HIER et DEMAIN, synthèses pour le · Réf 14-02-D3 - (Les Echos, 24.01.2014, page 44, de Marie-Sophie Ramspacher) Ndlr (*) : A rapprocher de l’interview de Rich Lesser, Président

Best of 2014 - Management et Organisation

HIER et DEMAIN, synthèses pour le FUTUR

N°22 à 31 Best of 2014

ci-après extraits du « best of », en pages 2 et 3 (edito et sommaire)

+ pages 10,19, 20, 26, 35 et 36

ELIT࿗ BUSINESS REVIEW

Cette rétrospective Best of 2014 « Management et Organisation » reprend nos synthèses sur les articles sélectionnés dans la presse économique et financière pour la période de mi 2013 à fin mars 2014. Avec comme titre « Best of 2014 Management et Organisation : HIER et DEMAIN, synthèses pour le FUTUR ».

Nous avons introduit dans ce booklet une « Notes de lecture, et Réflexions », dans laquelle Michel Berger, Conseiller d’entreprises et VP d’honneur de l’AFPLANE (Association française des Stratèges d’entreprises), nous donne son éclairage précieux sur les synthèses sélectionnées dans ce recueil.

Le présent booklet est un document de réflexion – à travailler vous-même et/ou en mini groupe – centré sur la question du « Management en Entreprise », avec comme sous thèmes abordés : - Les parties I et II (14 pages), axées sur la désindustrialisation et sur l’impact des

technologies, - La partie III (6 pages), concernant l’évolution de la parité H / F, - La partie IV (13 pages), traitant du Management général sous divers aspects (firmes

familiales, management de l’innovation, les gourous du management, le leadership,…),

- La partie V (14 pages), traitant des schémas d’organisation générale d’une entreprise et des profils souhaitables pour les dirigeants et les managers, dans ce monde en mouvement rapide et mondialisé.

- Nous avons regroupé en partie VI (6 pages) des commentaires plus spécifiques, concernant les Fusions et Acquisitions, les MOOC,…

Bonne lecture, bonne réflexion.

Et Merci de partager avec nous cette Aventure novatrice.

Paris, le 12 juillet 2014.

Direction de la Publication,

Conçu et réalisé par

RLL Partners – Département Vigie et Expertise Stratégiques – et ELIT® SEARCH Network

Contact: Robert Le Lann | [email protected] | Tél. 06-07-53-14-86

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ENHANCING LEADERSHIP, INNOVATION & TALENTS


TABLE DES MATIÈRES NOTES DE LECTURE ET RÉFLEXIONS, PAR MICHEL BERGER page 4 I | DÉSINDUSTRIALISATION - RÉINDUSTRIALISATION (USA, Europe, France) page 6

Création d’emplois aux USA, au Canada Délocalisation de la production automobile européenne vers l’Europe de l’Est Etude INSEE sur les Délocalisations + les Relocalisations selon Bercy Les « salariés français » des multinationales et des sociétés du CAC 40 Ré industrialiser la France : mythe ou réel espoir ? Exemples de relocalisation France : Toyota, Renault Trucks,… Les « travailleurs détachés » : constats, débats et conclusions

II | MANAGEMENT ET TECHNOLOGIES page 16

Évolution du Télétravail et suggestions pour réussir Le « remote management » (ou management à distance), le « coworking »,…. Évolution vers le « management digital »

III | PARITÉ HOMMES - FEMMES page 20

Statistiques sur la parité dans les CA et les COMEX Quels sont les progrès notables sur la Parité ?

IV | MANAGEMENT GÉNÉRAL page 26

Vision du Monde de demain, par le DG de McKinsey Les gourous du Management, les nominés 2013 des Thinkers 50 “Transformations”, “Retournement”, culture start-up Le vécu performant des firmes familiales (extraits HBR, édition française) Stratégie militaire et Leadership 10 règles pour mieux « manager l’innovation » (extraits HBR, édition française)

V | ORGANISATION GÉNÉRALE: PROFILS DES DIRIGEANTS ET DES MANAGERS page 39

Schémas d’organisation de Groupes mondiaux, et réflexions associées Gouvernance du Groupe Accor : fin des turbulences ? Nouvelle donne pour les dirigeants : International + Multiculturel + Ethique/Intuition/Optimisme Formation et compétences des Managers de Demain Évolution sociétale française et impact managérial

