Guide_pratique_du_travail_collaboratif.pdf

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Guide pratique du travail collaboratif : Thories, mthodes et outils au service de la

collaboration

Document destin au Groupe Communication du rseau Isolement Social

Brest, Aot 2009 Alexandre PIQUET

Service Internet et

Expression Multimdia Dpartement LUSSI

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Table des matires

INTRODUCTION GENERALE 4

CHAPITRE 1 : CONCEPTS ET ENJEUX DU TRAVAIL COLLABORATIF 6

A. DEFINITION DES NOTIONS RELATIVES AU TRAVAIL COLLABORATIF 7

1. DE LA COOPERATION A LA COLLABORATION : PROPOSITION DE DEFINITION DES TERMES 7 1.1 Le travail coopratif 7 1.2 Le travail collaboratif 8

2. LE CONCEPT DINTELLIGENCE COLLECTIVE EN SITUATION DE TRAVAIL COLLABORATIF 10

B. DE LACTIVITE COLLABORATIVE AUX OUTILS DE TRAVAIL COLLABORATIF : MODELISATION ET PANORAMA DES SOLUTIONS EXISTANTES 11

1. ETAT DES LIEUX 11

2. UNE TYPOLOGIE DES OUTILS DE TRAVAIL COLLABORATIF 13 2.1 Du trfle fonctionnel vers le modle des 3C dEllis 13 2.2 Les dimensions spatiales et temporelles des outils de travail collaboratif 14 2.3 Catgorisation des outils de travail collaboratif 15

C. ENJEUX ET BENEFICES ATTENDUS DUNE MISE EN PLACE DU TRAVAIL COLLABORATIF DANS LE CADRE DUN GROUPE DE TRAVAIL EN MODE PROJET 18

CONCLUSION DE CE CHAPITRE 20

CHAPITRE 2 : LE GROUPE COMMUNICATION EN SITUATION DE TRAVAIL

COLLECTIF 21

A. OBJECTIFS ET ENJEUX DU GROUPE COMMUNICATION FACE A LA NOTION DE

COLLABORATION 22

B. MODE DORGANISATION DU TRAVAIL DU GROUPE COMMUNICATION 23

1. LA REUNION COMME TEMPS ET ESPACE PRIVILEGIE DE LA CONDUITE DE PROJET 23

2. LA COORDINATION DU TRAVAIL AU SEIN DU GROUPE COMMUNICATION 23

3. ROLE ET FONCTIONS DES MEMBRES ET DE LEURS ORGANISATIONS RESPECTIVES 25

4. MODES DECHANGES DU GROUPE COMMUNICATION 26 4.1 Du synchrone 26 4.2 lasynchrone 26

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C. DE LA CONFIGURATION ORGANISATIONNELLE DU GROUPE COMMUNICATION AU TRAVAIL

COLLABORATIF 27

1. LADHOCRATIE 27 2. UNE PREDISPOSITION DU GROUPE COMMUNICATION AU TRAVAIL COLLABORATIF 28

D. PERSPECTIVES VISEES DANS LA MOBILISATION DE METHODES ET DOUTILS DE TRAVAIL COLLABORATIF PAR LE GROUPE COMMUNICATION 28


CHAPITRE 3 : CONSTRUCTION DE LA COLLABORATION A PARTIR DES METHODES

ET OUTILS DE TRAVAIL COLLABORATIF 31

A. CRITERES DE CHOIX DOUTILS DE TRAVAIL COLLABORATIF 32

B. SOLUTIONS PROPOSEES PAR LES OUTILS DE TRAVAIL COLLABORATIF 35

AMELIORER LES PROCESSUS DE TRAVAIL EN COMMUN DU GROUPE COMMUNICATION PAR

LA REDACTION COLLABORATIVE EN LIGNE 35 Constat 35 Perspectives et dmarche de travail collaboratif proposes au Groupe

Communication 36 Exemple dusage par le Groupe 40 Niveau et formation requis 42

UN ESPACE DE TRAVAIL VIRTUEL POUR DEVELOPPER LES PRATIQUES COLLABORATIVES DU

GROUPE COMMUNICATION EN MODE PROJET 45 Constat 45 Perspectives et dmarche de travail collaboratif proposes au Groupe

Communication 46 Zoom sur la veille informationnelle 49 Exemple dusage par le Groupe 53 Niveau et formation requis 56

C. PROPOSITION DUNE DEMARCHE METHODOLOGIQUE MENANT AU TRAVAIL COLLABORATIF 63


CONCLUSION GENERALE 68

BIBLIOGRAPHIE 70

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WEBOGRAPHIE 71

GLOSSAIRE 73

A. OUTILS DE TRAVAIL COLLABORATIF 73

1. OUTILS DE COMMUNICATION 73

2. OUTILS DE PARTAGE DAPPLICATION ET DE RESSOURCES 73

3. OUTILS DINFORMATION ET DE GESTION DES CONNAISSANCES : 74

4. OUTILS DE COORDINATION 76

B. GLOSSAIRE TECHNIQUE 77

C. NOTIONS LIEES AU TRAVAIL COLLABORATIF 78

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Introduction gnrale

Ce guide pratique du travail collaboratif a pour vocation daccompagner le Groupe Communication dans sa rflexion sur la mise en place de mthodes et d'outils permettant de

dvelopper les pratiques collaboratives de ses membres. Ce mode dorganisation du travail a entre autres pour but de fluidifier la communication entre personnes, d'amliorer leurs

mthodes de travail en commun et de faciliter la coordination des activits et des acteurs dans

les initiatives quils poursuivent.

A cet effet, ce guide proposera des outils mais galement des pistes thoriques et

mthodologiques sur la mise en uvre du travail collaboratif afin que le groupe puisse anticiper les questions et les dfis venir dans le cadre de leurs projets. Lobjectif de ce guide est donc dexpliciter un cheminement suivre propice la mise en place du travail collaboratif de manire ce que le Groupe Communication puisse disposer de points

repres sil souhaite se lancer dans ce mode dorganisation du travail collectif.

Ce guide sera ainsi dcoup en trois chapitres :

Chapitre 1 : Proposer un tat des lieux autour de la notion et des outils de travail collaboratif.

Ce dtour par la thorie est ncessaire afin de pouvoir prendre connaissance de ce dont

il va tre question tout au long de ce guide. Il a galement pour rle ce que le groupe

sinterroge sur sa propre vision du travail collectif en termes de pratiques, dattentes ou doutils utiliss. De la proposition de dfinitions aux concepts connexes en passant par une vue densemble des outils existants, ce chapitre proposera une synthse de ltat des connaissances actuel en matire de travail collaboratif. Enfin, il sera prsent les apports, les enjeux mais aussi les dfis qui peuvent se poser une quipe projet

dsirant suivre cette dmarche et se saisir des mthodes et outils de travail collaboratif.

Chapitre 2 : Analyser lorganisation du travail du Groupe Communication en mode projet afin de mettre en lumire les perspectives vises par une

appropriation du travail collaboratif

Sur la base dune intuition formule par le service Internet et Expression multimdia , ce chapitre a pour objet, partir de lanalyse des entretiens et de lobservation-participante du Groupe Communication , de dterminer si le groupe possde des prdispositions adopter les mthodes et outils de travail collaboratif.

Pour cela, on analysera la configuration organisationnelle du groupe ainsi que les

pratiques fortes et les difficults quil peut rencontrer en situation de travail en commun. Cette analyse permettra enfin de pouvoir identifier les principales attentes ou

besoins du Groupe Communication en matire dorganisation du travail dans la mise en uvre de ses projets.

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Chapitre 3 : Expliciter la dmarche conduisant une mise en uvre effective des mthodes et outils de travail collaboratif par le Groupe Communication

A partir de la proposition doutils et de mthodes de travail collaboratif construite sur les pratiques existantes du Groupe Communication en matire de conduite de

projet, il sagira de prsenter une approche mthodologique consistant sensibiliser le groupe aux modalits de mise en uvre de ce mode dorganisation du travail collectif. Ce chapitre abordera ainsi les pr-requis ncessaires ldification dune collaboration forte et efficace : les critres de choix des outils, les pratiques collaboratives induites,

les formations utiles, les spcifications dun bon environnement collaboratif, etc. Lobjectif ici est de permettre au Groupe Communication de se projeter dans le travail collaboratif et lui offrir les moyens de repenser leur collectif de travail en mode

projet.

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Chapitre 1

Concepts et enjeux

du travail collaboratif

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Ce premier chapitre du guide a pour objet de vous prsenter le travail collaboratif en tant que

mode avanc dune organisation du travail collectif. En premier lieu, il sagira dclairer cette notion par lapport de dfinitions et de concepts connexes cette organisation particulire du travail en commun. En second lieu, on prsentera les proprits des outils de travail

collaboratif ainsi quune vue densemble des technologies collaboratives existantes. Enfin, en dernier lieu, il sera expos les bnfices, les enjeux et les dfis que prsentent le travail

collaboratif lorsquil est mobilis dans le cadre dune quipe projet.

A. Dfinition des notions relatives au travail collaboratif

La notion de travail collaboratif n'est pas nouvelle en soi mais a pris ces dernires annes une

nouvelle dimension avec lessor des outils informatiques et Internet offrant aux organisations des possibilits nouvelles en matire dorganisation du travail, notamment dans le cadre de la mise en uvre de projets. Cette notion est donc aujourdhui troitement lie aux Technologies de lInformation et de la Communication (TIC), on parle dailleurs souvent d outils de travail collaboratif (OTC).

Il ny a actuellement pas, dans le domaine de la recherche scientifique, de vritable consensus sur une dfinition prcise de la collaboration du fait de sa proximit avec dautres notions. Il rgne en effet encore une certaine confusion, ambigut autour des notions de coopration et

de collaboration permettant de caractriser clairement un collectif de travail. Ces termes sont

ainsi parfois utiliss indistinctement malgr le fait quils ne renvoient pas aux mmes modes dorganisation du travail comme on va pouvoir le constater.

