenariat avec le gouvernement national et local

Plaider pour une collaboration étroite parmi les acteurs du secteur WASH ;

Soutenir les efforts de réponse de la part du gouvernement, par exemple l’évaluation conjointe de Myanmar (se reporter à la section 4.1 de la rubrique Ressources) a encouragé les liens entre les priorités nationales et les efforts de relèvement du Cluster ;

Adapter l’Approche Cluster aux structures de coordination gouvernementales ;

Apporter des conseils sur la modification ou l’application des politiques et normes nationales, par exemple, au Bangladesh, le Cluster WASH a soutenu le développement de normes nationales plus claires en ce qui concerne le nettoyage et le filtrage par sable des mares ;

Echanger des informations avec les acteurs gouvernementaux afin qu’ils soient pleinement informés de la planification de l’intervention d’urgence, des capacités et des résultats ;

Renforcer la capacité gouvernementale à travers le partage de la planification, de la prise de décisions et de la revue, et à travers l’inclusion dans les activités de formation et d’apprentissage ;

Plaider pour l’impartialité dans les situations de conflit.

1.4.3 Le rôle des partenaires du Cluster WASH La structure du Cluster WASH et ses mécanismes de coordination devront accommoder les intérêts de tous les acteurs du secteur, qu’ils participent ou non, afin de :

influencer et s’engager dans des plans d’intervention d’urgence du Cluster WASH ;

partager les informations ; ou simplement d’observer.

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La valeur de l’implication de parties prenantes multiples réside dans la diversité des partenaires et les complémentarités potentielles. Le rôle du WCC est de trouver les forces au sein de cette diversité et de maximiser les complémentarités qui peuvent en être tirées. En tant que WCC vous pouvez être amené à considérer diverses formes de partenariats : des évaluations partagées et des programmations conjointes, (par exemple, avec des agences contractées pour mettre en œuvre les projets pour lesquels les fonds sont gérés à travers l’Agence chef de file du Cluster), à des relations plus informelles basées sur le besoin de partager l’information, d’éviter la duplication et de renforcer les complémentarités. Cependant, il existe des défis pour établir et maintenir les partenariats5, notamment :

la concurrence – en ce qui concerne la visibilité et le financement ;

les niveaux de participation dans les Clusters – pas tous les partenaires des Clusters peuvent ou veulent s’engager dans le groupe de la même manière ;

engager des acteurs clefs humanitaires qui ont des sources de financement suffisantes et indépendantes ;

inclure les acteurs nationaux et locaux dans les opérations du Cluster, et renforcer leurs capacités ;

diversité – accommoder les intérêts les plus variés et les mandats du gouvernement et des ONG nationales et internationales ;

5 From Partnerships in Clusters – http://www.humanitarianreform.org/humanitarianreform/Portals/1/Hom%20page/Training/Workshops/One%20day/Partnership.doc

Qu’attend-on des partenaires du Cluster WASH ? Qu’ils :

Approuvent le but general et les objectifs du Cluster WASH ;

Soient proactifs dans l’échange d’information et le rapportage, qu’ils soulignent les besoins, les lacunes et les duplications, qu’ils mobilisent les ressources (financières, humaines, matérielles), qu’ils s’engagent avec les communautés affectées, qu’ils renforcent les capacités locales ;

Partagent les responsabilités pour les activités du Cluster WASH, notamment en ce qui concerne l’évaluation des besoins, le développement des plans et le développement des politiques et directives à travers les groupes de travail ;

Respectent et adhèrent aux principes, politiques, priorités et normes sur lesquels on s’est mis d’accord ;

Travaillent en tant qu’équipe.

http://www.humanitarianreform.org/humanitarianreform/Portals/1/Hom%20page/Training/Workshops/One%20day/Partnership.doc

http://www.humanitarianreform.org/humanitarianreform/Portals/1/Hom%20page/Training/Workshops/One%20day/Partnership.doc

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travailler avec les autorités nationales quand les institutions gouvernementales sont faibles ou partie prenantes dans un conflit ;

Gérer les conflits d’intérêts en tant que WCC quand votre agence contrôle le financement et veut contrôler les priorités.

Redevabilités au sein du Cluster L’Approche Cluster ne nécessite pas que les partenaires du Cluster soient tenus redevables envers l’Agence chef de file du WASH ou le CC. Les agences individuelles peuvent uniquement être tenues pour redevables envers l’Agence chef de file du Cluster quand elles ont une obligation de nature contractuelle, par exemple, comme partenaire de mise en œuvre pour des projets financés à travers l’Agence chef de file du Cluster. Cependant, le WCC, en collaboration avec le gouvernement, peut développer les Termes de référence du Cluster WASH pour aval par ces agences impliquées dans la mise en œuvre et la prise de décisions, afin de s’assurer qu’elles sont claires en ce qui concerne les attentes du Cluster WASH, et engagées à travailler dans le cadre des principes, des politiques et des priorités acceptés. Voir un exemple dans la rubrique Ressources ci-dessous.

A l’opposé, le WCC et l’Agence chef de file du Cluster (CLA) sont redevables envers les partenaires du Cluster WASH. Les inquiétudes et les reproches concernant leur performance peuvent être adressés au Coordinateur Humanitaire (CH), qui en conférera avec le Représentant de l’UNICEF dans le pays et le Global WASH, et quand nécessaire, proposera des dispositifs alternatifs.

Recommandations pour le développement de partenariats efficaces

1. Développer des Termes de Références clairs et sur lesquels on s’est mis d’accord conjointement pour le Cluster WASH pris comme un tout pour encourager les partenaires du Cluster à mettre en œuvre leurs responsabilités ;

2. Eviter de rédiger des Termes de Références individuels ou des Mémorandums d’Accord avec des partenaires individuels du Cluster à moins qu’un accord similaire soit en place au niveau mondial ;

3. Faciliter le travail conjoint et le partage des responsabilités, par exemple à travers les dispositifs de coordination locale, les groupes techniques et de travail, les projets d’implémentation conjointe, tout en reconnaissant que les ressources du gouvernement et des ONG peuvent être limitées.

–Extrait tiré de : Implementation of the WASH Cluster Approach – Good Practice and Lessons Learned, 2008, ACF

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1.4.4 Identifier les partenaires potentiels du Cluster A coté du besoin d’une implication équitable des partie prenantes du WASH, il y a aussi le besoin d’être stratégique, et certains acteurs WASH peuvent être considérés comme critiques pour une intervention efficace du secteur WASH ; y compris :

Les partenaires gouvernementaux principaux au niveau national et sous-national ;

Les agences onusiennes et les ONG Internationales ayant une présence reconnue dans le pays ;

Les ONG Internationales, les organisations nationales et locales, ayant une expérience prouvée dans les sous-secteurs WASH, qui sont essentielles pour une intervention particulière ;

Les ONG Internationales ayant un accès fiable aux financements, aux ressources humaines et matérielles sans liens de dépendance avec des financements groupés ;

D’autres Clusters dont les activités compléteront, ou recouvriront potentiellement celles du WASH ;

Les donateurs ayant exprimé l’intérêt ou ayant l’habitude de soutenir le WASH.

Stratégies pour impliquer les partenaires du Cluster

Identifier les informations concernant les acteurs du secteur WASH et les donateurs à travers les ministères gouvernementaux pertinents, les groupes de coordination existants, les détails concernant l’enregistrement des ONG, le bouche à oreille, le CR/CH, et les autres Clusters ;

Etablir un contact immédiat avec les décideurs au sein des organisations stratégiques et les tenir pleinement informés à travers un contact personnel ;

Demander aux partenaires du Cluster de compléter un bref document de Profile d’Agence. Cela fournira les informations de base permettant d’évaluer les capacités du secteur et de commencer une Liste de Contacts du Cluster WASH (voir l’exemple ci-dessous).

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Fournir des briefings et disséminer les informations concernant l’Approche Cluster et démystifier les concepts tel que celui de Fournisseur de Dernier Recours ;

Disséminer largement les détails concernant l’Equipe de Soutien du Cluster, leurs coordonnées et les réunions à travers le CH et OCHA et les canaux gouvernementaux, les sites Internet appropriés, les listes d’e-

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mails, et les affiches dans les lieux de réunions (un exemple est fourni dans la rubrique Ressources ci-dessous). S’assurer que l’information est aussi disponible dans les langues locales ;

Le mandat des agences telles que le CICR et MSF peut les empêcher de se coordonner avec le Cluster WASH, bien qu’elles soient des acteurs clefs dans l’intervention WASH. Dans certaines situations d’urgence antérieures elles ont également apporté un soutien critique à l’Agence chef de file du Cluster WASH et au WCC afin de combler les lacunes et le manque de ressources.

Bien que dans l’impossibilité de se coordonner de manière formelle avec le Cluster, ces agences devraient être encouragées à participer de manière informelle aux réunions du Cluster et à l’échange de l’information.

S’engager avec les acteurs locaux

L’Évaluation de l’Approche Cluster de 2007 a souligné des faiblesses dans le développement des partenariats avec les ONG nationales et locales. Bien que l’amélioration du partenariat soit à la base du processus de reforme humanitaire, les ONG nationales et locales n’ont pas vu d’amélioration significative des opportunités de participation, de partenariat, ou de financement à travers l’Approche Cluster. L’implication des ONG nationales et locales est toujours sous la contrainte d’un manque de financement ou de ressources, de la langue, de la culture organisationnelle, de l’accès à l’information et de la capacité organisationnelle générale de la société civile. La participation peut être améliorée à travers :

la fourniture de l’information et des ressources dans les langues locales ;

le maintien des outils simples de Gestion de l’Information et de rapportage ;

un travail avec les structures locales existantes ; la facilitation des partenariats entre les acteurs du Cluster plus

expérimentés et les ONG nationales et locales moins expérimentées à travers la formation, des financements à petite échelle et les responsabilités partagées du Cluster ;

le fait fournir des opportunités importantes pour l’implication dans la prise de décisions.

Une série d’autres institutions au sein ou hors du secteur WASH peuvent également renforcer ou influencer l’intervention du Cluster WASH :

60

SECTION 1.5 –ORGANISATION DU CLUSTER

Les autorités traditionnelles, les anciens, les leaders religieux, etc., par exemple, pour défendre les droits liés à la terre et à l’eau, pour mobiliser la communauté ;

Les instituts universitaires et les instituts de recherche, par exemple, pour l’expertise, l’information, le personnel, l’équipement ;

La société civile / les associations professionnelles, par exemple, les organisations parapluie (les femmes, les jeunes, etc.) et les institutions professionnelles (pour l’expertise, le personnel, les connaissances locales, la mobilisation de matériels et d’équipements) ;

Les organisations basées sur la foi, par exemple les missions (pour l’hébergement, l’entreposage, le personnel, l’expertise locale) ;

Police, douanes, etc., par exemple, afin de faciliter l’accès, la sécurité et les autorisations, etc. ;

Médias, par exemple, la radio, les journaux (pour la dissémination de l’information, le plaidoyer).

Stratégies utilisées pour impliquer les ONG nationales et locales Ouganda – un travail avec une structure de coordination existante a permis au

Cluster WASH d’établir des liens avec plus de 150 ONG membres du réseau d’eau et d’assainissement d’Ouganda (Uganda Water and Sanitation NGO Network ou UWASNET).

Myanmar – les problèmes d’accès et une équipe IASC concentrée sur les

partenariats, ont mis fortement l’accent sur l’engagement des ONG locales. Les stratégies utilisées ont inclu:

Les Agences chef de file du Cluster fournissant la traduction à la demande ;

L’établissement d’un Centre de Ressources locales pour ONG afin de faciliter les reunions avec les ONG locales, fournir des services de prise de note bilingues pour les réunions, fournir des informations et des conseils aux ONG locales sur le processus humanitaire, notamment sur les mécanismes de financement de l’Approche Cluster, du Flash Appeal et du CERF ;

L’organisation d’une journée entre ONU/OING/ONG locales pour établir des contacts ;

Promotion des Principes de Partenariat (voir section 8.1) et une liste de contrôle sur les ‘Bons Partenaires’ parmi les acteurs humanitaires.

RDC – entrer en contact avec les organisations locales à travers une structure de

coordination sous-nationale hautement décentralisée, et faire le maximum pour augmenter les financements de groupe comme un ‘appel d’air’ pour attirer les ONG

nationales et locales vers le Cluster WASH.

61


Maintenir les relations avec les partenaires du Cluster Maintenir la participation du Cluster peut être aussi difficile que de réunir les acteurs au tout début. L’expérience du Cluster WASH a permis de dégager un certain nombre de points clefs en ce domaine :

Sans la possibilité d’exprimer des inquiétudes et d’influencer le Cluster, les partenaires perdent rapidement leur intérêt. Offrir des opportunités significatives pour leur implication et leurs commentaires, par exemple à travers des groupes techniques ou de travail ;

Les partenaires du Cluster peuvent ne pas apprécier un excès de prise de décisions ‘en leur nom’. Déléguer au Cluster l’appropriation du groupe et la prise de décisions, par exemple, faire tourner la présidence, faire tourner l’appartenance aux groupes de direction ou techniques, éviter la création d’une élite du Cluster ;

En tant que WCC, demander et répondre aux commentaires, et reconnaître les contributions - grandes et petites - des partenaires du Cluster ;

Les partenaires du Cluster auront déjà des demandes multiples et diverses concernant l’information - maintenir les demandes d’information à un niveau minimum ;

Fournir les interprétations, les documents traduits, les informations accessibles et les forums de consultation au niveau local facilitera la participation continue des acteurs du Cluster.

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Ressources

CRD Desk Officers Toolkit, 2007

Includes examples of advocating for the Cluster Approach with national authorities in Ethiopia and The Philippines (pp 6-9)

IASC Operational Note – Coordination with government / local authorities. Basic list of points to consider in engaging with government actors.

WASH Cluster – Terms of Reference for Cluster Partners, Bangladesh, Feb

2008 IFRC Terms of Reference, Emergency Shelter Cluster Partners, B3

Associates, Nov 2006 Sample ToR which could be adapted for cluster partners

‘How to Contact Us’ poster, ESC sample, Yogyakarta WASH Cluster Partner Profile document, Georgia, Jan 2008 Emergency Shelter Cluster, Partner Summary template,

Yogyakarta

64


1.5 Coordination avec d’autres Clusters

et d’autres groupes

1.5.1 Coordination inter-Clusters a) Rôle de OCHA dans la coordination inter-clusters Une fois prise la décision de mettre en œuvre l’Approche Cluster par le Coordinateur humanitaire (CH) (se référer à la section 8.2) OCHA joue un rôle clef dans le soutien apporté au CH et à l’Equipe de pays humanitaire (HCT) dans quatre domaines de compétences clefs :

La coordination ; La Gestion de l’Information ; Le plaidoyer et la mobilisation des ressources ; L’élaboration des politiques.

Coordination

OCHA est chargée de répondre aux besoins de coordination et de mettre en place une structure de coordination appropriée à tous les niveaux : national, sous-national (régional/provincial et au niveau du district). Les activités clefs incluent :

Soutenir le Coordinateur Humanitaire (CH) et identifier les partenaires pour l’Equipe de pays humanitaire (HCT) et les Clusters individuels. Ensuite, travailler avec ces acteurs humanitaires pour déterminer les mécanismes appropriés pour la coordination du Cluster et la participation aux réunions interorganisations ;

Etablir et maintenir des liens trans-Clusters à travers la présidence des réunions inter-clusters, établir des systèmes de Gestion de l’Information communs, etc., afin d’assurer qu’il y ait un mécanisme efficace pour coordonner et simplifier les opérations individuelles du Cluster, et des revues stratégiques régulières de la situation globale ;

Faciliter la planification stratégique trans-Clusters et les processus d’évaluation, tels que l’évaluation rapide coordonnée, les appels de financement communs, et la planification de contingence. Tout en assurant les liaisons entre la préparation des interventions et l’alerte

Le rôle de OCHA n’est PAS de : Gérer les Clusters

individuels, Fournir le

secrétariat.

65


précoce, la réponse à la situation d’urgence et les stratégies à long terme de relèvement et de développement ;

Généralisation des questions intersectorielles, notamment la promotion de l’adhésion aux politiques du Comité Permanent Interorganisations (IASC) (voir les documents sur les politiques dans la rubrique Ressources en section 8.1).

Gestion de l’Information

Les responsabilités de OCHA en ce qui concerne la Gestion de l’Information sont détaillées dans la section 3.3.

Plaidoyer et Mobilisation des Ressources

Travailler avec les partenaires pour identifier les préoccupations communes clefs concernant le plaidoyer ;

Soutenir le CH pour développer et mettre en œuvre des stratégies interorganisations sur le plaidoyer ;

Préconiser aux donateurs de financer les partenaires du Cluster afin qu’ils mettent en œuvre les activités prioritaires.

Conseiller les Clusters individuels et l’Équipe de pays humanitaire (HCT) sur les mécanismes de financement.

Elaboration des Politiques

Plaider pour l’adhésion aux principes humanitaires, aux politiques et normes tels que définis dans le droit humanitaire international, le Code de Conduite, etc. L’Agence chef de file du Cluster WASH est responsable de la promotion en faveur et du contrôle de l’application des politiques humanitaires et des normes techniques parmi les partenaires du Cluster WASH (voir section 8.1) ;

Disséminer les politiques et les orientations relatives à l’Approche Cluster et le développement au sein du processus de reforme humanitaire plus large.

OCHA s’attend à ce que le Coordinateur du Cluster WASH (WCC) :

Comprenne et applique les politiques du Comité Permanent Interorganisations (IASC) ;

Soutienne les objectifs stratégiques globaux de l’Équipe de pays humanitaire (HCT) ;

Dirige et représente le Cluster WASH ; Facilite une coordination efficace au sein du Cluster WASH ; Soutienne OCHA en fournissant un apport significatif au processus de

coordination inter-clusters.

66


b) Liens inter-clusters principaux avec WASH

Le Cluster WASH a des responsabilités qui se chevauchent avec celles d’un certain nombre d’autres Clusters (en particulier avec les suivants : Santé, CCCM, et Abris d’urgence). Des Matrices établissant les rôles et responsabilités mutuelles sur lesquels on s’est mis d’accord ont été développées à un niveau global et sont inclues dans les Annexes. Elles fournissent un cadre pour se mettre d’accord sur les responsabilités partagées au niveau du pays. En outre, les documents de référence clefs suivants pour les autres Clusters se trouvent dans la rubrique Ressources ci-dessous :

Camp Management Toolkit ;

INEE Minimum Standards for Education in Emergencies ;

Handbook for the Protection of Internally Displaced Persons ;

IASC Guidelines on Mental Health and Psychosocial Support in Emergency Settings ;

Community based management of severe acute malnutrition.

Cluster Lien avec le Cluster WASH

Santé

Surveillance et contrôle partagés des indicateurs publics de la santé ;

Identifier les questions, éruptions ou points chauds pour la santé relatifs à l’eau, l’assainissement ou à l’hygiène ;

Vérifier les normes et l’aide nécessaire pour la gestion des déchets WASH dans les lieux des soins de santé ;

S’accorder sur les stratégies de coordination pour la lutte contre les vecteurs et la diffusion de la promotion de l’hygiène.

CCCM

S’accorder sur les rôles et responsabilités WASH dans les camps ;

Contribuer à l’aménagement du site, particulièrement pour un assainissement adéquat ;

S’accorder sur les rôles de mise en oeuvre et de contrôle. Abris

d’Urgence Assurer une planification adéquate WASH pour les

campements, de l’urgence au relèvement ;

Coordination des articles non alimentaires (NFIs), y compris les bâches en plastique.

Protection

Assurer la prise en compte de toutes les questions relatives à la protection et à la conceptualisation des installations WASH pour s’assurer que les populations ne courent pas une situation de plus grand risque.

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Education

Inclure les concepts WASH dans les écoles et dans les espaces accueillant pour les enfants et les espaces d’apprentissage ;

Des designs “amis des enfants” et la promotion de la participation des enfants dans la planification du programme WASH et la promotion de l’hygiène.

Nutrition

Assurer une récolte d’informations WASH efficace et les alertes provenant des évaluations et études portant sur la nutrition.

Maintenir des liens inter-clusters aidera à faciliter l’usage de processus et d’outils communs relatifs à la Gestion de l’Information, au partage des données d’évaluation et de contrôle utiles, et à travailler à l’élaboration de normes communes. Le document ‘Choses clefs à savoir’ dans la section Ressources fournit des informations relatives aux 11 Clusters, notamment en ce qui concerne les partenaires principaux, les outils et les services de soutien, les coordonnées, etc. Vérifier sur www.humanitarianreform.org pour des informations à jour. Le Coordinateur du Cluster WASH (WCC) ou les Points Focaux dédiés du Cluster WASH devront assister aux réunions clés des autres Clusters et jouer un rôle proactif dans la promotion des activités partagées et dans l’échange d’information. En Ouganda, le Cluster WASH a élu des Points Focaux qui étaient également actifs dans un autre Cluster, et qui étaient, par conséquent, familiers avec les exigences et les contraintes liées au fait de travailler dans les deux secteurs, par exemple Oxfam pour les abris.

c) Réunions de coordination inter-clusters

La participation à des réunions de coordination inter-clusters est une partie essentielle du rôle du Coordinateur du Cluster WASH (WCC). Présidées par le CH ou par un Coordinateur de OCHA, ces réunions sont souvent quotidiennes dans la phase d’intervention rapide, quand un nombre important d’interactions est requis afin de se mettre d’accord sur les données de référence, les indicateurs communs, pour planifier et organiser les évaluations et pour coordonner les Flash Appeals et CERF. Les réunions inter-clusters sont également essentielles pour répondre aux sujets d’intérêt commun à tous les Clusters, tels que les questions intersectorielles prioritaires, la Planification de contingence, la préparation des intervention en cas d’urgence, le relèvement rapide et les questions relatives au plaidoyer, par exemple, à propos des taxes d’importation et l’enregistrement.

1.5.2 Autres organismes de coordination


68


Dans les situations où il existe déjà un mécanisme de coordination sectoriel, tout particulièrement quand ce mécanisme est dirigé par le gouvernement, des difficultés peuvent voir le jour quand l’Approche Cluster est introduite. En cas de besoin, allez chercher le soutien du CH et de l’Agence chef de file du Cluster, afin de renforcer ce mécanisme. Travailler en collaboration avec les mécanismes de gestion des catastrophes du gouvernement est tout particulièrement important. Comme cela s’est vu en Ouganda, baser la coordination de terrain du Cluster au sein de la structure de gestion des catastrophes au niveau du district permet d’obtenir des dividendes significatifs en engageant et en renforçant les capacités locales. En dépit des défis que cela représente, dans le long terme, cela constitue probablement l’approche la plus durable.

1.5.3 Relations avec les forces de maintien de la paix et les militaires

La coordination avec les militaires et les forces de maintien de la paix peut s’avérer nécessaire dans une situation d’urgence complexe et devrait, quand cela est possible, être mise en œuvre à travers OCHA et le mécanisme de coordination inter-clusters. Toute interaction doit respecter le droit humanitaire et servir l’objectif premier qui est de soulager la souffrance humaine et d’assurer la protection et l’aide à tous les non-combattants affectés par le conflit ou le désastre. 6 Il est important pour tous les acteurs du Cluster WASH d’être conscients de, et de se protéger contre, les risques consistant à se montrer trop proche des militaires, ou même d’en donner l’impression, dans la mesure où cela peut :

Mettre la population affectée et les travailleurs humanitaires en plus grand danger ;

Compromettre l’indépendance, l’impartialité et la neutralité de la réponse humanitaire ;

Accroître les tensions et les conflits ; Entraîner des discriminations et augmenter les souffrances pour les groupes

vulnérables. Dans certaines situations, des négociations peuvent être nécessaires pour :

assurer l’assistance et la protection pour les groupes vulnérables ; obtenir l’accès aux populations affectées ; maintenir et protéger l’espace humanitaire ; fournir les capacités additionnelles critiques qui ne peuvent pas être tirées

des sources civiles.

6 Refer to the Sphere Humanitarian Charter and The Code of Conduct

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Voir la rubrique Ressources pour IASC guidelines on Humanitarian Negotiations with Armed Groups et IASC Civil-Military Guidelines and Reference for Complex Emergencies. Une attention particulière doit être portée lorsqu’il est fait usage des ressources militaires pour soutenir l’action humanitaire. Cela peut inclure le transport aérien et terrestre, les escortes armées ou les opérations humanitaro-militaires conjointes. De telles mesures ne doivent être prises qu’en dernier ressort quand il n’y a pas d’alternative civile. Pour plus de détails voir Guidelines on the Use of Military and Civil Defence Assets in Disaster Relief ci-dessous.

Ressources

IASC Key things to know about Clusters

Overview of key information about all 11 Clusters. WASH & CCCM Roles and Responsibilities Matrix – Inter-Cluster mapping

Sets out mutual roles and responsibilities between WASH and CCCM. DRAFT Responsibilities and Accountabilities Matrix - Health, Nutrition and

WASH (Water Sanitation Hygiene) Clusters, Feb 2008 Sets out mutual roles and responsibilities between WASH, Health and Nutrition Clusters.

DRAFT Responsibilities and Accountabilities Matrix - Education and WASH (Water Sanitation Hygiene) Clusters, May 2008 Sets out mutual roles and responsibilities between WASH and Education.

DRAFT Responsibilities and Accountabilities Matrix – Emergency Shelter and WASH (Water Sanitation Hygiene) Clusters, May 2008 Sets out mutual roles and responsibilities between WASH and Emergency Shelter.

OCHA’s Role in Humanitarian Response, Power Point, UNOCHA Camp Management Toolkit, NRC, 2008

Guidelines for interventions in CCCM. INEE Minimum Standards for Education in Emergencies, Chronic Crises and

Early Reconstruction, 2006 Guiding principles for interventions in education.

IASC Guidelines on Mental Health and Psychosocial Support in Emergency Settings, 2007 Guiding principles and considerations for protection and mental health.

Handbook for the Protection of Internally Displaced Persons, Global Protection Cluster Working Group, 2007 Guiding principles for protection.

Community based management of severe acute malnutrition, A joint statement by WHO, WFP; UN Standing Committee on Nutrition and UNICEF, 2007 Agreed standards for managing acute nutrition.

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IASC Humanitarian Negotiations with Armed Groups, 2006

Guidance on the rationale and legal basis for negotiating with armed groups (ch 1-3), and negotiation tips on different issues (ch 4-6).

Guidelines on the Use of Military and Civil Defence Assets in Disaster Relief, version 1.1, Nov 2007

IASC Civil-Military Guidelines and Reference for Complex Emergencies, 2008 ► http://www.humanitarianreform.org

Updated resources, guidelines, and tools for all Clusters. ► http://ochaonline.un.org/AboutOCHA/Organigramme/EmergencySer

vicesBranchESB/CivilMilitaryCoordinationSection/PolicyGuidelinesRelatedDocuments/tabid/4938/language/en-US/Default.aspx Resources on civil military cooperation.


http://ochaonline.un.org/AboutOCHA/Organigramme/EmergencyServicesBranchESB/CivilMilitaryCoordinationSection/PolicyGuidelinesRelatedDocuments/tabid/4938/language/en-US/Default.aspx



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2 GERER LA COORDINATION DU CLUSTER

Le Chapitre Deux porte sur les responsabilités du Coordinateur du Cluster WASH (WCC) suivantes :

Gérer la coordination au niveau national et sous-national entre les partenaires du Cluster WASH et les autres acteurs hors du Cluster WASH ;

Rapportage.

Le chapitre est divisé dans les cinq sections suivantes :

2.1

Les bases de la coordination et les défis habituels

Une approche progressive pour une coordination efficace ;

Les barrières communes à la coordination.

2.2

Gérer et faciliter les réunions du Cluster

Planification et préparation ;

Réunions de coordination du Cluster WASH ;

Faciliter les réunions ;

Alternatives aux réunions en face à face ;

Gérer l’information pour les réunions.

2.3 Gérer les contacts et la communication

Systèmes de communication ;

Gérer les coordonnées des contacts.

2.4 Rapportage

Exigences du rapportage et pourquoi le rapportage est important ;

Responsabilités de rapportage au sein du Cluster WASH ;

Formats de rapportage.

2.5

Négociations, recherche de consensus et résolution des conflits

Une approche collective ;

Capacités de négociation au sein du Cluster WASH ;

Recherche du consensus au sein des Clusters ;

Résolution des conflits.

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CHAPTER 2 – TABLE DES MATIÈRES

Principes pour la coordination du Cluster

Tous les partenaires du Cluster sont égaux et ont une voix qui compte de la même manière ;

Les besoins des plus vulnérables sont priorisés ; Les partenaires individuels du Cluster sont disposés à ajuster leurs

programmes et à travailler sur des priorités sur lesquelles le Cluster s’est mis d’accord collectivement ;

L’information pertinente est partagée au sein du Cluster (horizontalement et verticalement) de manière rapide ;

Les partenaires du Cluster sont redevables envers les communautés affectées, entre eux, envers les donateurs et le CH ;

Les forces et complementarités comparatives des différents acteurs du Cluster sont reconnues et renforcées pour maximiser l’efficacité et l’impact de l’intervention du Cluster WASH ;

Une séparation claire entre les intérêts et les opérations d’ordre militaire et politique est maintenue.

Adapté de www.clustercoordination.org

2.1 Les bases de la coordination et les défis habituels

2.1.1 Une approche progressive pour une coordination efficace

La coordination est un travail d’équipe qui donne à chaque partenaire du Cluster le sentiment d’en faire partie. Sans être trop rigide en ce qui concerne l’ordre, vous pouvez adopter une approche progressive.

i. Pour commencer, assurez-vous que les partenaires partagent les informations relatives aux :

Mandats, objectifs, rôles et responsabilités ; Ressources et capacités ; Domaines des opérations, des projets et des priorités ; Sources des données et la perception du contexte général.

ii. Pour l’étape suivante, assurez-vous que les partenaires travaillent ensemble à :

L’évaluation des besoins, à la mise en place des normes et pour la mobilisation des ressources externes ;


73

COORDINATION DU CLUSTER - SECTION 2.1

Les stratégies clefs pour une coordination efficace

Être inclusif – impliquer et encourager tous les acteurs clefs du WASH, notamment les organisations et autorités locales ;

Renforcer les relations – créer un réseau, communiquer et résoudre toutes attitudes négatives envers l’Approche Cluster ;

Compléter et renforcer les structures de coordination, les normes et les directives existantes ;

Respecter les mandats, les priorités, les approches et les ressources divergents, et s’assurer que le savoir local est exploité ;

Agir en tant qu’Intermédiaire Honnête et bâtir la confiance à travers la transparence et l’ouverture ;

Partager l’information et collaborer dans des activités de coordination clefs, par exemple les évaluations, la planification, l’élaboration des normes, le contrôle et la revue.

Assurer l’accès aux bénéficiaires ; Renforcer les capacités locales et nationales et à former leur propre

personnel.

iii. A un stade plus avancé vous trouverez que l’équipe peut partager les plans et les ressources à travers :

La planification conjointe : stratégique, opérationnelle, et pour les mesures d’urgence ;

L’implémentation des opérations conjointes ; Le partage de leurs experts, des systèmes de sécurité et de logistiques.

2.1.2 Les barrières communes à la coordination Cependant, il y a souvent des défis et des barrières à la coordination que les Coordinateurs des Clusters WASH doivent surmonter7, tels que :

7 Adapted from Coordination Challenges for Clusters, IFRC and B3 Associates, www.clustercoordination.org

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SECTION 2.1 –COORDINATION DU CLUSTER

Barrières habituelles à la coordination

Conseils pour les surmonter

L’Autonomie est menacée :

La perception que la coordination réduira la liberté des partenaires de prendre les décisions et de mener leurs propres programmes.

Avoir des discussions franches et ouvertes sur les objectifs mutuels concernant les efforts de coordination et en faire une Stratégie du Cluster WASH (voir section 5.2) ;

Démontrer que la résolution collective des problèmes peut encore permettre une liberté d’action au sein des programmes.

Trop d’intervenants sont impliqués :

L’inquiétude que trop de décideurs ou d’organisations compliquera le processus et rendra difficile tout consensus et/ou accord ou les rendra si généraux qu’ils n’auront plus de sens.

Etablir un comité plus restreint de pilotage ou consultatif représentant tous les groupes de parties prenantes ;

Envisager une série de forums pour différentes activités, par exemple, le partage d’information, la prise de décisions et la résolution des problèmes, et impliquer tous les acteurs du Cluster quand cela est approprié.

Faible implication et défaillance des décideurs de participer aux réunions :

Cela signifie que certaines agences doivent constamment s’en référer à leur siège avant d’engager des ressources, etc.

Clarifier où et quand les décisions doivent être prises ; communiquez clairement et établissez un forum approprié (comme ci-dessus) ;

Etablir des mécanismes décentralisés de coordination au niveau du pays et au niveau du terrain. Etablir des délais pour les décisions.

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Actions unilatérales

Les partenaires du Cluster ignorent les mécanismes et processus établis de coordination.

Consultez et mettez-vous d’accord sur les Termes de Référence du Cluster avec tous les partenaires, et renforcez les principes directeurs acceptés ;

Engager le Cluster pour qu’il trouve les solutions afin de surmonter de telles actions unilatérales dans le futur.

Direction inefficace ou inappropriée de la coordination :

Les décisions sont imposées sans un processus d’implication transparent ; certaines organisations dominent.

Assurer une représentation équitable des partie prenantes du Cluster dans le comité de pilotage/consultatif et encourager une implication large dans les groupes techniques et les groupes de travail ;

Evaluer périodiquement les niveaux de satisfaction au sein du processus de coordination et de prise de décisions du Cluster, par exemple, à travers le processus de Revue de la Performance ;

Impliquer les partenaires dans le processus de coordination, par exemple, faire tourner la présidence.

Le processus de coordination ne fonctionne pas bien :

Le Cluster a des objectifs peu clairs et est considéré comme perdant du temps sans qu’il en ressorte des bénéfices évidents pour ceux qui y participent.

Fournir des informations et des services utiles ;

Fournir des objectifs clairs qui peuvent être suivis ;

Contrôler les actions de l’agence pour identifier les échecs dans l’approvisionnement ;

Améliorer la transparence des plans d’intervention du Cluster et des dispositifs opérationnels quand cela est nécessaire.

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Les agences du Cluster protègent leur domaine :

Les acteurs du Cluster contestent l’implication des autres organisations, la sélection des groupes bénéficiaires, les priorités, et les approches des programmes, et se concurrencent sur la visibilité et sur les centres de concentration géographiques ou thématiques.

Adopter un processus systématique pour la planification des interventions avec des étapes transparentes en ce qui concerne le choix des priorités, l’allocation des domaines et des thématiques de responsabilité, etc. (voir section 5.2) ;

Développer un cadre de politiques partagé tel que le Cadre Opérationnel Stratégique (SOF) (voir section 5.1) ;

Assurer une large représentation dans les prises de décisions au travers des groupes de travail, etc. ;

Envisager des opportunités de financement bilatéral en plus des fonds de financement communs.

Les connaissances, la langue et les pratiques de travail sont présumées :

Les acteurs du Cluster auront différents niveaux de connaissance, d’expertise technique, de pratiques de travail et de maîtrise de la langue, ce qui affectera la prise de décisions.

Tirer partie de la contribution de tiers respectés, par exemple, des organismes nationaux de recherche et professionnels, des départements du gouvernement, des autres Clusters et des experts internationaux ;

Adopter la traduction simultanée.

(voir section 2.3).

L’Agence chef de file du Cluster n’est pas acceptée en tant qu’intermédiaire honnête.

Voir section 1.1

Se concentrer sur le fait de faciliter et de soutenir le partenaire du gouvernement ;

Assurer une participation large et des processus transparents pour les décisions sensibles, par exemple, l’allocation des activités d’intervention, la sélection des projets pour les appels de fonds, etc.

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Mobilisation lente ou insuffisante des ressources humaines, financières ou matérielles :

Capacité limitée pour mobiliser les ressources collectives ou pour tirer profit des opportunités.

Investir dans l’expertise concernant les technologies de l’information, les systèmes et outils permettant d’obtenir des détails fiables sur les exigences de ressources et leur disponibilité, et dans le plaidoyer pour le soutien ;

Chercher le conseil externe et de tiers sur les exigences de ressources probables, par exemple auprès de l’Agence chef de file du Cluster, de OCHA, ou des autres Clusters et du Global WASH.

Manque d’autorité pour remédier à une mauvaise performance

Voir section 1.1

Tirer partie de l’autorité du partenaire gouvernemental ;

Contrôler la réponse WASH ;

Désigner et faire honte (Name and shame).

Manque de confiance :

Les acteurs du Cluster sont réticents à partager les informations, les opinions ou les inquiétudes en public, ou ont des inquiétudes en ce qui concerne leur légitimité.

Les contraintes de la gestion de l’information :

Qualité et flux de l’information

Maintenir un contact régulier et personnel et fournir des opportunités pour des retours d’information privés et confidentiels ;

Encourager et reconnaître toutes les contributions ;

Assurer l’anonymat de l’évaluation des données ;

Identifier les représentants des donateurs, des médias, des autres Clusters, etc., dans les réunions.

Voir pour plus de détails dans la section 3.1.4.

Ressources ► http://www.clustercoordination.org/


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2.2 Gérer et faciliter les réunions du Cluster Les réunions sont essentielles pour communiquer dans les situations de catastrophes, mais elles ne produisent habituellement que peu de résultats. Créer un format et un processus qui produisent des résultats est vital. Ci-dessous sont présentées quelques questions essentielles qu’il convient de prendre en considération avant toute réunion :

2.2.1 Planification et préparation

POURQUOI

Quel est l’objet et quels sont les résultats attendus de la réunion ?

Donner ou partager l’information, les commentaires, les rapports ;

Générer des idées ;

Trouver des solutions / résoudre des problèmes / prendre des décisions ;

Développer la confiance, les relations, les équipes .

Qui a besoin de se mettre d’accord sur ces objectifs ? Qu’est-ce que les partenaires attendent de la réunion ? Est-ce que la réunion fait partie d’un processus continu ?

QUOI

Quels sujets doivent figurer sur l’ordre du jour ?

Utiliser l’ordre du jour pour expliquer comment les différents sujets seront traités et pour combien de temps. Lister ce que les gens doivent apporter.

Est-ce que l’ordre du jour est circulé en avance ? Amener des copies supplémentaires !

QUI

Qui doit y assister ? Est-ce que les bonnes personnes sont disponibles ?

Est-ce qu’il existe un protocole pour les invitations, par exemple, pour les réunions de groupe technique ou les réunions de travail ?

OÙ

Quel est le meilleur endroit qui puisse convenir à tout le monde ?

A-t-il l’espace, l’équipement, la ventilation, la restauration nécessaires ?

Quelle est la meilleure configuration pour le style de la réunion : formelle ou informelle ?

QUAND

Quel est le meilleur moment pour cette réunion ? Y a-t-il un créneau horaire de début et de fin qui est culturellement acceptable pour tous, par exemple qui respecte les temps de prière ? Eviter de se mettre en conflit avec d’autres réunions de

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coordination ou d’autres réunions du Cluster.

Y a-t-il assez de temps pour atteindre les objectifs ? Quelles pauses vont être nécessaires ? N’y aura-t-il aucune interruption ?

COMMENT

Quel est le meilleur moyen pour commencer, pour impliquer toutes les cultures, encourager les contributions et clarifier l’objet et les attentes ? Par exemple :

Présentations, règles de base, jeux pour briser la glace.

Quelle traduction et interprétation est requise ?

Comment allez-vous enregistrer, clarifier et faire circuler les décisions et les actions ? Par exemple, sur un tableau de conférence, un tableau blanc ou dans le compte-rendu ?

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Rôle du Coordinateur du Cluster WASH (WCC) lors des réunions

En tant que Coordinateur du Cluster WASH vous serez requis d’assister à une grande variété de réunions : réunions de coordination du Cluster, réunions avec le gouvernement, réunions inter-clusters, etc. Dans chaque réunion votre rôle peut être différent :

Comme président, votre rôle est de faciliter la réunion de telle manière à ce

que la sagesse collective des participants soit activée, tout en maintenant les discussions dans le cadre des objectifs de la réunion.

Comme partenaire, votre rôle est de vous préparer pour, et de vous engager

de manière constructive dans les réunions, afin que les résultats puissent être atteints.

2.2.2 Réunions de coordination du Cluster WASH

La qualité des réunions de coordination du Cluster WASH affectera de manière significative la présence continue des partenaires du Cluster et l’efficacité finale concernant la coordination de l’intervention du secteur WASH.

La Section 1.1 fournit une assistance spécifique pour établir les toutes premières réunions de coordination du Cluster WASH. De plus, les points clefs provenant de la revue de l’Approche Cluster WASH et des Coordinateurs individuels du Cluster incluent le besoin de :

Conseils généraux:

Plaider fortement pour que le gouvernement préside ou co-préside les réunions, particulièrement dans la phase de réponse précoce ;

Fournir des rafraîchissements - cela aide à créer une ambiance positive ;

Développer des modèles standards pour l’ordre du jour et les notes de réunion, afin de faciliter la cohérence et les références croisées.

Le Coordinateur du Cluster WASH (WCC) est souvent la seule personne à être payée pour assister aux réunions de coordination du Cluster WASH. Pour tous les autres c’est un processus

volontaire…et un parmi de nombreux.

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Prendre les dispositions pour réaliser la traduction simultanée pendant la réunion,et pour traduire l’ordre du jour de la réunion et les notes de réunion.

Préparation de la réunion :

Faire tourner la présidence – même si on ne peut pas changer de lieu, faire tourner la présidence aide à faciliter un engagement large et à maintenir les agences impliquées ;

Offrir de faire tourner le lieu de réunion – cela doit faire l’objet d’un accord lors des réunions initiales et peut aider à maintenir l’engagement des agences. Cependant, maintenir le même horaire et le même lieu permet d’éviter la confusion et une perte de temps pour les participants. L’agence hôte peut également être responsable de la présidence et/ou de l’établissement des comptes-rendus de la réunion, allégeant le poids de la responsabilité du Coordinateur du Cluster WASH ;

Préparer les gens en avance – faire circuler les notes de la réunion précédente et un ordre du jour clair (voir des exemples dans la rubrique Ressources) ;

Impliquer et confirmer la participation des décideurs – encourager leur implication lors des réunions en maintenant un contact personnel régulier. S’ils ne peuvent pas assister, s’assurer qu’ils reçoivent un briefing verbal ou écrit (d’une page) des résultats de la réunion ;

Exposer une représentation visuelle à jour de qui fait quoi, où et quand lors de la réunion, par exemple des cartes, des graphiques et des matrices ;

Le logiciel One Note peut être utilisé pour enregistrer et

projeter en direct les minutes de la réunion sur un

écran en une ou plusieurs langues.

Considérer si les lieux sont appropriés pour tous les acteurs du Cluster, par exemple les agences nationales ou locales ont connu des restrictions dues à la sécurité, ou se sentent inconfortables à l’idée d’assister à des réunions dans lieux des Nations unies ou dans des hôtels chers qui sont principalement utilisés par des expatriés.

Principales astuces pour l’Agenda de la Réunion

L’agenda est ce qui incite les gens à assister à la réunion ; Mentionner qui a besoin d’assister et identifier quels points de

l’agenda sont destinés au partage de l’information, ceux qui sont réservés à la discussion et ceux à propos desquels une décisions sera prise ;

Exposer l’objet de chaque point de l’agenda avec un peu plus de détails ;

Inclure un point sur les ‘questions urgentes’ afin d’assurer que quelque chose est fait pour résoudre les questions critiques dès le premier jour ;

Une fois que l’agenda est circulé, assurer le suivi avec les agences clefs afin de s’assurer que les décideurs appropriés participent à la réunion.

83


Durant la réunion :

Limiter les présentations aux représentants des nouvelles agences ;

Minimiser les discussions portant sur des points anciens de l’ordre du jour ou des politiques ; renvoyer les gens vers les notes de réunion précédentes ou exposer les informations essentielles sur des affiches, par exemple la stratégie du Cluster, les principes, etc. ;

Laisser les discussions portant sur des questions détaillées ou spécialisées à des comités distincts ou à des réunions des groupes de travail ;

Eviter de faire le tour de table pour des mises à jour de la part

des partenaires ; utiliser le Rapportage d’Agence et les mécanismes de contrôle (voir section 3.2) pour suivre l’activité de l’agence et restreindre les discussions dans les réunions à un résumé général ;

Passer en revue les points concernant les actions à la fin des réunions plutôt qu’au début. Dans la mesure où la plupart des questions vont émerger durant la réunion ; cela permet d’éviter de perdre du temps à discuter deux fois le même point ;

Rappeler aux gens de mettre à jour la liste de contacts.

Après la réunion :

Assurer un retour d’information rapide sur les décisions prises, les actions sur lesquelles on s’est mis d’accord, etc., à travers des notes de réunions sommaires (voir des exemples dans la rubrique Ressources) ;

Assurer le suivi des actions sur lesquelles on s’est mis d’accord – avec les décideurs, les groupes de travail, etc., afin de s’assurer que les questions avancent et faciliter la continuité à travers des mises à jour rapides lors de la réunion suivante.

Assurer le suivi et persister pour assurer la réalisation des points d’actions avant la réunion. Les partenaires impliqués du Cluster

peuvent ne pas assister à nouveau à votre réunion s’ils

trouvent que les points d’actions n’ont pas été convenanblement

abordés.

Rédiger les notes de réunion représente un poids important sur les épaules du Coordinateur

du Cluster WASH (WCC); envisager d’obtenir le soutien d’un stagiaire ou d’étudiants

locaux.

84


Une liste de contrôle pratique des points à prendre en considération lors de la planification et de la préparation d’une réunion de coordination du Cluster est incluse dans la rubrique Ressources ci-dessous.

2.2.3. Faciliter les réunions Présider la réunion de coordination du Cluster WASH sera, probablement, un défi majeur – il faut à la fois s’assurer d’être considéré comme impartial, indépendant, à l’écoute et ouvert, tout en devant tenir compte de l’importance de réaliser les tâches auxquelles le Cluster fait face. Le rôle du Coordinateur du Cluster WASH (WCC) consiste à mettre l’accent sur le fait de mener les discussions vers une conclusion en se concentrant tant sur le processus de réunion que sur le contenu des discussions elles-mêmes.

Un facilitateur efficace….

Initie

Fait des suggestions relatives à la manière dont la réunion peut avancer ;

Encourage les idées provenant des autres ; Cherche les connections entre les idées des autres ; Limite ses propres opinions et idées afin de rester neutre.

Encourage les Réactions positives

Vérifie le niveau du soutien et d’accord pour les idées des autres ;

Encourage les désaccords raisonnés pour assurer un débat constructif ;

Reste positif et concentré sur l’objet de la réunion.

Clarifie

Pose des questions ouvertes ; Reformule une idée ou une pensée pour la rendre plus

claire ; Vérifie que les autres ont compris ; Limite les explications trop détaillées de la part des autres,

ramenant la discussion sur le point de l’agenda.

Résume

Résume régulièrement les points essentiels au cours de la discussion, les accords, les points d’actions, etc. ;

S’organise pour qu’un volontaire enregistre les points saillants quand ils apparaissent ; cela aide le groupe à rester concentré, à éviter les répétitions et aide à atteindre un consensus.

Contrôle la participation

Crée les opportunités pour chacun de participer et faire en sorte que chacun pense qu’on l’a écouté et que sa contribution a été appréciée ;

Encourage une participation large, et demande les informations et les avis, surtout des ONG plus petites et des donateurs ;

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Empêche les conversations privées exclusives ; Évite la domination des caractères forts, par exemple, par

une rotation d’un interlocuteur ou d’un sujet à un autre.

Utilise des signes oraux et non oraux

Ecoute activement ; Permettre du temps et de l’espace pour la réflexion en

prenant des pauses entre les commentaires ; Combine le langage corporel et le discours pour

communiquer, par exemple utilise le contact des yeux pour encourager ou décourager des comportements particuliers ;

Est conscient des différences culturelles. La neutralité est importante ici, de sorte qu’on n’encourage pas certaines personnes plus que d’autres.

Même un facilitateur expérimenté fera face à certaines difficultés. Certaines des difficultés rencontrées lors de l’animation des réunions de coordination du Cluster WASH sont exposées ci-dessous, avec les stratégies suggérées pour les résoudre.

Difficultés rencontrées

Stratégies pour les résoudre

Obtenir la présence des personnes souhaitées

Un agenda clair clarifiant qui doit assister à la réunion et l’objet de la réunion, l’horaire et le détail de chaque point. Maintenir un contact personnel avec les décideurs.

Maîtriser le temps

Indiquer les horaires dans l’agenda ; Elire une personne chargée de contrôler le temps ; Prendre le temps d’organiser des consultations avant les réunions afin de rendre plus aisée la prise de décisions.

Gérer les partenaires agressifs

Déterminer le placement : ne placez pas les partenaires agressifs les uns en face des autres, et mélanger les gens de sorte à ce que les mêmes personnes ne soient pas toujours assises côte à côte ; Montrer les principes, politiques, normes, etc., du Cluster qui ont déjà fait l’objet d’un accord pour désamorcer les vieux arguments ; Demander aux gens de se référer aux comptes-rendus pour les décisions antérieures.

Agendas cachés ou contradictoires

Etre clair à propos de qui devrait assister à la réunion et spécifier cela dans l’ordre du jour ; Passer du temps à consulter avant les réunions afin que les décisions puissent être prises plus facilement ; Proposer un ordre du jour avec des objectifs et un objet clairs, un horaire et le détail pour chaque point de l’agenda ; Renvoyer les questions qui ne font pas parties de cet agenda à un forum différent pour discussion.

Barrières de langage Traduction simultanée ;

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Traduire l’ordre du jour, les comptes-rendus de la réunion ou notes, la stratégie du Cluster, les plans, les principes, les politiques, les normes, etc.

Rendre les résultats de la réunion productifs

Envoyer les minutes ou les notes de la réunion précédente avec l’ordre du jour ; Adopter des minutes ou des notes orientées sur les actions ; Assurer le suivi des actions avant la prochaine réunion ; Désigner et faire honte (Name and shame).

Rester patient et concentré

Proposer un agenda avec des objectifs et un objet clairs, un horaire et le détail pour chaque point de l’agenda. Renvoyer les questions qui ne font pas parties de cet agenda à un forum différent pour discussion ; Limiter les discussions aux points prévus dans l’agenda : autoriser de plus amples discussions dans le cadre des groupes de travail et sous-groupes.

Financer la tenue des réunions et la présence des participants

Incorporer les coûts de la coordination du Cluster dans les appels de fonds communs ; Des politiques claires en ce qui concerne les coûts liés à la présence, par exemple, pas de per diems ou de paiements pour assister aux réunions.

2.2.4 Alternatives aux réunions en face à face

Les réunions exigent des gens du temps et de l’attention de manière significative. Vous devez utiliser le temps sagement et considérer des alternatives quand cela est possible :

Quel est l’objet de la réunion ?

Questions clefs à examiner

Les alternatives à une réunion

Donner de l’information

Recevoir de l’information

Résoudre un problème

Prendre une décision

Est-ce que cette information est facilement présentable et comprise sans interaction ? Qui a besoin de contribuer à la discussion ou à la décision ? Qui devrait s’engager pour le résultat ?

