Guide pratique sur l’animation des réseaux locaux de services

INNOVERDANS

L’ACTION

Rédaction par l’équipe de l’OQRLS › Sophie Gaudreau, agente de planification, de programmation et

de recherche (APPR), Centre de santé et de services sociaux — Institut universitaire de gériatrie de Sherbrooke (CSSS-IUGS)

› Hugo Pollender, APPR, CSSS de la Vieille Capitale › Alex Battaglini, adjoint à la mission universitaire, CSSS de

Bordeaux-Cartierville — Saint-Laurent-CAU › Marie-Ève Nadeau, conseillère en communications,

CSSS-IUGS › Suzanne Deshaies, APPR, CSSS de Bordeaux-Cartierville —

Saint-Laurent-CAU › Marie-Andrée Roy, APPR, CSSS-IUGS › Julie Lane, conseillère-cadre par intérim à la

Direction générale, CSSS-IUGS

Collaboration à la rédaction › Gylaine Boucher, gestionnaire, IPCDC › Anne Chamberland, chargée de projet, IPCDC › Jean Rochon, expert-conseil, IPCDC

Coordination des travaux par les coresponsables de l’OQRLS

› Julie Lane, conseillère-cadre par intérim à la Direction générale, CSSS-IUGS

› Alex Battaglini, adjoint à la mission universitaire, CSSS de Bordeaux-Cartierville — Saint-Laurent-CAU

Comité de relecteurs (en ordre alphabétique) › Marie-Claude Alain, directrice de la santé mentale, de l’enfance

et de la jeunesse, CSSS de la Vieille-Capitale › Véronique Arès, conseillère au programme de santé mentale,

Agence de la santé et des services sociaux (ASSS) de la Mauri-cie et du Centre-du-Québec

› Robert James Borris, chef d’administration des programmes, CSSS Pierre-de Saurel

› Charles Coulombe, assistant à la coordination professionnelle du Service d’action communautaire, CSSS IUGS

› Diane Brière, Direction de la prévention, des services généraux et spécifiques, CSSS de Bordeaux-Cartierville — Saint-Laurent-CAU

› Julie Dufort, médecin-conseil de l’équipe des pratiques cliniques préventives (PCP), Direction de la santé publique, ASSS de la Montérégie

› Maria Fortin, coordinatrice régionale des dossiers santé mentale, prévention du suicide et problématiques multiples, ASSS du Bas-St-Laurent

› Dominique Gagnon, APPR, Direction de la santé publique, ASSS de la Montérégie

› Roland Gingras, conseiller aux affaires multidisciplinaires et gestionnaire d’accès, CSSS de Rimouski-Neigette

› Marlène Imbeault, directrice des services de santé généraux et de santé publique, CSSS de la Vieille-Capitale

› Mario Jarquin, directeur des services aux clientèles spécifiques, CSSS du Cœur-de-l’Île

› Louis Lemay, directeur général, Centre d’intervention de Crise du Richelieu-Yamaska

› Marie-Josée Massé, CRHA, conseillère-facilitatrice aux commu-nautés stratégiques auprès d’organisations du réseau de la santé et des services sociaux

› Pierre Noël, chef de réadaptation en santé mentale, Centre de réadaptation en dépendances de l’Estrie

› Anne-Marie Royer, chargée de projet, Direction des services aux adultes, CSSS-IUGS

› Hawa Sissoko, responsable de l’équipe PCP, Direction de la santé publique, ASSS de la Montérégie

› Danielle Thériault, adjointe à la Direction de la prévention, des services généraux et spécifiques, CSSS de Bordeaux-Cartierville — Saint-Laurent-CAU

Comité consultatif (en ordre alphabétique) › Alex Battaglini, adjoint à la mission universitaire, CSSS de

Bordeaux-Cartierville — Saint-Laurent-CAU › Geneviève Beauregard, professionnelle, Direction générale

adjointe de la santé publique, ministère de la Santé et des Services sociaux (MSSS)

› Gylaine Boucher, gestionnaire, IPCDC › Lynda Fortin, directrice, Direction de la planification et des orien-

tations stratégiques, MSSS › Lyne Jobin, directrice, Direction générale adjointe de la santé

publique, MSSS › Julie Lane, conseillère-cadre par intérim à la

Direction générale, CSSS-IUGS › Suzanne Morency, professionnelle, Direction de la

planification et des orientations stratégiques, MSSS Jusqu’en mars 2013, en collaboration avec :

› Johanne Archambault, CSSS-IUGS › Andrée Quenneville, MSSS

Révision linguistique › Valérie Plante, technicienne en administration, CSSS-IUGS

Mise en pages › Sherpa Design, Montréal (Site Web : sherpadesign.ca)

La réalisation de ce guide a été rendue possible grâce au soutien financier de la Direction générale de la santé publique du ministère de la Santé et des Services sociaux du Québec.

Dépôt légalDépôt légalBibliothèque et Archives nationales du Québec, 2013Bibliothèque et Archives Canada, 2013ISBN : 978-2-924330-05-0 (version imprimée)ISBN : 978-2-924330-06-7 (version PDF)

Une réalisation de l’Observatoire québécois des réseaux locaux de services (OQRLS) avec la collaboration de l’Initiative sur le partage des connaissances et le développement des compétences pour relever le défi de la responsabilité populationnelle (IPCDC) et du ministère de la Santé et des Services sociaux (MSSS).

Introduction 1

Partie1-Lesréseauxlocauxdeservicesenbref 2

La responsabilité populationnelle 2

Les déterminants de la santé 2

Le travail en réseau local de services 2

Les partenaires potentiels d’un réseau local de services 3

Le travail en réseau local de services sur le terrain 4

Les retombées du travail en réseau local de services selon les acteurs 5

Les avantages et les défis du travail en réseau local de services 6

Partie2-Innoverdansl’actionavecletravailenréseaulocaldeservices 7

Dégager une vision commune 8

Identifier des actions 10

Mettre en œuvre des actions 12

Évaluer, faire connaître et pérenniser 14

Partie3-Êtresoutenudansletravailenréseaulocaldeservices 16

La contribution des trois paliers 16

Conclusion 17

Références 18

Tabledesmatières

1

Introduction

Lesréseauxlocauxdeservices:leurhistoireLa Stratégie de soutien à l’exercice de la responsabilité populationnelle du ministère de la Santé et des Services sociaux (MSSS, 2011) a réaffirmé l’importance de travailler en réseau local de services (RLS). Sa volonté de soutenir les acteurs régionaux et locaux dans l’exercice de la responsabilité populationnelle a d’ailleurs guidé la mise en place de cette stratégie. Des chantiers de travail ont vu le jour afin de passer des mots à l’action. Ce guide pratique sur l’animation des RLS est l’une des actions concrètes qui découle directement de ces chantiers.

Le travail en réseau local de services représente de nombreux défis. Les gestionnaires qui ont participé à l’Événement national sur la responsabilité populationnelle au printemps 2013 l’ont clairement réitéré. Ce guide se veut donc un levier d’action. Il vise à soutenir les gestionnaires des centres de santé et de services sociaux (CSSS) et leurs équipes dans l’animation de leur RLS et dans la mise sur pied d’actions concrètes avec leurs partenaires potentiels.