Afin de comprendre clairement lobjet de ce guide, savoir la proposition de mise en uvre doutils et de mthodes de travail spcifiques, un dtour par la dfinition du travail collaboratif mais galement par ses notions connexes semble indispensable.

1. De la coopration la collaboration : proposition de dfinition des termes

Runir des individus autour de la rsolution dun problme, dune tche complexe dont la finalit ne pourrait tre atteinte par un seul acteur nest pas nouveau. Cest en effet ici la base mme de la constitution des organisations o tout travail collectif est fond sur le partage

dintrts communs.

Les dmarches dorganisation du travail que lon qualifie de travail collectif se situent dans un continuum allant de la coopration la collaboration. Pour les diffrencier, il est donc

important de bien saisir les nuances relatives la responsabilit individuelle engage ou non

des acteurs, aux moyens utiliss pour atteindre le but et effectuer la tche, et de bien

diffrencier le niveau dinterdpendance existant entre les individus.

1.1 Le travail coopratif

Le travail coopratif peut tre dfini comme une organisation collective du travail dans

laquelle la tche satisfaire est fragmente en sous-tches. Chacune de ces sous-tches est

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ensuite affecte un acteur, soit selon une distribution parfaitement horizontale dans laquelle

tches et acteurs sont quivalents, soit selon une logique dattribution en fonction des comptences particulires de chacun (Cerisier, environnements dapprentissages collectifs en rseaux 1999). Autrement dit, il sagit dune division rationalise (ngocie) dune tche en actions qui seront rparties (attribues) entre acteurs agissant de faon autonome.

De ce fait, le travail coopratif est un travail de groupe hirarchiquement organis et planifi

impliquant des dlais et un partage des tches selon une coordination prcise. Chaque

intervenant sait ainsi ce quil doit faire ds le dbut et communique, change ou partage des lments uniquement pour arriver son objectif individuel. A la fin, le travail de chacun est

runi pour crer un objet unique de travail. En dautres termes, cest la succession progressive et coordonne des actions de chacun qui permet de remplir l'objectif fix. De cette manire, la

responsabilit de chacun est ainsi engage sur la seule ralisation des tches qui leur sont

propres.

Le travail coopratif (Source : Henri et Lundgren-Cayrol, 2001)

1.2 Le travail collaboratif

La distinction entre le travail coopratif et le travail collaboratif peut seffectuer en diffrenciant les relations existantes entre les membres du groupe (obligation ou libert), la

responsabilit engage ou non de chacun par rapport aux actions (responsabilit dlgue au

coordinateur ou constamment partage), la capacit de chacun influer sur la dfinition et la

succession des actions permettant datteindre lobjectif assign au groupe.

Le travail collaboratif ne relve pas dune rpartition a priori des rles. La collaboration sentend en fait par une situation de travail collectif o tches et buts sont communs. Chacun des membres du groupe travaille ainsi sur les mmes points. Il va en effet plutt sagir ici de fusionner les contributions individuelles dans laction. La responsabilit est donc ici collective et incombe au groupe en tant que totalit. Ce mode de travail collectif engage par consquent

une communication rgulire entre les membres du groupe et une connaissance prcise de la

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progression de laction collective. Les interactions interpersonnelles sont donc permanentes afin dassurer une cohrence globale, condition ncessaire de lefficience de laction et donc de latteinte de lobjectif fix.

Le travail collaboratif (Source : Henri et Lundgren-Cayrol, 2001)

La collaboration dans le cadre dun travail collectif est donc une modalit daction qui va au-del de laction individuelle en sinscrivant explicitement dans une dynamique daction collective. On dit en effet quil y a collaboration quand un groupe organis d'acteurs oriente et ngocie ses interactions collectives vers une finalit dont chacun sait qu'elle ne pourrait tre

atteinte par un seul acteur. Les apports individuels nont donc de sens que par leur intgration, leur fusion tous les autres et non par leur seule juxtaposition. Autrement dit, il sagit pour chaque acteur dun projet dalimenter ses contributions individuelles par celles des autres. Le travail collaboratif implique de ce fait un engagement mutuel des individus dans un effort

coordonn pour effectuer une mme tche, rsoudre ensemble un mme problme.

Le travail collaboratif ncessite ainsi des membres dune quipe une plus forte interactivit et requiert plus de motivation et de confiance interpersonnelle. Le facteur humain (confiance,

motivation, solidarit, respect, etc.) devenant central dans ce mode de travail collectif, il peut-

tre parfois plus difficile mettre en uvre que dans le cadre dun travail coopratif. Cela tant dit, ce mode daction collaboratif laisse penser quil permet datteindre de meilleures performances en termes de ractivit, dadaptation linattendu ou encore dutilisation optimise des moyens mis disposition. Par ailleurs, cette capacit dun groupe valoriser son capital humain participe dune intelligence collective. En ce sens, le travail collaboratif incite les individus mener des activits orientes vers les autres (attention, reformulation,

ngociation) pour contribuer un rsultat collectif qui est autre chose que la somme des

rsultats individuels. Une part du succs de la collaboration tiendra notamment la

construction dune comprhension commune (cf. conscience de groupe) autour des activits menes et donc de connaissances partages issues des contributions de chacun des membres

de lquipe projet.

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Enfin, la collaboration peut tre vue comme un processus cyclique qui enchane des sous-

processus de co-rflexion, de co-dcision, de co-conception, de co-production, de co-pilotage,

de co-apprentissage, etc.

La collaboration vue comme un

processus cyclique (Source : Serge

K. Levan, 2004)

Ce processus Cyclique de la collaboration prsente ainsi les phases suivantes :

La co-analyse : un travail de diagnostic qui permet un groupe de comprendre une situation donne et de construire un rfrentiel cognitif ;

La co-dfinition : dans cette phase les interactions collectives permettent au groupe de formuler lobjectif atteindre en construisant une vision partage ;

La co-ralisation : la fixation des rgles du jeu, la dtermination dun plan daction et dun calendrier pour atteindre lobjectif poursuivi ;

La co-valuation : les formes dinteraction qui permettent un groupe de juger des rsultats mais aussi de la valeur de la co-dcision et du co-apprentissage tout au long

du processus.

2. Le concept dintelligence collective en situation de travail collaboratif

Les rcentes avances technologiques dans le domaine des TIC ont permis lapparition de nouveaux outils de travail collaboratif et par la mme occasion ont fait merger des concepts

tels que lintelligence collective que lon rapproche trs souvent de la notion de travail collaboratif.

Au sens de Pierre Levy, lintelligence collective est une intelligence partout distribue, sans cesse valorise, coordonne en temps rel, qui aboutit une pleine mobilisation des

comptences. [] Lintelligence collective rfre lintelligence ralise diffrents niveaux collectifs de lorganisation, sinon dans lorganisation toute entire. Il ne sagit donc pas de la somme des intelligences individuelles. Lintelligence collective, cest lintelligence des groupes de travail. . Selon Manfred Mack, cest aussi une capacit qui, par la combinaison et la mise en interaction de connaissances, ides, opinions, questionnements, doutes de

plusieurs personnes, gnre de la valeur (ou une performance ou un rsultat) suprieure ce

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qui serait obtenu par la simple addition des contributions (connaissances, ides, etc.) de

chaque individu. .

Lorsque ces auteurs dfinissent lintelligence collective, il merge des notions de partage, de collectif, de co-cration, toutes gravitant finalement autour de la notion de travail collaboratif.

La mise en uvre des outils de travail collaboratif offre ainsi loccasion pour un groupe de travail de valoriser cette intelligence collective dans la rsolution dun problme, la coordination dun projet ou tout simplement la co-criture de documents.

Tableau rcapitulatif des principales caractristiques des notions dveloppes

Le travail coopratif

Le travail collaboratif

Lintelligence Collective

- Le travail se fait par addition de

travaux individuels ;

- Les rapports sont trs souvent

qualifis de verticaux ;

- Le mode de communication est

plutt asynchrone mme si le

travail synchrone nest pas impossible ;

- Le travail individuel effectu est

facilement identifiable la fin et la

responsabilit des acteurs est

engage.

- Le travail se fait par fusion et

modifications permanentes ;

- Les rapports sont trs souvent

qualifis dhorizontaux ;

- Le mode de communication

alterne entre le synchrone et

lasynchrone (notamment du la dmocratisation des outils TIC) ;

- Le travail individuel est

difficilement identifiable la fin et

la responsabilit est constamment

partage.

- Une autonomie des individus

valoriss en tant que crateurs de

sens ;

- Une dcentralisation du savoir et

des pouvoirs ;

- Une interactivit constante entre

les individus et leur environnement

(technique, conomique,

cologique...) dont les

modifications sont perues et

contrles en temps rel ;

- Une mergence d'une nouvelle

convivialit et d'une nouvelle

thique.

- Une dsagrgation des structures

massives au profit d'entits

autonomes, petites et conviviales ;

B. De lactivit collaborative aux outils de travail collaboratif : modlisation et panorama des solutions existantes

1. Etat des lieux

Les concepts et outils de travail collaboratif ne sont pas rcents mais ont pris comme nous le

disions en introduction un tout nouvel essor avec la dmocratisation des usages des

Technologies de lInformation et de la Communication (TIC) dans nos socits, et par consquent dans nos organisations (structures publiques, entreprises, associations, etc.).

Aujourdhui, le travail collaboratif revt donc une dimension technologique forte et est

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identifi comme un ensemble de mthodologies et outils issus des TIC qui permettent des

acteurs de raliser une uvre commune en partageant des ides, des informations et des rsultats (Observatoire e-collaboration). Ces dernires annes, les Outils de Travail

Collaboratif (OTC) ont acquis une plus grande maturit sur le plan technique, conomique et

social.

