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Ingénierie de projetPlan d'affaires
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ISCAE
IInnssttiittuutt SSuupprriieeuurr ddee CCoommmmeerrccee eett ddAAddmmiinniissttrraattiioonn ddeess EEnnttrreepprriisseess
MMaassttrree SSppcciiaalliiss ddee MMaannaaggeemmeenntt ddeess SSeerrvviicceess PPuubblliiccss
IInnggnniieerriiee ddee pprroojjeett CCaass ddee pprroojjeett ssaanntt ddee llaa rreepprroodduuccttiioonn
Thse professionnelle prsente par Driss BOUANANI
Directeur de Recherche Fadel DRISSI, Professeur lISCAE
Septembre 2004
LISCAE nentend donner ni approbation ni improbation aux opinions mises dans le cadre de ce travail. Ces opinions doivent tre considres comme propres leurs auteurs.
Remerciements Je tiens exprimer ma reconnaissance Monsieur Fadel DRISSI qui a
bien voulu diriger mon travail de recherche. Je lui prsente mes vifs
remerciements pour sa disponibilit et ses conseils et les amliorations
quil a apportes.
Je tiens galement exprimer ma gratitude lensemble des professeurs
du Mastre spcialis de Management des services publics de lISCAE et
de lESSEC.
Jadresse aussi mes remerciements aux cadres du Ministre de la Sant et
du UNFPA pour leur contribution de prs ou de loin la ralisation de ce
travail.
Enfin, jexprime mes remerciements ma famille pour le soutien
inconditionnel et sans faille quelle ma apport.
Sommaire INTRODUCTION GENERALE------------------------------------------------------------------------1
0.1. Intrt de la recherche-------------------------------------------------------------------------2
0.2. Problmatique-----------------------------------------------------------------------------------4
1. Mthodologie------------------------------------------------------------------------------------------7
1.1. Cadre de la recherche--------------------------------------------------------------------------8
1.2. Objectifs et questions de recherche---------------------------------------------------------11
1.3. Type de recherche------------------------------------------------------------------------------11
1.4. Elaboration et test du guide dentretien et de focus group----------------------------12
1.5. Population ltude et choix de lchantillon type-------------------------------------12
1.6. Mthode danalyse des entretiens et des focus group-----------------------------------15
Conclusion---------------------------------------------------------------------------------------------17
2.Contexte de ltude------------------------------------------------------------------------------------18
2.1. Systme de sant marocain-------------------------------------------------------------- ----19
2.2. Description du projet ltude--------------------------------------------------------------22
3. Management de projet------------------------------------------------------------------------------27
3.1. Dfinitions de projet---------------------------------------------------------------------------28
3.2. Management/gestion de projet---------------------------------------------------------------29
3.3. Cycle de vie de projet--------------------------------------------------------------------------30
4. Diagnostic stratgique--------------------------------------------------------------------------------- 34
4-1. Dfinitions de diagnostic dentreprise-------------------------------------------------------35
4-2. Dmarche de diagnostic stratgique---------------------------------------------------------36
5. Rsultats du diagnostic---------------------------------------------------------------------------------48
5.1. Analyse des entretiens et des focus group-------------------------------------------------49
5.2. Synthse des entretiens et des focus group------------------------------------------------52
Conclusion--------------------------------------------------------------------------------------------59
6. Stratgie de dveloppement ---------------------------------------------------------------------------62
6.1. Dmarche danalyse stratgique--------------------------------------------------------------63
6.2. Axes stratgiques de dveloppement---------------------------------------------------------65
Conclusion---------------------------------------------------------------------------------------------- 77
CONCLUSION GENERALE----------------------------------------------------------------------------78
ANNEXES---------------------------------------------------------------------------------------------------83
BIBLIOGRAPHIE---------------------------------------------------------------------------------------101
Table des matires-----------------------------------------------------------------------------------------104
Liste des sigles et abrviations
CCPR : Centre de calcul et de planification rgionale
CHU : Centre hospitalier universitaire
CNTS : Centre rgional de transfusion sanguine
CNTS : Centre national de transfusion sanguine
DC : Division de la coopration
DELM : Direction de lpidmiologie et lutte contre les maladies
DHSA : Direction des hpitaux et soins ambulatoires
DIM : Division de linformatique et mthodes
DP : Direction de la population
DPRF : Direction de la planification et ressources financires
DRH : Direction des ressources humaines
IEC : Information Education Communication
IFCS : Institut de formation aux carrires de sant
INAS : Institut national dadministration sanitaire
INH : Institut national dhygine
IFTS : Institut de formation des techniciens de sant
IST : Infections sexuellement transmissibles
MTH : Marrakech Tensift Al Haouz
OMS : Organisation Mondial de la Sant
PSGA : Programme de surveillance de la grossesse et laccouchement
SIAAP : Service dinfrastructures et actions ambulatoires
UNFPA : Fond des nations unies pour la population
Liste des tableaux et figures
Tableau n1 : Composition des units de gestion du projet par niveau
Tableau n2 : Rpartition de lchantillon type de la population ltude et les mthodes
de collecte des donnes
Tableau n3 : Codes des lments de la thmatique
Tableau n4 : Principales forces et faiblesses du processus de gestion du projet
Tableau n5 : Propositions damlioration
Figure n1 : Cadre danalyse tridimensionnel du processus de gestion de projet
Figure n2 : Dmarche de diagnostic gnral dentreprise
Ingnierie de projet Driss BOUANANI-MS.MSP. 2004 1
Introduction gnrale
0.1. Intrt de la recherche
0.2. Problmatique
Ingnierie de projet Driss BOUANANI-MS.MSP. 2004 2
Le prsent travail est prpar dans le cadre du Mastre spcialis de Management des
services publics. Il a pour thme : Ingnierie de projet, cas de projet de sant de la reproduction. Dans cette introduction gnrale nous allons successivement passer en
revue lintrt de cette recherche sur la gestion de projet de sant et la problmatique
pose.
0.1. Intrt de la recherche Le Maroc entretient des relations de coopration avec plusieurs organisations
internationales et bailleurs de fonds dans diffrents domaines dont celui de la sant.
Ainsi, depuis plusieurs annes, divers bailleurs de fonds (UNICEF, GTZ, USAID, Banque
Mondiale, UE, UNFPA) se sont proposs de soutenir les programmes de sant du
Maroc en vue de la ralisation de ses objectifs de population et dveloppement durable.
Plusieurs cycles de coopration ont t tablis et des projets de sant ont t raliss dans
le but de contribuer lamlioration de la sant des populations.
Lavnement de plusieurs projets de coopration dans le domaine de la sant est
susceptible dintroduire de nouvelles formes dorganisation et des modes de gestion
particuliers. Ceci pourrait influencer le dveloppement des capacits managriales aussi
bien des gestionnaires au niveau stratgique et tactique que celles des professionnels de
sant au niveau oprationnel.
Et, afin de consolider et renforcer le processus de la dcentralisation et de la
rgionalisation, la gestion de certains projets est de plus en plus dcentralise. Une
responsabilit accrue est donne aux structures dcentralises au niveau rgional et
provincial.
Ainsi, les professionnels de sant doivent veiller au bon droulement du processus de
gestion de ces projets et la coordination au sein dun groupe de partenaires
(dpartements tatiques et ONGs)
En fait, les capacits managriales des professionnels de sant notamment en matire de
conception et organisation efficiente de lutilisation des ressources de projet sont des
dterminants majeurs en vue datteindre les buts et les objectifs des projets.
On peut considrer lefficacit dune intervention sanitaire, savoir le niveau o les
objectifs fixs davance sont atteints, comme tant sa capacit donner des rsultats qui
varient en fonction de la qualit de la gestion. Si la gestion est mauvaise, il est peu
Ingnierie de projet Driss BOUANANI-MS.MSP. 2004 3
probable quun apport en matriel ou en effectifs ait un impact considrable sur
lefficacit, mme si le potentiel est accru1.
Une intervention dans le secteur de la sant peut tre considre comme un systme
fonctionnant dans un environnement avec une influence rciproque de lun sur lautre. Se
prononcer sur lefficacit dun systme particulier revient donc juger de sa capacit
produire certains effets dans un environnent spcifique.
La nature dun systme peut se dfinir par sa structure, ses modes de communication et
de prise de dcision et ses moyens humains et matriels. Ces facteurs, ajouts au type
denvironnement dans lequel fonctionne le systme, dterminent lefficacit dune
intervention.
Le degr dutilisation dun potentiel pour obtenir un rsultat dpend de la faon dont un
systme est conu pour fonctionner dans un environnement donn, autrement dit, de sa
gestion. Une gestion efficace dun projet de sant et, avant tout, un processus qui arrive
simultanment et continuellement accrotre, de faon quilibre, la satisfaction de trois
groupes de partenaires, notamment :
Les bnficiaires directs : ce sont les populations pour qui les activits dun projet sont
ralises.
Les gestionnaires du projet : ce sont ceux qui ralisent les activits (managers et
professionnels de sant)
Le bailleur de fonds qui apporte son soutien financier et technique.
Etant convaincu de limportance dune gestion efficiente des ressources des projets de
sant et de limpact quelle aura sur le degr datteinte des objectifs de ces projets et par
consquent sur ltat de sant des populations et qui par ailleurs renforcera notre
comptitivit sur le march de laide internationale, nous nous proposons, dans le cadre de
cette recherche, danalyser le processus de gestion de projet de sant. Pour cela nous
avons opt pour une tude de cas du projet Sant de la Reproduction sous programme du
6me cycle de coopration MAROC- UNFPA (MOR/02/P01, 2002-2006).
1Winter Eric R., les moyens matriels ne suffisent pas, encore faut-il une bonne gestion, Forum mondial de la sant. volume 17, 1996.
