GUIDE SUR LA CONVENTION DE PERFORMANCE ET …

GUIDE SUR LA

CONVENTION

DE PERFORMANCE

ET D’ IMPUTABIL ITÉ

ET SUR L’ENTENTE

DE GESTION

GUIDE SUR LA

CONVENTION

DE PERFORMANCE


ET SUR L’ENTENTE

DE GESTION

La gestionpar résultats

La rédaction du présent guide est le résultat des travaux d’un groupe de travail constituéd’un représentant de chacune des entités suivantes :

• à titre d’unités autonomes de service (UAS), le Centre de conservation du Québec(Michel Cauchon), le Centre de gestion de l’équipement roulant (Gérard Brichau),Forêt Québec (Régis Proulx) et la Régie des rentes du Québec (Bun Luk Khuong) ;

• à titre d’organismes centraux, le Secrétariat du Conseil du trésor (Mishèle Bérubé), leministère des Finances (André Brindamour), le Secrétariat à la modernisation de lagestion publique (Jean-Luc Henry) et le Secrétariat à la réforme administrative duministère du Conseil exécutif (Paul-René Roy). La section sur l’entente de gestion aété préparée par le Secrétariat du Conseil du trésor.

Par ailleurs, le guide tient compte des commentaires formulés au moment des consultationseffectuées auprès du Comité d’implantation de la modernisation, du Réseau des répondantsministériels à l’implantation de la Loi sur l’administration publique et du Secrétariat à lamodernisation de la gestion publique. Il a aussi fait l’objet de consultations auprès de nom-breux gestionnaires, responsables d’UAS ou en processus de réflexion ou de cheminementpour, éventuellement, conclure une convention de performance et d’imputabilité (CPI).

Le guide tend à être un document de base propre à situer les différents acteurs. Ceux quidésirent pousser plus loin la réflexion peuvent recourir à l’expertise du Secrétariat à laréforme administrative qui a pour mandat d’accompagner les unités administratives quis’inséreront dans le processus devant mener à la conclusion d’une CPI. Cette unité accomplit cette tâche en étroite collaboration avec les trois autres organismes centraux(Secrétariat du Conseil du trésor, ministère des Finances et Secrétariat à la modernisation de la gestion publique). Il est possible de joindre le Secrétariat au numéro de téléphone(418) 528-2274 et à l'adresse de courriel [email protected].

NoteLa forme masculine utilisée dans ce document désigne aussi bien les femmes que les hommes. Elle est utilisée dansle but d’alléger la présentation du texte et d’en faciliter la compréhension.

Dépôt légalBibliothèque nationale du QuébecBibliothèque nationale du CanadaISBN 2-550-36769-3

Novembre 2000

2 G u i d e s u r l a c o n v e n t i o n d e p e r f o r m a n c e e t d ’ i m p u t a b i l i t é e t s u r l ’ e n t e n t e d e g e s t i o n

Présentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

1. La convention : ses fondements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1.1 Le contexte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1.2 La gestion par résultats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1.3 Les avantages . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1.4 Les caractéristiques requises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

2. Vers la convention : la démarche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

2.1 La démarche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

2.2 La gestion du changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

2.3 L’accompagnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

3. La convention : ses composantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

3.1 Le fondement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

3.2 Le cadre général . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

3.3 La convention en dix points . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

3.4 Le plan d’action en cinq points . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

3.5 Le rapport de gestion en quatre points . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

3.6 La reddition de comptes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

4. L’entente de gestion : sa portée et ses composantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

4.1 Sa portée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

4.2 La partie relevant de l’agence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

4.3 La partie relevant du Conseil du trésor ou de tout ministre ou

organisme pouvant intervenir dans une entente de gestion . . . . . . . . . . . . . . 16

4.4 Les marges de manœuvre possibles dans une entente de gestion . . . . . . . . . . . 16

4.5 La reddition de comptes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

5. La convention : les facteurs critiques de succès . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

ANNEXES

1. Les dispositions de la Loi sur l'administration publique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

2. Le glossaire des principaux termes utilisés dans le présent guide à l’égard

de la gestion par résultats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

SONDAGE ÉCLAIR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

TABLE DES MAT I ÈR E S

3G u i d e s u r l a c o n v e n t i o n d e p e r f o r m a n c e e t d ’ i m p u t a b i l i t é e t s u r l ’ e n t e n t e d e g e s t i o n

La Loi sur l’administration publique prévoitla possibilité, pour un ministre, de conclure,avec le dirigeant d’une unité administrativede son ministère ou d’un organisme relevantde sa responsabilité, une convention de performance et d’imputabilité (CPI). Le caséchéant, le sous-ministre ou le dirigeant del’organisme est partie (c’est-à-dire signatairede la CPI). Cette loi énonce aussi les élémentsde base que la convention doit contenir, lesdocuments à rendre publics, certaines dispo-sitions sur la surveillance et le contrôle de l’agence, ainsi que les caractéristiques fondamentales de l’entente de gestion pouvant intervenir avec le Conseil du trésorpour compléter la convention et en fairepartie.

Le but visé par le présent guide est de faireconnaître, à partir des dispositions pertinentes de la Loi sur l’administrationpublique et de l’expérience des UAS, lesdifférents paramètres de la démarche et lesprincipaux éléments à prendre en considération pour la préparation d’uneconvention. Il en est de même pour l’entente de gestion pouvant être conclueavec le Conseil du trésor, celle-ci étantannexée à la convention. En annexe, leguide contient aussi les articles de la Loi surl’administration publique qui ont rapportavec la convention, et il présente le glossaire des principaux termes du voca-bulaire de la gestion par résultats applicablesà la CPI.

À titre de guide, le document s’adresse auxgestionnaires et aux employés des unitésadministratives qui envisagent de trans-former celles-ci en unités CPI, ainsi qu’auxsous-ministres et aux dirigeants d’orga-nismes intéressés par cette démarche. LeSecrétariat à la réforme administrativepeut fournir toute information ou expertisesupplémentaire que peuvent requérir lesdivers groupes de clientèle touchés par leprésent guide.

En ce qui concerne les UAS, leur passageformel au statut d’unités sous CPI se fait aufur et à mesure qu’elles modifient leursdocuments pour rejoindre les nouvellesappellations prévues par la loi. Dans lamesure où elles n’envisagent pas derecourir au mécanisme de l’entente de gestion, les marges de manœuvre qu’ellesont obtenues au moment de la reconnais-sance de leur statut d’UAS par le Conseil dutrésor demeurent en vigueur en vertu del’article 250 de la Loi sur l’administrationpublique qui fait référence aux décisionsque le Conseil du trésor a prises avant l’entrée en vigueur de ladite loi.

PRÉSENTAT ION


1.1 LE CONTEXTE

Comme premier volet, la Loi sur l’adminis-tration publique instaure un nouveau cadrede gestion axé sur l’atteinte de résultats,sur le respect du principe de la transparenceet sur une reddition de comptes accruedevant l’Assemblée nationale. Pour y parvenir, un certain nombre de responsa-bilités sont nommément dévolues aux ministères et organismes au regard del’amélioration des services aux citoyens.Ainsi, ces ministères et organismes sonttenus de rendre publiques leurs orientationsstratégiques et de s’engager sur le niveaudes services à rendre aux citoyens en fonc-tion des ressources disponibles. Par ailleurs,le cadre réglementaire gouvernemental estallégé pour être orienté vers un contrôle aposteriori et pour être centré davantage surles objectifs de résultats annoncés.