Tout dabord, sur le plan technique, les OTC se rvlent aujourdhui faciles installer et plutt simples utiliser. De ce fait, ils tendent effacer la problmatique technique qui

reprsentait une vritable barrire pour une large diffusion de ces solutions dans les

organisations. La dmocratisation de laccs aux OTC est due en grande partie au fait que ces technologies se soient alignes sur les standards dInternet.

Ensuite, sur le plan conomique, les OTC sont devenues, en premier lieu, des technologies

trs abordables. En effet, de lassociatif jusqu la trs grande entreprise, il nest plus rare aujourdhui dobserver que chacune de ces organisations puissent avoir choisi les mmes outils, les mme technologies pour mener bien leurs projets en mode collaboratif. En second

lieu, les OTC incarnent dsormais un atout non ngligeable en termes de performance des

processus mtiers, de rduction de cots, daugmentation de la vitesse des interactions ou encore de flexibilit spatio-temporelle.

Enfin, sur le plan social, un dbut de symbiose a pu se mettre en place entre les OTC et les

nouvelles pratiques collaboratives oprant dans les groupes de travail. On doit en effet ce

phnomne la multiplication dexpriences russies en matire dusage qui a men les experts du travail collaboratif, chargs du dveloppement des OTC, passer dune vision technocentre (cest--dire focalise sur la technique) qui menait le plus souvent des checs face au facteur humain, une vision o la conception de ces outils est plus centre sur

lutilisateur. De cette lente maturation des technologies du travail collaboratif, lcart entre linnovation technique de dpart et son appropriation socioculturelle tend se rduire.

Le phnomne du Hype Cycle de Gartner appliqu aux technologies de travail collaboratif

(Source : Serge K. Levan, Le travail collaboratif sur Internet, 2004)

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2. Une typologie des outils de travail collaboratif

2.1 Du trfle fonctionnel vers le modle des 3C dEllis

Le modle du trfle fonctionnel permet de caractriser les 3 principales fonctions auxquelles

doivent rpondre les outils de travail collaboratif dans leur ensemble, savoir :

Communication, Coordination et Production. Certains experts du travail collaboratif comme

Clarence A. Ellis ou John Grundy vont aller au-del du modle de classification fonctionnelle

et chercher caractriser la diffrence entre communication, coordination et collaboration par

lintensit des relations tablies entre les individus et les tches concernes :

La fonction Communication renvoie aux services qui permettent aux acteurs dchanger des informations sur leurs actions. Les changes de messages et de notes par e-mail ou par chat, par commentaires (annotation sur des objets de travail ) sont

des exemples courants de processus de communication en situation de travail

collaboratif.

La fonction de Coordination regroupe tous les services qui permettent aux acteurs didentifier leurs rles respectifs dans les processus de travail, de connatre ltat davancement du travail respectif des uns et des autres, davoir une vision densemble du travail collaboratif du groupe et dtre alert des nouveaux lments.

La fonction de Production ou de Collaboration renvoie au partage dobjets de travail soumis des volutions successives issues des contributions individuelles ou

collectives. Les espaces de coproduction permettant une gestion collective des

documents, de leurs versions et de leurs accs sont des exemples courants de

processus de collaboration qui renvoient dailleurs la conscience de groupe1 . La collaboration apparat de ce fait ici comme un moyen et non comme une fin en soi, le

but demeurant la production dobjets.

Ce dtour par la modlisation fonctionnelle des outils de travail collaboratif nous permet de

mieux catgoriser ces derniers et de prsenter le schma suivant :

1 La conscience de groupe permet de faciliter la comprhension des activits des autres qui permet de donner un contexte sa propre

activit (Dourish et Belotti, 1992). La notion de conscience de groupe a depuis t largie et comprend la Conscience de l'activit des

autres, la Conscience de la disponibilit des autres, la Conscience du processus commun, la Conscience des perspectives / buts et la Conscience de l'environnement.

Zoom sur les

dfinitions de :

Workflow : modlisation et gestion informatique de l'ensemble des tches

accomplir et des diffrents acteurs

impliqus dans la ralisation d'un processus mtier.

Systme de Localisation

dexpertise : outil logiciel permettant des acteurs dun projet de reprer au sein dune organisation les personnes possdant lexpertise recherche et pouvant apporter leur

aide dans laccomplissement dune tche spcifique.

Le trfle fonctionnel (Source :

Gilles Balmisse, 2005)

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Comme le reprsente le schma prcdent, les trois principales fonctions des outils de travail

collaboratif sentrecroisent et se confondent. En effet, selon les fonctionnalits vises dun outil, celui-ci sinscrira soit dans une seule et mme fonction soit lintersection de deux ou de trois de ces fonctions. Par exemple, un outil dcriture collaborative pourra se situer lintersection des fonctions de communication (interaction entre plusieurs participants distance) et de production (laboration dun document). Autre exemple, une plateforme de travail collaboratif (galement appel espace de travail virtuel) rassemblera en un mme

espace un ensemble de solutions, doutils intervenant dans chacune de ces trois fonctions de communication, de coordination et de production.

2.2 Les dimensions spatiales et temporelles des outils de travail collaboratif

Chaque outil de travail collaboratif correspond un usage spcifique un temps donn

(synchrone ou asynchrone) et en un lieu donn (mme endroit ou endroits diffrents). Les

deux schmas suivants reprsentent dune part ces dimensions spatio-temporelles et dautre part les outils pouvant tre mobiliss par les utilisateurs selon les configurations de travail

dans lesquelles ils se situent :

Modlisation des dimensions spatio-temporelles de R. Johanson (source : E. Lamidieu, 2007)

Inscription des OTC selon leurs caractristiques spatio-temporelles (source : E. Lamidieu, 2007)

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2.3 Catgorisation des outils de travail collaboratif

Les outils de travail collaboratif se distinguent en quatre grandes catgories : les outils de

communication, les outils de partage dapplications et de ressources, les outils dinformation et de gestion des connaissances et les outils de coordination.

Les outils de communication Ils sont considrs comme des outils "de premire ncessit" car sans eux il est impossible

de collaborer. Leur rle est avant tout de faire circuler linformation entre collaborateurs.

Les outils de partage dapplications et de ressources Ils permettent plusieurs membres dune quipe de travailler ensemble sur un mme document, sur une mme application dans le cadre dun projet commun. Ce sont ici les outils de collaboration par excellence offrant la possibilit des utilisateurs de travailler

distance en ligne.

Outils dinformation et de gestion des connaissances Ces outils de partage de contenus et d'accs au savoir sont galement connus sous

lappellation de Knowledge Management. Ils ont pour finalit de rendre plus ais laccs aux informations. Dans le cadre dun projet, ils offrent la possibilit un groupe de grer le cycle de publication du contenu, savoir les documents produits et partags par le

groupe. Cela facilite la cration, la validation, lorganisation et la distribution de ce contenu. On peut diviser cette catgorie en trois sous-divisions :

o Les outils actifs de diffusion de linformation (diffuser une information pertinente)

o Les outils passifs de recherche de linformation (accder aux documents quelques soient leur nature et leur lieu de stockage) ;

o Les outils passifs de recherche des comptences (accder une information prcise et dtaille dtenue par un expert).

Outils de coordination Ce sont des outils de suivi et de gestion de projet qui permettent de synchroniser, de

contrler et dacclrer les interactions entre les contributeurs, les relecteurs et les personnes charges de la validation dun projet. Ils peuvent ainsi assister un groupe projet tenir les objectifs fixs tout en rpondant aux contraintes de dlais, de cots et de

qualit.

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Zoom sur les freins et contraintes les plus couramment observs dans le

cadre dun travail collectif en mode projet

La dispersion gographique des acteurs du projet Les membres dun groupe de travail nappartiennent pas forcment aux mmes organisations, aux mmes structures voir aux mmes territoires. De ce fait, ils peuvent prouver des difficults se

parler, se rencontrer et travailler ensemble du fait de cet loignement gographique.

Le manque de temps Le temps de chacun tant prcieux dans le cadre dune activit professionnelle, cet tat de fait rend ainsi parfois trs difficile le travail collectif sachant que lon peut ainsi souvent remettre plus tard les tches que le groupe stait fix et que les urgences de chacun finissent finalement par invalider la possibilit de travailler avec les autres.

Manque dintimit des acteurs Les membres dun groupe de travail ne se voyant pas tous les jours, ils nont pas loccasion se parler quotidiennement. Il y a ainsi une grande difficult organiser les changes et trouver lintimit ncessaire ce quun travail se fasse bien. Il vaut mieux en effet quil y ait une dimension affective entre les personnes dans le cadre dun travail collectif car cest environnement est plus propice produire des choses intressantes.

Veille faible Un autre problme, cette fois-ci lie la dimension informationnelle, est le fait que chacun des

membres travaillant sur un bout du travail collectif, certains ne se proccupe pas de communiquer les

rsultats de sa veille aux autres. Il nest en effet pas toujours facile dorganiser une veille efficace ainsi que de partager de linformation qui concerne lquipe ou le projet dans lequel chacun travaille.

Saturation du mail Le courrier lectronique tant une des technologies de communication ayant remport le plus de

succs ces dernires annes dans les organisations, son utilisateur en est souvent victime du fait de

lencombrement rapide des botes mails (spam) par ses collgues, ce qui est dommageable. Sajoute cette saturation, la gestion parfois difficile des mails, des fichiers attachs en pice-jointe qui aboutit

ne plus savoir o ranger linformation voire o la retrouver. Selon certains experts, le courrier lectronique serait mme devenu un outil anti-collaboratif .

Lincompatibilit dagendas Chacun ayant ses propres exigences, ses propres contraintes professionnelles et/ou personnelles, il est

trs souvent difficile de trouver des moments synchrones permettant au groupe de travail de pouvoir

se rencontrer et travailler ensemble. Dautant plus que ces temps de runion ncessitent de prvoir des temps de dplacement qui font quil devient souvent difficile dorganiser et programmer ces moments de rencontre.

