Informatique Hospitalière et Contrôle de Gestion

7 février 2008

Informatique Hospitalière et Contrôle de Gestion

I. MARTIN E. TROUILLET

Directeur Adjoint Contrôleur de Gestion

CHIC Castres/Mazamet

7 février 2008

Plan de l’intervention

1. Historique de l’informatique hospitalière

2. SIH : des attentes stratégiques

3. Plan Hôpital 2012

4. Place et missions du Contrôle de Gestion

7 février 2008

1 - Historique de l’informatique hospitalière

Les années 70 : Une informatique à dominante administrative Une concentration de l’organisation :

DOMI : Direction de l’organisation et méthodes informatiques CNEH (1974) CRIH (1976)

Une uniformisation des outils : GRAPH (paye hospitalière) SIGMA (gestion des malades)

Constat : prépondérance des CHU; 2 à 3 logiciels fiables; système hyper rigide.

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Les années 80 : Des ouvertures :

Emergence du concept de SIH (ensemble des informations et de leurs règles de circulation et de traitement)

Apparition d’un SIH médico-administratif avec l’introduction du PMSI

L’institution de 7 filières à partir des CRIH qui diffusent et développent des logiciels : STAF et MISTRAL ( CHU et « gros » CH) PROFILS, SYMPHONIE, PAGE (CH « moyens ») HODIS, KALAMAZOO (« petits » CH et HL).

Constat : Faible décentralisation; faible médicalisation; faible intérêt des hospitaliers.


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Les années 90 : Des évolutions stratégiques :

Confirmation du rôle joué par les RSIO Liberté de choix des solutions informatiques : fin

officielle du monopole régional des CRIH et arrivée de quelques opérateurs privés (Pyrénées informatique …)

Une pression croissante exercée par la gestion de l’information médicale (1996 = 1ère année où le PMSI a été utilisé dans les budgets hospitaliers)

Constat : pas de politique publique en matière de de SIH; SIH non performants et souvent coûteux;


7 février 2008


Aujourd’hui … : Une informatisation du domaine administratif ancienne et large Une informatisation des plateaux médico-techniques plus

répandue : Laboratoires informatisés depuis longtemps Pharmacies en cours d’informatisation (gestion des stocks;

dispensation/validation) Radiologie en cours d’informatisation Blocs opératoires : informatisation émergeante

Une informatisation de la production de soins dans environ 20% des établissement de santé (comptes-rendus, gestion des RV, circuit du médicament, actes …)

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Le SIH au cœur des réformes hospitalières :

Depuis les années 2000, l’hôpital voit le rythme des réformes s’accélérer

Hôpital 2007 : Une planification de l’offre de soins plus souple :

Un régime financier plus équitable : la tarification à l’activité (T2A)

L’amélioration permanente de la qualité des soins : la certification V2

Un fonctionnement interne plus cohérent et une organisation plus réactive : la nouvelle Gouvernance

2 - SIH : Des attentes stratégiques

7 février 2008


Informatiser la production de soins : blocs opératoires, dossier patient, … (20% seulement des ES)

Réforme T2A : Recueillir et analyser l’activité hospitalière Acquérir les logiciels métiers, équiper les professionnels

Améliorer les prises en charge et la qualité des soins Certification V2 Informatisation du dossier médical, du circuit du médicament …

… et Sécuriser le SIH : Mise en place de PRA ou PCS Mise en place de cellule d’identito-vigilance …

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Un SIH « communicant » : Faire communiquer les logiciels « métiers » à l’intérieur du

SIH rôle majeur de l’intégration et de l’interopérabilité des

systèmes;

Développer la mobilité (circuit du médicament)

Faire communiquer le SIH avec l’extérieur : Liaison sécurisée Ville/Hôpital Préfiguration du DMP

Identification unique des patients ; Mise en place d’annuaires ; Sécurisation des données ;

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Améliorer les outils de gestion :

Développer la Comptabilité analytique Disposer d’outils de pilotage :

Faciliter les requêtes Rôle des infocentres.

Des chantiers d’envergure à mener dans les établissements de santé en matière de S.I.