Ingnierie de projet Driss BOUANANI-MS.MSP. 2004 4
0.2. Problmatique Le Fonds des Nations Unies pour la Population (UNFPA) sest propos de soutenir le
programme de population du Maroc pour la priode 2002-2006 en vue de la ralisation de
ses objectifs de population et de dveloppement durable laide dun fonds de 12.5
millions de $ US dont 5 251 153 $ US pour le financement du projet-cadre Sant de la
Reproduction qui vise la population dfavorise de deux rgions du Royaume (Tadla
Azilal et Marrakech Tensift Al Haouz).
Selon les principes de gestion axe sur les rsultats et accompagnant le processus de
dcentralisation poursuivi par ladministration, la gestion des projets soutenus par le
UNFPA est de plus en plus dcentralise au niveau rgional et provincial.
Comme tout projet caractre novateur, le prsent projet propose, pour la gestion des
activits, une organisation faite dunits de pilotage et dautres de coordination au niveau
central, rgional et provincial.
Ainsi, des quipes temporaires dacteurs internes, multifonctionnelles, ont t mises en
place. Elles appartiennent des niveaux hirarchiques diffrents. Elles sont disperses
gographiquement et ayant des attributions diffrentes et des partenaires diffrents.
Ces quipes sont appeles uvrer sous des contraintes de cots, de dlai et de
performance et prendre en compte les risques dans la gestion du projet. Ceci au sein
dune bureaucratie professionnelle (les directions centrales et les dlgations provinciales
du Ministre de la Sant) fortement hirarchise et dont la vocation premire nest pas
principalement de raliser des projets.
Le potentiel interne (humain et technique) des units de gestion devrait tre suffisamment
dvelopp pour rpondre, dune part un impratif defficacit dans la mise en uvre des
ressources du projet et dautre part, pour faire face un environnement de plus en plus
concurrentiel sur le march de laide internationale.
Toutefois, le systme dvaluation interne prconis pour le suivi des activits du projet
(valuations concomitantes trimestrielles et annuelles) se rsume en une comparaison des
rsultats observs et des objectifs pralablement dfinis.
Ce type dvaluation sappuie en dfinitive sur le modle de la boite noire o
lintervention, selon ce modle, prsente peu ou pas de variations au moment de sa mise
en uvre. Cette approche ne porte aucune attention aux modalits dexcution des
activits. Ainsi elle ne renseigne pas sur les spcifications des processus de gestion
engags dans la production des rsultats. En effet, ce type dvaluation ne pourrait
Ingnierie de projet Driss BOUANANI-MS.MSP. 2004 5
identifier les dterminants des dysfonctionnements rencontrs et par consquent, aucune
intervention pertinente afin dy remdier ne pourrait tre envisage.
Nous reprenons ci dessous les principaux checs enregistrs durant les deux premires
annes du projet :
Une coordination trs insuffisante entre les diffrentes units de gestion ; Une faible appropriation du projet au niveau oprationnel ; Un grand problme de distribution des pouvoirs et de prise de dcision ; Un taux de dcaissement faible de lordre de 25.8% au niveau des rgions et 61%
au niveau des directions centrales soit un taux global de dcaissement de 37% pour
lanne 2002;
Des retards dans lacquisition des quipements dpassant souvent une anne; Un grand problme dans la gestion du systme comptable et des rapports
financiers.
En fait, un projet ne vaut que par sa ralisation et donc prcisment par sa mise en uvre
et un projet sans dsir risque dtre terne et sans vie qui portera la marque du manque
denthousiasme.
Ce constat a pouss le bailleur de fonds avancer dune anne la revue mi-parcours du
projet. laquelle a t ralise ainsi, par des consultants externes au 4me trimestre 2003.
Les principales recommandations, de cette revue mi-parcours, relatives la gestion du
projet sont2 :
Raliser un audit annuel de gestion du projet ; Oprationnaliser le comit rgional du pilotage du projet ; Standardiser les procdures dacquisition de matriel et de recrutement de
consultants ;
Rviser les modalits de la gestion financire ; Amliorer la circulation de linformation ; Satisfaire les besoins en formation et dveloppement des outils de gestion et de
monitorage.
Ceci nous, a particulirement sensibiliss sur limportance des problmes que peut
rencontrer le processus de mise en uvre des ressources dun projet et qui peuvent
2 Radi A. rapport de la revue mi-parcours du projet MOR/02/P01, Rabat, 2003.
Ingnierie de projet Driss BOUANANI-MS.MSP. 2004 6
compromettre ses chances de ralisation. Et nous avons apprhend, dautre part,
limportance de raliser un diagnostic du processus de gestion du projet dans le but de
proposer une dmarche permettant doptimiser lutilisation des ressources du projet, une
meilleure ractivit de gestion et le renforcement de notre comptitivit sur le march
daide internationale.
Aprs avoir prsent le sujet, nous allons, dans le chapitre 1 prsenter la mthodologie
adopte pour mener ce travail. Puis, afin de familiariser le lecteur avec le contexte dans
lequel se fera ltude, nous allons, dans le chapitre 2, donner un aperu des
caractristiques du systme de sant marocain et une description du projet ltude.
Ensuite nous prsenterons une revue de la littrature dans les domaines de management de
projet (chapitre 3) et de diagnostic stratgique (chapitre 4). Enfin, les rsultats du
diagnostic seront lobjet du 5me chapitre, la stratgie de dveloppement, de gestion du
projet, que nous allons proposer sera dtaille dans le 6me chapitre et une conclusion
gnrale de ltude sera le dernier chapitre du prsent travail.
Ingnierie de projet Driss BOUANANI-MS.MSP. 2004 7
Chapitre 1
Mthodologie
1.1. Cadre de la recherche
1.2. Objectifs et questions de recherche
1.3. Type de recherche
1.4. Elaboration et test du guide dentretien
et de focus group
1.5. Population ltude et choix de
lchantillon type
1.6. Mthode danalyse des entretiens et des
focus group
Conclusion
Ingnierie de projet Driss BOUANANI-MS.MSP. 2004 8
Dans ce chapitre, nous allons nous arrter sur les six lments qui constituent la
mthodologie que nous avons adopt pour mener ce travail et qui sont: cadre de la
recherche, objectifs et questions de recherche, type de recherche, laboration et test du
guide dentretien et de focus group, population ltude et choix de lchantillon type et
la mthode danalyse des entretiens et des focus group.
1.1. Cadre de la recherche La notion du projet est une histoire ancienne qui a toujours fait partie de lactivit
humaine. Un projet est un ensemble complexe dactions visant des objectifs prcis et
connus ds le dpart dont latteinte dans un dlai prcis et selon des contraintes
financires connues et vrifiables objectivement ; sa ralisation est unique et non
rptitive3.
Dans le secteur de la sant les projets mens sont gnralement des petits ou moyens
projets, durs (construction, ramnagement, rhabilitation dinfrastructures) ou mous
(projets dinformatisation, dinformation ducation communication) dont lorigine peut
varier dun projet lautre. Ces projets visent lamlioration de ltat de sant dune
population donne en mettant en place des activits appropries dans un environnement
particulier. Ces activits se droulent dans la phase de mise en oeuvre du projet aprs
avoir t planifies en amont, dans la phase de dveloppement du projet.
La norme X50-150 de lAFNOR4 considre que le management de projet comporte deux
fonctions bien diffrentes : la direction du projet et la gestion du projet.
hLa direction du projet sintresse la planification stratgique (identification des problmes, tablissement des priorits et fixation des buts) et tactique (fixation des
objectifs gnraux et dtermination des stratgies)
hLa gestion du projet sintresse la planification oprationnelle et la mise en uvre des activits.
Il serait prtentieux de notre part de vouloir couvrir tous les aspects de la vie dun projet
de sant. Une premire limite consiste donc sintresser uniquement au processus de
gestion du projet sant de la reproduction.
Diffrentes voies peuvent tre empruntes pour conduire le diagnostic dune organisation.
Dans la pratique, plusieurs schmas danalyse sont communment employs. Ils
sefforcent daider le praticien dans sa connaissance du fonctionnement de lorganisation.
3 Lardi M., et al., Gestion des projets, module de formation, INAS, Rabat, 2003. 4 Giard V., Gestion de projet, Economica, Paris
Ingnierie de projet Driss BOUANANI-MS.MSP. 2004 9
Afin de dfinir le cadre danalyse de la recherche nous avons dclin la problmatique en
cent soixante quinze questions lors de deux sances de brainstorming (annexe1). Il est
souligner que ltude bibliographique nous a aid dans la prparation et la conduite du
brainstorming. Ensuite, nous avons constitu la thmatique en regroupant les 175
questions en 4 thmes et 8 sous thme (annexe 2).
Ainsi, trois dimensions : structure, dcision, culture, constituent la cadre danalyse que
nous avons adopt pour notre travail (figure 1). Ces trois dimensions sont troitement
lies entre elles et tendent vers une cohrence densemble.
Figure n1 : Cadre danalyse tridimensionnel du processus de gestion de projet Adapter partir du ttradre dcrit dans STRATEGOR, politique gnrale de lentreprise, Dunod, Paris, 1997.
Ingnierie de projet Driss BOUANANI-MS.MSP. 2004 10
- La structure :
Une structure est lensemble des fonctions et des relations dterminant formellement les
missions que chaque unit de lorganisation doit accomplir et les modes de collaboration
entre ces units. La structure est souvent schmatise par un organigramme hirarchique
et/ou fonctionnel. Le systme dinformation est lune des principales dimensions de la
structure. Il permet, la circulation des informations entre les diffrentes units et de
renseigner les individus globalement sur laccomplissement de la fonction assigne. Il
facilite la communication entre individus concerns par des aspects complmentaires
dune tche plus gnrale et par des objectifs communs. Des mcanismes de coordination
assurant la cohrence et la convergence des actions des diffrentes units, constituent
aussi une dimension importante de la structure.