Mémos et rapports

écrits Messages e-mail / fax Appels téléphoniques Messagerie instantanée Téléconférence Echange en vis-à-vis Options en ligne, par

exemple les Groupes Google et les sites Internet

La vidéo

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2.2.5 Gérer l’information pour les réunions

La présence lors de la réunion, l’efficacité des réunions du Cluster WASH et des groupes techniques et de travail peuvent être renforcées si les partenaires du Cluster ont reçu à l’avance l’ordre du jour et les détails le concernant, et peuvent facilement accéder aux comptes-rendus et aux notes. Cela peut être fait en :

Mettre à jour le calendrier des réunions du Cluster WASH à travers la plateforme Internet interorganisations de OCHA, ou un site Internet du Cluster WASH (voir Ressources) ;

Faisant circuler les agendas des réunions et les minutes à travers les canaux appropriés, par exemple le Groupe Google, à la main (au gouvernement et ONG locaux) ;

Développant des formats standards pour les agendas, les minutes et les notes de réunions, afin de faciliter la cohérence dans le rapportage, etc. (voir également la section 2.4) ;

Conservant les archives des réunions et des rapportages sur Internet.

Ressources

IASC Cluster Sector Leadership Training – Smarter Coordination Meetings IFRC, How to Facilitate Coordination Meetings Cluster meeting agenda, ESC sample, Yogyakarta WASH Cluster Minutes, 16 May 2008, Yangoon Emergency Shelter Cluster Meeting Notes example, Yogyakarta UN OCHA Weekly Meeting Schedule, HIC Pakistan, March 2006 ► http://www.seedsforchange.org.uk/free/tools.pdf -

Excellent range of tools and techniques for use in meetings ► http://www.seedsforchange.org.uk/free/facil.pdfn -

Guide to facilitating meetings ► http://www.genderdiversity.cgiar.org/resource/MulticulturalMeetingsFinal2.

ppt Guidelines on facilitating multi-cultural meetings

► http://www.allindiary.org/Home_Page.html Guidelines on meeting management

http://www.seedsforchange.org.uk/free/tools.pdf

http://www.seedsforchange.org.uk/free/facil.pdfn

http://www.genderdiversity.cgiar.org/resource/MulticulturalMeetingsFinal2.ppt

http://www.genderdiversity.cgiar.org/resource/MulticulturalMeetingsFinal2.ppt

http://www.allindiary.org/Home_Page.html

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2.3 Gérer les contacts et la communication

2.3.1 Systèmes de communication Maintenir des communications régulières et l’échange efficace de l’information est essentiel pour le fonctionnement et la réussite du Cluster WASH. Cependant, la variété des acteurs impliqués peut rendre le processus compliqué et preneur du temps.

Prendre en considération les ‘pours’ et les ‘contres’ des différentes méthodes de communication et d’échange de l’information :

Moyens de communicatio

n/échange d’information

Avantages (pours)

Désavantages (contres)

Sites Internet partagés, par exemple la plateforme Internet interorganisations de OCHA

Accessible à tous les Clusters ;

Les partenaires du Cluster travaillant dans plusieurs secteurs ont une source d’information ;

Facilite le rôle de OCHA dans la coordination de l’information ;

Facilite les opportunités pour des activités partagées, par exemple les achats et les interventions multisectorielles.

Certains partenaires ne pourront pas accéder à l’information ;

Peut avoir un intérêt limité au niveau sous-national où une coordination détaillée est requise une fois que les interventions commencent.

Listes d’e-mails

Rapide, permet le partage de l’information avec un nombre important de gens ;

Ne dépend pas d’un contact direct, par exemple, comme pour le téléphone et les réunions ;

Susceptible d’atteindre la plupart des parties prenantes,

Dépendant d’une connexion Internet ;

Les listes d’e-mails deviennent rapidement obsolètes et très longues ;

Ont besoin d’être gérées pour limiter ce qui est envoyé et à qui ;

Peuvent surcharger les

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notamment le gouvernement ; Le site Internet de OCHA comporte une fonction ‘liste de diffusion’ qui permet à l’information d’être ciblée vers les bonnes personnes et fait reposer une certaine responsabilité sur l’utilisateur final pour souscrire à la liste.

utilisateurs avec une information qui n’est pas toujours pertinente pour eux.

Groupes Google / Yahoo

Une bonne alternative aux réunions qui permet de partager et de stocker de l’information et des discussions entre les partenaires du Cluster et le Cluster ;

Voir Global WASH Cluster Yahoo Group Service Guidance Note sous la rubrique Ressources ci-dessous.

Le nombre limité de membres admis exclura certains partenaires ;

Une rotation élevée des acteurs signifie que beaucoup de travail de gestion est requis ;

Dépendant d’un relativement bon accès à Internet ;

Peut ne pas être acceptable dans des environnements avec un fort contrôle gouvernemental ;

Peut exclure des acteurs nationaux/locaux en raison d’une mauvaise connexion Internet, du manqué de familiarité avec cette méthode et le langage adopté pour les discussions en ligne (peu susceptible d’être le langage local et pas de facilités pour la traduction).

Contact téléphonique

Atteint les partenaires nationaux et locaux ;

Permet un échange immédiat de l’information, des discussions, de la prise de décisions ;

Peut être coûteux ;

Pas toutes les parties prenantes ont accès à un téléphone ;

Peut être preneur de temps ;

Plus difficile à déléguer à

90


Peut être utilisé dans la plupart des environnements.

d’autres membres du personnel/acteurs du Cluster.

Livraison des copies papier


Méthode familière de communication au niveau des communautés ;

Facile à traduire.

Lent, coûteux et preneur de temps ;

Pas interactif – nécessite un mécanisme pour permettre aux gens de répondre.

Réunions publiques


Méthode familière de communication au niveau des communautés ;

Facile à traduire.

Prend du temps ;

Dans le cas d’une réponse précoce, quand l’information change très rapidement, il peut être difficile de la saisir à travers des réunions ;

Peuvent être dominées par les intérêts puissants, les personnalités fortes.

Affiches


Facile à traduire ;

Utile pour communiquer les normes, les stratégies, etc.

Lent – pas adapté pour des échanges quotidiens d’information ;

Pas interactif – nécessite un mécanisme pour permettre aux gens de répondre.

Les Médias (périodiques, journaux locaux, radio, TV)

Utile pour partager les informations publiques et susciter l’intérêt de la communauté ;

Facilement traduisible et peut atteindre une large palette de gens.

Coûteux et peut être lent et prendre du temps pour être mis en œuvre ;

Une attention particulière doit être portée à l’utilisation du langage et dans le choix de l’information à partager (peut être lue/ interprétée par tout le monde) ;

N’est pas interactif.

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2.3.2 Gérer les coordonnées des contacts

Une communication efficace dépend de l’établissement et du maintien des coordonnées pertinentes des contacts pour toutes les parties prenantes du Cluster. Les options incluent :

Un annuaire de contacts en ligne ou une liste incorporée dans le site Internet du Cluster WASH ou dans la plateforme Internet interorganisations de OCHA (Voir la rubrique Ressources) ;

Les coordonnées des contacts gérées à travers le système de base de données Qui fait Quoi, Où (3W) de OCHA (voir section 3.2 pour plus de détails) ;

Les contacts maintenus à travers un Groupe Google ou un groupe similaire, mais des capacités additionnelles peuvent être nécessaires ailleurs ;

Un système de base de données, mais sa valeur est limitée si il ne peut pas être accessible et partagé par tous les partenaires du Cluster ;

Utiliser les listes de présence8 aux réunions (voir la rubrique Ressources) peut aider à s’assurer que les coordonnées sont à jour. Ceux qui ont déjà assisté aux réunions peuvent simplement cocher ou mettre à jour leurs coordonnées.

8 Des exemples pratiques des outils de Gestion de l’Information soulignés dans le texte, peuvent etre trouvés ci-dessous dans la rubrique ‘Ressources Additionnelles’.

Gérer l’information Web

Encourager un réseau informel de Responsables de la Gestion de l’Information à travers les agences onusiennes et les ONG pour discuter les normes et les protocoles concernant le partage de sites Internet. Se référer aux ‘Functional Requirements for the OCHA inter-agency web platform’ dans la rubrique ci-dessous ;

Un portail Internet interactif pour le Cluster WASH permettra aux partenaires de partager l’information entre eux et de saisir les données directement, par exemple dans clalendriers Qui fait Quoi, Où et Quand (WWWW schedules) ou les rapports de contrôle ;

Maintenir un balisage des dossiers et des documents, par exemple, des noms de dossiers datés, des pochettes pour les archives dans un ordre chronologique, des moyens permettant de souligner les versions en cours et les nouvelles informations.

92


Allouer les responsabilités au sein de l’équipe du Cluster WASH pour intégrer les changements dans les données des contacts quand cela est nécessaire.

Ressources Attendance List, Emergency Shelter Cluster, Yogjakarta 2006 Contact List, HIC Darfur, 2005 UNOCHA on-line Contact directory sheet, Sri Lanka, Nov 2007 Gordon, P., Functional Requirements Document – Inter Agency Website

Platform, UNOCHA, 2008 Global WASH Cluster Yahoo Group Service Guidance Note, Nov 2007 ► http://www.HumanitarianInfo.org/IMToolBox

Includes standard templates for Contact Directories, Meeting schedules, 3W schedules, and examples of rapid and detailed assessments, plus tools and guides for mapping and GIS/GPS.

► http://www.clustercoordination.org Range of examples of IM tools developed by CCs for different Clusters

Astuces pour gérer les contacts

Maintenir les coordonnées des contacts à jour et fournir des mises à jour régulières ;

La gestion des listes d’e-mails, des Groupes Google, du site Internet du Cluster, etc, exige beaucoup de temps ; allouer des responsabilités spécifiques et obtenir un soutien d’ordre administratif suffisant ;

Adopter des systèmes de communication qui sont familiers et accessibles à toutes les parties prenantes.

http://www.humanitarianinfo.org/IMToolBox


93


2.4 Rapportage

2.4.1 Exigences de rapportage et pourquoi le rapportage est important

Le rapportage par le Cluster WASH et le Coordinateur du Cluster WASH (WCC) est requis pour :

La Coordination – ainsi les parties prenantes dans ou hors WASH sont au courant de la couverture, des la disponibilité des ressources, du progrès et des résultats ;

Prévisibilité – ainsi le Coordinateur Humanitaire (CH) et l’Agence chef de file du Cluster WASH (CLA) sont au courant des développements de la situation, du progrès et des lacunes ;

Responsabilité et transparence – envers la population affectée, le gouvernement, les donateurs, entre eux (voir section 8.3), pour le financement, le progrès et l’efficacité des interventions WASH ;

Le plaidoyer et l’information publique – pour mobiliser les ressources et sensibiliser sur les questions essentielles ;

Apprendre – pour partager les résultats des performances, et la bonne pratique.

Les partenaires du Cluster WASH peuvent déjà avoir de lourdes obligations de rapportage envers leurs organisations et ceux qui les soutiennent, mais aussi envers les communautés qu’ils aident, le gouvernement pour des questions d’enregistrement et/ou de coordination, et envers leurs propres donateurs. L’Equipe de pays humanitaire (HCT), le personnel gouvernemental et les autres acteurs humanitaires auront également un temps limité pour accéder aux rapports et pour en extraire l’information nécessaire.

2.4.2 Responsabilités de rapportage au sein du Cluster

WASH Un rapportage régulier entre le Cluster WASH et les partenaires du Cluster, et entre le Cluster WASH et l’Equipe de pays humanitaire (HCT) est essentiel. Idéalement, le Cluster WASH aura la capacité d’assembler, d’analyser et de rapporter les informations concernant les progrès collectifs accomplis et les résultats. Au minimum, dans le cadre de l’intervention immédiate, il doit y avoir un mécanisme pour recevoir et circulariser les rapports individuels des agences du Cluster WASH. Le WCC est également requis d’en référer à l’Agence chef de file du Cluster WASH (CLA) en ce qui concerne la capacité à remplir les obligations du Cluster

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WASH. Le format pour ce rapportage, et celui du rapportage fait directement auprès du CH, dépendra du contexte particulier et des individus impliqués, par exemple les rapports verbaux, les rapports de situations, et d’autres formats. Le WCC sera également requis de contribuer aux Rapports de situation inter-clusters, et il est utile de programmer le rapportage du Cluster WASH pour alimenter ce processus.

Rapports produits pour la coordination WASH

Utiliser le Rapport de situation (Sit Rep) comme rapport principal et comme base pour les autres rapports peut aider à rationaliser les exigences. Voir des exemples dans la rubrique Ressources ci-dessous.

Le Rapport de situation peut également fournir des analyses de situation à jour pour le plaidoyer et l’information publique (voir la section 7.5 pour plus de détails).

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RAPPORT DE SITUATION Date

POINTS CLÉ ANALYSE DE SITUATION GLOBALE MISE À JOUR DES ACTIVITÉS Approvisionnement en eau Assainissement de l’environnement Promotion de l’Hygiène NFI (Articles non alimentaires) Lutte anti-vectorielle Déchets solides Drainage Représentation RÉSULTATS ATTEINTS SUIVI ET ÉVALUATION DÉFIS, QUESTIONS ET CONTRAINTES ACTIONS PRIORITAIRES POUR L’AVENIR MESSAGES DE PLAIDOYER

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SECTION 2.4 – CLUSTER COORDINATION

Les principaux rapports qui peuvent être exigés incluent :

Rapport Objet Produit par Pour

Rapport de situation du Cluster WASH

Informations à jour sur la situation d’urgence, l’impact sur WASH, la mise en œuvre des priorités WASH, les progrès collectifs, les résultats et les contraintes.

Le Coordinateur du Cluster WASH (WCC)

Toutes les parties prenantes contribuent aux Rapports de situation inter-clusters

Rapports de contrôle des partenaires du Cluster WASH (voir section 3.2)

Informations à jour sur la situation d’urgence locale et les impacts sur WASH, les progrès, les résultats et les allocations de ressources.

Le WCC/le responsable de la Gestion de l’Information

Le Cluster WASH, OCHA, les partenaires gouvernementaux, les communautés affectées

Matrices « Qui fait Quoi Où » (3W) et «Qui est Où, depuis/jusqu’à Quand » (4W) voir section 3.2)

Informations à jour sur qui fait quoi, où (et quand).

Le WCC/le responsable de la Gestion de l’Information

Le Cluster WASH, OCHA, les autres Clusters

Rapports d’analyse sur les lacunes (voir section 3.2)

Pour souligner les lacunes ou les domaines de duplication entre les acteurs du Cluster.

Le WCC /le responsable de la Gestion de l’Information

Le Cluster WASH, OCHA, les autres Clusters

Contribution aux rapports financiers et narratifs sur les financements communs (Flash Appeal, CAP, CERF)

Informer les donateurs sur les coûts, les progrès et l’impact des interventions financées.

Comité de pilotage du Cluster WASH

OCHA et les autres Clusters, les partenaires WASH

Rapports du Coordinateur du Cluster WASH à l’Agence chef de file du Cluster

Informations à jour sur la coordination du Cluster WASH, la mise en oeuvre, les contraintes relatives aux responsabilités de l’Agence chef de file du Cluster.

Coordinateur du Cluster WASH (WCC)

L’Agence chef de file du Cluster (CLA), le Coordinateur Humanitaire (CH)

Notes du Comité de pilotage, du groupe de travail et du groupe technique, et des réunions du Cluster WASH

Enregistrer les questions clefs discutées, les décisions, les actions, les responsabilités et les délais acceptés et délégués.

Secrétaire de séance /présidence de la réunion

Les parties prenantes WASH

Bulletin du Cluster WASH

Peut être introduit à un stade ultérieur de l’intervention pour partager les expériences, apprendre, montrer les bonnes pratiques et les initiatives et les opportunités parmi les parties prenantes.

Administration du Cluster WASH

Les parties prenantes WASH

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Disséminer les rapports aux autres

Des dispositions seront nécessaires pour disséminer et rendre les rapports accessibles, au travers d’un certain nombre de médias.

Transférer les rapports sur la plateforme Internet interorganisations de OCHA/site Internet du Cluster WASH ;

Garder les rapports historiques sur le site Internet dans des archives chronologiques avec les dossiers clairement marqués ;

Faites circuler les rapports de manière électronique, pour s’assurer qu’ils soient accessibles avec les systèmes d’exploitation les plus basiques et avec les anciennes versions des logiciels ;

Faciliter l’accès aux copies papier pour les organisations sans accès fiable ou n’ayant pas accès aux e-mails ou à Internet ;

Produire les détails résumés des informations clé pour la dissémination auprès du public à travers les panneaux d’affichage, la radio les communiqués de presse, etc.

Comment s’assurer que le rapportage soit utile et que les rapports soient lus ?

En tant que WCC, avec le soutien du responsable de la Gestion de l’Information :

Maintenez le rapportage simple, pertinent, rapide, et minimal ; Faites largement circuler les rapports ; mettez-les sur le site

Internet, faites circuler des copies electroniques et papier quand cela est nécessaire ;

Mettez au même niveau d’importance le rapportage en amont et en aval ;

Utilisez l’information qui est rapportée au Cluster, ou ne demandez pas à l’obtenir ;

Rapportez l’impact des actions, pas seulement les résultats (chiffres) ;

Décrire le progrès en tant que proportion des besoins globaux ; Faire un suivi des rapports tardifs avec les partenaires du

Cluster ; Traduisez les rapports pour les acteurs locaux et les communautés

locales ; Suivez les formats de rapportage necessaires, par exemple, pour le

financement commun.

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2.4.3 Formats de rapportage Quand un format de rapportage est fourni, utilisez-le. Cela permet de sauver du temps en omettant les informations inutiles, ou pour faire le suivi des informations demandées plus tard.

a) Rapportage pour les donateurs

Les exigences du rapportage pour le financement alloué par le Fonds d’urgence humanitaire (ERF) seront déterminées par le CR/CH, et seront dépendantes de la nature des financements. http://www.humanitarianreform.org/humanitarianreform/Default.aspx?tabid=244. De manière semblable, le rapportage portant sur le financement alloué par les Flash Appeals ou CAP dépendra des exigences des donateurs individuels qui choisissent de financer certains projets du Cluster. Voir : http://ochaonline.un.org/cap2005/webpage.asp?MenuID=9198&Page=1481.

Rapportage pour le Fonds Central d’Intervention d’Urgence (CERF)

Le CR/CH, au nom du HCT, présente un rapport annuel le 30 mars pour toute allocation CERF pour un pays donné dans les 12 mois précédents la période de janvier à décembre. Cela offrira une vue générale des résultats accomplis par secteur/Cluster et de l’impact sur l’intervention humanitaire fondée par CERF. L’Agence chef de file du Cluster WASH et le WCC seront requis de fournir les informations à inclure dans ce rapport.

b) Présentation de l’information

Pour les rapports disséminés aux acteurs nationaux et locaux, ou à travers une large palette de partie prenantes, prendre en considération les points suivants dans la communication des informations :

S’assurer que les versions traduites sont disponibles ;

Contenu du rapportage annuel CERF

Résumé exécutif ;

Coordination et renforcement du partenariat ;

Mise en œuvre ;

Résultats ;

Impact ;

Hypothèses et contraintes ;

Leçons apprises ;

Matrice de résultats par projet (log frame).

http://www.humanitarianreform.org/humanitarianreform/Default.aspx?tabid=244


http://ochaonline.un.org/cap2005/webpage.asp?MenuID=9198&Page=1481

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Eviter l’utilisation des acronymes et des abréviations et des terminologies et concepts techniques ou spécialisés ;

Maximiser l’utilisation de l’imagerie visuelle, par exemple, les cartes, les photos, les diagrammes et les dessins ;

Envisager de disséminer l’information verbalement à travers les retransmissions radiophoniques et télévisuelles ou les réunions des communautés locales.

Ressources

Emergency Shelter Coordination Group, Java Earthquake, Situation Report, June 2006

WASH Cluster, Myanmar. Situation Report, May 2008 CERF Rapportage Matrix for RC / HC s, Feb 2008 CERF Income and Expenditure Annual Statement WASH Cluster Sit Rep template ► http://ochaonline.un.org/cerf/HowtoApply/RapportageRequirements/tabid/

1812/language/en-US/Default.aspx Guidelines for CERF rapportage.

► http://ochaonline.un.org/cap2005/webpage.asp?MenuID=7890&Page=1371 Guidelines for rapportage on the CAP.

Astuces générales pour écrire les rapports S’assurer que les conclusions et recommandations principales sont

claires, facile à trouver et facile à lire ; Organiser l’information de manière logique et s’assurer que le contenu

est équilibré ; Vérifiez que vous avez fourni l’information et les réponses requises ; Ecrire à partir de la perspective des lecteurs, utiliser un langage

approprié ; Faire des phrases et des paragraphes courts ; Utiliser des diagrammes, des tableaux et des photos ; Vérifier l’orthographe, la grammaire, la pagination et la presentation ; Demander à une tierce personne de revoir la clareté du rapportage.

http://ochaonline.un.org/cerf/HowtoApply/ReportingRequirements/tabid/1812/language/en-US/Default.aspx

http://ochaonline.un.org/cerf/HowtoApply/ReportingRequirements/tabid/1812/language/en-US/Default.aspx

http://ochaonline.un.org/cap2005/webpage.asp?MenuID=7890&Page=1371

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2.5 Négociations, recherche du consensus et résolution des conflits

À l’intérieur du Cluster WASH, toute une gamme de procédures de prise de décisions seront nécessaires. Cette section établit les principes directeurs pour la négociation et la recherche du consensus et s’intéresse ensuite à ce qu’il faut faire quand il y a un conflit interpersonnel entre des membres du Cluster.

Astuces clés dans le choix de la bonne procédure de prise de décisions

Utiliser le style directif quand les décisions doivent être prises très

rapidement, comme lors d’une crise, et une personne pourra prendre des décisions avec efficacité ;

Utiliser la consultation quand les avis et les idées du groupe sont nécessaires pour informer le décideur, mais quand il est clairement établi qui prendra la décision et comment cette décision sera communiquée ;

Utiliser la négociation quand il y a des intérêts en conflit et quand les deux parties ont besoin de, et sont préparées à, faire des concessions afin de parvenir à un accord ;

Utiliser la délégation afin d’améliorer l’efficacité et de maximiser la contribution de chaque membre de l’équipe, en déléguant l’autorité de prendre certaines décisions ;

Utiliser le vote majoritaire afin d’inclure un grand nombre de personnes, dans un temps restreint, et quand les questions sont claires et bien comprises ;

Utiliser le consensus quand vous voulez des contributions de haute qualité et un engagement, avec suivi, de la part du groupe.

101


2.5.1 L’approche collective Comme indiqué dans la section 1.1, le Coordinateur du Cluster WASH (WCC) s’appuiera sur la coopération et la collaboration des partenaires du Cluster, parce qu’il ou elle n’a pas d’autorité formelle pour imposer les exigences de coordination.

Parmi les étapes utiles à prendre en compte dans la réalisation de l’approche collective il y a :

1. Cultiver une vision partagée dès le début, même si elle est vague (la planification de l’intervention WASH peut aider à la réalisation de cela) ;

2. Prendre soin d’impliquer la bonne combinaison de parties prenantes et de décideurs ;

3. Maintenir le dynamisme et centrer l’attention sur le progrès et les résultats (un flux fiable d’informations fiables et une revue régulière des plans des Clusters et des résultats contribueront à réaliser cela) ;

4. Engager les perspectives et répondre aux besoins de chaque groupe de parties prenantes dans le travail du Cluster ;

5. Assurer que les intérêts individuels et institutionnels de chaque agence partenaire sont pris en compte par la procédure et les produits de la collaboration, autant que possible ;

6. Ne pas gaspiller de temps. Les réunions doivent être efficaces et productives ; la gestion doit être légère et motivée. Envisager des alternatives aux réunions ;

7. Développer des rôles et des responsabilités claires pour les partenaires du Cluster (et faire une rotation des rôles régulièrement afin de faciliter l’implication) ;

8. Assurer l’engagement de la part des partenaires que les mêmes personnes assisteront à chaque réunion ;

9. Établir de bonnes relations et garder un contact régulier avec les décideurs afin d’assurer que les décisions soient prises rapidement ;

10. Toute collaboration est personnelle - une collaboration efficace se produit entre individus - alors entretenir une communication régulière.

Cependant, les situations différentes demandent souvent des styles distincts de leadership, surtout quand les décisions doivent être prises rapidement, quand il y a des intérêts fortement conflictuels, ou quand les sensibilités sont très fortes. Le Coordinateur du Cluster WASH (WCC) aura besoin d’évaluer chaque situation et de choisir un style de leadership approprié.

102


Directif Participatif Délégatif

Lance les tâches ; Dirige les autres ; Est ferme.

Démocratique ; Engage des processus ou discussions ; Implique les autres ; Facilite la recherche du consensus et la prise de décisions.

Permet aux autres de s’approprier les tâches ; Le groupe prend les décisions ; Utilise les compétences des autres.

Contrôle de la part du CC WASH

Contrôle

des partenaires du Cluster

2.5.2 Les compétences de négociation à l’intérieur du

Cluster WASH En tant que Coordinateur du Cluster WASH (WCC), vous pouvez vous trouver en situation de négociations directes avec une autre personne ou un autre groupe (par exemple, au nom du Cluster WASH à une réunion inter-clusters) ou en situation de faciliter les négociations entre d’autres parties en conflit (par exemple, à l’intérieur du Cluster WASH). Comprendre le processus et les compétences de négociation est essentiel à une issue réussie dans l’une ou l’autre situation. Les conditions suivantes sont exigées avant que vous puissiez entrer en négociation :

Les intérêts conflictuels existent entre deux individus ou groupes ; Il y a un intérêt commun à conclure un accord ; Plus d’un seule solution est possible ; Les deux parties sont prêtes à faire des concessions.

A l’intérieur du Cluster, vous pouvez avoir besoin de négocier le centre d’attention stratégique du Cluster, la division des responsabilités, ou simplement la chronologie des réunions. Quel que soit le niveau, les principes directeurs suivants sont importants :

i) Préparez les options en avance

Avant d’engager la négociation, préparez : Qu’est-ce que vous voulez vraiment ? Quel est le minimum que vous êtes prêt à accepter ? Quelles sont toutes les questions sur lesquelles vous pouvez négocier (le

temps, l’argent, la quantité, la qualité) ?

103


Vous devez aussi prendre en considération :

Ce qu’ils peuvent vouloir de votre part, et ce que vous êtes prêt à offrir ?

Anticiper pourquoi l’autre personne pourrait résister à votre suggestion et soyez prêt à répondre avec une alternative.

ii) Faites ressortir la perspective de l’autre

Dans une situation de négociation, utilisez les questions pour découvrir ce que sont les préoccupations et les besoins de l’autre. Vous pourriez essayer :

Quels sont les moyens efficaces qui pourraient être utilisés pour résoudre ce problème ou pour répondre à cette question ?

Quels sont vos préoccupations à propos de ce qui est suggéré ?

Utilisez une écoute attentive et évaluez les questions les plus importantes pour les autres et celles à propos desquelles ils sont le plus susceptibles d’aller de l’avant.

iii) Mentionnez vos besoins

L’autre personne a besoin de savoir ce qu’il vous faut. Il est non seulement important de mentionner ce dont vous avez besoin, mais aussi pourquoi. Souvent, des désaccords peuvent exister à propos des méthodes pour résoudre une question, mais pas sur l’objectif global. Commencez avec ce que vous voulez dans l’idéal, mais indiquez que vous êtes prêt à faire certaines concessions.

iv) Ne vous disputez pas

La négociation consiste à rechercher des solutions, ne gaspillez pas du temps dans les disputes. Si vous n’êtes pas d’accord avec quelque chose, mentionnez votre désaccord d’une manière douce mais assurée. Ne dévalorisez pas l’autre personne ou ne vous engagez pas dans une lutte de pouvoir.

v) Considérez le moment choisi pour négocier

Il y a de bons et mauvais moments pour négocier. Les mauvais moments sont ces situations où il y a :

un degré important de colère d’un côté ou de l’autre ; une préoccupation avec autre chose ; un degré important de stress ; de la fatigue d’un côté ou de l’autre.

Planifiez les négociation afin d’éviter ces moments autant que possible. S’ils arrivent pendant les négociations, une pause ou une période de repos est exigée, ou bien un changement de date pour un moment plus opportun.

104


La négociation est un processus complexe, mais un processus qui vaut la peine d’être maîtrisé. Si vous n’oubliez pas que vous êtes responsable de la réussite ou de l’échec des négociations, et si vous suivez les astuces indiquées ci-dessus, vous trouverez le processus plus facile. Il est important de noter que les conflits d’intérêts - et les négociations qui les concernent - peuvent aboutir à des solutions plus efficaces et durables, parce qu’ils font émerger une gamme plus large de perspectives et de solutions possibles. Ne les voyez pas comme quelque chose à éviter absolument (voir ci-dessous : Résolution des Conflits).

2.5.3 Recherche du consensus dans les Clusters Le consensus est « un accord maximal entre personnes tout en impliquant, autant que possible, les idées de tous. » La recherche du consensus est un processus visant à encourager la participation et l’appropriation et peut amener des groupes à créer des solutions innovatrices aux problèmes complexes. Cependant, elle n’est qu’une forme de prise de décisions et n’est pas appropriée pour tous les éléments de l’ordre du jour. Elle prend du temps, demande des contributions et des engagements et peut aboutir à des conflits si un consensus n’est pas trouvé. Une compétence clé se trouve donc dans la capacité d’évaluer

Astuces pour une recherche du consensus pour les Coordinateurs des Clusters WASH (WCC)

Utiliser les compétences d’écoute attentive et de questionnement ;

Communiquer ouvertement ;

Se souvenir de et revoir les objectifs partagés ;

Se concentrer sur et explorer les intérêts sous-jacents ;

Identifier et faire élargir les « zones d’accord » - ces zones et priorités sur lesquelles le groupe est d’accord ;

Garder confiance dans le processus ; croire dans la possibilité d’établir un accord et faire passer cette perspective dans le groupe ;

Rester calme et respectueux envers tous les membres ;

Décomposer les groupes plus larges en groupes plus petits, chacun avec des responsabilités spécifiques. Il est plus facile de trouver un accord avec des groupes ayant moins de représentants (6 à 8 personnes) qu’avec un groupe plus grand.

105


quand il est important et approprié d’utiliser la recherche du consensus afin de parvenir à une décision.

Procédure pour la recherche du consensus

1. Se mettre d’accord sur les objectifs de la tâche ou du projet, les attentes et les règles ;

2. Définir le problème ou la décision qui doit être trouvée par consensus ; 3. Faire du brainstorming sur les solutions possibles ; 4. Discuter le pour et le contre d’une liste restreinte d’idées et de

solutions ; 5. Ajuster, accepter le compromis et régler avec précision l’idée acceptée

ou la solution, pour que tous les membres du groupe puissent accepter le résultat ;

6. Prenez votre décision. Si un consensus n’est pas trouvé, réviser ou répéter les étapes un à six (voir ci-dessous ‘Gérer une Impasse’) ;

7. Une fois la décision prise, agir en fonction de ce que vous avez décidé.

Réaliser un test à propos d’un accord :

Remarquer quand un groupe s’approche du consensus, et passer à une décision ferme. Les groupes peuvent gaspiller beaucoup de temps en parlant autour des idées sur lesquelles ils sont largement d’accord. Cela vaut la peine de présenter au groupe les idées que vous entendez et de demander un certain signe d’accord ou de désaccord. Un certain désaccord pourrait encore permettre au groupe d’avancer. Par exemple: Absence de soutien: « Je ne vois pas le besoin pour cela, mais je peux l’accepter. » Ne pas faire obstacle : « Je ne peux pas faire cela personnellement, mais je n’empêcherai pas les autres de le faire. »

106


Quand la recherche du consensus est la plus utile

Quand la recherche du consensus ne devrait pas être

utilisée

Les partenaires ont des perspectives et des informations de valeur pour la prise de décisions, la hiérarchisation et le processus de planification ;

L’implication est essentielle pour l’engagement, l’appropriation des décisions et le suivi ;

La voie à suivre est incertaine et/ou les solutions sont ambiguës ;

Les solutions demandent une action interdépendante de la part des parties prenantes ;

Le pouvoir, les informations et la mise en œuvre sont fragmentésparmi les parties prenantes ;

Les parties prenantes ont des vues conflictuelles mais un accord est exigé afin de maintenir les normes ;

Des bonnes relations parmi les parties prenantes clés sont nécessaires dans l’avenir ;

Le groupe est relativement petit (jusqu’à 20) et partage une compréhension mutuelle.

Quand le problème n’est pas complexe ou les solutions ne sont pas très techniques, ou sont évidentes ou que les options sont très limitées ;

Les normes humanitaires et les objectifs sont compromis ou menacés ;

Une autre procédure de prise de décisions peut être plus efficace ;

Les parties prenantes sont extrêmement politisées ou ont des perspectives très polarisées ;

Les décideurs ne sont pas autour de la table ;

Quand le groupe a des renseignements insuffisants ;

Quand il n’y a pas assez de temps pour une exploration de toutes les perspectives et du consensus à atteindre.

2.5.4 La résolution des conflits Les conflits sont une partie omniprésente et inévitable de tout groupe et, s’ils sont bien gérés, peuvent contribuer à la croissance et au développement d’un Cluster aussi bien que de chaque membre individuel. Les résultats positifs peuvent comprendre :

Une sensibilisation aux problèmes et une incitation au changement ; De meilleures décisions et plus de créativité ; L’intérêt et l’énergie du groupe intensifiés ; Une cohésion accrue et un moyen de vider l’abcès.

107


A cause de ceci il est important d’apprendre les compétences impliquées dans la gestion constructive des conflits. Si un Cluster tend à éviter les conflits, les résout prématurément, ou étouffe la discussion des différences, des difficultés sérieuses se produiront. Les relations parmi les partenaires et l’efficacité du Cluster et la productivité vont en souffrir. Sauf si un groupe est capable de résister au stress d’un conflit parmi les membres, il n’est pas susceptible de durer dans le temps.

a) Les compétences nécessaires pour résoudre un conflit

1. Reconnaître les symptômes

Les symptômes évidents sont : la colère, le désengagement, le silence, le langage du corps, la formation de cliques, les disputes.

Les symptômes cachés sont : une énergie réduite, un manque de présence, un départ prématuré ou une arrivée tardive, des fautes, un manque de sociabilité.

2. S’y attaquer rapidement : Laissé à lui, un conflit s’élargit et s’étend.

3. Identifier les causes : Les sources de conflit incluent :

Stratégies (manque de clarté ; manque de vision partagée) ;

Systèmes (méthodes de communication) ;

Structures (division des responsabilités ; barrières physiques) ;

Cluster (valeurs différentes) ;

Individus (personnalités, manières de travailler).

4. Se concentrer sur la question ou le problème clé : éviter les débats précédents ou les attaques personnelles.

5. Examiner chaque perspective : utiliser une écoute attentive.

6. Demander des suggestions sur la voie à suivre : se concentrer sur la recherche de solutions et du consensus.

7. Confirmer l’accord de toutes les parties prenantes : confirmer que tous acceptent la solution.

b) Que faire dans en cas d’impasse ?

Une impasse se présente quand les parties prenantes clés ne sont pas capables de percevoir les solutions efficaces à leur désaccord ou différences. Les individus se sentent bloqués, frustrés, fâchés et déçus. Ils peuvent s’enfoncer d’autant plus, adopter des positions extrêmes ou rigides, ou se désengager du Cluster. Dans les deux cas, l’impasse représente un tournant dans les efforts pour trouver une solution au conflit. En tant que tel, plutôt que de l’éviter ou de le redouter,

L’expérience sur le terrain montre que les conflits sont réduits ou résolus plus rapidement quand le cluster a un Plan de Travail et des Termes de Référence clairs

(voir les sections 1.4 et 5.2)

108


l’impasse devrait être vue avec calme, patience et respect. Sachez que vous êtes proche d’un progrès.

Les techniques pour sortir de l’impasse incluent :

Rappeler à tous les conséquences humanitaires d’un échec dans la recherche d’un accord, comment l’accord bénéficiera aux populations au service desquelles vous vous trouvez, et comment une relation à long terme et de coopération sont en jeu ;

Dialoguer et inviter les suggestions - utiliser les questions probantes ;

Revoir les progrès et faire un résumé des zones d’accord et de désaccord ;

Trouver la position des gens, et l’étendue de leurs sentiments ;

Réunir plus d’information ou d’ « évidences» ;

Rechercher un consensus dans les petits groupe mixtes, tels que les sous-groupes ou groupes de travail, puis envoyer les représentants au Comité de Pilotage du Cluster ;

Mettre une heure limite et puis suggérer que la question sera soumise à un vote majoritaire ;

Se réunir avec les opposants principaux et leur demander « Qu’est ce qu’on peut changer pour qu’on puisse avoir votre accord ? » ;

Réunir les parties opposées ensemble à une heure séparée et faciliter la résolution du conflit et du problème.

Ressources ► http://www.seedsforchange.org.uk/free/consensus.pdf -

Useful detailed guidelines on consensus building ► http://www.seedsforchange.org.uk/free/conslarge.pdf -

Useful detailed guidelines on facilitating consensus building in large groups ► http://ocha.unog.ch/procaponline/docs/library/Leadership_Style_Q

uestionnaire_&_Reading.doc - This includes a short self-assessment questionnaire and additional guidelines on the different leadership styles

► http://www.clustercoordination.org – An independent website which includes guidelines, samples and good practice across all Clusters.

http://www.seedsforchange.org.uk/free/consensus.pdf

http://www.seedsforchange.org.uk/free/conslarge.pdf

http://ocha.unog.ch/procaponline/docs/library/Leadership_Style_Questionnaire_&_Reading.doc

http://ocha.unog.ch/procaponline/docs/library/Leadership_Style_Questionnaire_&_Reading.doc


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3 GERER L’INFORMATION DU CLUSTER

Le Chapitre Trois touche aux responsabilités du Coordinateur du Cluster WASH (WCC) suivantes :

La gestion de l’information et son flux ; Eviter les lacunes et la duplication.

Le chapitre est divisé dans les trois sections suivantes :

3.1

Gérer l’information dans les situations d’urgence : une vue d’ensemble

Qu’est-ce que la Gestion de l’Information ?

Préparation des données pour les situations d’urgences ;

La Gestion de l’Information dans les situations d’urgences ;

S’attaquer aux défis de l’information

3.2

Systèmes et outils du Cluster WASH pour la Gestion de l’Information

Outils de Gestion de l’Information du Global WASH Cluster ;

Évaluations rapides ;

Évaluations exhaustives ;

Les évaluations et le suivi continus ;

Qui, Quoi, Où et Quand (4W) ;

Evaluations des capacités du Cluster WASH.

3.3

Responsabilités dans la Gestion de l’Information du Cluster WASH et de OCHA

Responsabilités du Cluster WASH dans la Gestion de l’Information ;

Obtenir l’expertise en Gestion de l’Information ;

Capacité de Gestion de l’Information des partenaires du Cluster WASH ;

Responsabilités de OCHA dans la Gestion de l’Information.

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CHAPITRE 3 – TABLE DES MATIÈRES

Astuces pour la Gestion de l’Information

Limiter les demandes d’information ;

Les données deviennent rapidement dépassées ; ne collecter que les données dont vous avez besoin, quand vous en avez besoin et dans un format qui est utile, c’est-à-dire désagrégées, dans les formats standards ;

Rendre l’information utile aux autres, en la présentant dans un format visuel ;

Inclure la date et la source de l’information pour diminuer le risque d’utilisation de donnés perimées.

3.1 Gérer l’information dans les situations d’urgence : une vue d’ensemble

3.1.1 Qu’est-ce que la Gestion de l’Information? La Gestion de l’Information dans le contexte des situations d’urgence humanitaires implique la collecte, le traitement, l’analyse et la dissémination de l’information.

Cycle de la Gestion de l’Information

Adapté de : Information Management for Non-Information Managers

DONNÉES

INFORMATION

CONNAISSANCES

DECISIONS & ACTIVITES

TRAITEMENT ET STOCKAGE

Analyser & Apprendre

Collecte

Disseminer & Appliquer

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GESTION DE L’INFORMATION - SECTION 3.1

Dans le cycle de la gestion de l’information:

i. Les données brutes sont ramassées et traitées afin de donner une information qui a du sens, par exemple, la collecte des données sur les activités d’un acteur du Cluster WASH est traduite en de l’information utile à travers l’Outil de Rapportage de l’Agence Cluster WASH ou de la Matrice OCHA Qui fait Quoi, Où (WASH Cluster Agency Reporting Tool or UNOCHA Who What Where (3W)) ;

ii. Cependant, pour que les données soient utiles, de la rigueur et de l’uniformité sont exigées dans la collecte des données. Une fois traitée, l’information devrait être stockée d’une manière qui facilite un partage et un accès facile pour tous ;

iii. L’analyses et l’apprentissage à partir de l’information mènent à une connaissance améliorée, par exemple, l’analyse de Qui, Quoi, Où (3W) met en lumières les duplications et les lacunes dans les interventions WASH par endroit ;

iv. L’utilisation des connaissances permet la prise de décision et l’action, par exemple, les partenaires du Cluster se mobilisent afin de combler les lacunes ;

v. Le suivi de ces activités ou décisions peut être réalisé à travers une collecte de plus de données.

Pourquoi la Gestion de l’Information est-elle importante dans une intervention humanitaire ?

La Gestion de l’Information fournit une base fondée sur les faits et une base transparente pour la prise de décisions. Ceci contribue significativement à l’amélioration de l’efficacité et de la redevabilité dans le cadre de l’intervention. Tandis que l’importance de la Gestion de l’Information est largement reconnue, le degré et la complexité de la Gestion de l’Information utilisée en pratique peuvent varier très largement, par exemple, des survols et des observations visuelles à la collecte et au traitement de volumes de données. La décision à propos de ce qui est exigé sera influencée par les personnes impliquées et la disponibilité des compétences en Gestion de l’Information, le temps disponible et le contexte spécifique.

112

SECTION 3.1 – GESTION DE L’INFORMATION

3.1.2 Préparation des données pour les situations d’urgences La préparation des données permet de commencer la gestion et l’utilisation de l’information immédiatement après un désastre ou une crise. Les pays ayant des situations d’urgences continues (y compris les pays d’introduction de l’Approcher Cluster) sont plus susceptibles d’avoir un certain niveau de préparation des données, mais cela est d’une importance primordiale dans les pays enclin aux désastres ou ayant un fort risque de crises dans l’avenir. Les systèmes et outils de Gestion de l’Information développés pendant une situation d’urgence peuvent aussi contribuer à l’amélioration de la préparation pour un désastre futur. La préparation efficace des données demande :

Un certain quantité de données d’avant la crise ; Un accord sur les données de base ou les indicateurs qui datent

d’avant la crise ; Des normes et des outils avec lesquels travailler.

Le degré de préparation des données aura aussi un impact sur le type de procédure d’évaluation rapide utilisé, puisque les évaluations communes ou coordonnées reposent sur un accord partagé concernant les données de bases avant la crise et pendant la crise et les outils et normes d’évaluation communs (voir la section 4.1)

a) Les données pré-crise fiables

Les données pré-crise permettent une comparaison entre les situations d’urgence et les conditions avant l’urgence, par exemple, les normes de santé de la population avant la situation d’urgence. En plus, ces données permettent une comparaison entre le contexte du pays avant la crise et d’autres pays où des situations d’urgences similaires ont eu lieu. Il y a deux types de données pré crise qui sont pertinents pour le Cluster WASH. Le premier concerne les données génériques et est pertinent pour tous les Clusters, et est normalement fourni par le CH/ CR ou OCHA. Des exemples incluent les P-codes, les données démographiques, etc. Le deuxième concerne les données spécifiques à WASH, qui auront besoin d’être trouvées dans la secteur WASH par le Coordinateur du Cluster WASH (WCC), par exemple, l’étendue du traitement de l’eau d’un foyer, les moyens typiques de gestion de l’eau, les types de latrines utilisées, et la proportion de personnes ayant un accès aux latrines améliorées.

113


Les sources des données de base pré crise incluent : www.devinfo.info et les rapports nationaux spécifiques aux pays, tels que :

Les rapports sur la santé dans le monde ; rapports annuels de l’OMS

(http://www.who.int/whr/fr/) ;

Rapports de la Banque Mondiale / donateurs ;

Document de Stratégie pour la Réduction de la Pauvreté (DSRP) ;

Plans nationaux d’urgence.

A l’intérieur du secteur WASH, les données pré crise de référence auront pu déjà avoir été compilées avec l’utilisation de l’Outil de Cartographie des Capacités Nationales (voir section 3.2 pour plus de détails). Ceci est une boite à outils pour la cartographie des capacités nationales avec trois volets, qui vise à l’évaluation de :

L’outil est destiné à une utilisation lors des opérations normales du Cluster, surtout dans les situations d’urgence continues ou dans les pays à haut risque pour les catastrophe naturelles où il peut avoir des situations d’urgences à déclenchement soudain. Il offre :

Un niveau de données de base ;

Une base de comparaison à travers les zones différentes du pays et pré- et post-situation d’urgence ;

Une indication de la capacité nationale WASH existante, en termes de données, personnes, et ressources.

b) Les données de bases pré crise acceptées

Il y a deux types de données de référence nécessaires pour l’évaluation et le suivi d’une situation d’urgence : pré crise et en crise. Les données de base pré crise devraient être établies avant une situation d’urgence et offrent une mesure des conditions ou normes minimales que l’intervention humanitaire devrait tenter de restaurer. Les données de base pré crise facilitent :

Une évaluation immédiate de la nature et de l’ampleur de la situation

d’urgence ; L’identification des objectifs et indicateurs appropriés ; Une comparaison avec des contextes de pays ou situations d’urgence

similaires.

Outil 1 Vulnérabilités existantes &

contexte

Outil 2 Capacités de

l’agence

WASH

Outil 3 Capacité du

secteur

WASH

http://www.devinfo.info/

http://www.who.int/whr/fr/

114


Les données de base pendant la crise doivent être déterminées au moment du déclenchement de la situation d’urgence ; ces données facilitent le monitoring de la situation d’urgence et de l’intervention continue (voir section 4.1 pour plus de détails). Une liste de contrôle pour les données secondaires pré crise est inclue dans l’outil IRA, comprenant : Populations totale par sexe et par âge ;

Taille moyenne du foyer ;

Ampleur et distribution des populations déplacées ;

Détail des vulnérabilités préexistantes ;

Les données socio-économiques, y compris les rôles sexospécifiques, les pratiques de subsistance, etc ;

Les données géographiques, indiquant les frontières politiques et administratives, l’hydrologie et les implantations ;

Les données sur la santé, les données sur la mortalité et la morbidité, la prévalence de maladies :

o L’hygiène traditionnelle et les pratiques sanitaires ;

o L’accès aux facilités d’assainissement et à l’eau potable saine et améliorée ;

o L’infrastructure essentielle, comme le transport, les infrastructures de santé.

c) Les normes communes et les outils de travail

Cela aide à assurer que les évaluations, le suivi et le rapportage avec le gouvernement, OCHA et les différents Clusters, soient en accord autant que possible et que, à l’intérieur des Clusters, les données puissent être facilement collectées, analysées et disséminées comme des informations utiles pour tous les acteurs. Les normes communes concernant la Gestion de l’Information sont généralement définies par OCHA et aideront au développement et à l’adaptation d’outils différents (voir section 3.3 pour plus de détails sur le rôle de OCHA). Cependant, dans les situations d’urgence à déclenchement rapide, OCHA ne pourra pas être pleinement mobilisé pour une intervention initiale qui demande la prise en compte et un accord sur les normes entre les Clusters eux-mêmes.

3.1.3 La Gestion de l’Information dans les situations d’urgence Comme expliqué dans le cycle de la Gestion de l’Information, ce n’est pas avant l’analyse des données qu’elles deviennent une information utiles pour guider la prise de décisions et l’action dans les situations d’urgence. Mais il peut exister

115


une tendance à se concentrer sur la collecte des données - et en quantité excessive - au dépens d’une analyse rapide et gérable.

Ce processus d’analyse implique de mettre ensemble des données de types différents afin d’offrir des informations qui font sens, ce qui est essentiel à la coordination efficace d’une situation d’urgence.

a) La collecte des données (mettre les données ensemble)

1. Réfléchir sur les informations qu’il vous faut, où vous pouvez les trouver, par exemple, les besoins, les capacités et qui fait quoi, où, et quand (4W) ;

2. S’assurer de ce que vous mesurez, et ce que font les autres, OCHA, d’autres Clusters, le gouvernement et les donateurs ;

3. SOYEZ PROACTIF dans la collecte des données, à travers un contact continu, le téléphone, en renforçant les relations, en se maintenant à jour ;

4. Prendre en compte les capacités des partenaires du Cluster dans l’approvisionnement des données, par exemple les systèmes d’exploitation, la capacité des logiciels, l’accès à Internet ou ses restrictions etc. (voir section 2.2 pour plus d’informations sur les options différentes).

b) Le traitement et le stockage des données (organiser les

données)

1. Prendre en compte comment les donnés seront triées et stockées, par exemple les exigences portant sur la base de données, le stockage des données sur Internet ou les fichiers papiers, etc. ;

2. Déterminer les exigences concernant les liens partagés entre les données pour leur traitement, telles que la localisation et les P-codes, le sexe et l’âge, les groupes vulnérables, les sources de données ;

3. Réfléchir à l’endroit où les données seront traitées, et à quels intervalles, par exemple au niveau du terrain ou au niveau national, une fois par semaine ou continuellement, etc. ;

4. Réfléchir au temps et aux fonds nécessaires pour la saisie des informations et l’analyse ; ces tâches sont souvent exigeantes en termes de logistiques et prennent du temps.

116


c) L’Analyse des données (traduire les données en information et les

relier entre elles) Comme déjà mentionné ci-dessus, l’analyse des données est probablement le processus le plus significatif pour guider la coordination et la prise de décision. L’analyse exige des compétences de spécialistes et une compréhension des données disponibles (et nécessaires) et de son potentiel pour générer les informations significatives.

Des types d’analyses différents

9 seront nécessaires aux différentes étapes de

l’intervention, mais ils sont tous reliés et contribueront collectivement à une meilleure compréhension de la situation à tout moment.

Type

d’analyse

Résumé du processus d’analyse

Informations requises par le Cluster

Analyse

des BESOINS

Souvent le premier type d’analyse nécessaire ; Étude des dégâts et des problèmes causés par la situation d’urgence, à côté des solutions nécessaires pour les résoudre, dans le cadre de normes de réponses

Quels sont les problèmes et besoins principaux WASH ? Où sont ils ? Quels groupes sont les plus sérieusement touchés ? Quel type ou échelle d’intervention est nécessaire ?

9 Extrait de : IM project notes by Neil Bauman i) Summary of Global IM Project Tools, 20

Oct 2008, ii) Overview of Analytical Process

Défis dans l’acquisition des données courantes de localisation Utiliser les noms des territoires affectés, des villages et des districts, etc. peut conduire à la confusion et à l’erreur, puisqu’il peut y avoir plusieurs endroits ayant les mêmes noms ou des noms similaires, et dans beaucoup de cas les frontières sont incertaines. Les P-codes ou les coordonnées GPS peuvent permettre de surmonter ces problèmes, mais en pratique, il peut y avoir aussi des problèmes liés à un manque de capacité dans leur utilisation, à une identification imprécise des références, ou à des détails inventés. Encourager les partenaires du Cluster à collecter et traiter les données qui touchent à la fois aux noms des endroits et aux codes, et qui font référence à différents niveaux, par exemple, la province, le district et le

village.