Runions improductives Parfois mal prpares, mal suivies, mal animes, les temps de runion peuvent ne pas tre faciles

vivre pour les personnes qui ont beaucoup de proccupations et dautres tches au quotidien.

Amnsie collective Dcoulant des runions improductives, ces temps dchanges sont loccasion pour les membres dun groupe de parler de beaucoup de choses mais, restant des moments doralit, un certains nombre dides, dlments se perdent, disparaissent ; cela ncessite des efforts supplmentaires pour rcuprer linformation recherche.

Manque de visibilit Il nest pas non plus vident de savoir o chacun des membres se trouvent dans la tche qui lui incombait, et par consquent o en est le projet et comment ses membres peuvent ventuellement y

contribuer du fait que chacun fonctionne de son ct.

Difficult de coproduction Enfin, il y a souvent dans le cadre dun travail collectif une grande difficult coproduire. Ce constat a pour consquence que les projets sont des phnomnes de production individuelle additionne plutt

que des phnomnes de coproduction, voir de coproduction fusionnelle. Ce fait est dommageable car

si un collectif sest mont cest bien pour essayer de marier les ides, les crations de chacun et pas seulement pour les juxtaposer.

Source : Frdric Soussin, http://adn-creatif.jimdo.com/

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C. Enjeux et bnfices attendus dune mise en place du travail collaboratif dans le cadre dun groupe de travail en mode projet

1. Des enjeux et bnfices

Lobjectif principal dune mobilisation des mthodes et outils de travail collaboratif est damener chaque acteur communiquer, changer, planifier, crer et coordonner leurs comptences de manire collective dans le but damliorer le fonctionnement de leur groupe de travail.

Un des bnfices du travail collaboratif est tout dabord de rduire les contraintes lies la synchronisation des emplois du temps et la dispersion gographique des membres dune quipe pouvant tre issus de diffrentes structures. Ce mode dorganisation permet de rendre plus aise une collaboration inter-organisationnelle. Les possibilits dagir sur le projet, dinteragir avec les autres membres distance et tous moments sont dsormais rendues envisageables par les solutions de travail collaboratif existantes. Il existe ainsi dautres configurations pour travailler efficacement en commun quun temps et un lieu unique.

Un autre enjeu fort dans la mise en uvre doutils de travail collaboratif rside dans les possibilits quils offrent en matire de co-cration, de co-conception, de co-ralisation dobjets. Lactivit de coproduction permise par ces outils signifie en effet quil sagit rellement de crer, dinventer plusieurs et par consquent concevoir, raliser collectivement. De cette manire, un groupe travaille conjointement sur un mme document,

une mme application. Le document de travail, stock distance sur Internet, devient alors

accessible partout, tout le temps et dans sa dernire version. Cette mthode de collaboration

permet de rduire les pertes de temps occasionnes par certaines tches pouvant tre

fastidieuses comme la co-criture dun document texte qui implique souvent de multiples envois par mail pour des processus de modification/validation souvent longs et complexes.

Les mthodes et outils de travail collaboratif permettent ainsi une meilleure ractivit et

efficacit au sein du groupe en termes de production. Tous ces outils de travail collaboratif

peuvent finalement tre considrs comme des systmes daide au travail dquipe. On parle dailleurs de Conception Assist par Ordinateur (CAO).

En plus doptimiser la productivit et la ractivit dun groupe, le travail collaboratif permet aussi de mettre plus facilement en commun les ides de ses membres afin que le collectif soit

plus pertinent et lgitime dans les solutions et projets quil dsire mettre en place. Ce mode daction collaboratif permet ainsi de valoriser les comptences de chaque acteur du groupe et de pouvoir les combiner entre elles. Autrement dit, le groupe peut ainsi mobiliser cette

intelligence collective et les connaissances des parties prenantes dans le projet commun afin

daboutir des dcisions intelligentes par la proposition de solutions adaptes aux problmes rencontres. Lintelligence collective, dans sa dimension oprationnelle, constitue bien ici la capacit qua une organisation, un groupe se poser des questions et chercher les rponses. Dailleurs, il est conseill de penser manager cette intelligence en demandant un groupe de travail : Qui cherche linformation ? Qui rflchit ? Qui donne son avis ? Qui dcide ? Qui capitalise linformation ? Qui agit ? Autant dactivits dans lesquelles chacun des membres doit en fait sinvestir individuellement dans le cadre dun travail collaboratif.

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Parmi les enjeux cls du travail collaboratif, ce sont galement les possibilits offertes en

termes de coordination qui font partie des points forts des outils de travail collaboratif. Ces

outils prennent alors tous leurs sens quand il sagit de grer et suivre un projet. Ils fournissent en effet chacun des membres dun groupe un ensemble dinformations leur permettant de pouvoir juger de lavancement du projet, des tches accomplir, des dlais, des modes de validation, etc. Ces nouvelles solutions techniques sont donc devenues autant de moyens de

coordonner plus efficacement linformation, les fichiers, les actions, les rendez-vous entres autres lments. Chacun des membres partage ainsi un mme accs aux avances du projet et

peuvent ainsi dvelopper une mme reprsentation globale de celui-ci. Le copilotage de projet

est rendu possible aboutissant par la mme occasion une responsabilit collective.

Les apports du travail collaboratif reposent galement en grande partie sur le partage de

connaissances entre les acteurs. Ce partage permet en effet tout chacun de bnficier des

savoirs, des savoirs-faires et des expriences de chacun qui constituent alors une communaut

de pratiques. Cette dimension du travail collaboratif favorise de ce fait lapprentissage informel et participe la capitalisation des connaissances. Lenjeu rside ainsi dans la mise en place dune vritable gestion des connaissances (ou Knowledge Management). Reprsentant un des piliers dune collaboration efficace, ce processus permet de faciliter lacquisition, le stockage, le transfert et lapplication des connaissances au sein des organisations. Ce mode dorganisation du travail collectif permet ainsi de concentrer toutes les ressources et connaissances en un mme lieu permettant un accs plus rapide aux informations et donc

dacclrer leurs circulations entre les acteurs du projet. Les informations transitant entre les membres de lquipe deviennent enfin plus pertinentes.

2. aux dfis du travail collaboratif

Les mthodes et outils de travail collaboratif ne seront nanmoins pas mcaniquement

synonymes defficacit et de rapidit dans laction. Leurs apports reposeront entre autres sur la facult quaura le Groupe Communication se fdrer autour dun projet commun et sur le degr dinvestissement que chacun des membres sera prt y accorder. En dautres termes, le travail collaboratif ne rpondra toutes ses promesses de crativit et defficience que peut en attendre une quipe projet si la participation et la motivation de chacun,

participant de la dynamique du groupe, sont relles, constantes et partages.

Par ailleurs, le seul usage des outils de travail collaboratif ne suffira pas un groupe pour

quil puisse prtendre faire du travail collaboratif. En fait, les vritables dfis poss par le travail collaboratif sont plus informationnels et culturels que technologiques. Cest donc bien le facteur humain qui est essentiel. Le travail collaboratif ntant pas inn, les comptences collaboratives seront donc des comptences dvelopper dans laction et en situation de travail collectif.

Enfin, ce choix dorganisation du travail collectif ncessite de se pencher sur le fonctionnement global du groupe et sur la capacit des personnes prendre du recul sur un

certain nombre de leurs pratiques, bonnes ou inadaptes, qui sont autant dappuis mais aussi de rsistances un changement durable et mlioratif du travailler ensemble . Cest en cela que la mise en place du travail collaboratif doit tre perue comme une occasion de repenser

le collectif pour le recentrer sur les processus de travail (communication, coordination,

production) ncessaires une organisation en mode projet.

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Conclusion de ce chapitre

Cette premire partie du guide a eu pour but dinformer le Groupe Communication sur un ensemble de concepts et de dfinitions afin de fonder un socle commun de connaissances

autour du travail collaboratif. Ce passage par la thorie et un tat des lieux de lexistant en matire doutils de travail collaboratif tait donc ncessaire pour clairer les lecteurs sur ce dont il va tre abord par la suite dans ce document, notamment sur les mthodes de travail

inhrentes au travail collaboratif ainsi que sur la dmarche suivre pour sa mise en uvre dans une quipe projet.

Mais le principal objectif poursuivi ici tait avant tout de sensibiliser les membres du

Groupe Communication cette forme dorganisation du travail en commun afin quil puisse sy projeter et entamer un processus rflexif sur leur propre organisation et leurs propres pratiques du travail collectif en mode projet. Par lexpression des enjeux et bnfices dune mise en place du travail collaboratif au sein dun groupe projet, le but recherch est de confronter les besoins et attentes du Groupe Communication en termes de fonctionnement

face aux mthodes et outils de travail collaboratif. Pour cela, il est donc important dexpliciter le mode dorganisation actuel du groupe afin de connatre ses prdispositions au travail collaboratif et les apports quil pourrait en attendre. Ce travail est lobjet du prochain chapitre.

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Chapitre 2

Le Groupe Communication

en situation de travail collectif

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Ce second chapitre du guide a pour objet, partir de lanalyse des entretiens et de lobservation-participante du Groupe Communication , dclairer la manire dont le groupe fonctionne actuellement en termes dorganisation du travail collectif. Cette lude du fonctionnement organisationnel du groupe permettra notamment dapprcier le niveau de prdisposition du groupe face une adoption du travail collaboratif. Enfin, par lanalyse des pratiques fortes du groupe et des difficults quil peut rencontrer en situation de travail en commun, on tentera didentifier leurs principales attentes ou besoins afin de leur proposer par la suite une dmarche adapte, base sur la proposition de solutions issues des mthodes et

outils propres au travail collaboratif.