Ce guide a été préparé par l’Observatoire québécois des réseaux locaux de services (OQRLS) avec le soutien du Consortium de l’Initiative sur le partage des connaissances et le développement des compétences pour relever le défi de la responsabilité populationnelle (IPCDC) et du MSSS. Son contenu s’appuie principalement sur les travaux de l’OQRLS et de l’IPCDC, dont :

› la documentation d’initiatives de travail en RLS;

› l’élaboration et l’animation de formations sur le travail en RLS;

› l’accompagnement de CSSS dans la mise en place du travail en RLS.

Le contenu s’appuie aussi sur les écrits portant sur la collaboration, l’innovation, le changement, l’action partenariale et la gouvernance. Toutefois, il est à noter qu’il existe peu de résultats de recherches dans le domaine du travail en RLS.

La première partie du guide explique sommairement la responsabilité populationnelle, les déterminants de la santé, le travail en RLS et les partenaires potentiels à impliquer dans une démarche de collaboration. Les retombées, les avantages et les contingences du travail en RLS concluent cette première partie.

La seconde partie constitue le cœur du guide. Elle présente des actions qui permettent de concrétiser le travail en RLS. Ces actions sont regroupées en ces quatre étapes :

› dégager une vision commune;

› identifier des actions;

› mettre en œuvre des actions;

› évaluer, faire connaître et pérenniser.

Des initiatives de collaboration sont présentées afin d’illustrer ces quatre étapes.

Finalement, la troisième partie présente le soutien dont vous disposez dans vos efforts de travail en RLS. La contribution des trois paliers du système de santé et de services sociaux (local, régional et national) est décrite.

Un aide-mémoire qui présente une synthèse des actions et qui suggère des questions pour vous soutenir dans le cadre du travail en RLS accompagne aussi ce guide. Le guide et l’aide-mémoire se retrouvent sur le site Internet de l’OQRLS : csss-iugs.ca/oqrls.

Bonne lecture!

2

LesréseauxlocauxdeservicesenbrefDepuis 2005, le MSSS a mandaté les CSSS pour animer les RLS et coordonner les services. Les RLS regroupent l’ensemble des prestataires de soins et de services d’un ter-ritoire dont font partie les médecins, les organismes com-munautaires, les ressources privées, les établissements offrant des services généraux, spécialisés et surspécialisés ainsi que des partenaires des autres secteurs d’activités (ex. : municipalité, commission scolaire, police, etc.).

Laresponsabilitépopulationnelle« Les CSSS et tous ces partenaires doivent assumer col-lectivement une responsabilité à l’égard de la population de leur territoire, concept appelé « responsabilité population-nelle ». Cette responsabilité implique d’agir en collaboration sur les déterminants de la santé, d’assurer, de façon continue, l’accès à une large gamme de services de santé et de services sociaux et la prise en charge des personnes. Pour ce faire, les partenaires des RLS doivent apprécier l’ensemble des interventions et prendre en compte les besoins exprimés de soins et de services ainsi que les besoins non exprimés de santé et de bien-être. » (MSSS, 2013, p. 11).

LesdéterminantsdelasantéLes déterminants de la santé sont des facteurs individuels, sociaux, économiques et environnementaux que l’on peut associer à un problème de santé précis ou à un état de santé global (MSSS, 2012b). Par exemple, il est démontré que les jeunes sont en moins bonne forme physique qu’ils ne l’étaient il y a 30 ans (Mongeau, 2012). Toutefois, il est possible d’améliorer leur santé en influençant directement certains déterminants qui les touchent, tels que le milieu de garde, le milieu scolaire (ex. : offre de collations nutritives ou d’équipements sportifs) et l’aménagement du territoire (ex. : pistes cyclables sécuritaires).

Il est généralement reconnu que les services de santé et les services sociaux contribuent au maintien et à l’amélioration de la santé et du bien-être de la population dans une proportion variant entre 15 % et 25 % (Institut canadien de recherche avancée, 2001; Le Faou et coll., 2003; McGinnis et coll., 2002). Ainsi, 75 % des facteurs qui influencent l’état de santé sont hors de la sphère d’action du système de santé et de services sociaux. Dans une perspective de responsabilité population-nelle, les gestionnaires de CSSS, en collaboration avec leurs partenaires, doivent adapter et développer leurs services, tout en s’assurant de mener des actions concrètes sur les déterminants de la santé et sur la prévention et la promotion qui sont en amont des problèmes de santé.

LetravailenréseaulocaldeservicesTravailler en RLS, c’est travailler en collaboration avec les partenaires « sectoriels » (du système de santé et de services sociaux), les partenaires « intersectoriels » (d’autres secteurs d’activités, comme la municipalité ou la commission scolaire) et les citoyens (utilisateurs et non-utilisateurs des services) dans le but d’améliorer la santé et le bien-être de la population d’un territoire donné. La figure qui suit présente les partenaires potentiels d’un RLS.

UNENGAGEMENTLÉGAL

En 2005, le projet de loi no 83 nomme le CSSS comme responsable de la coordination des ser-vices offerts par les intervenants d’un réseaulocaldeservices (art. 99.4 LSSSS Loi sur les services de santé et les services sociaux, chapitre S-4.2.). Le CSSS est responsable de définir un projet clinique et organisationnel et à cette fin, il doit mobiliser les partenaires sectoriels et intersectoriels (art. 99.5 LSSSS) et consulter la population de son territoire (art. 99.8 LSSSS).

Par

tie1

3

LESPARTENAIRESPOTENTIELSD’UNRÉSEAULOCALDESERVICES

Légende:CPE:Centre de la petite enfanceCLD: Centre local de développementOC: Organisme communautaireOMH: Office municipal d’habitationCLE: Centre local d’emploiCJE: Carrefour jeunesse-emploiCAB: Centre d’action bénévoleCR: Centre de réadaptationCJ: Centre jeunesseCH: Centres hospitaliers

4

LetravailenréseaulocaldeservicessurleterrainÀ la lumière des initiatives de travail en RLS que l’OQRLS a documentées, force est de constater qu’il n’existe pas de recette unique pour travailler efficacement avec les acteurs présents sur un territoire de RLS. C’est pourquoi ce document se veut un guide pratique proposant diverses façons d’y arriver.

Le travail en RLS peut émerger de plusieurs manières et sous différentes formes. Des initiatives en collaboration peuvent naître :

› de concertations, de démarches de planification, d’un forum, de l’initiative et du leadership d’une personne ou d’un groupe d’individus;

› de constats relatifs aux portraits des populations et à leurs besoins;

› de l’analyse d’une absence de certains services;

› de l’intégration d’une vision populationnelle aux programmes-services;

› etc.

Chose certaine, les acteurs partent généralement du constat qu’il leur serait difficile d’agir seul sur le problème observé, d’où l’intérêt de travailler en collaboration, de partager des expertises et des ressources et de s’entendre sur des objectifs communs.

