Institut Supérieur de Commerce et d’Administration ... · établissements financiers spécialisées dans le leasing compte tenu des contraintes de règles prudentielles. La première

Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des Entreprises

« I.S.C.A.E »

Master Spécialisé en Contrôle de Gestion

Projet professionnel sous le thème :

Proposition d’un système d’analyse de la rentabilité client

Cas de MAGHREBAIL

Elaboré par : M. LAMRABET Amin

Professeur encadrant : M. ANDALOUS Azeddine

Année universitaire : 2003/2004

Projet professionnel : Proposition d’un système d’analyse de la rentabilité client

SOMMAIRE

REMERCIEMENTS

INTRODUCTION

CHAPITRE I : LES MISSIONS DU CONTRÔLE DE GESTION

I. Définition du contrôle de gestion 8

A. Les origines du contrôle de gestion 8 B. Une définition du contrôle de gestion comme

support du pilotage économique des grandes entreprises 10

II. Organiser un système d’information et de pilotage 12 A. Les instruments du contrôle de gestion 13 B. Identification des interlocuteurs du contrôle de gestion 15

III. Animer le contrôle de gestion 17

A. L’animation de gestion pro-active 17 B. L’animation de gestion post-active 18

CHAPITRE II : LES CONTRAINTES REGLEMENTAIRES

I. La réglementation sur le contrôle interne 23

II. Les ratios prudentiels 23 A. Le coefficient de solvabilité ou Ratio Cooke 24 B. Le coefficient de division des risques 25 C. Les coefficients de limitation des risques de change 25 D. Le coefficient de liquidité 26 E. Les règles de provisionnement des créances en souffrance 26

III. Les règles de classification des créances 26

IV. La couverture et le provisionnement des crénces en souffrance 27

CHAPITRE III : PRESENTATION DE MAGHREBAIL

I. Identité 29 II. Actionnariat 29

III. Activité principale 29 IV. L’organigramme fonctionnel 30

V. Direction des engagements 31 VI. Le crédit bail / leasing 33

I.S.C.A.E. 2003/2004 LAMRABET Amin 1


CHAPITRE IV : ANALYSE DE LA RENTABILITE CLIENT :

CAS DE MAGHREBAIL

I. La notion de rentabilité client 39 II. Application au secteur bancaire 43

III. Application au secteur de crédit bail 46

CHAPITRE V : LA PROPOSITION D’UNE ANALYSE DE LA RENTABILITE CLIENT

I. La rentabilité par client 48 II. Les crédits : les financements en leasing 48

III. Proposition d’un tableau d’analyse de rentabilité client 49 IV. Proposition de l’analyse de la rentabilité par activité 51 V. Proposition de l’analyse de la rentabilité par segment de clientèle 51

VI. Proposition d’un tableau de bord de gestion et des indicateurs 52 CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE ANNEXES



REMERCIEMENTS



Je tiens ici à exprimer ma reconnaissance et ma gratitude envers Monsieur

ANDALOUS Azeddine et M. HARIM Mahmoud, sans lesquels il m’aurait été bien plus

difficile de réaliser ce mémoire.

Je souhaite formuler mes remerciements à l’administration de l’I.S.C.A.E, mais aussi à

tous les professeurs et intervenants du Master spécialisé en contrôle de gestion, plus

particulièrement M. Abdelghani BENDRIOUCH responsable du Master.

Je tiens à remercier, pour leur collaboration ainsi que pour l’aide qu’elles m’ont

apporté dans l’accomplissement de mon travail, toutes les personnes qui ont de peu ou de loin

contribuer à la réalisation de ce mémoire.



INTRODUCTION



Le contrôle de gestion a été introduit dans le domaine financier et bancaire plus tardivement que dans les entreprises industrielles. Ce délai s’explique par la limitation de la concurrence qui a longtemps marquée le secteur bancaire mais aussi par l’encadrement réglementaire qui reste une caractéristique des activités financières et bancaires. D’autres facteurs plus techniques ont contribué à ce retard ; en effet les banques et les établissements financiers sont des entreprises de service où la mesure des opérations est plus délicate que dans l’industrie et où les charges indirectes, non directement liées aux opérations, sont très lourdes. Ces caractéristiques techniques ont rendu particulièrement complexe la mise au point des comptabilités analytiques performantes permettant de soutenir la prise de décision et le suivi de gestion. La déréglementation progressive du secteur a permis l’éclosion de la concurrence entre les institutions financières en transformant en véritables entreprises. Les marges se sont contractées, la rentabilité des opérations s'est fragilisée et les risques ont augmenté. Parallèlement à ce nouveau contexte, de nouveaux produits ont été créés, en particulier dans les activités financières. Enfin, une réglementation d’origine internationale a été introduite avec l’adoption de nouveaux ratios prudentiels comme le ratio Cooke. Dans cet environnement en pleine mutation, le contrôle de gestion s’est fortement développé dans les<établissements financiers. Le retard par rapport aux entreprises industrielles s’est résorbé peu à peu de sorte que les systèmes de contrôle de gestion des établissements financiers les plus avancés peuvent être considérés comme ayant atteint les standards des meilleurs systèmes de contrôle de gestion des entreprises industrielles. Le contrôle de gestion est passé du statut de fonction secondaire à celui d’avantage concurrentiel pour les établissements qui se dotent de moyens de calcul des rentabilités, de suivi de performances, et d’une organisation en centres de responsabilités voire par lignes de métiers. Il n’y a plus de certitude que toute activité engendre mécaniquement des recettes porteuses d’un résultat positif et seul un système de contrôle de gestion performant peut permettre aux dirigeants d’arbitrer et de piloter des portefeuilles de plus en plus complexes. Quant aux gestionnaires et aux opérateurs, quels que soient leurs niveaux, ils sont sollicités pour améliorer, rétablir ou maintenir de niveaux acceptables de performance économique. Pour cela, une information pertinente, rapide et de qualité est nécessaire. C’est le rôle du contrôle de gestion que de la fournir. L’objet de ce présent projet professionnel est de traiter le concept de la rentabilité des établissements financiers spécialisées dans le leasing compte tenu des contraintes de règles prudentielles. La première partie est consacrée aux objectifs de la fonction du contrôle de gestion et les méthodes de mesure des rentabilités. La seconde partie présente les règles prudentielles dictées par Bank Al Maghreb. Enfin, la présentation du système de rentabilité et la gestion de risque dans le cas de MAGHREBAIL.