Le deuxième volet de cette réforme, l’instauration de la convention de perfor-mance et d’imputabilité (CPI), permet depousser plus loin la transformation ducadre de gestion : d’une gestion «axée sur»les résultats, on passe alors à une gestion«par» résultats. Dans un tel contexte, lesrésultats deviennent des paramètresmesurables et mesurés qui constituent devéritables moyens pour contrôler la gestion : ainsi, le contrôle des résultatsremplace la plupart des contrôles centrauxsur les processus et les facteurs de production. Le présent guide est consacréà ce concept.

1.2 LA GESTION PAR RÉSULTATS

Gérer par résultats signifie concentrerl’essentiel de son attention à l’atteinte derésultats dans un cadre de gestion nousdonnant le choix des moyens les plusappropriés à chaque situation. Fondée surune responsabilisation qui comporte,d’une part, la latitude d’action dans uncontexte de transparence et d’équité dans

les processus et, d’autre part, la redditionde comptes sur les résultats atteints enfonction des ressources disponibles, la gestion par résultats s’applique particulière-ment bien à des unités opérationnelles.

En fonction de leurs activités, ces unitéssont appelées à poursuivre des objectifs deperformance variés, et ce, en privilégiant larecherche de résultats en termes de qualitéde service et de productivité. Tout enrestant dans le giron de la fonctionpublique et en demeurant assujettie aucadre légal afférent, la convention offre, àson personnel et à ses gestionnaires, lesconditions nécessaires pour être plus efficients et pour améliorer la qualité deservice aux citoyens. On singularise l’unitéadministrative qui s’y prête en lui donnantl’appellation générique d’agence, celle-ciconservant néanmoins sa désignation propre(par exemple: le Centre de perception fiscale).

La convention constitue un engagemententre deux parties, fondé sur la réciprocité.D’une part, l’agence établit des objectifsd’amélioration de services sur la base de ladésignation de ses produits et services, touten se fixant des cibles de qualité et de productivité qui sont mesurées à l’aided’indicateurs ; elle s’engage aussi à livrerdes résultats. En contrepartie, le ministèreou l’organisme auquel elle appartient s’engage à lui fournir des modalités et desmarges de manœuvre en matière de gestiondes ressources qui soient appropriées etadaptées à sa situation particulière ; ce ministère ou cet organisme s’engage aussi àsoutenir l’agence dans la poursuite descibles de performance qu’elle a retenues, cesoutien pouvant aller jusqu’à la négociationd’une entente de gestion avec le Conseil dutrésor.

1.3 LES AVANTAGES

La CPI permet de pousser plus loin larecherche de la performance en mettantnettement l’accent sur le service à la

LA C O N V E N T I O N : S E S F O N D E M E N T S1


clientèle : la mise en place d’une agenceconcrétise, comme raison d’être de l’unité,l’engagement d’offrir aux clients un servicede qualité au meilleur coût. Les cibles derésultats, approuvées par les autorités, tien-nent compte des attentes de la clientèle, ainsique des ressources disponibles; de plus, ellesmobilisent les gestionnaires et le personnel.

Le fait de rendre publics des objectifs précis et mesurables, de même que lesrésultats obtenus, a une influence notablesur la motivation des gestionnaires et dupersonnel des unités en cause à améliorerleur performance et à réaliser des gains deproductivité. Cette transparence stimule ledéveloppement de l'initiative et de l'imagi-nation dans la recherche de l'efficience et dela qualité de service. Les gestionnaires et lepersonnel font davantage le lien entre leursefforts et les résultats obtenus par l'unité.Étant plus conscients du coût, ils sont plusenclins à trouver des solutions aux difficultéséprouvées qu'à s'en tenir aux dispositionsbureaucratiques : on intensifie le sentimentd’appartenance et on se donne un projetd’affaires distinctif. L'atteinte et le dépasse-ment des résultats annoncés deviennent unfacteur de valorisation et de fierté.

Par ailleurs, avec la CPI, les modalitésorganisationnelles à mettre en place pourrépondre aux demandes de la clientèlesont plus faciles à établir et à instaurer.Quant à l'atteinte des objectifs que s’estfixés l’agence, elle devient la principaleréférence lorsque vient le temps de discuter d'allocation ou de réallocation deressources. Tous font preuve d’une plusgrande motivation à consacrer leurs efforts àl'organisation et à ses objectifs, le maintiende leur emploi et la création de nouveauxemplois y étant liés intrinsèquement. Plusqu'une technique de gestion qui, dans certaines circonstances, donnerait des

bénéfices, le cadre de gestion par résultatspermet d’atteindre ces résultats par unemodification de la culture d'une organisation.

Enfin, les marges de manoeuvre consentiesà l’agence et la latitude d'action dont disposent les gestionnaires permettent à l’agence de mieux se situer dans sa sphèred'activité : elle augmente sensiblement lacrédibilité de ses gestionnaires auprès desgroupes de clientèle et des acteurs encause. Cela tient, entre autres choses, à lacapacité de décider plus rapidement d'uneintervention et à la simplification de lachaîne des autorisations. Ainsi, certainesunités peuvent constater qu’une crédibilitéaccrue permettant un accroissement de laclientèle et l’amélioration de l'expertisemodifie substantiellement leurs relationsd'affaires avec leurs différents partenaires.

1.4 LES CARACTÉRISTIQUES REQUISES

Toute unité administrative ayant les carac-téristiques suivantes peut conclure une CPI :• elle appartient à un ministère ou à un

organisme assujetti à la Loi sur l’admi-nistration publique ;

• elle a un mandat clair et précis qui ladistingue des autres unités administra-tives du ministère ou de l’organismeauquel elle appartient, tout en la rattachant à la mission de celui-ci ;

• elle a un rôle d’ordre opérationnel1

principalement, ce qui se manifeste parla production de produits et servicesclairement établis à l’intention d’uneclientèle bien définie ;

• ses produits et services sont mesurableset leur production est évaluable aumoyen d’indicateurs ;

• elle possède la maîtrise de son processusde production et de l’utilisation desressources nécessaires pour livrer sesproduits et services.


1. Le terme «opérationnel» désigne des unités produisant des produits et services destinés à une clientèle située à l’extérieur de l’administration gouvernementale, des unités de soutien à la gestion ou de services spécialisés auprès d’autres unités administratives dans l’administration gouvernementale, des centres de recouvrement ou des unités ayant un mandat de sur-veillance ou de protection des biens publics, exerçant des activités de gestion des biens de l’État. Ce terme doit être jumelé à lanotion de produits et services mesurables.