117


définies.

Analyse de CAPACITÉ

Étude des ressources humanitaires (financières, techniques, humaines et matérielles) disponibles pour répondre à la situation d’urgence, avec leur localisation et l’échelle de l’intervention prévue.

Quelles capacités et ressources sont disponibles immédiatement et où se trouvent-elles ? Quelles sont les ressources et capacités déjà prévues et pour quand ? Quelles sont les lacunes majeures dans les capacités et ressources ?

Analyse Qui fait

Quoi, Où et Quand

Ceci fait partie intégrale d’une analyse de capacité ; Faire une cartographie de qui fait quoi, quand et où permet un suivi continu de la couverture.

Qui travaille dans le secteur WASH, que font-ils et où ? Quelles sont les dates de début et de fin des activités prévues ?

Analyse des

RÉSULTATS

Contribue à l’analyse des lacunes et des impacts. Étude de ce qui a été fait, où, par qui et quand.

Qu’est-ce qui a été fait, où, par qui et quand ? Comment ceci est lié aux allocations prévues de ressources/capacités ? Quelles sont les tendances prédominantes ?

Analyse des

LACUNES

Utilisé afin d’évaluer les lacunes i) actuelles ou ii) projetées entre les besoins et les capacités. i) Besoins actuels - résultats actuels = lacune actuelle ii) Besoins actuels – capacité attendue = lacune projetée

Où existe-il une duplication ou des lacunes dans la couverture ? Quelles sont les ressources additionnelles exigées et comment peuvent-elles être mobilisées, par exemple, par le plaidoyer, un changement de priorité, la redistribution ?

Analyse de l’IMPACT

Étude des évidences que la situation s’améliore, aussi bien en relation avec les conditions pré crise et post-crise, par exemple un comportement d’hygiène amélioré et une incidence moindre des maladies diarrhéiques

Quelle est la différence entre les conditions actuelles/les problèmes et celles et ceux au début ou avant le déclenchement de la situation d’urgence ?

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Système d’Information Géographique (SIG)

Soutenir une large gamme d’activités analytiques, par exemple, les évaluations des dommages, l’analyse des lacunes, les stratégies d’intervention, la Planification de contingence. En utilisant :

Le GPS, qui peut être utilisé pour l’arpentage et la cartographie topographique, etc. ;

Des images satellites pour évaluer les dommages et cartographier les infrastructures.

Quand les informations spatiales sont combinées avec les données des évaluations et du suivi, il est possible de produire des cartes exhaustives et pratiques, des diagrammes et des images, soulignant rapidement les cas de duplications, les lacunes, les risques et les priorités pour l’action. Cependant, cette technologie dépend de l’utilisation exhaustive des coordonnées GPS et/ou des P-codes comme partie de la Gestion de l’Information du Cluster.

Si les capacités du SIG ne sont pas disponibles à l’intérieur du Cluster, un soutien peut être apporté à travers OCHA, le Centre d’information humanitaire (HIC) ou d’autres sources. Un exemple de contrat pour les services SIG pour le Cluster WASH et des liens vers les fournisseurs de services SIG se trouvent dans la rubrique Ressources ci-dessous. Comme c’est le cas avec la collecte des données, les activités SIG devraient être étroitement coordonnées avec OCHA/HIC et d’autres Clusters afin de minimiser la duplication et afin de se conformer aux normes nationales et internationales.

L’utilisation des données géo-spatiales au Bangladesh Coordination de la réponse humanitaire… En 2007, la coordination et la priorité de la réponse du Cluster WASH étaient guidées par des cartes exhaustives. Celles-si ont été produites par le Centre pour l’Environnement et les Services d’Informations Géographiques (CEGIS) du Bangladesh et par l’UNICEF à partir des données superposées des localisations des acteurs WASH, des endroits sévèrement touchés et des endroits connaissant une penurie d’eau et des zones d’inondation. … et les mesures préventives d’urgence Les images satéllites ont été utilisées afin de suivre les inondations au Bangladesh, ce qui a fourni une cartographie vitale pour la gestion des catastrophes liées aux inondations, l’évaluation des risques et la planification des mesures d’urgences. Les images ont aussi soutenu la coordination des activités de secours à travers la cartographie des dommages subis par les cultures et les territoires habités.

119


d) La dissémination des informations (communiquer les résultats des

analyses avec les autres) Un aspect important de la Gestion de l’Information est de déterminer le format le plus approprié pour partager différents types d’informations et d’analyses. Toutes les informations critiques devraient être inclues dans les rapports de situations quotidiens ou hebdomadaires. En plus de la cartographie, les diagrammes et les graphiques peuvent être utiles, tels que les graphiques de corrélations, les analyses de tendances, les matrices et les diagrammes :

Prendre en compte qui a besoin des informations, par exemple les partenaires du Cluster, le gouvernement, le Coordinateur Humanitaire (CH) et les médias ;

Quel est le meilleur moyen de disséminer l’information pour chaque groupe ? email, journaux locaux, les affiches, les documents papiers ;

Planifier les exigences de traduction, les arrangements pour imprimer, la présentation des informations.

3.1.4 S’attaquer aux défis de l’information À tous les moments du cycle de Gestion de l’Information il peut y avoir des défis, surtout quand l’infrastructure de communication n’est pas bien développée. Une stratégie clé est de garder les outils et les systèmes de Gestion de l’Information aussi simples que possible et de maintenir les demandes d’informations à un niveau minimum.

120


Défis quotidiens Stratégies pour la gestion de l’information

Ne pas savoir quelles informations sont nécessaires pour prendre une décision.

Changement incessant de contexte (besoins, lacunes, etc.).

Retards dans la collecte et la sortie des données.

Réticence de la part du gouvernement pour partager des informations en raison des inquiétudes quant à la qualité, l’exactitude et la possibilité de recevoir l’aide.

La manipulation des informations politiques, financières et culturelles.

Demandes d’informations de la part d’une large gamme d’acteurs.

Des conflits entre Gestion de l’Information et d’autres activités prioritaires.

Des compétences limitées ou manquantes dans la Gestion de l’Information.

Les partenaires du Cluster

ne rapportent pas ou ne donnent pas les informations quand cela est nécessaires.

Adopter une approche structurée dans la planification et la prise de décision pour que les exigences d’informations puissent être divisées.

Une communication régulière aidera à créer des réseaux et des relations et à collecter des informations à jour.

Limiter les exigences d’information en quantité : travailler seulement avec les informations que vous pouvez utiliser et que vous utiliserez à un certain moment.

Fournir les informations aux partenaires des Clusters quand ils en ont besoin, aidera à encourager la réalisation des mises à jour.

Fournir des principes directeurs sur la qualité des informations.

Faire passer le message que les informations de mauvaise qualité ou en retard entraîneront une probabilité moindre d’opportunités pour les fonds et le soutien.

Établir les normes acceptées pour la fiabilité et l’exactitude des informations, par exemple : le besoin de triangulation, la mise en lumière des partis pris, etc.

Adopter des outils simples pour la collecte des informations : obtenir la contribution du Cluster en ce qui concerne les exigences et les aspects pratiques.

Trouver du soutien administratif et en matière de gestion de l’informations.

Déléguer le traitement et l’analyse des informations à travers les groupes techniques et de travail, par exemple la cartographie des capacités et des ressources.

Désigner et faire honte (Name and Shame). Faciliter les mises à jour des informations

précédentes au lieu de soumettre de nouveaux comptes-rendus à chaque fois.

Trouver du soutien administratif pour le suivi.

Permettre les comptes-rendus verbaux, surtout au niveau sous-national.

121


Resources

UNOCHA What are P-codes? WASH ToR for a GIS monitoring contract, 2007 Bangladesh WASH Cluster – Sample GIS map: Cyclone Sidr – District map of

WASH partner locations, severely affected and water scarce unions, and inundations.

Checklist for pre-crisis secondary data (extract from Initial Rapid Assessment (IRA) Tool: Field Assessment Form, IASC Health, Nutrition and WASH Clusters, 4 Nov 2008)

WASH Capacity Mapping Tool, Outline of WASH Cluster actions, 2008 ► http://www.reliefweb.int/rw/rwb.nsf/doc114?OpenForm

Relief Map Centre for humanitarian profile and location maps

► http://geonetwork.unocha.org/geonetwork/srv/en/main.home GeoNet – access to integrated spatial data for any location (interactive maps, GIS data sets, satellite imagery)

► http://www.irinnews.org/

Humanitarian news and analysis ► http://www.mapaction.org/

Provides rapid mapping services and training in GIS.

► http://www.who.int/whr/2007/en/index.html Source of annual country specific health data

► http://www.devinfo.info/emergencyinfo/ Helps to bridge information gaps and provide support for rapid data collection, situation assessment, standard monitoring reports and disaster preparedness.

Pratique du terrain : La Gestion de l’Information à Yogjakarta

La mise en place des systèmes de gestion et de partage de l’information était une priorité du Cluster WASH. Avec le soutien d’un assistant du Cluster et un administrateur de la base de données, un site Internet de groupe (Yahoo) a été établi afin de centraliser le stockage et la dissémination des documents clés.

Cette approche a permis au Cluster de maintenir le gouvernement et d’autres acteurs du Cluster WASH bien informés, de diriger les priorités des acteurs WASH qui sont arrivés après l’intervention immédiate, et de faire une économie de temps et d’effort dans la recherche d’information et la préparation des rapports réguliers.

http://www.reliefweb.int/rw/rwb.nsf/doc114?OpenForm

http://geonetwork.unocha.org/geonetwork/srv/en/main.home

http://www.irinnews.org/

http://www.mapaction.org/

http://www.who.int/whr/2007/en/index.html

http://www.devinfo.info/emergencyinfo/

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3.2 Systèmes et outils du Cluster WASH pour la Gestion de l’Information

Pour quoi le Cluster WASH a-t-il besoin de la Gestion de l’Information?

Afin de donner au Coordinateur du Cluster WASH (WCC) et au Cluster la possibilité d’utiliser une large gamme de données provenant de sources multiples, de faciliter la collecte, le stockage et l’analyse des données primaires.

Cela donne la possibilité au Coordinateur du Cluster WASH (WCC) et aux acteurs du Cluster WASH de :

Mettre en œuvre une planification stratégique et une prise de décisions basées sur des données complètes et significatives ;

Établir une meilleur compréhension de l’impact de la catastrophe et des besoins ;

Améliorer la couverture des besoins WASH en soulignant les duplications et les lacunes ;

Coordonner les activités de la réponse et l’allocation des ressources ; Suivre le progrès et les résultats et régler la planification en

conséquence.

Astuces pour l’utilisation des systèmes et outils de Gestion de l’Information

Partager les responsabilités de la Gestion de l’Information et plaider

pour le soutien d’un spécialiste de la Gestion de l’Information ;

Faire le maximum pour que les systèmes répondent aux besoins d’information des parties prenantes du Cluster, ainsi qu’aux besoins du Cluster ;

Décomposer les données, par exemple, par âge, par sexe, etc. ;

Adopter des systèmes de Gestion de l’Information qui soient familiers et accessibles à toutes les parties prenantes ;

Être créatif dans l’accès et dans l’utilisation des données disponibles.

123


3.2.1 Outils de Gestion de l’Information du Global WASH Cluster

Un certain nombre d’outils de Gestion de l’Information ont été développés à travers le projet de Gestion de l’information du Global WASH Cluster afin de contribuer aux exigences de collecte et d’analyse des données aux niveaux nationaux et sous-nationaux. Bien que conceptualisés pour être aussi flexibles que possible, ces outils auront probablement besoin d’être adaptés dans certaines situations d’urgence. Une évaluation de la valeur des outils, et une adaptation subséquente, ne peuvent être entreprises que par les personnes ayant une expertise dans le domaine de la Gestion de l’Information. Les contenus et les buts des outils sont décrits dans le tableau ci-dessous.

Outils du Cluster WASH

Contenu et but de l’outil

Outil pour l’évaluation rapide initiale (ERI)

Un outil multisectoriel pour l’évaluation des localisations, utilisé par les généralistes pendant les premiers jours d’une situation d’urgence.

Outil d’enquête du Cluster WASH, avec : 1. Outil pour

l’évaluation rapide initiale (ERI)

2. Outil d’évaluation exhaustive (CAT)

3. Outils de suivi

Un outil pour la création des formulaires pour la collecte des donnés spécifiques au secteur WASH (pour l’évaluation ou le suivi) utilisant une base de données d’indicateurs. Les indicateurs peuvent être sélectionnés selon le contexte et les conditions spécifiques des endroits.

Cet outil aidera à la collecte des donnés à travers :

1. L’évaluation des emplacements par les spécialistes WASH dans les premiers étapes de la réponse en utilisant l’Outil pour l’évaluation rapide initiale (ERI), qui est un simple formulaire ;

2. Une évaluation plus complète à travers tous les sous-secteurs WASH, pour un usage par les spécialistes, facilité par l’Outil d’évaluation exhaustive (CAT) ;

3. Un suivi continu des emplacements sur une base régulière ou périodique avec une comparaison facile grâce aux données de base ou aux résultats antérieurs d’évaluation permis par ces outils d’évaluation.

124


Modèle de rapportage d’agence

Cet outil est utilisé dans la collecte de données portant sur l’ampleur, la capacité, l’emplacement et le financement des activités des partenaires du Cluster.

Outil de collecte de données et de rapportage

C’est une base de données ‘Access’ qui facilite la saisie des données de tous les outils ci-dessus -manuellement et automatiquement - afin de générer un nombre de rapports génériques.

L’interaction entre les outils aux différents étapes de l’intervention est illustrée dans le diagramme au verso10.

Le reste de cette section offrira des informations plus détaillées et des liens vers ces outils, avec les alternatives qui ont été utilisées en pratique afin de soutenir les exigences de la collecte des données et d’analyses pour le Cluster WASH.

10

Adapté de : Summary of Global IM Project Tools, 20 Oct 2008, by Neil Bauman

125


Interaction entre les outils du Global WASH Cluster

QUAND OUTILS DE COLLECTE DE DONNÉES

COLLATION RAPPORTAGE

Premiers jours

But: Collecter les données rapidement afin d’informer la planification initiale et les appels

ou

Outil d’enquête

WASH pour spécialistes

WASH ERI

Outil WASH de Collecte de données

et de Rapportage

ERI (IRA)

Rapport d’Evaluation

Initiale des Besoins

Premières semaines

But: Améliorer la compréhension de la réalité sur le terrain pour donner plus de détails aux indicateurs du sous-secteur WASH

Modèles de Rapportage d’Agence

(avec les

informations Qui fait Quoi, Où et

Quand)

Outil WASH de Collecte de Données

et de Rapportage

Rapports d’Analyse

des Capacités

Rapports D’Analyse

des Lacunes

Outil d’enquête

WASH pour spécialistes

WASH CAT

Pour des évaluations exhaustives

Rapport d’Evaluation des Besoins

Premiers mois

But: Fournir des informations en cours à propos de la situation changeante

Outil WASH de Contrôle

pour les évaluations et le suivi continu

en cours

Outil WASH de Collecte de Données

et de Rapportage

Analyses continues

des Besoins,

Lacunes et Impact

126


3.2.2 Évaluations rapides (voir aussi section 4.1) L’outil d’Évaluation Rapide Initiale (ERI)

127


L’outil d’Evaluation Rapide Initiale (ERI) a été développé par le Global WASH Cluster, les Clusters Santé et Nutrition afin de faciliter les évaluations conjointes conduites par les généralistes dans les premiers jours suivant le déclenchement de la situation d’urgence. L’outil comprends un Formulaire d’Evaluation sur le Terrain, les Notes Directrices et une liste de contrôle des Données Secondaires pré crise. Le Formulaire d’Evaluation sur le Terrain comprend sept sections. Les sections 1 et 2 couvrent respectivement l’identification et les données démographiques. Les sections 3-7 couvrent les données spécifiques au secteur. Une gamme de méthodes pour la collecte des données est suggérée afin de faciliter une participation importante des parties prenantes (comme expliqué dans l’extrait ci-dessus).

Outil pour l’Evaluation Rapide du Cluster WASH (RAT)

L’outil pour l’Evaluation Rapide du Cluster WASH (RAT) est un formulaire d’une page utilisé afin de faciliter une évaluation rapide d’un lieu particulier dans tous les sous-secteurs pertinents WASH parmi les suivants :

Facteurs aggravants ; Pratique de l’hygiène ; Articles Non Alimentaires (NFIs) d'hygiène ; Alimentation en eau ; Elimination des excrétas ; Contrôle des vecteurs ; Déchets solides ; Drainage ; Représentation.

Il est présumé que les spécialistes WASH devraient être disponibles pour utiliser l’outil. Pour chaque sous-secteur, il y a une gamme d’indicateurs et la sévérité des conditions/ de la situation est évaluée selon un système de « feux de signalisation » qui indique : Rouge : problème sévère ; Jaune/Orange : problème de modéré à sévère ; Vert : problème limité ou pas affecté. Les résultats peuvent être enregistrés sur le formulaire Résumé qui peut ensuite être utilisé afin de générer les rapports Initiaux d’Evaluation des Besoins à travers l’Outil du Cluster WASH pour la Collecte des Données et le Rapportage.

128


L’outil d’évaluation exhaustive WASH (CAT): Liste de contrôle d’évaluation rapide Utiliser cette liste de contrôle afin d’évaluer les conditions pour chaque sous-secteur WASH et les facteurs aggravants et enregistrer les résultats sur le formulaire Résumé de l’outil dévaluation exhaustive WASH (CAT).

Sous-secteur WASH

R O J V

Facteurs aggravant

Ampleur de l’insécurité alimentaire et de la malnutrition aiguë globale

Accès aux services de santé Présence de maladies of oral-fécale Nombre de personne sur le site Conditions des abris Taux de prévalence du VIH chez les adultes

Pratique de l’hygiène

Proportion des ménages où seule de l’eau saine est utilisée pour la boisson et la cuisson

Proportion de femmes et d’hommes et enfants qui ont déféqué dans les toilettes (ou de qui les excréments ont été éliminés dans les toilettes)

Proportion de femmes et d’hommes se lavant les mains avec de l’eau et du savon ou un substitut après un contact avec des fèces et avant un contact avec de la nourriture et de l’eau

Proportion de femmes enceintes, d’enfants de

moins de 5 ans et d’autres personnes vulnérables dormant sous des moustiquaires imprégnées d’insecticide efficaces

Proportion de ménages où la nourriture est stockée, préparée et consommée de façon sure

Article Non Alimentaire d'hygiène

Proportion de ménages possédant du savon Proportion de ménages possédant une ou

plusieurs moustiquaires imprégnées d’insecticide efficaces

Accessibilité des femmes et des filles aux sous-vêtements et au matériel de protection sanitaire approprié pour les menstruations

Proportion de ménages possédant au moins un récipient d’eau propre avec ouverture étroite ou couvert pour l’eau de boisson

Moyenne des capacités totales des récipients de collecte et de stockage d’eau au niveau des ménages (en litre)

Proportion des ménages avec des équipements et des fournitures de traitement d’eau appropriés

129


Alimentation en eau

Quantité d’eau utilisée par personne et par jour pour la boisson, la cuisine, l’hygiène et la lessive (litres par personne et par jour)

Probabilité d’une chute critique dans la quantité d’eau disponible par jour dans le mois qui suit

Temps moyen nécessaire (minutes) pour un voyage de collecte d’eau, y compris le trajet dans les deux directions et la file d’attente

Proportion des ménages avec accès à une source d’eau de boisson saine

Accès à des installations de douche appropriées Accès à des installations de lessive appropriées

Elimination des excrétas

Présence de fèces humaines sur le sol dans et autour du site

Nombre moyen d’utilisateur par toilette fonctionnelle

Proportion de ménages avec accès à une toilette fonctionnelle

Proportion de toilettes avec des installations de lavage des mains fonctionnelles et pratiques

Proportion de toilettes qui sont propres

Contrôle des vecteurs

Degré du risque de malaria

Degré d’autres risques biologiques de maladies transmissibles par vecteur

Risque de maladies transmissibles par les mouches

Déchets solides

Présence de déchets solide dans et autour du site Présence et efficacité d’un système de gestion

des déchets solides

Drainage

Présence d’eau stagnante dans et autour du site Risque de dommages provoqués par l’eau sur le

site

Représentation

La réponse WASH inclue des mécanismes efficaces pour une contribution représentative et participative de tous les usagers lors de toutes les phases

Tous les groupes au sein de la population affectée ont un accès équitable aux services et installations WASH

La population affectée prend la responsabilité de la gestion et l’entretien des installations pour lesquelles elle est compétente, et tous les groupes contribuent équitablement

Outils alternatifs pour l’évaluation rapide initiale

Dans certaines situations d’urgence, il pourrait ne pas être facile d’utiliser soit l’outil ERI (par exemple, suite à l’échec d’un accord entre les Clusters) ou l’outil d’Evaluation Rapide du Cluster WASH (RAT) (par exemple, en l’absences de

130


spécialistes WASH). Dans de tels cas, le Cluster WASH aura besoin d’adapter les outils existants afin de développer un processus approprié à la situation. Quel que soit l’outil adopté, il est essentiel d’assurer que les données ainsi générées puissent être facilement traitées électroniquement et interprétées. Les outils WASH d’enquête et de rapportage offrent des moyens facilement accessibles pour faire cela. Une gamme de modèles d’évaluation rapide a été développée dans ce domaine, et il peut être utile de se référer à ces modèles lorsque l’on développe un outil sur mesure. Des exemples sont inclus dans la section Ressources ci-dessous, y compris Laos Rapid Assessment tool and Georgia Village Tract Assessment tool.

3.2.3 Évaluations exhaustives (voir également section 4.1) L’outil d’évaluation exhaustive du Cluster WASH (CAT)

Atteindre un commun accord sur le contenu des évaluations des besoins spécifiques au secteur WASH nécessitera d’être négocié avec soin.

L’Outil d’Evaluation Exhaustive (CAT) incorpore 40 indicateurs à travers les sept sous-secteurs WASH, comme résumé dans l’encadré ci-dessous. Ces indicateurs peuvent être sélectionnés par le Cluster WASH, selon la situation d’urgence, le contexte local ou la localisation spécifique. A côté des indicateurs il y a une gamme d’options pour les interventions appropriées afin de répondre aux problèmes identifiés.

L’Outil d’Evaluation Exhaustive WASH (CAT) – Résumé des Indicateurs

Section 1 1-1 Ampleur de l’insécurité alimentaire et de la malnutrition aiguë globale 1-2 Accès aux services de santé 1-3 Présence de maladies « OF» oral-fécale 1-4 Densité de peuplement en m2 de surface totale du site par personne 1-5 Nombre de personne sur le site 1-6 Conditions des abris 1-7 Taux de prévalence du VIH chez les adultes

Section 2 2-1 Proportion des ménages où seule de l’eau saine est utilisée pour la boisson et la cuisson 2-2 Proportion des enfants, femmes et hommes dont la dernière défécation s’est fait dans une toilette (ou dont les dernières fèces ont été jetées dans une toilette) 2-3 Proportion de femmes et d’hommes se lavant les mains avec de l’eau et du savon ou un substitut après un contact avec des fèces et avant un contact avec de la nourriture et de l’eau 2-4 Proportion de femmes enceintes, d’enfants de moins de 5 ans et d’autres personnes vulnérables dormant sous des moustiquaires imprégnées d’insecticide efficaces 2-5 Proportion de ménages où la nourriture est stockée, préparée et consommée de façon sure

131


Section 3 3-1 Proportion de ménages possédant du savon 3-2 Proportion de ménages possédant une ou plusieurs moustiquaires imprégnées d’insecticide efficaces 3-3 Accessibilité des femmes et des filles aux sous-vêtements et au matériel de protection sanitaire approprié pour les menstruations 3-4 Proportion de ménages possédant au moins un récipient d’eau propre avec ouverture étroite ou couvert pour l’eau de boisson 3-5 Moyenne des capacités totales des récipients de collecte et de stockage d’eau au niveau des ménages (en litre) 3-6 Proportion des ménages avec des équipements et des fournitures de traitement d’eau appropriés

Section 4 4-1 Quantité d’eau utilisée par personne et par jour pour la boisson, la cuisine, l’hygiène et la lessive (litres par personne et par jour) 4-2 Probabilité d’une chute critique dans la quantité d’eau disponible par jour dans le mois qui suit 4-4 Temps moyen nécessaire (minutes) pour un voyage de collecte d’eau, y compris le trajet dans les deux directions et la file d’attente 4-4 Proportion des ménages avec accès à une source d’eau de boisson saine 4-5 Accès à des installations de douche appropriées 4-6 Accès à des installations de lessive appropriées

Section 5 5-1 Présence de fèces humaines sur le sol dans et autour du site 5-2 Nombre moyen d’utilisateur par toilette fonctionnelle 5-3 Proportion de ménages avec accès à une toilette fonctionnelle 5-5 Proportion de toilettes avec des installations de lavage des mains fonctionnelles et pratiques 5-6 Proportion de toilettes qui sont propres

Section 6 6-1 Degré du risque de malaria 6-2 Degré d’autres risques biologiques de maladies transmissibles par vecteur 6-3 Risque de maladies transmissibles par les mouches

Section 7 7-1 Présence de déchets solide dans et autour du site 7-2 Présence et efficacité d’un système de gestion des déchets solides

Section 8 8-1 Présence d’eau stagnante dans et autour du site 8-2 Risque de dommages provoqués par l’eau sur le site

Section 9 9- 1 La réponse WASH inclue des mécanismes efficaces pour une contribution représentative et participative de tous les usagers lors de toutes les phases 9-2 Tous les groupes au sein de la population affectée ont un accès équitable aux services et installations WASH 9-3 La population affectée prend la responsabilité de la gestion et l’entretien des installations pour lesquelles elle est compétente, et tous les groupes contribuent équitablement

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L’Outil d’Evaluation Exhaustive (CAT) est conçu pour une utilisation par les spécialistes WASH et le système de « feux de signalisation » pour évaluer les niveaux de crises est utilisé. En combinant les données de l’Outil d’Evaluation Exhaustive (CAT) et les données des Modèles de Rapportage d’Agence (voir ci-dessous), il est possible de générer les rapports d’Analyse des Besoins, des Capacités et des Lacunes à travers l’Outil du Cluster WASH de Collecte des Données et de Rapportage.

Les outils et approches alternatifs pour l’évaluation exhaustive

Toute une gamme d’approches participatives peut être utilisée afin de soutenir les évaluations exhaustives. Pour plus de détails, voir le Sommaire des Outils de Collecte de Données dans la rubrique Ressources ci-dessous.

3.2.4 Les évaluations et le suivi continus (voir section 4.2)

L’outil de suivi du Cluster WASH

Un Outil de Suivi WASH standard a été développé afin de permettre la collecte des données des évaluations continues ou du suivi continu dans le même endroit sur une période de temps donnée. Cela peut être fait sur une base hebdomadaire ou mensuelle ou comme un exercice périodique. Dans les deux cas, l’utilisation d’un modèle standard par toutes les agences qui travaillent dans un endroit particulier facilitera une comparaison, une analyse et un rapportage plus précis.

Dans les situations et endroits qui ne sont pas sécurisés, imprévisibles, ou hautement vulnérables, la mise en place de processus réactifs d’évaluation de la situation pourrait être nécessaire.

Astuces pour le développement des modèles d’Evaluation de l’Enregistrement des Données

Impliquer les partenaires du Cluster dans le développement des modèles de collecte des données parce qu’ils savent quelle information est nécessaire ;

Formuler les questions avec soin afin d’éviter le risque d’une interprétation erronée et faire référence aux exemples passés ;

Incorporer les exigences communes des données de localisation telles que les P-codes et les noms des endroits, afin de pouvoir utiliser le SIG pour l’analyse.

133


Lors du développement des outils de suivi, il est important de comprendre que la plupart des partenaires WASH feront des rapports pour de multiples parties prenantes. Maintenir les demandes d’informations au minimum permettra d’avoir les informations basiques de la part de la plupart des partenaires, au lieu de demander les informations détaillées et de ne les recevoir que de la part d’un ou deux partenaires.

La Matrice Intégrée de suivi

Une matrice intégrée de suivi permet l’intégration des informations clés à travers les agences et endroits du Cluster WASH ou à travers tous les Cluster par OCHA. Cet outil fait le lien entre les données d’évaluation continue et les indicateurs clés du Cluster (voir section 4.1) avec un cadre géographique de référence pour tous les endroits affectés dans le Cluster, ou à travers tous les Clusters. Une colonne additionnelle pour noter les problèmes spécifiques aux endroits ou camps particuliers s’est révélée utile au Tchad. Elle permet :

La mise en lumières des lacunes dans les informations ; Une division claire entre les zones géographiques et les responsabilités ; La cohérence et la complémentarité dans les indicateurs utilisés au

niveau sous-national (et à travers les Clusters) ; La cohérence dans l’utilisation des données de base, par exemple, les

chiffres sur la population touchée ; De souligner et d’attirer l’attention sur les problèmes et contraintes

communs. Des principes directeurs supplémentaires portant sur la Matrice Intégrée de Suivi se trouvent dans la rubrique Ressources ci-dessous, avec un échantillon d’une Matrice Intégrée de Suivi inter-Clusters de Myanmar.

L’analyse Pipeline

L’analyse pipeline peut être faite à travers la collecte d’informations plus détaillées sur l’approvisionnement pour les partenaires du Cluster (un exemple d’Analyse des Lacunes du Cluster ES est fourni dans la rubrique Ressources) afin de coordonner la disponibilité actuelle et attendue des ressources. Cependant, il est important de demander des informations supplémentaires uniquement en cas de vrai besoin, sinon, cela s’ajoute simplement au fardeau de rapportage des partenaires du Cluster WASH.

134


3.2.5 Qui fait Quoi, Où et Quand ? (4W)

Modèle de Rapportage d’Agence du Cluster WASH

Un Modèle standard de Rapportage d’Agence peut être utilisé pour la collecte des données sur Qui fait Quoi, Où et Quand (4Ws). Une feuille de calcul du Résumé du Rapportage d’Agence peut alors être générée en utilisant l’Outil de Collecte des Données et de Rapportage du Cluster WASH. Cela permettra de gagner un temps considérable dans la saisie des données si les agences WASH peuvent saisir les données directement dans l’Outil de Collecte des Données et de Rapportage du Cluster WASH à travers le site Internet du Cluster. Autrement, les données pourraient devoir être saisies manuellement.

La base de données Qui fait Quoi, Où (3W) de OCHA et base de données des contacts

Des informations similaires peuvent être générées en utilisant la base de données 3W OCHA. Cela permet aux partenaires du Cluster WASH de saisir les données du site Internet OCHA 3W (http://3w.OCHA.org/WhoWhatWhere/) et peut permettre de générer les matrices 3W, des listes de contacts, les projets par Cluster, les analyses des lacunes et des données géo-référencées pour la production de cartes. Des informations supplémentaires sur la base de données 3W et sur d’autres systèmes de gestion de l’information et outils de OCHA se trouvent à l’adresse suivante www.humanitarianinfo.org/imtoolbox et dans le document Operational Guidance on Responsibilities of Cluster Sector Leads and OCHA in Information Management dans la rubrique Ressources ci-dessous.

Moyens alternatifs pour la collecte des informations WWW Selon l’infrastructure des communications et les capacités des partenaires du Cluster, il peut s’avérer nécessaire de collecter les informations concernant Qui fait Quoi Où avec un fichier Excel basique ou un modèle Word. Dans certains cas, les données peuvent être collectées verbalement. Quel que soit la méthode de collecte, les données peuvent encore être traitées en utilisant l’Outil WASH de Collecte des Données du Cluster et de Rapportage.

3.2.6 Évaluation des capacités du Cluster WASH Avoir une idée raisonnable de la capacité du secteur et des agences WASH est fondamental pour une coordination efficace. La capacité doit être considérée en termes de préparation, de financement, de niveaux et d’expérience des effectifs, et de ressources disponibles et celles qui sont en préparation.

http://www.humanitarianinfo.org/imtoolbox

135


Les outils de cartographie des capacités nationales du Cluster WASH

Un ensemble d’Outils de Cartographie des Capacités ont été développés par le Global WASH Cluster et sont incorporés dans la rubrique Ressources ci-dessous. Ces outils ont été conceptualisés pour une utilisation avant le déclenchement d’une catastrophe, mais ils comprennent les informations complètes sur les capacités dans le pays des agences WASH et du secteur WASH. Quand ils sont disponibles ils constituent une ressource importante pour le Coordinateur du Cluster WASH (WCC) dans la coordination de la réponse du Cluster WASH. Un exercice de cartographie des capacités de cette ampleur serait facilité par le soutien d’un consultant externe, et les notes directrices, avec un TdR échantillon sont inclus dans la rubrique Ressources. Si les informations pré crise ne sont pas disponibles, la cartographie des parties prenantes WASH, y compris les groupes communautaires, les autorités nationales et locales, les institutions étatiques, les organisations de la société civile etc., et leur engagement et intérêt dans l’intervention, seront une partie importante du processus d’évaluation initiale afin d’offrir une compréhension plus générale des capacités, des vulnérabilités et des relations de pouvoir. L’utilisation d’un modèle de profil d’Agence quand est établit pour la première fois le Cluster (voir section 1.4) aidera à la collecte de ces données de fond.

Ressources IASC Operational Guidance on Responsibilities of Cluster/Sector Leads and

OCHA in Information Management v2.1, Oct 2007 Bauman, N., Summary of Global WASH IM Project tools, Oct 08

Rapid Assessment Initial Rapid Assessment (IRA) Tool: Field Assessment Form, IASC Health,

Nutrition and WASH Clusters, 4 Nov 2008 Initial Rapid Assessment (IRA) Tool Guidance Notes, IASC Health, Nutrition

and WASH Clusters, 28 Oct 2008 Govt of Lao PDR, Rapid Assessment – village checklist, 2008

Comprehensive Assessment WASH Comprehensive Assessment Survey Tool (CAT), 2008 Guidelines for Comprehensive Assessment Tool (CAT), 2008 WASH CAT Data Entry spreadsheet, 2008 WASH CAT Indicator Summary, 2008 WASH CAT Recording form, 2008 Checklist for WASH assessments, ACF/OXFAM, 2008 WASH Cluster Coordination Handbook, Compilation of Data Collection Tools

136


On-going monitoring and assessment WASH Monitoring Tool WASH Monitoring Tool summary sheet Daily Morbidity / Mortality Surveillance Form, Health Cluster, Myanmar OCHA Integrated Monitoring Matrix, Myanmar ES Cluster paper, Notes on the Integrated Monitoring Matrix, Pakistan

Earthquake, 2005.

Who What Where and When WASH Agency Reporting Template, 2008 Agency Reporting form (in Word format), OCHA, Lebanon Agency Reporting form (in Excel format), Bangladesh, 2007 Distribution Gap Analysis, Emergency Shelter Cluster, Myanmar, 2008 WWW map for WASH cluster by sub-sector, Trincomali District, Sri Lanka,

UN OCHA, April 2008 WWW map for WASH Cluster by agency, E. Chad, UN OCHA, August 2008 WWW WASH Cluster spreadsheet, Bangladesh, 2008 ► http://3w.OCHA.org/WhoWhatWhere/ OCHA 3W website

Capacity assessment WASH Capacity Mapping Tool, Outline of WASH Cluster actions, 2008 WASH Capacity Mapping Tool, Tool 1 WASH background - guidance notes WASH Capacity Mapping Tool, Tool 2 Agency capacity – guidance notes WASH Capacity Mapping Tool, Tool 3 WASH emergency capacity – notes WASH Capacity Mapping Tool, WASH background tool WASH Capacity Mapping Tool, Agency capacity tool WASH Capacity Mapping Tool, WASH emergency capacity tool ToR for Mapping of WASH Capacity at country level

http://3w.unocha.org/WhoWhatWhere/

137


3.3 Responsabilités dans la Gestion de l’Information du Cluster WASH et de OCHA

3.3.1 Responsabilités du Cluster WASH dans la Gestion de l’Information Une Note Directrice IASC établit les responsabilités des Agences chef de file du Cluster et de OCHA pour la gestion de l’information dans le cadre de l’Approche Cluster (voir Ressources ci-dessous). Les responsabilités principales pour l’Agence chef de file du Cluster (CLA) sont résumées ci-dessous :

i) Établir les outils et systèmes de Gestion de l’Information nécessaires

- responsabilité principale de l’Agence chef de file du Cluster (CLA) et du point focal responsable de la Gestion de l’Information (voir section 3.2).

ii) Générer et partager les informations spécifiques du Cluster

- responsabilité du Coordinateur du Cluster WASH (WCC), du responsable de la Gestion de l’Information et de tous les partenaires du Cluster WASH.

Les informations spécifiques du Cluster comprendront :

Les détails des partenaires et parties prenantes du Cluster ;

Les rapports de situations et les mises à jour concernant les progrès ;

Les communications, par exemple : emails, lettres, communiqués de presse, etc. ;

Les résultats des réunions ;

Les modèles et format standards ;

Les directives concernant les politiques et des conseils techniques, par exemple : les normes ;

Les ensembles de données, les résultats des évaluations des besoins et l’analyse des lacunes ;

Les plans, les bilans et les évaluations.

Générer et partager les informations qui :

Sont rapides, utiles et fiables, Sont conformes aux normes et indicateurs du Cluster ; Sont facilement interprétées et comprises, par exemple : les données

concises, la présentation visuelle, la traduction etc. ; Facilement circularisées et accessibles, par exemple : à travers les notices

publiques, les réunions, et les médias pour les communautés affectées, ou

les mises à jour par Internet pour les agences internationales.

138


iii) Contribuer à la coordination de la Gestion de l’Information inter-Clusters

- Responsabilité du Coordinateur du Cluster WASH (WCC), du point focal responsable de la Gestion de l’Information et du comité de pilotage WASH.

Les activités de coordination comprendront :

La mobilisation des ressources et des capacités ;

La participation au Groupe de Travail sur la Gestion de l’Information (IMWG)(voir ci-dessous) ;

La contribution à la coordination inter-Clusters et les échanges d’informations dirigés par OCHA ;

L’adhésion au Global Cluster et aux normes nationales de Gestion de l’Information, par exemple : les exigences concernant les données désagrégées ;

L’identification des besoins d’information spécifiques à WASH à l’intérieur du Cluster WASH et pour d’autres Clusters et parties prenantes ;

Générer et partager des informations à jour spécifiques à WASH à l’intérieur du Cluster WASH et avec OCHA ;

Assurer la conformité aux exigences de protection des donnés et la confidentialité dans l’utilisation et le stockage des informations.

3.3.2 Obtenir l’expertise en matière de Gestion de l’Information Qui est impliqué dans la Gestion de l’Information pour le Cluster ?

Effectifs pour la saisie des données

Spécialiste des bases de

données

Services de traduction

Relations avec

les médias

Le responsable de la Gestion de

l’Information

Responsable du Développement

Web

Spécialiste SIG

Officer de

rapportage

139


L’expérience a montré qu’une Gestion de l’Information efficace est essentielle à l’intervention WASH et ne peut pas être gérée par le

Coordinateur du Cluster WASH (WCC) seul. Un point focal pour la Gestion de l’Information est nécessaire pour prendre la responsabilité principale en ce qui concerne les besoins portant sur la Gestion de l’Information du Cluster et pour représenter le Cluster WASH dans le Groupe de Travail interorganisations sur la Gestion de l’Information (voir ci-dessous pour plus de détails).

Défendre l’idée qu’un responsable de la Gestion de l’Information dédié du Cluster WASH prenne le rôle de point focal responsable de la Gestion de l’Information (voir les Termes de Référence ici). Cette approche est soutenue par le Global WASH pour les situations d’urgence à grande échelle en particulier, suite aux leçons apprises lors d’une série d’évaluations du Cluster. 11

Un responsable de la Gestion de l’Information joue un rôle critique lors l’intervention précoce, dans l’identification et la mise en priorité des besoins, soulignant les duplications et les lacunes, et dirigeant les nouvelles agences vers les zones de plus grands besoins. Ce rôle permet au Cluster WASH de :

Ordonner et traiter de grandes quantités de données collectées ;

Assurer suffisamment de détail sans se laisser embourber ;

Maintenir une vue d’ensemble objective et vérifier les détails ;

Produire les cartes et les ensembles de données visuelles ;

Préparer les données pour l’analyse, la mobilisation des ressources, le plaidoyer et le rapportage.

Si un responsable de l’information ne peut pas être embauché, le point focal responsable de la Gestion de l’Information aura besoin d’être trouvé au sein du Cluster. Du soutien additionnel pour la Gestion de l’Information peut être trouvé à travers d’autres Clusters, le Global WASH Cluster, ou d’autres sources externes, par exemple : le gouvernement, les institutions universitaires ou de recherche, le secteur privé. En fin de compte, le Coordinateur du Cluster WASH (WCC) sera requis de prendre la fonction de responsable de la Gestion de l’Information si personne n’autre ne se montre disponible. Un stagiaire ou un étudiant peut aider la fonction de responsable de la Gestion de l’Information avec la saisie des données, le stockage des données etc.

11 Global WASH Learning Project, ‘Implementation of the WASH Cluster Approach – Good Practice and Lessons Learned’, Oct 2008 – refers to dedicated Information Managers in Bangladesh, Myanmar, Uganda

140


3.3.3 Capacité de Gestion de l’Information des partenaires du Cluster WASH La Gestion de l’Information peu représenter une faiblesse pour les partenaires, engendrant des erreurs, des données fausses, etc. Le développement d’une stratégie pour améliorer la capacité de Gestion de l’Information des partenaires du Cluster et pour soutenir leurs besoins de Gestion de l’Information, est aussi important que de développer les outils de Gestion de l’Information. Cependant, aussi bons soient les outils, ce sont les données qui les rendent utiles.

a) Partager les informations Le partage et l’échange d’informations entre les partenaires aideront à l’identification des capacités fortes et faibles dans la Gestion de l’Information. Une culture de partage peut être développée uniquement si les demandes d’informations par le Cluster WASH prennent en compte les capacités des partenaires et sont assorties d’une circulation rapide des données pertinentes à tous les partenaires du Cluster dans un format accessible et facile à utiliser.

Exemple: Combler les lacunes d’information au Liban

Au Liban, il y avait des difficultés continuelles pour collecter les données des partenaires du Cluster puisqu’ils étaient toujours sur le terrain. En conséquence, les cartes de coordination ont été produites pour mettre l’accent sur les lacunes d’information. Ces cartes ont été montrées aux donateurs et affichées pendant les réunions de coordination. Quand les agences ont vu la valeur des cartes, et ont noté que leurs noms n’y étaient pas présents, elles sont devenues plus disposées à fournir les informations correctes ou celles qui manquaient.

Collecter les données justes est difficile, il est donc important de faire en sorte qu’il soit aussi facile que possible pour les personnes

de les fournir.

141


April 2008WASH Cluster Coordinator Training - BKK

Joint monitoring

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Monitoring?

Used to agree

common plans

and joint budgets

Jointly shared

and used for

joint planning

Informs

individual

decision making

Stored in

agency files

Collecting information?

Joint assessments

using

agreed tools

and share

Each uses

agreed tools

- and shares

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- and shares

Each does own

- does not

share

Making assessment?

Questions

Degrees of sharing – what to aim for

b) Actions pour renforcer les capacités Le Coordinateur du Cluster WASH (WCC)/point focal aura besoin de :

Identifier et répondre aux besoins de renforcement des capacités des partenaires du Cluster, par exemple : à travers la formation, en s’adossant aux organisations plus expérimentées ou ayant plus de ressources, en partageant les systèmes ;

Aider les partenaires du Cluster à répondre aux besoins d’information du Cluster en minimisant les exigences, en adoptant des outils simples et en fournissant les informations opportunes et pertinentes pour répondre à leurs propres besoins de coordination ;

Développer des systèmes de dissémination et des structures de communication au niveau national et sur le terrain pour le Cluster qui facilitent le retour d’information verbal et s’adaptent aux contraintes du terrain pour l’assistance aux réunions, l’accès à Internet et aux emails et la rédaction de rapports longs ou d’actualisations, etc.

142


3.3.4 Responsabilités de OCHA dans la Gestion de l’Information La Gestion de l’Information est une des quatre compétences principales pour lesquelles OCHA soutient la coordination inter-clusters (voir section 1.5 pour plus de détail sur le rôle de OCHA).

i) Soutenir une information coordonnée entre les Clusters

Faciliter les analyses des besoins et des lacunes intersectorielles ;

Collecter, disséminer et coordonner les informations inter-clusters ;

Établir une plateforme Internet interorganisations spécifique au pays en tant que portail pour la coordination opérationnelle spécifique au Cluster. Les fonctions anticipées d’un site Internet interorganisations géré par OCHA sont documentées dans le document Exigences Fonctionnelles pour une plateforme Internet Interorganisations que l’on peut trouver dans la rubrique Ressources ci-dessous.

Suggérer les bases de données, les ensembles de données, par exemple : les P-codes, les cartes ;

Développer les produits d’information standards, par exemple : les annuaires de contacts, les calendriers de réunions, les plannings Qui fait Quoi, Où, les rapports de situations ;

Fournir les données sur les exigences de financement humanitaire, et les contributions à travers le service de surveillance financière (FTS) de l’ONU.

ii) Soutenir l’analyse opérationnelle

Sites Internet de OCHA Les informations pertinentes relatives au Cluster WASH peuvent se trouver actuellement dans une variété d’endroits tels que :

www.humanitarianreform.org www.humanitarianinfo.org Les sites Internet au niveau des pays, par exemple, les plateformes

Internet interorganisations, le Centre d’Information Humanitaire (HIC).

Les sites Internet spécifiques au Cluster et au pays. Dans l’avenir, ces services seront amalgamés dans une seule plateforme interorganisations, comme expliqué dans le document mentionné ci-dessus.


http://www.humanitarianinfo.org/

143


Fournir et maintenir un inventaire des ensembles de données pour les évaluations, les propositions, par exemple, le dénominateur des populations affectées /ensemble de données ;

Fournir des produits et services de cartographie ;

Fournir des données et analyses géospaciales ;

Fournir des conseils techniques sur la Gestion de l’Information.

iii) Établir un groupe de travail pour la Gestion de l’Information

(IMWG) impliquant les points focaux responsables de la gestion de l’information de tous les clusters.

Ressources

IASC Operational Guidance on Responsibilities of Cluster/Sector Leads and

OCHA in Information Management v2.1, Oct 2007 WASH Cluster Information Manager ToR Global WASH Cluster Yahoo Group Service Guidance Note, Nov 2007. Gordon, P., Functional Requirements Document – Inter Agency Website

Platform, OCHA, 2008 ► http://www.humanitarianinfo.org/

UN OCHA Humanitarian Information Centre (HIC) – systematically collect, process, and disseminate information.

► https://gist.itos.uga.edu/index.asp Geographic Information Support Teams – deployed by UN OCHA to develop information products and tools in a disaster.

► http://ocha.unog.ch/fts2/pageloader.aspx?page=home FTS - Global humanitarian aid database shows all donor contributions to all countries in current and previous years.

► http://www.humanitarianinfo.org/IMToolBox/ Extensive information about the IM services and tools available from UN OCHA.

http://www.humanitarianinfo.org/

https://gist.itos.uga.edu/index.asp

http://ocha.unog.ch/fts2/pageloader.aspx?page=home

http://www.humanitarianinfo.org/IMToolBox/

144

CHAPTER 4 - CONTENTS

4 ÉVALUATION DES BESOINS ET LE SUIVI CONTINU

Le Chapitre Quatre touche aux responsabilités du Coordinateur du Cluster WASH (WCC) suivantes :

Évaluation des besoins ; Éviter les lacunes et les duplications.

Le chapitre est divisé dans les deux sections suivantes :

4.1 L’Évaluation de la situation d’urgence

Une vue globale du processus de l’évaluation des besoins ;

Le but d’une évaluation rapide ; Dessiner les contours d’un processus pour les

évaluations rapides ; Préparation pour les évaluations rapides ; Collecte des données, leur traitement et leur

analyse ; Les évaluations exhaustives ; Dessiner les contours du processus pour les

évaluations exhaustives.

4.2 L’Évaluation et le suivi continus

Le but du suivi des interventions WASH ;

La coordination du suivi et de l’évaluation continus ;

L’évaluation du progrès et des résultats du Cluster WASH ;

145

ÉVALUATIONS - SECTION 4.1

4.1 L’Évaluation de la situation d’urgence

4.1.1 Une vue globale du processus d’évaluation des besoins

Collecte

des

données

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146

SECTION 4.1 – ÉVALUATIONS

Un processus continu d’évaluation des besoins, d’analyse et de suivi est exigé à travers les étapes de l’intervention précoce d’une situation d’urgence à déclenchement rapide, comme illustré ci-dessus. Un processus continu similaire est utilisé dans les situations d’urgence complexes.

i) Dans les 1-2 premiers jours qui suivent le déclenchement

rapide d’une situation d’urgence…

Une évaluation (pré-Cluster) peut être réalisée par quiconque est sur le terrain au moment dit. Ce sera probablement avant l’arrivée du Coordinateur du Cluster WASH (WCC) et elle sera probablement réalisée par le gouvernement, le Coordinateur Résident (CR) ou l’Equipe de pays de l’ONU existante (UNCT). Une évaluation à un stade aussi précoce tirera des informations des survols satellitaires, des témoignages anecdotiques, des données secondaires, et d’une visite possible en zone affectée, par exemple : si la zone affectée est proche ou si une grande zone urbaine a été touchée. La mobilisation spontanée et l’entraide parmi les populations touchées continueront avec une intervention externe limitée autre que les opérations de recherche et de sauvetage. C’est également à ce moment qu’une décision sera prise sur l’adoption ou non de l’Approche Cluster.

ii) Dans la semaine qui suit une catastrophe à déclenchement rapide… Un Flash Appeal devra être préparé. Afin de faire cela, un niveau minimal de données désagrégées d’évaluation est nécessaire pour aider à informer sur :

La nature, l’échelle et l’impact de la situation d’urgence ;

La taille, la localisation et les caractéristiques des populations affectées ;

La localisation des zones touchées ;

Les besoins immédiats et les priorités ;

Les lacunes d’information qui ont besoin d’être comblées ;

Les parties prenantes principales et les sources d’information ;

Les exigences immédiates de ressources.