CHAPITRE I : LES MISSIONS DU CONTRÔLE

DE GESTION



Pour des raisons complexes, qui vont du choix de son appellation - mettant en avant le terme contrôle - en passant par les difficultés d’insertion dans les organigrammes aux côtés de fonctions plus anciennes comme la fonction comptable, le contrôle de gestion n’est pas encore perçu de façon très précise tant au niveau de ses missions que des outils et méthodes qu’il met en oeuvre au sein des établissements financiers. Le contrôle de gestion n’est pas une discipline encadrée par une réglementation externe comme c’est le cas de la comptabilité ou du droit. La filiation du contrôle de gestion est à rechercher du côté de la mise au point des dispositifs de management des grandes entreprises. Sin ce n’est pas la réglementation externe qui conduit à la mise en oeuvre d’un contrôle de gestion, on peut néanmoins évoquer un facteur qui conduit, quasi inexorablement, à l’introduction d’un con trôle de gestion : il s’agit de la pression concurrentielle à laquelle une entreprise est soumise. Cette notion de compétition sur les marchés doit être entendue à deux niveaux :

Concurrence commerciale entre entreprise sur un même marché, comme c’est désormais le cas entre les établissements financiers et bancaires suite à la déréglementation des années 90 et l’arrivée à maturité du secteur ;

Concurrence sur les marchés financiers où les exigences des actionnaires contraignent les établissements de crédit à un niveau de résultat. Cette exigence peut être considérée comme aussi assez nouvelle dans l’environnement marocain dont l’actionnaire principal des établissements de crédit a longtemps été l’Etat. L’ouverture actuelle du capital des établissements financiers aux actionnaires privés et au public, ne peut dés lors qu’accroître la pression sur les résultats financiers.

La conjonction de ces deux contraintes constitue un puissant facteur d’introduction ou de renforcement du contrôle de gestion dans les établissements financiers. Ce chapitre a pour objectif de définir et d’introduire aux méthodes et outils de contrôle de gestion ainsi qu’à leur fonctionnement, dans le contexte des établissements financiers et bancaires.

I. DEFINITION DU CONTRÔLE DE GESTION

Le premier problème auquel est confronté le contrôle de gestion dans le milieu financier est celui de la définition du concept et de la fonction. Aussi, il n’est pas inutile de revenir sur les conditions d’apparition du contrôle de gestion dans les grandes entreprises, cela permet de mieux comprendre ses missions et ses responsabilités.

A. Les origines du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est apparu dans les grandes entreprises pour maintenir et accroître l’efficacité économique de structures ayant atteint des tailles aussi importantes que les administrations d’Etat. La formalisation de la fonction a d’abord consisté à décrire des



pratiques qui avaient fait leurs preuves et ce n’est donc qu’assez tardivement que des définitions ont pu être données. Historiquement, le contrôle de gestion est donc apparu dans les grandes entreprises industrielles en réponse à une double exigence :

Maintenir et développer les préoccupations d’efficacité économique au plus prés des opérations, c’est à dire auprès des premiers niveaux de responsabilité hiérarchique ;

Assurer la cohérence et la coordination de structures devenant de plus en plus complexe à la suite du mouvement de décentralisation des responsabilités qui s’est opéré dans les grandes entreprises.

On pourrait dire que le contrôle de gestion est issu du croisement de la comptabilité dite « de gestion »(1) et du mouvement de décentralisation porté par la Direction Par Objectifs (DPO). Les moments clés de constitution de la discipline sont composés de quatre grandes étapes :

1. Les premiers fondements du contrôle de gestion datent de l’utilisation progressive de la comptabilité générale (financière) à des fins de gestion. La comptabilité a été progressivement adaptée de telle sorte qu’elle puisse informer les gestionnaires des rentabilités relatives des activités et produits réalisés et vendus par l’entreprise. C’est ainsi que la mise au point et l’utilisation systématique des premiers ratios et indicateurs de performances économiques date du début du 20 ème siècle.