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3 - Plan Hôpital 2012

Les chiffres : 10 milliards d’euros 15% au moins consacré aux SIH

10% pour 2008 : 500 millions d’euros 20% pour 2009 : 1 000 millions d’euros

Région Midi-Pyrénées 63 millions d’euros pour le SIH

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3 - Plan Hôpital 2012 Rappel des principaux critères d’éligibilité des

projets au plan Hôpital 2012 :

projets d’investissement à cycle courts (3 ans) n’ayant pas fait l’objet d’un ordre de service liés au processus de soins et/ou aux échanges externes et

internes équilibrés financièrement (retour sur investissement) une préférence aux projets menés en coopération entre 2 ou

plusieurs établissements

Un financement à hauteur de 50% des investissements

7 février 2008

4 – Place et missions du Contrôle

de Gestion Qu’est-ce que le contrôle de gestion ? Le contexte : la réforme hospitalière Les outils du contrôle de gestion

Les tableaux de bord Flux d’information Mise en place Construction

La comptabilité analytique Les études ponctuelles

Les limites et facteurs de réussite du contrôle de gestion

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Qu’est - ce que le contrôle de gestion ? (1)

Définition Assimilation à un mode de management :

R.N. ANTHONY en 1965 « Le contrôle de gestion est un processus destiné à motiver les responsables et à les inciter à exécuter des activités contribuant à l’atteinte des objectifs de l’organisation »

Le « Management Control » francisé en Contrôle de Gestion

Une traduction induisant en erreur : Il ne s’agit pas de contrôler la gestion mais on doit comprendre le

sens du mot anglais « to control » = maîtriser, Il est donc fait référence aux concepts

soit de maîtrise de gestion soit de conseil et d’expertise, plutôt que d’un système de vérification.

de pilotage, maîtrise de la gestion par les opérationnels

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S’assurer que les objectifs, moyens et résultats soient fixés et évalués.

Vérifier la pertinence, l’efficacité et l’efficience.

Moyens Résultats

Objectifs

Pertinence

Efficience

Efficacité

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Son positionnement Des missions, multiples, qui ne se bornent pas au

contrôle financier : Analyse Aide au pilotage interne Optimisation des coûts …

A la croisée des demandes, il occupe une place transversale et stratégique En s’en tenant aux faits, il objective les situations Il éclaire, souligne


7 février 2008

Contexte : la réforme hospitalière (1) Gouvernance - Objet de la prochaine intervention

Déconcentration de la gestion Responsabiliser des acteurs de plus en plus autonomes Manager l’hôpital à partir d’une organisation alliant proximité et réactivité = les

pôles Doter les acteurs d’outils pertinents et utilisant un langage commun afin de

faciliter la prise de décision

Certification : Améliorer les prises en charge Restitution de l’évolution de la qualité de prise en charge

T2A : Tarification A l’Activité Recettes dépendantes de l’activité médicale

Nécessité de décompter l’intégralité de l’activité médicale Nécessité de qualifier finement l’activité médicale

Médicalisation de l’activité (Actes + Diagnostics + …) Implication des praticiens et des soignants

SROS 3 : Schéma Régional d’Organisation Sanitaire Adapter l’offre de soins aux besoins de santé de la population

Se positionner sur le territoire Savoir ce que fait l’établissement et ce que font les autres établissements

Études ponctuelles et benchmarking

7 février 2008

Dépenses Récettes Moyens ActivitéDépenses

Récettes

Moyens

Activité

Avant la T2A : des moyens déconnectés de l’évolution de l’activité(Ressources allouées aux établissements reconduites par rapport aux budgets de l’année précédente : moyens déconnectés de l’évolution de l’activité.)

Avec la T2A : une nouvelle logique d’ajustement recettes/dépenses (Ressources calculées à partir d’une estimation d’activités et de recettes.)

Optimisation du pilotage du CHIC :· Développement des outils de gestion et de

comptabilité analytique· Évolution du Système d’information · (e- PMSI,...)

Contexte : la réforme hospitalière (2)La T2A

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Contexte : la réforme hospitalière (3)Le SROS

CHIC

Schéma Régional d’Organisation Sanitaire

Contrat Pluriannuel d’Objectifs et de Moyens

ARH

Territoire de Santé

Définit le Territoire de Santé, en réponse aux besoins de santé des bassins de population

Pour chaque établisssement de santé, sont fixés des Objectifs Quantifiés Relatifs aux :> activités> alternatives à l’hospitalisation> équipements matériels lourds

Projet Médical de Territoire

Projet d’Etablissement 2006-2010

Élabore

Élabore

7 février 2008

Contexte : la réforme hospitalière (2)

La réforme n’est pas envisageable sans un bon suivi des différents paramètres d’activité et de fonctionnement de l’établissement ou des pôles.