Ces données seront normalement rassemblées à travers un processus d’évaluation rapide, qui peut être coordonné par le CH/OCHA ou une évaluation rapide à

147


l’intérieur du Cluster WASH basée largement sur une méta-analyse des informations d’évaluation désagrégées fournies par les acteurs du Cluster WASH. La chronologie générale pour le processus est :

1-2 jours - se mettre d’accord sur les données de base, les outils, les indicateurs, etc. ; 1-3 jours - l’organisation et le briefing/la formation des équipes d’évaluation ; 1-3 jours - la collecte de données sur le terrain 1-2 jours - le traitement des données et l’analyse

Le type d’évaluation rapide dépendra de la nature et de l’ampleur de la situation d’urgence, des données sur la préparation pour les situations d’urgence dans le pays, et de la présence et de la capacité des agences sur le terrain avant le désastre. Les informations générées par une évaluation rapide sont souvent peu fiables mais devraient aboutir à une évaluation commune générale des faits parmi l’équipe humanitaire du pays (HCT). Les résultats de l’évaluation rapide fourniront la base de la planification initiale du Cluster WASH, et à ce stade, les acteurs du Cluster WASH auront déjà commencé la mobilisation et l’intervention. L’accès aux données d’évaluation est donc critique pour réaliser une analyse de la situation et pour atténuer le risque de duplication et de lacunes dans l’intervention qui menacent les vies.

iii) Dans les 2-4 semaines du déclenchement rapide d’une catastrophe…

Beaucoup d’agences WASH seront en train de réaliser leurs propres évaluations exhaustives spécifiques du secteur WASH et l’essentiel du rôle du WCC est alors d’obtenir une approche coordonnée sur les points suivants :

Comment les évaluations sont conduites, par exemple : les indicateurs communs ;

Quelles données sont partagées ; Un processus pour l’analyse centrale, comprenant l’identification des

duplications et des lacunes, et un rapportage de ces données. A ce stade, les évaluations sont concentrées sur le niveau sous-national, plutôt que national, ce qui exige une structure de coordination du Cluster WASH efficace au niveau sous-national et de bonnes communications entre les structures de coordination des niveaux national et sous-national (voir section 1.2 pour plus de détails). Un processus coordonné pour les évaluations exhaustives prendra probablement de 4 à 6 semaines, avec la chronologie large suivante :

4-7 jours pour la préparation ; 1-2 semaines sur le terrain ;

148


1-2 semaines pour le traitement des données ; jusqu’à un mois à partir du début pour un rapportage final.

Les résultats initiaux du processus d’évaluation exhaustive devraient être intégrés dans un Flash Appeal Révisé quatre semaines après le déclenchement de la situation d’urgence.

iv) D’une semaine à six mois après une catastrophe à déclenchement rapide

Il y aura un processus continu d’évaluation et de suivi de la situation et du progrès. Pendant ce processus, il peut y avoir une gamme d’évaluations détaillées à l’intérieur des différents Clusters, et des évaluations conjointes coordonnées par le CH/OCHA. Le suivi et l’évaluation continus resteront concentrés au niveau du terrain et devraient contribuer au processus et à l’évaluation des plans d’intervention du Cluster WASH. Dans les catastrophes à grande échelle, où il est attendu que la réponse d’urgence durera pendant plus de 6 mois, un Processus d’Appel Consolidé (CAP) sera initié plus ou moins six mois après le déclenchement de la catastrophe. Voir section 6.1 pour plus de détails.

v) Les situations d’urgence complexes et continues

Le modèle des évaluations dans les situations d’urgence continues sera déterminé en grande partie par les changements du contexte. S’il y a une détérioration rapide de la situation, alors une évaluation rapide de la nouvelle situation sera, peut-être, nécessaire. Sinon, ce sont généralement les évaluations exhaustives qui sont réalisées dans des endroits particuliers ou en relation avec des problèmes particuliers qui résultent de l’impact de la situation d’urgence. Celles-ci seront planifiées, quand cela est possible, pour être intégrées au Plan d’Action Humanitaire Commun (CHAP) qui est compilé annuellement en novembre. Un processus d’évaluation et de suivi continu aura lieu de la même manière, tel que cela a été décrit pour les catastrophes à déclenchement rapide.

149


Défis dans les évaluations rapides coordonnées

Cela a pris 16 jours pour planifier et sortir l’évaluation rapide conjointe des besoins pendant l’intervention lors de l’inondation au Pakistan de 2007, et encore dix jours de plus pour collecter, collationner et réaliser l’analyse des données. Étant donné que le « Flash Appeal» - la raison principale pour conduire une évaluation rapide en premier lieu - devrait être lancé dans les sept jours après le déclenchement de la crise, ceci pourrait être considéré comme un peu lent. En fait, au moment du lancement de l’Appel, les donateurs avaient déjà pris leurs décisions en terme de financement, indépendamment d’une quelconque contribution basée sur des témoignages ou une contribution spécifique au Cluster, et de ce fait annulant l’objet de l’exercice. Lors la réponse au cyclone Sidr au Bangladesh, plus tard cette même année, le Cluster WASH a inclus les questions spécifiques au secteur dans les évaluations rapides des autres Clusters, pour trouver que, finalement, ces autres agences qui réalisaient les évaluations avaient du mal à sortir les résultats rapidement - dans le cas concernant la sécurité des moyens d’existence, deux mois plus tard. Le but des évaluations « rapides » est de trianguler autant de données primaires ou secondaires que possible, afin de fournir des preuves sur lesquelles baser la planification de l’intervention. Afin de permettre cela, un questionnaire simple de deux pages avec trois questions de chaque secteur pertinent, devrait être utilisé. Les données peuvent être rassemblées centralement, mais chaque Cluster devrait réaliser sa propre évaluation et utiliser ses résultats pour la planification et la mobilisation des ressources. Exemples fournis par James Shepherd-Barron, Coordinateur du Cluster des Abris d’Urgence au Pakistan, Yogyakarta, et Coordinateur WASH au Bangladesh et Géorgie.

150


4.1.2 Le but d’une évaluation rapide Une évaluation rapide offre une vue générale rapide d’une situation d’urgence et aide à l’identification des priorités de la planification pour les premiers 1-2 mois. Elle devrait répondre aux questions suivantes :

1. Qu’est-ce qui s’est passé ? Y-a-t-il une situation d’urgence et, si c’est le cas, quels sont ses éléments clés ?

2. Combien de personnes ont été tuées, blessées, affectées et où sont-elles ? Qui est le plus vulnérable et pourquoi ?

3. Où s’est passé l’évènement? Identifier les zones géographiques et les conditions environnementales ;

4. Quel est l’étendue des dommages ? Quel est l’impact sur la capacité de survie des personnes ?

5. Quelles interventions sont exigées ? Quelles sont les priorités pour l’action afin d’empêcher de faire plus de mal ou d’empêcher des pertes en vies humaines et quelles sont les ressources nécessaires pour une réponse immédiate dans le court terme ?

6. Quelles ressources et capacités sont déjà présentes sur place et quelles sont les manques de capacités immédiats ?

7. Quelles sont les menaces émergeantes ? Par exemple, le conflit renouvelé, les glissements de terrain après une inondation ;

8. Quelles sont les lacunes clés concernant l’information? Par exemple, quel suivi est nécessaire et quel est le processus pour le suivi et l’évaluation continus ?

4.1.3 Dessiner les contours d’un processus pour les

évaluations rapides a) L’évaluation rapide inter-Clusters Après la décision par le CH/CR, l’Equipe de pays des Nations Unies (UNCT) et le gouvernement national de réaliser une évaluation conjointe rapide, ils affecteront une équipe de coordination au niveau national impliquant les représentants du gouvernement, les Clusters participants et d’autres acteurs clés de l’intervention. Le processus devrait prendre entre cinq et dix jours et les résultats contribueront au processus du Flash Appeal. La coordination sera aussi requise au niveau du terrain afin d’organiser les équipes d’évaluation, et cela sera géré à travers les différents Clusters.

151


Les étapes principales du processus sont décrites dans le tableau ci-dessous, et les détails exhaustifs se trouvent dans la Note Directrice de L’ERI (IRA). Un Outil d’Evaluation Rapide Initiale (ERI) a été développé afin d’offrir une base pour les évaluations rapides conjointes impliquant les Clusters WASH et Nutrition. Les détails exhaustifs se trouvent dans la section 3.2.

Étapes ERI Par qui

Préparer les exigences de l’évaluation 1. Développer l’outil ERI - édition du pays ; 2. Collecter, traiter et analyser les données

secondaires désagrégées ; 3. Sélectionner et former les équipes

d’évaluation du terrain ; 4. La coordination au niveau national ; 5. Rapportage et dissémination des résultats ERI.

CH/CR et l’équipe nationale de coordination (y compris le Coordinateur du Cluster WASH ou WCC).

Organisation des évaluations de terrain 1. Identifier, briefer, former les équipes

d’évaluation ; 2. Faire un plan du travail de terrain et organiser

la logistique ; 3. Organiser un mécanisme pour le traitement et

l’analyse des données.

Équipe de coordination de terrain (y compris le WCC) et l’équipe de soutien pour le Cluster WASH et les acteurs du Cluster).

Collecte des données au niveau du terrain 1. Vérifier les données secondaires ; 2. Collecter les données primaires désagrégées ; 3. Rapportage.

Les équipes d’évaluation de terrain.

L’analyse et le traitement des données ; Rapportage de l’équipe de coordination au niveau national.

L’équipe de coordination de terrain.

Le rôle du Coordinateur du Cluster WASH (WCC) est de : i) représenter le Cluster WASH dans l’équipe de travail et en consultation avec les partenaires du Cluster :

trouver un accord sur la question de savoir quels Clusters participent et sur le rôle du gouvernement ;

fournir les contributions WASH pour l’outil d’évaluation conjointe et les indicateurs ;

trouver un accord sur les méthodologies et donner des conseils sur les méthodes requises pour les sections WASH ;

trouver un accord sur la question de savoir qui fournira les ressources, par exemple : les membres de l’équipe de suivi, le transport, et les financements pour l’évaluation ;

152


trouver un accord sur les fournitures pour la Gestion de l’Information. ii) soutenir l’équipe de travail inter-Clusters et faciliter l’implication des acteurs du Cluster WASH dans :

la sélection et la formation des membres de l’équipe d’évaluation (surtout quand les effectifs non-WASH ou les effectifs du gouvernement couvriront les sections WASH de l’évaluation) ;

Coordonner la collecte, le traitement et l’analyse des données désagrégées des équipes d’évaluation de terrain.

b) L’évaluation rapide du Cluster WASH Une évaluation rapide du Cluster WASH suit un processus similaire, avec la coordination au niveau national réalisée par le comité de pilotage du Cluster. Les évaluations seront probablement déjà réalisées par certains des acteurs du secteur WASH et la fonction de coordination au niveau national comprendra une méta-analyse des résultats d’évaluations continues, en plus de la coordination des évaluations de terrain réalisée avec les mêmes critères d’évaluation (par exemple, entre trois et cinq indicateurs standards, les questions d’enquête communes, etc.) et outils. Un Outil d’Evaluation Rapide (RAT) a été développé afin de faciliter les évaluations rapides de WASH. Voir la section 3.2 pour tous les détails, avec des exemples d’un certain nombre d’outils d’évaluation rapide développés sur le terrain.

4.1.4 Préparation pour les évaluations rapides a) Planifier les exigences WASH pour une évaluation rapide La coordination d’un processus d’évaluation générale sera plus facile à gérer à travers un group de pilotage réduit à l’intérieur du Cluster WASH. Ce groupe peut aussi faire la liaison et maintenir des communications régulières avec le CH, le gouvernement, l’équipe de coordination au niveau national (en cas d’évaluations conjointes du Cluster) et les agences participantes du Cluster WASH. Sur la base des données pré crise disponibles, des informations secondaires et de l’expérience issue d’urgences et de contextes similaires (par exemple : la base de données Emergency Info dans la rubrique Ressources ci-dessous), construire une image de la situation anticipée sur le terrain. Ensuite, détailler les informations désagrégées dont on a besoin pour obtenir une compréhension plus complète :

153


Définir la portée de l’évaluation : les limites géographiques, les dates, le nombre d’équipes d’évaluation, les besoins clés d’information, et les sources d’informations.

Définir clairement les normes communes, les objectifs et de trois à cinq indicateurs, prenant en compte :

L’accès à et la disponibilité de l’eau potable et du stockage de l’eau ;

L’accès à et la disponibilité de l’eau pour l’hygiène personnelle/ pour l’usage au sein du foyer ;

L’accès à et les moyens d’élimination d’excréta et des déchets solides.

Capacité de mettre en oeuvre les pratiques saines de l’hygiène (connaissances et ressources) ;

Faire un plan des stratégies anticipées pour l’intervention WASH ;

S’assurer que les informations fournies prennent en compte et complètent les évaluations planifiées.

b) Collecte des données secondaires

Les données secondaires sont composées des données pré crise et en période de crise collectées au niveau national. Commencer la collecte dès la formation du Cluster WASH, avec l’utilisation des sources onusiennes, gouvernementales et des ONG du pays.

Les données pré crise sont nécessaires afin de :

Fournir une base de référence pour WASH ;

Identifier les vulnérabilités pré crise ;

Détailler la situation démographique de la population affectée ;

Identifier les exigences de la législation nationale, des politiques et des normes ;

Identifier les facteurs géographiques, politiques, sociaux et culturels qui peuvent influer sur l’accès, la vulnérabilité, la disponibilité des ressources, etc. ;

Identifier les capacités nationales d’intervention.

Les données en période de crise aident à l’établissement de :

La nature, la portée et l’étendue de la situation d’urgence ;

Les zones et les groupes les plus affectés ;

Les sites convenables ;

Les capacités de réponse dans le pays, aux niveaux national et local ;

Les parties prenantes principales.

154


c) L’adaptation des outils et méthodologies d’évaluation Le Coordinateur du Cluster WASH (WCC) et le Cluster WASH ont un rôle dans les conseils portant sur les informations nécessaires pour l’intervention WASH. Trouver un accord sur les indicateurs et les besoins d’information avec les partenaires du Cluster WASH (et d’autres Clusters pertinents si une évaluation conjointe rapide n’est pas réalisée.) L’Outil d’Évaluation Rapide (RAT) offre une liste de contrôle de questions d’une page pour guider la collecte rapide des données pour le secteur WASH. Saisir les données collectées dans la base de données de l’Outil d’Evaluation Exhaustive (CAT) permettra au Cluster d’analyser et de générer les rapports d’évaluation très rapidement. Les détails des deux outils se trouvent dans la section 3.2.

Les questions de l’enquête vont déterminer les sources d’informations exigées et les méthodologies nécessaires, par exemple : les questions sur l’utilisation de l’eau dans le foyer et les pratiques de l’hygiène peuvent être abordées dans les entretiens au niveau des foyers ou lors d’une promenade avec les femmes.

Prendre en compte l’anonymat et la sécurité de toutes les sources d’informations ;

Si possible, utiliser les méthodologies participatives ; Choisir les méthodologies qui sont faisables dans le temps disponible ; Essayer d’atteindre un accord sur les sources d’information communes et

sur les méthodologies à travers les Clusters.

d) Établir les équipes d’évaluation Une partie de la préparation pour une évaluation qui est très prenante en termes de temps est la sélection et la formation des équipes d’évaluation, surtout quand elles sont constituées de généralistes avec peu ou sans expérience WASH. Cela peut prendre jusqu’à une semaine.

Astuces pour les enquêtes d’évaluations rapides

Se concentrer sur les questions critiques et maintenir l’enquête courte et simple ;

Poser les questions avec soin afin d’assurer que les réponses soient utiles et puissent être analysées avec efficacité ;

Tester l’enquête sur le terrain afin d’assurer que les questions peuvent être comprises.

155


En général, il y aura entre deux et cinq membres par équipe, ce qui dépend du nombre et de la taille des sites, de la disponibilité des évaluateurs expérimentés, et des ressources disponibles. Le Cluster WASH aura besoin de trouver un accord sur la question de savoir quels représentants participeront à l’évaluation en son nom. Puisque le temps sur le terrain est limité, s’assurer que les membres de l’équipe d’évaluation ont des rôles et des responsabilités claires et spécifiques aidera à tirer le maximum de l’évaluation.

e) La planification du travail de terrain et de la logistique Un plan de travail de terrain est utile pour préciser :

L’allocation des équipes d’évaluation aux zones spécifiques ; Les détails des sites, par exemple, la localisation, les coordonnées

GPS, et la séquence des visites ; Les moyens de transport, le temps alloué, le temps pour le travail

de terrain à chaque endroit ; Les intervalles et la forme du rapportage ; Les arrangements et le matériel pour manger, boire et dormir ; Les arrangements pour l’accès, la sécurité et la communication.

Le choix des zones d’évaluation devrait être largement basé sur :

Les endroits de plus grand besoin (de deux tiers à trois-quarts des sites d’évaluation) ;

Les endroits de besoin moyen ; Les endroits non affectés (10 pour cent) afin de présenter une base de

comparaison si les informations secondaires sont considérées insuffisantes pour cela ;

Une gamme d’endroits représentatifs des différents groupes affectés, par exemple : les bergers, les agriculteurs, les résidents urbains, les déplacés internes, les réfugiés, les communautés d’accueil, etc. ;

L’accent mis sur les zones sous-évaluées.

Les caractéristiques souhaitables d’une équipe d’évaluation

Des généralistes avec de l’expérience dans les méthodes de recherche qualitatives et participatives ;

Équilibre en termes de sexe, âge et ethnicité ; Représentation des acteurs locaux, nationaux et internationaux ; Objectivité et neutralité ; Une réputation et une connaissance locale solides ainsi qu’une

connaissance de la langue ; Représentation interorganisations ; Expérience antérieures de catastrophes similaires.

156


Points clés dans la collecte et le traitement efficaces des données

Utiliser l’échantillonnage adapté s’il y a une différence importante entre les foyers ;

Désagréger les données par âge et par sexe ; «Trianguler » - vérifier les données collectées à partir de trois

sources ou personnes différentes ; Prendre en compte les impacts de la catastrophe - au niveau du

foyer, de la communauté et de la société ; Souligner les préjugés - dans les informations, les méthodologies

et les résultats ; Chercher les contradictions - les tendances inattendues ou

émergeantes.

Une sélection de sites détaillée est mieux réalisée par les dirigeants de l’équipe d’évaluation une fois qu’ils sont sur le terrain, basée sur leurs résultats initiaux.

4.1.5 Collecte des donnés, leur traitement et leur analyse

Les données seront collectées à travers une combinaison de discussions de groupes, d’entretiens clefs avec des personnes informées et d’observations. Il est aussi utile de prendre en compte l’impact potentiel d’une évaluation sur les relations à plus longue terme avec les communautés affectées.

En arrivant, prenez des rendez-vous avec les autorités locales ou traditionnelles ou les leaders. Cela offrira également l’opportunité d’amasser des données de fond ;

Prenez soin de ne pas trop encourager les espoirs quant au niveau de soutien qui peut être offert ;

Utilisez les approches participatives quand cela est possible, mais avec au moins un échantillon de sites ou de foyers ;

Donner un retour d’informations aux autorités locales ou traditionnelles avant de partir.

a) Le traitement et l’analyse des données

Le traitement des données devrait être géré par le point focal responsable de la Gestion de l’Information, incluant d’autres compétences quand cela est

157


nécessaires : un spécialiste du relèvement rapide. Quand les communications le permettent, l’envoi quotidien des données d’évaluation sommaires du terrain aidera à rendre plus rapide le processus d’évaluation. Cela permettra également de réaliser une analyse ‘externe’ plus objective. L’analyse des données devrait se faire par le comité de pilotage du Cluster (ou une équipe de niveau national pour les évaluations conjointes des Clusters). Ces données d’évaluation des différents endroits peuvent ensuite être comparées et revues, avec l’utilisation :

Des données secondaires pré crise pour les conditions dans les mêmes localités/ ou au niveau national, et pour des groupes vulnérables similaires ;

Des données secondaires en période de crise pour vérifier l’existence de préjugés et assurer la triangulation ;

Des données d’autres évaluations et d’autres Clusters ;

Des points de références internationaux pour les situations d’urgence similaires.

Les informations sommaires générées par ce processus devraient répondre aux questions clés posées au début de cette section et identifier tous risques supplémentaires pour les populations affectées. Les résultats des analyses et des traitements des données de l’évaluation initiale devraient comprendre les résultats qualificatifs, suivis par un Rapport d’Evaluation Rapide Initiale.

b) Rapportage et dissémination des résultats de l’évaluation

Les principes clés qui sous-tendent le rapportage des évaluations rapides sont la rapidité, la brièveté, la transparence et une concentration sur les recommandations concrètes.

Astuces pour le rapportage des évaluations

Garder les rapports courts et simples ;

Classifier les informations quand cela est possible ;

Faire un plan de la méthodologie d’évaluation, soulignant toute lacune, tout préjugé, toutes les hypothèses et toutes les limites ;

Présenter les conclusions claires, basées sur les preuves ; expliquer les problèmes, l’impact, les besoins et les actions recommandées ;

Disséminer rapidement et largement et faire la publicité des résultats dans les langues locales et au niveau communautaire.

158


Présenter les informations d’une manière cohérente et consistante renforcera l’analyse des besoins humanitaires et améliorera les opportunités pour le plaidoyer et la mobilisation des financements.

4.1.6 Les évaluations exhaustives Au moment des 2 à 4 semaines de l’intervention, il peut y avoir de nombreuses évaluations en cours, et la coordination efficace au niveau sous-national sera un élément essentiel dans l’acquisition d’un niveau de cohérence dans la manière dont elles sont réalisées, et dans la collecte, l’analyse et la dissémination des données.

Les agences WASH individuelles peuvent réaliser des évaluations qui sont spécifiques aux sous-secteurs particuliers de la réponse WASH, aux endroits particuliers, ou aux inquiétudes ou questions particulières en rapport avec la situation d’urgence. Les informations collectées sont essentielles pour la compréhension d’une situation d’urgence en évolution et pour être informé des développements continus et de l’ajustement des plans de réponse WASH.

Afin de faciliter cela, le rôle du Coordinateur du Cluster WASH (WCC) est de :

Faciliter l’accord du Cluster WASH sur les évaluations et les suivis des données qui doivent être partagés et comment le faire ;

Faciliter l’accord sur des normes communes d’évaluation afin que les données générées puissent être comparées et analysées ;

Établir un système de suivi approprié et des outils appropriés ;

Établir des mécanismes de coordination au niveau sous-national pour la compilation, l’analyse et le rapportage des informations pertinentes d’évaluation et de suivi.

Défis et stratégies pour la coordination des évaluations

Défis Stratégies pour la coordination

Beaucoup d’agences utiliseront leur propres outils, ce qui empêchera la coordination de l’approche de l’évaluation et l’analyse utile des résultats ;

Il peut être difficile de faire se concentrer les partenaires du Cluster sur le besoin d’évaluations coordonnées, plutôt que sur les secours

Établir les normes communes, y compris les indicateurs, les besoins d’information, les questions et les méthodologies. L’Outil d’Evaluation Exhaustive (CAT) fournit une bonne base pour cela ;

Informer pleinement et impliquer les partenaires du Cluster dans le processus de planification de la réponse et le processus de revue

159


coordonnées ;

Il peut y avoir des limitations dans les compétences et les capacités disponibles pour la conception et l’analyse de l’évaluation ;

Du temps et de l’effort peuvent être gaspillés en essayant de trouver un accord sur la méthodologie de l’évaluation ;

Les agences peuvent ne pas être disposées ou peuvent être lentes à partager les résultats, ou ces derniers sont présentés dans des formats différents ;

Il peut y avoir des délais dans la dissémination des donnés des évaluations conjointes et des autres agences ;

pour qu’ils puissent voir comment la coordination des informations d’évaluation permettra d’avoir des secours coordonnés ;

L’Outil d’Evaluation Exhaustive (CAT) surmonte le besoin pour ce niveau d’expertise ;

Se concentrer sur le contenu des informations (indicateurs, questions, etc.) plutôt que sur l’outil. Souligner comment du temps et des ressources peuvent être épargnés avec l’utilisation d’une base de données commune comme l’Outil d’Evaluation Exhaustive (CAT) ;

Comme ci-dessus : démontrer à quel point ces informations sont importantes pour une réponse WASH cohérente, et encourager l’utilisation de l’Outil d’Evaluation Exhaustive (CAT) ;

Etablir un mécanisme pour collationner, analyser et disséminer les données de manière centralisée. Cela permettra à l’agence de gagner du temps et permettra de surmonter les délais. Cependant, un capacité suffisante de saisie des données sera peut-être nécessaire au niveau du Cluster sous-national pour réaliser cela.

Points dans la promotion des évaluations coordonnées Une coopération et une coordination améliorées entre les

partenaires du Cluster WASH dans la planification et la mise en œuvre ;

Meilleur ciblage des plans de réponse ;

Une utilisation plus efficace des ressources d’agence dans la réalisation des évaluations ;

La réduction du risque d’une fatigue à l’égard des évaluations

parmi les communautés affectées.

160


4.1.7 Dessiner les contours du processus pour les évaluations exhaustives

Le processus du Cluster WASH pour les évaluations exhaustives se concentre surtout sur la coordination et le traitement et l’analyse des données, dans la mesure où les données sont collectées indépendamment par les agences WASH individuelles. En tant que tel, le Cluster WASH est peu impliqué dans la sélection des équipes d’évaluation ou dans la planification des visites de terrain, cependant, il a un rôle significatif dans la coordination de ces activités au niveau sous-national.

Généralement, une évaluation exhaustive :

Couvrira des sites additionnels et entrera plus dans les détails qu’une évaluation rapide ;

Se concentrera plus sur la réponse WASH à moyen terme (3 à 4 mois) ;

Facilitera une implication plus active des communautés affectées ;

Tiendra le compte détaillé des questions transversales dans les Clusters Santé, Nutrition, Protection, CCCM, et Abris d’Urgence et abordera pleinement les questions transversales telles celles relatives au sexe, à l’âge, au VIH/SIDA, et à l’environnement ;

Guidera les activités continues de plaidoyer, des médias et de levée des fonds ;

Renforcera la capacité des acteurs locaux et nationaux à travers la facilitation des évaluations des besoins et l’analyse des activités.

L’Outil d’Evaluation Exhaustive (CAT)

L’Outil d’Évaluation Exhaustive (CAT) a été développé par le Global WASH Cluster afin de faciliter ce processus. Il est divisé en sept sous-secteurs clés de WASH, avec une gamme d’indicateurs à l’intérieur de chaque sous-secteur qui peuvent être sélectionnés, quand cela est approprié, pour un contexte, un endroit ou un problème particulier. Les modèles d’évaluation standardisés peuvent être générés sur la base des indicateurs sélectionnés.

L’Outil d’Evaluation Exhaustive (CAT) est destiné à :

Aider les agences WASH dans l’identification des problèmes et risques critiques auxquels font face les populations affectées par un désastre, en utilisant un ensemble d’indicateurs ;

Enregistrer les besoins et les priorités pour leurs interventions, afin d’aborder les problèmes.

Il y a aussi une série d’organigrammes pour chaque sous-secteur WASH, afin d’aider à l’interprétation des données générées et afin de guider la prise de décisions subséquente. Plus de détails sur le CAT se trouvent dans la section 3.1.

161


Ressources WASH Cluster Coordination Handbook, Summary of Data Collection Tools

Outlines a range of data collection methodologies Global WASH Cluster Rapid Assessment Tool (RAT)

A one-page checklist to guide the design of rapid assessments for the WASH sector.

IFRC (2008), Guidelines for Assessments in Emergencies WFP Food Security Assessment Handbook, 2005

Comprehensive guidance on different assessment methodologies for use in rapid assessments

IASC (2002), Guidelines for Gender-based Violence Interventions in Humanitarian Settings, Action Sheet 2.1 ‘Conduct a coordinated rapid situational analysis’

Sample - Govt of Lao PDR, Rapid Assessment – village checklist, 2008 Sample – UNICEF Timor Leste, Rapid Assessment Tool, Feb 2007 Sample – Initial Rapid Assessment - Village level, Georgia, 2008 Sample – ACF WatSan checklist for rapid assessments. Sample – Tripartite Group, Post Nargis Joint Assessment, August 2008 –

Refer to section 2.4.2/ p. 15 for WASH; sections 4.3 / 4.3 for early recovery and disaster preparedness considerations

► http://www.devinfo.info/emergencyinfo/

Emergency Info is part of the DevInfo database. It helps to bridge information gaps within the first 72 hours of an emergency and provide support for rapid data collection, situation assessment, standard monitoring reports, and disaster preparedness.

http://www.devinfo.info/emergencyinfo/

162


4.2 L’Évaluation et le suivi continus

4.2.1 Le but du suivi des interventions WASH

Le but du suivi est de:

1. Suivre les changements dans la situation d’urgence et l’évolution des besoins ;

2. Évaluer les progrès de l’intervention du Cluster ;

3. Évaluer l’impact de la réponse ;

4. Faciliter la redevabilité envers les parties prenantes vers le haut et vers le bas (voir section 7.3) ;

5. Souligner les accomplissements et les leçons apprises (performance) afin de contribuer à la prise de décision continue et aux interventions du Cluster dans l’avenir.

Prendre en compte toutes les exigences de suivi dès le début peut épargner du temps et réduire la duplication dans la collecte des données, le suivi et le rapportage. Les outils d’évaluation et de suivi du Cluster WASH (voir ci-dessous) ont la portée pour réaliser cela.

a) Processus de suivi

Le suivi est généralement nécessaires plus fréquemment au début d’une situation d’urgence (chaque semaine) et moins fréquemment avec l’amélioration de la situation (chaque mois).

Les indicateurs sont des ‘signaux’ qui montrent si une norme ou un objectif a été atteint. Ils offrent un moyen de mesurer et de communiquer le progrès, les résultats et l’impact des interventions WASH, et guident le processus ou les méthodes utilisées.

Les indicateurs peuvent être qualitatifs ou quantitatifs et devraient être SMART (voir la section 5.2 pour plus de détails).

Exemple: Indicateur qualitatif :

Les programmes incluent un mécanisme efficace pour une contribution représentative et participative de tous les utilisateurs pendant toutes les phases, y compris la conception initiale et la localisation des installations.

Exemple: Indicateur quantitatif : Nombre de paquets approuvés de matériels sanitaires et de sous-vêtements distribués à une population cible, étant x nombre de femmes et y nombre d’enfants.

Indicateurs de l’outil de suivi du Cluster WASH

163

ÉVALUATIONS- SECTION 4.2

Cependant, réaliser le suivi des indicateurs d’impact lors des étapes précoces sera difficile, tout comme la participation active des communautés touchées. Même avec la progression de l’intervention, la mise en œuvre des enquêtes auprès des ménages pour le suivi de l’impact est peu susceptible d’être réalisée plus d’une fois tous les mois ou tous les deux mois.

La structure du Cluster au niveau sous-national sera vitale pour le suivi efficace. Une bonne organisation au niveau sous-national, par exemple, à travers les points focaux au niveau du district et avec la participation des autorités locales, aidera à faciliter la collecte coordonnée des données désagrégées, l’analyse et le rapportage. Cela se fera côte à côte avec le suivi de ces agences qui échouent à fournir des informations régulières.

L’implication des représentants communautaires et/ou des autorités locales dans le suivi de la situation et du progrès peut aider à renforcer les capacités locales et à compléter les capacités de l’agence WASH.

Comme cela est souligné dans la section 1.4, donner aux acteurs de la communauté et aux acteurs locaux un rôle dans le processus de suivi, aide à améliorer la responsabilisation en soulignant rapidement ces agences qui ne travaillent pas ou qui ne suivent pas leur travail avec efficacité, parmi les parties prenantes locales.

b) Faiblesse dans le suivi du Cluster WASH

L’expérience du Cluster WASH à ce jour12 a montré des faiblesses dans la fonction de suivi. Cela varie entre les situations d’urgences continues où il y a une capacité de Gestion de l’Information limitée, et les urgences à déclenchement rapide où le soutien pour la gestion d’information est en place, mais où il y a des données limitées ou peu fiables en raison d’une structure sous-nationale du Cluster qui est faible.

Les déficits habituels dans le suivi Stratégies pour les surmonter

Tendance à se concentrer sur le suivi de la situation et du progrès au lieu des résultats et de l’impact ;

Le faible lien entre le suivi de la situation et celui du progrès résulte

Utilisation de l’Outil d’Evaluation Exhaustive (CAT) et de l’outil de Suivi ;

Mesurer le progrès en tant que pourcentage du besoin évalué ;

Un processus de revue structuré

12

Les evaluations du Cluster WASH de Yogjakarta, RDC, Ouganda

164


en une concentration sur l’achèvement des activités planifiées, sans référence au contexte d’urgence changeant ;

Participation inadéquate des parties prenantes WASH et des communautés affectées dans le processus ;

Duplication dans la collecte des informations et surcharge d’information ;

Difficulté pour trouver un accord sur l’utilisation des outils communs de suivi et des approches ;

La collecte et l’adoption d’informations de référence mauvaises - ou inadéquates - empêchant une évaluation efficace du changement et de l’impact ;

Les indicateurs sont mal définis, inadéquats, ou trop nombreux pour guider tous les aspects de la réponse WASH (voir section 5.2) ;

Échec dans le suivi des cibles/indicateurs parce qu’ils ne sont pas liés aux cibles de financement ou au stratégies plus larges.

(voir ci-dessous).

La formation d’un groupe de travail ou sous-groupe et l’utilisation des équipes de suivi nationaux/locaux ;

Un accord du Cluster WASH pour utiliser des besoins d’informations, des sources et des indicateurs standardisés, et maintenir la longueur des enquêtes courte et leur contenu simples ;

La participation des partenaires du Cluster dans la conception des systèmes et des outils (à travers un sous-groupe) et la sensibilisation de tous les acteurs aux bénéfices ;

Une attention adéquate aux données pré crise et en période de crise aux étapes préliminaires et d’évaluation rapide (voir sections 3.1 et 4.1) ;

Une planification de l’intervention et un processus de revue structurés qui dessinent clairement les problèmes à aborder et les objectifs et normes nécessaires pour les aborder, avec les indicateurs clés pour mesurer les accomplissements réalisés dans ce sens ;

Le développement d’une stratégie générale du Cluster WASH autour d’une stratégie nationale, par exemple : un Plan d’Action Humanitaire ou un plan de réponse du gouvernement (voir sections 5.1 et 6.1).

165


4.2.2 La coordination du suivi et de l’évaluation continus

La coordination de l’évaluation continue et le suivi de la situation et du progrès, seront aussi centrés sur le niveau sous-national où les activités se passent.

Ce processus est important pour fournir des alertes rapides concernant les changements des besoins ou des circonstances, et il facilite le suivi du progrès et de la performance.

Le Coordinateur du Cluster WASH (WCC) a la responsabilité de :

Suivre la mise en oeuvre et l’impact des plans de réponse du Cluster WASH ;

S’assurer que des mécanismes de suivi suffisants sont en place pour tous les acteurs ;

Solliciter le soutien nécessaire pour la Gestion de l’Information, par exemple : à travers un responsable de la Gestion de l’Information dédié et/ou OCHA (voir section 3.3) ;

Prendre des dispositions financières adéquates pour le suivi continu au niveau sous-national.

a) Obtenir l’engagement des partenaires

Rassembler les donnés des partenaires du Cluster et les convaincre de rassembler les données qui ne touchent pas à leur programmes directement, sera probablement un défi. Certains partenaires verront la coordination comme une opportunité pour eux d’apprendre ce qui se passe ailleurs sans une vraie compréhension ou un engagement de leur part de fournir eux-mêmes des informations. D’autres auront des contraintes concernant le temps, les coûts, les compétences ou les technologies qui rendront difficiles pour eux de soutenir un effort de suivi coordonné.

La coordination impliquera l’allocation des responsabilités à des agences particulières pour des endroits particuliers. Cela pourrait signifier de demander à une agence, qui est seulement en charge de mettre en œuvre l’assainissement, d’assurer le suivi de l’eau et le suivi de l’assainissement là où ils se

situent.

166


Inscrire les principes de suivi et de rapportage collectifs dans les attentes initiales du Cluster WASH (voir section 1.4) et les avaliser à travers un accord général sur les principes et politiques du Cluster (voir section 7.1).

Plaider pour cela en soulignant ‘ce qu’il y a pour eux dedans’, notamment :

L’obligation de suivre et de faire des comptes-rendus sur les financements communs (par exemple : CERF et CAP) ;

Épargner de l’argent et des ressources, par exemple : à travers les enquêtes partagées sur les ménages dans la même communauté ;

Offrir des preuves importantes (données et narration) pour le rapportage en faveur d’autres donateurs et supporters ;

Offrir une base solide pour le plaidoyer et la mobilisation des ressources supplémentaires y compris pour le financement, parce que les donateurs utilisent les rapports pour suivre les changements concernant la situation, et pour cibler leur propre financements et ceux des autres ;

Offrir une opportunité de profiter d’une plus large palette de compétences portant sur la collecte et l’analyse des données, y compris la Gestion de l’Information ;

Promouvoir le renforcement des capacités entre les partenaires du Cluster plus et moins expérimentés ;

Renforcer la redevabilité envers les communautés affectées à travers la participation, et le suivi et le rapportage exhaustifs ;

Améliorer l’efficacité de l’intervention du Cluster, dans la mesure où la capacité à voir la situation dans son ensemble améliore la prise de décisions et la hiérarchisation des priorités.

L’utilisation des outils de suivi communs Un accord sur l’utilisation d’un outil de suivi/cadre commun peut s’avérer difficile à trouver, surtout lors des premières phases d’une situation d’urgence. 1. Réaliser des démarches dans ce sens, en se concentrant sur un accord

sur les objectifs, les indicateurs et les informations et les exigences de rapportage communs comme point de départ ;

2. Alors que la confiance augmentera au sein du Cluster, le consensus sur les outils de suivi et de rapportage et formats pourra se faire ;

3. Se garder d’insister sur l’utilisation des outils du Cluster WASH. Les agences du Cluster peuvent avoir déjà de lourdes exigences de rapportage et de suivi vis-à-vis leurs propres donateurs et organisations ;

4. Montrer de la flexibilité et de la considération pour leur situation en explorant les moyens de s’appuyer sur leurs obligations existantes, tout en faisant le meilleur usage des outils standardisés déjà développés pour le Cluster WASH.

167


Une stratégie utile pour faciliter le suivi conjoint ou coordonné consiste à établir un groupe de travail dédié. Cela a été fait au Sri Lanka et en RDC. De façon similaire, l’utilisation d’une Matrice de Suivi intégré (voir section 3.2), comme adoptée au Pakistan et à Myanmar, a une valeur significative pour le Coordinateur du Cluster WASH (WCC) et les partenaires du Cluster et peut contribuer au plaidoyer pour une approche coordonnée.

b) Plan de suivi et d’évaluation du Cluster WASH

Un Plan de Suivi et d’Évaluation partagé et un groupe ou sous-groupe dédié peuvent aider à faciliter la collecte systématique des données, les évaluations et le suivi pour le Cluster WASH.

Plan de suivi et d’évaluation

Activité de suivi/d’évaluation Mois 1 Mois 2 Mois 3

Enquêtes / évaluations uniques Évaluation préliminaire x IASC évaluation rapide x Evaluation détaillée CCCM X

Suivi continu Suivi de terrain régulier (hub) x x x x X x x x x X x x x x Surveillance collective de la morbidité Santé/WASH/Nutrition

x x x x X x x x x X x x x x

Evaluations / revues Revue de la performance du Cluster WASH

x

S&E renforcement des capacités La formation des méthodologies d’évaluation

x x x x

Collecte des données des partenaires

Evaluation exhaustive d’OXFAM x x x X Méta-analyse des évaluations des partenaires du Cluster WASH

x X X

Evénements majeurs Date butoire pour le Processus d’Appel Commun

x

Adapté de: UNICEF Emergency Field Handbook, 2005

De façon similaire, une collaboration étroite avec OCHA et le Groupe de Travail de Gestion de l’Information ( à travers le point focal responsable de la Gestion de l’Information du Cluster WASH), afin de promouvoir l’utilisation des normes

168


communes et des indicateurs à travers les efforts d’intervention du gouvernement, peut aider à renforcer la confiance des donateurs et à généré un soutien pour le financement de l’intervention.

Cela a été l’expérience de la RDC, où le système et les outils de suivi du Cluster WASH ont été mis en accord avec ceux du Plan d’Action Humanitaire. En conséquence, il y avait une forte cohérence et pertinence des projets WASH soumis pour obtenir un financement, ce qui a abouti à une croissance significative du soutien financier.

c) L’Outil de Suivi du Cluster WASH

Le processus et les outils de suivi devraient s’appuyer sur les normes utilisées pour les évaluations rapides et exhaustives ; en travaillant avec les mêmes sources d’information, questions et indicateurs, pour qu’une comparaison significative puisse être faite avec les données de base. Le Global WASH Cluster a développé un Outil de Suivi WASH pour l’usage des partenaires du Cluster. Les données collectées peuvent être analysées, et les rapports générés, en utilisant l’outil de Collecte et de Rapportage des données de la même manière que pour les évaluations rapides et exhaustives (voir section 3.2 pour plus de détails). Cet outil est destiné à aider les partenaires du Cluster WASH dans le suivi du progrès et de l’impact de leurs interventions au niveau du terrain. Il est conçu pour l’utilisation des spécialistes WASH.

Stratégies utilisées en Ouganda pour améliorer le suivi et le rapportage La responsabilité pour la collecte des donnés dans chaque sous-comté a été confiée à une agence chef de file. Dans les sous-comptés où les agences chef de file ne pouvaient pas être trouvées, l’UNICEF a payé les autorités locales pour accomplir cette tâche. Au début, il y avait des inquiétudes concernant la qualité et la consistance des données, mais cela a pu être résolu en vérifiant la consistance des formulaires de suivi utilisés. Il y avait également des inquiétudes concernant les coûts de collecte des données : plusieurs jours de mobilisation du personnel et un véhicule ont été nécessaires pour chaque sous-comté. Un Sous-comité de Suivi, de Cartographie et de Rapportage a été établi, avec une concentration sur les systèmes géographiques et de gestion de l’information. Les données ont été partagées avec le secteur et utilisées dans le rapportage. Les acteurs WASH ont senti qu’il avait eu de l’influence sur les décisions des donateurs et que les informations de suivi ont été améliorées au fil du temps.

Source: Revue du Cluster WASH en Ouganda, Nov 2007

169


4.2.3 L’évaluation du progrès et des résultats du Cluster WASH a) Revues conjointes

Les revues conjointes périodiques des plans et cadres stratégiques sont essentielles en tant que vérification portant sur les objectifs et les priorités de l’intervention WASH. Cela demande une analyse aussi bien du suivi de la situation que des données de suivi du progrès et devrait être géré par le comité de pilotage du Cluster. Si les acteurs du Cluster WASH et les représentants des communautés affectées sont activement impliqués, les revues conjointes peuvent aussi servir à renforcer le travail en équipe et la collaboration au sein du Cluster et contribuer à une meilleures responsabilisation. La fréquence des revues dépendra du contexte, mais devrait avoir lieu tous les deux à trois mois dans la période de réponse initiale. Questions clés pour guider une revue:

Quel est le progrès général en relation avec les plans d’intervention, et dans quelle mesure est-ce que cela est en phase avec l’objectif ?

Quelles sont les mutations principales du plan de réponse et quelles en sont les raisons ?

Comment l’allocation des ressources (financements, matériels, et effectifs) se mesure en fonction du progrès réalisé, quels en sont les coûts et bénéfices, et ceci est-il comparable avec des situations d’urgence similaires et en phase avec les cibles ?

Quels changements ont eu lieu dans le contexte de la situation d’urgence ou en relation avec les capacités disponibles ?

Dans quelle mesure les hypothèses originales et les priorités sont encore applicables ? Par exemple : le nombre de personnes affectées, les besoins primaires ;

Dans quelle mesure les résultats attendus ont-ils été réalisés et est-ce qu’ils ont l’impact exigé ?

Quelles sont les impacts non attendus ou négatifs de l’intervention WASH à ce jour ?

Quels sont les changements nécessaires dans les objectifs, les stratégies ou dans les contributions ?

170


b) Revues interorganisations

Les contributions du Coordinateur du Cluster WASH (WCC) et du Cluster WASH seront nécessaires dans les revues inter-Clusters telle que la Revue à la mi-année pour le Processus d’Appel Consolidé. Plus de détails se trouvent à l’adresse suivante :

http://ochaonline.un.org/humanitarianappeal/

Ressources IFRC (2000), Disaster Assessment Guidelines The Sphere Project (2004) Humanitarian Charter and Minimum Standards in

Disaster Response, Common Standard 2, Chapter 2, inc. Appendix 1 Water Supply and Sanitation Initial Needs Assessment Checklist.

Initial Rapid Assessment (IRA) Tool Guidance Notes, IASC Health, Nutrition and WASH Clusters, 28 Oct 2008 Provides guidance / sample format for rapid assessment reporting.

UNICEF Emergency Field Handbook, 2005 Refer to Parts 1 and 3 for guidelines on Initial Assessments and Assessments and Monitoring respectively.

UNHCR, Tool for Participatory Assessment in Operations (2006) Comprehensive tools and tips on participatory approaches to assessments

Benfield Hazard Research Centre & CARE International (2005), Rapid Environmental Impact Assessment in Disaster Response

Provides useful checklists to guide analysis of environmental issues during WASH assessments.

WASH Cluster Monitoring Tool OCHA Integrated Monitoring Matrix, Myanmar, 2008

► http://www.ifrc.org/what/disasters/resources/publications.asp

IFRC website disaster preparedness and assessment publications ► http://www.benfieldhrc.org/rea_index.htm - ► Benfield Hazard we-site with useful information and resources about

mitigating environmental threats and environmental impact in emergencies.

► http://wedc.lboro.ac.uk/who_Technical_notes_for_emergencies/ WEDC website with a range of technical resources to support emergency WASH programming from assessment to evaluation.

http://www.ifrc.org/what/disasters/resources/publications.asp

http://www.benfieldhrc.org/rea_index.htm

http://wedc.lboro.ac.uk/who_Technical_notes_for_emergencies/

171


5 DÉVELOPPEMENT DES PLANS DU CLUSTER

Le chapitre cinq porte sur les responsabilités suivantes du Coordinateur du Cluster WASH (WCC):

Eviter les lacunes et les duplications ; Développer une stratégie et un plan de réponse pour le Cluster.


5.1 Processus de planification des réponses

Une vue générale du processus de planification des réponses ;

Qui devrait être impliqué dans le processus de planification des réponses ?

Défis dans la planification des réponses ;

Comment les plans de réponse peuvent-ils être utilisés ?

Cadre directeur stratégique ;

Retrait progressif.

5.2

Étapes dans la planification des réponses

Identifier les lacunes et les duplications dans les capacités et dans la réponse ;

Prioriser les besoins identifiés ;

Exposer les stratégies de la réponse ;

Définir les indicateurs pour suivre la réponse ;

Exposer les projets et activités du Cluster WASH ;

Formuler un plan de réponse.

5.3

Relèvement précoce, planification de contingence, préparation aux urgences

Relèvement précoce ;

Planification de contingence ;

Préparation aux urgences.

172

CHAPTER 5 – TABLE DES MATIÈRES

5.1 Processus de planification des réponses

5.1.1 Une vue générale du processus de planification des réponses

Collecte des données

secondaires

Évaluation

Préliminare

Mapping des profiles des

partenaires du Cluster

Analyse des

Lacunes

Hypothèses de planification

Établir les objectifs

Priorisation des besoins

Définir les données

de base

Déterminer les stratégies de

réponse

Planifier les projets

et activitiés

Définir le progrès et les indicateurs

de l’impact

Suivi et revue

Mobilisation des Ressources

Plaidoyer et communications

Évaluation commune

des besoins

Données initiales du mapping des

capacités

Facilite:

Contributions continues des

données Qui fait Quoi, Où et des

données d’évaluation

Pro

cess

us

cylc

lique

Plan de réponse

3-6 mois

Cadre directeur stratégique

173

PLANIFICATION DES RÉPONSES - SECTION 5.1

L’objet du processus de planification des réponses est de permettre une approche de l’action du Cluster WASH qui soit coordonnée et basée sur les faits.

a) A la suite de l’évaluation préliminaire (dans les 2-3 premiers jours)

Basé sur une ‘évaluation commune des besoins’ (si disponible) par le CR/CH et l’HCT, un plan de réponse basique et des directives doivent être conçus par le Coordinateur du Cluster WASH (WCC) et le comité de pilotage WASH pour guider une planification rapide de l’évaluation et piloter les priorités dans les trois à quatre premières semaines. A ce stade, les informations seront limitées et peuvent être non corroborées mais aideront à assurer l’attention sur les questions critiques portant sur les menaces vitales. En une ou deux pages, établir :

l’objectif global de l’intervention du Cluster WASH ;

les principaux problèmes identifiés, les hypothèses qui sont faites, et les objectifs globaux pour résoudre les problèmes ;

les principaux besoins prioritaires et les stratégies générales à adopter ;

un aperçu des principaux acteurs ;

les détails de toute lacune, quand ils sont connus.

b) A la suite de l’évaluation rapide initiale (après 1-2 semaines)

Les directives basiques pour une intervention (ci-dessus), créées lors de la première semaine, peuvent être développées en détail pour guider la période de trois à six mois qui vient.

La section 5.2 et le diagramme ci-dessus détaillent le processus de planification de la réponse en différentes étapes. En pratique, le processus implique des étapes combinées, avec une revue et une révision constante.

Les informations provenant de l’évaluation rapide sont encore peu susceptibles d’être exhaustives, et comporteront des lacunes et des éléments contradictoires en ce qui concerne les besoins spécifiques. Ne vous laissez pas submergé par le besoin de détails spécifiques, mais restez concentré sur les questions principales. Les dernières étapes de la planification détaillée de la réponse peuvent être menées à côté d’un processus d’évaluation plus exhaustif, s’appuyant sur les données qualitatives préliminaires au fur et à mesure de leur émergence (voir section 4.1). Le Plan de Réponse nécessitera une mise à jour et des modifications

174

SECTION 5.1 – PLANIFICATION DES RÉPONSES

continues en réponse à la situation changeante, aux besoins qui émergent et aux résultats des activités en cours.

5.1.2 Qui devrait être impliqué dans le processus de planification de la réponse ?

Idéalement, le processus de planification sera dirigé par le partenaire WASH du gouvernement national, en conjonction avec l’Agence chef de file du Cluster WASH (CLA) (le Coordinateur du Cluster ou WCC). Cela devrait être facilité par un comité de pilotage plus réduit, tel que le SAG (voir section 1.2), pour permettre une prise de décisions plus efficace, tout en assurant que les acteurs du Cluster WASH soient consultés et informés comme il se doit.

Au moment où les directives initiales pour la réponse sont développées, le niveau de l’implication des parties prenantes sera nécessairement très limité. Cependant, en développant des plans de réponse plus détaillés, comme souligné en section 5.2, il devrait y avoir une représentation équitable des personnes affectées par les plans de réponse du Cluster WASH, comme cela est le cas avec ceux mettant en œuvre les plans ou ceux leur apportant les ressources.

Les risques et problèmes associés avec les situations de crises spécifiques peuvent être bien connus, mais il est important de ne pas tirer les conclusions trop vite. Il convient de s’assurer que les décisions sont basées sur des éléments raisonnables et que les perspectives de toutes les parties prenantes, et particulièrement celles des intérêts locaux moins puissants, soient représentées de manière adéquate.

Il convient de choisir un groupe équilibré fait d’hommes et de femmes d’âges, d’ethnies et de moyens d’existence différents pour participer au processus de planification.