2.1 LA DÉMARCHE

Pour conclure une convention de perfor-mance et d’imputabilité (CPI), une unitéadministrative et le ministère ou l’organisme

auquel elle appartient s’engagent dans unedémarche comportant un certain nombred’étapes. Cette démarche prend habituelle-ment la configuration suivante:

VE R S L A C O N V E N T I O N : LA D É M A R C H E2


AVIS D’INTENTION AU SECRÉTARIAT À LA

RÉFORME ADMINISTRATIVE (SRA)• DÉSIGNATION D’UN CHARGÉ DE

DOSSIER AU SRA

DÉCISION MINISTÉRIELLE SUR LE

CONCEPT D’AGENCE

• SCÉNARIO DE MISE EN PLACE

RENCONTRE DU PERSONNEL

• PRÉSENTATION DU PROJET

• MÉCANISMES DE PARTICIPATION

CONSTITUTION DE L’ÉQUIPE DE PROJET

• ÉTABLISSEMENT DU PLAN DE TRAVAIL

• ÉTABLISSEMENT DE L’ÉCHÉANCIER

REDDITION DE COMPTES

• RAPPORT DE GESTION (CONVENTION ET ENTENTE

DE GESTION)• RAPPORT AU CT (VOLET ENTENTE DE GESTION)• COMPARUTION DEVANT L’ASSEMBLÉE NATIONALE

(VOLETS CONVENTION ET ENTENTE DE GESTION)

ÉLABORATION DU PREMIER PLAN D’ACTION

• ÉTABLISSEMENT DES ENJEUX

• DÉTERMINATION DES CIBLES

• DÉSIGNATION DES RESSOURCES

• FACTEURS DE CONTINGENCE

ÉLABORATION DE LA CONVENTION

• MISSION, VISION, ENJEUX, ORIENTATIONS

• PRODUITS ET SERVICES, CLIENTÈLE, INDICATEURS

• ENGAGEMENTS DE SERVICE

• EXAMEN DES PROCESSUS OPÉRATIONNELS

• RÉFLEXION SUR LES MARGES DE MANŒUVRE

• DÉTERMINATION DES ENTENTES DE SERVICE

• VALIDATION INTERNE (CMOT, AUTRES)

ÉVALUATION DE L’OPPORTUNITÉ

OU DE LA FAISABILITÉ

• CONTEXTE ORGANISATIONNEL

• PERTINENCE DU CONCEPT D’AGENCE

APPROBATION PAR LES

AUTORITÉS MINISTÉRIELLES

• SIGNATURE DE LA CONVENTION

CONSULTATION AUPRÈS DES

ORGANISMES CENTRAUX

• MARGES DE MANŒUVRE

ACCOMPAGNEMENT

DU

SRA

DIFFUSION

DE LA CRÉATION

DE L’AGENCE

DIFFUSION

DE LA CRÉATION

DE L’AGENCE

AVIS AU SRA

SI NÉCESSAIRE

AVIS AU SRANÉGOCIATION DE L’ENTENTE

DE GESTION

• APPROBATION DE L’ENTENTE

DE GESTION PAR LE CONSEIL

DU TRÉSOR (CT)

PROCESSUS

DE

RÉVISION

La séquence des étapes présentée à la pageprécédente couvre toutes les étapes pos-sibles de la démarche, certaines pouvantêtre franchies plus rapidement et, dans certains cas même, être omises en fonctionde la situation particulière de chaque unitéqui entreprend une telle démarche. Dansce contexte, le temps nécessaire pour constituer une agence peut varier, lui aussi,d’une unité à l’autre. Selon les expériencesvécues par les UAS, le temps minimal requisest de trois mois lorsque la plupart des éléments sont présents au départ. Quantau temps maximal possible, il peut atteindrede 12 à 18 mois, si la mise en place de l’agence s’accompagne d’une réorganisa-tion structurelle.

2.2 LA GESTION DU CHANGEMENT

Le changement du cadre de gestionqu’amène la mise en place d’une agenceoffre aux gestionnaires et aux employés lesconditions nécessaires pour être plus efficients et pour améliorer la qualité desservices à leur clientèle. Toutefois, cechangement peut provoquer des boule-versements dans les habitudes et les perceptions des personnes en cause, d’oùl’importance, tout au long du processus demise en place, de bien informer le personnel et l’équipe de gestion, et deveiller à favoriser leur engagement à cesujet. Certains éléments doivent êtresoulignés de façon particulière dans ladémarche de communication interne :

• la transformation en agence est unprocessus simple qui ne provoque pas dechangement législatif et réglementaire,si ce n’est le dégagement possible demarges de manœuvre par rapport aucadre réglementaire par l’intermédiaired’une entente de gestion;

• les gestionnaires et les employés con-servent leur statut et leurs conditions de travail ;

• les syndicats ainsi que les associations de cadres et d’autres employés main-tiennent leur rôle et sont pris en considération dans la démarche.

2.3 L’ACCOMPAGNEMENT

Pour les aider dans leur démarche de conclusion d’une convention, les unitésadministratives qui le désirent peuventrecourir, sur une base purement volontaire,aux services d’accompagnement et d’ani-mation offerts par le Secrétariat à laréforme administrative. Ces services comportent les volets suivants :

• soutenir la réflexion des ministères etorganismes en ce qui concerne l’oppor-tunité de constituer des unités sousconvention et la stratégie à suivre,dans la perspective de s’assurer quel’application du modèle s’étende àtoutes les unités pour lesquelles la formule est adaptée et souhaitable ;

• appuyer les travaux entrepris par lesministères et organismes autant dansle cadre de la planification que lessous-ministres soumettent au Secré-tariat à la réforme administrative, qu’àl’intérieur des demandes individuelles(présentation du concept, outils pourl’implantation, suivi des travaux etcomparaison des documents avec lesparamètres du concept, échange avecles organismes centraux).

À ces services s’ajoute l’animation duforum des agences constituées et en cheminement pour assurer l’information etla concertation sur les sujets d’intérêt commun au regard de l’application de lagestion par résultats. Dans la démarche desunités, les activités de ce forum peuventconstituer aussi un soutien intéressant.


3.1 LE FONDEMENT

Selon la Loi sur l’administration publique,la convention de performance et d'impu-tabilité (CPI), qui officialise la mise sur piedd’une agence, est conclue entre le ministreresponsable et le gestionnaire qui exerce laplus haute autorité dans une unité admi-nistrative d’un ministère ou d’un organisme.Le sous-ministre ou le dirigeant d'organismede qui relève ce gestionnaire est égalementpartie à la conclusion de cette conventionpour s’assurer de l’intégration du contenude celle-ci aux activités du ministère ou del’organisme et pour s’associer, dans l’exercicede ses attributions, aux engagements prévusà la convention.

La CPI est déposée à l'Assemblée nationalepar le ministre responsable. Elle impliquela préparation de trois documents : le texteformel de la convention, le plan d’action

annuel et le rapport de gestion annuel.Pour assurer la transparence du processus,les trois documents sont rendus publics.

3.2 LE CADRE GÉNÉRAL

La présente section reprend les exigencesde la loi par rapport aux trois documentsliés à la CPI dans la perspective de cerner,avec efficacité, leur contenu. Elle tend aussi àattirer l’attention sur certaines composantescomplémentaires qui, normalement, fontpartie des attentes essentielles pour enarriver à un portrait complet, et ce, mêmesi ces composantes ne sont pas nécessaire-ment prévues dans la loi. La structurationprésentée ne constitue pas un modèleobligatoire, mais plutôt un modèle quel’expérience des unités autonomes de service a permis de mettre au point et quicomporte l’avantage de présenter un portrait d’ensemble bien intégré.

La réflexion sur les marges de manœuvreimplique la participation du Secrétariat du Conseil du trésor en raison de sonexpertise, non seulement en vue de lanégociation éventuelle d’une entente degestion, mais aussi pour l’identification desolutions aux difficultés de gestion rencon-trées par les unités.

En plus de l’accompagnement par leSecrétariat à la réforme administrative,l’expertise acquise par certains ministèresou organismes dans la phase de mise en

place progressive du modèle peut constituer un point de référence pour lesministères ou les organismes moins fami-liarisés avec la constitution d’une agence.Par ailleurs, l’expertise des unités de vérification interne, notamment enmatière de gestion du risque, et d’autresunités spécialisées comme l’évaluation deprogrammes peut aussi être mise à contribution pour soutenir une unitéadministrative désirant devenir uneagence.