VI | DIVERS page 53

Expérimentation de la culture start-up Fusions et acquisitions : un taux d’échec trop élevé… Atos et Siemens : quels enseignements tirer de leur coopération franco-allemande ? Compétitivité des universités et des diplômes Enseignement / Formation : innovations, alliances et technologies (La Khan Academy, les MOOC,…)

Best of Management et Organisation 2014 | 3


ELIT࿗ BUSINESS REVIEW I | DÉSINDUSTRIALISATION - RÉINDUSTRIALISATION


Les salariés français des multinationales : chiffres et réflexions

(Réf 13-11-D1j)

• Il s’agit d’une étude de l’INSEE, qui entend par « multinationale » à la fois les entreprises étrangères opérant en France et les entreprises françaises ayant une filiale à l’étranger. Cette seconde caractéristique fait que sont ainsi incluses sous le terme « multinationale » des entités qui peuvent être de taille tout à fait modeste, mais opérant hors hexagone.

50% des salariés français du privé travaillent dans une multinationale

Réf 13-11-D1a - (Les Echos, 18.10.2013, page 5, de Frédéric Schaeffer)

• Sur base de cette définition, environ 7 millions de français travaillent dans une multinationale, soit 1 salarié sur 2 du privé. Dans l’industrie, ce pourcentage monte à presque 2 sur 3 (cf les 63,9% du graphe). A noter d’ailleurs que les groupes étrangers ont 40% de leurs emplois dans l’industrie, même si cette attractivité française est moindre depuis une décennie.

• Pour les quelques 2.500 entreprises multinationales françaises de l’étude, on y apprend que : - Elles contrôlent 30.500 filiales à l’étranger, soit 12 filiales en moyenne générale par

groupe. - Elles ont 53% de leurs effectifs à l’étranger, où elles réalisent 52% de leur CA.

• Ces multinationales françaises et étrangères réalisent 80% des exportations françaises, dont 30% environ pour les groupes étrangers.


ELIT࿗ BUSINESS REVIEW II | MANAGEMENT ET TECHNOLOGIES


Vers un « management digital » performant…

• Article qui précise d’entrée que l’entreprise est en retard par rapport à la vie sociétale quant à l’utilisation des outils numériques. Autre idée forte développée : l’évolution en cours n’est pas une « évolution vers plus d’outils » mais une « e-transformation » impactant les principes de management, le rôle des managers, et le positionnement global de l’entreprise en ce domaine (*).

• Quelques réflexions clés au plan analytique - Une organisation « plate » ou une organisation « latérale hors silos » ? De fait,

hiérarchie et silos restent nécessaires, mais tout est beaucoup plus ouvert en termes d’informations accessibles, de collaborations transverses, de co innovation, etc.

- A ce titre, le rôle de Manager devient plus multiforme, moins hiérarchique, et plus coach, plus facilitateur, plus entraîneur, etc.

- Mais cette double évolution – pour être un réel plus sur le développement stratégique et l’efficacité managériale de l’entreprise – doit être portée par le Top Management, éventuellement renforcé d’un Directeur Digital (**), coordonnant et donnant Sens à cette évolution technologique et culturelle.

• Les freins sont, et seront, nombreux pour cette évolution. Mais, in fine, cette « évolution / révolution » va s’imposer à l’externe pour les produits / services, l’accès au marché, la logistique, …., et donc la chaîne de valeur, et ne peut donc que « s’imprimer » en interne sur la notion de travail (individuel et collectif) et le concept de management (hiérarchique et fonctionnel) (***).

Réf 14-02-D3 - (Les Echos, 24.01.2014, page 44, de Marie-Sophie Ramspacher)

Ndlr (*) : A rapprocher de l’interview de Rich Lesser, Président WW du BCG, affichant dans Les Echos du 10.02 .2014 que « la vague numérique est immense, et elle ne fait que commencer » (voir ci-dessus en Réf 14-02-C1b). Ndlr (**) : Exemple de la nomination d’un Directeur Digital chez Accor, …., rattaché directement au Président, et membre du Comex (Voir No 28 ELIT Business Review de décembre 2013, en page 31 – Réf 13-12-D9). Ndlr (***) : Une récente étude de Cap Gemini Consulting indique que les DRH ne sont guère moteurs dans cette évolution… Sujet intéressant à questionner, tout en rappelant peut être l’observation d’un consultant dans cet article disant que « jusqu’ici le digital est l’affaire de tous, et donc de personne »… Opportunité que de se poser la question : « Que voulons nous faire dans notre entreprise en ce domaine ? ».