Dans certains territoires, une majorité de partenaires se réunissent sous l’initiative d’un CSSS pour planifier des actions concertées et pour agir sur la santé et le bien-être d’une population. Dans d’autres, seuls quelques partenaires se regroupent pour agir autrement et en collaboration sur un problème spécifique observé par l’un d’entre eux. Parfois, les collaborations sont complexes et les communications sont difficiles puisqu’elles regroupent de nombreux acteurs sectoriels et intersecto-riels, aux missions et aux intérêts différents.

Ces actions collaboratives, qui exigent souvent une dose d’audace et d’originalité, amènent les partenaires à revoir certaines pratiques professionnelles et de gestion pour se rapprocher des populations visées en intervenant au domicile, en milieu communautaire ou encore au sein d’organisations partenaires. Ces actions permettent non seulement d’embrasser la com-plexité des situations et des problèmes vécus dans leur totalité plutôt que sur une seule de leurs facettes, mais aussi d’agir en amont.

Finalement, le travail en RLS suppose divers niveaux d’implication selon la mission, les ressources et les capacités de chaque partenaire. Il va du développement d’une action ou d’une intervention nouvelle, à la bonification et à l’adaptation de services existants. Si l’on observe des initiatives où les partenaires contribuent à toutes les étapes de développement et de mise en œuvre, d’autres présentent parfois des contributions plus simplement instrumentales, se limitant par exemple au partage de ressources, de références ou d’expertises.

Peu importe la façon dont naissent ces collaborations, le travail en RLS entraîne des retombées positives sur la santé et le bien-être de la population ainsi que pour les partenaires impliqués. Certaines de ces retombées sont présentées à la page suivante.

5

LesretombéesdutravailenréseaulocaldeservicesselonlesacteursLes acteurs ayant pris part aux initiatives documentées par l’OQRLS soulignent que le travail en RLS génère des retombées positives tant pour la population ciblée, que pour les organisations partenaires qui y prennent part.

Pourunedescriptiondesinitiatives:1 Projet Jocoeur. 2 Suivi intensif dans le milieu en équipe (SIME Sud).3 Projet Écho. 4 Un chez nous pour nous. 5 Programme passage.6 Centre de jour itinérant en milieu rural. 7 Aide et support aux aînés. 8 Entente de collaboration entre le Carrefour jeunesse-emploi Bourassa-Sauvé et le CSSS d’Ahuntsic et Montréal-Nord.

Travailler en collaboration avec des partenaires peut entraîner des retombées pourlapopulationcibléeAméliorerleshabitudesdevies:

› À la suite d’ateliers sur les saines habitudes de vie animés par des infirmières en entreprise, des travailleurs ont mis en place un club de marche, plusieurs ont cessé de fumer et s’alimentent mieux1.

Améliorerl’étatdesantémentale: › Un suivi intensif dans le milieu de vie d’adultes ayant des problèmes de santé mentale a permis de réduire significa-

tivement leur taux d’hospitalisation2.

Développerdescompétencespersonnellesetsociales: › Un soutien intensif à domicile pour des familles dont un enfant présente de multiples problèmes psychosociaux

a permis aux parents de développer des habiletés pour reprendre le contrôle de la situation. Par exemple, ils sont plus fermes et constants lorsqu’ils font de la discipline3.

Créerdesmilieuxdevieadaptés: › Un milieu de vie entièrement adapté a été construit pour les personnes vivant avec une déficience physique, leur

permettant ainsi d’accroître concrètement leur autonomie4.

Favoriserl’intégrationsocialedespersonnesplusvulnérables: › Des personnes judiciarisées aux prises avec des problèmes de santé mentale ont bénéficié d’un suivi psychiatrique

mensuel et d’un accompagnement (recherche d’hébergement, d’emploi, etc.) à même leur milieu de vie, ce qui leur a permis de mieux réintégrer leur communauté5.

pourlesorganisationsAméliorerl’accèsauxservices:

› Un centre de jour itinérant a permis de rejoindre des aînés qui ne pouvaient pas se déplacer pour bénéficier de ses services6 .

Réduirelescoûts: › En offrant la possibilité à des aînés en perte d’autonomie de vivre et d’avoir des services en HLM, des gains

financiers importants sont constatés : les services coûtent en moyenne 17 000 $/personne annuellement compara-tivement à 56 000 $/personne en milieu d’hébergement institutionnel7.

Améliorerlacontinuitédesservices: › Des jeunes avec des troubles de santé mentale engagés dans un processus de réinsertion à l’emploi ont bénéficié

de services adaptés à leur condition tant au carrefour jeunesse-emploi (CJE) qu’au CSSS, grâce à des mécanismes d’accès aux ressources du CSSS, d’ateliers thématiques et de coaching8.

Améliorerlaqualitédesservices: › Les résidents vivant dans un milieu de vie adapté à leur déficience physique ont reçu leurs services (bain complet,

aide au lever et au coucher, etc.) dans des conditions plus sécuritaires4. › Les conseillers d’un CJE ont amélioré l’efficacité de leur intervention auprès de jeunes aux prises avec des troubles

de santé mentale grâce au coaching d’un psychologue du CSSS.8

6

LesavantagesetlesdéfisdutravailenréseaulocaldeservicesEn plus des nombreuses retombées déjà mentionnées, les gestionnaires et les intervenants qui ont expérimenté le travail en RLS dénotent d’autres avantages lorsqu’ils collaborent avec leurs partenaires.

Ils partagent :

› des renseignements leur permettant de dresser un portrait plus précis de la problématique;

› leur expertise respective, ce qui favorise la mise en œuvre d’actions qui englobent la complexité des problèmes vécus et des besoins perçus;

› leurs ressources financières, humaines et matérielles, ce qui augmente leur capacité d’action.

Ces mêmes personnes identifient aussi des défis au travail en RLS :

› la prédominance du curatif sur la promotion et l’action sur les déterminants de la santé dans le système de santé et de services sociaux;

› la complexité de la mobilisation des partenaires autour d’objectifs communs parce qu’ils ont différents points de vue, intérêts, mandats, contraintes organisationnelles, objectifs et expertises;

› la difficulté d’établir des priorités à partir de connaissances actuelles (sociodémographiques, sociosanitaires) sur les besoins sociaux et de santé de la population, sur les conditions de vie, sur les besoins non exprimés, sur le recours aux services par les personnes plus vulnérables, etc.;

› la nécessité de favoriser la participation citoyenne sans trop savoir comment s’y prendre;

› les tensions liées au leadership induites par les modes de financement et les budgets qui diffèrent entre les parte-naires;

› les ressources limitées, alors que le travail en RLS exige un investissement en temps ainsi qu’en ressources humaines et matérielles.

Ces défis confirment le besoin de soutien déjà mentionné par les gestionnaires et les intervenants de CSSS et leurs parte-naires. C’est dans cette optique que ce guide propose une série d’actions qui favorisent le travail en RLS.

7

Le travail en RLS peut être vécu selon une démarche en quatre étapes. Le CSSS, par son mandat d’animation et de coor-dination, facilite l’évolution de cette démarche. Les actions proposées à chaque étape se font avec les partenaires du RLS et visent ultimement l’amélioration de la santé et du bien-être de la population du territoire. L’expérience terrain démontre qu’il peut y avoir des allers-retours entre ces étapes. De la même manière, les actions proposées ne sont pas séquentielles. De plus, certaines actions, même si elles ne figurent qu’à une seule étape, sont transversales. Notamment, communiquer, générer de la confiance et s’adapter en continu.