LA C O N V E N T I O N : S E S C O M P O S A N T E S3

En ce qui concerne l’ampleur que lesdiverses sections des trois documentsdoivent avoir, il n’y a pas de barème, ce quicompte étant de présenter, de façon claireet relativement simple, les caractéristiquesde l’agence, ses objectifs de résultats et sesmodalités de fonctionnement. Le modèleprésenté dans le guide constitue un cadregénéral qui, en soi, n’est pas exhaustif,mais qui cherche à couvrir les éléments debase. Par ailleurs, il n’est pas acquis quetous les éléments pertinents sont totale-ment établis au moment de la mise enroute de l’agence. C’est le cas, notamment,des indicateurs. En effet, on peut raison-nablement s’attendre à des « essais-erreurs-réussites » qui vont faire en sorteque l’agence apportera progressivementdes ajustements aux paramètres qui ladéfinissent.

En soi, la CPI ne comporte pas obligatoire-ment une date de fin ou de révision.L’évolution de l’agence et de son environ-nement déterminera la durée de vie de laconvention et la pertinence de procéder àsa révision. Il revient donc aux partiesengagées de se donner les mécanismesappropriés pour évaluer la pertinence deréviser la convention et déterminer lesmodalités pour y parvenir.

3.3 LA CONVENTION EN DIX POINTS

1. Une définition claire de la mission del’agence et des buts poursuivis

Il est important de définir, de façonexclusive, la raison d'être de l’agenceintéressée et d’en clarifier les tenantset les aboutissants en mettant l’accentsur les éléments suivants :

• la description de la mission qui lui estpropre, en fonction de sa finalité parrapport à sa clientèle ;

• les orientations stratégiques qui sontles siennes, c’est-à-dire ses grandsobjectifs et ses orientations à longterme, en les raccrochant à la mission

du ministère ou de l’organisme d’appartenance. Quant aux orienta-tions à court et à moyen terme, ellesrelèvent de la planification opéra-tionnelle et du plan d’action annuel.

2. La description des produits, des serviceset de la clientèle

Un produit ou un service résulte d'unesérie d'activités dont l'ultime destinataireest un client agissant à l’extérieur de l’agence qui fournit ce produit ou ceservice. Il peut s'agir de citoyens ou d’uneclientèle particulière, qui se situent à l’extérieur de l’administration publique.Il peut s’agir également d’une clientèleinterne, c’est-à-dire qui exerce ses activités à l’intérieur de l’administrationpublique, soit une autre entité du mêmeministère ou du même organisme, soit unautre ministère ou un autre organisme.L'ensemble des activités organisées visantla transformation de ressources en produits ou services constitue unprocessus dont le produit ou le serviceest l'aboutissement.

3. La détermination des responsabilitésdu ministre et du sous-ministre par rapport au dirigeant de l’agence

Selon l’angle où l’on se situe, le politique et l’administratif ont desresponsabilités et des préoccupationsdifférentes quant à la contribution del'agence au service à la clientèle. Parconséquent, il est primordial de clarifierles relations d'autorité et d'approbationliant le ministre et le sous-ministre audirigeant de l'agence. De la mêmefaçon, il faut préciser le rôle de cedernier pour s’assurer que la mission et les orientations stratégiques de l’agence sont respectées, et que lescibles qu’elle s’est fixées annuellementsont atteintes en fonction du cadre de gestion applicable et des ressourcesallouées. Le partage des responsabilités


doit préciser la zone qui revient à chacun pour la reddition de comptes etprévoir le degré d’intervention de toutautre acteur pouvant exercer un rôled’autorité par rapport au dirigeant del’agence.

4. La nature des rapports avec la clientèle

La constitution d’un comité consultatif,dont la possibilité est évoquée par laloi, vise à vérifier l'opportunité des orientations opérationnelles envisagéeset le réalisme des cibles de résultatsfixées au regard de la clientèle. Un telcomité permet également de conseillerle dirigeant de l’agence sur les indica-teurs et les cibles de résultats. Il peutaussi contribuer à la connaissance desattentes de la clientèle par rapport auxproduits et services livrés par l’agenceen fonction des ressources dont elledispose. Compte tenu du fait que cecomité vise à connaître les points devue externes à l’agence, on y trouve,normalement, des représentants desclients ou des experts externes versésdans le domaine d’activité propre à l’agence, ou les deux à la fois.

L’agence doit aussi tenir compte de la déclaration de services aux citoyensdu ministère ou l’organisme d’apparte-nance, cette agence fournissant direc-tement des services et étant en mesure,par conséquent, de prendre desengagements concrets en la matière.L’agence doit aussi établir le méca-nisme de traitement des plaintesprovenant de la clientèle et, lorsqu’unclient est insatisfait d’une décision rendue, elle doit déterminer la procé-dure de révision, dans la mesure où ellerend effectivement des décisions.

5. Les marges de manœuvre dont dispo-sera le responsable de l'agence dans sagestion quotidienne quant aux diversesressources

Les marges de manœuvre peuventd’abord être obtenues par délégationde responsabilités accordée par le sous-ministre ou le dirigeant de l’organisme.On peut aussi y trouver la nature del’appui devant être donné par lesunités de soutien au regard de la gestion des ressources requises pourpermettre à l’agence d’atteindre sesobjectifs de performance. Ces margesde manœuvre sont alors nommémentétablies dans la convention.

Elles peuvent aussi être obtenues pardes assouplissements à des normesadministratives gérées par un organismecentral. Elles font alors l’objet de lanégociation d’une entente de gestionavec le Conseil du trésor, laquelleentente est annexée à la conventionpour en faire partie.

6. La détermination des différents indica-teurs et le mode d'établissement descibles de résultats

Les indicateurs retenus doivent permettrede rendre compte de l'ensemble de l'activité de l’agence. Pour pouvoirjuger de l'équilibre atteint entre lesdeux objectifs que sont la qualité duservice et la productivité, il est néces-saire de mesurer autant l’un quel’autre. L'engagement contractuel prisentre les parties à la convention serad'autant plus crédible et respecté qu'ildécoulera de cibles endossées person-nellement par les signataires. C’estpourquoi le mode d'établissement deces divers paramètres doit être précisé.

Les indicateurs permettent de mesurerl'atteinte des résultats obtenus par l’agence. À cet égard, ils sont d’ordreopérationnel. Ils représentent un sous-ensemble de l'information de gestiond'une agence et sont utilisés pour lareddition de comptes quant à la productivité et à la qualité des services


de l’agence. On les distingue des indicateurs à caractère stratégique quise rapportent davantage au rendementgénéral d'un programme et à son incidence sur la clientèle qu'il permetde servir ; ce sont généralement lesindicateurs que l'on trouve dans les plans stratégiques des ministères et organismes (par exemple : taux d’obtention d’un diplôme). Toutefois,dans certains cas bien précis et comptetenu de la nature des interventions desagences, il pourra s'avérer nécessairede compléter les indicateurs d’ordreopérationnel par des indicateurs deniveau stratégique (c’est-à-dire lesmesures d’impact).