- La dcision
Lapprciation, du degr de centralisation et de formalisation des processus de dcision et
de contrle, permet de comprendre les processus par lesquels soprent les choix
importants dans la vie du projet. Le processus de planification oprationnelle est le
premier lment du diagnostic du processus de dcision. Il est souvent considr comme
la bonne manire de prendre des dcisions oprationnelles. Le deuxime lment du
diagnostic est ladquation du systme du pouvoir avec la structure organisationnelle du
projet. Lidentification des niveaux, types et forme de contrle reprsente le troisime
lment du diagnostic du processus de dcision.
- La culture :
Afin didentifier les traits caractristiques de la culture organisationnelle, il est ncessaire
de comprendre le systme de valeurs, mythes, normes de comportement vhicul
explicitement ou non par lorganisation et danalyser le style de management des
dirigeants et des principaux cadres de lorganisation.
Cette conception a pour but, uniquement, la modlisation de lanalyse que nous allons
mener dans ce travail, nous ne pouvons prtendre que, dans la ralit, les phnomnes
observs se classent automatiquement dans lune de ces trois catgories. Ce schma nous
permettra non pas de porter un jugement de valeur sur la nature du processus de gestion
du projet observ, mais, dune part dapprcier la cohrence entre les trois dimensions
(structure, dcision, culture) et dautre part, denvisager les voies damliorations
Ingnierie de projet Driss BOUANANI-MS.MSP. 2004 11
souhaitables pour atteindre cette cohrence. Comme le note Gilles Faure5 au sujet de
lorganisation dune entreprise, son efficacit est plus lie la cohrence entre les tats
que prsentent les diffrentes variables (structure, systme dinformation, management)
qu ltat que peut prsenter individuellement une de ces variables
1.2. Objectifs et questions de recherche Afin de mener bien notre recherche, nous nous sommes assigns pour objectifs
atteindre de :
Faire un diagnostic organisationnel et managrial du processus de gestion du projet Sant de la Reproduction.
Recueillir des propositions susceptibles daider dfinir une stratgie de dveloppement du processus de gestion du projet Sant de la Reproduction.
Ces objectifs nous amnent rpondre 4 questions :
1- Comment, les structures nationales de gestion du projet, sont-elles agences et
comment coordonnent-elles leurs activits ?
2- Comment soprent les choix importants dans la vie du projet ?
3- Quelles sont les valeurs et les normes de comportements qui caractrisent les
structures de gestion du projet ?
4- Quelle est la meilleure stratgie susceptible damliorer le processus de gestion du
projet ?
1.3. Type de recherche Pour mener bien cette recherche, nous avons opt pour une dmarche de type qualitatif.
Il sagit dune analyse dune composante (processus de gestion) dune intervention (projet
sant de la reproduction) dont le but est formatif (fournir de linformation pour amliorer
lintervention).
Cette dmarche sappuie sur une srie dentretiens semi-directifs, moyennant un guide
dentretien (annexe 3) et la ralisation de focus group, avec un chantillon-type
reprsentant les diffrents intervenants dans la gestion du projet Sant de la Reproduction.
5 Cit par Alain Morin dans Diagnostic dEntreprise cadre mthodologique , Economica, 199 ?
Ingnierie de projet Driss BOUANANI-MS.MSP. 2004 12
Lutilisation de cette dmarche est justifie par le fait que personne ne connat mieux les
problmes de gestion du projet que les managers eux-mmes. Il est donc lgitime de
sadresser eux pour recueillir leurs apprciations sur les pratiques de gestion, sur les
contraintes rencontres, ainsi que sur la stratgie mettre en place pour amliorer le
processus de gestion du projet. Le diagnostic ainsi obtenu est en fait un auto-diagnostic
catalys, dautant plus que moi-mme je fais partie de lquipe de gestion du projet. Ceci
constitue, par ailleurs, un biais dordre cognitif que nous allons essayer de le matriser par
un maximum de rigueur dans la conception et lutilisation des outils de collecte et
danalyse des donnes.
1.4. Elaboration et test du guide dentretien et de focus group Pour la collecte des donnes nous avons labor un guide dentretien (annexe 3) partir
des questions souleves lors des sances du brainstorming et que nous avons regroup en
quatre axes thmatiques (annexe 2). Ce guide comporte 11 questions ouvertes afin de
permettre linterview de sexprimer librement.
Le guide dentretien a t test auprs de trois managers ayants les profils suivants :
- Un mdecin chef du SIAAP (matrise en sant publique) ;
- Un administrateur conome provincial ;
- Un point focal du projet (infirmire diplme dtat).
Ce guide a t utilis comme outil danimation structure et non directive de deux focus
group. La principale raison du choix des focus group cest que cette mthode permet une
interaction lintrieur dun groupe. Cette interaction entre les personnes encourage des
rponses riches et diverses et apporte des ides nouvelles et originales.
1.5. Population ltude et choix de lchantillon type La population ltude est compose de :
- Les dirigeants et les membres des units de gestion du projet Sant de la
Reproduction au niveau central, rgional et provincial.
- Les experts techniques qui participent la ralisation de certaines activits
du projet relevant dune comptence particuliers : membres de lIFCS de
Marrakech, du CHU Mohamed VI, Observatoire rgional dpidmiologie,
service de maintenance biomdicale, centre de calcul
Ingnierie de projet Driss BOUANANI-MS.MSP. 2004 13
- Les cadres du bailleur de fonds (UNFPA) au niveau de Rabat et
Marrakech.
Niveau Unit de gestion Profil des membres
comit de pilotage du projet
Le Directeur de la DP (Directeur National du projet) 8 reprsentants des directions centrales : DELM, DHSA, DPRF, DRH, DIM, INH, INAS, CNTS
unit centrale de coordination
2 cadres de la DP, 1 administrateur-conome, 1 cadre de la DC
central
Points focaux 9 cadres des services centraux Comit rgional de coordination de Marrakech Tensift Al Haouz (MTH)
5 Dlgus du Ministre de la Sant aux provinces de : Marrakech, Essaouira, El Kelaa, Al Haouz et Chichaoua
Comit rgional de coordination de Tadla Azilal
2 Dlgus du Ministre de la Sant aux provinces de Beni Mellal et Azilal
unit rgionale de Sant de la Reproduction de MTH
2 mdecins, 1 administrateur-conome, 1 responsable des marchs, 1 responsable du matriel
unit rgionale de Sant de la Reproduction de Tadla Azilal
1 mdecin, 1 administrateur-conome
Rgional (2 rgions)
Autres intervenants Reprsentants de : ORE, service de maintenance biomdicale, CRTS, CCPR, CHU, IFCS, IFTS
points focaux 6 animatrices du programme de surveillance de la grossesse et laccouchement (PSGA) 1 animateur de la surveillance pidmiologique
Provincial (7 provinces)
Autres intervenants 7 Mdecins chef des SIAAP, 7 majors des SIAAP, les animateurs des programmes de sant, les directeurs des hpitaux provinciaux, les mdecins chef et les majors des maternits hospitalires
Bureau de Rabat Le reprsentant du UNFPA
Le charg de Programme et ses assistants UNFPA
(2 bureaux) Bureau de Marrakech Le conseiller technique et son assistant
Tableau n1 : Composition des units de gestion du projet par niveau
Ingnierie de projet Driss BOUANANI-MS.MSP. 2004 14
Nous avons fait un choix rsonn de lchantillon type de la population ltude, pour
ladministration des outils de collecte des donnes (tableau n 2). Au niveau central nous
avons choisi les directions ayant particip de manire trs significative la gestion du
projet. Au niveau rgional, nous avons retenu la rgion de Marrakech-Tensift-Al Houz
vue sa grande taille (5 provinces) et le nombre important des activits ralises, au cours
des deux premires annes du projet, au niveau de cette rgion par rapport la rgion de
Tadla Azilal (2 provinces).
Le tableau ci-dessous prsente lchantillon type des acteurs choisis dune manire
raisonne par niveau et la mthode de collecte des donnes que nous avons retenue.
Niveau Unit de gestion Profil des membres Mthode de
collecte des
donnes
Comit de pilotage du projet
4 Dirigeants centraux : DP, DELM, DHSA, DPRF
Entretien semi-directif
Unit centrale de coordination
3 cadres de la DP, 1 cadre de la DC
Entretien semi-directif
Central
Points focaux 4 cadres des services centraux : DELM, DHSA, DPRF, INAS.
Entretien semi-directif
Comit rgional de coordination
3 Dlgus du MS : Marrakech, El Kelaa, Al Haouz.
Entretien semi-directif
Unit rgionale de Sant de la Reproduction
1mdecin, 1 administrateur-conome, 1 responsable des marchs, 1 responsable du matriel,
Entretien semi-directif
Rgion de
Marrakech Autres intervenants 2 Reprsentants de : CRTS, CCPR
2 enseignants de : CHU Mohamed VI, lIFCS
Entretien semi-directif
Points focaux 3 animatrices du PSGA : Chichaoua, El Kelaa, Marrakech.