Ces quatre étapes sont :

DégagerunevisioncommuneLes partenaires concernés par une priorité qu’ils ont dégagée de leurs connaissances de la situation sur leur territoire (taux de suicide élevé, aînés en perte d’autonomie laissés à eux-mêmes, urgence engorgée, taux élevé d’hospitalisations lié aux maladies de l’appareil circulatoire, etc.) développent, ensemble, une compréhension de celle-ci. Cette vision est évolutive et centrée sur l’amélioration de la santé et du bien-être de la population. Elle permet aux partenaires d’avancer ensemble.

IdentifierdesactionsLes partenaires conviennent ensemble de leurs engagements respectifs pour agir sur la priorité. La complémentarité des missions et des expertises permet d’optimiser le choix des actions et l’innovation.

MettreenœuvredesactionsLes partenaires s’attaquent, d’un commun effort, à la priorité identifiée sur les bases d’ententes de collaboration, de straté-gies de communication commune, de modalités d’accompagnement du changement et de mécanismes de partage des con-naissances et des expertises.

Évaluer,faireconnaîtreetpérenniserLes partenaires suivent et ajustent leurs actions, évaluent les résultats et planifient les suites. Ils intègrent et dif-fusent les apprentissages réalisés par l’expérimentation afin d’inspirer d’autres acteurs.

Cette démarche est similaire à d’autres démarches de collaboration (ex. : lors de l’élaboration du projet clinique, lors de stratégies de développement des communau-tés, etc.). Elle s’inscrit en cohérence avec la démarche d’accompagnement offerte par le Consortium de l’IPCDC pour soutenir les CSSS et leurs partenaires dans la ré-alisation de projets dans une perspective de responsabilité populationnelle. Des outils sont disponibles sur le Bureau virtuel de l’IPCDC (ipcdc.qc.ca/exercer-la-responsabilité-populationnelle/réaliser-un-projet-en-lien-avec-la-respon-sabilité).

Cette démarche propose donc des pistes pour le développe-ment de collaborations sectorielles et intersectorielles en suggérant des moyens concrets illustrés par des exemples issus d’expériences terrains.

Innoverdansl’actionavecletravailenréseaulocaldeservices

resp

onsab

ilité populationnelle collaboration responsabilité populationnelle collaboration responsabilité

po

pulat

ionne

lle

col

labo

ratio

n

Dégager une vision commune

Identifierdes actions

Évaluer, faire connaître et pérenniser

Mettre enoeuvre des

actions

Partie2

8

Commentyarriver?

DÉGAGERUNEVISIONCOMMUNE

Actions

Initieretmaintenirdescontactsaveclespartenairesetlescitoyensafin de connaître leur réalité, leurs besoins et leurs préoccupations.

Identifierlesdonnéesdisponiblessurl’étatdesantéetlesservicesdisponiblespourlapopulationafin de reconnaître la complémentarité des rôles et des responsabilités des partenaires.

Identifierunepriorité(situationproblé-matique,besoinnonrépondu,etc.)enconcertationaveclespartenairesetlescitoyensconcernésafin que chacun reconnaisse la situa-tion et qu’il comprenne son éventuelle contribution par rapport à celle-ci.

Analyserlaprioritéenconcertationaveclespartenairesafin de préciser la priorité et clarifier le rôle de chacun.

Consulterlapopulationàproposdelaprioritéretenueafin de peaufiner l’analyse, favoriser la compréhension par la population et susciter l’engagement.

Moyenssuggérés

› Siéger sur les tables de concertation existantes; › S’inscrire dans les démarches de consultations citoyennes organisées par

les partenaires; › Coprésider un lieu où les partenaires peuvent agir ensemble en cohérence

auprès de la population.

› Partager diverses sources d’information avec les partenaires : • les portraits de santé de la population;• les portraits de défavorisation sociale et matérielle de la population;• les renseignements disponibles sur l’état des déterminants de la santé

au sein de la population du territoire (revenu, environnement physique et social, logement, éducation, etc.);

• l’adéquation entre l’offre de service et les actions en prévention et promotion, versus les besoins de la population;

• les renseignements disponibles sur l’absence de services et les dédoublements.

› Répertorier les services disponibles sur le territoire; › Diffuser les services disponibles pour les clientèles en utilisant des moyens

diversifiés.

› Dégager des constats généraux à partir de l’information consultée; › Tenir compte des priorités et des enjeux des partenaires; › Identifier la priorité en s’inspirant des données disponibles.

› Analyser de l’information complémentaire, par exemple :• localiser les consommateurs de services sur le territoire et définir leur

profil; • identifier les groupes vulnérables et leur consommation ou non-consom-

mation de services de santé et de services sociaux;• identifier les irritants des utilisateurs de services en collaboration avec le

commissaire aux plaintes;• identifier les freins à l’utilisation des services (ex. : méconnaissance des

services, absence de transport en commun dans certaines localités d’un territoire, etc.);

• identifier les facteurs de risques;• identifier les enjeux politiques et de pouvoir.

› Organiser des focus groups où sont invités les citoyens et les partenaires; › Diffuser l’analyse de la priorité dans le journal local ou sur un site Web, puis

recueillir les commentaires; › Ajouter un point à l’ordre du jour du conseil municipal; › Inviter des représentants de citoyens, des utilisateurs de services et leurs

proches dans des comités existants.

9

UNEINITIATIVEINSPIRANTEUn portrait évocateur des habitudes de vie des jeunes pour mobiliser les partenaires

ProjetEn 2000, des données sur le nombre croissant de jeunes diabétiques et présentant un surplus de poids alarment les partenaires de la ville de Sherbrooke. Ces données mettent en cause les mauvaises habitudes de vie des jeunes. Un projet est mis sur pied et vise à améliorer l’alimentation et l’activité physique des Sherbrookois de 0 à 17 ans. Plusieurs actions sont mises en place en milieu de garde, en milieu scolaire et en milieu sportif. Des actions plus globales destinées à développer des environnements favorables à l’adoption de saines habitudes de vie sont aussi mises de l’avant.

MécanismesetstratégiesmisenplaceLa préoccupation quant aux habitudes de vie des jeunes naît dans la foulée des travaux d’une équipe de travail en prévention, présidée par le maire à l’époque. À ce moment, le CSSS prend les devants et réunit divers acteurs pour donner naissance au Forum des partenaires, tribune où les partenaires partagent leurs préoccupations et responsabilités envers la santé des jeunes. L’équipe de projet, l’Alliance sherbrookoise pour des jeunes en santé (Alliance), est mise sur pied lorsqu’une entente de collaboration est conclue entre quatre parte-naires (CSSS, Ville, commission scolaire, regroupement des centres de la petite enfance), l’ASSS et Québec en Forme (organisme privé). Au cœur de cette collaboration se trouvent un comité stratégique qui a un rôle décisionnel, de recherche de financement et de représentation, et un comité d’action concerté qui joue un rôle opérationnel.