Les indicateurs diffèrent également desdonnées détaillées de production (parexemple, le nombre de dossiers traitéspar jour par employé) qui sont utilespour permettre au gestionnaire d'accomplir son suivi de gestion etd’exercer sa reddition de comptesinterne devant ses supérieurs, maismoins appropriées pour la reddition decomptes de l'ensemble de l'agence.

Dans le cadre de la gestion par résultats,il importe que soient couverts lesaspects de la productivité et de la qualité pour chacun des produits etservices. Ces deux aspects sont intime-ment liés puisqu'un effort pouraméliorer la productivité a des effetssur la qualité et inversement. Pourmesurer la productivité, l'indicateurprivilégié est le coût de revient unitairepour les produits ou le coût de revienthoraire pour les services. Quant auxindicateurs de qualité, ils sont directe-ment liés aux attentes de la clientèle.

La mise au point des indicateurs constitue un processus permanent etévolutif, la pertinence d’un indicateurpouvant diminuer ou augmenter dansle temps en fonction des activités de

l’agence. Leur évolution, pour ce quiest de la précision, constitue donc undéfi constant. Par ailleurs, les indica-teurs doivent s’inscrire en continuitéavec les objectifs de l’organisation etfaire partie des valeurs de celle-ci.

7. La description des engagements

La convention comporte un engage-ment à produire annuellement un pland’action et un rapport de gestion quiconstituent les véhicules privilégiéspour établir les cibles de résultats etpour rendre compte des résultats. Il estdonc nécessaire que cet engagementsoit formellement inscrit dans le textede la convention. Par ailleurs, les dif-férentes politiques que l’agence metde l’avant pour contribuer à son organisation et à sa recherche de performance (par exemple : une poli-tique de gestion des risques ou unepolitique de contrôle) pourraient êtreprésentées dans cette section.

8. Les rapports à fournir au ministère ou àl’organisme et leur périodicité

L'agence doit s'assurer que le ministèreou l’organisme auquel elle appartientest constamment bien informé. Pourmaintenir le lien de confiance et deresponsabilisation mutuel relatif au concept, les plans d'action et les rapports annuels doivent être com-plétés par des mécanismes de suivi,lequel suivi permet d’ajuster, au besoin,les dispositions de la convention. Cettedernière doit préciser les modalités dereddition de comptes auprès du ministre et du sous-ministre et, le cas échéant, intégrer les modalités spécifiques de reddition de comptesattachées à une entente de gestionintervenue avec le Conseil du trésor.


9. Les documents à rendre publics

Chaque agence doit rendre publics saconvention et, annuellement, son pland'action ainsi que son rapport de gestion.La Loi sur l’administration publiqueprévoit d’ailleurs que le ministre respon-sable dépose ces documents àl’Assemblée nationale. De la sorte, les documents sont accessibles aux parlementaires et les gestionnaires peuvent être appelés à expliquerpubliquement les résultats de leur gestion. Cela n’empêche pas pourautant l’agence de recourir à d’autresmoyens pour assurer la diffusion de sesdocuments, la crédibilité reposant en grande partie sur le fait que chaque agence doit rendre comptepubliquement de ses activités, de sesengagements et des résultats qu’elleaura obtenus.

10. Les services que rend l'agence à son ministère ou à son organisme d’appartenance et à d'autres ministèreset organismes et, inversement, ceuxqu’elle reçoit

Le partage de services entre différentesentités gouvernementales peut con-tribuer à l'optimisation des activités etdes fonctions gouvernementales. Pourbien fonctionner, une agence doitétablir clairement les échanges de services avec ses partenaires gouverne-mentaux. La présentation des servicesdoit permettre de faire la distinctionentre les responsabilités de chacunedes parties ; quant aux conditionsd'échange, elles doivent déterminer lepartage des ressources et l'allocationréelle des dépenses propres à chaquepartenaire.

Cette section soulève habituellement laquestion des services que les unités desoutien à la gestion fournissent à l’agence, le coût de ces services faisant

partie du coût de revient de l’agence.Toutefois, les ententes de service visentégalement les organisations qui nefont pas partie de l’agence et qui participent au processus de productionou y interviennent, et ce, en vue debaliser les paramètres de leur participa-tion ou de leur intervention.

3.4 LE PLAN D'ACTION EN CINQ POINTS

1. Un rappel de la mission, des produits etservices, et de la clientèle

Pour permettre de bien comprendre lesorientations et les cibles de résultats, ilest nécessaire de rappeler la raisond'être de l’agence, les produits et lesservices qu’elle offre, et la clientèle àlaquelle elle les fournit.

2. Les orientations à moyen terme et lesenjeux

Le plan d'action de l’agence s'inscrit àl'intérieur du plan stratégique du ministère ou de l’organisme d’appar-tenance. De ce plan stratégiquedécoulent les orientations spécifiquesde l’agence. Ces orientations doiventpermettre de comprendre les enjeux etles choix à moyen terme de l’agence,celle-ci ayant intérêt à départager lesfacteurs ponctuels et les facteurs decontinuité dans lesdites orientations.Ainsi, elles conditionnent directementles actions et les cibles de résultats del'année à venir.

3. Les cibles de résultats pour l'année

Pour chacun des indicateurs retenusdans la convention, l’agence présentela cible de résultats qu’elle vise aucours de l'année. À ces cibles s'ajoutentles objectifs relatifs aux activitésponctuelles ou spéciales prévues encours d'année pour influer positive-ment sur sa performance.


4. Le niveau de ressources et les moyensutilisés

Pour atteindre les cibles de résultatsqu’elle s’est proposées, l’agence se voitattribuer, par le sous-ministre ou ledirigeant de l’organisme, des ressourcesfinancières et du personnel dont il fautfaire état, tout comme des autresressources pertinentes, le cas échéant.Elle doit aussi indiquer les moyensqu’elle entend privilégier pour atteindreces cibles de résultats.

5. Les facteurs de contingence

Bien que la planification ait été faitede la meilleure manière possible, certains facteurs, dont les effets peuvent être difficilement prévisibles,sont aptes à influer sur la performancede l'agence et sur les résultats qu’elleentend obtenir. Dans la mesure où ilssont connus, ces facteurs doivent êtredéterminés pour permettre de bienapprécier la performance de l'organisa-tion au moment du rapport de gestion.

3.5 LE RAPPORT DE GESTION EN QUATRE POINTS

1. Un rappel de la mission, des produits etservices, et de la clientèle

Pour permettre de bien situer les résultatsprésentés, il est nécessaire de rappeler laraison d'être de l'agence, les produits etles services qu’elle offre, de même que laclientèle à laquelle elle s’adresse.

2. Les résultats atteints pour l'année parrapport aux cibles

L’agence doit présenter les cibles derésultats contenues dans le plan d'action de l'année écoulée et faireconnaître les résultats pour chacun desindicateurs. Ces résultats sont com-parés aux cibles et, lorsque des écartsnotables sont constatés, ils font l'objet

d’explications. Le rapport comporteaussi une déclaration du dirigeantattestant de la fiabilité des donnéescontenues dans le rapport et des contrôles y afférents. Les résultats fontl’objet d'une validation par un tiers quiest à l’extérieur de l’agence, soit levérificateur interne du ministère ou del’organisme d’appartenance, ou sonéquivalent.

3. La comparaison avec d'autres organismes(benchmarking)

Dans toute la mesure du possible, lesrésultats obtenus devraient être com-parés avec ceux d'autres organisationspubliques ou privées qui donnent lemême service, au Québec ou ailleurs.Sur le plan méthodologique, la com-paraison des résultats est exigeante ;toutefois, elle doit être favorisée pourpermettre d'apprécier avec plus d’exac-titude la performance de l'agence.