Entretien semi-directif
Provincial
Autres intervenants 2 quipes de SIAAP (majors, animateurs des programmes de SR) : Al Haouz, Essaouira
Focus group
Bureau de Rabat Le charg de Programme Entretien semi-directif
UNFPA
Bureau de Marrakech
Le conseiller technique Entretien semi-directif
Tableau n2 : Rpartition de lchantillon type de la population ltude et
les mthodes de collecte des donnes
Ingnierie de projet Driss BOUANANI-MS.MSP. 2004 15
1.6. Mthode danalyse des entretiens et des focus group Nous avons utilis la mthode SWOT* pour lanalyse et la synthse des informations et
propos recueillis lors des entretiens semi-directifs et les focus group raliss. Ainsi la
dmarche adopte est constitue schmatiquement des tapes suivantes :
1re tape : transcription des entretiens et des focus group ; 2me tape : regroupement des propos recueillis selon les thmes spcifis dans le cadre danalyse tridimensionnel (voir figure n1);
3me tape : attribution dun code aux diffrents axes, sous axes et points de relance de la thmatique dcline en guide dentretien (voir tableau n3);
axe Sous axe Points de relance
1.1 : organigramme hirarchique/fonctionnel
1.1.1 :Missions et activits des diffrentes entits 1.1.2 : Pouvoirs et moyens dlgus aux entits 1.1.3 : Composition des diffrentes entits 1.1.4 : Types de relation entre les diffrentes entits1.1.5 : Degrs dindpendances des units
1.2 : systme dinformation
/ communication
1.2.1 : Architecture du systme dinformation 1.2.2 : Flux dinformation 1.2.3 : Partage de la vision stratgique 1.2.4 : Renseignement sur latteinte des objectifs 1.2.5 : Fiabilit des informations 1.2.6 : Ractivit dans la gestion 1.2.7 : Importance de la communication 1.2.8 : Obstacles la communication
1 :
structure
1.3 : mcanismes de
coordination
1.3.1 : Mcanismes de coordination dominants 1.3.2 : Obstacles une bonne coordination 1.3.3 : Gestion des interfaces entre les units 1.3.4 : Gestion des runions 1.3.5 : Enchanement des tches dun mme processus
* Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats.
Ingnierie de projet Driss BOUANANI-MS.MSP. 2004 16
2.1 : systme de pouvoir
2.1.1 : Procdures de gestion du projet 2.1.2 : Centralisation/dcentralisation du pouvoir dcisionnel 2.1.3 : Marge de manuvre des diffrentes units 2.1.4 : Poids respectifs du service central, bailleur de fonds, rgions, provinces 2.1.5 : Participation la dcision
2.2 : planification
oprationnelle
2.2.1 : Techniques et outils de planification 2.2.2 : Participants la planification 2.2.3 : Dfinition des objectifs 2.2.4 : critres de dcision 2.2.5 : Processus de validation des dcisions 2.2.6 : Marge de manuvre
2 : dcision
2.3 : processus de contrle
2.3.1 : Organes de contrle 2.3.2 : Objets et Outils de contrle (financier, gestion, technique) 2.3.3 : Importance et impact du contrle 2.3.4 : Systme dvaluation 2.3.5 : Objet dvaluation (productivit, qualit, dlais, comptence) 2.3.6 : Interventions correctives
3.1 : valeurs et normes de
comportement
3.1.1 : Comportement des acteurs (adhsion, initiative, innovation, auto-contrle) 3.1.2 : Poids des traditions et des habitudes 3.1.3 : Obstacles culturels 3.1.4 : Climat organisationnel 3.1.5 : Travail en quipe 3.1.6 : Comportement des acteurs dans la crise 3.1.7 : Prparation des acteurs 3.1.8 : Mise sous tension
3 : culture
3.2 : style de management
3.2.1 : Capacits des dirigeants (conceptualisation, intuition, coute, esprit de synthse) 3.2.2 : Volont des dirigeants (dlgation, participation) 3.2.3 : Participation effective 3.2.4 : Gestion des crises / conflits 3.2.5 : Relation dirigeants/collaborateurs
Tableau n3 : Codes des lments de la thmatique
4me tape : extraction et classement, des ides saillantes en catgories : forces, faiblesses, opportunits, contraintes et propositions, tout en utilisant les codes attribus
aux lments de la thmatique. Ainsi une fiche rcapitulative pour chaque entretien et
focus group analys a t tablie, selon le modle suivant :
Ingnierie de projet Driss BOUANANI-MS.MSP. 2004 17
catgories code ides
forces 1.1.1
2.3.2
-...
faiblesses
opportunits
contraintes
propositions
5me tape : aprs avoir terminer lanalyse des entretiens et focus group, nous avons procd lextraction et la formulation des ides communes plusieurs entretiens
et focus group.
6me tape : synthse des lments du diagnostic issus des entretiens et des focus group. Cette synthse constitue la charnire entre le diagnostic et la formulation de
la stratgie.
Conclusion Le prsent travail a t labor selon une mthodologie itrative. Ainsi, chaque tape a
permis daffiner et de confirmer celle qui prcde et de prparer celle qui suit. Les
professionnels de sant sont notre avis les personnes les mieux places pour discuter de
la gestion de projet de sant et didentifier des axes de dveloppement compte tenu de
lenvironnement de lorganisation du projet.
Les diffrentes grilles, danalyse et de synthse, utilises pour le traitement des ides
permettent de mettre de lordre entre ces ides de manire favoriser lmergence des
principales proccupations des diffrents acteurs quant la gestion du projet sant de la
reproduction, ses forces, ses faiblesses, aux opportunits et aux contraintes de
lenvironnement. Cette dmarche nous a permis de synthtiser les recommandations et
propositions qui permettraient damliorer le processus de gestion du projet.
Aprs avoir prsenter la mthodologie adopt pour ce travail, nous allons, dans le chapitre
suivant, prsenter certains lments du contexte dans lequel est ralise cette recherche.
Ingnierie de projet Driss BOUANANI-MS.MSP. 2004 18
Chapitre 2
Contexte de ltude
2.1. Systme de sant marocain
2.2. Description du projet ltude
Ingnierie de projet Driss BOUANANI-MS.MSP. 2004 19
Les principales caractristiques du systme de sant marocain et la description du projet
sant de la reproduction objet de ltude constituent les deux axes que nous allons traiter
dans ce chapitre.
2.1. Systme de sant marocain Le Systme National de Sant se dfinit comme lensemble des ressources humaines,
matrielles, financires ainsi que les institutions et activits destines assurer la
promotion, la protection, la restauration et la rhabilitation de la sant de la population6.
Les principes fondamentaux du systme national de sant Marocain concourent
essentiellement allonger lesprance de vie en bonne sant du citoyen, amliorer la
qualit de son existence, pour permettre son implication active dans le dveloppement
conomique et social et favoriser un dveloppement sanitaire harmonieux et intgr dans
tout le pays.
2.1.1. Transition dmographique et pidmiologique
Le Maroc est entr dans la seconde phase de sa transition dmographique. La croissance
dmographique a connu un net ralentissement et leffectif de la population, 29 millions en
2000, devrait se stabiliser autour de 45 millions partir de 2050. Le ralentissement de la
croissance dmographique a de effets directs sur la structure par ge de la population qui
se transforme lentement : le poids des enfants gs de moins de quinze ans est en train de
diminuer, par contre celui de la population en ge de travailler et des personnes ges de
soixante ans et plus va en augmentant. Mais ce vieillissement seffectue lentement, et cest
pourquoi la structure dmographique restera encore marque par la jeunesse de la
population dans les prochaines dcennies.
Par ailleurs, le Maroc doit aujourdhui faire face des maladies caractristiques de
lpidmiologie des pays en dveloppement (maladies transmissibles, maladies
maternelles et maladies de la priode prinatale). Et il doit, simultanment, traiter des
maladies dites de civilisation (maladies non transmissibles). Dun ct, il se rapproche
sensiblement de la structure de morbidit des pays industrialiss ; ce qui lui impose des
cots de plus en plus lourds, mais de lautre, il reste encore fortement marqu par la
6 Ministre de la Sant, Systme national de sant, module lusage des professionnels de sant, Rabat, 2002.
Ingnierie de projet Driss BOUANANI-MS.MSP. 2004 20
persistance de maladies transmissibles qui touchent plus particulirement les femmes et
les enfants.
2.1.2. Caractristiques du systme national de sant
Dans ce paragraphe nous allons nous arrter succinctement sur certains lments qui
caractrisent le systme national de sant, essentiellement sa composition htrogne, les
ingalits dans laccs aux soins, les sources et spcificits du financement du secteur
public et le niveau de la contribution internationale.
2.1.2.1. Composantes du systme national de sant
Le systme national marocain de sant se compose des secteurs suivants :
Un secteur public comprenant : Le Ministre de la Sant Les services de sant des Forces Armes Royales Les services de sant relevants des collectivits locales
Un secteur priv but non lucratif compos des tablissements de soins des mutuelles, ONE, OCP, CNSS
Un secteur priv but lucratif reprsent par les cliniques et les cabinets privs, les laboratoires et les officines.
Un secteur traditionnel. Au Maroc, le secteur public garde toujours un rle prdominant, voir vital,
particulirement dans le domaine de la prvention, la couverture des zones rurales, et la
prise en charge mdicale des populations dmunies.
Ltat reste donc le premier producteur de soins. Il a la responsabilit de concevoir et
mettre en application la politique de sant du pays, notamment travers le plan de
Dveloppement Economique et Social. Ltat assure le monopole de la formation dans ce
domaine et il est galement lun des importants financeurs du systme.
2.1.2.2. Accs aux soins
Lingalit dans laccs aux soins est le trait commun de la majorit des pays en
dveloppement. Au Maroc, les ingalits se situent au niveau du dploiement de loffre de
soins par les secteurs priv et public ; et au niveau de lexpression de la demande de soins
par les mnages qui reste conditionne par leur capacit financire et par leur couverture
sociale, quand elle existe.
Ingnierie de projet Driss BOUANANI-MS.MSP. 2004 21
En effet, sur un effectif total (des deux secteurs priv et public) de 13 853 mdecins en
2000, 6 617 exercent dans les deux rgions du Grand Casablanca et Rabat-Sal-Zemmour-
Zar, soit au total une proportion de 48% pour 20% de la population du pays.
Les populations pauvres sont donc pnalises par les conditions dans lesquelles loffre de
soins se dploie sur le territoire national. Ainsi, le pourcentage des personnes couvertes
par la protection sociale va de 1,3% dans les zones rurales 27,2% Casablanca.
2.1.2.3. Financement du secteur public
Les dpenses globales de sant sont values 4,5% du PIB qui est de lordre de 3310 $
par habitant (1,1% pour les dpenses publiques de sant)7.