III | PARITÉ HOMMES - FEMMES

Et la parité H / F ? • La loi Copé-Zimmerman s’applique aux

Conseils des sociétés cotées de plus de 500 salariés et de plus de 50 millions d’euros de CA, et fixe la barre à 20% de femmes en 2014 et 40% en 2017.

• La démarche est enclenchée (cf graphe), mais d’aucuns considèrent que la phase 2014-2017 sera délicate, et la réglementation à respecter ne sera pas de trop pour y aider.

Pas assez de femmes dans les CA

Réf 13-03-D9a (Les Echos, 13.02.2013, page 29, de Laurence Boisseau)

• Les comités exécutifs (COMEX) ne sont pas concernés par des dispositions réglementaires. Etude du cabinet 20.First : sur les 100 plus grandes entreprises américaines, on en compte 55 ayant au moins 2 femmes au Comex, alors que sur les 100 françaises on n’en compte que 25 dans cette situation, et sur les 100 Asie, il n’y en a que 2.

• Au niveau français, les Comex du CAC 40 comptent en moyenne 8,5% de femmes. Et l’article de Challenges de pointer : - Les sociétés avec zéro femme au Comex – Alstom, Arcelor-Mittal,

Bouyghes, Crédit Agricole, EADS, Gemalto, Legrand, Solvay, ST MicroElectronics, Technip, Total, Vallourec, Vinci.

- Les sociétés pionnières – Accor (25% de femmes au Comex), PPR (25%), Saint Gobain (25%), Renault (22,2%), L’Oréal (20%)… A compléter, car pas au CAC 40, par la SNCF et CNP Assurances.

Pas assez de femmes dans les COMEX

Réf 13-03-D9b (Challenges, 07.03.2013, page 26, de Anne Marie Rocco) Ndlr (*) : Pas si sûr…

• Autre observation : les femmes présentes au Comex du CAC 40 ont occupé surtout des fonctions support ou d’appui, et peu souvent de fonctions dites opérationnelles (cf graphe).

• Conclusion d’Anne Marie Rocco : « seule certitude (*) : une femme PDG d’entreprise du CAC 40 ou même du SBF 120, ce n’est pas pour demain ».




IV | MANAGEMENT GÉNÉRAL

Les entreprises et le Monde de demain : Vision du DG

de McKinsey – A LIRE

Interview bien sûr plus qu’intéressant : les questions posées par Les Echos sont toutes des questions majeures : • L’emploi devient une préoccupation majeure dans le monde entier : qu’en penser ? • Que dire du système éducatif qui a du mal à évoluer ? • Quel impact de la révolution technologique et des « big data » ? • Avenir des entreprises : petites ou grosses, occidentales ou pays émergents ? • Quel avenir pour la mondialisation ?

Nous reprenons quelques extraits des réponses de Dominique Barton, DG de McKinsey : • Emploi = un vrai problème, car la croissance actuelle génère peu d’emplois. Les 10 plus

grandes entreprises d’Internet (Google, Amazon, Facebook,…) ont créé des centaines de milliards de dollars de capitalisation boursière, mais à peine 200.000 emplois (*).

• Education = impératif d’adaptation et de réforme. • Révolutions technologiques = place aux jeunes pour faire face, gérer et optimiser les

« big data ». • Avenir des entreprises = 18 ans de durée de vie moyenne d’une entreprise dans l’indice

S & P, versus 90 ans en 1930 – Apprendre à bouger vite, qu’on soit gros ou petit – Travailler à la fois à 6 mois et à 10 ans, ou « un microscope dans une main, et une longue vue dans l’autre » - Les entreprises des pays émergents semblent avoir une meilleure perspective de long terme, comme souvent les entreprises familiales.

• Mondialisation = l’idée d’une mondialisation à flux tendus recule, même si les chaînes de production WW vont encore se développer, mais aussi se fragmenter. Il n’y a pas de mondialisation heureuse pour tous, car il y a des gagnants et des perdants. Attention aux tensions sociales.