D’abord, les partenaires se donnent une lecture commune des habitudes de vie des jeunes et de l’offre en alimentation et en activité physique sur le territoire. Ils mettent leurs efforts en commun et réalisent une collecte de données auprès de plus de 12 000 jeunes et leurs parents. Des données sont également recueillies auprès de directeurs d’écoles et d’organismes sportifs.

À la suite de la réalisation du portrait, des rapports adaptés sont produits pour chaque école pour faciliter des arrimages avec l’approche École en santé. Une démarche d’accompagnement est menée pour assurer l’appropriation des résultats. L’Alliance tient deux événements médiatiques pour présenter le portrait à la population. Des dépliants d’information sont diffusés à la population par l’intermédiaire de tous les partenaires.

Le plan d’action concerté, qui se déploie sur le territoire depuis 2009, s’appuie sur le portrait des habitudes de vie des jeunes sherbrookois et est issu de la volonté des partenaires sectoriels et intersectoriels d’agir ensemble.

RetombéesPourlesmilieuxdegarde:

› Les enfants sont sensibilisés et bougent plus; › L’offre alimentaire et les pratiques en lien avec les groupes alimentaires

sont améliorées; › Les cuisinières conseillent les parents et partagent les recettes préférées des enfants.

Pourlesécolesprimairesetsecondaires: › L’école évalue son offre alimentaire tous les deux ans et les enfants bougent

davantage dans leur classe; › Certaines écoles demandent aux parents de fournir des collations santé et envoient

une liste de suggestions; › Les intervenants font la promotion des saines habitudes de vie, de l’image corporelle

adéquate et d’une bonne estime de soi.

PourleCSSS: › Les intervenants du CSSS, œuvrant auprès des jeunes, intègrent des questions en lien avec l’alimentation, les activités

physiques et sportives à leurs interventions.

Engénéral: › La cohérence d’un milieu à l’autre : les jeunes reçoivent le même message; › La collaboration entre les partenaires est bien établie et se renforce d’année en année. Les actions déployées sont de

plus en plus nombreuses, cohérentes et complémentaires.

C’est une concertation, mais un continuum aussi, donc sur une ligne de temps. De 0 à 17 ans, nos jeunes reçoivent le même

message, qu’ils soient à l’école, dans les parcs, les arénas, dans

un tournoi ou autre. Donc, je suis fière et j’y crois!

- Agente de développement École en santé

Je trouve ça extraordinaire que les commissaires acceptent

de mettre des sous dans des projets qui ne sont pas le cœur

même de leur mission. Eux, c’est l’éducation. Mais, il y a

une compréhension partagée du lien entre l’éducation, la santé et les bonnes habitudes de vie.

Ce leadership-là est essentiel à tout ce que l’on a fait.

- Gestionnaire de CSSS

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Commentyarriver?

IDENTIFIERDESACTIONS

Actions

S’interrogersurlesfaçonsdefairehabituellesafin d’améliorer les pratiques et de répondre plus efficacement aux besoins de la population.

Définirleprojetaveclespartenairesafin soit :d’agir sur les déterminants de la santé: les habitudes de vie et les autres com-portements liés à la santé, les environne-ments sociaux et les conditions socio-économiques, etc.ou d’adapter et de développer les services (accessibilité, continuité et qualité) Développerdesmodalitésdecollabora-tion afin de favoriser la participation active et l’empowerment de chacun.

Favoriserl’adhésiondespartenairesauprojetafin de faciliter les interactions et la créa-tion de liens entre les partenaires.

Générerlaconfianceentrelesparte-nairesafin de maintenir la mobilisation de l’ensemble des partenaires tout au long du projet.

Consulterlesintervenantssurleterrain afin de faciliter l’accompagnement des intervenants.

Moyenssuggérés

› Identifier ce qui se fait déjà sur notre territoire et ailleurs en lien avec la priorité identifiée;

› Poser la question « Comment faire autrement? » aux intervenants, aux partenaires et à la population.

› Identifier : • des objectifs communs et des actions respectives des partenaires;• un porteur et les collaborateurs pour chaque objectif;• des indicateurs pour évaluer l’atteinte des objectifs;• les ressources financières, humaines et matérielles nécessaires et les

contributions de chaque partenaire;• un échéancier flexible pour l’atteinte des objectifs;• les stratégies nécessaires à la pérennité du projet.

› Se doter d’un langage commun, d’un modèle d’intervention et d’un cadre de référence;

› Définir des modalités de communication qui laissent du temps et de l’espace à tous pour s’exprimer;

› Se doter d’un lieu de gouvernance collective (ex. : mettre sur pied un comité de pilotage ou une équipe de projet).

› Redéfinir, au besoin, les rôles des partenaires tout en respectant leurs mandats respectifs;

› Accepter d’innover et de composer avec de nouvelles règles (ex. : prêter une ressource à un partenaire et accepter que la ressource soit coordonnée par ce partenaire).

› Faire preuve de transparence, de souplesse, d’humilité et d’ouverture.

› Consulter les intervenants individuellement ou en focus group (ex. : leur poser les questions suivantes : Que pensent-ils du projet? Anticipent-ils des défis? Ont-ils des propositions?).

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UNEINITIATIVEINSPIRANTECoconstruction d’un milieu de vie pour les personnes vivant avec une déficience physique

ProjetEn 2005, le CSSS de La Matapédia interpelle trois de ses partenaires (Office municipal d’habitation, organisme communautaire et entreprise d’économie so-ciale) travaillant auprès des personnes vivant avec une déficience physique afin de réfléchir aux services qui leur sont proposés. La majorité de ces derniers ne vivent pas dans un milieu adapté à leur condition. Des adultes se trouvent dans l’obligation de vivre en CHSLD ou encore dans un domicile non adapté. Les mem-bres de la famille, souvent des aidants naturels, sont essoufflés.

Le CSSS et ses partenaires ont décidé de bâtir un milieu de vie pour les personnes vivant avec une déficience physique. Il s’agit d’un immeuble entièrement adapté à leur déficience, leur permettant d’accroître leur autonomie et leur qualité de vie.

MécanismesetstratégiesmisenplaceTout au long du projet, les partenaires font preuve d’écoute, de transparence et acceptent d’innover en sortant du cadre. De l’avis même des partenaires, c’est leur volonté commune de répondre aux besoins des personnes vivant avec une déficience physique qui a contribué à cette mobilisa-tion. Un comité d’implantation composé de représentants des quatre partenaires ainsi que de deux citoyens a été mis en place. Ce comité se réunit deux fois par mois et au besoin. Il est divisé en cinq sous-comités qui s’occupent respectivement : des finances, des règlements du milieu de vie, de trouver la clientèle, des télécommunications et des équipements.

Dès l’installation des résidents dans leur appartement, le comité d’implantation cède sa place au comité aviseur qui voit au bon fonctionnement de l’immeuble et des services. Il est composé de la directrice de l’Office municipal d’habitation, de la directrice générale de l’entreprise d’économie sociale, de la directrice adjointe des programmes et des activités cliniques du CSSS ainsi que de la directrice de l’organisme communautaire, soit les quatre partenaires engagés dans le projet depuis les tout débuts. Ils se rencontrent une fois par mois.