Les mnages en sont le premier financeur, avec environ 53,7%. Ils sont suivis par ltat
qui en supporte 23,6% et lassurance maladie qui en couvre 16,4%.
La dpense publique courante de sant est finance 93,2% par le Ministre de la sant,
3,5% par dautres ministres et seulement 3,3% par les collectivits locales. Ces
dernires ne participent donc que de faon symbolique ce financement8.
Si le budget du Ministre de la Sant a connu une croissance moyenne suprieure 9% de
1980 1998, la part qui en revient chaque habitant na pas connu la mme hausse
cause de la croissance dmographique.
Sur lensemble de la priode 1965 2001, les dpenses de fonctionnement ont reprsent
prs de 79% de lensemble du budget du MS ; alors que les dpenses dinvestissement
nen ont reprsent que 21% environ. Lanalyse du budget du MS montre que lessentiel
va aux frais de personnel ; en 1975 ceux-ci reprsentaient 65% du budget de
fonctionnement ; cette proportion a progressivement augment pour passer 78% en
2001. Le budget de fonctionnement est donc particulirement grev par les charges
salariales au dtriment des dpenses de matriel ncessaires la bonne marche des
services.
2.1.2.4. Contribution de la coopration internationale
Le montant cumul des programmes de coopration internationale programms, pour la
sant, sur la priode 1994-2001, tait de quelques 289.5 millions de $ compte tenu des
prts et dons au profit du secteur de la sant. Prs de 62% sont orients vers la sant de la
reproduction et infantile.
7 Belghiti Alaoui A. et al, Stratgies de Capacitation en Stewardship au Maroc, Rapport de recherche, Rabat, mars 2003. 8Premier Ministre, Initiative 20/20, Rapport National sur la situation des services sociaux essentiels, Rabat, 2002.
Ingnierie de projet Driss BOUANANI-MS.MSP. 2004 22
La Banque Mondiale est le premier partenaire international du secteur de la sant,
puisque, sur la priode 1994-2001, elle a accord 3 prts, totalisant 176,5 millions de $, ce
qui reprsente 61% du financement international en cours pour ce secteur.
LUnion Europenne accorde de plus en plus dintrt au financement du secteur de la
sant si bien que sa contribution tend se renforcer dans ce secteur, alors que celle de
lUSAID tend diminuer dans la mesure o les Etats Unis ont dcid de rorienter leur
aide sur dautre secteur.
Dune manire gnrale, la contribution de laide extrieure est en baisse. Si la
conjoncture internationale en est une cause non ngligeable, il nen demeure pas moins
que lamlioration des indicateurs de sant a fait que le Maroc figure parmi les pays qui
sont de moins en moins ligibles pour laide extrieure. Ces considrations pnalisent le
milieu rural marocain qui souffre dune iniquit systmatique en matire de sant en
comparaison avec le milieu urbain.
2.2. Description du projet ltude Le sous-programme sant de la reproduction (2002-2006) propos a t dvelopp en
consultation permanente avec les partenaires du gouvernement, de la socit civile, des
agences du systme des Nations Unies et dautres bailleurs de fonds.
Le but du sous-programme est de : contribuer lamlioration de la sant de la
reproduction, y compris la planification familiale et la sant sexuelle, pour tous les
couples et les individus tout au long de leur vie, et la ralisation de lgalit entre les
sexes et lhabilitation des femmes .
Le sous-programme Sant de la Reproduction (SR) propos vise la population dfavorise
de deux rgions du royaume (Marrakech Tensift Al Haouz et Tadla Azilal). Les deux
rgions regroupent environ 4,5 millions dhabitants, soit 15% de la population totale du
pays, et dont 70% est rurale.
Le cot total du projet est : 6 251 153 $ US :
- Contribution du FNUAP : 5 251 153 $ US
- Contribution du gouvernement : 1 000 000 $ US
Ingnierie de projet Driss BOUANANI-MS.MSP. 2004 23
2.2.1. Cadre logique du projet Sant de la Reproduction
Lobjet du projet sant de la reproduction est avoir contribu, lhorizon de lan 2006,
laugmentation de lutilisation des services de Sant de la Reproduction sensibles aux
questions Genre, grce lamlioration de la qualit des soins et de lIEC
Pour atteindre, cet objet, trois produits ont t identifis (disponibilit, qualit et
information), auxquels sajoutent des activits de soutien :
1er produit est la disponibilit : Avoir augmenter la disponibilit, aux niveaux
primaires et plus levs, des services de SR pour les populations dfavorises
2me produit est la qualit : Avoir amliorer la Qualit et tendre lventail des
services SR/PF, y compris les questions de Genre et de Droits
3me produit est linformation : Avoir amliorer lInformation en vue daugmenter
les connaissances en matire de SRS/PF et dIST/SIDA des adolescents et des jeunes
adultes .
Activits de Soutien : mettre en place un soutien permanent et largi pour russir le
projet, dvelopper les capacits locales en management et travail en quipe pour
encourager linnovation et la prennit.
Dans ce projet, la question du Genre sera prise en considration dans toutes les tapes du
projet et dans les trois produits et activits de soutien.
2.2.2. Modalits de mise en uvre du projet
Pour lexcution du projet des structures de pilotage et dautres de coordination et de suivi
ont t mises en place, un systme de monitorage a t dfini et trois comptes bancaires
ont t tablis.
2.2.2.1. Structures de gestion9
Plusieurs structures de gestion ont t mises en place pour lexcution du projet
diffrents niveaux : central, rgional et provincial, et leurs attributions ont t dfinies.
h Comit de pilotage du projet : Il est cr et prsid par le Directeur National Charg de la coordination du projet
(Direction de la Population : Ministre de la Sant). Ce comit est largie aux
reprsentants des Directions centrales (DP, DELM, DHSA, DPRF, DRH, INH, INAS,
CNTS), aux deux Coordonnateurs Rgionaux et aux reprsentants des autres secteurs
impliqus dans les activits du projet10.
9 Ministre de la Sant et UNFPA. Projet MOR/02/P01, plan daction 2002, Rabat, 2002. 10 Ministre de la Sant et UNFPA. Projet-cadre Sant De La Reproduction, MOR/02/P01, Rabat, 2002.
Ingnierie de projet Driss BOUANANI-MS.MSP. 2004 24
Le comit de pilotage est appel :
Valider les plans daction annuels ; Assurer le suivi et la coordination des activits, en vue dune excution efficace et
conforme aux procdures du UNFPA et aux plans de travail.
Ce comit devrait se runir une fois par an. Chaque runion aura lieu un semestre aprs le
dmarrage du plan daction annuel.
h Unit centrale de coordination Elle est implante au niveau de la Direction de la Population. Elle est compose de deux
cadres de la Direction de la Population, un administrateur conome, un cadre de la
Division de la Coopration et si besoin dautres cadres du Ministre de la Sant.
Ses attributions sont :
Rcapituler les demandes davance et les justificatifs des directions centrales et des rgions et les transmettre au UNFPA ;
Assurer le suivi et la coordination des activits oprationnelles ; Prparer les rapports dtat davancement pour les revues annuelles ; Assurer linformation pour les services centraux et les provinces.
Cette unit organisera des runions rgulires et au moins une fois par trimestre avec les
points focaux des directions centrales.
h Comit rgional de coordination Deux comits de coordination du projet sont crs au niveau des deux rgions sites du
projet. Ils sont composs des dlgus du Ministre de la Sant aux prfectures et
provinces des deux rgions, les responsables des units rgionales de Sant de la
reproduction et le conseiller technique du UNFPA. Ils seront largis, si besoin, aux
Dlgus des diffrents Ministres, aux reprsentants des ONG et des associations de
jeunes impliqus dans lexcution du projet. Ces comits sont prsids par les
Coordonnateurs Rgionaux du Ministre de la Sant.
Ces comits ont pour attributions :
Valider les demandes de fonds trimestrielles et les justificatifs ; Assurer la coordination, la cohrence et le suivi des activits du projet au niveau
rgional ;
Valider les rapports annuels dtat davancement des activits du projet. Ces comits se runiront la fin de chaque trimestre.
h Unit rgionale de Sant de la Reproduction
Ingnierie de projet Driss BOUANANI-MS.MSP. 2004 25
Deux units sont cres aux niveaux des deux rgions. Chacune est compose dun cadre
technique de la rgion (mdecin), un administrateur conome, le conseiller technique du
UNFPA et autres personnes ressources.
Ces units ont pour attributions :
Finaliser avec les provinces les demandes de fonds et les plans de travail; Prparer un rcapitulatif des demandes de fonds et des justificatifs ; Assurer linformation et la rtro-information pour les provinces ; Assurer le suivi technique et administratif des activits du projet ; Prparer les rapports dactivits au niveau rgional. h Points focaux Une personne par province et par direction centrale y compris le CHU Mohamed VI,
lIFCS de Marrakech et lIFTS de Bni Mellal, est dsigne et charge de :
Prparer le plan daction annuel, les demandes de fonds trimestrielles, les fiches techniques des activits et les justificatifs ;
Assurer la coordination et le suivi des activits au niveau des provinces ainsi que les relations avec lunit rgionale (point focal provincial) ;
Assurer la coordination et le suivi des activits et les relations avec les autres directions centrales et lunit centrale de coordination (point focal central) ;
Assurer le suivi des projets prsents par les autres secteurs et les ONGs ; h Bureau rgional du UNFPA Le conseiller technique du UNFPA travaillera en concertation avec les coordonnateurs
rgionaux du Ministre de la Sant. Il est install la dlgation du MS Marrakech et il
est assist par un agent du UNFPA.
Il est charg de :
Sassurer que les activits sont excutes selon le plan de travail tabli ; Etablir les mcanismes de concertation entre les diffrents intervenants ; Assurer la liaison entre le niveau central, les comits rgionales et le UNFPA ; Participer aux runions et travaux des diffrents comits.