Une acculturation à engagerUne évolution rapide et des besoins nouveaux.

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Le contrôle de gestion : une réponse aux besoins des Établissements de santé

Attentes des établissements

Contrôle de gestion

Se doter d’outils de suivi et de pilotage

pour réaliser des choix stratégiques.

Développer et favoriser une approche médico-

économique.

AU CARREFOUR :

De l’analyse et de la décision.

Des PÔLES, des services ADMINISTRATIFS, de la

DIRECTION, du CONSEIL EXECUTIF.

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Les outils du contrôle de gestion

Les Tableaux de bord La comptabilité analytique Les études ponctuelles

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MEDECINE

OBSTETRIQUE

URGENCES

HOSPITALISATION PROGRAMMÉÉ

CONSULTATION EXTERNE

LOGISTIQUE

Logistique

La

bo

.

Ima

ge

rie

Sté

.

Ph

arm

a.

An

es

th.

Blo

c o

p.

PLATEAU TECHNIQUE & LOGISTIQUE MÉDICALE

Pa

ra

Me

d.

Bla

nc

h.

Re

sta

u.

En

tre

tie

n

Ma

inte

na

nc

e

SOUTIEN

ENTRÉE SORTIE

€

MANAGEMENT

Dire

ct.

D.I.M

Ge

stio

n d

es

R

isq

ue

sTransfert

Cliché prestationannexe

Matériel

Anesth.

Intervention

Medic.

Prelev.

CHIRURGIE

Sortie du patient

Se

cré

taria

t. M

dc

x.

...

Flux d’information

Medic.

RAPPEL : Les flux d’information

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Le pilote, le copilote et le tableau de bord

Dans le domaine de l’aide à la décision, le tableau de bord de gestion est une notion qui reprend le concept des tableaux de bord des véhicules

Un tableau de bord d'un décideur présente ainsi des indicateurs permettant de suivre et d'anticiper le fonctionnement et l'activité de l’établissement ou du pôle.

Décideur = Pilote Copilote = Contrôleur de gestion

Où aller ? Où est le point d’arrivée ?

Carte L’objectif

Comment y aller ? Quel itinéraire ? Balise sa route Mesure à chaque étape

Avec qui et avec quoi ?

Quels moyens ? Surveille les niveaux

Dispose des TdB et Indicateurs

Quelle est ma position sur le territoire ?

Où suis-je et Où sont mes concurrents ?

Connaît sa position

Se comparer (benchmarking)

conduit informe

7 février 2008

Mise en place de tableaux de bord (1)

Une des missions privilégiées du contrôleur de gestion : la mise en place de Tableaux de Bord

La conception du Tableau de Bord : avec les utilisateurs en s’appuyant sur le système d’information

Un outil fonctionnel Simple parce que lisible Pertinent parce que complet Utilisable parce que répondant aux attentes des

utilisateurs…permettant une prise de décision rapide et opportune

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Indicateur : on ne pilote que ce que l'on mesure « capteur » implanté dans le système « hôpital » afin d’obtenir une

information chiffrée, dont la comparaison avec une base de référence permet d’évaluer son état de fonctionnement

le contrôle de gestion détermine les indicateurs qui seront suivis (mesurés) ainsi que l'écart de la situation (réelle) avec le but visé

Le tableau de bord est un outil synthétique alliant :Des indicateurs d’activitéDes indicateurs de dépenses/recettesDes indicateurs qualitatifsDes seuils d’alerte

… permettant de mesurer un maximum de paramètres utiles

=> Mettre en relation une fréquentation ayant donné lieu à une production qui a nécessité des moyens

Mise en place de tableaux de bord (2)

7 février 2008

Système d’Information Décisionnel

Conseil Exécutif

Contrôle de Gestion

Pôles (ou services)

DÉCISION ANALYSE

Serv.Eco DRH DSI

Pharma.