A. Objectifs et enjeux du Groupe Communication face la notion

de collaboration

Les projets et actions mens par le Groupe Communication rpondent deux grands

objectifs. Le premier, objectif fondateur du groupe, est damliorer la lisibilit des actions de lutte contre lisolement social destination des partenaires et des usagers en situation de prcarit sur la ville de Brest. Le second objectif fort est quant lui plus global et relve dune volont du groupe de dvelopper les usages du numrique et du multimdia chez les

intervenants sociaux et leurs publics, et ainsi dtendre lappropriation des outils TIC dans une socit de linformation devenue de plus en plus prgnante au quotidien.

Une des thmatiques forte qui se dgage ainsi des dmarches et initiatives que le Groupe

Communication souhaite mettre en place est bien damliorer le travailler ensemble , que ce soit lchelle du territoire de la ville de Brest avec le site Repres dans la Cit qu une chelle plus organisationnelle avec le rseau Isolement Social et le projet de mise en

place dun wiki. Tous ces projets ont ainsi en point commun des dimensions propres au travail collaboratif. On peut citer pour exemple : les besoins de coordination ou de communication

avec le partage dinformations accessibles tous ; la volont de travailler collectivement autour dactions et de projets afin que les solutions proposes soient les plus pertinentes et lgitimes possibles. Le groupe sest finalement empar de la question de la collaboration et du travail collaboratif trs tt depuis sa cration.

Sur la formulation de cette intuition, la dmarche que lon se propose de suivre maintenant dans ce guide est donc de savoir si actuellement le mode dorganisation du travail collectif du Groupe Communication se prterait ou non au mode de travail collaboratif ? Et si oui,

quelles sont les pratiques actuelles du groupe qui pourraient tre amliores, optimises par

ces mthodes et outils de travail collaboratif ?

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B. Mode dorganisation du travail du Groupe Communication

1. La runion comme temps et espace privilgi de la conduite de projet

Actuellement, les temps dchange, de partage, de coordination, de travail en commun dans le cadre des projets du Groupe Communication sarticulent essentiellement autour des runions. Ces runions sont organises tous les mois et demi en moyenne et prennent place

dans une des structures dont sont issus les membres du groupe. Ces passages dans les

diffrentes structures permettent galement aux personnes de dcouvrir les structures de leurs

partenaires.

La runion est, en premier lieu, un temps de mise en commun des avances du projet et o il

est fait une synthse de lavancement de chacun des membres dans les tches quils avaient mener. Ainsi, les temps de runions reprsentent, en grande partie, les seuls moments o il est

possible dapprcier le droulement du projet, de faire un bilan du travail effectu et des difficults rencontres ou non par les acteurs du projet. Lordre du jour formul, les changes sorientent vers les difficults rsoudre, les objectifs dfinir ou redfinir, les pistes abandonner ou encore les prochaines tches concevoir. Ce sont principalement pendant ces

temps de rencontre que les dcisions sont prises. Un dbriefing a lieu en fin de runion pour

dterminer les futurs sujets qui seront dbattre lors du prochain regroupement et les tches

venir. A lissu de la runion est rdig un compte-rendu qui synthtise tous les changes qui ont eu lieu (constats, solutions envisages, tches, etc.). Celui-ci est adress par mail aux

diffrents collaborateurs prenant part au projet, prsents comme absents.

Le caractre inter-organisationnel du Groupe Communication et de son projet global

impose une priodicit des runions espace dans le temps bien que celles-ci soient rgulires.

Par consquent, le pilotage du projet et les formes dorganisation du travail du groupe sont en grande partie dpendantes de ce cadre spatio-temporel. Temps fort et exclusif, la runion

focalise ainsi une majeure partie de lattention et de lintrt des acteurs autour des projets en un mme espace-temps. Il est alors difficile pour ces personnes de conserver un mme niveau

de motivation entre les runions. Chacun des membres tant pris dans son quotidien

professionnel, il sinstalle un effet tunnel entre les regroupements o peu de nouveaux lments viennent nourrir un intrt particulier et rgulier chez les acteurs quant aux projets

du Groupe Communication .

Le fonctionnement actuel du groupe, que ce soit au niveau de la communication, de la

coordination ou de la production, laisse ainsi peu de marge de manuvre ses membres quant aux changes dides, au travail en commun ainsi quau suivi et la conduite du projet en dehors des temps de runions.

2. La Coordination du travail au sein du Groupe Communication

Les rencontres du groupe lors des runions sont la fois loccasion dchanger ides, points du vue et informations relatifs aux projets du groupe mais galement de coordonner les tches

entre ses membres. Le mcanisme de coordination mis en place par le Groupe

Communication repose en effet sur le principe dun ajustement mutuel . Par ce mcanisme, les membres du groupe sentendent entre eux sur le travail accomplir ainsi que

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sur le moment et la faon de le faire. La coordination du travail se fait donc par le simple

processus de la communication informelle entre acteurs.

Temps dchanges et de partage, les runions sont des moments de rflexion, de demandes et de questionnements o se construisent les projets, les actions mener. Les solutions et pistes

envisages par les membres du groupe se dessinent donc ici jusqu la prise de dcision. Sur le principe de cet ajustement mutuel , le processus de dcision se fait de manire collgiale

et la voix du consensus est privilgie. La prise de dcision est vcue de manire plutt libre

par les membres du groupe mentionnant quil ny a pas ncessit de remonter systmatiquement vers une hirarchie ou une direction pour validation, exception faite quand

elles sont directement concernes (ex : choix du nom du site Repres dans la Cit ).

A ce titre, le groupe insiste sur le fait que les dcisions doivent tre prises de manire

collective. Dune part, elle tmoigne selon eux du bon fonctionnement du groupe du fait que les projets suscitent lintrt collectif. Et dautre part, elle valide la pertinence et la lgitimit des actions mises en place. Il sagit en effet pour le groupe de prendre en compte lavis du plus grand nombre de personnes pour avoir une meilleure valuation, de meilleures

propositions. Par la prise de dcisions communes, il sagit bien ici darriver la dfinition et la mise en uvre dun projet commun.

De part cette volont de lgitimit des actions entreprises, le mode de recrutement du

Groupe Communication est actuellement ouvert. Le groupe est en effet constitu de

personnes qui ont adhr aux buts et objectifs viss par le Groupe Communication au sein

du rseau de lutte contre lisolement social. Ils partagent ainsi, dans le domaine de lintervention sociale, les mmes envies professionnelles actuellement. Le Groupe Communication est dailleurs rest relativement stable au fil des mois. La perte dun membre, souvent pour des raisons professionnelles externes au groupe et non par un manque

dintrt manifeste relatif la thmatique des projets, se voit souvent remplacer par un membre issu de la mme structure (ex : AFTAM-CHRS, Service sant de la ville). Par

ailleurs, les membres du groupe se connaissant de mieux en mieux aux fils des mois, il est

devenu de plus en plus ais dchanger, de communiquer lintrieur du groupe. Les acteurs du groupe ont en effet atteint un degr dintimit qui facilite les communications interpersonnelles.

Nanmoins, la taille croissante du groupe commence devenir problmatique dun point vue communicationnel et organisationnel. En effet, il est dsormais plus compliqu pour le groupe

dassurer une libert et un temps de parole quitable entre tous ses membres. Sexprimer dans le temps imparti, lorsque le groupe se runit au complet, savre dsormais plus difficile pour certains acteurs du projet. Les temps de regroupement se rvleraient tre donc insuffisants

quant la possibilit de pouvoir aborder efficacement tous les sujets. En outre, la dimension

du groupe commence galement poser quelques difficults en termes de coordination. En

effet, le nombre important dacteurs peut poser problme quand il sagit de fixer la date dune runion afin quelle convienne aux disponibilits de tous ou du plus grand nombre. Les runions reprsentant un temps quasi exclusif dans le pilotage des projets du groupe, certains

membres ne peuvent ainsi y prendre part intgralement. Dautant quil est a not que, dans la majorit des cas, ne participent aux prises de dcisions que les personnes prsentent aux

runions. Les personnes excuses reoivent toutefois par mail les comptes-rendus de runion

afin dtre informes de quil sest dcid en leur absence.

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3. Rle et fonctions des membres et de leurs organisations respectives

Dans lorganisation du travail du Groupe Communication , ses membres ne sattribuent pas respectivement de rles ou de fonctions attitres, la seule exception faite dun membre du CCAS reconnu comme tant en charge du pilotage. Cette personne a en effet pour

principales fonctions de prparer et danimer les runions, de rdiger les comptes-rendus, dtre porte-parole des projets mis en place par le groupe et de coordonner parfois les tches que les membres auront mener jusqu la prochaine runion. Elle est identifie par les membres du groupe comme ayant un rle cl car elle permet notamment, en plus de sa

participation active dans les projets du groupe, de maintenir le lien entre les personnes entre

les runions (ex : envois par mail dinformations concernant la vie du groupe et des projets).

Du fait quil ny ait pas de rles spcifiques attribus ses membres si ce nest une coordinatrice, il ny a pas une attribution diffrencie stricte des tches. La division horizontale des tches est de ce fait faible. Les membres du groupe sont en effet chargs de

tches varies et ne reproduisent pas un nombre de tches limites et rptitives. Les acteurs

du projet sont donc amens tre polyvalents. En ce qui concerne la division verticale des

tches, elle est galement faible car les collaborateurs sont ici la fois ceux qui conoivent le

travail effectuer et ceux chargs de lexcuter. Ils sont ainsi plus libres quant la prise dinitiatives.