4. Les facteurs de contingence

Le rapport de gestion contient toutel'information permettant d'apprécierla performance de l'agence. Il présenteles facteurs de contingence déterminésen début d’année et ceux qui, sansavoir été prévus, sont tout de mêmeintervenus, et leurs effets sur les résultatsatteints.

3.6 LA REDDITION DE COMPTES

La reddition de comptes est d’abordinterne, c’est-à-dire qu’elle se déroule à l’égard du ministre et du ministère ou del’organisme d’appartenance, par l’intermé-diaire des mécanismes de suivi prévus dansla convention. Elle est ensuite externe enraison de la publication du rapport de gestion annuel qui couvre tous les aspects,c’est-à-dire tous les éléments pertinents liésà la convention ainsi qu’à l’entente de gestion.


Elle peut donner lieu à des démarchesauprès du Conseil du trésor pour répondredes éléments particuliers de reddition decomptes liés à l’entente de gestion. Pourrendre compte de la performance globalede l’agence, elle peut aussi amener unecomparution devant une commission

parlementaire. Tout ce processus de redditionde comptes vient s’ajouter au processus parlequel l’agence ajuste ses documents et sesmodes de fonctionnement en fonction de sonévolution et des constatations relevées lors deladite reddition de comptes.

4.1 SA PORTÉE

Au besoin, la convention de performanceet d’imputabilité (CPI) est complétée parune entente de gestion pour définir uncadre de gestion des ressources humaines,financières, matérielles et information-nelles, propre à l’agence.

L’entente de gestion prévue dans la Loi surl’administration publique est conclue entrele Conseil du trésor et le ministre respon-sable de l’agence. Il faut distinguer l’entente de gestion de la CPI qui est signéeentre le ministre d’une part et le dirigeantde l’unité d’autre part, et à laquelle estpartie prenante le sous-ministre ou ledirigeant de l’organisme, selon le cas.

Par ailleurs, les ministres responsables decertaines dispositions relatives aux margesde manœuvre peuvent également inter-venir dans une entente de gestion. Par exemple, cette intervention peut permettre une autorisation du Directeurgénéral des achats pour l’achat de matériel

spécialisé ou la disposition de surplus, uneautorisation de la Société immobilière duQuébec (SIQ) pour l’aménagement delocaux ou une autorisation permanenteconsentie par le ministère des Relationsinternationales (MRI) ou par le Secrétariataux affaires intergouvernementales cana-diennes (SAIC) pour des déplacements àl’extérieur du Québec.

Une fois qu’une unité a défini ses objectifsprécis et mesurables destinés à servir decadre d’imputabilité et de contrôle, songestionnaire peut bénéficier d’une plusgrande latitude sur la façon dont il gèreson personnel et ses ressources. C’est précisément le but de l’entente de gestion,qui définit un cadre de gestion, particulierà l’unité, en conférant au gestionnaire certaines marges de manœuvre afin defavoriser l’atteinte des résultats, et ce, dansun souci d’amélioration de la performance etde la qualité des services offerts par l’agence.


L’ E N T E N T E D E G E S T I O N : S A P O R T É E E T S E S C O M P O S A N T E S

4

4.2 LA PARTIE RELEVANT DE L’AGENCE

Le projet d’entente de gestion, qui peutfaire suite à l’élaboration de la CPI, doitmettre en évidence les éléments suivants :

• les liens directs entre les marges demanœuvre demandées par l’unité etl’amélioration de la performance proposée en fonction des objectifspoursuivis ;

• les mécanismes de contrôle et d’infor-mation de gestion mis en place pourgarantir l’atteinte des objectifs et lamesure des résultats (indicateurs derésultats pertinents, tableau de bord,données fiables et de qualité, etc.) ;

• le défi que représentent pour l’agenceles objectifs annoncés (efficacité et efficience).

Il est souhaitable que l’unité informe, leplus tôt possible, le Secrétariat du Conseildu trésor de son intention de signer uneentente de gestion, ce qui permettra unaccompagnement plus approprié.

4.3 LA PARTIE RELEVANT DU CONSEIL

DU TRÉSOR OU DE TOUT MINISTRE

OU ORGANISME POUVANT INTERVENIR

DANS UNE ENTENTE DE GESTION

L’approche que le Secrétariat du Conseil du trésor privilégie en ce qui concernel’élaboration d’une entente de gestion estla suivante :

• une structure d’accueil unifiée, auSecrétariat du Conseil du trésor, permettant une analyse d’ensembledes problématiques, garantissant lacohérence et l’équité, et assurant, enraison de sa souplesse, la liaison avecles partenaires mis en cause ;

• l’analyse des demandes dans une pers-pective de gestion par résultats, considérant les objectifs de performanceet les besoins spécifiques de l’unité enquestion, dans le respect des orienta-tions établies par le gouvernement(équité, transparence, etc.) ;

• une approche d’ouverture à la spéci-ficité qui avait cours au moment del’adoption des nombreux allégementsau cours des dernières années.

4.4 LES MARGES DE MANŒUVRE POSSIBLES

DANS UNE ENTENTE DE GESTION

La Loi sur l’administration publique permetque le Conseil du trésor délègue l’exercicede tout pouvoir, autre que réglementaire,qui lui est conféré ou qui est conféré auprésident du Conseil du trésor par cette loi,par la Loi sur l’administration financière oupar toute autre loi qui régit les activités duministère ou de l’organisme, et elleautorise la sous-délégation de ce pouvoir.

La Loi sur l’administration publique permetaussi d’exempter une unité administrativede l’application d’une décision du Conseildu trésor.

Cependant, un pouvoir réglementaire, surles conditions des contrats ou sur la promotion sans concours par exemple, nepeut être délégué. De plus, le Conseil dutrésor ne peut exempter une agence d’unedécision gouvernementale (par exemple :un décret).

Voici des exemples d’assouplissement pouvant être consentis en vertu de la Loi sur l’administration publique :

• ressources humaines : accès à unebanque particulière de spécialistes occa-sionnels, prolongation de l’engage-ment d’occasionnels de corps d’emploispécialisés, personnel occasionnel et


étudiant, et règles sur les déména-gements des fonctionnaires ;

• ressources financières : crédits au net,report de certains crédits, crédits pluriannuels, conservation du produitde l’aliénation d‘un bien ;

• autres secteurs : des allégements sontaussi possibles dans d’autres secteursde gestion des ressources.

4.5 LA REDDITION DE COMPTES

En contrepartie de l’entente de gestion etdes allégements ou marges de manœuvreconsentis par le Conseil du trésor aumoment de l’approbation de celle-ci, deséléments particuliers de reddition decomptes sont attendus de la part de

l’unité, lesquels s’intègrent dans l’ensembledu processus de reddition de comptes del’agence. Ce processus peut comporter leséléments suivants :

• le document d’entente de gestion précise les objets de la reddition decomptes, soit les résultats recherchés,les indicateurs retenus, le type et lafréquence des rapports de gestion, lesautres éléments prévus par la loi ;

• le suivi de l’entente de gestion, plusserré au début, évolue en fonction del’atteinte des résultats prévus ;

• l’entente pourra être modifiée selon lasituation de l’agence (nouveau contexte,nouveau défi).

