Ingénieire de formation

8/3/2019 Ingnieire de formation

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MANAGEMENT DES RESSOURCES

HUMAINESIngnierie de formation


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OBJECTIFS VISS

Matriser et analyser le cadre mthodologiquedingnierie de formation

Etre capable de mobiliser les mthodes et outilspertinents dans le cadre de la gestion descomptences et formation

Etre capable dutiliser la dmarche participative dansle cadre dune mission dingnierie de formation

Matriser les concepts, mthodes et outils dune

dmarche de projet applique au diagnostic desbesoins en comptence.

Etre capable de positionner les effets dune formationdans une problmatique de changement enorganisation.


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MTHODOLOGIE

Cette action sera organise en focus groupes etinclura un accompagnement en situation detravail


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INGNIERIE DE FORMATION, LES TAPESVolet pralable Identifier la problmatique pose par lorganisation

Phase I :

Approfondir la problmatique et prparer lanalyse

Phase 2 : Identifier les besoins

Phase 3 : Elaborer le plan de formation

Phase Post ralisation : Evaluer et suivre la ralisation du plan de formation


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TERMINOLOGIE

Ingnieur / Ingnieur formation : Personnecharg de raliser une ingnierie de formation

Client : Organisation, service , dpartement,

bureau ou unit ayant demand lingnierie deformation.


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VOLET PRALABLE: IDENTIFIER LAPROBLMATIQUE POSE PAR LORGANISATION

Ncessit de crer un espace de dialogue le moinsambigu et le plus confiant.

Approche1

Confidence etsecret

Rassurer leclient et tre

attentif

Approche2

Croire identifierle Problme et

propose la

solution

Exprience etvigilance

Approche3

Urgence, Il fautfaire vite

Convaincre lechef que sest leterrain qui doit

se prononcer


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VOLET PRALABLE: IDENTIFIER LAPROBLMATIQUE POSE PAR LORGANISATIONETAPE1 :ANALYSER LA DEMANDE

Activit 1-1 : Prparer la rencontre

avec le chef dorganisation

y Identifier le centre dactivit de

lorganisation et sinformer sur sescaractristiques (techniques, financires,sociales)

y Rassembler les documents ncessaires la

rencontre ( plaquette, guide dentretien)Outil 0-1 Prparer la premire rencontre

avec le chef dorganisation


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VOLET PRALABLE: IDENTIFIER LAPROBLMATIQUE POSE PAR LORGANISATIONETAPE1 :ANALYSER LA DEMANDE

Activit 1-2 : se prsenter lorganisation,

recueillir les premires informations.

y Les information transmises sur lorganisation sont

recueillies, puis consignes dans loutil 0-2 :carte didentit de lorganisation.


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VOLET PRALABLE: IDENTIFIER LA PROBLMATIQUEPOSE PAR LORGANISATION

ETAPE1 :ANALYSER LA DEMANDE(SUITE)

Activit 1-3 : Ecouter et reformuler la

problmatique dcrite

y Employer les techniques de lcoute active puis reformulerle discours de linterlocuteur pour le faire progresser dansla prise de conscience de sa problmatique

y Obtenir ainsi les informations ncessaires la prparationdune proposition et tablir les bases de la ngociation.

Outil 0-3: Elments de cadrage de ltude.


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VOLET PRALABLE: IDENTIFIER LAPROBLMATIQUE POSE PAR LORGANISATIONETAPE2 : ELABORER LA RPONSE

Activit 2-1 : Poser des hypothses (ventuellement)et si possible, estimer leur probabilit.

Activit 2-2 : Dcrire la dmarche et dfinir lesquipes :

Analyser le cadre et lobjectif gnral de lintervention pouraboutir la description :y Des objectifs spcifiquesy Des activits mettre en uvrey Des rsultats attendusy Des modalits de ralisationy

Et de contrle des actions ralisesInformer les responsables dorganisation de toutes les tapes

du processus dintervention, de lanalyse de la demandejusquau rapport final.