Réf 13-05-D6 - (Les Echos, 13.05.2013, page 16, interview de Dominique Barton par David Barroux et Jean-Marc Vittori)

Ndlr (*): Chiffre trop faible à mon avis, mais l’article ne mentionne pas la source de ce chiffrage. Ndlr: De vraies questions, et donc il n’y a pas de surprises, ni de déception à observer que – même à ce niveau de recul et de responsabilité – des questions restent posées, et sont en l’instant sans réelle réponse de la part de McKinsey, en particulier et surtout sur les emplois de demain, sur les inégalités croissantes et sur les tensions sociales générées.

Dominic Barton (Photo: mckinsey.com)


ELIT࿗ BUSINESS REVIEW I V| MANAGEMENT GÉNÉRAL


Stratégie militaire : autre voie du succès ?

Nous rapprochons là des articles récents parus dans Les Echos et dans la revue Management, et qui peuvent être perçus, de prime abord, comme étant totalement aux antipodes de la « culture start up ». Peu importe si on y trouve des idées complémentaires……qui « marchent et permettent un mieux ».

• Le partner de Roland Berger rappelle que les stratèges militaires américains ont une vision du futur toujours très pointue. Actuellement ils qualifient le monde futur par VICA (Volatil, Incertain, Complexe, Ambigu) et y associent comme stratégie à adopter la « light foot-print strategy », ce qui se traduit par légèreté, réactivité et rapidité des actions et moyens à mettre en œuvre, loin des moyens lourds (chars, bombardiers, troupes au sol) d’avant. C’est sur base d’un parallèle avec l’entreprise que se poursuit l’article avec : - Les drones, qui sont les robots de l’entreprise, seule voie de pérennité et de

compétitivité des entreprises de production et de transformation, - Le cyber espace , qui est le monde de l’information et des big data, dont l’entreprise doit

se faire une « arme de guerre » améliorant sa capacité d’anticipation et d’actions ciblées, toutes directions et pas uniquement marché,

- Les forces spéciales, qui pour l’entreprise sont les petites équipes compétentes, expertes, motivées, engagées, autonomes mais fonctionnant en symbiose avec le réseau environnant

- Le tout avec centralisation de la décision stratégique. • L’article du Management est plus classique – et moins imagé – mais très utile, car

transposant « ce que les militaires peuvent enseigner aux managers » (titre de l’article), notamment à partir du système militaire de leadership et d’engagement.

• Lignes directrices à retenir : - Responsabiliser les hommes, ce qui implique pour le manager de faire confiance, de

garder de la hauteur vis-à-vis de l’action, et de ne pas y interférer à tout va,

- Ritualiser le « retex », ou retour d’expérience, ou debriefing, permettant de « dire et d’en tirer enseignements » (*),

- L’exemplarité du chef, un classique pour conserver le « capital confiance », - L’esprit d’équipe et la force du collectif, - Partager l’information avant l’action, ce qui facilite ensuite cohérence et autonomie des

actons individuelles, - Donner un Sens au travail à faire, - Traiter un seul objectif à la fois, qui certes est peut être à nuancer dans sa transposition

à l’entreprise. • Deux ouvrages cités par la revue Management

- « Management : l’armée, un modèle à suivre ? », de Patrice Huiban et Hughes Marchat, - « L’art de diriger », d’Olivier Lajous.

Ndlr (*) : « Le courage de dire, l’humilité d’entendre » - message souvent martelé pour la réussite des entretiens annuels d’appréciation - s’applique aussi à cette pratique du debriefing, ce qui n’exclut pas « la forme pour le dire ». Sauf à adopter une attitude plus réservée, dans l’attente d’un moment plus propice et plus adapté pour aller au fond des choses.