Enfin, dans lorganisation du travail collectif du Groupe Communication , une mme tche est le plus souvent divise entre tous ses membres (ex : contacter les partenaires pour vrifier

les coordonnes Internet de leurs structures). Le groupe essaie dtre toujours dans une rpartition quitable des tches, savoir un partage commun des activits mener qui soient

la mesure des possibilits de chacun des membres. Les tches lies aux missions du groupe

sont majoritairement accomplies sur le temps de travail des acteurs du groupe et sont

effectues en dehors des temps de runions. Par exemple, la saisie des fiches de

renseignement sur le site Repres dans la cit sest faite depuis le lieu de travail de chacun des membres. De plus, il est noter quil ny a pas, en dehors des runions effectues galement sur le temps de travail des acteurs, de temps organiss permettant au groupe de

travailler ensemble sur une mme activit. Cependant, concernant la rpartition des tches, on

notera que la coordinatrice du groupe est rgulirement amene prendre une charge de

travail supplmentaire par rapport aux autres acteurs. Enfin, cette division des tches voulue

comme quitable entre ses membres a galement pour vise de rendre collectives et non

individuelles les responsabilits lies au projet.

Par ailleurs, si lon remonte au niveau des parties en prsence, savoir des structures publiques et associatives, et de leur rle respectif dans cette collaboration, on peut observer

quil sinstaure une vritable complmentarit. En effet, le milieu associatif a la caractristique dtre une source dinnovation dans les initiatives daction quil entreprend alors que les pouvoirs publics ont des ressources et moyens pour accompagner les projets

novateurs. Cette collaboration contribue ainsi la concrtisation de solutions innovantes et

pertinentes en dtectant les besoins existants dans le contexte local. Les membres du groupe

ne travaillent donc pas sous une pression institutionnelle, leur seule obligation est celle de

bien faire en apportant des rponses adaptes aux besoins et demandes existantes dans le

domaine de lintervention sociale.

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4. Modes dchanges du Groupe Communication

4.1 Du synchrone

Comme on a pu le constater, le mode de communication privilgi par le Groupe

Communication dans le cadre du pilotage et du suivi de(s) projet(s) est une communication

synchrone en face--face, savoir la tenue de runion. Dautres rencontres ont galement lieu dans le cadre professionnel des membres du groupe mais leurs changes y sont de nature plus

informelle bien quils puissent galement tre en lien avec les projets du Groupe Communication . Enfin, le tlphone est loutil de communication synchrone le plus couramment sollicit par les membres du groupe quand il sagit davoir une information, une assistance ou encore une confirmation rapide sur un sujet prcis en lien avec les projets du

Groupe Communication .

4.2 lasynchrone

Dans la catgorie des activits de communication asynchrones, lutilisation du mail et de la liste de diffusion sont les principaux outils du Groupe Communication . Les usages de ces

outils dans le cadre du groupe projet consistent majoritairement :

transmettre des documents de travail (ex : Compte-rendu, courrier type, modle de fiche de renseignements, etc.) ;

publier des informations gnrales (ex : formations, vnements comme des portes-ouvertes, etc.) ;

prparer parfois les runions par la transmission dordres du jour ;

mettre en place quelques tches accomplir entre les runions du groupe ;

solliciter des contributions ou lments de rponse sur des questions relatives aux projets quand elles nont pas pu tre dbattues lors des runions (ex : construction de la fiche de renseignements, propositions et choix du nom du site, avis sur les

pictogrammes, etc.) ;

synchroniser les disponibilits de chacun pour la planification de runions ou dactivits en commun (ex : formation).

Enfin, le groupe utilise galement Doodle, un outil web permettant de crer rapidement un

sondage afin de planifier runions ou formations. Lusage de cet outil a pour objet de faciliter et dacclrer la synchronisation des disponibilits de chacun des membres afin de fixer la date des runions et par la mme occasion dallger les changes par mail pouvant tre fastidieux.

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C. De la configuration organisationnelle du Groupe

Communication au travail collaboratif

1. ladhocratie

A partir du modle des structurations organisationnelles proposes par Henri Mintzberg en

sociologie de lorganisation, on se propose maintenant dexpliciter la configuration organisationnelle actuelle du Groupe Communication en mode projet.

Toute collaboration est rgie par une configuration organisationnelle. En effet, en fonction des

acteurs en prsence, les processus rgissant les changes interpersonnels seront diffrents.

Tantt les intervenants seront placs sur le mme pied dgalit, tantt une relation hirarchique sera tablie. Ces modles de configuration organisationnelle rgissent les

relations entre les diffrents acteurs.

Des traits caractristiques forts du Groupe Communication que lon vient didentifier, la configuration organisationnelle vers laquelle tend actuellement le Groupe Communication

est une configuration organisationnelle de type adhocratique. Modle de structure organique

et dcentralise, il est en effet retenu pour mener bien des missions prcises comme la

rsolution de problmes ou encore le dveloppement dactions ou de produits. Ce modle dorganisation est plbiscit dans le secteur de linnovation.

Dans cette configuration, la pyramide hirarchique est aplatie et il ny a ainsi pas de chef traditionnel. Cest ce que lon peut observer chez le Groupe Communication o les personnes participant au projet partagent un mme statut au sein du groupe. Lordre social dans lorganisation adhocratique ne repose en effet plus sur le respect des rgles mais sur un consensus, un compromis qui merge dun dialogue institutionnalis auquel tout le monde peut participer : soit par un ajustement mutuel . Chacun des membres du groupe aura

donn son opinion, et cest force de ngociation que les problmes seront rsolus. La communication interpersonnelle est donc forte entre les membres du groupe et les flux de

communication transverses et informels. Les reprsentations sociales des acteurs du projet

sont galement proches. Ils partagent en effet un niveau de connaissance social, professionnel

et technique relativement homogne sur les questions relatives leurs projets, que ce soit dans

le domaine de lintervention sociale comme celui des Technologies de lInformation et de la Communication. Enfin, la capacit daction des acteurs, et donc lautonomie dans la prise de dcision, est galement importante. Les actions du groupe se font ainsi sans la validation

systmatique dune hirarchie.

Enfin, cette configuration organisationnelle adhocratique vers laquelle se rapproche le plus le

Groupe Communication est la plus adapte lorsquil sagit pour celui-ci dvoluer dans un environnement complexe (une seule personne ne peut le connatre entirement) et dynamique

(imprvisible, instable, incertain). On entend ici par la notion denvironnement tout ce qui peut se rapporter aux projets du groupe, son contexte : le domaine de lintervention sociale, les professionnels, les bnvoles, les savoirs et savoir-faire, les usagers, les technologies, etc.

Ces facteurs de contingence ont en effet une influence sur lorganisation du groupe projet. En effet, personne ne peut tout savoir de lenvironnement dans son ensemble (nature des problmes rencontrs) et anticiper le travail qui sera mener (rsolution des difficults) ainsi

que les comptences ncessaires pour lexcuter afin datteindre les buts fixs par le groupe.

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La structure organique de lorganisation adhocratique du groupe (caractrise par sa fluidit, sa flexibilit, linformel) va ainsi permettre de rpondre au caractre instable de lenvironnement. Quant la dcentralisation du pouvoir, caractristique de ladhocratie, elle va rpondre au caractre complexe de lenvironnement car il est ncessaire que le groupe projet puisse sadapter rapidement aux multiples facettes de celui-ci afin daugmenter sa ractivit en facilitant la circulation dinformation et la prise de dcision.

2. Une prdisposition du Groupe Communication au travail collaboratif

Contrairement aux modles o la bureaucratie est forte, le modle dorganisation du travail dans lequel sinscrit le Groupe Communication se fonde sur la collaboration plus que sur lautorit, sur lexpertise plus que sur une dfinition prcise des fonctions de chacun et enfin sur une rponse pertinente aux besoins plus que sur le recours des prescriptions.

Lenvironnement complexe et imprvisible dans lequel sinscrivent les projets du groupe supposent des ajustements souples permis par son fonctionnement adhocratique.

Par ailleurs, il est distingu quatre types de modalits courantes de collaboration : la

collaboration par le contrat, par la rgle, par la contrainte et par ladhsion. Le Groupe Communication sinscrit depuis sa cration dans une collaboration par ladhsion, considre comme la plus favorable mais galement la plus rare dans le domaine de

lorganisation du travail collectif. En effet, chaque acteur du groupe voit dans cette configuration un intrt agir avec les autres car il partage avec eux des objectifs qui ont t

codfinis, des valeurs communes, une stratgie commune. La collaboration sinstaure alors par le partage et la synchronisation des actions.

Enfin, caractristique des quipes projets, lorganisation adhocratique est galement appele organisation virtuelle ou organisation en rseau . En effet, lorsque les acteurs du projet

sont disperss gographiquement et/ou ne dpendent pas des mmes structures, ils alternent

les runions en face face et lutilisation doutils de communication pour travailler distance. Cest le cas qui se prsente pour le Groupe Communication constitu dacteurs issus de structures diffrentes formant une quipe inter-organisationnelle.

Le Groupe Communication et son mode dorganisation pourrait ainsi avoir un intrt particulier quant ladoption de mthodes et doutils de travail collaboratif la condition quils sintgrent parfaitement aux caractristiques fondamentales des mcanismes de communication, de coordination et de collaboration du groupe.

D. Perspectives vises dans la mobilisation de mthodes et doutils de travail collaboratif par le Groupe Communication

Ce dtour par lanalyse de lorganisation du travail collectif du Groupe Communication nous a permis de rvler la fois la solidit du groupe et ses points forts mais a galement

identifi certaines faiblesses communicationnelles voir organisationnelles en lien avec la

conduite de leurs projets. Actuellement, il y a en effet un dcalage entre leurs attentes en

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matire de travail collectif et la manire dont les membres du groupe se coordonnent,

changent, partagent et travaillent ensemble.

Par ailleurs, les projets en cours et venir du Groupe Communication poseront galement

de nouveaux besoins que nous avons essay danticiper et que nous ajoutons la synthse des besoins et attentes suivants :

Favoriser une fluidit et une libert communicationnelle permettant :

o Un espace et un temps de parole quitable entre tous ses membres ; o Une participation active aux dbats dides pendant et/ou hors des temps de

runion afin que chacun des acteurs puissent prendre part intgralement la

mise en uvre des projets.