Impliquer la communauté

Il y a une tendance à considérer l’implication de la communauté seulement en termes de mise en œuvre. Cela peut créer une mécompréhension et un ressentiment, et limiter le potentiel pour une relèvement rapide efficace, pour le renforcement des capacités ou pour la préparation à l’urgence. Prendre en compte les capacités de la communauté pour combler les

lacunes ;

Faciliter et soutenir les propositions de la communauté afin de répondre aux priorités WASH acceptées ;

Identifier un rôle actif que la communauté puisse jouer dans l’établissement et le contrôle d’indicateurs réalistes (voir sections 5.2 et 7.2).

175


5.1.3 Défis dans la planification des réponses

Les plans deviennent obsolètes et sont d’une utilité limitée ;

Les plans ne sont pas mis à jour et les activités liées à l’intervention deviennent orientées par le projet plutôt que par les objectifs ;

Les plans ne sont pas réalistes, incluant trop d’activités qui ne peuvent pas être menées à bien dans les délais ou dans le contexte local ;

Les plans sont inexacts en raison d’une investigation, d’une vérification et d’une analyse des données inadéquates ou inefficaces ;

Les plans ne sont pas acceptés ou appropriés par les acteurs du Cluster, ou par les communautés affectées, en raison d’une consultation et d’une communication inadéquates ;

Les plans sont vus comme orientés en faveur de l’Agence chef de file du Cluster ou d’agences WASH plus puissantes, en raison d’une représentation inadéquate des parties prenantes ;

Les plans ne sont pas compris parce qu’ils utilisent un langage ou une terminologie inappropriés, ou parce qu’ils manquent de pertinence par rapport au contexte.

La plupart des défis peuvent être surmontés par des consultations régulières avec les parties prenantes et par une revue et une modification continues afin d’assurer que les plans soient flexibles, réalistes et appropriés.

5.1.4 Comment les plans de réponse peuvent-ils être utilisés ?

i) Mobiliser les ressources (voir section 6)

Des appels de fonds réussis dépendent de la fourniture d’une analyse solide de la situation d’urgence, comprenant les problèmes principaux et émergents, leurs causes et les stratégies appropriées utilisées pour y répondre. Les donateurs s’attendront également à voir les plans alignés sur les stratégies de réponse gouvernementales et humanitaires plus larges, comme cela s’est vu en RDC (voir l’étude de cas en section 6.1).

Le Plan de réponse du Cluster WASH devrait également fournir les détails requis pour la composante WASH du Plan d’Action Humanitaire Commun (CHAP). Voir section 6.1 et les principes directeurs dans la rubrique Ressources ci-dessous.

Un déficit dans l’analyse ou dans la documentation des besoins et des priorités subséquentes, peut mener à un gâchis des ressources alors que des agences du Cluster WASH nouvelles ou existantes consacrent du temps, des fonds et des

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matériels à des problèmes et des lieux qui ne sont pas une priorité, laissant les autres lacunes de coté.

ii) Suivi et revue de la programmation WASH (voir section 4)

Les objectifs et indicateurs du Cluster WASH, définis durant le processus de planification de la réponse, fournissent un cadre efficace pour suivre les progrès du Cluster, ses résultats et son impact. Aussi longtemps qu’ils proviennent d’une analyse basée sur les évidences de la situation d’urgence, ils seront centrés sur les problèmes et les causes prioritaires.

iii) Communication et Plaidoyer (voir section 7)

L’analyse et les éléments factuels documentés au sein du Plan de Réponse du Cluster WASH permettront d’aider au développement rapide d’un plaidoyer précoce et de communications externes sans le besoin de passer par une évaluation et une recherche séparées.

5.1.5 Cadre directeur stratégique

En plus de la planification de la réponse, il peut y avoir un besoin pour un cadre stratégique plus large pour guider non seulement la priorisation et la planification des activités, mais aussi les aspects programmatiques et opérationnels du Cluster WASH.

Ce cadre va inclure les principes, les politiques et les normes acceptés (voir section 7.1) et sera aligné sur les stratégies nationales, par exemple les plans de gestion des désastres nationaux ou un Plan Humanitaire d’Action.

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Voici trois exemples qui ont été utilisés en pratique :

Cadre d’Opération Stratégique (SOF)

Plan d’Action Humanitaire (PAH)

Plan de Réponse au Tremblement de

Terre (ERP)

Utilisé au Bangladesh et en Géorgie.

Utilisé en RDC. Utilisé à Yogjakarta.

Adapté aux urgences à déclenchement rapide.

Adapté aux situations d’urgences complexes.

Applicable à toutes les situations d’urgence ayant des plans de gestion des désastres.

Basé sur un outil développé dans le Cluster Abris d’Urgence ;

Développé au sein du Cluster sur la base d’une analyse interne des besoins, des priorités et des lacunes ;

Incorpore les principes, les politiques et les normes pour les opérations et la performance du Cluster ;

Fournit une aide exhaustive pour tous les aspects de l’activité du Cluster ;

Un exemple figure dans la rubrique Ressources ci-dessous.

A utiliser le PAH comme stratégie directrice et comme approche participative impliquant toutes les parties prenantes du Cluster, y compris les donateurs. La stratégie du Cluster WASH/secteur s’est montrée efficace pour :

Suivre la réponse – dans la mesure où les priorités, les objectifs et les indicateurs étaient liés au PAH et étaient déjà bien suivis ;

Mobiliser les ressources – dans la mesure où les donateurs étaient activement impliqués dans le développement de la stratégie ;

Renforcer les partenariats du secteur – en raison de l’implication des parties prenantes dans le développement de la stratégie. N’était pas incluse l’aide sur les aspects opérationnels du Cluster.

Le Cluster a adopté l’ERP pour guider la planification et la prise de décision pour le secteur WASH. L’ERP consistait essentiellement en un document d’appel assemblé lors de la réponse rapide précoce . Il y avait des inexactitudes et des omissions dans les détails, et quand il fut révisé, les cibles et les activités du Cluster WASH n’ont pas été revues convenablement. N’était pas incluse l’aide sur les aspects opérationnels ou de performance du cluster.

Les outils de l’Analyse du Cadre Logique et de la Matrice des Résultats

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L’incorporation d’une Analyse du Cadre Logique (LFA) ou de la Matrice des Résultats au sein du cadre stratégique permettra une évaluation précise des besoins et progrès en cours en relation avec les problèmes initiaux et les priorités identifiées. En outre, les deux outils soutiendront le développement de propositions d’appels de financement et le rapportage sur les fonds distribués, parce que l’information pourrait être demandée sous cette forme par les donateurs tels que ECHO, ACDI et DFID. Un extrait tiré des principes directeurs DFID sur l’Analyse du Cadre Logique et un exemple de la Matrice des Résultats du Cluster WASH d’Irak, sont incorporés dans la rubrique Ressources ci-dessous.

5.1.6 Retrait progressif

Durée de vie des Clusters

Adapté de Shepherd-Barron, J., (2008) Cluster Coordination, Source: Max Lock Centre

Les exigences concernant le retrait progressif ou la transition du Cluster WASH dépendra de la nature, de l’ampleur et de la durée anticipée de la situation d’urgence. Les plans portant sur ce processus de fusion ou de transformation devraient être mis en œuvre avec la participation entière du Coordinateur humanitaire (HC) et des acteurs gouvernementaux, et une indication large du processus anticipé devrait être exposé dans le Plan de Réponse ou le document de Stratégie du Cluster WASH.

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Planifier pour un relèvement à

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179


Ces documents doivent également refléter les plans de retrait progressif et de transition des acteurs clés du Cluster WASH afin d’assurer qu’aucun des lieux et sous-secteurs particuliers de l’intervention du Cluster WASH ne soit soudainement laissé sans couverture des besoins courants et des interventions de relèvement en cours. Rassembler les données initiales de l’agence du Cluster WASH à travers l’Outil de Rapportage de l’Agence et le processus de suivi continu du Cluster (voir section 3.2 pour plus de détails sur les deux), facilitera la collecte des données et le suivi des dates de lancement et d’achèvement du projet.

Le retrait progressif ou la transition auront lieu normalement une fois que les activités de relèvement précoce sont bien établies. Des principes directeurs supplémentaires sur la promotion du relèvement précoce se trouvent en section 5.3.

Faire le lien entre les secours et le relèvement à court et long terme à Myanmar

Avant le Cyclone Nargis il existait déjà un mécanisme de coordination, composé d’ONG WASH de Myanmar, appelé le ‘Groupe Thématique WASH’. Sa fonction a été largement remplacée par le Cluster WASH dans la mesure où ses intervenants avaient une expérience limitée des situations d’urgence. Cependant, la planification de l’intervention d’urgence dans la phase de secours incorporait les plans de transition de la coordination en faveur de ce groupe après la période de relèvement précoce. Cette proposition d’arrangement provenait de la force du Groupe Thématique WASH dans la gestion à moyen et long terme des interventions WASH, et leur a donné l’opportunité d’amasser de l’expérience dans la planification et la gestion des situations d’urgence comme partenaires au sein du Cluster WASH, afin d’assurer la préparation des interventions en cas d’urgences potentielles futures.

Exemple fourni par Prasad Sevekari, WCC, Myanmar, 2008

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Ressources

WASH Cluster Bangladesh, Super Cyclone Sidr Response, Strategic

Operational Framework, Feb 2008 Example of a strategic framework, highlighting many elements of the response planning process, plus guiding principles, policy, and coordination arrangements.

IFRC, Developing a Strategic Operational Framework, undated Guidelines from the Emergency Shelter Cluster for developing a strategic framework.

The Logical Framework, DFID, extract from the IM Toolbox Sample of Results Matrix, Water and Sanitation Cluster, Iraq IASC Technical Guidelines for Consolidated Appeals, 2008

Provides guidelines on information required for the CHAP and CAP.

Closure of the Watsan Cluster, Pakistan, 2005-6 Example of the issues to be considered in taking the decision to phase out.

► http://www.humanitarianinfo.org/imtoolbox/ ► http://www.humanitarianreform.org/humanitarianreform/Default.aspx?tabid

=304 Details of strategic planning resources from the Emergency Shelter Cluster

http://www.humanitarianinfo.org/imtoolbox/



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Astuces pour la planification des réponses

Eviter d’être trop ambitieux ; il est plus facile d’augmenter les

activités sur la durée ;

Adopter un plan progressif lors de l’intervention immédiate ;

Rester simple : maintenir les priorités et les objectifs à un niveau minimum ;

Planifier à partir de capacités et ressources disponibles et confirmées ;

Prendre en compte les changements dans le contexte et dans la perspective à long terme.

5.2 Les étapes dans la planification des réponses

5.2.1 Identifier les lacunes et les duplications dans les capacités et dans la réponse

Améliorer la couverture et la prévisibilité de l’intervention humanitaire à travers l’identification des lacunes et le fait d’y remédier, est une partie essentielle de l’Approche Cluster. En outre, l’identification des lacunes, avec les éléments montrant comment les lacunes ont été déterminées, est d’une importance critique pour les donateurs.

Le rôle du Coordinateur du Cluster WASH (WCC) est de :

Plaider avec les partenaires du Cluster WASH pour combler les lacunes ; Faire prendre conscience de l’existence des lacunes et des manques dans

les capacités à travers les medias, etc. ; Chercher du soutien auprès des autres Clusters, des agences

gouvernementales, des militaires (si applicable), ou du secteur privé ; En cas de besoins vitaux ne pouvant pas être comblés par les partenaires

du Cluster WASH, il pourrait être nécessaire d’approcher l’Agence chef de file du Cluster WASH (CLA) en tant que Fournisseur de Dernier Recours (voir section 1.2).

Une analyse juste des lacunes est peu probable lors de la phase d’intervention initiale, en raison de l’étendue et de la profondeur limitées de l’évaluation des données et en raison d’une information pauvre et confuse sur la présence des

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acteurs du Cluster WASH et sur leurs plans de mise en oeuvre. Cependant, la collecte et l’analyse des données continues amélioreront la compréhension à la fois de la situation et des capacités disponibles.

Afin d’identifier les lacunes

Superposer les informations de l’évaluation et la cartographie des capacités. Utiliser les codes chromatiques pour les zones géographiques afin de souligner les zones ayant les besoins les plus prononcés ;

Faire correspondre les besoins existants aux points d’attention des agences chargées de la mise en œuvre dans chaque localité, par exemple, les agences mandatées pour travailler avec certains groupes particuliers, ou qui ont une expertise ou des capacités particulières, telles que celles portant sur la fourniture d’eau ;

Présenter les conclusions sous une forme visuelle pour faciliter l’interprétation, par exemple, avec des cartes ;

Dans les localités qui semblent être ‘couvertes’, assurer que les agences en charge de la mise en œuvre aient les ressources financières, humaines et matérielles nécessaires pour répondre à l’ampleur des besoins anticipés.

Un certain nombre d’outils visant à faciliter l’analyse des lacunes peut être trouvé dans la rubrique Ressources ci-dessous.

5.2.2 Prioriser les besoins identifiés La raison de prioriser est d’assurer que l’action du Cluster soit concentrée sur les besoins les plus pressants pour le plus grand nombre de personnes affectées, tout en ciblant les besoins particuliers des plus vulnérables. A partir des conclusions de l’évaluation préliminaire :

Se concentrer sur les besoins et les risques immédiats et sur les personnes les plus vulnérables ;

Se concentrer sur les besoins auxquels on peut répondre avec les moyens disponibles ;

Le contexte changera – prendre en considération la situation socio-économique sous-jacente (par exemple, les tensions ethniques établies, un soulèvement civil ou politique de bas niveau) et évaluer l’impact des scénarios potentiels et la perspective à long terme ;

Prendre en considération les divergences entre les priorités des hommes, des femmes et des enfants ;

183


Quand cela est faisable, favoriser les besoins qui promeuvent le relèvement précoce, la préparation aux situations d’urgence et le renforcement des capacités locales ;

Prendre en compte les opportunités pour résoudre les inquiétudes intersectorielles, par exemple : minimiser l’impact environnemental, amoindrir les souffrances supplémentaires des PVVS, répondre aux inquiétudes de protection, etc. ;

Revoir et ajuster les plans nationaux existants portant sur la gestion des crises et des plans de contingence, quand cela est approprié, pour les priorités identifiées.

a) Comment prioriser

Prioriser pourra constituer un défi, dans la mesure où la plupart des besoins identifiés, particulièrement lors de l’intervention précoce, seront des priorités. Cependant, certains groupes ou endroits sont toujours plus sérieusement atteints ou plus vulnérables que d’autres.

Le comité de pilotage devra établir une méthode transparente pour déterminer les priorités qui soit acceptable par toutes les parties prenantes du Cluster. Autrement, les acteurs du Cluster seront peu susceptibles de travailler en vue des objectifs fixés par le Cluster.

Savoir si le choix des priorités pourra se faire pour l’intervention prise dans sa globalité ou localité par localité, cela dépendra du contexte et du type d’urgence.

Enregistrer les principaux problèmes et besoins dans un cadre pour permettre

de prioriser de manière systématique. Des exemples d’outils se trouvent dans la rubrique Ressources ci-dessous ;

Déterminer combien de personnes ont été affectées, d’où elles sont venues et quelle est leur localisation actuelle ;

Identifier s’il s’agit d’un problème préexistant ou si c’est le résultat de la crise, et quand il a commencé ;

Classer les besoins dans l’ordre de gravité sur la base de trois à cinq problèmes critiques, par exemple :

- Quel est le risque d’augmentation de la mortalité ou de la morbidité si ce problème n’est pas résolu ?

- Quelle proportion des populations affectées totales et des groupes les plus vulnérables est affectée par ce problème ?

- Quelles sont les stratégies actuelles pour faire face et quelles sont les formes d’assistance actuelles et combien de temps peuvent-elles tenir ?

184


- Quels sont les menaces et risques anticipés pour les mois à venir, et comment cela affectera-t-il le problème identifié ?

- Est-ce que les ressources et les moyens (transport, etc.) sont disponibles (ou en préparation) pour résoudre le problème ou combler le besoin ?

Prendre en considération les coûts et ressources nécessaires pour résoudre chaque problème. Une analyse coûts avantages simple peut être utilisée, en prenant le total des coûts estimés pour résoudre chaque problème et le total du nombre de personnes qui seraient aidées ;

Comparer les résultats et sélectionner les priorités en conséquence.

b) Mettre en avant les hypothèses

Les hypothèses de planification sont des aspects de la situation actuelle ou de ses développements futurs qui sont traités comme des faits, alors qu’en réalité elles sont relativement incertaines. Les hypothèses doivent être explicitement identifiées comme telles et doivent être documentées dans le plan.

Certaines des hypothèses de planification peuvent reposer sur les informations fournies par d’autres personnes situées hors du Cluster WASH, par exemple, la taille des populations affectées, la proportion d’hommes, de femmes et d’enfants affectés, les pratiques traditionnelles d’hygiène, etc. Des hypothèses supplémentaires peuvent être faites autour des capacité du Cluster WASH et de la pertinence des solutions techniques ou des méthodologies, par exemple, basées sur des expériences antérieures ou des contextes similaires.

Des erreurs arrivent généralement lorsque des hypothèses sont faites sur :

La ou les cause(s) des problèmes observés ;

Les intérêts des différentes parties prenantes, particulièrement celles qui ne sont pas parties aux prises de décisions ;

Les capacités (ou leur insuffisance) disponibles pour l’intervention.

Maintenir les hypothèses aussi exactes que possible, parce que les inexactitudes limiteront l’efficacité et l’impact de l’action du Cluster. Les hypothèses devraient être revues dans le cadre du processus continu de contrôle et de revue du Cluster (voir section 4.2).

c) Définir les objectifs pour l’intervention

Un objectif peut être défini comme un ‘résultat attendu’ ou simplement un résultat. Dans le contexte du Cluster WASH, le comité de pilotage identifiera des objectifs plus larges ou des ‘objectifs globaux’. Ils représentent le but que les

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projets individuels, parmi les partenaires du Cluster WASH, chercheront à atteindre. Les objectifs doivent :

Être SMART = Spécifiques + Mesurables + Atteignables + Réalistes + Tenus par le Temps ;

Répondre aux problèmes prioritaires et aux besoins identifiés, avec une attention toute particulière portée aux questions vitales ;

Être adaptés aux étapes ou aux aspects particuliers de l’intervention lors de la période de planification ;

Prendre en compte les contexte, la sécurité et l’accès, la disponibilité des ressources, le renforcement des capacités locales et le relèvement précoce, et la hiérarchie des inquiétudes transversales ;

Se rapporter aux besoins et aux intérêts des communautés, plutôt qu’aux objectifs opérationnels externes.

5.2.3 Exposer les stratégies de la réponse Les stratégies de la réponse sont les méthodes ou les approches prises afin de répondre aux besoins prioritaires WASH acceptés et afin d’atteindre les objectifs du Cluster WASH.

a) Explorer les options

Explorer un certain nombre de stratégies d’intervention alternatives en relation avec chacun des besoins et des problèmes faisant partie des priorités. Cela devra être fait rapidement, alors, maintenez le nombre d’options à son minimum.

Astuces pour des stratégies de réponse appropriées

Assurer que les stratégies de réponse finales puissent répondre aux problèmes et besoins prioritaires dans les délais requis ;

Vérifier que les stratégies sont faisables, par exemple, les ressources financières, humaines et matérielles sont disponibles, toutes les contraintes physiques et liées à la sécurité peuvent être surmontées et qu’elles sont politiquement et culturellement acceptables ;

Adopter des stratégies appropriées au contexte, s’appuyer sur les structures locales et renforcer les capacités locales quand cela est possible.

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b) Se concentrer sur ce qui est faisable et approprié

Faire dériver les stratégies d’intervention de la prise en compte du contexte et des contraintes de la mise en œuvre, et en regardant les alternatives concernant les ressources et les capacités. Les questions directrices à prendre en considération sont mentionnées dans le tableau ci-dessous:

Le problème

Quelle proportion des populations affectées peut être aidée par cette stratégie ?

Jusqu’à quel point les besoins les plus urgents seront comblés, et dans quel délai ?

Quels groupes ou localités ne seront pas assistés ?

Jusqu’à quel point les besoins particuliers des plus vulnérables seront comblés ?

Le contexte

Quelle expérience et quelle connaissance provenant des crises antérieures sont mises à profit ?

Comment sont prise en compte les questions culturelles et sociales (par exemple : les droits et la protection des

Exemple : Stratégies de réponse alternatives pour répondre au besoin d’une eau potable saine

Les options pour traiter le problème d’un accès inadéquat à de l’eau potable saine incluent l’établissement d’approvisionnements ou de sources alternatives, la fourniture de traitement de l’eau aux points d’utilisation, ou l’apport d’eau supplémentaire. Dans cet exemple, les points suivants doivent être pris en considération :

La disponibilité et proximité générales de l’eau (pour boire, pour laver/usage du foyer, et pour le bétail, etc.) ;

La période requise d’intervention anticipée et les changements potentiels dans l’approche, par exemple, le moment de la saison des pluies ;

La capacité (au sein du Cluster et des populations affectées) d’établir des sources alternatives, ou de fournir des conseils ou un suivi du traitement de l’eau ;

Le coût des options alternatives (par exemple, le transport est très cher et la localisation les véhicules, le fuel, etc., peut représenter une contrainte).

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femmes et des enfants, le rôle et l’organisation de la société civile, le langage) ?

Comme sont pris en compte les considérations politiques et surmontées les barrières politiques (par exemple: l’accès à la terre et à l’eau, l’influence politique, le soutien international pour la crise) ?

Jusqu’à quel point la stratégie est-elle alignée avec ou répond-elle aux politiques directrices et aux réglementations nationales (Par exemple : la gestion de la crise ou les plans de contingence, les normes nationales) ?

Capacités et ressources disponibles

(se référer à la section 6)

Qui intervient déjà ou est capable d’intervenir, où et à propos de quelles priorités ?

Quelles autres capacités pourront être utilisées et avec quel soutien technique, financier et matériel additionnel (par exemple : les gouvernements nationaux ou locaux ou le secteur privé pour la mise en œuvre ; le secteur universitaire, la société civile et les institutions de recherche pour la mobilisation des communautés) ?

Quelle expertise additionnelle est requise et d’où provient-elle ?

Quelles ressources financières et matérielles sont vraiment disponibles sur le terrain ?

Quelles ressources additionnelles sont requises et comment peuvent-elles être mobilisées rapidement et efficacement, étant donné les priorités et les contraintes ?

Contraintes

Quelles sont les contraintes physiques que la stratégie doit surmonter (par exemple : les dommages aux infrastructures, le climat, etc.) ?

Quelles sont les questions de sécurité et comment sont-elles traitées ?

Quelles sont les contraintes politiques (par exemple, les structures gouvernementales, précédentes légaux, pour l’accès à l’eau) ?

Quelles sont les contraintes financières et comment sont traités les limitations ou délais financiers ?

Relèvement précoce et préparation aux situations d’urgence (se référer à la section 5.3)

Quels sont les risques de dépendance et comment sont-ils limités ?

Quelles exigences de relèvement à long terme sont traitées dans le cadre de la stratégie ?

Quelles sont les menaces continuelles envers, et les vulnérabilités spécifiques de la population affectée et comment sont-elles contrées par la stratégie ?

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Sélectionnez les stratégies les plus appropriées en analysant les forces et les faiblesses des options identifiées.

Notes d’avertissement

La pertinence des stratégies d’intervention peut être de courte durée dans la phase d’intervention précoce du Cluster WASH.

Le manque de temps ou d’information peut empêcher une analyse plus profonde des causes des problèmes et des besoins résultant de la crise ;

Les actions subséquentes à court terme peuvent mener à des problèmes à long terme plus sérieux dans la fourniture continue des services, par exemple, maintenir l’approvisionnement en eau, protéger les droits sur la terre et l’eau, etc. ;

De manière similaire, une limitation dans la consultation ou la vérification des informations peut conduire à un soutien inéquitable et à des conflits au niveau de la communauté ;

La situation sur le terrain peut changer rapidement et dramatiquement, particulièrement dans le cas d’urgences complexes.

De tels risques peuvent être limités.

Revoir et réviser les stratégies d’intervention de manière régulière au fur et à mesure que les informations se dévoilent ;

Consulter de manière continue à propos de l’efficacité de l’action WASH et des nouveaux développements concernant la crise ;

Prendre en compte la perspective à long terme.

5.2.4 Définir les indicateurs pour suivre la réponse Déterminer des indicateurs appropriés basés sur les stratégies WASH acceptées. Ils serviront à guider l’orientation et la norme des actions des partenaires du Cluster WASH et formeront la base à partir de laquelle on mesurera les progrès du Cluster, les résultats et l’impact (voir section 4.2). Ils devraient permettre de démontrer :

si oui ou non les objectifs ont été atteints, et

comment ont-ils été atteints.

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a) Adopter des indicateurs significatifs

Minimiser le nombre d’indicateurs et assurer qu’ils sont réalistes et peuvent être mesurés ou vérifiés par des représentants au niveau de la communauté. Essayer d’obtenir un mélange d’indicateurs quantitatifs (par exemple : quantité d’eau consommée par personne et par jour) et d’indicateurs qualitatifs (par exemple : le niveau de satisfaction de la communauté avec les installations fournies).

Certains aspects de la programmation WASH peuvent s’avérer difficile à mesurer. Dans ce cas des ‘indicateurs indirects’ peuvent être utilisés, par exemple : le nombre d’hommes, de femmes et d’enfants utilisant les latrines peut être un indicateur indirect d’une pratique améliorée des sanitaires. Voir des indications supplémentaires dans Indicateurs pour contrôler la Promotion de l’Hygiène dans les Situations d’Urgence dans la rubrique Ressources ci-dessous.

Indicateurs essentiels pour le suivi de la promotion de l’hygiène dans les situations d’urgences

Les cinq indicateurs essentiels qui devraient toujours être suivis en priorité sont :

- X% de la population utilise de l’eau portable saine pour boire ;

- Environnement sans trace de matière fécale ;

- X% de la population lave les mains avec du savon ou des cendres au moins après contact avec la matière fécale et avant de toucher à la nourriture ;

- Les femmes sont habilitées à gérer les questions d’hygiène de la menstruation en privé et avec dignité ;

- Tous secteurs de la communauté, y compris les groupes vulnérables, sont habilités à pratiquer les comportements d’hygiène ciblés.

(X% dépend de la situation)

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Caractéristiques des indicateurs significatifs

Exemples WASH

Les indicateurs devraient :

Décrire clairement la situation et clarifier le type d’interventions nécessaires ;

Utiliser les Normes Minimales Sphère comme une base afin de déterminer les indicateurs appropriés ;

Répondre aux besoins divergents des hommes, des femmes, des enfants et des groupes vulnérables ;

Prendre en compte les problèmes transversaux, par exemple, les questions de la protection et des priorités identifiées par OCHA ;

Faire le lien avec ou s’aligner sur les indicateurs établis au sein des autres Clusters, quand cela est pertinent, par exemple : distribution des articles non alimentaires, les quantités d’eau fournies, l’accès aux installations sanitaires, etc.

L’environnement dans les localités xx est débarrassé des matières fécales et des mesures spécifiques sont en place pour traiter les excréments des enfants ;

Du savon ou de la cendre pour le lavage des mains sont disponibles dans tous les foyers ;

Des matériels sanitaires appropriés et des sous-vêtements sont disponibles pour toutes les femmes et les filles ;

Un nombre adéquat de latrines bien éclairées et qui peuvent être fermées, est disponible pour chaque sexe dans les camps ;

Xx pour cent des personnes affectées dans les localités xx ont accès à xx litres d’eau potable saine par jour à partir de x forages.

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Exemple issu du terrain : la planification de l’intervention à Myanmar (fourniture d’eau)

Problème : Mares et puits contaminés. Besoin priorisé : L’accès à de l’eau potable saine et à de l’eau pour l’hygiène personnelle et un usage domestique pour les

communautés affectées et les personnes déplacées.

Hypothèses de planification :

1 200 000 personnes sont affectées, plus 550 000 personnes déplacées (chiffres fournis par l’OCHA). Taille moyenne du foyer = 5 ;

Les gens accepteront et utiliseront le traitement de purification de l’eau correctement, et restreindront son utilisation aux quantités indiquées.

Objectif :

Un accès sécurisé et équitable à des quantités suffisante d’eau potable saine, et de l’eau douce pour l’hygiène personnelle et un usage domestique pour tous les foyers affectés et les personnes déplacées.

Stratégies d’intervention :

1. Fourniture de containers d’eau, de la marque ‘Water Guard’, et des comprimés de chlore pour la purification de l’eau potable à 1 200 000 personnes affectées sur quatre mois et 550 000 personnes déplacées sur un mois ;

2. Fourniture d’eau douce pour l’hygiène personnelle et un usage domestique à 550 000 personnes déplacées sur deux mois ;

3. Fournir de bâches pour collecter l’eau de pluie dans les zones du sud où les sources d’eau sont affectées par

la salinisation, et, en priorité, nettoyer les mares dont l’eau est potable dans les mêmes zones après que le fort de l’urgence soit passé.

Indicateurs (vérifiables et réalistes) :

3l d’eau potable saine/pers./jour pour 1 200 000 personnes sur 120 jours ; 3l d’eau potable saine/pers./jour pour 550 000 personnes déplacées sur 30 jours ; 10l d’eau douce claire /pers./jour pour 550 000 personnes déplacées sur 60 jours.

Projets/Activités WASH (en rapport avec la stratégie d’intervention 1) : Former les foyers affectés à l’usage des traitements de purification de l’eau et aux bonnes pratiques

d’hygiène, par exemple, production des informations sur la santé publique, formation des travailleurs de proximité des communautés, etc. ;

Fourniture, stockage et distribution de jerry cans, de seaux et de produits chimiques de purification de l’eau ;

Suivre l’efficacité de la stratégie de purification de l’eau, et les quantités quotidiennes disponibles et

l’utilisation de l’eau potable saine.

Liens avec les Normes Minimales Sphère dans le cadre de l’intervention en cas de catastrophe

Les Normes Sphère représentent la référence pour guider l’action du Cluster WASH (voir section 7.1). Cependant, les Indicateurs donnés par le Projet Sphère peuvent nécessiter d’être ajustés quand cela est approprié au contexte local et devraient toujours être lus en conjonction avec les Notes d’Orientation.

192


b) Etablir les références pour l’intervention

Les données de base pré crise (voir section 3.1) fournissent aux acteurs du Cluster WASH et au comité de pilotage une mesure réaliste de la situation WASH avant l’urgence, par exemple, les niveaux de mortalité et de morbidité. Tandis que les données de base en situation de crise fournissent un point de départ à partir duquel on peut mesurer les progrès, par exemple, la disponibilité de l’eau ou du savon immédiatement après le commencement de l’urgence, dont le manque contribue à l’apparition soudaine de maladie. Les données de base pré crise peuvent être tirées de sources internationales ou gouvernementales, ou d’un exercice de cartographie pré crise du Cluster WASH (voir section 3.1 pour plus de détails). Les données de base en situation de crise peuvent être tirées des données fournies par le IASC/HCT ou OCHA.

5.2.5 Exposer les projets et activités du Cluster WASH

Les projets et activités du Plan de Réponse seront tirés des activités planifiées et en cours des partenaires du Cluster WASH et des stratégies de réponse acceptées du Cluster WASH. Quand cela est possible, ils devraient faciliter et soutenir des propositions provenant des communautés.

193


Les projets et activités de la réponse WASH qui facilitent une implication active de la communauté

Fournir des financements de petite taille pour soutenir les OBC et les

groupes ; Etablir des comités de gestion des ressources en eau et de

l’assainissement ; Soutenir les opportunités portant sur les moyens d’existence à travers les

activités de construction et les ateliers, les fournisseurs et les services locaux ;

Employer du personnel, des facilitateurs, des contrôleurs et des travailleurs de proximité provenant des communautés ;

S’engager auprès des groupes locaux de jeunes, des écoles et des anciens dans des représentations théâtrales, des dessins, des histoires à raconter pour sensibiliser les communautés ;

Etablir des patrouilles de sécurité, et établir les équipes de distribution de

l’eau et de maintenance de l’eau et des sanitaires.

S’assurer que tous les projets soient clairement liés aux objectifs du Cluster, c’est-à-dire que les résultats attendus des projets contribuent directement à atteindre l’état (ou le changement) souhaité tel qu’exposé dans les objectifs du Cluster WASH. L’utilisation du Cadre Logique ou de la Matrice des Résultats peut permettre d’atteindre cela en testant la logique entre :

LE BUT : Le problème général que le Cluster aidera à résoudre

L’OBJET (les objectifs du Cluster) : L’impact immédiat sur les populations affectées, c’est-à-dire le changement ou le bénéfice qui doit être atteint par le Cluster

LES RESULTATS (les objectifs individuels des projets) : Ils s’agit spécifiquement des résultats attendus du projet pour atteindre l’objet.

LES ACTIVITES : Il s’agit des tâches qui doivent être accomplies pour produire les résultats.

Si la planification de l’intervention est faite avant ou en parallèle avec la préparation des appels de fonds (par exemple, les Appels Eclairs ou le CERF), essayer d’éviter la duplication des efforts en retenant les informations des projets nécessaires pour les documents d’appels de fonds en même temps. Des exemples de plans de projets WASH pour le CAP et le CERF sont donnés dans la rubrique Ressources ci-dessous. Pour plus de détails voir section 6.1.

194


5.2.7 Formuler un plan de réponse

Rédiger un plan concis (maximum 4 pages) pour les 3-6 mois soulignant :

- l’objectif global ;

- les problèmes/besoins prioritaires qui doivent être résolus ou comblés, avec des objectifs spécifiques pour chacun ;

- les stratégies d’intervention à adopter ;

- les projets et activités qui doivent être mis en œuvre ;

- l’allocation des responsabilités et des ressources (c’est-à-dire indiquer spécifiquement qui fait quoi, où et avec quelles ressources matérielles et financières).

Au sein du plan, souligner les besoins non couverts, particulièrement ceux des groupes vulnérables, les lacunes concernant les ressources et les opportunités pour renforcer les capacités locales et le relèvement rapide ;

Disséminer le plan de manière large auprès des parties prenantes du Cluster (donateurs, autres Clusters, etc.) et des communautés affectées et assurer que les plans soient clairs et faciles à traduire ou à expliquer ;

Introduire dans le Plan Commun d’Action Humanitaire (CHAP – voir section 6.1) les informations concernant la planification, ainsi que dans les appels coordonnés de fonds ;

Plaider avec les partenaires du Cluster, les autres Clusters et l’Agence chef de file du Cluster (CLA) pour mobiliser des ressources additionnelles et combler tous les besoins non satisfaits (le WCC).

Ressources Gap Analysis spreadsheet, Emergency Shelter Cluster, Myanmar OCHA Inter-cluster prioritisation matrix by township, Myanmar, 2008 WASH Cluster Response Plan, Myanmar, May 2008.

Example of an initial WASH Cluster Response Plan

Global WASH Hygiene Promotion project, Indicators for monitoring Hygiene Promotion in Emergencies, 2007.

CAP, Somalia 2005, Projects Best practice example of project descriptions for a CAP – for WASH projects see pp 88-93.

CERF Application template (Grant component), March 2007 ► http://www.smartindicators.org

http://www.smartindicators.org/

195


Astuces pour promouvoir le relèvement précoce

Prioriser les projets et les approches d’auto-assistance des communautés dans la planification de la réponse ;

Mobiliser les ressources et les contributions qui peuvent faciliter les développements à long terme, par exemple, une hygiène et des pratiques de gestion de l’eau améliorées ;

Promouvoir la responsabilités du gouvernements et des communautés pour élaborer le programme WASH, sa coordination, sa mise en œuvre et son contrôle pour maximiser l’appropriation et renforcer

les capacités locales.

5.3 Relèvement précoce, planification de contingence et préparation aux situations d’urgence

Il existe deux facteurs essentiels pour faciliter le relèvement précoce, la planification efficace des mesures d’urgence, et la préparation aux situations d’urgence :

L’engagement actif des acteurs nationaux et locaux dans les processus de prise de décisions et de programmation du Cluster WASH ;

La prise en compte de la perspective à long terme.

5.3.1 Relèvement précoce

La programmation du relèvement fonctionne pour restaurer les services, les opportunités concernant les moyens d’existence et la capacité de gouverner. Le relèvement doit être partie intégrante des efforts initiaux de secours. Les mesures de relèvement précoce aident à stabiliser les zones affectées tandis que les institutions nationales et locales recommencent à fournir les services de base et à accomplir les fonctions de gouvernance, tels que la sécurité, les administrations locales et la justice. En outre, elles promeuvent le relèvement psychologique des personnes affectées et restaurent la dignité des communautés et les moyens d’existence.

Les stratégies du Cluster WASH pour soutenir le relèvement précoce

Rétablir l’accès à l’eau et aux services d’assainissement, notamment l’eau pour les moyens d’existence, par exemple, les jardins potagers, l’élevage du bétail ;

196


Evaluer et protéger les biens environnementaux dans le processus de planification ;

Adopter des matériaux et technologies qui peuvent être déplacés, réutilisés et démantelés dans le long terme ;

Soutenir les opportunités pour l’emploi salarié, particulièrement pour les femmes et les groupes vulnérables, par exemple, dans la distribution de l’eau, ou la fourniture de matériels tels que les dalles pour les fausses des latrines ;

Réduire les conflits et les risques futurs de catastrophes à travers une participation communautaire active, l’évaluation des risques et la planification de contingence ;

Soutenir les projets menés par les communautés à travers le financement et la promotion des partenariats avec les organisations locales ;

Engager le gouvernement national et local et les autorités traditionnelles dans la planification et la prise de décisions à tous les niveaux ;

Promouvoir les approches communautaires dans la programmation du Cluster WASH ;

Renforcer les capacités organisationnelles des communautés et la sensibilisation aux droits à travers la formation et le recrutement de travailleurs de proximité dans les communautés, etc.

Exemple : Créer des opportunités pour les moyens d’existence à Myanmar Le Cluster WASH était d’accord pour l’excavation des mares comme politique d’intervention standard pour les zones à haut risque (manque d’eau ou celles où il n’y avait pas de stockage d’eau communautaire). Cela :

a reposé seulement sur de la main d’œuvre non qualifiée fournissant une source de revenus pour les foyers vulnérables ;

a renforcé la stockage de l’eau et les capacités de récolte pour les moussons à venir ;

a diminué le risque de pénuries futures d’eau et de vulnérabilité accrue ;

a permis aux foyers vulnérables d’acheter et de remplacer les réserves urgentes ;

a réduit le poids et les risques pour les foyers vulnérables de trouver de l’eau à partir de sources distantes.

Exemple fourni par Prasad Sevekari, WCC, UNICEF, Myanmar 2008

197


5.3.2 Planification de contingence

Les Plans de contingence fournissent un exposé des exigences probables de l’intervention dans le cas d’une catastrophe ou d’une urgence à venir.

De nombreuses catastrophes aboutissent à une vulnérabilité accrue à la fois des personnes et de l’environnement, contribuant à augmenter les risques d’une situation d’urgence à venir. La planification de contingence permet de sauver du temps et des ressources en planifiant et préparant une réponse.

a) L’action du Cluster WASH

La planification de contingence peut être combinée avec le processus de planification de la réponse, ou il peut être mis en œuvre de manière séparée, mais préférablement par le même comité de pilotage/consultatif.

Sur la base des leçons tirées des situations d’urgence précédentes, sur les évaluations actuelles de la vulnérabilité et les mesures existantes concernant la préparation à l’intervention, identifier les aléas potentiels et les risques associés (comité de pilotage) ;

Utiliser l’élaboration des scénarios pour évaluer l’impact et les conséquences potentiels des aléas identifiés. Dans certaines situations, particulièrement dans les cas d’urgences complexes avec des mouvements incertains de personnes, cela peut être difficile et il peut s’avérer préférable d’établir un niveau estimé de besoin général ;

Pour chaque scénario, préciser les facteurs déclencheurs, les risques, les hypothèses, les objectifs spécifiques et les stratégies d’intervention suggérées (voir l’exemple du CAP de Côte-d’Ivoire sous la rubrique Ressources ci-dessous) ;

Préciser les mesures spécifiques de préparation à l’intervention d’urgence du Cluster WASH qui pourraient être requises, par exemple, le contrôle des indicateurs de déclenchement, les exercices de formation

Astuces pour une planification de contingence efficace

S’appuyer sur les plans de gestion de crises et de contingence, ainsi que sur les structures et les projets existants – éviter d’introduire des mesures de contingence parallèles ;

Adopter une approche participative pour assurer que les responsabilités de la planification de contingence reposent dans des mains nationales et qu’il y a une compréhension juste et précise des risques et des normes locaux ;

Etablir un mécanisme pour la revue et la mise à jour des plans dès le

début.

198


ou de simulation, les évaluations régulières de la sécurité, les accords de collaboration opérationnelles ;

Disséminer les plans de contingence et les procédures de préparation auprès des partenaires du Cluster et des autres parties prenantes (le WCC et le responsable de la Gestion de l’Information ) ;

Incorporer les exigences associées aux ressources financières dans les appels de fonds (le WCC) ;

Prendre les mesures pour mettre en place tous les accords nécessaires, par exemple : l’entreposage, l’autorisation des ports pour l’intervention d’urgence, le détachement et l’affectation du personnel gouvernemental et des équipements, etc. (les individus désignés ou les groupes de travail, par exemple, la logistique) ;

Etablir un système de contrôle et de revue continus des plans d’intervention d’urgence (comité de pilotage).

Le Coordinateur du Cluster WASH (WCC) peut être impliqué dans un Groupe de travail inter-Clusters sur la Planification des Urgences sous la direction du Coordinateur humanitaire CH/RP. Voir les Directives Inter-Agences de Planification de Contingence pour l’Assistance Humanitaire dans la rubrique Ressources, pour une assistance utile supplémentaire.

b) L’analyse des aléas et des risques

L’analyses des aléas possibles (par exemple, les conflits, les inondations, la sécheresse, une maigre récolte) et leur risque potentiel, avec l’évaluation des vulnérabilités et des capacités existantes au sein de la population, fournit un aperçu de l’impact humanitaire potentiel des différents aléas.

Se concentrer sur les aléas les plus critiques à travers l’analyse des risques portant à la fois sur la probabilité et l’impact potentiel d’un aléa particulier.

Déclencheurs

Les déclencheurs sont des ensembles de circonstances ou d’événements qui indiquent un changement de situation. Les données historiques sur les urgences antérieures peuvent aider à identifier les déclencheurs potentiels, par exemple : l’incidence croissante de la violence inter-communautaire avant une guerre civile, ou des orages prolongés avant une inondation.

199


Extrait des Directives Inter-Agences de Planification de Contingence pour l’Assistance Humanitaire IASC

5.3.3 Préparation aux urgences La Préparation aux urgences est très importante en raison de l’incidence croissante des catastrophes, les plus récurrentes étant les tempêtes de vent et les inondations13. Être conscient des aléas et mieux préparés pour les catastrophes potentielles peut réduire significativement les effets négatifs.

13 Présentation Powerpoint : Disaster response preparedness – an overview and OCHA’s role

200


A un niveau mondial, le Cluster WASH soutient la préparation du secteur WASH à travers la cartographie des capacités sectorielles (les compétences et les organisations), en fournissant la formation et en développant les outils d’information techniques et de HP. Dans l’intervention à moyen et long terme, le Cluster WASH devrait viser à faire la cartographie de et à construire les capacités WASH du pays, et devrait développer les outils et ressources contextualisés, quand cela est approprié. Cela contribuera à la préparation nationale pour répondre aux futures situations d’urgences. Dans le cadre de l’intervention immédiate, l’effort devrait se concentrer sur l’élaboration des capacités d’intervention en situation d’urgence au niveau de la communauté comme une partie intégrante de la programmation WASH.

Les stratégies du Cluster WASH pour soutenir la préparation aux urgences

Sensibiliser les agences du Cluster WASH et les acteurs locaux sur les risques de catastrophes et sur les mesures de préparation aux interventions d’urgence ;

Identifier et suivre les risques majeurs à travers la planification de

Dispositions pour faciliter la préparation aux urgences

Se concentrer sur la réduction de la vulnérabilité au sein de la programmation WASH, par exemple, à travers l’attention portée aux besoins pour les moyens d’existence, les impacts environnementaux, etc. ;

Promouvoir la direction des parties prenantes nationales et locales dans la conception et la mise en œuvre des mesures de préparation aux urgences pour promouvoir leur durabilité, par exemple, la maintenance des barrières contre les inondations, la récolte de l’eau de pluie ;

Faciliter de manière régulière, la revue, les tests et la mise à jour des plans de préparation à l’urgence comme un élément essentiel de la préparation aux interventions en cas d’urgence.

Utiliser la planification de contingence pour améliorer

l’intervention et les opérations du Cluster : identifier les rôles et

responsabilités, et s’accorder sur les services et normes de base en

avance avec les acteurs du secteur WASH.

201


contingence et contribuer aux alertes rapides, par exemple, la pression sur les sources d’eau dans la nappe phréatique, le risque de maladies en raison d’un faible niveau d’assainissement ;

Intégrer la sensibilisation aux catastrophes et la connaissance des mesures de préparation aux urgences dans les activités WASH, par exemple, dans la promotion de l’hygiène et les programmes de santé publique, la gestion de l’eau et la conception de l’assainissement ;

Réduire les risques à travers les mesures environnementales et de gestion de l’eau, par exemple, le drainage et les barrières contre les inondations ;

Renforcer la préparation face aux catastrophes, par exemple : renforcer les capacités organisationnelles au niveau des communautés à travers les projets de promotion de l’hygiène.

Mesures de préparation aux interventions en cas d’urgence prises à la suite du Cyclone Sidr, au Bangladesh

Une expérience d’implication au niveau du Cluster WASH a amené le Département de Santé Publique (Department of Public Health Engineering) (DPHE) à inscrire les aspects de la coordination du Cluster dans les plans de préparation aux interventions en cas d’urgence pour les futures situations d’urgence. Le Cluster WASH a aidé à faciliter ce processus à travers un atelier de travail de trois jours avec les parties prenantes WASH.

Source: Implementation of the WASH Cluster Approach : Good practice and lessons

learned, Oct 2008, ACF

202


Ressources Cluster Working Group on Early Recovery (CWGER), Guidance on Early

Recovery, April 2008. Early Recovery – Compilation of Tools and Resources, June 2008

Overview of resources and links to further information on ER

Global WASH, Checklist for inter-Cluster Contingency Planning Adapted from IASC Interagency Contingency Planning Guidelines for

Humanitarian Assistance IASC Inter-Agency Contingency Planning Guidelines for Humanitarian

Assistance, 2007. Aimed primarily at inter-agency contingency planning, these guidelines also

provide useful guidance on the contingency planning process. WHO Communicable disease risk assessment and interventions, Cyclone

Nargis, Myanmar, 27 May 2008 An example of undertaking a risk assessment in practice. Extract from CAP, Côte d’Ivoire, 2005, Section 3.2 Scenarios Best practice example of setting out alternative scenarios

► http://www.humanitarianreform.org/humanitarianreform/Default.aspx?tabid

=80 Link to the Early Recovery Cluster

► http://ocha.unog.ch/drptoolkit/contacts.html UNOCHA’s Emergency Preparedness Section website – provides tools, resources, and links to advice on taking emergency-preparedness measures.



http://ocha.unog.ch/drptoolkit/contacts.html

203

TABLE DES MATIÈRES – CHAPITRE 6

6 GERER LA COORDINATION DU CLUSTER

Le chapitre Six porte sur les responsabilités du Coordinateur du Cluster WASH (WCC) suivantes :

Mobiliser les ressources ; Renforcer les capacités.


6.1 Appels de fonds collectifs

Coordonner les exigences de financement ; Les Flash Appeals ; Le Processus d’Appel Consolidé (CAP) ; Le mécanisme du Fonds central d'intervention pour

les urgences humanitaires (CERF) ; Dans une situation d’urgence à déclenchement

rapide, quel appel de financement devrait être fait en premier ?

Sélectionner les projets à financer ; Autres sources de financement.

6.2

Mobilisation et renforcement des capacités des ressources humaines

Les actions du Cluster pour mobiliser les ressources humaines ;

Cartographie et utilisation efficace des capacités disponibles.

Accroître les capacités des acteurs du Cluster WASH ;

Les échanges d’information et de ressources dans les délais ;

Mobiliser les ressources à travers les mécanismes de déploiement rapide de l’UNICEF et d’autres acteurs mondiaux ;

Les opportunités de formation pour les acteurs du Cluster WASH ;

6.3

Mobilisation et gestion des matériels et des équipements

Les actions du Cluster WASH pour mobiliser les matériels ;

Identifier et sélectionner les matériels ;

Mobiliser les matériels ;

Le stockage, le transport et la distribution des matériels ;

Coordonner les exigences concernant les matériels.

204


Astuces pour développer les appels de fonds collectifs

S’en tenir aux lignes directrices et aux formats permettra de gagner du temps ;

S’assurer que le contenu est concis et basé sur des faits ;

Souligner clairement les besoins WASH et ceux qui prennent la responsabilité d’y répondre ;

Être ouvert et transparent, et plaider pour un éventail équitable de partenaires du Cluster au moment de la sélection des projets ;

Tenir pleinement informés les partenaires du Cluster à propos des critères de financement et des restrictions concernant les différents mécanismes de financement ;

Souligner les bénéfices du soutien et des liaisons inter-Clusters.

6.1 Appels de fonds collectifs

6.1.1 Coordonner les exigences de financement Pour obtenir une vue d’ensemble réaliste des financements requis pour satisfaire les besoins critiques du Cluster WASH, les informations sur les fonds disponibles et/ou engagés pour les projets des agences du Cluster WASH seront nécessaires. Rassembler les données sera difficile, particulièrement lors de l’intervention précoce quand l’information est vague ou que les agences sont réticentes à fournir les données financières. Cependant, un effort continu est nécessaire, à travers une cartographie et une revue des partenaires continues, pour assurer que des financements additionnels de donateurs fassent l’objet d’une priorité pour répondre aux aspects les plus critiques - et sous-financés – de WASH. Les mesures destinées à encourager l’échange d’information sur les financements incluent :

L’effet ‘appel d’air’ des financements potentiels ;

La participation des agences du Cluster WASH dans la planification de l’intervention et l’établissement des priorités ;

Les efforts pour représenter les intérêts de tous les acteurs du Cluster WASH parmi les projets soumis pour financement ;

205

TABLE DES MATIÈRES – CHAPITRE 6

Le potentiel des projets collectifs d’amener différents acteurs ensemble avec des ressources partagées ;

Passer des accords pour sécuriser les informations nécessaires, par exemple, le soutien pour sécuriser les matériels, l’accord pour travailler dans certaines zones, etc. ;

Signaler les agences du Cluster qui ne répondent pas aux exigences d’information des gouvernements, des donateurs et entre elles.

La référence au Service de Surveillance Financière (FTS) est utile pour assembler une vue d’ensemble des engagements de financements. Le Service de Surveillance Financière (FTS) est une base de données en ligne montrant les exigences globales de financements humanitaires et les contributions financières et en natures faites (voir www.reliefweb.int/fts). Un lien étroit avec les donateurs permettra également d’offrir une assistance sur :

Les priorités des donateurs ;

La disponibilité des financements et les restrictions ;

Les partenaires financés et les partenaires de mise en œuvre.

Le financement potentiel comme effet ‘appel d’air’ pour la participation du Cluster – l’expérience venant de RDC

L’effet ‘appel d’air’ du financement commun a été essentiel pour accroître la participation au Cluster en RDC.