2. la deuxième étape clé de l’émergence du contrôle de gestion peut être datée de

la mise au point par Sloan des mécanismes de « décentralisation coordonnée » à la Général Motors, à fin des années 20. L’entreprise, structurée en division, ne garda que quelques fonctions au siège central comme la trésorerie, le financement ou la recherche. Chaque division était désormais jugée annuellement sur la rentabilité de ses actifs gérés et entrait en compétition interne avec les autres divisions pour l’octroi des ressources nécessaires aux investissements et aux nouveaux développements. L’évaluation annuelle des performances par division était ainsi institutionnalisée. Il s’agissait d’une première tentative d’organiser une forte décentralisation des responsabilités dans le but de maintenir une réactivité suffisante à une entreprise qui commençait à souffrir de comportements bureaucratiques, du fait de sa taille qui devenait comparable aux plus grandes administrations d’Etat.

(1) que l’on distingue de la comptabilité analytique proprement dite, cette dernière état contrainte par des impératifs de valorisation bilancielle (stocks, encours,…) contrairement à la comptabilité de gestion qui est aussi une comptabilité analytique, mais mise au point exclusivement pour diffuser des informations pertinentes pour le gestion et la prise de décision économique (coûts, marges, rentabilité, etc.).



3. la troisième pierre de touche apportée à l’édifice du contrôle de gestion intervient après la deuxième guerre mondiale à l’époque où les méthodes et techniques de la gestion prévisionnelle sont transférées et appliquées aux entreprises privées. Ces dernières se dotent alors de stratégies, de plans opérationnels et de budgets par divisions. Les responsables de ces entités doivent dorénavant vendre leur plan opérationnel et leur budget en interne afin que les ressources correspondantes leur soient allouées. En outre, ils doivent assurer ou faciliter la diffusion d’un rapport mensuel et semestriel de compte rendu sur leurs résultats. C’est l’institutionnalisation du reporting de gestion (rapport d’activité).

4. Enfin, la dernière étape de cette construction du contrôle de gestion intervient

dans les années 60 avec la diffusion des principes de direction par les objectifs qui ont institutionnalisé un mode de coordination hiérarchique fondé sur la négociation d’objectifs et le contrôle par les résultats. Parallèlement, un niveau supplémentaire de responsabilisation, en deçà des divisions, et instaurer par les contrôleurs de gestion avec la généralisation des centres de responsabilité. Ces entités sont désormais des interlocuteurs privilégiés du contrôle de gestion qui s’adresse ainsi au premier niveau de responsabilité hiérarchique et pas seulement aux responsables de divisions. Ce détour historique permet de mieux appréhender les définitions souvent générales que l’on donne habituellement du contrôle de gestion.

B. Une définition du contrôle de gestion comme support du pilotage économique

des grandes entreprises : En référence à l’histoire qui vient d’être présenté, on peut proposer de définir le

contrôle de gestion comme la fonction chargée d’assurer l’efficacité du pilotage économique des grandes organisations. La définition formelle la plus répandue reste toutefois celle donnée par Anthony au début des années 60 et qui a défini le contrôle de gestion comme « un processus par lequel les dirigeants de l’entreprise s’assurent que les ressources utilisées de façon efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixés ». Cette définition a donné lieu à des justifications théoriques et à des formalisations qui ont replacé le contrôle de gestion dans le cadre plus vaste du contrôle organisationnel. Les caractéristiques formelles attachées au contrôle de gestion, telles qu’elles ont progressivement été énoncées par les théoriciens, se rapportent toutes, plus ou moins explicitement, à l’application des organisations. Les systèmes sont qualifiés de manière générale où un retour d’information améliore progressivement leur conduite. Cela signifie qu’en diffusant de l’information sur la façon dont une action organisationnelle a été réalisée, on peut améliorer l’action organisationnelle suivante. La notion de retour d’information (feedback) est ici centrale : on améliore la gestion



des organisations en renvoyant aux acteurs concernés un retour d’information (càd de l’information analysée) sur la façon dont ils ont agi. Appliqué au contrôle de gestion cela se traduit par la diffusion d’une information très spécifique aux responsables d’entités de gestion. Cette information concerne :

Leur consommation de ressources (valorisées en unité monétaire) ; L’identification et la valorisation économique et financière de résultats obtenus

(marges, coûts, rentabilités, etc.), ce que l’on nomme le réalisé ; La qualification de l’efficacité par la comparaison systématique entre les objectifs

négociés et les résultats obtenus ; La qualification de l’efficience par la comparaison des résultats obtenus aux

ressources utilisées. La notion de formalisation appelle un certain nombre de commentaires :

- Le processus de contrôle de gestion est initié, dans son principe, par la mise au point d’un référentiel. Dans un contrôle de gestion arrivé à maturité, ce référentiel est constitué d’objectifs qui sont issus de la procédure de budgétisation, elle-même issue de la procédure de planification. Ce référentiel gagne à être enrichi, en premier lieu, par les résultats obtenus par l’entité dans le passé, et en second lieu, par des résultats obtenus par des entités comparables en interne ou en externe ( parfois qualifiée de « benchmarking »).