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VOLET PRALABLE: IDENTIFIER LAPROBLMATIQUE POSE PAR LORGANISATIONETAPE2 : ELABORER LA RPONSE (SUITE)

Activits 2-3 : Elaborer le planning de

lintervention

Activit 2- : Organiser le contrle

y La dsignation dun groupe de pilotage permettraitdinformer les diffrents acteurs, de valider lespropositions, de contrler lvolution de l tude, denenrichir les rsultats et de favoriser ainsi unemeilleure restitution.


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VOLET PRALABLE: IDENTIFIER LAPROBLMATIQUE POSE PAR LORGANISATIONETAPE3 : ETABLIR LE CONTRAT

Le contrat sera partie intgrante du contratprogramme

Proposition technique.y Elle couvre plusieurs aspects : la reformulation de la

demande et des finalits, la justification des diffrentesphases de lintervention, la planification e t lorganisationdes actions.

Estimation des cots de lingnierie.


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Phase I : Approfondir la problmatique et prparer lanalyse





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PHASE 1 : APPROFONDIR LA PROBLMATIQUE ETPRPARER LANALYSE STRATGIQUE

Une organisation, quelque soit sa nature et sataille est un systme complexe, dont lensembledpasse la somme des parties et o il estimpossible dagir sur lun des lments sansentrainer des consquences sur tout ou partie desautres lments le constituant.

Il est donc ncessaire de construire unereprsentation de lensemble du systme et ses

principales caractristiques.


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Il sagira de construire dans le systme cognitifde lingnieur une structure mentale quilmobilisera chaque fois quil devra prdire etanticiper les implications sur tout ou partie delorganisation, dune dcision ou dune actionretenue ou engage au cours de son intervention

Les termes des descriptions utiliss doiventreprendre aussi bien les aspects techniques et

humains de lorganisation que ses rapports aveclenvironnement


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Etape 1 : Relever lidentit du systme etdcrire son mtier

Trois outils sont prvues cet effet :Outil 1-1 : Dcrire le mtier de lorganisation

Outil 1-2 : Dfinition des principales fonctions delorganisation Etape 2 : Procder au cadrage de lingnierie de

formation :

Relever les principaux indicateurs du systme

Ces indicateurs doivent donner une ide de la sant delorganisme et de son dynamisme, ils sont lists dansloutil 1-3 : Les principales performancesconomiques, le march, les investissements delorganisme.


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Etape 3 : tablir la cartographie des

processus

y Les systme certifis ou en voie de ltre disposentgnralement dune cartographie dj tablie. Il suffitalors den vrifier la pertinence et de la reporter surloutil 1-4 : Cartographie des processus.

y Dans le cas contraire, laborer une cartographie quiservira de base au dcoupage du diagnostic. Au final,

il utilisera de la mme manire loutil 1-4 :Cartographie des processus.


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Etape 4 : Relever les donnes sur le

personnel et la structure organisationnelle

Loutil 1-5 : Structure du corps social est la

description minimale dun effectif dorganisation.La structure organisationnelle de lorganisationpermet de visualiser les relatons fonctionnelles ethirarchiques entre les individus et les servicesdune organisation.

Cette analyse plus fine permet de reprer les cartsqui existent entre lorganigramme officiel et ladistribution relle des pouvoirs et responsabilitsdans lorganisation.


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Phase I : Approfondir la problmatique et prparer lanalyse





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PHASE 2: IDENTIFIER LES BESOINS ENCOMPTENCES

Il ya diffrentes faons didentifier des besoins encomptences, les trois cas frquents dappel auxtudes dingnierie provenant des organisationstant :y A la suite dune analyse stratgique aboutissant la

dfinition dorientation stratgiques et de leursdclinaisons oprationnelles (Etape1)

y Comme moyen de rsoudre par accroissement des

comptences des salaris des dysfonctionnementsgraves ou rcurrents(Etape2)y Pour rpondre aux besoins de formation exprimes

par les salaris individuels ou collectifs (Etape 3)


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PHASE 2: IDENTIFIER LES BESOINS ENCOMPTENCES (SUITE)

Les principales tapes de cette phase consistent y Rflchir sur le contenu des mtiers tels quils

doivent tre actuellement et anticiper leurs contenus court ou moyen terme.

y Dcrire un contenu de mtier est une activitmticuleuse objet dune rflexion qui touchera ledomaine de lorganisation du travail et delorganisation

y Organiser est une activit intellectuelle de hautniveau dintgration. Sachant que, pour lesprochaines annes, cest le niveau de qualit delorganisation, donc le niveau dintelligence delorganisation qui pourrait faire la diffrence, il seraitvraiment malheureux dcourter cette rflexion.