Ces partenaires évaluent conjointement et annuellement le degré de satisfaction des résidents à l’égard des services : la nour-riture, le logement, l’entretien ménager, les soins, etc. Cela permet d’apporter tous les ajustements nécessaires.

RetombéesPourlespersonnesvisées:

› Reçoivent les services dans des conditions plus sécuritaires; › Vivent dans un milieu adapté à leur déficience physique et jouissent ainsi

d’une plus grande autonomie; › Perçoivent une amélioration de l’estime de soi et de leur santé mentale; › Diminution de l’anxiété chez les parents-aidants.

Pourlesintervenantsdel’entreprised’économiesociale: › Milieu de travail plus sécuritaire pour les préposés aux bénéficiaires (le

matériel pour prendre soin est adapté); › Préposés aux bénéficiaires développent une nouvelle expertise en lien avec

cette clientèle.

Pourlesorganisationsconcernées: › Plus facile et rentable d’offrir des services à des gens regroupés à proximité et au même endroit.

Il ne faut pas imposer nos vues. Il faut que tout le monde se mette au diapason […] il

faut faire état de nos possibilités et de nos limites et quand on a des limites, il faut se

demander si on est capable de les con-tourner. Pour ça, il faut des gens de bonne

volonté, parce que pour les contourner, il faut discuter ensemble […] Il faut sortir des

sentiers battus, parce que les chemins ne sont pas tous tracés d’avance quand on a

des projets novateurs comme ça.

- Directrice adjointe des programmes et des activités cliniques du CSSS de La

Matapédia

Pour réussir à bien travailler, il faut toujours se demander : fait-on ça pour les

gens? Il faut toujours se centrer sur les besoins de la population.

- Directrice adjointe des programmes et des activités cliniques du CSSS de La

Matapédia

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Commentyarriver?

METTREENŒUVREDESACTIONS

Actions

Concluredesententesdecollaborationaveclespartenairesaumomentop-portunafin de formaliser les engagements respectifs des partenaires.

Déployerdesstratégiesdecommunica-tioninterneetexterneafin de démontrer l’avancement, la valeur ajoutée, les bons coups et les impacts du projet.

Passeràl’actionafin d’apprécier les succès qui favorisent la mobilisation des partenaires.

Accompagnerlamiseenœuvreduchangement,tantàl’internequ’àl’externeafin de soutenir les partenaires, les intervenants impliqués et la population ciblée par le projet.

Moyenssuggérés

› Élaborer, adapter ou préciser un modèle d’entente de collaboration signé au moment opportun entre les partenaires.

› Utiliser les mécanismes internes existants de chacune des organisations partenaires pour diffuser l’information (ex. : journal, mémo, courriel, midi-causerie, rencontres d’équipes, etc.);

› Présenter l’état du projet aux comités de direction des divers partenaires.

› Investir du temps et des ressources; › Partager les ressources (matérielles, financières et humaines) entre les

partenaires; › S’accorder un temps de rodage pour s’ajuster aux impondérables; › Expérimenter dans l’action, sans attendre un plan d’action parfait; › Réajuster les façons de faire au besoin; › Faire preuve de patience face à des résultats qui s’apprécient souvent à

moyen et long termes; › Partager les questionnements, les connaissances et les expertises en toute

transparence.

› Être ouvert et à l’écoute des préoccupations des partenaires tout au long du projet pour mieux s’ajuster;

› Être ouvert aux réactions et aux perceptions des personnes visées par l’action (ex. : utiliser un formulaire de satisfaction pour la clientèle);

› Informer les acteurs touchés par le changement : Qui? Quoi? Quand? Com-ment? Pourquoi?;

› Offrir du coaching, au besoin, aux gestionnaires et intervenants impliqués; › Offrir de la supervision clinique et de la formation aux intervenants; › Mettre en place un groupe de soutien; › S’assurer de traiter toute question, préoccupation ou résistance que génère

le projet; › Nommer une personne ressource pour répondre ou référer aux questions

liées au projet.

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UNEINITIATIVEINSPIRANTEUn soutien intensif à domicile est offert à des familles dont un des enfants présente de multiples problèmes psychosociaux

ProjetEn Outaouais, des parents épuisés interpellent des partenaires qui collaborent déjà à leur offrir des services. Ces parents ont besoin d’un soutien à domicile pour composer au quotidien avec leur enfant qui présente des problèmes complexes et multiples : déficience intellectuelle ou des troubles de comportement ou un prob-lème de santé mentale.

Un nouveau service est mis en place dans le cadre duquel des intervenants du sys-tème de santé et du secteur communautaire offrent un soutien intensif à domicile aux familles dont un enfant (entre 4 et 18 ans) présente ces problèmes psychoso-ciaux.

MécanismesetstratégiesmisenplaceFort d’une collaboration existant depuis 2002 pour ce type de clientèle, les partenaires ont pu identifier des actions puisque la problématique était connue et comprise de tous. L’équipe de ce projet est composée de quatre intervenants provenant du CSSS, du centre jeunesse, du CRDI et du centre hospitalier. La coordination de l’équipe est assurée par le responsable de l’organisme communautaire qui a pour mission de prévenir le décrochage social et scolaire et qui gère également les ressources financières du projet. Cette composition permet de lier à la fois l’expertise de la 1re ligne, de la 2e ligne et du milieu communautaire. Les in-tervenants interviennent en dyade dans les familles, ce qui permet d’offrir une plus grande gamme de services. Les intervenants sont choisis par les partenaires en collaboration avec les syndicats en fonction de leurs compétences et non de leur ancienneté. Ces derniers partagent le même bureau et connaissent tous les dossiers.

Ce niveau de collaboration est possible parce que les intervenants sont soutenus : ils bénéficient d’une formation continue et ils voient les superviseurs cliniques de l’équipe trois fois par mois, soit : un pédopsychiatre libéré par le centre hospitalier pour discuter des jeunes ayant des problèmes de santé mentale; un conseiller-cadre du centre jeunesse pour discuter de l’approche systémique et des enjeux associés à la Loi de la protection de la jeunesse; et un psychologue du CRDI spécialisé en déficience intellectuelle et en troubles envahissants du développement. De plus, les intervenants rencontrent le coordonnateur deux fois par semaine pour discuter de chaque famille.

Un comité aviseur composé de gestionnaires des cinq organisations partenaires se rencontre quatre fois par année pour faire le point sur les services, pour répondre aux enjeux qui se présentent et pour identifier des avenues de développement.

Après trois années de fonctionnement, les partenaires tiennent à évaluer la satisfaction des familles et des partenaires en regard de ces nouveaux services offerts.

RetombéesPourlespersonnesvisées:

› L’approche systémique améliore la situation de la famille de manière élargie (jeune, sœur, frère, entourage, amis, professeurs, etc.);

› Les familles perçoivent un pouvoir d’agir plus important sur leur situa-tion.

Pourlesintervenants: › Éprouvent un plus grand sentiment d’efficacité en agissant sur plusieurs

sphères de la vie du jeune; › L’intervention en milieu familial permet aux intervenants de se sentir plus

près de la réalité des familles et d’être plus efficaces.