L’expérience vécue avec les unitésautonomes de service permet d’affirmer laviabilité des grands paramètres du modèlede la gestion par résultats et de confirmerque, dans la mise en place d’une agence et,par conséquent, dans la signature d’uneconvention, six éléments constituent lesprincipaux facteurs de succès. Ils se défi-nissent de la manière suivante.

L’ENGAGEMENT FERME ET SOUTENU DES AUTORITÉS

La mise en place d’une agence n’est pasune fin en soi. Elle s’inscrit plutôt dans

un processus évolutif de responsa-bilisation axé sur le changement des pratiques et de la culture desorganisations, et nécessite une certainepériode d’instauration. C’est pourquoi lacroyance ferme du ministre, du sous-ministre ou du dirigeant d’organisme etdes gestionnaires en leur projet, et leurengagement constant tout au long de ladémarche, constituent des attitudesincontournables.


LA C O N V E N T I O N : L E S FA C T E U R S C R I T I Q U E S D E S U C C È S

5

LA MOBILISATION DU PERSONNEL

En soi, le nouveau cadre de gestion estun élément de motivation puisqu’ilresponsabilise les gestionnaires et lesemployés dans la détermination et lasatisfaction des attentes de leur clientèle, en même temps qu’il leuroffre des possibilités accrues pouraffecter les ressources là où se trouventles besoins réels. De plus, il leur permetde faire croître leur sentiment d’appar-tenance et de valoriser leurs réalisa-tions en les rendant publiques.Cependant, il ne s’agit que d’un cadredont l’utilisation à son plein potentielnécessite que le personnel en ait assi-milé tous les aspects. Ainsi, le personnelse sent pleinement engagé dans lacause et, par la force des choses, estmobilisé.

UNE RESPONSABILITÉ CLAIRE ET BIEN DÉFINIE

CONFIÉE À L’AGENCE

Une élaboration soignée du contenude la convention et du plan d’action apour objectif de confier à l’agence unrôle particulier (mission) et reconnu,qui couvre la délivrance d’un ensemblede produits et la prestation d’unensemble de services à une clientèleciblée. Il va de soi qu’une telle respon-sabilité s’accompagne d’une délégation,réelle et formelle, de pouvoirs, sanslaquelle l’accent mis sur les résultats nesaurait atteindre sa finalité.

UNE ORIENTATION AXÉE SUR LA CLIENTÈLE

La raison d’être de l’agence étant de servir efficacement sa clientèle, la connaissance et la compréhensiondes attentes de celle-ci sont des condi-tions irremplaçables, tout comme l’estd’ailleurs l’évaluation subséquente dudegré de satisfaction de ladite clientèle.Ces éléments n’étant pas figés dans le

temps, l’agence a tout intérêt à ensuivre l’évolution et à maintenir danscet esprit la mobilisation de son personnel.

UNE MESURE FIABLE ET PUBLIQUE

La présence d’indicateurs de perfor-mance et de réalisation d’objectifs,pour s’assurer de l’atteinte des résultatset pour soutenir la reddition de comptesformelle, régulière et publique, constitueun élément indissociable de la gestionpar résultats. La transparence totale àpropos des activités d’une agence et laqualité de l’information utilisée pour cefaire demeurent le meilleur gage de lacrédibilité et de l’efficacité de l’agenceen question.

L’AUTONOMIE DE GESTION ACCRUE

L’attribution de marges de manœuvre,à l’intérieur du ministère ou de l’organisme d’abord et, le cas échéant,au moyen d’une entente de gestionavec le Conseil du trésor ensuite,donne à l’agence une autonomie quilui permet d’augmenter sa latitude d’agir et de décider, laquelle lui con-fère une plus grande crédibilité auprèsde ses différents partenaires et clients.


SECTION IV CONVENTION DE PERFORMANCE ET D'IMPUTABILITÉ

12. Un ministre et le dirigeant d'une unitéadministrative de son ministère ou d'unorganisme relevant de sa responsabilitépeuvent conclure une convention deperformance et d'imputabilité.

Le sous-ministre ou le dirigeant d'organisme est également, selon lecas, partie à cette convention pour s'assurer de l'intégration de son contenu aux activités du ministère oude l'organisme et pour s'associer, dansl'exercice de ses attributions, auxengagements prévus à la convention.

La convention détermine ce qui constitueune unité administrative.

13. Une convention de performance et d'imputabilité doit contenir les éléments suivants :

1° une définition de la mission et les orientations stratégiques de l'unitéadministrative et une description desresponsabilités du dirigeant de l'unité ;

2° un plan d'action annuel décrivant lesobjectifs pour la première année de laconvention, les moyens pris pour lesatteindre, les ressources disponiblesainsi qu'un engagement à produireannuellement un tel plan ;

3° les principaux indicateurs qui permet-tront de rendre compte des résultatsatteints ;

4° un engagement à produire, à la fin dechaque année, un rapport de gestionsur l'atteinte des résultats et, dans lamesure du possible, la comparaison deces résultats avec ceux d'organismessemblables.

Le cas échéant, l'entente de gestionconclue entre le ministre et le Conseil

du trésor en application de l'article 19est annexée à la convention et lie lesparties.

Une convention de performance etd'imputabilité peut également prévoirla formation d'un comité consultatifafin de permettre à des représentantsde la clientèle ou à des spécialistes neprovenant pas de l'Administration gouvernementale de donner leur avissur l'application de cette convention.

14. La convention de performance et d'imputabilité et l'entente de gestionsont des documents publics que le ministre responsable dépose à l'Assem-blée nationale.

15. Le plan d'action annuel de l'unitéadministrative visée par une conven-tion de performance et d'imputabilitéest soumis à l'approbation du ministrepar le ministère ou l'organisme de quil'unité relève.

16. Le dirigeant d'une unité administrativequi a conclu une convention de performance et d'imputabilité veille aurespect de la mission et des orienta-tions stratégiques de l'unité ainsi qu'àl'atteinte des objectifs annuels de celle-ci à l'intérieur du cadre de gestionqui lui est applicable et des ressourcesqui lui ont été allouées.

17. Le ministre qui a conclu une conven-tion de performance et d'imputabilitéexerce un pouvoir de surveillance et decontrôle sur l'atteinte des objectifs del'unité administrative.

Le pouvoir de surveillance et de contrôleest également exercé par le sous-ministre ou le dirigeant d'organisme dequi relève l'unité administrative.

18. Lorsqu'une personne qui exerce le pouvoir de surveillance et de contrôle

AN N E X E 1 _ LE S D I S P O S I T I O N S

D E L A LO I SUR L’ADMIN I S TRAT ION

PUBL IQUE


sur une unité administrative considèreque celle-ci n'a pas atteint ses objectifsannuels ou que son dirigeant ne s'estpas conformé à la convention de performance et d'imputabilité, cettepersonne peut remplacer le dirigeantde cette unité ou, si la nomination dece dirigeant ne relève pas de sonautorité, recommander son remplace-ment à l'autorité compétente.

En outre, le ministre de qui relève l'unité administrative peut aussi suspendre ou annuler la convention deperformance et d'imputabilité. Il enavise aussitôt le Conseil du trésor.

19. L'entente de gestion est conclue entrele ministre de qui relève l'unité admi-nistrative visée par une convention deperformance et d'imputabilité et leConseil du trésor. Cette entente définitun cadre de gestion des ressourceshumaines, budgétaires, matérielles etinformationnelles qui est spécifique àcette unité, les conditions qui s'y rattachent et l'encadrement admi-nistratif auquel elle est assujettie.