Finances D.I.M

B.Entrées

Qualité

ADAPTER

Dépenses Recettes ActivitéAutres

Indicateurs

FIABILISER AMÉLIORER L’EXHAUSTIVITÉ

TABLEAU DE BORD

Analyse et Exploite

SENSIBILISATION

Tableaux de bord Construction

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Les précautions à prendre

une étape obligatoire : construction progressive des éléments significatifs de suivi, des paramètres parlants pour le bon fonctionnement du pôle… qui passe par la mise en place d’un « infocentre » regroupant les données de provenances diverses, médicales, administratives et logistiques

Mais : Choix des indicateurs L’infocentre permet de trouver des éléments de la gestion quotidienne comme ceux de la démarche stratégique : on ne devient pas spontanément bon acheteur dans ce grand entrepôt de données: il faut trouver la réponse adéquate

7 février 2008

La comptabilité analytique : Principes et utilité (1)

2 types de gestionnaires demandent des informations à la comptabilité :

Ceux qui sont à l’extérieur de l’établissement qui doivent décider de l’allocation de ressources

COMPTABILITE GENERALE ~ vision par compte

Ceux qui sont à l’intérieur de l’établissement qui se posent la question de savoir comment allouer les ressources qui leur ont été allouées par l’extérieur

COMPTABILITE ANALYTIQUE ~ vision par « produit » basée sur la comptabilité généraleElle présente une image économique de l‘établissement, à des fins de gestion Elle permet de calculer les coûts de revient de toutes activités de l’hôpital et de mettre en exergue la rentabilité des différents services ou pôles de l’hôpital

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MEDECINE

OBSTETRIQUE

URGENCES

HOSPITALISATION PROGRAMMÉÉ

CONSULTATION EXTERNE

LOGISTIQUE

Logistique

La

bo

.

Ima

ge

rie

Sté

.

Ph

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a.

An

es

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Blo

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p.

PLATEAU TECHNIQUE & LOGISTIQUE MÉDICALE

Pa

ra

Me

d.

Bla

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En

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Ma

inte

na

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e

SOUTIEN

ENTRÉE SORTIE

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MANAGEMENT

Dire

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D.I.M

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Transfert

Cliché prestationannexe

Matériel

Anesth.

Intervention

Medic.

Prelev.

CHIRURGIE

Sortie du patient

€ Recettedu séjour

Se

cré

taria

t. M

dc

x.

...

Flux d’information:Constitution du coût d’un séjour

Medic.

7 février 2008

Les mécanismes de calcul et de déversement sont les suivants :

Méthodologie (2)FGLF FLM FMT FC

Fonction générale, Logistique et

Fomation

Fonction Logistique Médicale

Fonction Médico-Technique

Fonction Clinique

Administration, Blanchisserie, Restauration,

Services techniques, …

Pharmacie, Stérilisation,

Entretien biomédical, DIM.

Imagerie, Laboratoire,

Urgences, SMUR, Rééducation,

Anesthésie, Blocs.

Médecine, Chirurgie, Réanimation, Mère-Enfant, CPP, SSR,

…

100 200 200 400

+ Dépenses induites Consommation des Fonctions amont 20 11,5 58,6 164,3FGLF : F° Générale, Logistique Formation =Nbre UO FGL * Ct =Nbre UO FGL* Ct =Nbre UO FGL* Ct

FLM : F° Logistique Médicale = Nbre UO FLM *Ct = Nbre UO FLM *Ct

FMT : F° Médico-Technique +Nbre UO FMT * Ct

= Dépenses maitrisables 120 211,5 258,6 564,3- Recettes directes (du groupe 1 et 2 affectées + groupe 3) 5 10 100 10

(CCAM, forfaits SMUR, FAU, PO, MO, DMI, …)

= Coût 115 201,5 158,6 554,3Nbre UO 10 17 300

Coût par UO 11,5 11,85 0,53"Chiffre d'Affaire" 600

T2A (tarifs) à 50% en 2007 300DAC 300

Résultat 45,7excédentaire

G4 : Amortissmt

G1 : dép. personnelG2 : dép. caractère médicalG3 : Dép. caractère général et hôtelier

Dépenses Directes

7 février 2008

Le rapprochement de l’activité – donc des recettes - et des dépenses est nécessaire mais son utilisation délicate dans le cadre de la montée en puissance actuelle


7 février 2008


La constitution du coût de chacun des services/pôles doit être la plus proche possible du fonctionnement réel de l’hôpital

Les relations entre les acteurs sont capitales : relations clients / fournisseurs

Toutes les prestations doivent faire l’objet d’une saisie dans le système d’information hospitalier

L’enjeu aujourd’hui est surtout et avant tout de comprendre la formation des coûts avant d’envisager une action pour les maîtriser.