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IDENTIFIER LES BESOINS ENCOMPTENCES, LA DMARCHE


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PHASE 2 : IDENTIFIER LES BESOINS ENCOMPTENCES (SUITE)

Etape 1 : Identifier les besoins en comptenceslis aux orientations stratgiques ou aux

projets de lorganisation

Activit1.1 : Reprer les orientations

stratgiques ainsi que leurs dclinaisonsoprationnelles (lorsquune analyse stratgiquea t ralise)

y Il est ncessaire de relever les donnes fondamentales dechacun de ces plans daction, et tout particulirement cellesqui conditionnent les besoins en comptences, comme les

nouveaux quipements et/ou les nouvelles organisationsOutil 2-1 : Relever les orientations stratgiques.

Outil 2-2 : Informations extraire des plansdactions.


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Etape 1 : Identifier les besoins en comptences lis auxorientations stratgiques ou aux projets de

lorganisation

Activit 1.2 : Relever les projets de lorganisation

Bien que nayant pas recouru une analyse stratgique,

lorganisation peut disposer toutefois dun ou plusieurs projetsIl sagit de relier chaque projet lorientation stratgique implicite qui le sous-entend.

Outil 2-1 : Relever les orientations stratgiques

Outil 2-2 : Informations extraire des plans dactions Activit 1.3. : Ragir une simple demande de

formation Lingnieur de formation doit, dans ce cas, informer le

responsable de lorganisation des limites de cette action etmettre jour les raisons qui incitent le responsable sengager dans la seule ralisation dun plan de formation.


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lorganisation

Activit 1.4. : Reprer les emplois futurs lis au plandactions puis les dcrire en termes dactivit

La ralisation par lorganisation de nouvelles activits, quiconstitueront soit le contenu demplois nouveaux, soitviendront en complment demplois dj existant.

Outil n 2-3 : Analyser les activits dun emploi futur Activit 1.5: Relever au sein des fonctions de

lorganisation concernes par les plans daction, lesemplois existants

Reprer les emplois susceptibles dvolution, et pour cela,lingnieur devra considrer a priori que tout emploi duchamp dlimit est concern.

Outil 2-4 : Analyse des emplois existants dans lesfonctions concernes par les plans dactions.


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PHASE 2 : IDENTIFIER LES BESOINS ENCOMPTENCES (SUITE)Etape 1 : Identifier les besoins en comptences lis aux

orientations stratgiques ou aux projets delorganisation

Activit 1.6: Identifier en matire demplois, leschangements provoqus par limpact du plan

daction sur la situation actuelleLe dveloppement des activits dans une organisation etlvolution des technologies, affectent de diffrentes faonset parfois lourdement le contenu des emplois.

Lvolution des emplois existants vers des emplois futurs, suiten fait quatre scenario possibles:

Activit1.6.1 : Identifier les emplois sensibles en voiede disparition:

Les activits qui composent ce type demploi nexistent plusdans les emplois futurs. Cest le cas, par exemple, lorsqu'unprocessus automatis prend le relais de lactivit humaine.

Outil N 2-5 : les emplois en voie de disparition


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orientations stratgiques ou aux projets delorganisation

Activit 1.6.2 : Identifier les emplois sensibles quidoivent voluer

Ce type demploi devra senrichir dactivits quil ne comportepas actuellement mais que comporte lemploi vers lequel ildoit voluer. Dans ce cas, les comptences acqurir leseront en complment des comptences actuelles maintenir

Outil 2-3 : Analyser les activits dun emploi futur.

Activit 1.6.3 : Identifier les emplois maintenir enltat

Lorsque la comparaison montre que les activits quicomposent lemploi futur sont identiques celles quicomposent lemploi existant, ce dernier est maintenir telquil est.