- Le système de mesure valorise d’une part, la consommation de ressources. Celui-ci

dépend donc largement de la mise au point d’une comptabilité analytique susceptible de renvoyer de l’information comptable par entité de gestion et notamment sur les coûts directement générés par l’entité afin que cette information soit responsabilisante.

Il valorise, d’une part, l’atteinte de résultats. Si l’entité est en contact avec le marché, cette valorisation économique ne pose pas de difficultés particulières. Dans le cas inverse, il est pertinent de mettre au point un système de facturation des présentations entre entités appartenant à la même organisation.

- Le réalisé (résultats atteints, ressources consommées) est comparé au référentiel. Ces

comparaisons, faites sous formes d’analyses d’écarts et d’explication des causes qui sont à l’origine de ces écarts, sont réalisés soit directement par le responsable de l’entité de gestion, soit en liaison avec la ligne hiérarchique ou avec le contrôle de gestion, soit de façon unilatérale par l’un ou l’autre de ces services. Ce retour d’information favorise la réactivité de l’organisation aux modifications et aux évolutions de l’environnement. Trois niveaux de réactivité sont concernés :



a) Tout d’abord, le niveau même de l’organisation de l’entité de gestion. Ces retours d’informations accélèrent la prise de conscience des changements à apporter à court et à moyen terme dans les processus opératoires afin de tenir les engagements d’obJectifs. Ces modifications peuvent concerner l’agencement des flux, l’organisation des tâches, la disposition géographique des moyens, la distribution des responsabilités, la modification du portefeuille des activités, des produits, des présentations ou des clientèles servies, etc.

b) En second lieu, les analyses effectuées servent à améliorer le processus de

prévision, particulièrement la budgétisation, en alertant au plus près de la conjoncture et des performances, préparant ainsi les prévisions. Celles-ci permettent, dans la cadre annuel, de modifier les hypothèses budgétaires de résultats comme les volumes vendus, les prix de vente, composition du mix des ventes et de la production afin de fiabiliser, d’une part, la connaissance des conditions d’obtention de la performance économique et d’autre part, de maintenir la crédibilité des engagements contractuels relatifs à la performance.

c) Enfin, à un terme plus éloigné, celui du plan, ces analyses préparent le

redéploiement des ressources sur le portefeuille d’activités. Il s’agit là d’une remontée d’information à niveau plus stratégique d’arbitrage. Ces arbitrages n’ont, bien entendu, rien de mécanique, et c’est principalement la vitesse avec laquelle les ressources sont redéployées, au sien du portefeuille d’activités, qui est affectée par la mise en oeuvre d’un contrôle de gestion. La valorisation permanente des performances économiques des différentes entités, des lignes de produit et d’activité accélère la prise de conscience, les discussions et enfin les décisions concernant l’affectation stratégique des ressources. On le voit, une telle formalisation et définition de la fonction contrôle de gestion est aux antipodes d’une vision répressive de la fonction, qui aurait cependant tendance à être spontanément portée en français par le terme de contrôle. Situé à l’opposé d’une telle représentation, l’apport du contrôle de gestion est d’amplifier la dynamique organisationnelle en accélérant les changements au sein des entités de gestion ainsi que les arbitrages stratégiques concernant les redéploiement de ressources.

II. ORGANISER UN SYSTEME D’INFORMATION ET DE PILOTAGE Les missions qui viennent d’être décrites se réalisent au travers de la mise en oeuvre de systèmes d’information et de dispositifs, fréquemment qualifiés par comparaison avec les systèmes de conduite, d’aide au pilotage. Ces dispositifs, destinés à accélérer les arbitrages économiques, jouent également un rôle central dans la coordination entre différents niveaux de l’entreprise.



A. Les instruments du contrôle de gestion : médiateurs entre stratégie et

opérations Nous avons vu que la fonction contrôle de gestion avait d’abord concerné les niveaux

supérieurs de l’entreprise, assimilés dans notre description au niveau des responsables de division, qui correspondent aux grandes directions opérationnelles dans les établissements de crédit (par exemple : réseau domestique, réseau étranger, activités d’ingénierie financière, activité de marché etc.), pour s’étendre ensuite progressivement aux premiers niveaux de décision, les centres de responsabilité. Cette différenciation dans la structure correspond aux différences de responsabilité que l’on peut, en simplifiant, assimiler, d’une part, à la stratégie, d’autre part, à la gestion des opérations. Les procédures et instruments de contrôle de gestion vont assurer la liaison entre la planification stratégique (analyse de l’environnement, positionnement de l’entreprise, choix des axes de développement), et la gestion des opérations (programmation des activités, agencement des ressources, plans d’action). L’analyse et la planification stratégique : interviennent en amont du contrôle de gestion. Domaine de la Direction Générale, cette fonction consiste à identifier les axes de développement, à arbitrer le portefeuille d’activités et à décider des grandes modifications de structure, comme par exemple le passage à un organigramme par métier ou par marché ou encore un organigramme matriciel. Cette analyse stratégique conduit à une première déclinaison d’objectifs à moyen terme. Le processus d’identification de ces objectifs peut être plus ou moins formel et se traduire soit par des objectifs chiffrés précis, tels qu’une part de marché ou un taux de rentabilité, soit n’être qu’une détermination de priorités donnant des orientations de positionnement relatif telles que « passer d’un rang à un autre sur un marché ». le contrôle de gestion permet de contribuer à la validation interne des hypothèses stratégiques, de par sa connaissance intime des performances comparées des différentes entités de gestion ainsi que par l’étude des conséquences de la traduction économique et financière des hypothèses étudiées. A ce niveau de la gestion des entreprises, le contrôle de gestion fournit en quelque sorte une modélisation du fonctionnement économique de l’entreprise, permettant d’anticiper les conséquences financières de différentes options pour le moyen et long terme. Le retour d’information, qui peut être qualifié de contrôle de gestion à ce niveau, fournit aux directions des récapitulations semestrielles, trimestrielles, voire mensuelles sur la réalisation des objectifs stratégiques. Ces analyses sont généralement diffusées au travers d’un tableau de bord central à l’intention de la direction qui dispose ainsi qu’un état régulier de l’avancement par rapport aux grandes options décidées.