Sur trois ans, à la fois les budgets du CAP et du Plan d’Action Humanitaire (PAH) ont reflété une croissance significative des activités (et des capacités) des acteurs au sein du secteur WASH :

WASH dans le budget CAP 2005 : 1 million USD (redémarrage des activités WASH UNICEF) ;

WASH dans le financement PAH 2006 : 13 millions USD (4 pourcents du total des financements) ;

WASH dans le budget PAH 2007 : 99 millions USD (15 pourcents du budget total).

Cette croissance exponentielle indique clairement la force croissante du Cluster WASH. Cependant, il y avait certaines craintes que la participation puisse diminuer pour les acteurs dont les opportunités de financement étaient limitées, principalement les ONG locales et les institutions nationales.

http://www.reliefweb.int/fts

206

SECTION 6.1 – MOBILISATION DES RESSOURCES

En plus des financements pour les projets WASH, se rappeler des financements pour les activités de coordination du Cluster WASH, par exemple :

Les évaluations, un suivi et une revue continus ;

Soutien pour la Gestion de l’Information ;

Services de traduction et d’interprétation ;

Evaluations et leçons apprises ;

Les activités de plaidoyer ;

La formation et le renforcement des capacités pour les partenaires du Cluster WASH.

6.1.2 Les Flash Appeals – un appel coordonné aux multiples donateurs

Le Flash Appeal est un outil pour structurer une intervention humanitaire coordonnée pour les premiers trois à six mois d’une situation d’urgence. Il fournit une vue générale concise (maximum 10 pages) des besoins vitaux d’urgence et des projets de relèvement qui peuvent être mis en œuvre dans les délais du Flash Appeal. De multiples donateurs utilisent le document de l’Appel comme base pour identifier rapidement les zones et les projets qu’ils souhaitent soutenir. Ils approchent alors les porteurs de projets directement pour s’accorder sur les termes individuels pour le financement, etc. Les fonds ne sont pas transférés à travers OCHA et l’Agence chef de file du Cluster WASH, mais sont considérés comme des financements venant répondre aux besoins du Cluster WASH.

i) Qui prépare un Flash Appeal ?

Le Coordinateur du Cluster WASH (WCC) coordonne les informations requises pour la section WASH du document d’Appel. Cela sera normalement basé sur la planification de l’intervention précoce (voir chapitre 5), et la rédaction du document (maximum une page) peut être faite par le comité de pilotage du Cluster WASH ou par le comité consultatif. Le contenu général pour un Flash Appeal est coordonné et compilé par le Coordinateur humanitaire et OCHA, avec une contribution de l’Equipe de pays humanitaire (HCT), normalement dans les 5 à 10 jours du début de la situation d’urgence. Le Coordinateur du Cluster WASH (WCC) sera tenu d’assister à une réunion intersectorielle pour contribuer aux exigences pour WASH. Les lignes directrices IASC pour la réalisation d’un Flash Appeal sont inclue dans la rubrique Ressources ci-dessous.

Le Flash Appeal peut être développé en un Processus d’Appel Consolidé (CAP) si la situation d’urgence continue au-delà de six mois. De manière similaire, il peut être utilisé comme base pour le Fonds central d'intervention pour les urgences humanitaires (CERF – voir ci-dessous).

207

MOBILISATION DES RESSOURCES – SECTION 6.1

ii) Qui est éligible aux financements ?

Les agences onusiennes et les ONG peuvent soumettre les projets dans le cadre du Cluster WASH. Et les activités gouvernementales peuvent être éligibles si elles sont incorporées dans un projet des Nations unies ou d’une ONG. L’Agence chef de file du Cluster WASH (CLA) peut aussi soumettre des projets, y compris des propositions pour soutenir le financement des activités de coordination du Cluster WASH.

iii) Le Flash Appeal révisé

Un Flash Appeal révisé peut être fait, habituellement approximativement un mois après l’appel initial. Le même format est utilisé, mais il sera basé sur les données d’évaluation plus détaillées et des projets d’intervention nouveaux ou révisés. 6.1.3. Le Processus d’Appel Consolidé (CAP) - une stratégie

coordonnée pour guider des financements des donateurs divers Le Processus d’Appel Consolidé (CAP) est un forum dont l’objet est d’assurer une approche stratégique de l’action humanitaire à travers une planification, une coordination, un financement, une mise en œuvre et un contrôle des activités des agences d’aide qui soient collectifs. Il devrait impliquer une collaboration étroite entre le gouvernements, les ministères respectifs, les donateurs, les ONG, les agences onusiennes, l’Organisation Internationale pour les Migrations (OIM), le Mouvement International de la Croix-Rouge et du Croissant Rouge, et peut être réalisé jusqu’à six mois après le déclenchement de la situation d’urgence. Dans les situations d’urgence complexes, le Processus d’Appel Consolidé peut être préparé sur une base annuelle. De multiples donateurs utilisent l’appel comme un catalogue pour sélectionner et financer des projets particuliers, ou comme un moyen de fournir des fonds pour une ressource plus flexible de financement commun. Les projets sont présentés de sorte à spécifier qui fait quoi et où. Il est important de lister tous les projets, qu’ils fassent ou non l’objet d’un financement probable de la part d’autres donateurs. Cela aide à souligner les manques de financement et à renforcer les messages pour le plaidoyer. Les projets des ONG peuvent être listés séparément, plutôt que sous l’aile d’une agence onusienne (par exemple l’UNICEF), ce qui peut aider à surmonter les délais de financement et les inquiétudes des ONG quant à l’autonomie.

208


i) Le Plan d’Action Humanitaire Commun (CHAP)

Un appel global consiste en un Plan d’Action Humanitaire Commun (CHAP) et en une série de projets nécessaires pour accomplir cette stratégie. Si la situation change, ou que de nouveaux besoins émergent, le Plan d’Action Humanitaire Commun peut être révisé à tout moment. Il comprend :

Une analyse du contexte ;

Les meilleurs, les pires et les scénarios les plus probables ;

Une évaluation des besoins et une déclaration des priorités ;

Des plans détaillés d’intervention, incluant qui fait quoi et où ;

Le lien avec les objectifs et buts à long terme ;

Un cadre pour contrôler la stratégie et la réviser en cas de besoin. Du dépliant CAP de OCHA 2008

ii) Qui prépare un Processus d’Appel Consolidé (CAP)/un Plan d’Action Humanitaire Commun (CHAP) ?

Le Coordinateur du Cluster WASH (WCC) est responsable de la coordination et de la soumission des informations dans le format du Processus d’Appel Consolidé (CAP) pour tous les projets en cours ou planifiés dans le cadre du Cluster WASH, qu’ils soient ou non financés par d’autres donateurs.

En RDC, le Plan d’Action Humanitaire (PAH) a été utilisé comme base pour la Stratégie générale du Cluster WASH, contribuant à accroître de manière significative l’accès au financement commun et constituant une base solide et raisonnable sur laquelle s’appuyer pour contrôler et procéder à des revues, alors que le Cluster travaillait à des cibles communes. Cela pourrait constituer une approche utile dans la planification des interventions dans une situation d’urgence en cours (voir section 5.1 pour plus de détails). Le Coordinateur humanitaire (CH) mène un exercice de consultation d’un mois (approximativement) avec l’Equipe de pays humanitaire (ou le sous-groupe du Processus d’Appel Consolidé) pour s’occuper des évaluations détaillées, des priorités et des stratégies appropriées pour une intervention à long terme. Les projets sélectionnés forment la base du Plan d’Action Humanitaire Commun (CHAP).

iii) Qui est éligible aux financements ?

Les agences onusiennes, la FICR et les ONG sont éligibles et peuvent soumettre les projets dans le cadre du Cluster WASH, et les activités gouvernementales peuvent être éligibles si elles sont incorporées dans un projet des Nations unies ou d’une ONG.

209


Les donateurs individuels approcheront les responsables de projets directement pour s’accorder sur les termes individuels concernant le financement, etc. Ou, dans le cas des financements communs, OCHA aura la responsabilité du déboursement et de la gestion des financements pour les projets individuels. Dans ce cas, un mémorandum d’accord sera nécessaire entre le teneur individuel du projet et OCHA.

6.1.4 Le mécanisme du Fonds central d'intervention pour les urgences humanitaires (CERF) – une facilité onusienne de

financement d’urgence Le Fonds central d'intervention pour les urgences humanitaires (CERF) interagit avec le mécanisme de levée de fonds exposé ci-dessus, mais en est distinct. Il s’agit d’un fond de réserve (Stand-by fund), établi et géré par les Nations unies pour permettre une assistance humanitaire plus opportune et plus fiable (voir pour plus de détails la rubrique Ressources ci-dessous). Il comprend une facilité d’octroi de dons à hauteur de 450 millions USD et une facilité de prêts à hauteur de 50 millions USD (pour des prêts couvrant la période avant que la promesse de dons d’un donateur ne soit honorée). Le CERF est destiné à compléter les mécanismes de financement humanitaires existants et non pas à s’y substituer. Il agit comme un donateur, fournissant le financement initial pour commencer rapidement les opérations critiques et financer les programmes critiques qui ont pu être développés pour un Flash Appeal, mais qui ne sont pas encore couverts par d’autres donateurs.

i) La facilité de Dons du CERF

Les dons provenant du Fonds central d'intervention pour les urgences humanitaires (CERF) sont faits dans deux buts généraux :

1. pour des interventions rapides face à des urgences qui se sont déclenchées soudainement ou en cas de détérioration rapide des conditions dans une situation d’urgence existante.

Dans ces situations, les recommandations pour l’utilisation du mécanisme du Fonds central d'intervention pour les urgences humanitaires (CERF) sont conduites par le Coordinateur humanitaire (CH), qui identifie les besoins vitaux d’urgences en collaboration avec l’Equipe de pays humanitaire (HCT). Ces recommandations sont soumises au Coordinateur des secours d’urgence (ERC) sous forme d’un ensemble de propositions priorisées.

Le déboursement des subventions peut commencer dès le déclenchement de la situation d’urgence et doit être engagé dans les trois mois. Le montant minimum d’une subvention par projet est de 100 000 £.

210


2. pour soutenir des activités dans le cadre d’efforts d’intervention

humanitaire existants dans les situations d’urgence sous-financées. Un tiers des subventions du Fonds central d'intervention pour les urgences humanitaires (CERF) est réservé pour les urgences sous-financées. Ces pays sont sélectionnés par le Coordinateur des secours d’urgence (ERC), qui informe le Coordinateur de l’action humanitaire (CH)/le Coordinateur Résident (RC) approprié des financements disponibles et les invite à soumettre les détails des projets portant sur la sauvegarde des vies pour les financements.

Le Coordinateur du Cluster WASH (WCC) peut être impliqué dans l’identification et la soumission des projets WASH pour l’un de ces buts, selon la nature de l’urgence.

ii) La facilité de Prêts du CERF

Les prêts octroyés par le CERF sont faits pour couvrir les mêmes objectifs que ceux mentionnés ci-dessus, la différence étant qu’ils requièrent le remboursement dans les six mois de leur réception. Le prêt vise à permettre aux agences onusiennes d’accéder rapidement aux fonds tandis qu’elles attendent que les engagements des donateurs soient transférés.

iii) Qui sélectionne les projets pour être financés par le CERF ?

Si le financement par le CERF est déclenché, le Coordinateur du Cluster WASH (WCC) est responsable de la gestion de la sélection des projets appropriés portant sur le sauvetage des vies au sein du Cluster WASH et pour les soumettre au Coordinateur humanitaire (HC)/OCHA dans le format CERF. Cela peut être fait avec un comité de pilotage WASH ou un comité consultatif, gardant à l’esprit les points mentionnés en section 6.1.2 ci-dessus. Le Coordinateur humanitaire (CH) fait alors des recommandations au Coordinateur des secours d’urgence (ERC) sur les projets à financer et, en conjonction avec OCHA, compile le document d’appel final du CERF.

vi) Qui est éligible aux financements ?

Les agences onusiennes, les programmes et l’Organisation internationale pour les migrations (OMI) peuvent soumettre leurs projets, et le financement est déboursé par OCHA, à travers un mémorandum d’accord, à l’agence onusienne appropriée.

211


Bien que les ONG ne puissent pas directement postuler pour les fonds CERF, elles devraient être inclues dans le processus à deux niveaux :

Les ONG peuvent contribuer à prioriser et à sélectionner les projets et les Clusters pour le financement provenant du CERF à travers le mécanisme du Cluster ;

Les ONG peuvent être des récipiendaires des fonds en tant que partenaires de mise en œuvre des projets des agences onusiennes financés par le CERF.

En ce qui concerne le Cluster WASH, tous les projets sont soumis par l’UNICEF en tant qu’Agence chef de file du Cluster (CLA). Certains partenaires du Cluster peuvent être réticents à mettre en œuvre les projets pour lesquels le financement passe par l’UNICEF, particulièrement si cela compromet l’opportunité de trouver leur propre financement ailleurs.

Rappelez-vous…

Le Fonds central d'intervention pour les urgences humanitaires (CERF) ne remplace pas les Appels Éclairs – il interagit avec eux ;

Les Appels Éclairs et les demandes CERF sont développés en tandem ;

Les allocations provenant du CERF en faveur des Processus d’Appel Consolidé (CAP) sous-financés (situations d’urgence humanitaires existantes) iront aux projets du Processus d’Appel Consolidé ayant la plus haute priorité.

212


6.1.5 Dans une situation d’urgence à déclenchement rapide, quel appel de financement devrait être fait en premier ?

Flash Appeal –

Multiple donors

Project proposals

for CERFCentral Emergency Response Fund

UN – life saving gaps

HC requests both HC requests both

within 1 weekwithin 1 week

WASH Cluster• conduct rapid

assessment

• submit Response

Plan for Flash

Appeal AND Project

proposals for CERF

Consolidated

Appeals

Process (CAP)

6 months on

covers 3 -6 months

Common Humanitarian Action Plan Common Humanitarian Action Plan

(CHAP)(CHAP)

Extrait de UNOCHA Planning and Mobilising Resources, Power point for WASH CC Training, Oslo, 2008

Premièrement : Faire un Flash Appeal qui articule clairement les besoins d’ordre humanitaire, les secteurs prioritaires pour l’intervention, un exposé des plans d’intervention et les rôles et responsabilités.

Deuxièmement : Les projets qui portent sur des activités vitales dans le cadre du Flash Appeal peuvent facilement être soumis au mécanisme du Fonds central d'intervention pour les urgences humanitaires (CERF). La seule chose qui est requise est d’obtenir l’aval du Coordinateur humanitaire (CH), de mettre ces projets dans le format CERF et de signer les Mémorandums d’accord entre les agences soumissionnaires et OCHA.

Troisièmement : La révision du Flash Appeal. Au fur et à mesure que des meilleures informations d’évaluation deviennent disponibles, les projets faisant partie du Flash Appeal peuvent être révisés à tout moment. De nouveaux projets

213


peuvent être ajoutés. Le Flash Appeal n’est pas un document statique, mais est ouvert et souple.

Quatrièmement : Si l’urgence continue pour plus de six mois, un Processus d’Appel Consolidé (CAP) peut être envisagé. 6.1.6 Sélectionner les projets à financer De cinq à dix jours après le début d’une situation d’urgence, les détails du Plan de réponse du Cluster WASH et des projets individuels WASH devront être soumis pour un Flash Appeal. Viser à faire cela dans le cadre d’un processus systématique de planification de l’intervention, comme exposé au Chapitre 5. Au même moment, les projets vitaux peuvent être mis en avant pour le CERF comme décrit ci-dessus.

a) Le processus de sélection au sein du Cluster WASH

La sélection de projets appropriés peut s’avérer être un processus très délicat, particulièrement quand des projets proposés par l’Agence chef de file du Cluster WASH (CLA) sont également envisagés. Certains partenaires du Cluster seront également peu familiers avec les restrictions et les critères concernant le financement.

Aider à surmonter les malentendus à propos de la sélection des projets :

Fournir une direction claire et des informations supplémentaires en ce qui concerne les mécanismes et critères des financements communs (par exemple : les compétences principales, les capacités, la présence antérieure dans la localité, cibler les besoins non satisfaits, l’alignement sur les priorités du cluster, etc.) ;

Mettre l’accent sur le fait que l’inclusion de projets dans un Flash Appeal n’est pas une garantie de financement ;

Établir un processus systématique pour prioriser les besoins, identifier les lacunes et organiser la sélection subséquente des projets (voir section 5.2), et assurer une représentation large des acteurs du Cluster WASH dans le processus ;

Exiger la coopération des donateurs pour se conformer aux priorités du Cluster et non pas pour écrémer les projets avec telle ou telle agence particulière.

214


Un mécanisme structuré pour prioriser les besoins, identifier les lacunes et présenter les projets et activités nécessaires pour une intervention WASH efficace, permettra d’aider à garder la sélection des projets objective et ouverte. Quand cela est possible, inclure les projets d’une aussi large palette d’acteurs du Cluster que possible, y compris les ONG internationales et nationales et les organisations et institutions locales. Le Coordinateur du Cluster WASH (WCC) jouera un rôle clé pour :

Coordonner la collecte de l’information concernant les projets en cours et proposés parmi les acteurs du Cluster ;

Fournir les informations nécessaires concernant les exigences de financement et le processus de sélection ;

Aider les organisations locales et internationales dans la préparation de la documentation pour les appels de financements ;

Etablir un mécanisme représentatif mais rapide pour l’évaluation et la sélection des projets du Cluster ;

Collaborer avec les partenaires gouvernementaux et les autres Clusters pour maximiser les complémentarités dans la sélection des projets.

Comme pour la planification de l’intervention, il est peut être prudent de gérer la sélection des projets à travers un comité de pilotage ou un comité consultatif, tel que le Groupe Consultatif Stratégique (SAG), mais un effort particulier sera nécessaire pour assurer que le groupe soit réellement représentatif des différents intérêts au sein du Cluster. Un groupe dominé par les agences internationales, ou avec une représentation gouvernementale inadéquate, peut aboutir à des malentendus et à une perte de confiance dans l’Approche Cluster.

b) Le processus de sélection à travers les Clusters La sélection des projets pour les inclure dans le Flash Appeal est collectivement entreprise par les Agences chef de file du Cluster dans leur rôle pris en tant que membres de l’Equipe de pays humanitaire (HCT). Elles sont guidées par les résultats des conclusions de l’évaluation rapide conjointe ou spécifique au Cluster, la chronologie du Flash Appeal et une indication des fonds disponibles, et sont responsables de la rédaction de la section portant sur le Plan de réponse de l’Appel, incorporant les projets sélectionnés. Le Coordinateur du Cluster WASH (WCC), avec les autres Coordinateurs des Clusters, contribue à ce processus en proposant et en expliquant les projets mis en avant pour leur Cluster. Les projets sont alors priorisés (soupesés), ensuite revus à nouveau sur la base des financements déjà reçus et engagés pour chaque Cluster ou projet.

215


Les facteurs influençant la sélection des projets peuvent inclure : L’impact en termes de sauvetage des vies ; Le nombre de personnes assistées ; La disponibilité des ressources (incluant le financement) requise ; L’assistance aux groupes ou localités vulnérables prioritaires ; Les complémentarités entre les projets et les Clusters ; Le coût ; La contribution au relèvement précoce et à la préparation de

l’intervention dans les situations d’urgence. L’Équipe de pays humanitaire (HCT), avec le Coordinateur humanitaire (CH), est responsable pour prioriser et sélectionner les projets pour le Processus d’Appel Consolidé (CAP), et un Cadre d’Analyse des Besoins a été développé pour soutenir ce processus. Afin de déclencher le besoin pour un financement de l’urgence à travers le CERF, le CH est requis de fournir une liste des besoins humanitaires d’urgence prioritaires, qui est développée à travers l’Equipe de pays humanitaire (HCT). Le financement à travers le CERF est limité aux interventions vitales, et la sélection des projets adéquats est guidée par une liste de critères prédéterminés.

6.1.7 Autres sources de financement a) Fonds d’affectation spéciale multi-donateurs (MDTF)

Un Fonds d’affectation spéciale multi-donateurs (MDTF) est un mécanisme à travers lequel les donateurs mettent en commun leurs ressources, avec l’intention de soutenir les priorités nationales humanitaires de relèvement, de reconstruction et de développement. Ils sont une source de financement additionnelle utile après l’étape de secours immédiats et aident à réduire le fardeau consistant à trouver et à faire le rapportage pour les financements provenant de multiples sources. Les fonds sont gérés à travers un Agent Administratif tel que le PNUD, et la nature et les exigences concernant le financement sont déterminées par le contexte individuel, le programme ou les objectifs des projets du pays. Plus de détails peuvent être trouvés sur le site Internet du PNUD dans la rubrique Ressources ci-dessous.

b) Fonds d’intervention pour les urgences humanitaires (ERF)

216


En plus des sources de financements communs ou collectifs, dans certains pays, le Cluster WASH peut être capable de soumissionner pour des financements de projets à travers le Fonds d’intervention pour les urgences humanitaires (ERF). L’ERF est géré par OCHA à travers le Coordinateur humanitaire, et vise à fournir un financement rapide et flexible pour :

Combler les lacunes dans l’aide humanitaire ;

Permettre d’amplifier les interventions de réponse et de relèvement, particulièrement par les ONG internationales et nationales qui ne sont pas directement éligibles aux financements à travers le CERF.

Pour plus de détails voir la rubrique Ressources ci-dessous.

c) Les donateurs traditionnels

Le Cluster WASH fournit une plateforme utile pour les partenaires du Cluster afin de développer des propositions collectives pour leurs donateurs bilatéraux traditionnels, par exemple : ECHO, DFID, OFDA, DEC, ACDI, DANIDA, SIDA, et, en Asie du sud-est, les Saoudiens, les Chinois et les donateurs sud-coréens. De nombreux donateurs encouragent des soumissions collectives ou de consortia, particulièrement celles qui montrent des partenariats avec des organisations locales. Les partenaires du Cluster ne devraient pas s’appuyer sur le Cluster WASH en tant que mécanisme pour générer des fonds, mais voir le processus collectif d’évaluation et de planification du Cluster comme une base solide pour des appels de fonds additionnels.

217


Ressources

UNOCHA Planning and Mobilising Resources, Power point, Nov 2008 IASC CAP sub-working group (2006), Guidelines for Flash Appeals UNOCHA Guidelines for Consolidated Appeals, 2008 UN OCHA NGOs in CAPs, 2007 UNOCHA CAP Leaflet

Useful A4 leaflet for explaining details of the CAP and CHAP to Cluster partners

CERF Application template (Grant component), March 2007 UNOCHA CERF Technical Guidelines and Application template for Under

funded Grants, August 2007 CERF Grants for Under-funded Emergencies, January 2007 CERF Life-Saving Criteria Guidelines CERF How to apply for Grants for Rapid Response emergencies, Power

point Example of CERF under-funded grant request, 2007, Ethiopia UNOCHA Humanitarian Financing Workshop Report, Ethiopia, 2007

Provides an outline of the Emergency Response Fund and examples of how it has been used to date.

Financial Tracking System – how does it work, Power point, Dec 2007

UNOCHA Sector Prioritisation spreadsheet, Myanmar IASC (2006), Needs Analysis Framework, IASC CAP Sub-Working group.

Outlines the framework used by the IASC/Humanitarian Country team in assessing and prioritising projects for inclusion in the CAP.

► http://cerf.un.org

Website for the UN Central Emergency Response Fund and the CERF application toolkit

► http://www.humanitarianappeal.net Web site for the Flash Appeals and the Consolidated Appeals Process, with a range of ‘best practice’ examples and guidelines on the appeals process.

► http://reliefweb.int/fts Link for the OCHA financial tracking service

► http://ochaonline.un.org/FundingFinance/ResponseFunds/tabid/4404/language/en-US/Default.aspx Details of UNOCHA Emergency Response Fund.

► http://www.undp.org/mdtf/trustfunds.shtml Details of the Multi Donor Trust Fund

http://cerf.un.org/

http://www.humanitarianappeal.net/

http://reliefweb.int/fts

http://ochaonline.un.org/FundingFinance/ResponseFunds/tabid/4404/language/en-US/Default.aspx

http://ochaonline.un.org/FundingFinance/ResponseFunds/tabid/4404/language/en-US/Default.aspx

http://www.undp.org/mdtf/trustfunds.shtml

218


Astuces pour maximiser les capacité des ressources humaines

Investir dans la cartographie des capacités des partenaires du Cluster ;

Déléguer les responsabilités du Cluster, quand cela est faisable, au profit des groupes consultatifs ou des groupes de travail techniques ;

Eviter de gâcher la capacité des partenaires expérimentés du Cluster sur des activités qui pourraient être réalisées par d’autres.

Chercher des fonds pour couvrir les compétences et les capacités des spécialistes ;

S’engager de manière proactive et renforcer les capacités nationales et locales.

6.2 Mobilisation et renforcement des capacités des ressources humaines

6.2.1 Les actions du Cluster pour mobiliser les ressources humaines Une palette de compétences et de capacités relatives aux ressources humaines sera nécessaire pour soutenir la coordination du Cluster WASH (voir la section 1.2 pour plus de détails). Elles pourront provenir des partenaires existants du Cluster, de la société civile ou des institutions universitaires, des ministères et départements gouvernementaux, des communautés affectées, ou en mobilisant le personnel international ou en augmentant la capacité du personnel disponible. Le Coordinateur du Cluster WASH (WCC) a une responsabilité générale pour explorer et faciliter une série de stratégies qui peuvent être utilisées pour accroître la capacité des ressources humaines, cependant, la mise en œuvre d’activités spécifiques peut être entreprise par le point focal responsable de la Gestion de l’Information (IM) ou un groupe de travail ou sous-groupe désigné. Les stratégies incluent :

Cartographier et optimiser l’utilisation des capacités disponibles (le WCC/ le point focal responsable de la Gestion de l’Information) ;

Echanger rapidement les informations précises et les ressources utiles, afin de minimiser la perte de temps et des capacités des ressources humaines (le point focal responsable de la Gestion de l’Information) ;

219


Mobiliser les capacités internationales de déploiement rapide (surge) à travers l’Agence chef de file du Cluster (CLA) et les partenaires du Cluster WASH (le WCC) ;

Promouvoir et soutenir la formation en faveur des acteurs du Cluster WASH, sur la base de la cartographie (le WCC et/ou un groupe de travail) ;

Accroître la capacité des partenaires du Cluster WASH, particulièrement les acteurs nationaux et locaux (le WCC et/ou le groupe de travail) ;

Soutien temporaire à travers les volontaires, les stagiaires et les étudiants locaux ;

Des recrutements à court terme du personnel de la diaspora d’autres pays (à travers l’UNICEF et les partenaires WASH).

Les agences du Cluster WASH partagent la responsabilité de mobiliser les ressources humaines à travers leurs propres mécanismes de déploiement rapide (surge capacity), les partenaires locaux ou le personnel dans les autres pays.

6.2.2 Cartographie et utilisation efficace des capacités disponibles

a) Prendre en compte toutes les capacités du Cluster

Les capacités des ressources humaines des partenaires internationaux du Cluster WASH peuvent être plus visibles et familières, tandis que celles des acteurs nationaux et locaux peuvent être vues plus comme quelque chose d’inconnu. Cependant, ce sera payant de développer une compréhension complète du mandat, du centre d’attention et des capacités du personnel de tous les partenaires du Cluster WASH à travers le processus de cartographie des capacités. (voir sections 3.2 et 4.2). Cela permettra de se prémunir contre :

Une sous-utilisation des capacités existantes du Cluster ;

Le fait de passer à coté de compétences et d’expériences de valeur ;

Une démotivation des partenaires du Cluster ;

Une implication inadéquate des organisations nationales et locales ;

Des erreurs et des insensibilités, dues à un savoir local inadéquat.

b) Déléguer les responsabilités au sein du Cluster WASH

La structure, la coordination et les mécanismes de prise de décisions du Cluster WASH auront un impact sur la capacité de ses ressources humaines.

220


Diviser les responsabilités verticalement (par exemple, entre les niveaux nationaux et sous-nationaux) et horizontalement (par exemple, à travers des groupes consultatifs, stratégiques, des sous-groupes ou des groupes de travail techniques) augmentera la capacité du Cluster à gérer un large volume et une grande variété d’activités dans un espace de temps court. De plus, comme souligné par le GLOBAL WASH CLUSTER LEARNING PROJECT14, l’engagement en faveur des principes, des politiques et des normes du Cluster WASH peut être renforcé à travers une participation large des partenaires du Cluster.

Plaider pour avoir le personnel spécialisé nécessaire (par exemple le responsable de la Gestion de l’Information) aidera également à assurer que le WCC se concentre sur sa tâche consistant à orienter la direction générale, l’interaction et le progrès des activités de coordination du Cluster, plutôt que de prendre en charge directement trop de responsabilités. Dans chaque appel de financement, une disposition appropriée devra être introduite pour couvrir les coûts de la ressource humaine du Cluster WASH et la présence et la participation des autres acteurs WASH.

6.2.3 Accroître les capacités des acteurs du Cluster WASH Il existe une tendance à présumer que le besoin de renforcement des capacités s’applique seulement aux acteurs nationaux et locaux. Cela risque de conduire à une surestimation du degré de compétences et de la compréhension contextuelle des acteurs internationaux, et peut affaiblir les capacités locales de valeur. En évaluant l’impact de l’intervention lors du tsunami sur les capacités nationales et locales, la Coalition pour l’Evaluation du Tsunami (Tsunami Evaluation Coalition ou TEC) a trouvé que « l’appropriation locale de l’intervention lors du

14 Implementation of the WASH Cluster Approach : Good practice and lessons learned, Oct 2008, ACF

L’approche d’équipe au Bangladesh Le Cluster WASH du Bangladesh a adopté une approche collective pour l’analyse des données, ce qui a contribué au renforcement de l’équipe et à une identité collective forte. Cela a été réalisé à travers une analyse partagée de la capacité (budgets) du Cluster WASH et en faisant correspondre les capacités aux besoins estimés, sans procéder à une attribution à des agences individuelles.

221


tsunami a été affaiblie et que certaines capacités locales ont été rendues plus vulnérables par l’intervention face au désastre…seulement 20% des participants ayants-droit ont été satisfaits avec la manière dont leurs compétences ont été utilisées ». Scheper B., Parakrama A., and Patel S. (2006), Impact of the tsunami on National and Local Capacities, London. TEC En plus des ONG, il peut y avoir une palette d’acteurs nationaux et locaux que le Cluster peut utiliser pour augmenter les capacités, par exemple :

Les ministères et départements gouvernementaux – pour une expertise technique, la logistique (le transport, l’entreposage, etc.), l’analyse du contexte du pays, la préparation aux intervention en situation d’urgence, la communication nationale et l’échange d’information, le plaidoyer ;

La société civile – pour les liaisons et mobilisation communautaires, la traduction et l’interprétation, les stratégies de relèvement précoce, les communications locales et l’échange d’information, l’évaluation de la situation, l’analyse et le contrôle, la cartographie des capacités locales, les liens avec les autorités locales et traditionnelles, le plaidoyer ;

Les institutions universitaires ou de recherche et les associations professionnelles – pour une expertise technique, la recherche, la collecte des données et leur analyse, la capacité de la Gestion de l’Information, la traduction et l’interprétation, l’analyse du contexte.

Développer les capacités locales à travers le Cluster WASH

Ouganda – Les mécanismes de coordination locaux ont été adoptés suite à l’intégration avec le mécanisme de coordination du Cluster WASH consolidant les partenariats au sein du secteur WASH.

Bangladesh – Le Département de Santé Publique (Department of Public Health Engineering ou DPHE) a reconnu la valeur de l’Approche Cluster dans son rôle de renforcement de la fourniture de services et a incorporé certains aspects de la coordination du Cluster dans ses plans de préparation aux intervention en situation d’urgence. Somalie – En raison des conditions de sécurité qui prévalaient et de la capacité limitée des agences internationales, l’UNICEF a forgé des partenariats avec des ONG locales et a mobilisé des financements à petite échelle pour permettre aux ONG d’aider à augmenter la couverture de l’intervention de secours face à la sécheresse.

222


Le renforcement des capacités

implique :

Quelles stratégies peuvent être utilisées pour accroître les capacités des acteurs du Cluster

WASH

Offrir aux gens des capacités et compétences qu’ils n’auraient pas autrement. Réaliser les compétences existantes et développer le potentiel. Augmenter la confiance des gens en eux. Promouvoir la capacités des gens à prendre la responsabilité d’identifier et de répondre à leurs propres besoins et aux besoins des autres.

Partenariats entre des agences du Cluster plus et moins expérimentées ;

Des groupes de travail mixtes (plutôt que de sélectionner continuellement les personnes les plus expérimentées) ;

Utiliser largement les méthodes participatives, par exemple, dans le cas de la Planification de contingence et pour le développement de stratégies en cours (peut ne pas être faisable lors des premières phases) ;

Promouvoir un équilibre équitable entre les intérêts internationaux et locaux et l’expérience dans les comités de pilotage et les groupes de travail WASH pour accroître la capacité et la compréhension mutuelle ;

Faciliter la formation et l’entraînement dans les processus du Cluster WASH ainsi que les meilleures pratiques, par exemple, les outils standards, la promotion de l’hygiène, le relèvement rapide, etc. ;

Fournir la traduction lors des réunions et traduire les comptes-rendus, l’information et les outils clés quand cela est nécessaire ;

Soutenir les initiatives portées par les communautés et maximiser l’implication des organisations communautaires à tous les stades du cycle du projet (voir section 4.3 pour plus de détails).

Les opportunités d’engager les capacités nationales et locales peuvent être renforcées à travers les actions suivantes :

Minimiser les exigences d’information et de rapportage pour gagner du temps et accommoder les capacités plus faibles de certaines agences en ce qui concerne l’informatique et le rapportage ;

Fournir les informations et la formation dans des formes qui soient appropriées pour leurs bénéficiaires, par exemple, prendre en compte l’utilisation de la langue et des terminologies, la traduction, la compréhension des signes et des diagrammes ;

223


Promouvoir une bonne pratique de gestion des ressources humaines, incluant une politique permettant de travailler avec les organisations locales plutôt que de devoir débaucher le personnel compétent (voir www.peopleinaid.org pour plus d’informations).

6.2.4 Les échanges d’information et de ressources dans les délais La disponibilité des informations dans les temps, qui sont justes et consistantes à propos du Cluster WASH et de ses activités, augmentera la capacité des partenaires du Cluster WASH à intervenir et à aider à identifier où ils ont des capacités pour aider au mieux le Cluster. Voir la section 3.2 pour plus de détails.

Une information générale sur les attentes du processus de Réforme Humanitaire et de l’Approche Cluster, sur les outils standards et les approches utilisés par le Global WASH Cluster, peut être fournie à partir de ce Guide ou à partir du site Internet sur la Réforme Humanitaire : http://www.humanitarianreform.org/humanitarianreform/Default.aspx?tabid=70

6.2.5 Mobiliser les ressources à travers les mécanismes de déploiement rapide de l’UNICEF et d’autres acteurs mondiaux (surge mechanisms)

UNICEF

Le premier point de contact pour mobiliser du personnel additionnel sera à travers le Bureau de pays de l’UNICEF.

Les Conseillers Régionaux WASH pour les Situations d’Urgence (REWA) basés au sein des bureaux régionaux de l’UNICEF peuvent être utilisés pour un déploiement rapide à court terme et peuvent jouer un rôle important dans le renforcement des capacités locales ;

Le personnel Eau/Environnement/Assainissement (WASH) au niveau du pays peut également fournir un conseil technique essentiel et contextuel ;

Le personnel WASH du siège de l’UNICEF au niveau mondial peut également être disponible pour des déploiements à court terme ;

Les partenaires de soutien (Standby partners) fournissent à l’UNICEF des détachements à court terme allant de deux à six mois. Pour plus de

http://www.peopleinaid.org/


224


détails voir le document intitulé « les Principes Directeurs pour les Partenaires de soutien » (Guidelines for Standby Partners) dans la rubrique Ressources.

L’Equipe d’Intervention Rapide

Le Global WASH Cluster, à travers la collaboration avec ACF, CARE International et OXFAM, a mobilisé une équipe d’intervention rapide. L’équipe comprend trois personnes ayant des compétences complémentaires dans la coordination du Cluster, la mobilisation des financements et des ressources et des compétences techniques WASH.

Les partenaires WASH

Il est également possible de s’appuyer sur la déploiement rapide (surge capacity) des partenaires du Cluster WASH au niveau du pays ou au niveau mondial. Tandis que le personnel expérimenté sera inévitablement utilisé de manière prioritaire pour ses propres programmes, ce mécanisme peut permettre d’aider à identifier les gens ayant des compétences particulières pour soutenir le Cluster WASH en leur capacité de conseiller.

6.2.6 Les opportunités de formation pour les acteurs du Cluster WASH Répondre aux besoins de formation et de renforcement des capacités parmi les acteurs du Cluster WASH peut être entrepris par un sous-groupe ou groupe de travail dédié. Cela impliquera de :

Evaluer les besoins de renforcement des capacités et de formation parmi les partenaires du Cluster au niveau national et sous-national ;

Souligner les opportunités de formation offertes par les autres Clusters et les acteurs humanitaires en réponse à une urgence ;

Faciliter les opportunités de formation sur les sujets prioritaires tels que les évaluations des besoins et leur suivi, Sphère, la promotion de l’hygiène, la préparation aux situations d’urgence, etc. ;

Organiser des formations conjointes à travers les agences du Cluster elles-mêmes ou les formateurs externes spécialistes et les organismes de formation.

225


La formation Sphère

La formation Sphère peut être facilitée par les formateurs Sphère formés au sein des agences WASH participantes, ou par d’autres points focaux Sphère au niveau local. Une liste complète des formateurs peut être consultée à l’adresse suivante : http://www.sphereproject.org/index.php?option=com_peoplebook&search_category=93&Itemid=231

Ressources

Building Trust in Diverse Team, The Toolkit for Emergency Response,

Oxfam for the ECB Project Guidelines on external staff in emergencies: Standby Arrangements,

UNICEF, 2006

Rapid Staff Orientation Package, Global WASH Cluster HP Project, 2007 Focuses on how to engage women, men, and children in WASH interventions, plus materials for a half day staff or community orientation workshop.

Training Package for Hygiene Promoters, Global WASH Cluster HP Project, 2007

Training Package for Community Mobilisers, Global WASH Cluster HP Project, 2007

Orientation Workshop Package – Handouts, Global WASH Cluster HP Project, 2007

Orientation Workshop Package – Facilitator’s Resources, Global WASH Cluster HP Project, 2007

Orientation Workshop Package – Power-points, Global WASH Cluster HP Project, 2007

► http://www.ecbproject.org/ -

Emergency Capacity Building project website with a range of research and resources to build staff capacities.

► www.managing.peopleinaid.org and www.peopleinaid.org - People In Aid website with comprehensive resources to support effective human resource management in emergencies.

► www.aidworkers.net Useful for blogging

http://www.sphereproject.org/index.php?option=com_peoplebook&search_category=93&Itemid=231

http://www.sphereproject.org/index.php?option=com_peoplebook&search_category=93&Itemid=231

http://www.ecbproject.org/

http://www.managing.peopleinaid.org/

http://www.peopleinaid.org/

http://www.aidworkers.net/

226


Astuces pour la sélection et la mobilisation des matériels

Se procurer les biens locaux et les matériels où cela est possible ; Des kits et des programmes de bons permettent aux gens de faire

leurs propres choix ; A la suite immédiate d’une catastrophe, distribuer en masse

seulement les objets culturellement acceptables, par exemple : le savon, les contenants d’eau ;

Une approche par phases pour la distribution, basée sur une évaluation des données exhaustives, permet d’identifier les besoins

plus spécifiques et plus sensibles.

6.3 Mobilisation et gestion des matériels et des équipements

6.3.1 Les actions du Cluster WASH pour mobiliser les matériels Les stratégies du Cluster WASH pour mobiliser et stocker les matériels devrait être liées avec, et peuvent renforcer, les plans de Préparation des Interventions en cas de Situation d’Urgence, par exemple : en Ouganda les stocks de matériels et d’équipements d’urgence du Cluster WASH sont incorporés dans les Plans d’Intervention des Districts. Tandis que le Coordinateur du Cluster WASH (WCC) a la responsabilité ultime en ce qui concerne les exigences générales des ressources du Cluster, les agences individuelles du Cluster ont la responsabilité de mobiliser les ressources nécessaires pour leurs propres projets et activités. Le soutien apporté par le Cluster WASH en ce qui concerne la mobilisation et la coordination des exigences en terme de matériels peut fournir des bénéfices très tangibles pour les partenaires du Cluster, et est utile pour promouvoir et maintenir la participation des agences WASH dans le Cluster (voir section 1.4). Une approche collective aux fins de mobiliser les matériels et l’équipement devra être guidée par des partenaires individuels du Cluster, ou un sous-groupe ou un groupe de travail, ayant une expertise et une connaissance suffisante du contexte local. Cela peut avoir un impact important sur la rapidité et l’efficacité des logistiques concernant les matériels et les achats. Les stratégies du Cluster WASH afin d’appuyer la mobilisation des ressources incluent :

227


Identifier et contrôler les capacités du pays et les capacités de stockage ;

Encourager les agences du Cluster WASH à collaborer dans les achats et les logistiques quand cela est faisable, en s’appuyant sur leurs canaux d’approvisionnement habituels ;

Partager les spécifications et les prix au sein et à travers les Clusters, pour empêcher une qualité de biens variable et la manipulation des prix par les fournisseurs ;

Solliciter le soutien du gouvernement pour obtenir l’autorisation, le transport, l’entreposage, etc. ;

Solliciter le soutien de l’Agence chef de file du Cluster et des autres Clusters pour les achats et les logistiques.

6.3.2 Identifier et sélectionner les matériels La sélection et l’achat des matériels devraient être considérés comme une partie intégrante des processus d’évaluation et de planification, afin que la sélection soit faite sur la base de la pertinence du contexte et prenant en compte les contraintes liées au ravitaillement. Dans la planification de l’intervention (voir le chapitre 5), il convient de prendre en compte les matériels et logistiques disponibles et les capacités de ravitaillement, pour identifier les stratégies d’intervention les plus rapides et les plus efficaces. Les matériels et l’équipement WASH peuvent être identifiés à partir d’une série de sources telles que le catalogue UNICEF. Une liste exhaustive de matériels normaux de promotion de l’hygiène est disponible dans la rubrique Ressources.

Points à prendre en considération quand on sélectionne les matériels et équipements appropriés

Observer les normes et sensibilités culturelles dans la sélection, particulièrement en relation avec l’assainissement et les éléments de l’hygiène personnelle. Impliquer les promoteurs de l’hygiène et les représentants des communautés dans la sélection et la distribution des éléments d’hygiène ;

Porter à la connaissance des groupes affectés les exigences concernant l’enlèvement des éléments d’hygiène comme partie du processus d’approvisionnement et de distribution ;

Prendre en compte les besoins spécifiques des personnes avec des handicaps, le HIV et le SIDA, les personnes âgées, les femmes, les filles et les enfants dans les spécifications des matériels ;

Adapter les kits d’eau familiaux quand cela est nécessaire pour se conformer au contexte local ;

Fournir des instructions pour l’utilisation des kits d’eau, les matériels de purification de l’eau, l’eau de javel et la chlore sous forme d’images et/ou dans la ou les langues locales. Voir le CD de la bibliothèque d’aide

228


visuelle WASH à l’adresse suivante pour des exemples dans différentes langues : http://www.humanitarianreform.org/Default.aspx?tabid=343

Prendre en compte l’impact environnemental des différentes options matérielles, notamment en ce qui concerne l’usage des matériaux locaux, tels que le bois, le sable, les briques brûlées localement, et l’impact à long terme des structures d’urgences temporaires comme les latrines et les structures en béton ;

Afin d’éviter de porter atteinte aux marchés et aux moyens d’existence locaux, se fournir localement quand cela est possible. Les opportunités concernant les moyens d’existence peuvent être créées à travers la fourniture de certains biens, par exemple : le savon, les containers d’eau, les dalles de latrines à fosse, etc.

Fournir les kits d’Hygiène appropriés A la suite de l’intervention dans le cadre du tremblement de terre au Pakistan, une évaluation de la distribution du kit d’hygiène en 2006 réalisé par la Fédération internationale des sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge (FICR), a trouvé que :

Seulement des sous-vêtements de petite ou de taille moyenne ont été distribués aux femmes, et souvent non utilisés ;

Les femmes étaient peu habituées aux serviettes hygiéniques jetables, et les serviettes hygiéniques et les sous-vêtements auraient dû être emballés séparément dans les kits familiaux d’hygiène ;

Les hommes avaient tendance à porter la barbe ; les lames de rasoir n’étant alors pas nécessaires ;

Certaines personnes ont pensé que les lames de rasoir étaient imposées pour essayer de changer la culture locale et la religion.

Source: Global WASH Cluster HP project – WASH Related NFIs – A briefing paper

A l’opposé, une bonne pratique a pu être observée en RDC, où le Cluster WASH et l’UNICEF ont développé des kits d’hygiène pour les femmes et les filles prenant en compte les spécificités du contexte, basés sur un processus d’évaluation des besoins participatif avec les représentants des communautés affectées par les conflits. Exemple fournit par Kelly Naylor, Spécialiste WASH, UNICEF, RDC


229


6.3.3 Mobiliser les matériels Les stratégies initiales du Cluster pour répondre aux besoins vitaux devraient idéalement s’appuyer sur des matériels qui sont déjà disponibles, ou qui peuvent être facilement achetés ou fourni dans le pays. Cela peut se faire à travers :

Les arrangements locaux de l’UNICEF concernant les achats ou les éléments de stockage ;

Les partenaires gouvernementaux ;

Les donateurs (NORAD - Norway, OCHA, DFID – UK) ;

Les agences du Cluster (à travers la cartographie des capacités du matériel et des équipements – voir les sections 3.2, 4.1) ;

Les fournisseurs du secteur privés, les entrepreneurs et les marchés locaux ;

Développer la capacité des producteurs locaux.

Lors de l’intervention initiale, il peut être envisagé de restreindre l’importation des approvisionnements qui ne sont pas disponibles localement aux matériels et équipements d’urgence. Le Global WASH Cluster peut fournir un soutien et des informations relatives aux éléments en stock disponibles au niveau mondial. Coordonner les exigences concernant les importations avec le Bureau de pays de l’UNICEF et avec les autres Cluster peut permettre de sauver du temps, de l’argent et des ressources significatives dans la gestion des multiples cargaisons. En suivant le Cyclone Nargis au Myanmar, le Cluster Abri d’Urgence a établi un groupe de travail sur l’Initiative Conjointe portant sur les achats (Joint Procurement Initiative), dirigé par World Concern, pour coordonner la achats en gros, les cargaisons et la distribution des articles non alimentaires (NFIs).

6.3.4 Le stockage, le transport et la distribution des matériels a) Stockage/entreposage

L’entreposage et la distribution des matériels d’urgence sont essentiellement de la responsabilité du gouvernement, mais dans de nombreuses situations le gouvernement peut ne pas avoir la capacité de coordonner les demandes. Cependant, le gouvernement, les autres acteurs internationaux et nationaux du Cluster WASH, les autres agences onusiennes telle que PAM, et les autres Clusters

Sauver du temps et éviter les frustrations : trouver un allié dans le bureau de pays UNICEF pour vous aider à naviguer à travers les procédures administratives, financières, d’approvisionnement et de d’achats, particulièrement si vous êtes nouveau dans l’organisation.

230


tels que le Cluster Logistique, peuvent jouer un rôle clé pour soutenir le Cluster WASH afin d’identifier les lieux et facilités de stockage appropriés. Les stratégies d’intervention du Cluster WASH devront prendre en compte les exigences de stockage, particulièrement quand :

la situation d’urgence évolutive est imprévisible, par exemple : des mouvements incertains de population ou une insécurité potentielle ou une détérioration des conditions ;

une intervention prolongée est attendue ;

il est probable qu’il y ait des fluctuations dans l’approvisionnement et la distribution ;

un niveau élevé de la rotation des approvisionnements est anticipé ;

il y a des transports disponibles limités ou l’infrastructure de transport est pauvre ou sérieusement endommagée ;

Il peut être utile et important de stocker certains éléments pour :

Assurer la continuité des approvisionnements ;

Permettre plus de flexibilité dans les méthodes de transport et les horaires ;

Échelonner la distribution ;

Assurer la standardisation et la qualité des approvisionnements.

Cependant, il existe également des implications négatives du stockage des provisions qui devront être prises en compte :

Les coûts élevés lors des achats initiaux, pour le stockage et la protection des biens ;

Une menace potentielle à l’encontre de ceux qui se trouvent proches des stockages ;

Risque de dommage, détérioration ou d’excès, si les exigences changent ;

Risque de devoir changer d’endroit les stocks en cas de conflit, de mouvements de populations ou de menaces de catastrophes naturelles.

b) Transport

Les options de transport et de distribution peuvent être affectées par les dommages physiques ou une faible infrastructure, de mauvaises conditions de sécurité ou des conditions météorologiques mauvaises, un manque de conducteurs, de carburant ou de pièces détachées de rechange. Là où le transport est susceptible de constituer une contrainte majeure, essayer de minimiser le poids, le volume et les quantités générales des matériels nécessitant une distribution.

231


De manière similaire, dans le cadre de la planification de l’intervention, allouer assez de temps et de délais, prenant en compte les autorisations et les contrôles de sécurité, la conditions des routes, la disponibilité du transport, le carburant, les conducteurs, etc.

6.3.5 Coordonner les exigences concernant les matériels Il peut être approprié d’établir un sous-groupe ou un groupe de travail séparé pour coordonner la logistique du matériel (stockage, transport et distribution) et les besoins d’achats. Les acteurs suivants seront également importants pour une coordination efficace :

Le Centre Logistique Commun des Nations unies – Le Centre Logistique Commun des Nations unies (UNJLC) qui est activé quand les informations sur la logistique interorganisations de terrain sont vitales : http://www.unjlc.org/

Le Cluster Logistique – Le Cluster Logistique facilite un approvisionnement continu de biens destinés au secours vitaux pour les populations affectées (incluant les zones de préparation, les mouvements stratégique des cargaisons, le stockage mobile, la capacité de transport terrestre, et la réparation des infrastructures) : http://www.logcluster.org/

Autres Clusters – Particulièrement ceux qui sont impliqués dans les achats de biens non alimentaires (NFIs) WASH ou de matériels similaires, par exemple : la coordination et la gestion des camps (CCCM) (NFIs), la Santé (les moustiquaires), les Abris (outils, les bâches en plastic, etc.).

Le personnel d’UNICEF pour la logistique - Impliqué dans l’achat des matériels pour l’UNICEF en tant qu’Agence chef de file du Cluster et les autres partenaires du Cluster WASH s’ils sont contractés comme partenaires de mise en œuvre.

Les départements gouvernementaux pertinents – Comme pour l’entreposage, la distribution, les douanes et les taxes, les autorités portuaires et aéroportuaires, etc.

http://www.unjlc.org/

http://www.logcluster.org/

232


Ressources

UNICEF (2005), Emergency Field Handbook –

pp 357-388 provide comprehensive guidance on materials supply and logistics.

Global WASH Hygiene Promotion project (2007), WASH related non-food items – a briefing paper providing details of standard material requirements for WASH NFIs.