Amliorer les processus de travail en commun pour :

o Gagner en efficience et en pertinence ; o Permettre un partage des tches plus quilibr entre les acteurs ; o Dvelopper une responsabilit collective.

Amliorer la coordination au sein du groupe afin de :

o Acqurir une meilleure visibilit de lavancement du projet pour une meilleure gestion des moyens et ressources, une dtection plus rapide des difficults

rencontres et enfin dvelopper laptitude des acteurs du groupe copiloter les projets mis en uvre ;

o Grer plus efficacement les tches relatives aux projets ; o Dvelopper une responsabilit collective ; o Assurer une meilleure interaction entre les acteurs du projet afin de rendre plus

souple les processus de validation/dcisions ;

o Permettre une meilleure synchronisation de la disponibilit des personnes ; o Valoriser les comptences de chacun des acteurs.

Dvelopper une meilleure gestion des connaissances et de linformation dans le but de :

o Eviter les phnomnes de surcharge informationnelle ; o Palier aux problmes de blocage, damnsie ou de mmorisation partielle ou

errone des informations ;

o Constituer un vritable historique des projets et du groupe ; o Dvelopper un sens de la veille informationnelle chez les acteurs afin de

nourrir rgulirement limaginaire collectif autour des projets et dviter l effet tunnel permettant ainsi dassurer une motivation et un intrt constant chez les acteurs du groupe ;

o Offrir une base solide quant la comprhension commune des multiples facettes des projets et de leur environnement afin dassister la prise de dcision et permettre une plus grande pertinence dans les actions mises en

place ;

o Favoriser lautoformation et le co-apprentissage des acteurs.

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Conclusion de ce chapitre

Ce second chapitre, par lexpression du mode dorganisation actuelle du Groupe Communication en situation de travail en commun, a permis de confirmer notre intuition de

dpart et ainsi de mettre en lumire les prdispositions du groupe quant une mise en place

du travail collaboratif en tant que mode de travail collectif. Ce travail a eu notamment pour

objet de dgager les attentes et les pratiques fortes des acteurs projets permettant ainsi de

dterminer les apports viss et les perspectives offertes par le travail collaboratif dans laction et en situation de travail collectif.

Cest donc, partir de lidentification des attentes du groupe en termes de travail collectif et de lanalyse des pratiques du groupe en termes de communication, de coordination et de production, que lon peut tre dsormais en mesure de formuler des propositions, des pistes de mthodes et doutils visant ce que le Groupe Communication puisse cheminer vers le travail collaboratif dans le but damliorer in fine la collaboration au profit de la mise en uvre de projets.

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Chapitre 3

Construction de la collaboration

partir des mthodes et outils

de travail collaboratif

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Plus que de proposer au Groupe Communication des solutions techniques et

organisationnelles, ce chapitre a pour objectif avant tout de susciter chez les acteurs du groupe

une rflexion sur leurs propres pratiques, leurs comportements dans le travail collectif et donc

leur positionnement face aux changements oprer pour mener une collaboration pleine et

entire. Ainsi, aprs avoir prcis la mthode retenue pour la slection des outils de travail

collaboratif, on prsentera les dispositifs pouvant tre les plus mme douvrir de nouvelles perspectives damlioration du travail en commun pour le groupe. Tout au long de ce chapitre, on tentera notamment dexpliciter la dmarche suivre pour que le groupe puisse son tour sen saisir plus facilement sil souhaite suivre cette voie du travail collaboratif. Enfin on proposera aux membres du Groupe Communication les lments cls dune mise en place du travail collaboratif dans une quipe projet.

Nota Bene

Il est noter quil ne sera abord dans ce chapitre seulement les solutions ayant trait au travail collaboratif en mode projet, soit lchelle du collectif de travail que forme le Groupe Communication . Cest pourquoi, afin de garder une cohrence tout au long de ce guide, il ne sera par exemple pas propos de rponses

mthodologiques et/ou techniques relatives la gestion de la billetterie sociale du CCAS ou de dispositif

permettant dinformer rapidement et exclusivement tous les partenaires du champ de lintervention sociale (ex : informer les structures partenaires de surplus alimentaires ou de vtements dans une structure pouvant intresser

les autres). En effet, on sortirait du cadre du travail collaboratif dans un cas ou on changerait dchelle passant dun travail men sur un groupe projet tout un territoire dans lautre. Cependant, ce guide devrait apporter certains lments de rponse quant aux choix des outils voir des mthodes mobiliser face la rsolution de ces

problmes.

A. Critres de choix doutils de travail collaboratif

Avant daborder concrtement les solutions de travail collaboratif retenues pour le Groupe Communication , il est important de faire un dtour sur les critres de choix mettre en

place lorsquil sagit de slectionner un outil de travail collaboratif.

Il existe aujourdhui une abondance doutils en ce domaine et il en parat de nouveaux tous les jours. A cet effet, il existe ainsi quelques principes de base toute slection doutil technique. De manire global, il y a tout dabord toujours une fonctionnalit mieux adapte chaque activit vise par des acteurs. Un outil est en effet conu en vue dusages dfinis. Par consquent, des utilisateurs peuvent avoir un usage inadapt de certains outils de travail

collaboratif alors que la poursuite de leur activit leur est pourtant essentielle. On peut prendre

pour exemple lutilisation dune liste de diffusion par un ensemble de personnes souhaitant dbattre collectivement afin de rsoudre un problme ou une difficult. Dans ce cas prcis,

pour un groupe dacteurs aux disponibilits diverses (asynchrones) et spars gographiquement (espaces diffrents), lusage dun forum de discussion serait plus appropri et bien plus efficace. Le fil de la discussion y est facilement identifiable et il est facile de

retrouver les contributions de chacun car elles sont toutes rassembles en un mme espace. A

contrario, en passant par une liste de diffusion, les contributions y sont plus disperses et le

cheminement moins lisible. Il est donc plus difficile de suivre la discussion et les

contributeurs peuvent avoir une tendance plus marque ne pas prendre en compte ce qui a

pu tre dit prcdemment et ainsi communiquer sens unique.

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Par ailleurs, loutil ne doit pas non plus contraindre les usages. Cest en effet le besoin identifi par un groupe dacteurs qui doit conduire utiliser tel ou tel outil. Dans les modalits de choix dun outil il est donc ncessaire de se pencher sur les conditions de son utilisation afin quil rponde en tous point lactivit vise et quil soit galement la porte de tous les acteurs ou, tout du moins, que les acteurs les moins initis puissent bnficier facilement

dune formation adapte. Il est vain de vouloir mettre en place un outil de travail collaboratif qui ne pourra tre utilis seulement par une poigne dacteurs car au final le dispositif mis en place a de grands risques daboutir un rejet gnral.

De plus, il est galement conseill de rflchir parfois en termes de combinaison doutils. Si lusage des acteurs se rendent compte que la manire dont est mene leur activit au travers dun outil nest pas satisfaisante, il est alors parfois possible de combiner plusieurs outils ensemble permettant ainsi damliorer lefficience de lactivit souhaite. Il existe tout dabord des extensions (des modes complmentaires) quil est possible de greffer sur loutil existant permettant ainsi de dvelopper ses fonctionnalits afin de rpondre parfaitement aux

besoins des acteurs. Mais on peut aussi mobiliser deux outils distincts afin quil se complte dans laction mener. Par exemple, lors dune session dcriture collaborative en temps rel entre diffrentes personnes distance, il est tout fait envisageable de mobiliser un outil voix

comme la tlphonie sur IP (ex : Skype) ou un logiciel de messagerie instantane si

lapplication dcriture conjointe nen dispose pas.

Enfin, il est important de mener une veille technologique rgulire, savoir se tenir au

courant des nouveaux outils ainsi que des mis jours logiciels. Larrive dune nouvelle application ou de nouvelles fonctionnalits propres un logiciel utilis par le groupe peut en

effet amliorer lefficacit dune activit (voir la simplifier). On peut ici prendre pour exemple lusage rcent de Doodle par le Groupe Communication qui permet de connatre rapidement les disponibilits de chacun des acteurs du projet pour la tenue dune runion sans avoir collecter tous les mails des participants. Enfin, un nouvel outil peut notamment

permettre galement de mener des tches collectives jusqualors impossible.

Concernant proprement parler du travail effectu pour le Groupe Communication

prsent dans ce guide, la slection des outils de travail collaboratif a consist en trois grandes

phases dactions :

Cadrage : identification des besoins et dfinition des objectifs de la collaboration des acteurs du groupe ;

Analyse et modlisation : dcomposition et description des pratiques en termes dactivits, dacteurs et dinteractions (communication, coordination, production) ;

Spcification : choix pour chaque activit collaborative des bons outils en fonction des besoins identifis dans la phase prcdente et des contraintes du

contexte (distance gographique, niveau de disponibilit, niveau dappropriation des TIC par les utilisateurs, etc.).