Pourlesorganisationsconcernées: › La collaboration entre les établissements partenaires va en s’intensifiant, ils en sont à leur troisième partenariat.

Travailler en dyade, c’est un atout. C’est rassurant, car on peut s’entraider. L’autre peut compléter nos limites dans

l’intervention. On peut se donner du feedback aussi. L’un prend le lead dans

la discussion et l’autre peut observer pendant ce temps.

- Intervenant

Les intervenants doivent avoir à leur actif une bonne expérience d’intervention. Ils doivent être très motivés, car on leur demande de travailler en milieu naturel à des heures auxquelles ils ne

sont pas habitués. Ils ne sont presque jamais dans leur bureau. Lorsqu’ils le sont, ils parta-

gent le même local très petit. Il faut donc qu’ils aient développé une bonne communication et de

bons mécanismes d’adaptation.

- Gestionnaire du centre hospitalier

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Commentyarriver?

Actions

Évaluerlesprocessusetl’atteintedesobjectifsduprojetafin de valider la pertinence des actions et pour se réajuster sur une base con-tinue.

AnalyserlesretombéesdutravailenRLSafin de mesurer et de comprendre les effets plus larges du projet pour la santé et le bien-être de la population, pour les organisations partenaires, pour les intervenants du projet et pour les com-munautés.

Mettreenplacelesconditionsafin de garantir la pérennité du projet.

Transférerdesapprentissagesafin de partager les connaissances acquises à ceux qui pourraient en bénéficier (d’autres partenaires du RLS, la population, les décideurs, etc.).

Moyenssuggérés

› S’associer à la recherche, à la direction de la qualité de votre établissement, ou à une autre organisation, afin de mesurer les résultats atteints;

› À partir des indicateurs identifiés préalablement, évaluer les retombées du projet et du travail en RLS;

› Envisager diverses options d’évaluation (atteinte des objectifs, des proces-sus et participative).

› Mettre les chercheurs à contribution pour évaluer l’adéquation de la structure de travail en RLS et de son processus en fonction des impacts recherchés auprès de la population ou de la clientèle visée;

› S’assurer que le projet rejoint toujours les besoins de la population; › Apprécier le potentiel du partenariat et les effets sur la dynamique de la

communauté.

› S’assurer, tout au long du projet, que les stratégies et les ressources sont adéquates, par exemple :• tenir compte des apprentissages des démarches d’évaluation;• transformer le projet en programme, inscrire des composantes du projet

dans des activités régulières des organisations;• fournir une ressource à plus long terme;• ancrer le projet dans la planification stratégique de l’établissement;• adopter de nouvelles politiques, des guides et des outils en conséquence;• enrichir les responsabilités de certains professionnels;• poursuivre des rencontres avec les partenaires, même si le projet est

terminé afin de maintenir une vigie sur la diminution des problèmes.

› Utiliser les moyens de communication existants pour diffuser les grands constats;

› Rédiger des rapports adaptés aux différents lecteurs; › Présenter l’information pertinente à certains comités ou tribunes pertinen-

tes; › Développer une expertise-conseil.

ÉVALUER,FAIRECONNAÎTREETPÉRENNISER

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UNEINITIATIVEINSPIRANTEPrévenir les maladies cardiovasculaires et respiratoires chez les travailleurs par le suivi de santé et la promotion des saines habitudes de vie en entreprise

ProjetLe territoire de l’Abitibi-Ouest se caractérise par un problème d’accès aux médecins de famille. Cette population fait également face à différents problèmes : pauvreté, faible sco-larité, comportements nuisibles à la santé et méconnaissance des services. Un nombre élevé d’hospitalisations sur ce territoire est lié aux maladies de l’appareil circulatoire (pre-mière cause) et respiratoire (seconde cause). C’est dans ce contexte que la kinésiologue de la clinique de réhabilitation cardiorespiratoire prend conscience de l’état de santé fragile de sa clientèle, et cela pour une clientèle de plus en plus jeune. Elle envisage alors la néces-sité d’agir en amont.

Des intervenants se déplacent en entreprise pour dresser le portrait de santé des travail-leurs, faire un suivi de leur santé et, si nécessaire, les référer aux professionnels de la santé dont ils ont besoin. De plus, des activités de promotion des saines habitudes de vie sont menées en entreprise.

MécanismesetstratégiesmisenplaceC’est en 2004 que le CSSS et le GMF forment une équipe de projet (Jocoeur) et débutent leurs activités auprès des entre-prises partenaires. Le CSSS chapeaute l’initiative et en assure la gestion administrative. Le partenariat s’appuie, entre autres, sur une entente de collaboration entre les responsables de l’équipe Jocoeur, les dirigeants et les représentants syndicaux des entreprises. Au sein même de l’équipe Jocoeur, la collaboration est assurée par de multiples rencontres informelles et une rencontre d’équipe aux six semaines. Lorsqu’ils se réfèrent des clients, les membres de l’équipe fonctionnent par système de courrier interne.

Des constats après les cinq premières années d’activités démontrent la pertinence de cette nouvelle façon de collaborer : plus de 95 % des travailleurs participent au projet, il y a une diminution significative du taux d’absentéisme dans certaines entreprises et les intervenants innovent dans leurs pratiques avec la mise en place d’une équipe multi et transdisciplinaire.

En avril 2009, devant la fin imminente du financement initial, un sous-comité composé des deux responsables du projet (CSSS et GMF) et de quatre employeurs est mis en place. Le mandat est d’explorer différentes avenues pour la survie du projet. Cette concertation permet de trouver une solution originale : il est convenu que les coûts soient partagés à parts égales entre le CSSS, les employeurs et leurs employés.

Les partenaires acceptent de prendre un « risque collectif » et le projet se poursuit. Grâce à cette nouvelle modalité de financement, le nombre d’entreprises partenaires augmente de façon importante, passant de 9 à 18. Le nombre d’entreprises intéressées à devenir partenaires ne cesse d’augmenter.

RetombéesPourlapopulationvisée:

› Les travailleurs ont amélioré leur état de santé : perte de poids, diminution du risque de maladies cardiaques, meilleur contrôle de leur maladie;

› Les travailleurs ont aussi amélioré leurs habitudes de vie (alimentation, exercice physique, etc.); › Les travailleurs ont accès, au besoin, à un médecin du GMF; › Les travailleurs partagent leurs connaissances acquises entre eux, avec leurs amis et leur famille.

Pourlesintervenants: › Les intervenants travaillent dans un contexte de transdisciplinarité : partagent leurs connaissances et innovent dans

leur pratique respective.

Pourlesorganisationsconcernées: › Pour le GMF, il y a une diminution du recours aux médecins de famille; › Modification de l’environnement de travail en entreprise : contenu des machines distributrices, retrait du fumoir et

installation d’équipements sportifs.

En travaillant dans le projet, j’ai appris à travailler en équipe, à connaître le rôle de chacun des intervenants et à mieux référer

à la bonne ressource. Mais, ce que j’ai appris le plus à travers

le projet, c’est apprendre à faire confiance. Et pour faire

confiance, il faut connaître les compétences de chacun, mais

aussi les limites de chacun.