UN (2004) Emergency Relief Items – Compendium of Generic Specifications ► http://www.supply.unicef.dk/catalogue

Web-based version of the UNICEF supplies catalogue. ► http://www.unicef.org/supply/index_about.html

Information about standard UNICEF stockpile items, water kits, etc. ► http://www.icrc.org/emergency-items/

Web-based version of the IFRC supplies catalogue. ► http://www.unjlc.org/

The UNJLC website. ► http://www.logcluster.org/

The Logistics cluster website. ► http://ocha.unog.ch/cr

The OCHA directory of emergency stockpiles. It is currently being re-designed, but once completed will provide comprehensive cross-Cluster information on availability of supplies.

http://www.supply.unicef.dk/catalogue

http://www.unicef.org/supply/index_about.html

http://www.icrc.org/emergency-items/

http://www.unjlc.org/

http://www.logcluster.org/

http://ocha.unog.ch/cr

233


7 PRINCIPES DIRECTEURS ET NORMES

Le Chapitre Sept porte sur les responsabilités du Coordinateur du Cluster WASH (WCC) suivantes :

Application des normes techniques appropriées ; Suivi de la performance.

Le chapitre est divisé dans les cinq sections suivantes:

7.1

Etablir les principes directeurs et les normes acceptés

Principes globaux pour la réponse humanitaire ; Principes directeurs pour le Cluster WASH ; Définir les normes appropriées pour WASH ; Comment établir et revoir les principes

directeurs, les politiques et les normes.

7.2

Intégration de la Promotion de l’Hygiène dans la programmation WASH

La promotion de l’hygiène : essentielle pour des interventions WASH efficaces ;

Le rôle du Coordinateur du Cluster WASH (WCC) dans la promotion de l’hygiène ;

Qu’est ce que la promotion de l’hygiène ?

Répondre au problème de la Promotion de l’Hygiène dans une situation d’urgence

La promotion de l’hygiène : approches et méthodes.

7.3

Promouvoir la redevabilité envers les populations affectées

La redevabilité dans l’Approche Cluster ;

Promouvoir la redevabilité envers les populations affectées.

7.4

Revue de la performance du Cluster WASH et tirer les enseignements des expériences

Évaluer les opérations du Cluster WASH ;

Le processus de revue de la performance du Cluster WASH ;

Partager les bonne pratiques et les leçons apprises.

7.5

Utiliser le plaidoyer pour promouvoir les intérêts du Cluster WASH

Qu’est ce que le plaidoyer ?

Le plaidoyer en relation avec le Cluster WASH ;

Préparer un message ou une campagne de plaidoyer efficace ;

Quels canaux peuvent être utilisés ?

Informations publiques et travailler avec les médias.

234


7.1 Établir les principes directeurs et les normes acceptés

7.1.1 Principes globaux pour la réponse humanitaire Les Principes sont les règles ou lois qui guident toute action humanitaire. Ils fournissent le ‘cadre éthique’ dans lequel opère le Cluster WASH et les fondements sous-jacents pour les politiques et normes du Cluster WASH. Il y a un certain nombre de principes globaux qui s’appliquent au Cluster WASH et qui sont ‘non négociables’, ils comprennent :

Les Droits de l’Homme et Humanitaires ;

Le Code de Conduite et un engagement en faveur de l’impératif humanitaire et des principes d’humanité, d’impartialité, de participation et de responsabilisation ;

Les Principes de Partenariat comme définis dans le processus de Reforme Humanitaire (voir section 8.1 pour détails).

7.1.2 Principes directeurs pour le Cluster WASH a) Définir les principes directeurs pour le Cluster WASH

Tandis que la section précédente dessine un cadre éthique pour le Cluster WASH, une gamme de règles non écrites ou de directives seront nécessaires pour expliquer les comportements ‘acceptables’ et la manière dans laquelle les activités devraient être menées. Ces ‘principes directeurs’ sont particulièrement importants dans l’établissement d’une compréhension partagée là où il y a une

L’Impératif Humanitaire Toutes les mesures possibles doivent être prises pour prévenir ou atténuer les souffrances humaines qu’engendrent les conflits et les calamités, et les populations ainsi touchées sont en droit d’attendre protection et assistance. La Charte Humanitaire du Projet Sphère, 2004

235

NORMES – SECTION 7.1

palette diversifiée d’acteurs ou d’intérêts, tel que c’est le cas avec le Cluster WASH. L’Outil de Revue de la Performance du Cluster WASH (voir section 7.4) comprend une gamme de mesures pour la livraison des services, la prévisibilité, la qualité, la responsabilisation et le leadership. Cela offre un guide pratique et utile pour la prise en compte des principes et des politiques. Pendant l’établissement du Cluster WASH, il pourrait s’avérer utile de trouver un accord sur les Principes Directeurs en relation avec :

Les approches et comportements WASH, par exemple :

L’assistance équitable pour tous les groupes affectés, par exemple : les réfugiés, les déplacés internes, les communautés affectées et les communautés d’accueil ;

S’appuyer sur les structures locales et le renforcement des capacités, par exemple : la priorisation de soutien pour les projets mise en œuvre par les acteurs locaux et internationaux ;

Une approche collective, par exemple, la coordination des projets humanitaires et l’engagement d’assurer la couverture de tous les aspects WASH dans un endroit donné ;

La participation, par exemple : un engagement concernant la participation de la communauté dans toutes les évaluations de leurs besoins et dans la conception, la planification et la mise en œuvre des programmes de réponse subséquentes ;

La coordination et la Clusters, par exemple : l’utilisation des approches et outils communs, et les responsabilités partagées (voir section 1.5) ;

La bonne gouvernance et la redevabilité, par exemple : le rapportage aux populations affectées et l’implication dans la prise de décision, et un système pour gérer les plaintes ;

Une approche sexospécifique pour la réponse WASH.

La pratique du Cluster WASH, par exemple :

La conformité avec les normes nationales et internationales (voir ci-dessous pour plus de détails) ;

Trouver des ressources humaines et matérielles, par exemple : l’utilisation de ressources renouvelables, la résistance au ‘débauchage’ des effectifs des ONG locales et du gouvernement ;

Des interventions basées sur les évidences et basées sur une évaluation objective des dommages, des risques et des vulnérabilités et bénéficiant des connaissances sur ce qui marche et ce qui ne marche pas en pratique ;

La préparation pour les urgences et la réduction des risques de catastrophe, par exemple : les mesures intégrées pour la gestion des inondations ou des sécheresses ;

236

SECTION 7.1 – NORMES

Le relèvement précoce et la durabilité à long terme, par exemple : une réduction de la dépendance envers les mesures d’urgence concernant l’approvisionnement en eau, comme la livraison par camion ;

L’intégration des questions transversales prioritaires, par exemple : une représentation équitable par sexe et par âge dans la prise de décision du Cluster WASH, une programmation WASH écologique (voir les directives IASC pertinentes dans la rubrique Ressources ci-dessous) ;

Les communications médiatiques multi langues, par exemple : l’accord sur l’utilisation des soutiens visuels, la traduction et l’interprétation et la circulation des informations aux médias différents afin d’assurer des opportunités égales pour participer et avoir accès aux informations.

b) Les politiques du Cluster WASH Les Politiques sont les directives écrites qui guident l’action du Cluster WASH en accord avec les Principes Directeurs. Par exemple, si le Cluster WASH adopte le principe de soutenir les interventions basées sur des éléments de preuve, il peut y avoir une série de politiques développées en relation avec :

Une concentration sur les zones avec un accès limité à l’eau ; Une concentration sur les zones ayant un soutien limité, par exemple :

en termes de présence des ONG ou du gouvernement ; Le ciblage de certaines catégories de vulnérabilité.

De façon similaire, si le Cluster WASH soutient le principe de promotion de la protection de l’environnement et de sa durabilité, il peut y avoir une série de politiques en relation avec :

L’usage de ressources naturelles durables ou récupérées, par exemple : le bois, les briques, etc. ;

La conception de structures temporaires qui peuvent être déplacées ou démantelées, par exemple : les installations sanitaires.

Le Cluster WASH aura aussi besoin d’être guidé par les politiques gouvernementales existantes, par exemple : les politiques nationales d’eau et d’assainissement, les stratégies de Réduction de la Pauvreté, etc.

237


7.1. 3 Définir les normes appropriées pour WASH

Les Normes établies par le Cluster WASH définissent les spécifications (qualité et quantité) des interventions du Cluster. Le Global WASH Cluster a adopté les Normes Minimales Sphère pour les Interventions lors de Catastrophes comme base pour guider la programmation et l’action WASH. Les Normes Communes Sphère devraient être prises en compte avant de définir les exigences techniques. Ils fournissent un fondement essentiel pour les interventions du Cluster WASH en assurant qu’une attention particulière est portée au contexte local et à tous les aspects du cycle du projet.

Normes communes

Part

icip

ati

on

Évalu

ati

on

init

iale

Inte

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Cib

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Suiv

i

Évalu

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Com

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Les Normes Minimales Sphère pour WASH (chapitre 2 de la publication Sphère) fournissent la base pour définir les exigences techniques des interventions du Cluster WASH.

Approvisionnement en eau, assainissement et promotion de l’hygiène

Points clés dans l’établissement des normes Baser les normes sur les bonnes pratiques qui sont basées sur les

preuves.

Prendre pleinement en considération les normes nationales existantes, et les contextes locaux et d’urgence, dans la détermination des normes appropriées.

Renforcer un consensus parmi les acteurs du Cluster basé sur les preuves mises en avant.

Garder les normes au minimum - se concentrer sur les questions essentielles.

238


Promotion de l’hygiène

Approvisionnement en eau

Élimination des

Excréments

Lutte

Anti-vectorielle

Gestion des déchets solides

Drainage

Normes

1: Conception et mise en oeuvre des

programmes – couvrant tous les

aspects de l’eau,

l’élimination des

excréments, l’enlèvement des déchets solides, etc.

1:

Accès à l’eau et quantité

d’eau

1:

Accès aux toilettes et nombre de toilettes

1:

Protection des individus et des

familles

1:

Enlèvement et élimination des déchets

solides

1: Installations de drainage

2: Qualité de

l’eau

2: Conception, construction

et utilisation

des toilettes

2: Mesures de protection physiques,

environnementales

et chimiques

3: Installations

et matériel pour l’utilisation

de l’eau

3: Sécurité des

contrôles chimiques

Il faut prendre soin de distinguer entre les Normes Sphère, autour desquelles il y a un large consensus, et les Indicateurs Sphère, qui peuvent être à la base d’un désaccord important. Il est important de se référer aux normes nationales aussi, puisque celles-ci prévalent souvent sur Sphère. Ensuite, déterminer les indicateurs qui sont appropriés aux contextes locaux et d’urgence et les capacités disponibles. Par exemple, dans le cadre de la norme Sphère numéro 1 pour l’approvisionnement en eau : il y a peu de discussion sur l’idée que les gens devraient avoir un accès sécurisé et équitable à suffisamment d’eau pour boire, cuisiner et pour l’hygiène personnelle et domestique. Cependant, il peut y avoir un grand débat concernant les indicateurs qui définissent combien d’eau il devrait y avoir et où l’eau devrait se trouver.

239


Les stratégies qui peuvent être utiles pour résoudre le désaccord sur les indicateurs appropriés comprennent les suivantes :

Faire référence aux Notes d’Orientation Sphère qui se trouvent avec chaque norme Sphère. Elles soulignent l’expérience pratique et les domaines de controverse potentiels, et peuvent aider à la détermination des indicateurs appropriés en relation avec le contexte local ;

L’adoption d’une approche par étapes dans la réalisation des normes à travers une série d’indicateurs dans le temps, par exemple, les indicateurs adoptés pour le suivi de la disponibilité des installations sanitaires après le Cyclone Nargis à Myanmar étaient : une latrine pour 100 personnes après 60 jours, une latrine par 50 personnes après 90 jours, une latrine pour 36 personnes après 120 jours, jusqu’au moment où la cible d’une latrine pour 20 personnes a été atteinte ;

L’étude des indicateurs alternatifs qui sont plus familiers dans un contexte donné, par exemple : les indicateurs du programme de suivi conjoint d’approvisionnement en eau et d’assainissement (JMP), développés par l’UNICEF et l’OMS pour le suivi du progrès concernant les objectifs globaux en eau et assainissement (Objectifs du Millénaire pour le développement) :

http://www.unicef.org/wes/mdgreport/definition.php.

7.1.4 Comment établir et revoir les principes directeurs, politiques et normes a) Rôles et actions pour le Coordinateur du Cluster WASH (WCC)

Se concentrer sur l’établissement d’un mécanisme pour la coordination des principes directeurs, des politiques, des normes, et non pas sur les détails en eux-mêmes ;

Assurer la conformité avec toutes les lois nationales et internationales nécessaires et les régulations à travers les politiques et normes adoptées ;

Faciliter un processus pour atteindre un consensus ;

Les indicateurs adoptés par le Cluster WASH devraient :

Être élaborés à partir des normes nationales existantes en premier lieu ;

Prendre en compte les contextes locaux et d’urgence ; Lutter pour les indicateurs Sphère comme minimum, où cela est

faisable.

http://www.unicef.org/wes/mdgreport/definition.php

240


S’assurer que les principes, politiques et normes proposés offrent suffisamment de clarté pour les acteurs du Cluster WASH et abordent les aspects critiques de l’intervention WASH ;

Établir un mécanisme efficace pour la revue et la mise à jour des politiques et normes quand cela est nécessaires ;

Lorsque les politiques et normes nationales tombent sous les meilleures pratiques internationales, promouvoir l’amélioration des normes

nationales existantes.

b) Établir les principes directeurs et normes

Identifier les questions critiques pour lesquelles des directions claires sont nécessaires, à travers un comité de pilotage ou un groupe consultatif ;

Établir un mécanismes pour les partenaires du Cluster afin de suggérer ou de présenter les questions pour lesquelles des principes directeurs ou des politiques sont nécessaires ;

Réaliser un travail de terrain ou de recherche pour le développement des politiques ou l’établissement des normes à travers les groupes de travail ou techniques ;

Faciliter un mécanisme efficace de retour d’informations, entre les groupes de travail et les groupes techniques et le plus large forum du Cluster WASH ;

Articuler clairement, dans toutes les langues pertinentes, et disséminer largement les politiques et normes convenues à toutes les parties prenantes du Cluster WASH, y compris les communautés affectées .

Opportunité de revoir et d’améliorer les normes nationales - Bangladesh

Dans le cadre de l’intervention d’urgence après le Cyclone Sidr, il y avait un manque de clarté concernant les normes du gouvernement du Bangladesh pour le nettoyage des mares et le système de filtrage d’eau des mares. Le Cluster WASH a offert un forum pour dialoguer afin de résoudre la question et afin de trouver la solution technique la plus appropriée. Cela a aussi donné au Département de Santé Publique l’opportunité de revoir ses propres standards. Bangladesh WASH Cluster Review, March 2008

241


Les principes directeurs, les politiques et les normes seront continuellement développées au fur et à mesure qu’on en saura plus à propos de la situation d’urgence et de la forme d’intervention la plus appropriée.

c) Considérations importantes pour l’établissement et le maintien de normes appropriées15

Problèmes ou déficits potentiels Stratégies pour répondre au problème

Considération inadéquate des normes relatives au processus des interventions WASH, par exemple : la disponibilité et la standardisation de l’information, la participation de et la redevabilité envers les populations affectées.

Établir les normes clés pour le suivi de la performance du processus de réponse WASH, utilisant les normes Sphère Communes pour guide.

Tendance à se concentrer sur les résultats quantitatifs, plutôt que qualitatifs, par exemple : le suivi du nombre de latrines construites plutôt que la qualité de leur construction et leur utilisation.

Identifier un mélange d’indicateurs quantitatifs et qualitatifs en relation avec chaque norme. Déterminer COMMENT ils peuvent être mesurés de manière réaliste et par QUI.

Tendance à se concentrer sur la sensibilisation à propos des normes au lieu d’une considération stratégique concernant la question de savoir si les normes (surtout Sphère) sont appropriées et peuvent être atteintes.

S’appuyer sur les normes existantes ; considérer comment elles peuvent être améliorées en accord avec Sphère quand cela est faisable. Prendre en compte la phase d’urgence, par exemple : lors du relèvement précoce, les normes nationales devraient s’appliquer.

Un suivi de mauvaise qualité de la conformité aux normes et un pouvoir limité de prendre des actions de redressement, par exemple : les autorités nationales et locales peuvent avoir une bonne compréhension des exigences de performance, mais ne pas avoir les ressources pour les faire respecter.

Plaider pour obtenir les ressources pour permettre aux autorités locales et nationales de réaliser le suivi de la performance WASH et la conformité, afin : d’aider au renforcement des capacités, de renforcer le suivi et la redevabilité. Offrir ‘l’autorité’ (la légitimité) nécessaire pour exiger la conformité ou l’action de redressement.

Revue ou révision inadéquates des normes en accord avec le contexte changeant, par exemple : les problèmes qui ont besoin d’être résolus ont changé.

Revoir régulièrement les plans d’intervention WASH, en commençant par l’analyse du problème. De cette manière, les changements concernant les normes et indicateurs peuvent être réalisés.

15 Extrait des évaluations du Cluster WASH en RDC, Ouganda, Bangladesh, et Yogjakarta.

242


Ressources The Sphere Project Humanitarian Charter and Minimum Standards in

Disaster Response, 2004 Joint Monitoring Programme for Water Supply and Sanitation, Water for

Life – making it Happen, UNICEF and WHO, 2005 WHO Technical Notes for Emergencies, WEDC, Jan 2005

Cleaning and disinfecting wells, Technical Note No. 1 Cleaning and disinfecting bore holes, Technical Note No. 2 Cleaning and disinfecting water storage tanks, Technical Note No. 3 Rehabilitating small-scale piped water distribution systems,

Technical Note No. 4 Emergency treatment of drinking water, Technical Note No. 5 Rehabilitating water treatment works, Technical Note No. 6 Solid Waster Disposal, Technical Note No. 7 Disposal of dead bodies, Technical Note No. 8 Minimum water quantity, Technical Note No. 9 Essential hygiene messages, Technical Note No. 10 How to measure chlorine residual, Technical Note No. 11 Delivering water by tanker, Technical Note No. 12 Emergency Sanitation – planning, Technical Note No. 13 Emergency Sanitation – technical options , Technical Note No. 14

IASC Women, Girls, Boys and Men – Different needs – equal opportunities,

2006 Guiding best practice on the integration of gender in humanitarian programming, with specific guidance for WASH.

IASC Guidelines for HIV interventions in emergency settings, Guidelines on the integration of HIV in humanitarian programming with examples for WASH.

Protection Cluster Working Group (2007), Handbook for the Protection of Internally Displaced Persons Guidelines for ensuring good Protection practice, including in WASH, in humanitarian programming.

UNHCR, Handbook for the Protection of Women and Girls, 2006 Examples of best practice from UNHCR for ensuring adequate attention to protection issues, including WASH, in interventions.

IASC Humanitarian Action and The Environment, 2007 Guiding best practice on the integration of the environment in humanitarian programming, with specific guidance for WASH.

IASC Learning from older people in emergencies, 2007 Guiding best practice on the integration of old age in humanitarian programming, with specific guidance for WASH.

CSLT Cross-cutting issues – key things to know, 2007

243


► http://www.unicef.org/wes/index_documents.html ► http://wedc.lboro.ac.uk/who_Technical_notes_for_emergencies/

Water Engineering Development Council (WEDC) site with wide range of resources and publications, including the WHO Technical Notes above.

► http://www.lboro.ac.uk/well/ The WELL website is a focal point for information about water, sanitation, and environmental health and related issues in developing and transitional countries.

http://www.unicef.org/wes/index_documents.html

http://wedc.lboro.ac.uk/who_Technical_notes_for_emergencies/

http://www.lboro.ac.uk/well/

244


7.2 Intégration de la Promotion de l’Hygiène dans la programmation WASH

Le contenu de cette section est tiré d’une gamme complète de conseils et d’outils produits par le projet du Global WASH Cluster pour la promotion de l’hygiène. Voir, pour plus de détails : http://www.humanitarianreform.org/Default.aspx?tabid=343

7.2.1 La promotion de l’hygiène : essentielle pour des interventions WASH efficaces

Les maladies associées à l’eau et à l’assainissement contribuent fortement au nombre de morts et à l’incidence des maladies dans les situations d’urgence. Pendant un conflit à long terme, les maladies diarrhéiques peuvent tuer plus de personnes que les combats eux-mêmes. L’objectif global de toute intervention WASH dans une situation d’urgence est de réduire ces niveaux de mortalité et de morbidité évitables.


245


Quelle que soit la qualité de l’approvisionnement en eau et de l’infrastructure d’assainissement, sans les interventions visant à assurer que les gens utilisent les installations de la meilleure manière possible, les hauts niveaux de mortalité et de morbidité persisteront. L’importance du lavage des mains est bien documentée (comme souligné dans le diagramme ci-dessus), mais il n’est qu’un domaine de promotion de l’hygiène qui comprend également l’implication des personnes dans la conception des installations convenables et dans leur maintien (voir le Cadre de la Promotion de l’Hygiène plus loin dans cette section).

7.2.2 Le rôle du Coordinateur du Cluster WASH (WCC) dans

la promotion de l’hygiène Actuellement, la manière dans laquelle le promotion de l’hygiène est mise en œuvre varie largement entre les agences différentes, surtout les agences locales et nationales, pour qui les concepts peuvent être assez peu familiers. En outre, la promotion de l’hygiène reçoit souvent peu d’attention dans les réunions de coordination sur les situations d’urgence. En tant que Coordinateur du Cluster WASH (WCC), essayez d’assurer :

La clarté de l’objectif pour la promotion de l’hygiène, et une compréhension partagée et un engagement pour des approches appropriées pour la mise en œuvre ;

L’inclusion de la promotion de l’hygiène dans tous les aspects de la programmation WASH et dans les réunions du Cluster WASH ;

Un soutien additionnel pour la coordination de la promotion de l’hygiène à travers un point focal individuel, spécialisé dans la promotion de l’hygiène, ou un groupe de travail qui rassemble les agences différentes qui travaillent sur la promotion de l’hygiène ;

Les briefings, orientation, opérations et outils de formation coordonnés sur la promotion de l’hygiène pour l’utilisation par les agences WASH, qui sont basés sur les outils développés par le projet sur la promotion de l’hygiène du Global WASH Cluster. Pour plus de détails, voir ci-dessous dans la rubrique Ressources ou à l’adresse suivante : www.humanitarianreform.org (en anglais).

7.2.3 Qu’est ce que la promotion de l’hygiène ?

La promotion de l’hygiène est une approche planifiée et systématique qui habilite les gens à prendre des actions afin de prévenir ou alléger les maladies liées à l’eau, l’assainissement et l’hygiène. Au mieux, elle peut faciliter la participation communautaire et la redevabilité des interventions WASH.

Les stratégies principales pour la prévention de la diarrhée dans une situation d’urgence, sont :


246


L’élimination sécurisé des excréments ; Le lavage efficace des mains ; La réduction de la contamination de l’eau potable des ménages.

Tandis que les interventions WASH se concentrent pour la plupart sur la prévention ou la réduction de la diarrhée, le paludisme peut aussi être une cause importante de mortalité, et la promotion de l’hygiène est également pertinente pour aider à répondre à ce problème. Là où les priorités clés sont bien gérées, il peut s’avérer plus approprié de se concentrer sur un nettoyage de l’environnement afin de réduire davantage les risques de transmission de maladies.

Cadre d’amélioration de l’hygiène En plus de s’attaquer aux maladies liées à WASH, la promotion de l’hygiène assure l’utilisation optimale des installations d’eau, d’assainissement et d’hygiène. L’expérience précédente indique que sans la promotion de l’hygiène, ces installations sont conçues et utilisées de façon inefficace et de manière non durable. L’accès au matériel, en combinaison avec un environnement favorable ET la promotion de l’hygiène, résulteront dans une hygiène améliorée. Ceci est représenté ci-dessous par le Cadre de l’Amélioration de l’Hygiène pour les Situations d’Urgence qui a été développé par l’USAID. (Voir le document briefing sur la Promotion de l’Hygiène du Global WASH Cluster dans la rubrique Ressources pour plus de détails).

WASH PRÉVENTION DES MALADIES

PROMOTION de l’HYGIÈNE DANS LES SITUATIONS d’URGENCE

EN

VIR

ON

NEM

EN

T

FA

VO

RA

BLE

PR

OM

OT

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DE

L’H

YG

IÈN

E

AC

ÉSS A

U

MA

TÉR

IEL

Quel que soit l’accent mis sur la Promotion de l’Hygiène, l’accent devrait être sur l’habilitation et la mobilisation des femmes, hommes et enfants à

prendre des ACTIONS pour diminuer les risques relatifs à la santé (en adhérant à de saines pratiques d’hygiène), plutôt qu’une simple

sensibilisation aux origines de la mauvaise santé.

247


7.2.4 Répondre au problème de la Promotion de l’Hygiène dans une situations d’urgence

Prendre en compte la promotion de l’hygiène dans tous les étapes du cycle du projet, et évaluer et revoir continuellement. Cela assurera que les approches relatives à la promotion de l’hygiène, les stratégies de communication et les programmes de formation sont ajustés afin de faciliter les pratiques d’hygiène plus saines aussi rapidement que possible.

Étape du cycle du Project

Étape

Évalu

ati

on Init

iale

Étape 1 – Évaluation rapide afin d’identifier l’incidence et la sévérité des pratiques à risque, et avoir une idée initiale de ce que sait la communauté, fait et comprend à propos de WASH.

Étape 2 - Consulter les hommes, les femmes et les enfants sur leurs besoins en hygiène et le contenu de leurs kit d’hygiène, par exemple : les serviette hygiéniques, les rasoirs, les pots, etc.

Pla

nif

icati

on

Étape 3 – Sélectionner les pratiques à risque les plus importantes et les plus répandues pour l’intervention (avec les objectifs et les indicateurs). Identifier les exigences en termes de ressources et de matériels.

Étape 4 – Définir les groupes cibles (une communauté entière par exemple, avec une attention particulière sur ceux qui s’occupent des jeunes enfants). Identifier les parties prenantes : celles qui peuvent influer sur les groupes cibles, par exemple : les aînés, les enseignants, les sages-femmes traditionnelles.

Étape 5 – Définir la stratégie pour l’intervention, les canaux de communication et les messages initiaux pour tous les groupes. Déterminer les besoins en plaidoyer et en formation.

Étape 6 – Établir un système de proximité et recruter et former les travailleurs de terrain.

Mis

e

en

Oeuv

re

Étape 7 – Commencer la mise en œuvre et continuer à évaluer la situation.

248


Évaluation continue

Étape 8 – Rassembler les données quantitatives et qualitatives (à travers les techniques participatives) et établir les bases de référence. Étudier plus avant les facteurs motivants pour les pratiques d’hygiène saines, et affiner les messages clés en conséquence.

Suivi

Étape 9 –

Déterminer si les kits d’hygiène et les installations d’assainissement sont utilisés et si les gens en sont contents. Suivre les pratiques de lavage des mains et les normes de qualité d’eau des ménages.

Étape 10 – Augmenter les approches interactives et identifier et mettre en œuvre les formations pour les groupes communautaires à plus long terme. Affiner la mise en œuvre et les plans de communication en relation avec les résultats du suivi. Continuer le suivi et la formation.

Adapté de : Guidance Manual on Water Supply and Sanitation: LSHTM/WEDC 1998

7.2.5 Promotion de l’Hygiène – approches et méthodes a) Mobilisation communautaire

On peut atteindre la communauté à travers :

Un Système de Proximité Decentralisé (Cascade Outreach System) impliquant les travailleurs de proximité (volontaires/mobilisateurs/animateurs – au moins un pour 500 personnes), supervisé par les personnes formées à la promotion de l’hygiène et soutenu par les professionnels compétents ;

Des Éducateurs pairs, par exemple : les adolescents ou les jeunes mères ; Des Clubs d’Hygiène établis dans chaque zone affectée ; Renforcer les compétences et les capacités locales, identifiées dans les

évaluations initiales WASH.

b) Effectifs, volontaires et formation pour la promotion de l’hygiène

Le coordinateur du Cluster WASH peut faciliter une approche consistante et coordonnée de la promotion de l’hygiène en encourageant à l’adaptation des Descriptions de Poste génériques et à l’organisation d’une formation pour les Promoteurs de l’Hygiène sur le terrain et pour les Mobilisateurs Communautaires au niveau sous-national. Des détails complets des deux sont incorporés dans la rubrique Ressources.

249


c) Communications

Les médias disponibles (par exemple la radio communautaire, les affiches et les dépliants) ET les autres méthodes plus interactives sont recommandés pour une promotion de l’hygiène efficace. Même dans une situation d’urgence grave, essayer d’avoir des entretiens initiaux avec les individus et les groupes communautaires, afin de mieux comprendre les facteurs motivants pour changer de comportement, et explorer les communications appropriées pour encourager des pratiques plus saines. Avec l’évolution de la situation d’urgence, l’usage plus généralisé des méthodes qui favorisent la discussion peut être encouragé. En développant les matériels de communication, souvenez-vous que les bénéfices en terme de santé ne sont pas toujours les facteurs motivants pour les changements de comportement. Les besoins concernant l’intimité et la sécurité, la commodité, le statut social et l’estime peuvent parfois être des facteurs motivants plus forts que les arguments portant sur la santé.

d) Méthodes participatives

Parmi les méthodes les plus utiles, il y a les exercices de ‘cartographie communautaire’, les discussions en groupe, les exercices utilisant les supports

Travailleurs bénévoles Là où les risques pour la santé sont élevés et un travail intensif de proximité est nécessaire, il est peu probable que les travailleurs bénévoles veuillent travailler de longues heures pour peu ou pas de récompense. Le paiement en nature, par exemple : un vélo, des t-shirts, des objets d’hygiène, etc. pourrait être une option, mais certaines agences, par exemple, le gouvernement, les ONG locales pourraient ne pas avoir assez de ressources pour offrir de quelconques moyens d’incitation. Le Cluster WASH aura besoin de trouver un accord sur une approche globale qui ne désavantage pas les acteurs locaux ou qui crée des attentes intenables au niveau de la communauté pour l’avenir, par exemple : les paiements pour les comités d’eau et d’assainissement.

Pas besoin de réinventer la roue ; il y a plein de matériels

pour la promotion de l’hygiène disponibles. Voyez le Global HP Project WASH Visual

Aids CD et la librairie de ressources UNICEF. Trouvez

des liens Internet dans la rubrique Ressources ci-

dessous.

250


visuels afin de stimuler la discussion et la mobilisation (tels que les trois piles triées, la chaîne de contamination, le tableau de poche). Voir le paquet d’Orientation Rapide pour les Effectifs dans la rubrique Ressources ci-dessous. Une évaluation des ressources locales existantes est importante, puisque cela aidera à assurer que les méthodes et outils culturellement appropriés soient utilisés. Même si les outils ne sont pas disponibles pour la promotion de l’hygiène, des outils et approches utilisés pour la santé publique peuvent être facilement adaptés pour la promotion de l’hygiène.

Ressources Hygiene Promotion in Emergencies – A Briefing Paper, Global WASH Cluster

HP Project, 2007 Useful to disseminate to WASH Cluster agencies for common understanding. UNICEF Hygiene Promotion Manual, WES Technical Guidance Series No. 6,

1999 Annotated bibliography, Global WASH Cluster HP Project, 2007

List of HP tools and resources Global WASH Visual Aids CD available at www.humanitarianreform.org List of essential hygiene promotion equipment for communication, Global

WASH Cluster HP Project, 2007 Orientation Workshop Package – Handouts, Global WASH Cluster HP

Project, 2007 Orientation Workshop Package – Facilitator’s Resources, Global WASH

Cluster HP Project, 2007 Orientation Workshop Package – Power points, Global WASH Cluster HP

Project, 2007 Training Package for Hygiene Promoters, Global WASH Cluster HP Project,

2007 Training Package for Community Mobilisers, Global WASH Cluster HP

Project, 2007 Generic Job Descriptions for HP staff and volunteers, Global WASH Cluster

HP Project, 2007 Rapid Staff Orientation Package, Global WASH Cluster HP Project, 2007 Focuses on how to engage women, men, and children in WASH

interventions, plus materials for a half-day staff and community orientation workshop.

► http://www.humanitarianreform.org/Default.aspx?tabid=343..

Link for Global WASH Cluster HP project information ► http://www.unicef.org/wes/index_documents.html



http://www.unicef.org/wes/index_documents.html

251


UNICEF hygiene promotion related resources

7.3 Promouvoir la redevabilité envers les populations affectées

7.3.1 La redevabilité dans l’Approche Cluster L’intention de l’Approche Cluster est de ‘renforcer les niveaux généraux de redevabilité pour les interventions humanitaires’. 16 Cependant, comme cela a été indiqué dans l’Évaluation de l’Approche Cluster en 2007, l’accent à ce jour a été mis sur l’amélioration de la redevabilité vers le haut envers le Coordinateur Humanitaire et les donateurs, plutôt que vers le bas envers les populations affectées.

Les redevabilités clés au sein du Cluster WASH ? Le Coordinateur du Cluster WASH (WCC) est redevable envers :

La population affectée ; L’Agence Chef de File (CLA) au niveau du pays ; Les autres agences du Cluster WASH et les autres Clusters.

Plus de détails se trouvent en sections 1.2 et 1.3. L’Agence Chef de File du Cluster WASH est redevable envers :

La population affectée ; Le CH/RP et l’HCT ; Les agences du Cluster WASH ; Le gouvernement national (pour les informations et la coordination) ; Les donateurs et les autres entités fournissant des financements ou des

ressources pour leurs programmes ; Les partenaires du Cluster WASH sont redevables envers :

La population affecté ; Le gouvernement national (pour les informations et la coordination) ; Les donateurs et ceux qui fournissent des financements ou ressources

pour leurs programmes ; Entre eux.

Le gouvernement national et les institutions étatiques sont redevables envers :

La population affectée ;

16 IASC Guidance Note on Using the Cluster Approach to Strengthen Humanitarian Response,

Nov 2006.

252


Les donateurs et ceux qui fournissent des financements ou ressources pour leurs programmes.

La performance du Cluster WASH dans l’amélioration de la redevabilité La plupart des évaluations WASH jusqu’à ce jour17 ont indiqué des améliorations dans la redevabilité vers le haut envers le CH et les donateurs internationaux, comme résultat de l’Approche Cluster. Cela est largement dû aux améliorations concernant le comblement des lacunes et la couverture des besoins, et à un rapportage plus complet. Les redevabilités envers le gouvernement ont varié selon le contexte de l’urgence et la capacité du gouvernement avant l’urgence. En outre, au niveau du pays, il y avait des différences dans les niveaux de redevabilité au niveaux national et local, avec une collaboration plus proche au niveau local en Ouganda et au Bangladesh. Dans tous les cas, il y avait des limites dans la réalisation de la redevabilité envers les populations affectées, avec une dépendance à l’égard des mesures de redevabilité au niveau de l’agence individuelle WASH, plutôt qu’une approche commune.

7.3.2 Promouvoir la redevabilité envers les populations affectées

Les dispositions du Cluster WASH pour la redevabilité vers le bas comprennent :

i) L’échange des informations

Une plateforme appropriée pour la fourniture des informations aux communautés et aux individus affectés sur le rôle et l’objectif du Cluster WASH, ainsi que sur

17

Bangladesh, RDC, Ouganda, Yogjakarta

La redevabilité du Cluster WASH envers les populations affectées

La redevabilité vers le bas exige que : Les personnes et les communautés avec lesquelles le Cluster WASH travaille, contribuent systématiquement aux décisions du Cluster et à la mise en œuvre, à travers la durée de l’intervention du Cluster, et soient respectées en tant que juges les plus importants de l’impact du programme.

Adapté de : the WASH HP Project Orientation Package, 2007

253


ses projets et les droits aux secours (par exemple : les normes et indicateurs convenus).

Les informations doivent être fournies dune manière qui puisse être accessible, comprise et expliquée aux autres, par exemple : dans les langues locales et affichées dans les endroits publics.

ii) Consultation dans les deux sens

Les opportunités pour les consultations dans les deux sens avec ceux qui sont aidés. Cela devrait avoir lieu au début des opérations d’aide humanitaire si possible, et continuer pendant l’intervention. Une consultation dans les deux sens efficace permettra un échange d’information et de perspectives entre le Cluster et les groupes affectés en relation avec :

Les besoins, les aspirations et les inquiétudes des communautés affectées et des individus sur la situation d’urgence et la réponse WASH proposée ;

Les plans d’interventions du Cluster WASH ; Les droits au secours (par exemple : les normes minimales et les

indicateurs). Faire simplement des consultations avec les populations affectées sur les décisions déjà prises ne fournira pas une base solide pour la redevabilité.

iii) Implication de la communauté

Les opportunités pour la participation communautaire dans la définition des besoins, l’études des priorités, l’esquisse des plans, et la gestion de la mise en œuvre, telles que :

La promotion de l’hygiène peut faciliter le partenariat avec des communautés affectées et fournit une structure pour la programmation redevable ;

Le partenariat et l’arrangement de consortia avec les organisations locales fournissent une plateforme pour l’implication locale dans la programmation WASH ;

Les groupes techniques et de travail et les sous-groupes au niveau sous-national facilitent les contributions des communautés locales à la prise

Échelle de participation communautaire

Soutenir les intérêts

indépendants/ communautaires

Agir ensemble

Décider Ensemble

Consultation

Information

Source: Wilcox, D. Guide to Effective Participation www.partnerships.org.uk

Plu

s d

e p

art

icip

ation

254


de décision du Cluster WASH et fournissent un mécanisme de retour d’information pour les communautés affectées ;

Le recrutement des effectifs locaux et des bénévoles, par exemple, pour les comités d’eau et d’assainissement, facilite l’implication régulière de la communauté.

iv) Le retour d’information et les mécanismes pour gérer les plaintes

Les mécanismes de retour d’information systématiques qui permettent : Les opportunités pour les communautés affectées de fournir des retours

d’information sur l’impact du Cluster WASH dans le comblement de leur besoins et de leurs priorités et les changements en résultant dans leurs vies ;

Le rapportage du Cluster WASH au niveau communautaire sur le progrès et les résultats/impact ;

Contribution des communautés affectées aux évaluations du Cluster WASH et aux revues de performances ;

Un mécanisme indépendant pour la gestion des plaintes de la communauté sur la conduite des acteurs du Cluster WASH, par exemple : l’incapacité de respecter les normes acceptées, l’abus de pouvoir, le traitement inégalitaire, etc.

v Revue régulière des plans et priorités du Cluster WASH

Une revue régulière des plans d’interventions, des processus, et des priorités à la lumière des retours d’informations reçus, et le rapportage subséquent aux parties prenantes sur les changements réalisés ou les raisons pour lesquelles ces changements n’ont pas été possibles.

Ressources The Code of Conduct: Principles of Conduct for The International Red Cross

and Red Crescent Movement and NGOs in Disaster Response Programmes HAP 2007 Standard in Accountability and Quality Management,

International The Good Enough Guide – Impact Measurement and Accountability in

Emergencies, OXFAM Publishing, 2007 UNHCR, A community-based approach in UNHCR operations, 2008

► www.ecbproject.org

Web-site for the Emergency Capacity Building project – incorporates resources and best practice in Accountability and Impact Measurement.

► http://www.hapinternational.org/projects/publications.aspx#books

http://www.ecbproject.org/

http://www.hapinternational.org/projects/publications.aspx#books

255


HAP International web-site for advice and resources on accountability.

► http://www.alnap.org/ Learning, accountability, and performance in humanitarian response.

http://www.alnap.org/

256


7.4 Revue de la performance du Cluster WASH et tirer les enseignements des expériences

7.4.1 Évaluer les opérations du Cluster WASH

a) Revues du Cluster WASH

Entreprendre une revue de la performance du Cluster WASH est essentiel pour :

Comprendre l’impact de l’utilisation de l’Approche Cluster sur le progrès et les résultats de l’intervention WASH ;

Donner l’opportunité aux différents groupes de parties prenantes de réfléchir sur la question de savoir jusqu’à quel point ils travaillent bien ensemble et si le Cluster travaille de manière efficace pour eux ;

Trouver les moyens d’améliorer la performance du Cluster ; Partager les idées et apprendre avec les autres.

Une telle revue peut être entreprise à travers une évaluation en temps réel et/ou un exercice de ‘leçons apprises’. Le Global WASH Cluster a développé un Outil de Revue de Performance du Cluster WASH afin de faciliter ce processus (détaillé ci-dessous).

b) Faiblesses courantes dans les performances du Cluster WASH

Les responsabilités du Coordinateur du Cluster WASH (WCC) ayant trait à la performance concernent la performance globale du Cluster WASH dans sa manière de répondre aux besoins du secteur WASH. Le Coordinateur du Cluster WASH (WCC) n’est pas responsable du suivi et du rapportage portant sur la performance des acteurs individuels du Cluster. La performance des acteurs individuels du Cluster aura, cependant, un impact sur la confiance dont ils bénéficient en ce qui concerne les activités en cours du Cluster, par exemple : la sélection de projets pour leur financement, les groupes de travail, la coordination sous-nationale, etc.

257


Les évaluations du Cluster WASH au niveau du pays à ce jour18 ont eu tendance à souligner les faiblesses concernant la qualité et la redevabilité de la performance du Cluster, plutôt que les questions de capacité ou opérationnelles. Les domaines d’inquiétude particulière incluent :

La participation au niveau communautaire et la redevabilité ; L’intégration des questions transversales ; Le renforcement des capacités locales ; La préparation aux urgences et le relèvement précoce.

c) L’Outil de Revue de la Performance du Cluster WASH Cet outil est un cadre simple qui a fait ses preuves pour une revue de performance du Cluster WASH. Il est conçu pour être utilisé par le Coordinateur du Cluster ou l’initiateur de la revue et l’équipe de revue (voir Ressources ci-dessous). Il est conçu pour une mise en œuvre approximativement deux mois après une situation d’urgence à déclenchement rapide, et tous les deux ans pour les Pays d’Introduction de l’Approche Cluster.19 Cependant, la chronologie dépendra des possibilités d’avoir accès et de rassembler les données précises et à jour. Cet outil fournit les indicateurs de performance, une méthodologie de revue et les outils de soutien, et les modèles pour la collecte des données, l’analyse et le rapportage.

d) Mesures de la performance

L’outil de revue de la performance incorpore une série de mesures de la performance touchant aux objectifs généraux, résultats et processus de l’Approche Cluster. Les indicateurs de performance sont basés sur des normes reconnues, telles que les Termes de Référence IASC pour les Agences chef de file du secteur et du Cluster et les normes Sphère. Celles-ci devraient être complétées par toute norme additionnelle au niveau du pays (voir section 7.1).

Les évaluations peuvent être réalisées pour examiner tout ou partie de la réponse humanitaire, par exemple : au sein de l’UNICEF, une évaluation interorganisations en temps réel, la réponse du secteur, etc. Le Cluster WASH et le WCC peuvent être sollicités de contribuer aux termes de référence pour de telles évaluations, et de fournir les informations aux équipes d’évaluation externes.

18 Évaluations du Cluster WASH de Yogjakarta, RDC, Ouganda, Bangladesh, Somalie 19

L’introduction de l’Approche Cluster est en cours dans 26 pays ayant des situations

d’urgence.

258


Objectifs de Performance Domaines principaux de performance

Efficacité Fourniture de services WASH (lié avec l’outil de Suivi du Cluster WASH)

Prévisibilité

Redevabilité

Gestion de la programmation

Qualité de la fourniture de services

Leadership

Partenariat

Mécanismes de Coordination du Cluster WASH

7.4.2 Le processus de revue de la performance pour le Cluster WASH Tous les groupes de parties prenantes devraient être impliqués dans le processus de revue, allant de l’équipe humanitaire du pays jusqu’au niveau communautaire. Le processus doit être bien organisé en avance et est donc généralement facilité par un consultant externe qui est responsable de la formation de trois à quatre représentants du Cluster WASH dans l’utilisation de la méthodologie d’enquête (voir Ressources pour un exemple des termes de référence). Le processus de revue commence avec une sensibilisation de toutes les parties prenantes, la collecte et l’analyse des données (lorsque cela est approprié selon le contexte) et un atelier d’un jour afin de consolider les résultats, identifier les bonnes pratiques et les leçons apprises et trouver un accord sur les actions prioritaires.

Méthodologie en 7 étapes pour une revue de la performance du Cluster WASH

Étape 1

Mobiliser l’équipe de revue de la performance : - Faire un briefing pour les parties prenantes du Cluster

WASH ; - Trouver un accord sur un plan de haut niveau et sur la

chronologie de l’évaluation ; - Identifier les acteurs pour l’équipe de revue ; - Recruter un facilitateur externe.

Étape 2

Collecte de données à travers les questionnaires : - Distribuer les questionnaires aux parties prenantes

pertinentes ; - Renvoyer les questionnaires remplis à l’équipe de revue.

Étape 3 Réaliser l’analyse initiale : - Analyse des données et identification des priorités pour

discussion.

259


Étape 4

Collecte des données à travers des entretiens : - Réaliser des entretiens avec tous les groupes de

parties prenantes, si possible ; - Se concentrer sur l’obtention des informations

qualitatives.

Étape 5 Faire l’analyse et préparer les résultats (préliminaires) :

- Préparer une présentation des résultats etc., pour l’atelier ;

Étape 6

Atelier de revue finale : - Impliquer tous les groupes de parties prenantes parmi les

partenaires ; - Revoir les résultats initiaux, identifier les opportunités et

les contraintes, se mettre d’accord sur les actions prioritaires et les processus de suivi.

Étape 7 Produire le rapport final et le faire circuler

- Affiner l’analyse des données ; - Préparer et faire circuler le rapport final.

7.4.3 Partager les bonnes pratiques et les leçons apprises Les bonnes pratiques et les leçons apprises peuvent être identifiées à travers les processus de revue expliqués ci-dessus. Cependant, documenter les bonnes pratiques et les leçons apprises ne suffit pas. Une faiblesse importante dans l’aide humanitaire est la manque de transmission et d’application de ces leçons ailleurs. Le mécanisme de Revue de la Performance du Cluster est actuellement le seul mécanisme existant pour partager les bonnes pratiques et les leçons apprises. Les revues formelles et informelles de l’Ouganda, du Libéria, de le Somalie, de la RDC, de Yogjakarta et du Bangladesh ont déjà contribué fortement à l’amélioration de la performance du Cluster WASH. Ces rapports de revue sont incorporés dans la rubrique Ressources dans la section 1.2. Au niveau régional : les REWA jouent aussi un rôle dans la dissémination des meilleurs pratiques du niveau mondial et dans la partage des leçons dans la région. Au niveau mondial : l’équipe de support et de plaidoyer du Cluster WASH (CAST) promeut l’apprentissage et les meilleurs pratiques à travers une gamme de projets et de ressources tels que la promotion de l’hygiène et les projets de Gestion de l’Information.

260


Ressources WASH Cluster Performance Review Tool, Version 1, Dec 2008 WASH Cluster Performance Review, ToR for Facilitator, Dec 2008 WASH Cluster Performance Review Tool – Workshop slide pack, Power point

Dec 2008 WASH Cluster Performance Review Tool – Briefing Pack for Cluster, Power

point Dec 2008 WASH Cluster Performance Review Tool – Workshop agenda, Dec 2008 WASH Cluster Performance Review Tool – Analysis spreadsheet, Dec 2008 Beck, T (2006), Evaluating Humanitarian Action using the OEDC-DAC criteria,

ALNAP Useful guidelines on evaluating humanitarian aid programmes in line with international performance criteria.

The Good Enough Guide – Impact Measurement and Accountability in Emergencies, OXFAM Publishing, 2007 Highly practical guide on designing basic monitoring and evaluation systems with a view to measuring outcomes and impact.

► http://www.humanitarianreform.org/Default.aspx?tabid=347

Link to further information on the Global WASH Learning Project


261


7.5 Utiliser le plaidoyer pour promouvoir les intérêts du Cluster WASH

7.5.1 Qu’est ce que le plaidoyer ? Le plaidoyer consiste à élaborer un argument persuasif pour un résultat spécifique. 20 Les arguments de plaidoyer sont liés à un contexte spécifique et doivent être basés sur des preuves claires. Il y a différentes formes de plaidoyers ; les plus convaincantes impliquent les arguments ou les communications qui ciblent les questions de droits ou d’intérêts politiques, afin de créer une volonté politique. En principe, tout argument ou communication de plaidoyer doit servir un objectif (ou contribuer aux objectifs et intérêts) pour le groupe ou l’individu ciblé. Le plaidoyer doit être fait par un groupe de personnes de même sensibilité d’une manière publique, par exemple, les ‘déclarations’ collectives du Cluster WASH, ou par des individus d’une manière privée, par exemple, le dialogue d’un Coordinateur du Cluster WASH (WCC) avec des représentants du gouvernement.

7.5.2 Le plaidoyer en relation avec le Cluster WASH L’EAU est l’aspect clé de WASH qui a un intérêt politique et qui peut s’utiliser comme un point d’entrée pour s’attaquer aux autres intérêts. En contraste, les communications de plaidoyer centrées sur l’hygiène, les déchets solides, ou l’assainissement sont moins susceptibles de générer beaucoup de soutien public.

20

UNICEF Emergency Field Handbook

Le droit à l’eau (HRTW)

Les protocoles internationaux suivants offrent des indications sur le droit humain à l’eau : L’Observation Générale N°15 a été adoptée en 2002 par le Comité des Droits Économiques,

Sociaux et Culturels (CESCR). Ce texte est une interprétation du Pacte international relatif aux droits économiques, sociaux et culturels (Décision E/C. 12/2002/11) et est un instrument légal non contraignant. Cependant, c’est le texte le plus précis sur le droit à l’eau ;

La Déclaration Universelle des Droits de l’Homme (1948) reconnaît implicitement le droit à l’eau (spécialement dans son article 25) ;

La Convention de Genève (1949) et ses protocoles (1977) protège le droit à l’eau en temps de conflits ;

La Convention sur l’Elimination de toutes les Formes de Discrimination contre les Femmes et la Convention sur les Droits de l’Enfant (1989) reconnaissent explicitement le droit à l’eau des femmes et des enfants.

262

ANNEX A

a) Rôle du Coordinateur du Cluster WASH (WCC) et des partenaires du Cluster WASH dans le plaidoyer pour le Cluster

Cela serait un plus si, en tant que Coordinateur du Cluster WASH (WCC), vous êtes un défenseur efficace et confiant ; mais il ne s’agit pas d’une exigence. Pour beaucoup de gens, le plaidoyer peut être une fonction pour laquelle ils ont peu d’expérience. Dans ce cas :

Trouvez les compétences nécessaires chez les autres acteurs du Cluster ; Trouvez un accord du Cluster WASH pour une personne ou agence afin de

vous soutenir dans la plaidoyer ; Travaillez aux côtés d’un partenaire ayant plus d’expérience afin de

renforcer votre confiance ; Alternativement, établissez un groupe de travail ou un sous-groupe afin

de soutenir le développement des stratégies et des communications et d’offrir des conseils pour le plaidoyer ;

Trouvez un soutien professionnel de la part de l’Agence chef de file du Cluster (CLA) et auprès de la fonction de Communications de l’UNICEF. Cependant, soyez conscient qu’ils peuvent être plus intéressés à la communication pour les levées de fonds qu’au plaidoyer pour les droits.