2.2.2.2. Monitorage
Ingnierie de projet Driss BOUANANI-MS.MSP. 2004 26
Le monitorage des activits est bas selon les documents du projet sur le principe de
gestion axe sur les rsultats (Result Based Management), travers les indicateurs
qualitatifs et quantitatifs mentionns dans le cadre logique. Ces indicateurs devraient tre
recueillis et analyss chaque anne par les quipes provinciales, rgionales et par le niveau
central. Ces indicateurs pourraient tre fournis par le Systme dinformation sanitaire
national ou travers des enqutes priodiques (PAPFAM ou autres).
Les indicateurs de droulement des activits et utilisation des ressources seront consigns
chaque trimestre par les partenaires.
2.2.2.3. Gestion financire
Trois comptes courants bancaires sont ouverts :
Un pour chacune des deux rgions couvertes par le projet pour les activits dcentralises ;
Un au niveau du Secrtariat Gnral du MS afin de desservir les diffrents dpartements centraux en ce qui concerne les enqutes nationales, les activits
centralises, certains achats et les frais de dplacements des cadres centraux.
Largent est dbours selon les demandes davances trimestrielles bases sur les plans
daction, en utilisant des formulaires spcifiques.
Ces trois comptes sont audits annuellement par la Cour des Comptes du Royaume.
Ainsi, nous avons expos certaines caractristiques du contexte de ltude ayant trait au
systme de sant marocain et aux diffrents lments du cadre logique et des modalits
dexcution du projet sant de la reproduction. Nous allons prsenter dans le chapitre
suivant une revue de littrature en matire de management de projet.
Ingnierie de projet Driss BOUANANI-MS.MSP. 2004 27
Chapitre 3
Management de projet
3.1. Dfinitions de projet
3.2. Management / gestion de
projet
3.3. Cycle de vie de projet
Conclusion
Ingnierie de projet Driss BOUANANI-MS.MSP. 2004 28
Lobjet de ce chapitre est de dfinir la notion de projet, de clarifier la terminologie et le
vocabulaire relatif au management de projet et de dcrire les caractristiques des
diffrentes phases du cycle de vie dun projet.
3.1. Dfinitions de projet La notion de projet est une histoire ancienne. Petits et grands projets ont toujours fait
partie de lactivit humaine : la construction des pyramides en Egypte, de la muraille de
Chine, la colonisation dun continent constituent des projets denvergure que des
nations ont men bien avant que lon parle de gestion de projet 11.
Actuellement, les projets font habituellement parties dun grand nombre dorganisation :
administration publique, entreprises, organismes internationaux, associations
professionnelles ou autres.
Dans les institutions publiques de sant ou autres, des pays en dveloppement, les projets
sont les moyens de concrtisation de laide internationale, de lintervention des bailleurs
de fonds, et de lintroduction des changements et rformes dans ces pays.
Dans la littrature, nombreuses sont les dfinitions dun projet. Toutefois, la plupart des
auteurs sont unanimes sur certaines caractristiques de projet :
h Combinaison dactions visant des rsultats dfinis ; h Calendrier prcis ; h Allocations de ressources ; h Organisation spcifique ; h Mode de pilotage spcifique.
La norme X 50-105 de lAFNOR12 dfinit le projet comme une dmarche spcifique qui
permet de structurer mthodiquement et progressivement une ralit venir et
ajoute un projet est dfini et mis en uvre pour laborer une rponse au besoin dun
utilisateur, dun client ou dune clientle et il implique un objectif et des actions
entreprendre avec des ressources donnes
Pour ALBERT L. un projet est un :
Systme constitu de diverses parties interdpendantes visant conjointement et solidairement latteinte dune finalit et dun but commun.
11 Albert L., Planification et gestion des projets de sant, INAS, Rabat, 1995. 12 El Ouardighi F., Planification de projet, document de sminaire, Mastre spcialis : MSP, ISCAE, 2004.
Ingnierie de projet Driss BOUANANI-MS.MSP. 2004 29
Systme social dont les lments sont identiques quelque soit le projet : finalit, but, objectifs et extrants, processus, activits et intrants, environnement et
conditions critiques.
LISSARRAGUE J.13 dfinit le projet comme un ensemble doprations qui doivent
permettre datteindre un objectif clairement exprimable et prsentant un certain caractre
dunicit .
Cest sur ce caractre dunicit dun projet quinsiste la nouvelle dfinition dcrite par
Project Management Institute14 : un projet est une entreprise temporaire ralise en vue
de crer un produit ou un service unique.
Temporaire signifie que tout projet a un dbut et une fin explicites. La fin se produit
lorsque les objectifs du projet ont t atteints, ou lorsquil devient vident que les objectifs
du projet ne seront pas ou ne peuvent pas tre atteints, et que le projet est abandonn.
Unique signifie que le produit ou le service possde des traits distinctifs de tout autre
produit ou service similaire. Les caractristiques distinctives sont fixes de manire
gnrale ds le dbut du projet et sont prcises et dtailles au fur et mesure que
lquipe du projet acquiert une comprhension meilleure et plus complte du produit.
3.2. Management / gestion de projet Le management de projet est lapplication des connaissances, des comptences, des outils
et des mthodes, pour atteindre des objectifs, moyennant des ressources, en vue de
satisfaire les parties prenantes du projet.
La norme X50-150 de lAFNOR15 considre que le management de projet comporte deux
fonctions bien diffrentes : la direction du projet et la gestion du projet. La premire
sintresse des dcisions stratgiques ou tactiques tandis que la seconde traite des
dcisions oprationnelles et intervient dans la prparation de certaines dcisions tactiques.
La direction du projet sintresse la planification stratgique (identification des problmes, tablissement des priorits et fixation des buts) et tactique (fixation des
objectifs gnraux et dtermination des stratgies). Elle consiste :
13 Fortin M. et al., La gestion de projet, une approche oprationnelle, Hpital de lENFANT-JESUS, Qubec, 1984. 14 Project Management Institute. Management de projet, un rfrentiel de connaissances, AFNOR, 2000. 15 Giard V., Gestion de projet, Collection Gestion, Economica, Paris, 199 .?.
Ingnierie de projet Driss BOUANANI-MS.MSP. 2004 30
h Fixer de manire cohrente, en accord avec la direction de lentreprise, Les objectifs du projet (dlais, performances techniques, fiabilit,
disponibilit, durabilit, scurit demploi) ; ce titre, la dfinition
technique du projet peut, en grande partie, releve de cette direction du
projet (choix des solutions techniques, );
Les moyens mis en uvre (ressources matrielles, humaines et informationnelles, ce qui globalement, revient attribuer un budget au
projet) ; bien videmment, la direction de projet sassure de la disponibilit
effective des moyens ainsi que de leur pertinence au regard des objectifs ;
h Apprcier les risques encourus et mettre en place les procdures permettant de les surveiller et de ragir sur la base dune identification des problmes plus
anticips que subis ;
h Intervenir rgulirement au cours de la vie du projet, sur la base dinformations transmises par la gestion de projet, pour rviser les objectifs et les moyens en cas
de drives importantes par rapport aux prvisions ou de risques.
La gestion de projet sintresse la planification oprationnelle et la mise en uvre des activits. Elle a pour objectif d:
h Etablir les plans oprationnels des activits du projet ; h Veiller lorganisation des activits selon les spcifications prs dfinies ; h Animer les hommes travaillants sur le projet et coordonner leurs activits ; h Apporter la direction de projet les informations relatives lavancement de lexcution du projet (en comparaison avec les prvisions) et tout lment de
nature modifier la programmation du projet ou ses objectifs de dlais, cots et
performances.
3.3. Cycle de vie de projet Les quipes de management des projets les dcomposent gnralement en plusieurs
phases de projet, pour dfinir le dbut et la fin du projet, assurer une meilleur gestion, un
monitorage des ralisations et des liens compatibles avec leur oprations courantes.
Lensemble des phases de projet constitue le cycle de vie du projet. Et lintrieur dun
projet, on peut dfinir des cycles de vie distincts de sous-projets ou de produits rsultats
du projet.
Ingnierie de projet Driss BOUANANI-MS.MSP. 2004 31
Un cycle de vie dun projet est compos de trois principales phases :
Phase de conception ou dveloppement ; Phase de ralisation ou mise en uvre ; Phase dachvement.
La notion de cycle de vie est utilise pour dterminer :
Les activits qui doivent tre ralises dans chaque phase ; Les parties prenantes dans chaque phase ; Les ressources allouer pour chaque phase.
Quelque soit le type de projet, on peut distinguer trois caractristiques communes16 :
Limportance des dpenses et de lquipe de projet est faible au dbut, augmente lorsque lon avance et chute rapidement lorsque le projet tend vers son
achvement.
Les incertitudes sont les plus leves au dbut du projet, la probabilit dachever favorablement le projet croit progressivement avec son avancement ;
La possibilit pour les parties prenantes dinflchir les caractristiques finales du produit, et le cot global du projet, est maximale au dbut du projet, et dcrot
progressivement avec son avancement. La cause majeure de ce phnomne est que
le cot des modifications et de la correction des erreurs augmente gnralement
avec lavancement du projet.