Réf 13-09-D6 - (Les Echos, 10.07.2013, page 9, de Charles-Edouard Bouée, partner et membre du Comex de Roland Berger + Management, septembre 2013, pages 70-71-72, de Bruno Askenazi)


ELIT࿗ BUSINESS REVIEW I V| MANAGEMENT GÉNÉRAL


L’Armée enseigne le Leadership

• Cet article (une pleine page des Echos) décrit le déroulé d’un stage à Saint Cyr Coëtquidan et avance des idées - pour ou contre – sur ce type de formation (36h en anglais, à destination de managers français et internationaux immergés dans des activités sportives assez intenses, sous la conduite de militaires chevronnés !). Cet article permet réellement de réfléchir…

• Quel est le contenu du stage décrit ? Travaux pratiques sur 3 jours, avec construction d’un radeau pour traversée d’un lac et debrief + construction d’un pont à finaliser dans un temps donné et debrief + « parcours d’audace » (pour le 3ème jour) digne d’un parcours de bidasse en mal de sensations et debrief…

• Quels sont les « apports » des debrief (*) ? « Il est important de compter sur les autres », « Ce qui est impossible quand on est seuls devient possible à plusieurs » (**), …. Et les enseignants militaires de Saint Cyr d’argumenter que « c’est le vécu qui véhicule les valeurs que l’on saura retenir et mettre en application (*)».

• En contre point, des enseignants des Ecoles de Management de Strasbourg, et de Grenoble, indiquent que cela fait un peu « Management des années 1980 ».

• En synthèse, il faut observer que de 800 stagiaires en 2011, Saint Cyr est passé à plus de 2.000 à fin 2013, et que comme l’indique le général Antoine Windeck en charge des écoles de Saint Cyr « Nous, militaires, travaillons sur la pâte humaine, sur la personnalité, et sur le groupe ».

Ndlr (*) : Cet article sur le vécu et « la mise en situation », qui infléchit effectivement souvent les comportements, réflexes et attitudes individuelles face aux situations problématiques ou à challenge, est une réflexion « forte ». En effet, le cadre de l’entreprise – et y compris lors de l’entretien annuel, décroché dans le temps par rapport aux situations pointées du doigt - ne permet pas facilement ce type de debrief, qui lui se fait « à chaud » après chaque « épreuve », et qui est « vrai, sans complaisance, mais aussi positif et formateur ». A ce titre, il nous semble que ce type de session à Saint Cyr peut être « un plus », en même temps qu’un pari, pour les évolutions managériales de certains cadres, « un peu rétifs à l’idée d’esprit d’équipe » ! Ndlr (**) : A rapprocher du « Et n’agissons pas seuls » en page d’accueil du site www.RLLpartners.com.

Réf 13-12-D8 - (Les Echos, 05.12.2013, page 13, de Massimo Prandi)

Cinq idées pour « la prise de pouvoir » par un

dirigeant nouvellement nommé

• L’article des Echos Business est ciblé sur les postes PDG des grands groupes (*), et checke cinq recommandations que nous reprenons texto : - « 1 – Soigner l’entrée en scène », ou réussir des premiers pas. Sont mentionnés à ce

titre : Jean-Bernard Lévy (chez Thalès) avec sa capacité d’écoute et de dialogue, ou Georges Plassat (chez Carrefour) pour son contact rapide et efficace avec le terrain, ou Françoise Gri (DG chez Pierre et Vacances) avec « dites ce que vous êtes et ce que vous attendez des équipes ».

- « 2 – Exercer le droit d’inventaire », suggestion à adapter lorsqu’il s’agit d’une promotion interne, car a priori on connaît mieux la maison….

- « 3 – S’affranchir des 100 jours », car d’aucuns considèrent que cette durée n’a pas d’assise managériale suffisante pour être retenue.

- « 4 – Acheter du temps », ce qui peut se traduire par : déjà lister et communiquer « ce qui ne changera pas », et cela permet d’enrichir la réflexion avant de prendre, plus tard, et quand c’est plus mûr, les décisions de changement d’importance.

- « 5 – Réviser l’organigramme ». Oui, ici et là, les changements d’organisation se feront. Mais ne pas oublier que pour réussir, il faut à la fois « les bonnes idées » et « les bonnes équipes » pour ces idées.

Réf 14-03-D4 - (Les Echos Business, 17.03.2014, page 1, de Valérie Landrieu et Marie-Sophie Ramspacher)

Ndlr (*) : A réfléchir, et adapter, lorsqu’il s’agit de la nouvelle prise de fonction d’un directeur, ou d’un manager, dans une entreprise PME ou ETI. Certaines suggestions peuvent s’avérer pertinentes.

Documents

HIER et DEMAIN, synthèses pour le · Réf 14-02-D3 - (Les Echos, 24.01.2014, page 44, de Marie-Sophie Ramspacher) Ndlr (*) : A rapprocher de l’interview de Rich Lesser, Président