Ces analyses servent de support de dialogue de gestion entre les centres de responsabilité et la direction. Elles permettent également d’affiner en permanence les plans et les arbitrages portant sur le moyen et le long terme. Le contrôle de gestion proprement dit correspond, en terme de responsabilité, à une direction fonctionnelle, chargé de la coordination technique des instruments de pilotage et du système d’information nécessaire à la médiation entre stratégie et gestion opérationnelle. Cette responsabilité technique consiste à assurer :

- La projection des besoins en ressources nécessaires à la réalisation des plans stratégiques. Cela passe par un découpage semestriel, voire trimestriel, des étapes prévues, auxquelles sont associés des moyens et des recettes estimées, d’où l’appellation courante « planification opérationnelle ». A ce niveau, un contact étroit avec la sphère financière est nécessaire afin de valider les scénarios d’évolutions projetés par les responsables de la stratégie ;

- La coordination du processus d’allocation des ressources aux centres de responsabilité. Il s’agit de gérer la procédure annuelle de budgétisation qui constitue une étape clé de la coordination horizontale, c’est à dire entre les centres de responsabilités de même niveau hiérarchique, qui s’étendent notamment sur des volumes d’activité prévisionnelle et sur la valorisation des prestations internes, et de la coordination verticale, c’est à dire entre centres de responsabilités de niveaux hiérarchiques différents, qui valident, par agrégations et négociations successives, de valorisation et demandes d’allocation de ressources ;

- L’organisation, l’enregistrement et la diffusion des informations par les reportings et les tableaux de bord. La fréquence de remontée de ces informations est généralement mensuelle et a une forte dominante économique et financière. Les critères privilégiés sont le niveau de recettes, de coûts et de marges (éléments économiques) ainsi que des éléments liés à la trésorerie (éléments financiers). Une analyse de ces informations et un retour d’information sont réalisés à destination de deux publics distincts : la direction générale (les émetteurs), d’une part, et les émetteurs de l’information (centres de responsabilités) d’autre part.

La gestion des opérations : le niveau de l’action et de la mise en œuvre des décisions, fréquemment assimilé à la gestion opérationnelle, est le niveau privilégié d’implication du contrôle de gestion. Il s’agit des services opérationnels et de supports dont l’activité est cadrée, en relation avec le contrôle de gestion, par des critères économiques et financiers. L’obtention d’un certain niveau de performance économique, nécessite le contrôle rapproché des conditions d’obtention de cette performance. Par exemple l’obtention d’un niveau de marge nécessite le suivi permanent des revenus d’une part (négociation commerciale : volume, prix, secteur d’activité éventuellement) et des coûts, d’autre part, ( moyens, productivité, …etc).



De cette première présentation de l’organisation du contrôle de gestion, il ressort que les instruments du contrôle de gestion peuvent se scinder en deux grandes familles : d’une part, les supports de la gestion prévisionnelle, avec les plans et les budgets, et d’autre part, les supports de remontée et d’analyse de l’information sur le réalisé avec le reporting et les tableaux de bord. Cela suppose des dispositifs techniques et organisationnels qui sont autant de pré-requis à l’existence d’un contrôle de gestion :

La mise au point d’une comptabilité analytique de gestion incluant les outils et méthodes de mesure de la rentabilité, ces dernières étant particulièrement complexes dans l’environnement bancaire ;

L’existence d’un système d’information permettant la circulation et la diffusion des informations de gestion ;

Et enfin une qualification de la structure en centres de responsabilité qui seront les interlocuteurs privilégiés du contrôle de gestion.