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lorganisation

Activit 1.6.4 : Identifier les emplois nouveaux

Il sagit des comptences acqurir par lorganisation mais qui

ne peuvent tre obtenues par une simple volution des emploisexistants (elles pourraient toutefois tre obtenues, danscertains cas , par reconversions).

Outil n 2-3 : Analyser les activits dun emploi futur. Activit 1.7. : Identifier les comptences ncessaires

pour raliser les activits lies aux orientationsstratgiques

Les tableaux ainsi renseigns constitueront la rfrence vis--visde laquelle seront compares les comptences effectives dessalaris.

Outil N 2-3 : Analyser les activits dun emploi futur


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Etape 1 : Identifier les besoins en comptences

lis aux orientations stratgiques ou aux

projets de lorganisation

Activit 1.8. : Rcapituler les besoins en

comptences en rapport aux orientationsstratgiques

Il est important pour dfinir les priorits lors de laplanification des formations, de ne pas perdre le lienentre les besoins en comptences identifis et lesorientations stratgiques lorigine de ces besoins.Pour cela lingnieur de formation synthtisera dansun tableau : Outil 2-6 : Relations orientationsstratgiques/ plan daction / comptences.


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dysfonctionnement

Activit 2.1. :Activit raliser dans le cas ou undficit de comptences a t repr par la hirarchieparmi les causes du dysfonctionnement quelle a

identifiesLingnieur de formation relvera, dans le diagnostic vrifi,les dficits de comptences, en termes dactivits et detches mais devra dabord vrifier la qualit du diagnosticen sassurant que les lments jugs constitutifs dudysfonctionnement sont bien des fait objectivementconstats et non des interprtations des faits

Sous activits 2.1.1. : Se procurer auprs de la direction leslments didentification et danalyse du dysfonctionnement

En labsence dune vritable analyse du dysfonctionnement,lingnieur de formation doit recueillir les lmentsncessaires auprs de la direction et/ou de la hirarchie ensabstenant de tout commentaire ce stade.


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Etape 2 : Identifier les besoins en comptenceslis aux dysfonctionnement

Sous-activit 2.1.2. : argumenter, auprs de ladirection, la ncessit de faire raliser un diagnostic

partir des drives observes

A partir dexemples simples et concrets, lingnieur deformation argumentera auprs du chef dorganisation,la ncessit de faire raliser un diagnostic.

Sous activit 2.1.3. : Avec laide de personnes-ressources, valuer (ou faire valuer) la qualit de lamthodologie utilise pour qualifier et quantifierlensemble des causes, dont le dficit de comptences

Lingnieur de formation pourra se faire assister dunexpert dorganisation du travail ou des techniquesimpliques dans le dysfonctionnement.


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Etape 2 : Identifier les besoins en comptenceslis aux dysfonctionnement

Lingnieur de formation doit sassurer que :Les outils de mthodologie de rsolution de problmes

sont convenablement choisis et utiliss en fonctionproblme traiter.

De lobjectivit et de lexhaustivit de lanalyseQue des blocages nont pas empch

lapprofondissement du diagnostic : undysfonctionnement est souvent la consquence

dautres dysfonctionnement, plus gnraux dordreorganisationnel ou managrial.Que les oprateurs ont pu sexprimer.Que les dficits de comptences sont dcrits

clairement en termes dactivit et de tches crer, dvelopper ou amliorer.


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PHASE 2 : IDENTIFIER LES BESOINS ENCOMPTENCES (SUITE) Etape 2 : Identifier les besoins en comptences lis aux

dysfonctionnement.

Sous-activit 2.1.4. : Avec laide de personnes-ressources,valuer (ou faire valuer) le diagnostic, en particulier pourdfinir clairement les dficits de comptences parmilensemble des causes

Cette activit est ralis avec contribution maximale despersonnels de terrain oprateurs, encadrement depremier niveaux, chefs dunit, etc..

Sous-activit 2.1.5. : A partir du diagnostic, exprimer lesdficits de comptences en termes dactivits et de tches crer, dvelopper, amliorer

Lingnieur de formation pourra recourir aux personnes-ressources qui sont intervenues dans lactivit 2.1.3.