7 février 2008

Les études ponctuelles (1)

Illustration de l’utilisation des Parts de Marchés par activité pour connaître le positionnement de l’établissement

- 40% 0% + 60%

+ 100%

Part de marché 2003 en volume

Taux de croissance des séjours 2003-2004

Taille de la bulle

proportionnelle au nbre de séjours 2003 OU aux € 2003

+ 50%

+ 25% A

La part de marche de l'activité A s'élève à 25%.Le nombre de séjours est en croissance de 20% entre 2003 et 2004

20%

+ 75% B La part de marche de l'activité B s'élève à 75%.Le nombre de séjours est en croissance de 20% entre 2003 et 2004

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Positionnement - Groupes d'activité de Médecine

20

21

22

23

24

25

26

2730

31

32

34

35

36

38

33

39

41

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

-40,0% -20,0% 0,0% 20,0% 40,0% 60,0%

Taux croissance 2003-2004

PdM 2003 volume

20 - Neurologie, Traitements orthopédiques du rachis 21 - Pneumologie22 - Cardiologie 23 - Rhumatologie, Traumatismes, Infections, Traitements orthopédiques de l"appareil locomoteur24 - Hépato-Gastro-Entérologie 25 - Diabète, Maladies métaboliques, Endocrinologie (hors complications)26 - Uro-Néphrologie (hors dialyses : GA 37) 27 - Appareil génital masculin30 - Ophtalmologie 31 - ORL et Stomato

32 - Maladies immunitaires, du Sang, des Organes hématopoïétiques, Greffes de moelle 34 - Psychiatrie, Toxicologie, Intoxications, Alcool35 - Surveillance d"état pathologique connu, Suivi thérapeutique, Rééducation 36 - Chimiothérapie et Radiothérapie avec et sans séances ; autres séances sans acte38 - Décés, Transferts immédiats 33 - Fièvre, Infection, Septicémie39 - Divers sans acte: Traumatismes, Brûlures, Symptomes, Intoxications, Allergies… 40 - V.I.H. sans acte41 - Anesthésie ambulatoire, sans acte "opératoire" des CMD 8, 9, 13, 17, 23, Endoscopies…

Poids des groupes d'activité 2003 en volume (nombre de séjours)

40 - VIH : 240% ; 13,5%

7 février 2008

2 exemples d’utilisation du système d’information Temps d’attente aux Urgences :

Déterminer le temps moyen d’attente, la durée de la prise en charge médicale, en fonction du statut du patient et des examens éventuellement prescrits

Taux réel d’occupation des salles :

Par rapport à un temps d’ouverture du bloc opératoire, déterminer le temps d’occupation effective

Les études ponctuelles (2)

7 février 2008

Utilisation du système d’information : Facteurs de réussite Fiabilité des informations saisies dans système d’information

Données regroupées et extractables

chaque « producteur » d’information ne doit se considérer comme seul gardien de ses propres données, en privant l’institution de données vérifiées, croisées mises au service des équipes médicales, soignantes et de direction qui ont un avenir lié

Les systèmes d’information – en identifiant ce qui est fait, qui est impliqué, combien cela coûte – mettent en évidence la collectivité et l’interaction entre les professionnels de santé

7 février 2008

Les limites du contrôle de gestion

Il existe des limites au contrôle de gestion : tout n'est pas mesurable à un coût raisonnable, et

pourtant il faut bien quand même piloter le système l’utilisation seule des indicateurs n’est pas

suffisante : il est nécessaire de régulièrement constater ce qui a lieu sur le terrain vu que les indicateurs ne détectent pas tout

7 février 2008

Contrôle de gestion : facteurs de réussite La démarche « contrôle de gestion » ne peut être

réussie que si elle associe tous les acteurs (direction, médecins et cadres) à la « gestion » car c’est l’évolution des indicateurs qui permet de comprendre l’activité et les dépenses des services, réflexion qui ne peut pas aboutir sans la collaboration des médecins et des soignants

Documents

Informatique Hospitalière et Contrôle de Gestion