B. L’identification des interlocuteurs du contrôle de gestion : les centres de

responsabilité Les principales missions associées à la mise en œuvre d’un contrôle de gestion sont de

permettre une plus grande décentralisation des responsabilités ainsi qu’une plus grande diffusion des impératifs de performance économique. Pour parvenir à cela, le contrôle de gestion ne s’appuie pas seulement sur un ensemble de dispositifs techniques de traitement et de diffusion d’informations économiques et financières, il s’appuie également sur une décentralisation du pouvoir de décision concernant l’agencement des ressources et la validation du niveau des objectifs à atteindre localement. Ce n’est donc qu’après l’identification d’entités dotées de marges de manœuvre que les les instruments spécifiquement déployés par le contrôle de gestion -plans, budgets, mesure de rentabilités, reporting et tableaux de bord- assureront leur pleine fonction de coordination horizontale et verticale et de fonction de monitoring de la performance économique. Enfin, la dynamique ne sera réellement créée que si la gestion des ressources humaines vient motiver les interlocuteurs (que ce soit au niveau du système de rémunération ou des perspectives de carrière) dans le sens de cette performance économique.

a) Définition des centres de responsabilité : Un centre de responsabilité peut être défini comme une entité de gestion disposant :

D’une délégation formelle d’autorité pour négocier des allocations de ressources et des niveaux d’objectifs dans le cadre du plan opérationnel et du budget ;

D’un système de pilotage de la gestion lui permettant de rendre compte (reporting, tableau de bord) de l’utilisation de ses ressources et de l’état de ses réalisations par rapport à ses objectifs propres.



Il existe plusieurs niveaux possibles de déconcentration économique et organisationnelle dans les grandes entreprises, en fonction de multiples variables : la taille bien sur, mais aussi l’âge de l’organisation, le cycle de vie de ses activités principales, son niveau d’intégration verticale ou encore la pression concurrentielle à laquelle elle est confrontée sur son secteur d’activité. On distingue trois familles de centres dotées de caractéristiques relativement homogènes à savoir : les centres coût, les centres de revenus et les centres de profit. Dans un centre de coût : la délégation porte sur le niveau de charge engagé pour la

mise à disposition d’un produit ou d’une prestation. Cette délégation peut aussi porter sur le respect d’un budget global de fonctionnement. Pour le responsable, il s’agit essentiellement de maîtriser un niveau de charges.

Dans un centre de revenu : la délégation porte sur les charges et le niveau d’activité. Le plus souvent, il s’agit d’agences de vente n’ayant pas de délégation sur les conditions de la négociation commerciale : tarification et conditions clients sont centralisées. Pour le responsable, l’objectif est de tenir des engagements de niveau de volume d’affaires ainsi qu’un budget de fonctionnement.

Dans un centre de profit : le délégation couvre les conditions de la négociation

commerciale (prix, remises, conditions de paiement). Pour le responsable, il s’agit de réaliser un niveau de revenu permettant de dégager une marge ou un niveau de profitabilité en recherchant la meilleure combinaison entre activité et charges. Pour le responsable, il s’agit d’arbitrer entre des niveaux de capacité, d’activité, de revenus et de charge. Le résultat économique s’exprime en terme de rentabilité.

b) Organigramme type des activités financières :

Sous l’appellation « activités financières » on regroupe généralement les activités marchés (actions, obligations …etc), les activités bancaires et para-bancaires ( crédits à la consommation, leasing,…) les activités de conseil financier (Ingénierie financière, gestion de patrimoine), les activités de trésorerie et enfin les activités de gestion administrative. Suivant la taille des établissements, l’activité financière peut être concentrée au siège ou au contraire être effectuée dans des agences financières spécialisées ou encore être en partie prise en charge par les agences du réseau bancaire. Pour l’activité financière, la plupart des départements peuvent être qualifiés en centres de profit : département marché, département valeurs mobilières, gestion de patrimoine, ingénierie financière, trésorerie. Tous ces centres ont en commun de générer des recettes auprès de clients externes.



III. ANIMER LE CONTROLE DE GESTION : Les dispositifs techniques et organisationnels qui viennent d’être présentés peuvent être comparés au « hardware » des systèmes informatiques, ces derniers ne retrouvant leur application qu’au moyen d’un système d’exploitation et de logiciels le « software » qui permettent d’utiliser toutes leurs potentialités. Cette métaphore est fréquemment utilisée par les praticiens du contrôle de gestion qui savent par expérience, comment les meilleurs calculs de coûts et de rentabilité, les meilleures procédures budgétaires ou encore les meilleures analyses de résultat peuvent rester lettre morte et ne contribuer qu’à alourdir les systèmes d’archivage de nombreuses entreprises et organisations. Cette section a pour objectif de présenter certains éléments-clefs de l’animation du contrôle de gestion qui appuient et alimentent ses dispositifs techniques et organisationnels. Trois points spécifiques seront développés : l’animation de la démarche prévisionnelle (plans, budgets), l’animation ex-post (reporting, analyse des rentabilités, tableaux de bord) et enfin la communication sur la performance économique.