Outil N 2-7 : Dysfonctionnement dficit decomptences.


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Etape 2 : Identifier les besoins en comptences lis auxdysfonctionnement

Sous-activit 2.1.6: A partir des contenus (activits et tches) ,dfinir , en termes de savoirs et de savoirs faire, lesamliorations apporter

Ce travail est rigoureusement identique celui ralis partirdes activits propos des besoins lis aux orientationstratgiques.

Pour raliser, lingnieur de formation utilisera Outil 2-9 :Besoins en comptences lis aux dysfonctionnements

Activit 2.2. : Activits raliser dans le cas ou ledysfonctionnement est localiss mais ses causes(organisation, techniques, comptences ) etc. ne sontpas connues.

Lingnieur de formation devra insister auprs du chefdorganisation pour le convaincre de la ncessit de faireraliser un diagnostic et combler les dficits en comptencesspcifiques


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Etape 2 : Identifier les besoins en comptences lis auxdysfonctionnement

activit 2.3 :Activits raliser dans le cas ou desdrives de certains indicateurs et ratios caractregnral (RH, rclamation, productivit, finances ) sontconstates

A partir dentretiens avec le chef dorganisation, ainsi quaveclensemble de lencadrement, lingnieur de formation identifieles indicateurs de dysfonctionnement les plus frquents ainsique leurs cause potentielles

Sagissant de drives macro , il ya lieu dinciter fortement ladirection faire procder un diagnostic global (audit) puis de

dcliner ensuite en diagnostic de dysfonctionnement pluslmentaires.Une fois le reprage des dysfonctionnements effectus, la

procdure suivre est la mme que celle dcriteprcdemment.

Outil N 2-8 : Grille de reprage des dysfonctionnements.


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Etape 3 : Identifier les besoins en comptences individuels oucollectifs

Option 1 : Etat des lieux des comptences

Activit 1.1 : Dcrire les comptences existantes en terme desavoir, savoirs faire, et savoirs tre:

Pour raliser ce travail, lingnieur de formation dcrit les comptencesncessaires laide de loutil 2-4 : Analyse des emploisexistants dans les fonctions concernes par les plansdactions

Activit 2.1 : Evaluer les comptences dtenues par lessalaris: le bilan de comptences

Lvaluation du niveau de comptences se fait par rapport cellesrequises du poste travers des entretiens dvaluation avec lahirarchie concerne. LOutil 2-10 : valuation du niveaude comptences par rapport celles requises du posteservira de support pour soulever, pour chacun des salaris valus,les comptences quil matrise, les comptences acqurir et lesformations envisager.


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Etape 3 : Identifier les besoins en comptencesindividuels ou collectifs

Option 2 : Lexploitation des rsultats des

valuations annuelles des performances.

Lvaluation annuelle des performances peut se faire travers

un entretien dvaluation dans le respect dun certain nombredtapes, savoir: Activit 1.2 : Prparer lentretien

y Sous-activit 1.1.2. : Faire le bilan de lactivit du salari

Cela suppose une identification : des comptences mises enuvre, des Russites, des initiatives prises et des conditionsqui expliquent la ralisation des objectifsy Sous-activits 1.2.2. Crer des conditions favorables lentretien

Sassure des conditions matrielles et organisationnellesfavorables

Disposer des documents(description du poste, objectifs de lapriode coule)


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Activit 2.2. : Conduire lentretieny Sous-activit 2.2.1.Accueillir le salari

Mettre laise le salari; Rappeler le but de lentretien et prsenter ledroulement; Se montrer disponible et attentify Sous-Activit 2.2.2. Faire le bilan de la priode coul

Ecouter et poser des questions ouvertes; Dgager les points forts et lespoints amliorer; Mettre en evidence les comptences matrisesy Sous-activit 2.2.3 : Proposer des orientations

Identifier les comptences renforcer; Prsenter les axes dedveloppement de la fonction; Prsenter des axes de progrs raliseset stimulants; Laisser le salri mettre des suggestionsy Sous-activits 2.2.4. Conclure lentretien

Reformuler et rsumer les points cls (rsultat, comptences etorientations)

Demander au salari sil souhaite aborder dautres points


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Etape 3 : Identifier les besoins en comptences individuels oucollectifs

Activit 2.3. : Formaliser lentretien

Remplir le support dvaluation Outil 2-11 : valuationannuelle des performances dans le but de formaliser les pointsfort, les progrs constats et les comptences dvelopper ainsi queles orientations professionnelles pour lanne venir

Ce support permettra un suivi en cours danne et servira de support debase pour lanne N+1

Option 3 collecte des besoins individus spontans

Cette option peut tre utilis si les conditions de ralisation des deuxprcdentes ne sont pas runies.