Par ailleurs, pour chaque phase de projet, on peut identifier une ou plusieurs fonctions
traditionnelles de gestion (planification, organisation, impulsion, coordination, contrle et
valuation) permettant latteinte du but et des objectifs viss17 :
h La planification : la dtermination de stratgies, la dfinition des missions, buts, objectifs, oprations accomplir, plans oprationnels, budgets et autres ressources
relvent de cette premire fonction. En fait, il existe diffrents types de planification
(stratgique, tactique, oprationnelle) et que chacun dentre eux sutilisent des moments
diffrents du cycle dun projet.
h Lorganisation : la dfinition et la mise en uvre du systme de fonctionnement dun projet relvent de cette fonction. La dfinition de la place du projet dans la structure, de
lorganigramme, la dfinition des tches, des pouvoirs, des responsabilits et des mandats
des groupes de travail ou des individus, la dfinition et lentretien des relations entres les
16 Project Management Institute. Management de projet, un rfrentiel de connaissances, AFNOR, 2000.
Ingnierie de projet Driss BOUANANI-MS.MSP. 2004 32
groupes ou individus contribuent cette fonction. Ce travail dorganisation est command
par des considrations telles que la nature des activits, les personnes qui composent les
groupes et les ressources disponibles.
h Limpulsion et la coordination : pour que les activits rsultants des tapes de planification et dorganisation soient ralises concrtement, le dirigeant doit prendre des
mesures pour que les actions soient entreprises et poursuivies aussi longtemps quil est
ncessaire. Cette fonction est la matrialisation des pratiques de gestionnaire, de son style,
de la faon dont il exerce son leadership pendant la mise en uvre dun projet :
implantation des membres de lquipe dans le projet, capacit de motiver, pratiques de
dlgation, de la supervision, de formation et dapprciation, de communication et de feed
back, de rcompenses et de sanctions.
h Le contrle et lvaluation : cette fonction vise vrifier et suivre ce qui est fait pour sassurer que le projet progresse de faon satisfaisante vers les objectifs fixs lavance.
Fixer un plan solide, rpartir les activits exiges par ce plan, impulser avec succs tous
les acteurs, tout cela ne suffit pas garantir que le projet sera une russite. Des distorsions,
des vnements impondrables, des erreurs de comprhension et des obstacles inattendus
peuvent intervenir. Ils doivent tre rapidement communiqus au dirigeant pour quune
action correctrice soit entreprise18. Ainsi, cette fonction permet de rajuster en
permanence la planification et la mise en oeuvre qui en dcoule.
Ces fonctions sont interdpendantes : la planification conditionne le mode dorganisation
et le contrle, les rsultats de contrle et de lvaluation peuvent remettre en question la
planification et lorganisation, le mode dimpulsion influe sur la planification, etc. Elles
sont galement itratives : la planification doit tre planifie et contrle, le contrle doit
tre planifi, organis et anim, lorganisation doit tre planifie, impulse et contrle
Conclusion
Ainsi, aprs avoir dfinit la notion de projet, nous avons clarifi la terminologie et
prsent les caractristiques de la direction et de la gestion du projet selon les normes de
lAFNOR. Puis, nous avons aussi dcris les diffrentes phases du cycle de vie dun projet
et les fonctions de gestion spcifiques. Dans le chapitre suivant nous traiterons des
lments dune dmarche de diagnostic stratgique en mettant lemphase sur le diagnostic
de mise en uvre des ressources.
17 Albert L., Planification et gestion des projets de sant, module de formation, INAS, Rabat, 1995. 18 Terry G.R. & Franklin S.G., Les Principes du Management, Collection Gestion, Economica, Paris, 1985.
Ingnierie de projet Driss BOUANANI-MS.MSP. 2004 33
Chapitre 4
Diagnostic stratgique
4.1. Dfinitions de diagnostic dentreprise
4.2. Dmarche de diagnostic stratgique
Ingnierie de projet Driss BOUANANI-MS.MSP. 2004 34
La plupart des activits humaines ne sont pas des activits individuelles et solitaires : elles
sont le produit des actions concertes et coordonnes de plusieurs personnes. Ds quon
aborde cet aspect de laction on a intrt tudier ce quest une organisation, par qui et
par quoi elle est gre, et comment elle sadapte, change, dcide, innove, apprend et se
transforme. Les dirigeants sintressent cette question parce quils sont les architectes de
lentreprise et parce que la performance de lentreprise dont ils sont responsables dpend
de la faon dont le travail est dfini et organis. Les managers sont concerns parce quils
ont une certaine marge de manuvre dans la faon dont ils grent leurs collaborateurs. Et
toutes les personnes qui travaillent dans une organisation sont directement concernes si
elles veulent comprendre comment a marche , savoir pourquoi il y a des problmes
dorganisation et quelles en sont les solutions ventuelles.
Nous commencerons par dfinir la notion de diagnostic dentreprise, ensuite nous
prsenterons une dmarche globale dun diagnostic stratgique et puis nous mettrons
lemphase sur les lments dun diagnostic de mise en uvre des ressources.
4.1. Dfinitions de diagnostic dentreprise Larousse Mdical dfini le Diagnostic comme un temps de lacte mdicale qui permet
de dfinir la nature de la maladie observe, la classer dans son cadre nosologique, den
valuer le pronostic vital ou fonctionnel et de choisir le traitement
MARION A. a cit dans Le diagnostic dEntreprise19 plusieurs dfinitions :
G.BROWN : le terme diagnostic est, en principe, rserv la mdecine. Cependant,
dans lindustrie, on procde souvent des analyses dentreprises ayant pour but de faire
ressortir leurs dfectuosits .
Ph. LORINO : le diagnostic correspond une capacit danalyse et de comprhension
de la performance , diagnostiquer cest se rattacher aux causes , il sagit
didentifier les leviers daction les plus efficaces .
J.P. THIBAUT : le diagnostic global cest le modle de base qui analyse lentreprise
dans une perspective globale travers ses fonctions et son organisation et dbouche sur
des propositions damlioration ; ces informations permettront aux principaux
responsables dorienter leur action pour amliorer les performances de lentreprise .
C.BOTTIN : le diagnostic est une mthode particulire daccs la connaissance qui
identifie la situation prsente et prpare la dtermination dobjectifs daction .
19 Marion L., Le Diagnostic dEntreprise, Cadre Mthodologique, Gestion, Economica, 19 ??
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A.C.MARTINET : le diagnostic sappuie sur lanalyse mais sen distingue nettement. Il
suppose apprciation, jugement et en dfinitive prise de responsabilit de celui qui le
pose .
Ces dfinitions posent ltendu du champ du diagnostic dentreprise qui ressort comme
une mthode cognitive dont lobjet est la recherche des caractristiques essentielles de
structure et de fonctionnement de lentreprise et lidentification de ses leviers de
comptitivit.
Une opration de diagnostic organisationnel peut avoir un ou plusieurs des objectifs
gnriques suivants :
Reprer les avantages et les inconvnients du fonctionnement actuel dune organisation,
Identifier les problmes organisationnels susceptibles dapparatre dans les mois qui viennent,
Identifier les tendances naturelles dvolution de la structure, Identifier les possibilits dvolution de lorganisation, avec les cots, dlais,
avantages et inconvnients de ces possibilits,
Identifier, propos dun changement dorganisation que lon souhaite raliser, les actions conduire et les risques.20
Toute organisation, plusieurs moments de sa vie, est appele rflchir sur sa stratgie,
les choix adopts et les perspectives de son dveloppement. Pour cela, une analyse
stratgique simpose, cest dire que lorganisation devra, dune part, valuer les
contraintes et les opportunits quoffre son environnement, cest faire un diagnostic
externe. Et dautre part, elle devra dresser linventaire de ses propres forces et faiblesses,
cest tablir un diagnostic interne.
De ce diagnostic interne et externe doit dcouler la formulation des orientations et des
choix stratgiques, ainsi que leur mise en uvre21.
4.2. Dmarche de diagnostic stratgique La littrature, dans le domaine de lanalyse stratgique, est riche en modle et outils
permettant un diagnostic gnral dentreprise. Les premiers modles danalyse stratgique
20 Romelaer P., Organisation : panorama dune mthode de diagnostic, cahier de recherche N76, CREPA, Universit de Paris IX Dauphine. 21 Drissi F., Stratgie dEntreprise, document du sminaire de Management Stratgique, Cycle Suprieur de Gestion, ISCAE, 1999.
Ingnierie de projet Driss BOUANANI-MS.MSP. 2004 36
sont venus des Etats Unis, dans les annes soixante. Le plus connu est le modle
LCAG , des professeurs de la Harvard Business School : Learned, Christensen,
Andrews et Guth. Le modle LCAG confronte lentreprise son environnement
concurrentiel en valuant la plus ou moins grande adaptation des comptences et
ressources propres de lentreprise aux contraintes que lui impose cet environnement.
Centr sur lvaluation des forces (strengths) et faiblesses (weaknesses) de lentreprise
dune part, sur lidentification des opportunits (opportunities) et menaces (threats)
prsentes dans lenvironnement dautre part, ce modle est galement connu sous
lacronyme de SWOT 22.
Les dveloppements ultrieurs de la rflexion sur la stratgie sont venus se greffer sur ce
modle pour proposer une formalisation plus pousse des mthodes danalyse externe et
interne ainsi que des liens entre les conclusions tires de ces analyses et lventail des
choix stratgiques possibles. Ainsi, le domaine de la stratgie sest enrichi de nombreux
modles et mthodes : BCG, Arthur D. LITTLE, McKINSEY, Porter
Le schma ci-dessous prsente une dmarche, assez pertinente, de diagnostic gnral
dentreprise. Ce schma est structur en 7 tapes :
1- Identit de lentreprise ;
2- Segmentation stratgique ;
3- Analyse des systmes concurrentiels ;
4- Analyse de la position stratgique ;
5- Diagnostic des ressources ;
6- Diagnostic de la mise en uvre des ressources ;
7- Synthse du diagnostic.