A. L’animation de gestion pro-active : la démarche prévisionnelle La démarche prévisionnelle consiste à prévoir très en amont de l’action les

redéploiements d’activités et de ressources. Il s’agit là d’une composante clé du management des entreprises : la compétitivité est liée à la vitesse avec laquelle ces redéploiements s’effectuent. En contexte financier et bancaire, l’animation de la démarche prévisionnelle se heurte fréquemment à deux types de résistance. Le premier a trait à la conception même du budget, le second est plus diffus, il renvoie aux difficultés à formaliser et à quantifier les objectifs de résultats et de performance et à quantifier les redéploiements de ressources.

a. Inverser la présentation du budget perçu comme autorisation de dépenses

Héritage d’une tradition administrative d’allocation des ressources, qui associe une dotation budgétaire à un niveau d’activité prévisionnel, le budget peut encore être perçu dans certains établissements comme l’autorisation annuelle de dépenses accordée à un centre de responsabilité. La principale difficulté dans ce cas de figure est la passivité des comportements qui sont ainsi générés. La tradition administrative n’appuie généralement pas l’allocation des ressources sur une analyse approfondie des ressources des performances et des plans d’action pour améliorer les activités et les performances des exercices à venir. Dans cette tradition le budget est perçu comme une autorisation de dépenses actualisée pour l’exercice prévisionnel. Pour le contrôle de gestion il s’agit alors d’inverser la représentation du budget de telle sorte qu’elle constitue bien un moment clé d’arbitrage local c’est à dire qu’il traduise bien la valorisation économique et financière de plans d’action soutenant des objectifs négociés de résultat.



b. Formaliser les objectifs de résultats et quantifier les redéploiements :

De manière générale, le contrôle de gestion se heurte au problème classique de

l’intermédiaire qui doit répercuter des directives issues du comité stratégique, dont l’horizon est à moyen et long terme qui prend en compte des données générales de l’environnement, à des entités dont l’horizon est à court et moyen terme et qui vivent de fortes contraintes au quotidien. Cette problématique peut être précisée en fonction de la nature du centre de responsabilité. Les centres opérationnels : les objectifs ne sont généralement pas ambigus (ils peuvent être chiffrés en objectifs de coûts ou de marge) et le redéploiement d’activités et de ressources ont pour caractéristiques d’être formalisables. Dans ce contexte, le rôle du contrôle de gestion n’est pas très éloigné du rôle classique de l’organisateur qui a pour tâche d’optimiser et des agencements des tâches. Les centres de support : la situation est plus complexe dans la mesure où les objectifs sont généralement multi-critères. Les coûts y sont moins formalisables : les activités les plus consommatrices de ressources ne se voient pas toujours allouées des coûts en proportion en raison de l’utilisation d’unités d’eouvre. la méthode dite de Budgétisation à Base Zéro « BBZ »est un exemple intéressant de procédure mise au point spécifiquement pour l’animation du contrôle de gestion des centres de support. Les centres de structure : la démarche prévisionnelle dans ce cas est considérée comme un acte de jugement qui s’exerce à moyen terme. Traditionnellement, le contrôle de gestion dispose de peu de moyens formels pour allouer et réallouer les ressources sur les missions. Il s’agit essentiellement de publier des ratios comparant, au sein du secteur d’activité ou du métier, le poids relatif des coûts de structure en les rapportant à une variable d’activité telle que le chiffre d’affaires ou le montant global des charges. Le contrôle de gestion a aussi la ressource d’encourager les centres de structure à se doter d’objectifs de positionnement relatif par le biais de ratios et de leur comparaison avec l’externe.

B. L’animation de gestion post-active : l’analyse des performances et le retour d’information

La mesure et la diffusion des résultats est la contrepartie logique à une décentralisation

importante des responsabilités. La difficulté que rencontre l’animation de gestion sont souvent plus importantes dans cette phase de l’action du contrôle de gestion que dans la phase de planification.



a. Le reporting de gestion comme support de la coordination

L’introduction d’un reporting de gestion « normalisé » se justifie par la nécessité de maintenir un langage économique commun entre toutes les entités qui composent une entreprise et qui permet d’instaurer un dialogue de gestion. Cette finalité doit être clairement affichée par les concepteurs de reportings de gestion. Les arguments les plus usuels utilisés à l’encontre de l’introduction de ce type de document peuvent en effet être regroupés en trois groupes :

Les craintes de renforcement des demandes « bureaucratiques » émanant de la direction de l’entreprise ; Les craintes de normalisation des activités de l’entité locale, perçues comme spécifiques et souvent uniques ; Les craintes relatives à la perception du reporting comme dispositif de surveillance, réduisant la liberté et l’autonomie des responsables d’entité.

b. L’analyse des résultats comme support de la réactivité et de la reprévision

Le contrôle de gestion ne doit pas oublier l’une de ses missions essentielles, à

dominante financière, et qui consiste à reprévoir en cours d’année les résultats à fin d’exercice. Pour cela il a besoin d’informations réalistes validées par ces interlocuteurs concernant leurs activités et leurs résultats. Il n’est pas souhaitable que ces informations soient seulement calculées au niveau central, il est en effet difficile de prendre en compte, au cas par cas, la part des dérives dues à des contre-performances internes, de celles qui sont dues à des causes externes (modification de la conjoncture ou de la concurrence). Le danger à ce niveau est d’alourdir les tâches demandées aux interlocuteurs opérationnels du contrôle de gestion.

c. La communication sur la performance économique De par les options prises par le contrôle de gestion et qui s’expriment notamment par

la construction du reporting, ressortent des éléments prenant en compte une réalité économique qui s’éloigne parfois de la perception courante de la réalité comptable et fiscale. De façon globale ; il est du ressort du contrôle de gestion d’expliquer en interne à tous les niveaux de responsabilité, les conditions et mécanismes de formation de la performance économique. Cette animation peut prendre plusieurs formes : - Présentation en interne des résultats annuels et organisation des débats sur les points forts

et les points faibles des résultats économiques ;



- Présentation attrayante du manuel des procédures et pré-marquage des supports informatiques de planification et de budgétisation ;

- De façon plus anticipatrice, certaines entreprises commencent généralement à généraliser

les systèmes d’informations, ces outils informatisés d’aide au pilotage ont l’avantage de permettre l’affichage sur écran de l’ensemble des paramètres de l’entreprise tout en la remplaçant dans son univers concurrentiel. Le concept de « benchmarking » trouve ici une application immédiatement opérationnelle, chaque responsable d’entité pouvant avoir connaissance en temps réel d’indicateurs comparant certaines performances de principaux concurrents (parts de marché, prix de vente, volumes, …etc).