Sur les critres qui ont arrt plus spcifiquement les propositions doutils et de mthodes de travail collaboratif prsentes dans ce guide, on peut expliciter les choix de notre slection de

la manire suivante :

Temporalit/localit des activits des acteurs : selon les activits menes par le groupe, elles impliquent soit une interaction synchrone (tableau blanc numrique,

visioconfrence, etc.) soit une interaction asynchrone (liste de diffusion, forum,

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etc.). Dans le cas prcis du Groupe Communication , il sagissait de dvelopper lventail des possibles par la mobilisation dOTC en termes dactivits synchrones et asynchrones dans le cadre de travaux collectifs. En dehors des temps

de runion, le caractre inter-organisationnel du Groupe Communication ne

permet de consacrer que peu de temps un travail collectif en prsentiel (en face

face). Les outils et mthodes de travail collaboratif distance (dcran cran) ont ainsi t privilgis afin de dvelopper le travail de groupe sur la dure et donc

entre les rassemblements physiques ;

La taille du groupe : certaines mthodes et outils sont parfois plus adapts un faible nombre dutilisateurs alors que dautres par contre seront quant eux plus appropris un grand nombre dutilisateurs. Vouloir mettre en place par exemple une visioconfrence runissant une dizaine de personne disperse

gographiquement est peu envisageable. Il serait en effet trop difficile de mener

une runion efficace dans ces conditions ;

Lobjet de travail : selon la nature du travail et des productions du groupe (texte, vido, son, prsentations, etc.) le choix des outils et des mthodes de travail vont

largement diffrer ;

Cot matriel : les outils de travail collaboratif regroupant en majorit des outils technologiques, le cot en quipement (voire aussi en formation) peut savrer lever. Cest pourquoi, il a t privilgi avant tout des solutions gratuites issues du logiciel libre mais galement provenant dapplications propritaires en ligne. Ces solutions gratuites dnombrent par contre des contreparties telles quune limitation des fonctionnalits de loutil ou la ncessit de requrir des comptences techniques ;

Laspect technique : les technologies slectionnes ne devaient pas tre exotiques et plutt bases sur des standards afin dassurer une meilleure interoprabilit (avoir la possibilit dexporter facilement ses donnes pour les transfrer vers une autre application). La maturit dun outil peut galement tre importante prendre en compte. Il a donc t retenu des solutions bases sur les technologies web, au

dploiement plus rapide, la maintenance plus facile, et un cot de revient le

plus faible. Les logiciels libres qui ont t choisis dans le cadre de ce guide lont donc t autant que possible dans le respect de ces critres en prenant garde

toutefois la prennit du logiciel par lexistence dune base communautaire solide. Certaines solutions propritaires ont galement t retenues pour leur

simplicit de prise en main sagissant de dcouvrir les outils de travail collaboratif ;

La prise en main des outils (ergonomie) : en fonction du niveau dappropriation des outils par les acteurs dune quipe de travail, on choisira les outils qui leur seront les plus adapts. Concernant le Groupe Communication , le profil des

acteurs est vari et va de personnes laise avec loutil informatique jusqu des personnes qui le sont moins. La dmarche de slections des outils et mthodes de

travail a t donc de privilgier des solutions simples mettre en place ne

demandant que peu de comptences techniques et facile lusage ;

Type et cot de formation : les formations pouvant reprsenter un cot financier et temporel important surtout quand il sagit de former toute une quipe de travail, les outils qui ont t slectionn en priorit devaient ainsi tre prt lemploi, convivial et facile utiliser, de manire rduire au maximum leffort dapprentissage des acteurs pour que loutil tienne ses promesses avec un niveau de contrainte acceptable par tous aux regards des bnfices attendus. Les

dispositifs ont ainsi t choisis dans loptique soit de lautoformation (via des

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tutoriels en ligne par exemple) soit dun accompagnement individuel ou collectif du Groupe Communication par un organisme de formation voire par le service

Internet et Expression Multimdia de la ville de Brest (ex : formation wiki).

Cependant, comme on pourra le voir dans la dernire partie de ce chapitre, la slection

doutils de travail collaboratif nest finalement quune premire tape dans le passage dune quipe projet au travail collaboratif. La mise en place dune collaboration effective est un processus long terme qui demandera bien plus de la part des membres du Groupe

Communication que la seule implmentation doutils dans leur environnement de travail.

B. Solutions proposes par les outils de travail collaboratif

La slection doutil qui suit a t faite en fonction des pratiques et besoins actuels du Groupe Communication en matire de travail collectif. Au-del de vouloir rpondre

concrtement aux attentes du groupe en vue dune amlioration de la communication, de la coordination et de la production de celui-ci, elle a avant tout pour but dillustrer la dmarche et les pratiques collaboratives envisager dans le cadre dun travail collaboratif en mode projet.

Par ailleurs, il est noter que pour chaque grand axe de propositions, il na pas t dsign un outil en particulier mais plutt une famille, une catgorie doutils. Ce choix est justifi par la volont ce que les membres du groupe ne se focalisent pas sur un seul et mme dispositif et

risquer de senfermer dans ses fonctionnalits et caractristiques. Le but ici est avant tout de familiariser les membres du Groupe Communication avec les mthodes de travail et

usages existants en matire doutils de travail collaboratif. Certaines solutions pourront tre nanmoins appliques rapidement par le groupe alors que dautres par contre ncessiteront par contre un investissement plus important des membres ainsi quun accompagnement par un acteur extrieur comme le service Internet et Expression Multimdia a pu le faire sur le

site Repres dans la Cit .

Amliorer les processus de travail en

commun du Groupe Communication

par la rdaction collaborative en ligne

Constat

Dans le cadre des activits autour des projets quil dveloppe, le Groupe Communication est amen produire un certains nombre de documents crits qui ncessitent le concours de

chacun des membres (ex : courrier type, cahier des charges, fiche de renseignements, compte-

rendu, etc.). Actuellement, ce travail de rdaction en commun peut se faire essentiellement

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lors des temps de runion, voir occasionnellement par lchange de mails via la liste de diffusion. Dans ce cadre dactivit, le travail de co-criture consiste ainsi pour chacun des membres du groupe apporter tour tour ses ides, ses commentaires sur la proposition dun document dj existant.

Cependant, la configuration actuelle de ces deux espaces dchanges et de partage nest pour linstant pas la mieux adapte un rel travail collectif lorsquil sagit de coproduire un document :

Les runions offrent une dure, une priodicit et un nombre de participants variables qui peuvent se rvler insuffisants pour un travail collectif

efficace valoris par chacun des membres ;

Lusage de la liste de diffusion savre ne pas tre loutil le plus appropri lorsquil sagit de synthtiser les contributions de chacun des acteurs et de grer galement les diffrentes versions du document gnres par les diffrents

contributeurs.

Par consquent, les documents produits en commun ce jour, le sont par un nombre rduit

dacteurs (voir un seul parfois) comparativement la taille relle de lquipe projet et ne peuvent rpondre entirement aux attentes du groupe en termes defficience et de pertinence que pourrait permettre un vritable travail collaboratif.

Perspectives et dmarche de travail

collaboratif proposes au Groupe

Communication

Perspectives vises dans la mobilisation de mthodes et doutils dcriture collaborative par le Groupe Communication :

Amliorer lefficience et la pertinence des documents produits ;

Gagner du temps ;

Valoriser les comptences et connaissances des acteurs du projet ;

Faciliter et acclrer les processus de validation ;

Allger les changes par mails ;

Comprendre le cheminement suivi par le groupe lors de ldition du document par la conservation de lhistorique de rvision du document ;

Permettre un partage des tches plus quilibr entre les acteurs en offrant la possibilit tout chacun de participer activement et collectivement toutes les

activits du projet ;

Dvelopper la responsabilit collective.

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Dmarche de travail collaboratif propose au Groupe Communication

Le fait dlaborer un document plusieurs mains au sein dun collectif nest pas une forme de coproduction nouvelle et nest donc pas apparu avec larrive des technologies de communication numrique. Nanmoins, lexpression rdaction collaborative renvoie dsormais de plus en plus aux travaux de co-conception, de co-rdaction, de co-rvision ou de

co-dition de documents effectus dans un environnement de travail collaboratif en ligne.

Lusage doutils dcriture partage par le Groupe Communication viserait dvelopper et amliorer ses processus de travail collectif. Le principe de la rdaction collaborative est

de crer, via une suite bureautique en ligne, un document accessible tous les membres du

groupe, en tous lieux et tout moment. Linteraction entre les participants peut donc se faire distance en temps rel comme en temps diffr. Ainsi, chacun peut travailler ensemble sur un

seul et mme document et de cette manire y apporter corrections, ajouts, annotations et

commentaires. Les rdacteurs ont lassurance dintervenir sur la dernire version du document en date. Il sagit donc bien ici de permettre au groupe dcrire, dinventer plusieurs et par consquent crer, raliser collectivement. Lobjet de ce mode dorganisation du travail est de rendre lactivit dcriture conjointe plus efficiente afin que le document final soit le plus complet et le plus juste possible en termes de contenu. Cest donc par lamlioration des processus de production et de rflexion partage que ce mode de rdaction collaborative

permet denrichir la collaboration entre les acteurs du Groupe Communication au profit de la qualit du document ralis en commun.

Un premier exemple parlant serait celui de la rdaction des comptes-rendus de runion du

Groupe Communication . Un des intrts majeurs de cette forme de collaboration est

justement dviter les difficults rencontres face lamnsie ou la mmorisation partielle (voir errone) des informations transmises pendant les temps de regroupement. La

confrontation puis la fusion des prises de notes de chacun des membres du groupe vitent ce

biais des comptes-rendus rdigs par une seule et mme personne. Ce seul rdacteur ne peut-

tre en effet efficace pendant toute la runion (prise de note, prise de parole, instants de

rflexion personnelle, etc.) et ainsi pouvoir produire un compte-rendu aussi complet que le

ferait un groupe de personnes.

Par ailleurs, ce mode de travail collectif vise galement faciliter et acclrer les processus

de validation du Groupe Communication lorsquil a par exemple un document externe produire comme un cahier des charges ou encore un courrier type comme celui accompagnant

les fiches de renseignements pour le site Repres dans la cit . Le plus souvent, crire

plusieurs mains implique des processus de modification/validation souvent longs et

complexes qui occasionnent de nombreux changes de-mail entre partenaires et gnrent de multiples versions du document. Passer par une solution de rdaction collaborative permettrait

au groupe dallger ces envois de mails qui peuvent savrer fastidieux grer quant il sagit den faire la synthse. Dans le cadre dune criture partage, les processus de validation

Documents

Guide_pratique_du_travail_collaboratif.pdf