22 STRATEGOR, Politique gnrale de lentreprise, Dunod, Paris, 1997.
Ingnierie de projet Driss BOUANANI-MS.MSP. 2004 37
Identit de lentreprise Politique gnrale, valeurs, systme de management, recette stratgique
Segmentation de lensemble des activits de lentreprise Enumration de lensemble des activits Analyse des facteurs cls de succs
Identification des domaines dactivit stratgiques Analyse des partages des ressources et transferts entre DAS
Identification des bases stratgiques Identification des segments et micro segments
Pour chaque systme concurrentiel dans lequel lentreprise est engage : Analyse du systme concurrentiel
Segmentation, segments de lindustrie Caractristiques de lindustrie Analyse des forces concurrentielles Analyse des positionnements des concurrents Analyse prospective
Diagnostic de position stratgique de lentreprise Pour chaque domaine dactivit stratgique et chaque segment,
valuation de la valeur de lactivit et de la position concurrentielle de lentreprise
Diagnostic de portefeuille, valeur densemble des activits et position concurrentielle densemble de lentreprise quilibre, potentiel, priorits
Diagnostic des ressources Financires Technologiques Humaines
Diagnostic de la mise en uvre des ressources Organisation : systme dinformation, systme de pouvoir (structure) Culture : style de management, valeurs et normes de
comportements.
Synthse du diagnostic Problmes : systmes de relations de causes effets Domaines dexcellence
Vers la formulation de la stratgie
Figure n2 : Dmarche de diagnostic gnral dentreprise
Schma repris de Drissi F., Stratgie dEntreprise, document du sminaire de Management Stratgique, Cycle Suprieur de Gestion, ISCAE, 1999.
Ingnierie de projet Driss BOUANANI-MS.MSP. 2004 38
En rapport avec les questions de recherche, nous traiterons dans cette section, le
diagnostic de mise en uvre des ressources.
4.2.1. Diagnostic de mise en uvre des ressources
Il sagit dune analyse interne centre sur le fonctionnement de lentreprise et son
potentiel interne. On peut dcomposer cette tape du diagnostic stratgique en plusieurs
niveaux danalyse : systme dinformation , systme de pouvoir , processus de
planification , systme de contrle , style de management , valeurs et normes de
comportement et la cohrence entre ces systmes et leur adquation avec la stratgie et les
ressources de lentreprise.
Ces diffrents lments du diagnostic de mise en uvre des ressources nous les prsentons
sous forme de la triade :
structure dcision culture 4.2.1.1. Diagnostic de la structure
STRATEGOR dfini la structure comme tant lensemble des fonctions et des relations
dterminant formellement les missions que chaque unit de lorganisation doit accomplir,
et les modes de collaboration entre ces units. A chaque unit est dlgu un certain
pouvoir pour exercer sa mission. Des mcanismes de coordination assurent la cohrence et
la convergence des actions des diffrentes units. Un systme dinformation constitue le
support des processus de gestion et un instrument de communication dans lorganisation.
Ainsi faire un diagnostic de la structure consistera dterminer le mode dorganisation et
identifier le systme dinformation et les mcanismes de coordination dominants au sein
de lorganisation.
i-Diagnostic dorganisation
Une organisation est un ensemble de personnes qui ont entre elles des relations en partie
rgulires et prvisibles. De ce point de vue, on connat les trois grands types de structure
que lon rencontre dans les entreprises : fonctionnelles, divisionnelles et matricielles.
La forme la plus ancienne est lorganisation fonctionnelle qui privilgie lorganisation
par fonction (production, finance, commercial,) qui correspond une spcialisation plus
ou moins pousse par type de comptences. Il sagit dun dcoupage horizontal des
responsabilits en units oprationnelles, spcialises, homognes quant aux savoir-faire
mis en uvre et qui constituent une chane de valeur, complte par des activits supports.
Ce dcoupage est guid essentiellement par le souci de privilgier lefficacit et les
Ingnierie de projet Driss BOUANANI-MS.MSP. 2004 39
conomies dchelle qui peuvent rsulter de la concentration des comptences et des
moyens23.
Lorganisation divisionnelle spare les divisions oprationnelles, dfinies sur des critres
de lignes de produit et/ou de marchs et relativement indpendantes les une des autres, de
la structure gnrale, qui fixe les objectifs et ressources aux divisions quelle contrle et
coordonne.
Ladoption de ce mode dorganisation est impos, comme la dmontr Chandler cit dans
STRATEGOR, par la diversification des activits qui rsulte de lvolution de la
demande, des pressions de la concurrence, de lapparition de technologie nouvelles.
Lorganisation matricielle croise la vision divisionnelle par produit, pour au moins un
produit (ou une ligne de produits), avec la vision fonctionnelle, pour au moins une
fonction. Dans cette organisation, les responsables fonctionnels et de produits dpendent
normalement tous de la direction. Lobjectif poursuivi par cette forme organisationnelle
est de combiner les avantages de la spcialisation (favoriss par lorganisation
fonctionnelle) et la limitation des problmes de coordination de lensemble des activits
lies un produit (obtenue par lorganisation divisionnelle)24.
Les modes dorganisation dfinis jusquici supposent une certaine permanence des
activits de lentreprise et une relative stabilit de ses processus daction. Toutefois,
certaines entreprises sont confrontes des problmes dorganisation lis au caractre non
rptitif de leurs activits. La non-rptitivit des activits introduit la notion de dure
finie, le temps apparaissant comme une dimension supplmentaire de lorganisation. Les
activits dure dtermine vont tre organises autour du concept de projet.
Pour rpondre aux exigences de conception et ralisation de projet, lentreprise met en
place des structures par projets de type adhocraties. Ladhocratie de projet est couramment
compose de plusieurs quipes-projets temporaires : quand un projet est termin, les
membres de lquipe sont raffects un projet suivant. Il y a souvent dans ces structures
un rle non ngligeable du chef de projet et du cahier des charges (les mcanismes de
coordination incluent donc dans ce cas une dose de supervision directe et de
standardisation des rsultats)25.
23 STRATEGOR, Politique gnrale de lentreprise, Dunod, Paris, 1997. 24 Giard V., Gestion de projet, Collection Gestion, Economica, Paris, 1991. 25 Romelaer P., Organisation : panorama dune mthode de diagnostic, cahier de recherche N76, CREPA CREPA, Universit de Paris IX Dauphine,
Ingnierie de projet Driss BOUANANI-MS.MSP. 2004 40
ii- Diagnostic du systme dinformation
Le systme dinformation est lune des principales dimensions de la structure. Il permet
aux individus de se renseigner sur laccomplissement des fonctions assignes, aux units
de communiquer entre elles lentreprise dorienter son action sur son environnement.
Le diagnostic du systme dinformation au niveau dune unit est fonde, dans un premier
temps, sur lanalyse des fonctions de lunit, des objectifs de lunit et des facteurs cls de
succs de lunit. Ensuite sont mis en vidence les flux dinformations sortants de lunit
et entrant dans lunit, destination et en provenance dautres units de lentreprise.
La dernire tape consiste identifier les supports les plus adapts pour la communication
des informations inter units.
Dautre part, le risque li lexcs dinformation nest pas ngligeable ; au cours dun
diagnostic, il est important de juger de la slectivit des flux. La qualit du systme
informatique est un autre lment dapprciation (satisfaction des utilisateurs, taux
demploi, cot informatique par rapport au total des charges, compar aux normes de la
profession)26.
iii- Diagnostic des mcanismes de coordination
La notion dorganisation et de systme dinformation tant dfinis, limportance des
moyens de coordination pour le bon fonctionnement de lorganisation nest pas prouver.
Selon Mintzberg la structure est la somme totale des moyens employs pour diviser le
travail entre tches distinctes et pour ensuite assurer la coordination ncessaire entre ces
tches27.
Pour savoir si une activit est bien organise, il faut dans un premier temps examiner si les
parties du travail effectues par plusieurs personnes sont bien coordonnes. Cette analyse
peut tre conduite pour un poste de travail, pour une partie dorganisation, pour un
processus de dcision et pour la coordination des activits de lentreprise avec lextrieur.
On distingue six mcanismes de coordination :
Lajustement mutuel : seffectue naturellement lorsque la taille de lorganisation est
petite. Il est souvent utilis quand les personnes ont un niveau de comptence fort et
quand lorganisation les encourage prendre des initiatives dans leur travail.
La supervision directe : est le mcanisme de coordination classique, celui qui est
ncessairement utilis quand les comptences sont rares, que la direction ne peut pas
26 Atamer T., Calori R., Diagnostic et Dcisions Stratgiques, Dunod, Paris, 1998. 27 Mintzberg H., Structure et dynamique des organisations, Les Editions DOrganisation, Paris, 1982.
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mettre en place des procdures, ni avoir confiance dans lajustement mutuel et les
initiatives des collaborateurs.
La standardisation des procds de travail : des personnes sont coordonnes par
standardisation des procds de travail si chacune dans son travail suit des procdures sans
avoir se proccuper des autres membres de lorganisation : les procdures ont t
conues pour que le travail densemble soit coordonn.
La standardisation des rsultats : elle ne fonctionne que si les personnes concernes ont
des comptences suffisantes et disposent de moyens adquats. Ce mcanisme est utilis
dans le cadre de la dcentralisation massive des responsabilits dans de trs nombreuses
entreprises. Le travail devient plus intressant, mais aussi plus exigeant.
La standardisation des qualifications, des savoirs et des comptences : dans les cas o
les rsultats ne pourraient tre standardiss, lorganisation doit se contenter de spcifier les
qualifications de loprateur. Ce mcanisme est trs utilis dans les activits de conception
de nouveaux produits et dans les activits de haute qualification.
La standardisation des normes : lorsque les individus partagent les mmes croyances
fondamentales ; ce mcanisme est particulirement puissant dans beaucoup
dorganisations non gouvernementales ou dans les associations de bnvoles28.
Quand on examine un poste de travail ou une partie dorganisation ou dun processus, on
peut mesurer lintensit de chacun des six mcanismes. On constate alors en gnral que
chacun dentre eux est utilis un degr ou un autre, mais quun ou plusieurs dentre
eux dominent. La nature du mcanisme de coordination qui domine a une incidence
extrmement forte sur la vie quotidienne des clients internes et externes de lentreprise,
ainsi que sur de nombreuses caractristiques de gestion.
La ralisation de la coordination interne ncessite la mise en uvre de divers moyens29 :
h La coordination par la hirarchie :