Activit 3.1 Faire prciser par la hirarchie les relation entreles demandes de formation exprimes et les besoins du serviceconcern

Lingnieur de formation proposera aux demandeurs de prsenter lesformations souhaites laide de loutil n 2-12 : Fiche decollecte des besoins en formation continue.


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Activit 3.2 : Faire voluer la demande de formation vers une demandedacquisition de comptences

A laide de loutil 2-13 : Relation entre la formation demandeet le besoins en comptences de lorganisation, lingnieur de

formation peut faire prciser cette relation par le hirarchique concrn Activit 3.3 : Classer les demandes dacquisition de comptences en

fonction des priorits de lorganisation

Il sagit ici dune dmarche ascendante , issue du personnel. Elle Rencontre ladmarche descendante qui dcline les besoins partir des plans daction.

Activit 3.4. : Exprimer les besoins en comptences sous la mmeforme que les emplois stratgiques

Lingnieur de formation exprimera les besoins en comptences issus desdemandes individuelles et collectives sous la mme forme que pour les emploislis la stratgie laide de loutil n 2-14 : Besoins encomptences issus des demandes individuelles etcollectives.


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Etape 4 : Relever les orientations de la DRH sur lagestion des emplois et des comptences

LIngenieur de formation reprera : Les orientations gnrales correspondant souvent

des objectifs nationaux Les orientations concernant plus spcifiquement la

gestion des emplois et des carriresCes orientations seront releves dans la dclaration de

politique RH si celle-ci est formule, sinon lors

dun entretien avec la DRH ou le chef dorganisation.Elle seront rsum dans loutil N 2-15 :Comptences que la DRH souhaite dvelopper Orientations en matire de management desemplois et comptences


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Etape 5 : Effectuer une prsynthse des besoinsreprs au titre des orientations stratgiques,des dysfonctionnement ainsi que les besoins

individuels et collectifs

Cette tape constitue une premire rcapitulation desbesoins techniques en comptences sur laquellesappliqueront ultrieures les orientations de la DRH.

Elle rassemble de manire structure les besoins: Lis aux orientations stratgiques

Lis aux dysfonctionnement Issus des demandes individuelles et collectivesLingnieur de formation fera valider cette identification

des besoins et leur niveau de priorit auprs duresponsable de lorganisation


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Etape 6 : Intgrer les orientations danslidentification des besoins

A ce stade, lingnieur de la DRH, quil a repres lors de ltape 4Dune prsynthse technique des besoins, quil a effectue lors de

ltape 5Il va maintenant adapter cette synthse aux orientations de la DRH.

Une fois ce travail effectu, lingnieur de formation prsentera unesynthse qui intgrera, cette fois, les orientations de la DRH etdistinguera les besoins en comptences :

Pour les emplois stratgiquesLies aux dysfonctionnementsIl reprendra pour cela les fiches :

Outil N 2-6 : Relations orientations stratgiques,plan daction et besoins en comptences

Outil n 2-9 : Besoins en comptences lis auxdysfonctionnement


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Etape 7 : mise enforme du rapport

dingnierie de formation

Le rapport de lingnieur de formation comportera

deux grandes parties : Compte rendu de chacunedes tapes de la phase 2 Identification desbesoins en comptences

Synthse ordonn des besoins en comptences


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PHASE 3 :ELABORER LE PLAN DEFORMATION

Le plan de formation est un outil de gestion, donc demmoire et de prvision complet de la formationconsidr comme un des investissement majeurs delorganisation, au service du dveloppement de lacomptence dans un souci de qualification, dereconversion et daccompagnement des projets dedveloppement de lorganisation.