ACF organise un nombre d’atelier régionaux sur le Plaidoyer et le droit à l’eau et l’Assainissement dans les situations d’urgence. Contactez [email protected] pour plus de

details.

Plaidoyer pour le droit à l’eau à Gaza

L’imposition de la part d’Israël de restrictions sévères sur le mouvement des personnes et des biens aux frontières de Gaza et sa réduction dans la fourniture de carburant et d’électricité, ont déclenché une crise humanitaire dans la Bande de Gaza.

En octobre 2007, dix organisations de droits de l’homme Israéliennes et Palestiniennes ont saisi la Cour Suprême d’Israël, cherchant une injonction contre les sanctions portant sur le carburant et l’électricité. Elles ont fait valoir que la réduction dans la fourniture de carburant et d’électricité aurait pour conséquence des dommages généralisés quant aux services de base à Gaza, y compris les systèmes de santé, les puits, et les stations d’épuration. En outre, ils ont déclaré que les interruptions équivalaient à des punitions collective à l’encontre de la population civile.

En avril 2008, autour de 95 pour cent des puits et des stations d’épuration étaient hors service à cause des problèmes liés à l’équipement, aux fournitures, au carburant et aux coupures d’électricité. En dépit des efforts de plaidoyer continus, La Cour Suprême Israélienne à s’est prononcée contre eux. Source: The Human Right to Water and Sanitation in Emergency Situations: An

Advocacy Tool WASH Cluster Project 2008 – see Resources below


263


b) Développer une stratégie de plaidoyer

Étapes Activités

Évaluations initiales et continues

Définir la question du plaidoyer et le résultat attendu ;

Trouver les priorités des politiciens et enquêter sur d’autres canaux potentiels de plaidoyer ;

Identifier les moyens de communication, par exemple, les medias, le bouche à l’oreille, les groupes religieux, etc.

Analyse Analyser les données et rassembler les preuves fiables ;

Mise en oeuvre Déterminer un message ou un objectif général de communication.

Suivi Vérifier si le message a été communiqué et évaluer l’impact.

Revue Revoir et adapter la stratégie de plaidoyer.

c) Soutien de l’UNICEF pour la fonction de plaidoyer Quand l’UNICEF est l’Agence chef de file du Cluster (CLA), l’Officier de Communications de l’UNICEF peut fournir un soutien essentiel pour le plaidoyer et les communications, en particulier dans l’accès aux medias et dans la sensibilisation. Cependant, un soin particulier est nécessaire afin d’assurer la représentation des intérêts du Cluster WASH et non pas uniquement ceux de l’UNICEF. Il peut être demandé au Coordinateur du Cluster WASH (WCC) de faire passer les communications à l’Officier de Communications (surtout les communiqués de presse) avant publication.

Pièges à éviter

Éviter le ‘branding’, particulièrement en

parlant avec les medias, et faire

référence aux intérêts

du Cluster WASH.

Au moment de la recherche de soutien, garder à l’esprit que le Département des Communications de l’UNICEF se concentre sur la levée de fonds

plutôt que sur les communications pour le plaidoyer

S’assurer que les arguments du plaidoyer se concentrent sur les droits WASH pour tous, en plus des droits des

enfants

Être clair sur la séparation des rôles en tant qu’employé de

l’UNICEF, mais aussi en tant que représentant du Cluster WASH

264

ANNEX A

7.5.3 Préparer un message ou une campagne de plaidoyer efficace

Un bon outil pour guider les communications de plaidoyer est le triangle POINT-‘SOCO’-WIIFM

Astuces pour bien communiquer votre message

Ne vous inquiétez pas du fait d’être nerveux, mais essayez

d’être clair.

Soulignez les intérêts des populations affectées

Parlez avec autorité - assurez-vous que vous êtes bien informé de la situation

Concentrez-vous sur le point Ayez une bonne conclusion et

des petites phrases bien construites

Évitez le jargon et les acronymes

Décrivez les besoins avec exactitude

Parlez avec votre coeur Présentez des preuves claires

7.5.4 Quels canaux peuvent être utilisés ? Points clés dans l’identification d’un groupe ou canal approprié :

Il doit permettre d’accéder aux décideurs ; La question du plaidoyer doit être dans l’intérêt du groupe, par

exemple : servir un objectif pour eux en abordant leurs propres objectifs et problèmes ;

Il doit avoir le potentiel d’influer sur la volonté politique.

POINT – Arriver vite au point clé,

développer des petites phrases courtes

SOCO – Objectif unique et global des communications (en anglais : Single overarching communications objective)

WIIFM –Qu’est ce qu’il y a

pour moi dedans (en anglais : What’s in it for me)

265


Quels canaux utiliser

Pourquoi ? Qu’est-ce qu’il y a pour eux

dedans ?

Outils de plaidoyer à

utiliser

Hommes politiques

S’attaquer aux contraintes, par exemple : l’accès, l’influence politique et la volonté politique

Votes, publicité Négociation

Autorités du gouvernement national et local

S’attaquer aux contraintes, par exemple : l’accès, mobiliser les ressources, influer sur les acteurs communautaires et politiques

Moyens de mettre la pression sur les décideurs

Briefings et négociations

Donateurs Mobiliser les ressources, influer sur les priorités de financement, trouver du soutien politique

Visibilité, financements basés sur les évidences, clarté dans les priorités

Briefings, visites sur le terrain

Médias Sensibiliser, générer du soutien public, influer sur les acteurs politiques

Une histoire Briefings, communiqués de presse, visites sur le terrain

Leaders Communautaires et religieux

Générer du soutien public, mobiliser les ressources

Moyens de mettre la pression sur les décideurs, la réputation locale

Les campagnes d’éducation publique, les négociations, les visites sur le terrain

Les militaires S’attaquer aux contraintes, par exemple, l’accès

Pouvoir de négociation

Négociation

266

ANNEX A

7.5.5 Informations publiques et travailler avec les médias

Travailler avec les médias Les médias peuvent jouer un rôle important dans la circulation des informations, surtout au niveau communautaire, et dans la sensibilisation des questions de plaidoyer et des exigences de ressources. Cependant, les médias ont leur propre agenda, et une attention particulière est nécessaire lorsqu’on s’occupe de la question des sensibilités et pour assurer l’exactitude des communiqués destinés à la presse. Tout doit être considéré comme une déclaration officielle, même si on dit le contraire.

Actions par le Coordinateur du Cluster WASH (WCC)/administrateur

Établir des contacts avec les journalistes locaux et internationaux et les stations de radio ;

Préparer des communiqués de presse immédiats et organiser des briefings de presse afin de rendre public les informations et les évènements importants ;

Encourager les visites sur le terrain, surtout quand le reportage actuel est déformé ou manque de sensibilité, ou lorsque les capacités locales sont amoindries ;

Astuces pour travailler avec les médias Demander lune liste de questions avant les entretiens avec la presse ;

Réfléchir sur les questions potentielles qui peuvent être demandées ;

Avoir un message clair et s’assurer qu’il soit communiqué ;

Si vous n’êtes pas pleinement informé, ne faites pas d’entretien ;

Rester factuel, utiliser seulement les chiffres qui peuvent se vérifier ;

Éviter les prévisions et ne pas avoir peur de dire « Je ne sais pas » ;

Quand vous êtes en face d’une question contentieuse, utilisez une déclaration ‘passerelle’ afin de revenir à votre point, par exemple, « Je comprends votre inquiétude, mais le vrai problème est… » ;

Être clair et positif, et quand cela est possible, utiliser des citations.

Une bonne histoire est basée sur de vraies nouvelles soutenues pour des faits.

Source: UNICEF Emergency Field Handbook, 2005

267


Établir une bibliothèque de photos - s’assurer d’agir avec délicatesse en ce qui concerne l’utilisation des images des enfants et dans la manière de refléter le contexte culturel. Enregistrer la source de la photo, l’endroit et les noms de ceux qui sont photographiés ;

Maintenir une vue globale à jour de la situation et donner un cadre contextuel aux communiqués et déclarations de presse ;

S’assurer que vous avez nommé quelqu’un pour travailler avec la presse qui soit compétent et disponible au bon moment.

Ressources UNICEF Emergency Field Handbook, 2005 (pp 298-303 give guidelines on

interacting with the press). WASH Advocacy Case Study, Gaza, Palestine, 2008, extract from The

Human Right to Water and Sanitation in Emergency Situations: An Advocacy Tool WASH Cluster Project 2008 (draft)

Sanitation – a wise investment for health, dignity, and development, Key messages for the International Year of Sanitation, UN-Water 2008

Sanitation Communications Matrix, UN-Water 2008 Advocacy for Sanitation – a brief guide, UN-Water 2008 CSLT, Building an Advocacy Strategy, 2007 Aubriot, J., The Right To Water - Emergence, Definition, Current Situation

and Stakeholder positions, ACF

► http://www.wsscc.org/en/resources/advocacy-material/wash-images-

messages/wash-2007/index.htm ► http://www.wsscc.org/en/resources/advocacy-material/international-year-

of-sanitation-advocacy-kit/iys-advocacy-kit-english/index.htm The Water Supply and Sanitation Collaborative Council has a range of Global WASH Advocacy materials to help address the global water and sanitation crisis.

http://www.wsscc.org/en/resources/advocacy-material/wash-images-messages/wash-2007/index.htm

http://www.wsscc.org/en/resources/advocacy-material/wash-images-messages/wash-2007/index.htm

http://www.wsscc.org/en/resources/advocacy-material/international-year-of-sanitation-advocacy-kit/iys-advocacy-kit-english/index.htm

http://www.wsscc.org/en/resources/advocacy-material/international-year-of-sanitation-advocacy-kit/iys-advocacy-kit-english/index.htm

268

SECTION 8.1 – APPROCHE CLUSTER

8 Réforme Humanitaire et Approche Cluster

Le Chapitre Huit fournit des informations de fond afin de comprendre le rôle du Coordinateur du Cluster WASH (WCC) en relation avec le contexte plus global de réforme humanitaire, l’Approche Cluster et le Global WASH Cluster.


8.1 Processus de Réforme Humanitaire

Coordinateurs humanitaires ; Le financement humanitaire ; L’Approche Cluster ; Partenariats humanitaires forts.

8.2

Comprendre l’Approche Cluster

Objectifs de l’Approche Cluster ;

Agences Chef de File Mondiales des Clusters ;

Acteurs clés à l’intérieur de l’Approche Cluster ;

Qui établit les Clusters et comment ?

8.3

Les Agences chefs de file mondiales des Clusters et le rôle du Global WASH Cluster

Quelles sont les responsabilités des Agences Chef de File Mondiales Cluster ?

Qui est compris dans le Global WASH Cluster ?

Que fait le Global WASH Cluster ?

Qu’est ce que le Global WASH Cluster peut offrir au Coordinateur du Cluster WASH ?

269


8.1 Processus de Réforme Humanitaire Le Processus de Réforme Humanitaire a été suscité par des changements significatifs dans les opérations humanitaires ; avec un nombre croissant d’acteurs humanitaires, plus de concurrence pour les financements et les ressources, un regard public accru, et le rôle changeant de l’ONU. Tout cela a conduit à la Revue des Réponses Humanitaires en 2005, entreprise par le Comité Permanent Interorganisations (IASC). Les changements subséquents relatifs aux opérations du secteur humanitaire visent à la construction d’un système d’intervention humanitaire, plus fort, plus prévisible, avec plus de :

prévisibilité - dans le financement et le leadership de l’intervention ; redevabilité - envers les populations affectées ; partenariat - entre les acteurs humanitaires onusiens et non onusiens.

Les changements sont à la base d’un effort ambitieux de la communauté humanitaire internationale pour atteindre plus de bénéficiaires, avec un secours et une protection plus complets et basés sur les besoins et d’une manière plus efficace et rapide. L’agenda en résultant pour la Réforme Humanitaire aborde quatre domaines liés entre eux.

COORDINATEURS HUMANITAIRES

Assurer un leadership

efficace

FINANCEMENT HUMANITAIRE

Financement suffisant, rapide

et flexible

APPROCHE CLUSTER

Capacité suffisante et leadership prévisible dans

tous les secteurs

PARTENARIATS HUMANITAIRES FORTS

Trois Piliers et Socle de la RÉFORME HUMANITAIRE

270


8.1.1 Coordinateurs Humanitaires Le rôle du Coordinateur Humanitaire (CH) est adopté dans les pays où il y a une crise humanitaire ou des besoins humanitaires émergeants, et il est mis en œuvre par un haut fonctionnaire de l’ONU. La fonction de CH est cruciale pour assurer une réponse humanitaire bien coordonnée. La reconnaissance du besoin d’un leadership de haute qualité et de compétences de coordination a conduit au développement d’une liste de personnes hautement expérimentées et formées afin de remplir le rôle de CH.

Les mesures additionnelles de l’IASC afin d’améliorer l’efficacité du rôle comprennent :

Un engagement renforcé envers la coordination au niveau du terrain par tous les partenaires humanitaires ;

Plus d’inclusion, de transparence et d’appropriation dans la nomination des CH ;

Une redevabilité plus claire envers la communauté humanitaire ; Une formation et une intégration appropriées afin de préparer et

de soutenir les CH dans l’accomplissement de leur rôle ; Suffisamment de soutien pour les CH dans leur travail.

Le Rôle du Coordinateur Humanitaire (CH)

Le CH est responsable de la coordination globale et de l’efficacité de l’intervention humanitaire internationale, y compris :

L’établissement et le leadership de l’équipe humanitaire de pays (HCT) ;

L’établissement d’un mécanisme approprié pour la coordination inter-Clusters ;

Le leadership dans la mobilisation des ressources, l’évaluations des besoins, l’analyse des lacunes, la priorisation, la planification stratégique et le suivi et l’évaluation ;

Le plaidoyer et l’établissement d’un lien avec le gouvernement, les militaires, les forces de maintien de la paix, etc. ;

Le développement des plans d’urgence interorganisations. Dans les situations d’urgence à déclenchement rapide, le CR joue le même rôle que le CH et rapporte au ERC en ce qui concerne la coordination de la réponse humanitaire.

271


8.1.2 Le financement humanitaire (Voir aussi section 6.1)

La prévisibilité, l’efficacité, et le succès des interventions humanitaires dépendent d’un accès directe et rapide aux financements d’urgence adéquats et flexibles. Les initiatives de l’IASC dans le renforcement du financement humanitaire

comprennent le Fonds Central d'Intervention pour les Urgences Humanitaires (CERF). Ce fonds de réserve (Stand-by fund) existe afin de compléter les mécanismes de financement humanitaire existants. Il offre des financements initiaux afin de commencer rapidement les opérations critiques et de financer les programmes vitaux non encore couverts par d’autres donateurs. Des fonds additionnels comprennent les Fonds d’Urgence (ERF), les Financements Communs (Pooled Funding), le Good Humanitarian Donorship Initiative et la réforme du Processus des Appels Consolidés (CAP). Plus de détails se trouvent (en anglais) sur le site : http://www.humanitarianreform.org

Good Humanitarian Donor (GHD) Initiative Il est essentiel que les dépenses croissantes concernant l’aide humanitaire soient utilisées efficacement. En réponse, 24 donateurs ont souscrit à l’initiative GHD, qui offre un forum pour les donateurs permettant de discuter des bonnes pratiques dans le financement de l’aide humanitaire et d’autres préoccupations communes. Un défi majeur est d’assurer que suffisamment d’argent soit disponible au bon moment. Cet argent doit ensuite être dépensé pour le type d’assistance approprié, et ciblé selon les besoins, et non pas selon l’affiliation politique, l’ethnicité, la religion ou la race. Les membres de l’initiative GHD se sont mis d’accord sur un ensemble de 23 principes et bonnes pratiques de donateurs humanitaires (voir plus de détails dans la rubrique Ressources ci-dessous). En définissant les principes et normes, cette initiative offre un cadre pour guider l’aide humanitaire officielle et un mécanisme pour encourager une redevabilité renforcée des donateurs.


272


8.1.3 L’Approche Cluster

(Voir aussi section 8.2) Une coordination efficace est vitale pour la couverture des besoins humanitaires et la maximisation de l’utilisation des ressources rares. Cependant, historiquement, la coordination a été faible, à cause de la responsabilité et de la redevabilité limitées en ce qui concerne la coordination. L’approche Cluster a été introduite afin de répondre à cette limitation à travers les Agences chefs de file des Clusters (CLA) aux niveaux mondial et national. Plus de détails sont disponibles dans le The IASC Guidance Note on Using the Cluster Approach to Strengthen Humanitarian Response (voir Ressources ci-dessous.) L’Approche Cluster vise à :

Assurer une capacité mondiale suffisante ; Assurer un leadership prévisible ; Adopter le concept de partenariat ; Renforcer la redevabilité ; Améliorer la coordination stratégique et la priorisation.

8.1.4 Partenariats humanitaires forts

(Voir aussi section 1.4) Un élément central du processus de réforme humanitaire est le besoin de renforcer les partenariats stratégiques entre (1) les ONG, (2) le Mouvement International de la Croix Rouge et du Croissant Rouge, et (3) les agences onusiennes et les agences internationales pertinentes. Ce renforcement est à la base de chacune des initiatives ci-dessus. Le Plateforme Humanitaire Mondiale (Global Humanitarian Platform or GHP) a été établie en 2006 comme une initiative complémentaire et offre un forum pour les trois ‘familles’ ci-dessus, leur permettant de se réunir et de partager la responsabilité pour le renforcement de l’efficacité de l’action humanitaire. La Plateforme Humanitaire Mondiale (GHP) cherche à assurer que les agences humanitaires non gouvernementales soient représentées adéquatement et largement. Basée sur le principe de la diversité, la Plateforme Humanitaire Mondiale (GHP) ne cherche pas à convaincre les agences humanitaires de poursuivre un seul mode d’action ou de travail à l’intérieur d’un cadre unique.

273


Ressources

IASC (2005), Humanitarian Response Review IASC (2006), Guidance Note on Using the Cluster Approach to Strengthen

Humanitarian Response Global Humanitarian Platform (2007), Principles of Partnership IASC (2006), Strengthening the Humanitarian Coordinator’s System: What is

our goal and how do we get there? Principles of Good Humanitarian Donorship

► http://www.icva.ch/ghp ► http://www.humanitarianreform.org ► http://www.globalhumanitarianplatform.org ► http://www.goodhumanitariandonorship.org/

Les Principes de Partenariat de la Plateforme Humanitaire Mondiale (GHP)

établissent une compréhension commune du partenariat, et une approche du partenariat, incluant :

l’égalité ; la transparence ; une approche orientée vers les résultats ; une responsabilité ; une complémentarité.

‘Travailler ensemble est une question de vie ou de mort’

Plus de détails sur les Principes de Partenariat GHP peuvent être trouvés dans la rubrique Ressources ci-dessous, ou à l’adresse suivante : http://www.icva.ch/ghp.html

http://www.icva.ch/ghp


http://www.globalhumanitarianplatform.org/

http://www.goodhumanitariandonorship.org/

274


8.2 Comprendre l’Approche Cluster L’Approche Cluster est un des éléments de l’agenda de la Réforme Humanitaire. Elle concerne le renforcement de la communauté internationale humanitaire pour la rendre plus structurée, redevable et professionnelle, pour qu’elle puisse être un meilleur partenaire pour les gouvernements d’accueil, les autorités locales, la société civile locale et les populations affectées.

8.2.1 Objectifs de l’Approche Cluster i. Assurer qu’une capacité mondiale suffisante afin de répondre aux situations

d’urgence soit renforcée et maintenue dans tous les secteurs et domaines d’activité clés.

ii. Assurer un leadership prévisible. Les Agences chefs de file du Cluster (CLA)

sont responsables de l’organisation de la réponse aux situations d’urgence dans leur secteur ou domaine d’activité, en collaboration avec les acteurs du secteur et en accord avec les normes et principes directeurs acceptés.

iii. Travailler en partenariat vers des objectifs humanitaires communs, aussi

bien au niveau mondial (préparation, normes, outils, stockages, et renforcement des capacités) qu’au niveau du pays (évaluation, planification, approvisionnement, et suivi).

Quelle est la différence entre un ‘Cluster et un ‘secteur’ ?

Un « Cluster » est essentiellement un « groupe sectoriel » et il ne faut faire entre les deux aucune différence quant à leurs objectifs et à leurs activités.

L’Equipe Humanitaire de Pays/IASC décident de la terminologie à utiliser, par exemple : les « Clusters », les « groupes secteurs », les « groupes de travail », etc. Afin d’assurer la cohérence, une terminologie standard devrait être utilisée à l’intérieur de chaque pays, et des normes similaires devraient être appliquées à tous les secteurs ou domaines d’activité humanitaire.

À cause des engagements en faveur de la Réforme Humanitaire, les Agences chef de file (CLA) ne peuvent pas choisir de ne pas appliquer certaines dispositions de l’Approche Cluster, telles que la ‘redevabilité’ ou les ‘partenariats’ ou le ‘fournisseur en dernier recours’. Il n’existe pas de

« Cluster allégé » .

275

APPROCHE CLUSTER – SECTION 8.2

iv. Renforcer la redevabilité. Les Agences chef de file du Cluster (CLA) sont

redevables :

Au niveau mondial, pour le renforcement d’une capacité de réponse plus prévisible et efficace en accord avec les accords IASC ;

Au niveau du pays, en plus de leur responsabilités institutionnelles normales, pour remplir les rôles et responsabilités de leadership du Cluster.

L’approche renforce aussi la redevabilité envers les bénéficiaires à travers des engagements en faveur des approches participatives et communautaires, de l’évaluation des besoins et de la priorisation améliorées et d’un suivi et d’une évaluation meilleurs.

v. Améliorer la coordination et la priorisation stratégiques en plaçant la

responsabilité pour le leadership et la coordination sur l’agence opérationnelle compétente.

Quand l’Approche Cluster est-elle utilisée ?

Pour chaque situation d’urgence ‘nouvelle’ exigeant une palette de réponses internationales ;

Dans chaque pays avec un Coordinateur Humanitaire ; Dans toute Planification de Contingence pour les situations d’urgence

(voir section 5.3 pour les principes directeurs de l’IASC) ; Lorsque les gouvernements d’accueil soutiennent cette approche, même

si l’accord du gouvernement n’est pas exigé.

8.2.2. Agences Chef de File Mondiales des Clusters Le Comité Permanent Interorganisations (IASC) a identifié 11 Clusters, chacun

avec une Agence chef de file du Cluster (CLA) responsable envers le Coordinateur des secours d’urgence ou ERC (au niveau mondial) ou envers le Coordinateur Humanitaire/Coordinateur Résident (au niveau national). En outre, il existe trois points focaux transversaux.

276


Chefs de File au niveau mondial

Secteur ou zone d’activité Chef de File au niveau

mondial

Agriculture FAO

Coord./gestion des camps (CCCM) : Les déplacés internes ou IDP (dans un conflit)

Situations de catastrophe

UNHCR OMI

Relèvement précoce PNUD

Éducation UNICEF Save The Children - UK

Abris d’Urgence : Déplacés internes (dans un conflit)

Situations de catastrophe

UNHCR FIRC (Organisateur)

Télécommunications d’urgence OCHA/UNICEF/PAM

Santé OMS

Logistique PAM

Nutrition UNICEF

Protection: Déplacés internes (dans un conflit) Catastrophes et civils affectés par un conflit (autres que les déplacés internes)

UNHCR UNHCR/OHCHR/UNICEF

Eau/Assainissement et Hygiène (WASH) UNICEF

Agence Chefs de File pour les questions transversales

Question transversale Agence chef de file

Environnement PNUE

Genre (co-présidents du sous groupe de travail IASC sur le genre)

FNUAP OMS

VIH et SIDA (Groupe spécial sur le VIH et le SIDA)

ONUSIDA

277


8.2.3 Acteurs clés à l’intérieur de l’Approche Cluster

a) Niveau mondial Bureau de la coordination des affaires humanitaires (OCHA) OCHA est une branche du Secrétariat de l’ONU, créée spécifiquement afin d’améliorer la coordination entre les agences onusiennes et d’autres organisations dans les zones affectées par les crises humanitaires. OCHA n’est pas normalement présent dans les pays stables et intervient uniquement lors du déclenchement d’une crise qui requiert les efforts conjoints de plusieurs agences onusiennes.

Coordinateur des Secours d’Urgence (ERC)

Le Coordinateur des Secours d’Urgence (ERC) est le chef de OCHA, qui a la présidence de l’IASC et rapporte au Secrétaire Général de l’ONU. Le Coordinateur des Secours d’Urgence (ERC) est responsable de la coordination mondiale de l’assistance humanitaire.

278


Inter-Agency Standing Committee

Full Members and Standing Invitees

Full Members

Food and Agricultural

Organisation (FAO)

Office for the Coordination of

Humanitarian Affairs (OCHA)

United Nations Development

Programme (UNDP)

United Nations Population Fund

(UNFPA)

United Nations High Comissioner

for Refugees (UNHCR)

United Nations Children’s Fund

(UNICEF)

World Food Programme (WFP)

World Health Organisation

(WHO)

Standing Invitees

International Committee of the

Red Cross (ICRC)

International Council of Voluntary

Agencies (ICVA)

International Federation of Red

Cross and Red Crescent

Societies (IFRC)

American Council for Voluntary

International Action (InterAction)

International Organisation for

Migration (IOM)

Office of the High Commissioner

for Human Rights (OHCHR)

Office of the Special

Representative of the Secretary

General on the Human Rights of

Internally Displaced Persons

(RSG on HR of IDPs)

Steering Committee for

Humanitarian Response (SCHR)

World Bank (World Bank)

279


Comité permanent interorganisations (IASC)

L’IASC comprend les acteurs humanitaires majeurs, y compris les agences clés de l’ONU, l’OMI, le Mouvement International de la Croix Rouge et du Croissant Rouge, et trois ONG internationales (voir les détails sur la page précédente). Il fournit le mécanisme pour la coordination interorganisations de l’assistance humanitaire. Sous le leadership du Coordinateur des Secours d’Urgence (ERC), l’IASC détermine qui est responsable pour quoi dans une réponse humanitaire, identifie les lacunes, et promeut l’application des principes humanitaires internationaux.

Équipe de réserve des Nations Unies pour l'évaluation et la coordination en cas de catastrophe (UNDAC)

Cette équipe de réserve est constituée par des professionnels de la gestion des situations d’urgence. L’équipe peut être déployée dans les heures qui suivent le déclenchement de l’urgence, si cela est demandé par le CR ou le gouvernement d’accueil, afin de réaliser les évaluations rapides, établir la coordination inter-Clusters et les systèmes de Gestion de l’Information, et de soutenir les autorités nationales et le CR/CH dans la coordination de la réponse internationale.

L’Agence Chef de file du Cluster au niveau mondial (voir section 8.3 pour

plus de détails)

L’Agence Chef de File du Cluster au niveau mondial est l’agence responsable désignée dans chaque Cluster pour :

l’établissement continu des normes et des politiques ; le renforcement continu de la capacité de réponse ; le soutien opérationnel continu.

Le Cluster au niveau mondial

Chaque Cluster est constitué de membres de l’IASC et d’autres acteurs humanitaires, y compris les ONG, le Mouvement International de la Croix Rouge et du Croissant Rouge, les agences onusiennes, les consortia, les institutions, et les donateurs, tous ayant un intérêt et des compétences dans ce secteur.

b) Au niveau du pays Le Coordinateur Résident (CR)

Le CR est typiquement le représentant onusien le plus haut placé dans le pays et il représente toutes les organisations de l’ONU, avec le mandat de coordonner leurs activités. Le CR préside l’équipe onusienne du pays et est nommé par le Secrétaire Générale. Le CR est responsable de la coordination interorganisations dans le cadre de la réponse initiale à une situation d’urgence à déclenchement

280


rapide, en conformité avec les TdR pour le CH. OCHA et/ou un CH peut être déployé afin de soutenir le CR dans cette fonction. Le CR est normalement familier avec le pays et la nature de la crise quand la situation d’urgence se déclare.

Équipe de pays des Nations Unies (UNCT)

Cette équipe comprend les représentants des agences onusiennes déjà résidents dans le pays et est présidée par le CR. Son rôle dans les situations d’urgence majeures est limité, la responsabilité première étant prise par l’Equipe de Pays Humanitaire (HCT) dès le début.

Acteurs humanitaires clés au niveau national

Adapté de : Workshop Materials, Tri Cluster Coordinator training, WASH, Health, and Nutrition Clusters, April 2008

Le Coordinateur Humanitaire (CH)

Le CH a la responsabilité globale d’assurer la cohérence des efforts de sauvetage dans le pays et préside l’Equipe Humanitaire de Pays ; il travaille en étroite collaboration avec le CR, et il est responsable envers le Coordinateur des Secours d’Urgence (ERC). La désignation d’un CH signale le besoin d’une présence humanitaire à long terme dans le pays.

Population Affectée

Coordinateur Humanitaire

Gouvernement

Catastrophe ou conflit

ONG

Croix Rouge Locale

Secteur Privé

Donateurs gov’t

Militaires

Demander l’assistance internationale

Département des opérations de maintien de la paix (DPKO)

Partenaires

e.g. UNDAC

Agences de l’ONU

ONG Internationales

Médias

Autorité de Gestion de

Sit d’urgence

FICR

Ministères Mobiliser resources nat’l

OTAN Mobiliser les

partenaires

INTERNATIONAL NATIONAL

Acteurs humanitaires clés representés dans l’IASC et l’HCT

281


Les critères pour la nomination d’un CH comprennent :

Gestion politique intensive et extensive, médiation et coordination afin de permettre la mise en oeuvre d’une réponse humanitaire, y compris l’accès négocié aux populations affectées ;

Assistance humanitaire massive exigeant l’action par une gamme de partenaires au-delà d’une autorité nationale unique ;

Un haut degré de soutien politique externe, souvent de la part du Conseil de Sécurité de l’ONU.

Les TdR pour le poste de CH sont en cours de développement par l’IASC. Un exposé des responsabilités principales est incorporé en section 8.1.

L’équipe humanitaire de pays (HCT)

Cette équipe est composée des représentants IASC inter-Clusters qui sont dans le pays pour répondre à une situation d’urgence. Connue également comme l’équipe de pays IASC, l’Equipe Humanitaire de Pays a une responsabilité globale pour mettre en place une réponse humanitaire coordonnée.

L’Agence Chef de File du Cluster du pays (pour plus de détails voir section

1.3)

L’Agence chef de file du Cluster (CLA) du pays est nommée par le CH et prend la responsabilité d’assurer le leadership et la coordination efficaces d’un Cluster particulier au niveau national. Partenaires du Cluster (pour plus de détails voir section 1.4)

Le Cluster est ouvert à tous ceux qui sont impliqués dans la réponse humanitaire et qui ont l’expertise, les ressources ou les informations afin de soutenir le secteur pertinent.

8.2.4 Qui établit les Clusters et comment? Il existe un processus formalisé pour l’établissement de l’Approche Cluster au niveau du pays. Pour tous les détails voir IASC Standard Operating Procedures for major new emergencies et IASC Standard Operating Procedures for on-

L’Approche Cluster ne marchera qu’avec la cooperation de tous les acteurs.

282


going emergencies dans la rubrique Ressources ci-dessous. Cela aura lieu avant la nomination des Coordinateurs des Clusters. En bref, le CH ou le CR consulte les autorités nationales et les partenaires IASC au niveau mondial et national et prend les décisions en consultation avec l’Equipe Humanitaire de Pays (HCT). Les négociations seront certainement nécessaires afin de déterminer quels Clusters sont nécessaires et qui devrait être désigné pour les diriger.

Dans l’idéal, les autorités nationales seront pleinement impliquées et avaliseront l’Approche Cluster, mais ceci n’est pas une exigence. Il est, cependant, de la responsabilité du CH et de l’HCT d’assurer que les mécanismes de coordination sont adoptés et sont alignés sur ceux du gouvernement. La proposition acceptée est envoyée au Coordinateur des Secours d’Urgence (ERC), qui trouve un accord avec l’IASC au niveau mondial. Un modèle de lettre est incorporé dans la rubrique Ressources ci-dessous. La décision finale est communiquée au CH/CR qui informe le gouvernement d’accueil et tous les partenaires pertinents. Les implications de l’adoption de l’Approche Cluster diffèrent pour les situations d’urgence nouvelles et les situations continues.

i) Les nouvelles urgences majeures

Dans une ‘nouvelle urgence majeure’ l’échelle et la complexité des besoins humanitaires demandent une réponse multisectorielle de la part d’une large gamme d’acteurs humanitaires internationaux. Dans les pays qui sont familiers avec les interventions humanitaires, l’introduction de l’Approche Cluster peut être assez simple. Dans d’autres pays il peut y avoir une certaine résistance. En outre:

Les connaissances ou les réseaux locaux limités restreignent la capacité de sensibiliser et de consulter pleinement les acteurs locaux et nationaux ;

La capacité de réponse limitée dans le pays peut restreindre l’identification des Agences chef de file du Cluster (CLA) et des partenaires gouvernementaux appropriés.

ii) Les situations d’urgence en cours

L’Approche Cluster a été introduite dans la plupart des 26 pays ayant des situations d’urgence en cours actuellement et, dans l’avenir, l’approche sera adoptée dans tous les pays ayant un CH en tant que partie intégrante des ‘procédures opérationnelles normales’. Dans ces situations plus de temps est disponible pour une consultation avec le gouvernement et les acteurs locaux et nationaux clés et cela aide à assurer que le développement des mécanismes de coordination appropriés soit mené par ceux qui sont présents sur le terrain.

283


Il existe, cependant, encore des obstacles :

L’intégration avec les mécanismes de coordination existants et parfois bien établis ;

Obtenir la reconnaissance et l’acceptation en ce qui concerne l’approche de la part des autres acteurs locaux, nationaux et internationaux qui sont accoutumés aux mécanismes en place et en sont satisfaits ;

Les organismes de coordination existants peuvent travailler avec des principes et des normes qui ne sont pas acceptables pour les Agences chef de file du Cluster (CLA).

a) Quel est le rôle du gouvernement ? Une collaboration et une coordination étroites avec les efforts du gouvernement dans la réponse humanitaire est une partie essentielle de l’Approche Cluster. Quand il y a un gouvernement qui fonctionne, les autorités nationales ont la responsabilité du leadership et de la coordination de la réponse humanitaire, avec ou sans une implication internationale. Dans l’idéale, l’Approche Cluster peut renforcer ces mécanismes à travers l’invitation du gouvernement à participer.

Au niveau du Cluster individuel, les autorités nationales pertinentes devraient présider les réunions et jouer un rôle actif dans la prise de décision du Cluster. Alternativement, elles peuvent choisir de ne pas faire cela, à travers un arrangement de co-présidence entre l’Agence chef de file du Cluster (CLA) et la contrepartie ministérielle ou gouvernementale (voir section 1.2). Une responsabilité clé des Agence chef de file des Clusters (CLA) au niveau des pays est d’assurer que les autres acteurs humanitaires maintiennent une coordination régulière et appropriée avec les acteurs gouvernementaux nationaux et locaux. La nature de ces liens dépendra de la situation d’urgence et de la volonté et de la capacité des acteurs gouvernementaux de participer aux activités humanitaires.

« C’est à chaque Etat qu’il incombe au premier chef de prendre soin des victimes de catastrophes naturelles et autres situations d’urgence se produisant sur son territoire. Le rôle premier revient donc à l’Etat touché dans l’initiative, l’organisation, la coordination et la mise en œuvre de l’aide humanitaire sur son territoire. »

(AG - Résolution 46/182)

284


b) Comment sont choisies les Agences chef de file des Clusters (CLA) au niveau du pays ?

Les Agences chef de file des Clusters (CLA) seront seulement désignées pour les secteurs pertinents pour la situation d’urgence. Dans certaines situations, certain Clusters peuvent ne pas être nécessaires (par exemple, la Logistique ou les Télécommunications d’Urgence) ou les secteurs peuvent être combinés à l’intérieur du même Cluster (par exemple, Santé et Nutrition). Tout membre IASC peut être une Agence chef de file du Cluster (CLA) ; il n’est pas nécessaire d’être une agence onusienne. Quand cela est possible, l’Agence chef de file du Cluster (CLA) au niveau du pays est alignée avec l’Agence chef de file du Cluster (CLA) au niveau mondial (voir le tableau plus haut dans cette section pour les détails). Cependant, dans les circonstances où il manque une présence au niveau du pays ou des capacités suffisantes, une autre agence peut avoir cette responsabilité, par exemple, au Zimbabwe, le Cluster WASH est co-dirigé par l’UNICEF et Oxfam GB.

L’Agence chef de file du Cluster (CLA) au niveau du pays peut aussi désigner un autre partenaire du Cluster comme coordinateur du Cluster au niveau sous-national ou un point focal du Cluster dans une autre partie du pays. Un exposé des structures alternatives du Cluster WASH se trouve dans la section 1.2. Les Clusters au niveau du pays devraient comprendre les agences participantes ayant une vraie capacité opérationnelle. Ils devraient être orientés vers les résultats, avec un objectif clair visant à assurer une réponse humanitaire adéquate, y compris en changeant leurs propres priorités et ressources afin de répondre aux lacunes dans le cadre de la réponse globale.

Ressources IASC (2006), Guidance Note on Using the Cluster Approach to Strengthen

Humanitarian Response IASC (2007), Operational Guidelines on Designating Sector / Cluster Leads in

On-going Emergencies IASC (2007), Operational Guidelines on Designating Sector / Cluster Leads in

Major New Emergencies Sample letter from the RC to the ERC on need for the Cluster Approach in

Central African Republic, July 2007 Sample letter from the RC to the ERC on need for the Cluster Approach in

Mozambique, Feb 2007

285


UN OCHA (2007), CRD Desk Officer’s Toolkit Useful guidance on the process for formalising the Cluster Approach and engaging government.

IASC – What is the IASC? RC Job Description HC ToR (under review), Dec 2003 ToR for HCT Afghanistan IASC (2006) Interim Assessment of the Cluster Approach in the field

Self assessment of the Cluster Approach, highlighting initial challenges. IASC (2007) Cluster Approach Evaluation Report

Useful report that highlights challenges, strengths, and weaknesses in the Cluster Approach and different strategies used in practice.

► http://www.humanitarianreform.org

Site with extensive information of the humanitarian reform agenda and all individual Clusters

► www.icva.ch/ghp Further information on the Global Humanitarian Platform

► http://www.humanitarianinfo.org/iasc/content/default.asp Main site for information about the IASC

► http://www.un.org/issues/m-humani.html Site providing background information on the UN system and its role in humanitarian relief

► http://ochaonline.un.org/Coordination/tabid/1085/Default.aspx Website for UNOCHA as the coordinator of humanitarian assistance

► http://www.redcross.org/services/intl/0,1082,0_448_,00.html Website for the International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies


http://www.icva.ch/ghp

http://www.humanitarianinfo.org/iasc/content/default.asp

http://www.un.org/issues/m-humani.html

http://ochaonline.un.org/Coordination/tabid/1085/Default.aspx

http://www.redcross.org/services/intl/0,1082,0_448_,00.html

286

SECTION 8.3 –APPROCHE CLUSTER

8.3 Les agences chefs de file mondiales des Clusters et le rôle du Global WASH Cluster

L’Approche Cluster fonctionne à deux niveaux. Au niveau mondial, elle vise le renforcement de la préparation à travers le secteur et la capacité technique à travers les agences chef de file désignées. L’UNICEF est l’Agence Chef de File mondiale du Cluster WASH.

8.3.1 Quelles sont les responsabilités des Agences Chef de File Mondiales Cluster ? Au niveau mondial, l’objectif est de :

Renforcer la préparation à travers le système et la capacité technique afin de répondre aux situations d’urgence humanitaires ;

Assurer qu’il y ait un leadership prévisible et une redevabilité dans tous les secteurs principaux ou domaines d’activité principaux ;

Établir de larges bases de partenariat. Les activités se concentrent sur trois domaines principaux :

i) L’établissement des normes et politiques

la consolidation et la dissémination des normes ; quand cela est nécessaire, le développement des normes et des

politiques ; l’identification des ‘Meilleurs pratiques’.

ii) Renforcer la capacité d’intervention

formation et développement du système aux niveaux locaux, nationaux, régionaux et internationaux ;

établissement et maintenance de la capacité de montée en puissance et les listes d’effectifs de réserve ;

établissement et maintenance des réserves de matériels.

iii) Soutien opérationnel

l’évaluation des besoins en ce qui concerne les capacités humaines, financières et institutionnelles ;

la préparation aux situations d’urgence et la planification à long terme ;

sécuriser l’accès aux compétences techniques appropriées ; le plaidoyer et la mobilisation des ressources ; la mise en commun de ressources et assurer la complémentarité

des efforts à travers des partenariats renforcés.

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8.3.2 Qui est compris dans le Global WASH Cluster ? Les partenaires actifs du Groupe de Travail du Global WASH Cluster sont :

ONG Action Contre la Faim (ACF), Oxfam, International Rescue Committee (IRC), World Vision International (WVI) , Catholic Relief Services (CRS), Concern, CARE, Norwegian Church Aid (NCA), RedR, International Centre for Health and Migration (ICMH),

Croix Rouge FICR

ONU UNICEF, OMS, PNUE, UNHCR

Consortia InterAction

Institutions Center for Disease Control (CDC)

L’implémentation est soutenue par l’Equipe mondiale de Support et de Plaidoyer du Cluster (CAST) :

Jean McCluskey, Conseiller des Urgences IASC WASH Cluster Coordination, UNICEF Génève Bureau +41 22 909 56 16, [email protected]

Professeur Paul Sherlock, Conseilleur Senior, Urgences, IASC

Coordinateur du Cluster WASH, UNICEF, New York Bureau +1 212 326 7556, [email protected]

Des partenaires mondiaux supplémentaires comprennent l’IMC (International Medical Corps), Tearfund, Mercy Corps, CICR, OCHA, SCHR et les donateurs OFDA, DFID, et ECHO. La reconnaissance formelle du rôle de l’UNICEF en tant qu’Agence chef de file mondiale du Cluster a permis à l’organisation de dédier des ressources afin d’assurer ce rôle et les normes, les systèmes et la capacité nécessaires pour une réponse rapide. Assurer que tous les acteurs clés du secteur WASH sont pleinement impliqués au niveau mondial est une partie essentielle de ce rôle, afin de formaliser leur soutien et leur participation active au Cluster WASH au niveau du pays, dans une situation d’urgence. Les différentes agences ont des forces spécifiques et peuvent offrir une contribution collective importante au développement du secteur à un niveau mondial.



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8.3.3 Que fait le Global WASH Cluster ? Le Plan de Travail 2006/2008 du Global WASH Cluster a été formulé dans cinq domaines stratégiques, couvrant les lacunes des capacités courantes identifiées par le Groupe de Travail du Cluster WASH (voir Ressources ci-dessous pour le plan détaillé). Les cinq domaines stratégiques où des capacités accrues sont requises sont :

i) Coordination et Plaidoyer du Secteur WASH

Équipe dédiée de support et de plaidoyer du Cluster WASH (CAST) ; Développement des formations et des listes d’effectifs en réserve (Projet

1) ; Ressources pour la cellule initiale de coordination du Cluster ; Équipe d’Évaluation Rapide des Besoins ; Plaidoyer et mobilisation des ressources - outils et direction (Projet 8).

ii) Gestion de l’Information et Politique des Normes

Systèmes et outils – en coordination avec OCHA et les autres Clusters (Projet 2), voir ci-dessous.

iii) Capacités du secteur WASH pour une Réponse Humanitaire

Outils pour la Promotion de l’hygiène, les conseils, etc. (Projet 3) ; Formation pour renforcer les capacités (Projet 6) ; Arrangements de réserve (standby) pour l’évaluation des compétences techniques ; Renforcement des capacités spécifique aux agences ; Services de soutien technique (Projet 9).

iv) Préparation du Secteur WASH

Cartographie des capacités mondiales et nationales (Projet 4) ; Les ateliers de sensibilisation au Cluster WASH ; Préparation interorganisations et planification de contingence ; Les provisions du Global WASH (Projet 5).

v) Meilleures Pratiques et Apprentissage du Secteur WASH

Revues de l’apprentissage (Projet 7) ; Questions transversales (Projets 11 à 14).

Vue d’ensemble des Projets

Cette stratégie a été développée dans 15 projets sur lesquels le Global Cluster WASH travaille. Tous les détails se trouvent sur le site Internet à l’adresse suivante :

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http://humanitarianreform.org.

8.3.4 Qu’est ce que le Global WASH Cluster peut offrir au Coordinateur du Cluster WASH ?

Le soutien, les ressources et les services offerts sont exposés dans la rubrique Ressources ci-dessous. Des détails sur les outils spécifiques de Gestion de l’Information sont développés aux chapitres 3 et 4 de ce Guide.

Conseillers Régionaux d’Urgence WASH (REWA)

L’UNICEF a des Conseillers Régionaux d’Urgence (REWA) dans six de ses sept régions. Leur rôle est de :

Créer un lien pratique entre le Global WASH Cluster et le niveau du pays ;

Introduire les outils développés au niveau mondial ; Aider dans le déploiement rapide à court terme ; Soutenir le renforcement des capacités locales.

Les membres des Agences du Cluster WASH (particulièrement le personnel de terrain) sont encouragés de contacter les Conseillers Régionaux d’Urgence en ce qui concerne tout sujet ayant trait au Cluster WASH.

8.3.5 Coordination inter-Clusters au niveau Mondial Les expériences du terrain ont souligné certains chevauchements et lacunes dans les interventions d’urgence entre les Clusters. Il existe un besoin reconnu de clarté en ce qui concerne les rôles et responsabilités relatifs des différents Clusters afin d’éviter la duplication des efforts, tout en assurant que les zones de besoin soient couvertes. Cependant, il y a aussi la reconnaissance que la création des Clusters dédiés fait courir le risque d’approfondir la ‘division’ entre les secteurs. Afin de répondre à ces défis, une gamme d’initiatives et d’outils a été développée par le Global WASH Cluster pour une utilisation par le Cluster WASH et les autres Clusters au niveau du pays :

Les Matrices qui cartographient les rôles et responsabilités des Clusters WASH et autres Clusters (voir section 1.5 pour plus de détails) ;

L’initiative sur la Promotion de l’Hygiène inter-Clusters afin

d’encourager la promotion de l’hygiène dans d’autres Clusters (voir section 7.2) ;

http://humanitarianreform.org/

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L’initiative des Trois-Clusters entre les Clusters WASH, Santé et Nutrition afin de renforcer la collaboration par le dialogue régulier, les formations conjointes, et les mécanismes permettant d’améliorer le partage des informations et le développement des résultats et des ressources complémentaires ou partagés.

Ressources Global WASH Cluster (2007), Key things to know Global WASH Cluster Strategic Framework 2007-8 (Power-point) Global WASH Cluster (2007) Support, Resources and Services (Power-point) Global WASH Cluster Work Plan 2007-8 MoU for agencies participating in the Global WASH Cluster, 2007

► http://www.humanitarianreform.org/humanitarianreform/Default.aspx?tabid

=314 ► http://www.unicef.org/wes/index_43104.html



http://www.unicef.org/wes/index_43104.html

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GLOSSAIRE

Glossaire des termes

Acteur(s) Des particuliers, groupes, organisations ou institutions.

Population (s) affectée (s)

Les populations affectées par une situation d’urgence ou une catastrophe qui pourrait inclure les réfugiés, les déplacés internes, les communautés d’accueil ou une combinaison.

Evaluation

Processus structuré de recueil et d’analyse des données destiné à mesurer les conséquences de la crise et à comprendre la situation et toute menace qui s’y rapportent, afin de déterminer s’il faut mener une action et, si tel est le cas, quelle est la nature de celle-ci. L’évaluation est limitée dans le temps et débouche sur l’établissement d’un rapport et de recommandations pour faciliter la prise de décisions à un moment donné.

Cluster

Approche

Cluster

Groupe d’organismes, d’organisations et/ou d’institutions qui oeuvrent en faveur d’objectifs communs – pour répondre à des besoins dans un secteur précis (tel que celui de WASH). [d’après l’OMS] L’Approche Cluster est une manière d’organiser la coordination et la coopération entre les acteurs de l’action humanitaire pour faciliter un leadership plus visible, une planification et priorisation améliorées, des partenariats renforcés, et une meilleure capacité et redevabilité de la réponse.

Coordination Agencement des parties d’un tout selon un plan logique, pour une fin déterminée. [Le Petit Robert]

Efficacité Évaluation de la mesure dans laquelle les résultats escomptés d’une intervention (ses objectifs précis) ont été obtenus.

Efficience Mesure du rapport entre les résultats (les produits obtenus ou les services fournis grâce à une intervention) et les ressources utilisées à cette fin.

Evaluation Examen systématique et impartial (de l’action humanitaire) destiné à tirer des enseignements pour améliorer les politiques et la pratique et renforcer la transparence. [ALNAP]

Impact Effet sur la population touchée (p. ex. baisse de l’incidence de la rougeole) [Guidelines for CAP Mid-year Review]

Résultat Actions menées à bien dans le cadre d’un projet (p. ex. 10 000 enfants vaccinés) [Guidelines for CAP Mid-year Review]

Suivi

Dans le contexte des opérations humanitaires, on distingue deux formes de suivi : i) Le suivi (la surveillance) de la situation – grâce au recueil et à l’analyse réguliers de données sur les conditions sanitaires, les risques et l’accès aux services, etc., afin de détecter et de mesurer les changements. ii) Le suivi de la mise en oeuvre des programmes et des projets – grâce au recueil et à l’analyse réguliers de données sur les ressources employées pour les projets et les résultats obtenus, afin de répondre aux questions suivantes : Avons-nous fait ce que nous avions dit que nous ferions ? Sinon, pourquoi et que faut-il changer ? [Tear Fund]

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GLOSSARY

Partenaires

Partenariat

Particuliers et organisations qui collaborent pour atteindre des objectifs préalablement convenus. La notion de « partenariat » suppose l’existence d’objectifs communs, d’une responsabilité partagée concernant les résultats et d’obligations réciproques.

Secteur Partie définie d’une économie, d’une société ou d’un domaine d’activité.

Parties prenantes

Analyse des parties prenantes

Organisme, organisation, groupe ou particulier directement ou indirectement intéressé par une activité ou son évaluation.

Analyse des intérêts et de l’influence relative des diverses parties impliquées.

Stratégie

Plan stratégique

Cadre Stratégique Opérationnel

Approche utilisée pour atteindre un ou plusieurs objectifs définis.

Un plan stratégique est un document concis qui expose les actions à prendre afin d’atteindre les objectifs définis ou un semble d’objectifs, le document explicite le calendrier et les responsabilités pour la mise en oeuvre.

Le SOF comprend les mêmes éléments que le plan stratégique, avec en plus le principes directeurs et normes pour informer la planification des interventions et les actions.

Groupes vulnérables

Les groupes ou particuliers plus vulnérables à une mortalité ou morbidité accrue, et à l’impact des catastrophes à venir, que d’autres membres de la population.

Certaines définitions viennent du Guide pratique pour la création d’un Cluster Santé au niveau national (version provisoire), Juin 2009