Un organisme intervient, le cas échéant,à l'entente de gestion qui le concerne.

20. Le Conseil du trésor peut, dans le cadred'une entente de gestion :

1° déléguer l'exercice de tout pouvoir,autre que réglementaire, qui lui est con-féré ou qui est conféré au président duConseil du trésor par la présente loi, parla Loi sur la fonction publique ou partoute autre loi qui régit les activités duministère ou de l'organisme et autoriserla sous-délégation de ce pouvoir ;

2° exempter une unité administrative del'application d'une de ses décisions.

21. À la demande d'un ministre ou d'unorganisme, le ministre responsable de

l'application de la Loi sur les servicesgouvernementaux aux ministères etorganismes publics (L.R.Q., chapitre S-6.1) et le Directeur général des achatspeuvent intervenir à une entente degestion pour la délégation et l'exercicedes pouvoirs qui leur sont conférésrespectivement par la Loi sur les servicesgouvernementaux aux ministères etorganismes publics et la Loi sur leService des achats du gouvernement(L.R.Q., chapitre S-4) et qu'ils ne peuventautrement déléguer.

Il en est de même du ministre respon-sable de la Loi sur la Société immobilièredu Québec (L.R.Q., chapitre S-17.1) à l'égard des pouvoirs conférés à laSociété immobilière du Québec envertu de cette loi.

Tout autre ministre ou organisme peutintervenir à une entente de gestionpour exempter l'unité administrativede certaines procédures administra-tives ou de l'obligation de fournir desinformations concernant la gestion del'unité.

22. Une entente de gestion peut prévoir, àl'égard d'une unité administrative, desmesures supplétives, des modalitésd'application ou des éléments de reddition de comptes, notammentdans les cas où :

1° la loi prévoit le report du solde d'un crédit à une année financière subséquente ;

2° la loi accorde des crédits pour une période excédant un an ;

3° une dépense excédentaire peut êtreeffectuée conformément à l'article 50 ;

4° l'unité administrative bénéficie d'unedélégation ou d'une exemption envertu des articles 20 ou 21 ;

5° aucun niveau de l'effectif ne lui estapplicable en vertu de l'article 32.


Une entente de gestion peut égalementprévoir des modalités d'application oudes éléments de reddition de comptesdans les cas où le gouvernement a édicté,par règlement pris en vertu des ar-ticles 58 et 59, des conditions spéci-fiques à l'égard de l'ensemble des contrats, de certaines catégories decontrats ou de certains contrats aubénéfice de cette unité administrative.

23. Le Conseil du trésor peut, s'il estimeque l'entente de gestion n'est pasrespectée, recommander au ministreresponsable de cette unité de suspendre ou d'annuler la conventionde performance et d'imputabilité.

SECTION VREDDITION DE COMPTES

24. Un ministère ou un organisme doitpréparer un rapport annuel de gestion. […]

[…]Un rapport distinct doit être préparé pour toute unité administra-tive visée par une convention de performance et d’imputabilité ou êtreinclus dans une section distincte durapport du ministère ou de l’orga-nisme. Son contenu est déterminé danscette convention ou, le cas échéant, àl’entente de gestion.


AN N E X E 2 _ LE GL O S S A I R E D E SP R I N C I PA U X T E R M E S U T I L I S É SD A N S L E P R É S E N T G U I D E À L ’ É G A R DD E L A G E S T I O N PA R R É S U LTAT S


ACTIVITÉ ENSEMBLE DE GESTES ACCOMPLIS À L’INTÉRIEUR DE PROCÉDÉS, D’ÉTAPES

OU DE PROCESSUS QUI VISENT LA TRANSFORMATION DE RESSOURCES EN

PRODUITS ET SERVICES.

BENCHMARKING COMPARAISON AVEC DES ENTITÉS EXTERNES SEMBLABLES PRODUISANT DES

PRODUITS ET SERVICES DE MÊME NATURE, À PARTIR DE BASES COMMUNES.

CIBLE ÉNONCÉ DE CE QU’UNE AGENCE PRÉVOIT ATTEINDRE DANS UNE PÉRIODE DONNÉE. LA CIBLE EST ÉLABORÉE SUR LA BASE D’UN OU DES INDICATEURS RETENUS. ELLE EST PRÉCISE ET NORMALEMENT QUANTIFIABLE.

EFFICACITÉ MESURE DU RAPPORT ENTRE L’ATTEINTE DES RÉSULTATS ET LES CIBLES

DÉTERMINÉES.

EFFICIENCE RAPPORT ENTRE LES PRODUITS OU LES SERVICES FOURNIS ET LES RESSOURCES

UTILISÉES (PRODUCTIVITÉ). CE RAPPORT EST ÉTABLI EN FONCTION DU NIVEAU

DE SERVICES REQUIS (QUALITÉ DES SERVICES).

GESTION PAR RÉSULTATS MODÈLE DE GESTION BASÉ SUR DES RÉSULTATS MESURABLES EN FONCTION

DE CIBLES DE PERFORMANCE EN MATIÈRE DE QUALITÉ DE SERVICES ET DE

PRODUCTIVITÉ.

INDICATEUR PARAMÈTRE SERVANT À ÉVALUER LES RÉSULTATS D’UNE ORGANISATION OU

D’UNE DE SES COMPOSANTES : COÛT DE REVIENT, TAUX DE RÉUSSITE, RATIO.

OBJECTIF AFFIRMATION DE CE QU’UNE AGENCE ENTEND RÉALISER, AU COURS D’UNE

PÉRIODE DÉFINIE, AVEC QUANTIFICATION ET ORDRE DE PRIORITÉ.

PERFORMANCE DEGRÉ D’ATTEINTE DE RÉALISATION DES CIBLES D’UNE AGENCE.

RÉSULTATS RÉALISATIONS EFFECTIVES CONSTATÉES À LA FIN D’UNE PÉRIODE PRÉCISE, COMPARÉES À DES CIBLES ÉNONCÉES AU DÉBUT DE LADITE PÉRIODE.

Dans le but de nous faire connaître votrepoint de vue, veuillez remplir le sondageéclair présenté ci-dessous.

1. Avez-vous considéré le présent document comme pertinent et vous a-t-il été utile pour vous informer ?

OUI ______ NON ______

2. Est-ce que le guide vous permet debien comprendre la démarche de laconvention de performance et d’imputabilité ?

Veuillez encercler le chiffre approprié :

1 2 3 4 5Très utile Peu utile

Qu’est-ce qui vous a semblé le plus utile?

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Quel autre type d’information vousaurait été utile ?

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3. Selon vous, quels aspects de la conven-tion de performance et d’imputabilitédevraient être traités dans des documents subséquents?

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4. Pour vous soutenir dans votredémarche, quel autre type d’informa-tion devrait être traité ou quel genrede documentation devrait être produit,selon vous?

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Veuillez retourner le sondage dûment rempli en utilisant, au besoin, des feuilles supplémentaires, àl’adresse suivante :

Secrétariat à la réforme administrative875, Grande Allée Est, bureau RC-06Québec (Québec) G1R 4Y8

Nous vous remercions de bien vouloir nous faire connaître votre point de vue et de nous aider àaméliorer le soutien que nous pouvons vous apporter.

SONDAGE ÉC LA I R


GUIDE SUR LA

CONVENTION

DE PERFORMANCE


ET SUR L’ENTENTE

DE GESTION

Documents

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