Le plan de formation nest pas et absolument pas laliste planifie des actions de formation quelorganisation achte au bnfice de son personnel

Le plan de formation est loutil qui permet darticuler,dorchestrer et damliore llaboration descomptences dont lorganisation a besoin pour assurerla prennit de la performance et accrotre sacomptitivit


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Etape 1 : Etablir le cahier des charges de la demande deformation

Les lments recueillis durant les phases prcdentes sontrapports dans loutil 3-1 : Le cahier des charges de la

formation

Quelques prcisions pour rdiger le cahier des charges de laformation seront dtailles Activit 1.1 : Rdiger le contexte

Cela consiste formuler les rponses aux interrogations listesdans loutil 3-2 : Remplir le premier tableau du cahierdes charges de la formation

Activit 1.2. : Dcrire les objectifs professionnelsIl sagit dans un premier lieu, de fournir la liste des comptences

vises par la formation; puis de dcrire les publics former en3 rubriques : le nombre de personnes, leur niveau de formationinitiale et leur fonction dans lorganisation.


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Etape 1 : Etablir le cahier des charges de lademande de formation (suite)

Activit 1.3 : Dcrire les conditions de mise enuvre de la formation.

Lorganisme formateur devrait rpondre une exigencedu cahier des charges qui consiste assurer laformation dans les conditions de scurit, dhygine etdergonomie respectueuses de lintgrit despersonnes.

Un deuxime aspect important respecter, cest celui delvaluation. Lingnieur de formation exposera cequil attend de lorganisme de formation: une mesuredes effets de la formation, une qualification, unecertification


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Etape 1 : Etablir le cahier des charges de la demandede formation(suite)

Activit 1.4. : Dcrire les contraintes prendre encompte

Trois type de contraintes sont susceptibles dapparatre :y Les contraintes temporelles : disponibilits des (futurs)

participants;y Les contraintes gographiques : lieu de formation, limites de

dplacement possible des salarisy Les contraintes budgtaires.

Le cahier des charges est dons un outil de communicationentre un demandeur et un prestataire de formationSur la base de lexpression du besoin ainsi formul, le

prestataire de service doit disposer de toutes lesinformations lui permettant de dgager les solutionstechniques rpondant au besoin exprim.


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Etape 2 : Concevoir un dispositif deformation, ou analyser un dispositif

existant

Activit 2.1. : Analyser les fiches techniques

des solutions de formation proposes par lemarch sous forme de modules cls enmain

Le prestataire de formation devra remplir la fichetechnique dtaill pour chacune des actions de

formation. Il reprend les objectifsprofessionnelles viss, dcline ces objectifsprofessionnels en objectifs pdagogiques, puisprcise lensemble des moyens quil va mettre enuvre pour les atteindre.


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Etape 2 : Concevoir un dispositif de

formation, ou analyser un dispositif

existant

Activit 2.2. :Concevoir un dispositif de

formation lorsque la prestation adapte

nexiste pas sur le march de la formation et

en rdiger la fiche technique

Dans ce cas lingnieur de formation conoit lui-

mme les fiches techniques dtailles.


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Etape 3 : Arrter la liste des bnficiairesde la formation.

Les choix quant aux salaris qui seront inscrits auxdiffrentes actions de formation retenues se feront enfonction des priorit de lorganisation

Les critres qui seront pris en compte pour mobiliser lespriorits sont :y Le principe de simplicit : la priorit est accorde aux

actions de formation simple raliser, qui ne perturbent paslorganisation du travail.

y Les caractristiques des publics

y La politique formation : selon les orientations de la DRH;y Leffet seuil : Lorsque le travail dquipe est important ouque le plan de formation accompagne une rorganisation du

systme (rduction des rangs hirarchiques) , le systmesorganise alors pour envoyer en formation un nombresignificatifs des salaris sur une priode courte

Outil 3-5 : Liste des bnficiaires de la formation


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Etape 4 : Consolider le budget

prvisionnel de la formation

Le budget prvisionnel est tabli suite laconsultation de certains organismes de formationpartenaires.

Outil 3-6 : Elaboration du budget prvisionnel

Documents

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