- Médecin responsable du projet

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Êtresoutenudansletravailenréseaulocaldeservices

LacontributiondestroispaliersPour favoriser le travail en RLS, il est important que les trois paliers du système de santé et de services sociaux s’engagent. Leur rôle respectif doit s’articuler en cohérence et en complémentarité.

Selon la Loi sur les services de santé et les services sociaux : › au plan local, les établissements sont responsables d’offrir des services de qualité, continus, accessibles, sécuritaires

et respectueux des droits de la personne. Les CSSS, en tant qu’instances locales, sont au cœur des RLS. Ils ont en effet le mandat de coordonner les services pour la population de leur territoire respectif, de concert avec l’ensemble des partenaires;

› au plan régional, les ASSS sont responsables de coordonner les services sur leur territoire en favorisant la collabora-tion et la complémentarité tout en assurant une utilisation efficace, efficiente et équitable des ressources;

› au plan national, le MSSS détermine les orientations en matière de politiques sociosanitaires, d’organisation de services, de gestion de ressources humaines, matérielles et financières du réseau. De plus, il évalue les résultats obtenus par rapport aux objectifs fixés.

Par ailleurs, l’Événement national sur la responsabilité populationnelle du 13 mai 2013 a permis de préciser davantage la contribution possible des trois paliers à l’égard de l’exercice de la responsabilité populationnelle.

Pourlepalierlocal: › Identifier les besoins de la communauté avec les partenaires et favoriser l’implication de la population; › Offrir, en collaboration avec les partenaires, des services qui répondent aux différents besoins de la population; › Réaliser, en collaboration avec les partenaires, des actions visant à agir en amont sur les déterminants de la santé; › Assurer une cohérence des messages véhiculés par les différents partenaires auprès des citoyens; › Animer et soutenir une structure de collaboration pour le travail en RLS en fonction de la réalité partenariale de

chacun des territoires; › Évaluer, de façon continue, les services offerts et les actions posées par les partenaires du RLS.

Pourlepalierrégional: › Diffuser les portraits de santé aux partenaires du RLS et auprès des autres forums pertinents; › Offrir un soutien aux CSSS, notamment dans leur rôle d’animation du RLS. Par exemple, en soutenant l’identification

des besoins exprimés et non exprimés de la population, en mobilisant et en soutenant la concertation au palier ré-gional, en sensibilisant les partenaires sectoriels et intersectoriels en regard de leur contribution pour l’amélioration de la santé et du bien-être de la population, en fournissant une expertise de contenu quant aux priorités identifiées et en développant des outils pour soutenir l’animation du RLS;

› Définir les orientations et les priorités régionales, mobiliser et soutenir la concertation au palier régional en sensibil-isant les partenaires sectoriels et intersectoriels au regard de leur contribution pour l’amélioration de la santé et du bien-être de la population.

› Soutenir l’évaluation des services offerts et des actions posées par les partenaires du RLS.

Pourlepaliernational: › Assurer la coordination interrégionale des services et établir des liens entre les différents ministères et les autres

instances concernées par le travail en réseau; › Évaluer, pour l’ensemble du réseau, les résultats obtenus, dans une perspective d’amélioration de la performance du

système; › Assurer un leadership et porter la vision du travail en réseau à l’échelle du gouvernement; › Énoncer et promouvoir des priorités claires, souples et réalistes, en cohérence avec le travail en réseau; › Fournir des leviers et soutenir le développement des capacités des acteurs du réseau de la santé et des services

sociaux pour soutenir le travail en RLS et proposer des activités de partage de connaissances, d’instrumentation et de mise à profit d’expériences porteuses issues du local, du régional, du national, voire de l’extérieur du Québec.

Par

tie3

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Conclusion LedéfidusystèmedesantéetdeservicessociauxenlienaveclesRLS

Un des grands défis de notre système de santé et de services sociaux consiste à offrir, de façon continue, un éventail de services le plus complet et le plus près possible des milieux de vie des personnes afin de maintenir et d’améliorer leur santé et leur bien-être. Pour ce faire, le travail avec les partenaires du réseau de la santé et des services sociaux, mais aussi avec ceux des autres secteurs d’activités, est de mise considérant que les déterminants de la santé et du bien-être débordent largement le champ des services de santé. À cet effet, la Loi sur les services de santé et des services sociaux a confié aux CSSS la responsabilité de la mise en place de réseaux locaux de services qui vise à répondre à cette préoccupation d’intégration des services. Ainsi, ils doivent mobiliser les organisations et les intervenants qui desservent la population de leur territoire à agir ensemble et de façon coordonnée pour mieux répondre aux besoins généraux et particuliers de santé et de bien-être de la population et des différents groupes qui la composent.

LesconditionsfacilitantletravailenRLSCertaines conditions observées sur le terrain facilitent le travail en RLS, en voici quelques-unes :

› Développer et entretenir des liens avec les partenaires du milieu;

› Impliquer les partenaires potentiels dès le début de l’initiative pour favoriser leur mobilisation et leur participation;

› Miser sur les expériences de collaborations antérieures;

› Impliquer des personnes qui sont flexibles, patientes, compétentes et engagées;

› Avoir le soutien des décideurs afin qu’ils :• cautionnent le changement des façons de faire qui s’opère dans le cadre de la collaboration;• participent à surmonter les embûches rencontrées dans le cadre du projet;• suivent l’évolution des projets en partenariat avec les professionnels.

› Opter pour une approche par projet qui permet aux partenaires de s’inscrire dans des activités concrètes;

› Développer une vision commune avec les partenaires au regard des besoins de la population, des objectifs à at-teindre et des moyens à employer pour les atteindre;

› Développer des mécanismes de collaboration au moyen d’ententes de collaboration, de cadres de référence com-muns, etc.;

› Développer des mécanismes de communication, tant à l’interne qu’à l’externe;

› Respecter les dynamiques des territoires : chaque territoire a ses spécificités, il importe de miser sur les succès existants et les forces des partenaires;

› Exercer, en tant que CSSS, un leadership rassembleur auprès des partenaires potentiels.

L’importancedepartagerlesexpériencesPour réussir à sensibiliser et à rassembler des partenaires sectoriels et intersectoriels autour du travail en RLS, il est néces-saire de faire connaître ce qui s’entreprend et ce qui réussit en ce domaine. En documentant et en diffusant des initiatives de collaboration issues des quatre coins du Québec, l’OQRLS permet aux gestionnaires de s’inspirer de ce qui se fait ailleurs. Une connaissance qui, malgré des réalités différentes d’un territoire à l’autre, favorise l’innovation par la collaboration.

L’appropriationdeceguideparlesgestionnairesLe présent guide est un outil issu du premier des quatre chantiers pour le soutien à l’exercice de la responsabilité population-nelle du MSSS. Notre volonté est qu’il permette aux CSSS et à leurs partenaires de poursuivre leurs collaborations ainsi qu’en débuter de nouvelles. Des activités seront éventuellement proposées pour soutenir l’appropriation de ce guide par les gestionnaires et les autres acteurs intéressés.

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