En définitive, concernant l’animation du contrôle de gestion, le principal effort demandé à la fonction est de sortir d’un rôle traditionnel de destinataire et d’analyste de l’information économique et financière pour se positionner clairement en prestataire de services à destination des interlocuteurs des centres de responsabilité. Nous avons défini le contrôle de gestion comme processus d’aide au pilotage économique des entreprises. Ce processus s’appuie sur la mise au point d’un système d’information analytique – et notamment un système de mesure des rentabilités – et budgétaire mais aussi sur des dispositifs organisationnels comme la définition des centres de responsabilité, la mise au point de procédures de gestion prévisionnelle, d’analyse et de diffusion des résultats. Enfin, nous avons montré que l’efficacité de cette fonction et son professionnalisme était fortement liée à un savoir-faire dans l’animation dont nous avons décrit les principales composantes.

Le contrôle de gestion en milieu bancaire et financier s’est adapté aux contraintes des activités de service. Principes, méthodologies et techniques développées à l’origine dans des contextes industriels, ont été repris et ajustés pour répondre aux besoins des gestionnaires des établissements bancaires et financiers. Des méthodes et outils spécifiques ont, par ailleurs, été développées. Les contraintes qui ont présidé à l’élaboration e ces méthodes sont naturellement multiples avec en premier lieu les contraintes réglementaires, *mais d’autres contraintes, qui tiennent à la nature des activités bancaires et financières, et qui influencent particulièrement la mesure des rentabilités, doivent ici être évoquées :

- Il n’y a pas de différence de nature entre la matière première travaillée, l’argent obtenu sur le marché ou par dépôt, et le produit final, l’argent prêté. Le processus de transformation est abstrait et conduit à une »hypertrophie »de la fonction trésorerie : elle transforme des durées et des agrégats monétaires en mettant en relation des clientèles atomisées. Cette fongibilité de la « matière première » rend les calculs de rentabilité délicats car il faut résoudre les difficultés de suivi de l’affectation des ressources (l’argent obtenu) aux emplois (l’argent prêté). Des méthodes spécifiques ont été développées pour répondre à ce besoin, elles reposent sur la détermination de « pool » de trésorerie, aux caractéristiques complexes, inconnues dans des entreprises industrielles et commerciales. Il reste



néanmoins difficile de connaître avec précision l’impact des opérations sur la trésorerie et de séparer clairement les flux de trésorerie des flux de résultat, voire des comptes de bilan.

- La rentabilité prévisionnelle de l’activité de crédit est délicate à mesurer de façon précise, cette activité pouvant avoir une durée de vie de plusieurs années (jusqu’à 20 ans) avec tous les imprévus et aléas qui caractérisent la relation banque/client propre à l’activité de crédit : remboursements anticipés, contentieux, changement d’adresse, renégociation, etc.

- L’activité bancaire traditionnelle repose sur la vente de produits liés, ce qui complique l’approche de la rentabilité par produit, les coûts directs étant relativement limités. Les établissements généralistes développent d’ailleurs de plus des produits liés en proposant des «package », c’est à dire la vente simultanée à un même client d’une série de produits bancaires : dépôt à vue, dépôt à terme, compte d’épargne, carte bancaire, compte titre, etc.

- De nombreux produits sont réglementés (plan d’épargne logement, PEP, etc.)ou banalisés. Les produits et services bancaires ne sont en effet pas brevetables et la moindre innovation peut être immédiatement copiée par les autres établissements. L’anticipation stratégique est limitée sur le front du développement de nouveaux produits ou services.

- L’activité bancaire se caractérise par une forte contrainte de rigidité des coûts, qui, de plus, sont majoritairement indirects par rapport aux produits. Les fameux «frais généraux »sont donc le plus souvent à la fois fixes et indirects. La complexité de l’organisation des établissements de crédit, le fait que de nombreux produits et prestations soient liés, le poids des charges de structure et de support rendement, de fait, difficiles la mise en place de suivis comptables analytiques fins. Ceux-ci ne peuvent s’appuyer que de façon limitée sur des saisies directes de temps, de consommations ou d’unités d’œuvre physiques. Il est donc nécessaire de recourir à des conventions de répartition afin de déterminer des coûts et des rentabilités, que ce soit d’un produit, d’une prestation, d’une fonction (comme l’informatique, l’imprimerie, etc.), d’un segment de clientèle ou encore d’un centre de responsabilité (l’agence, la région, l’ingénierie financière, etc.).

L’éventail des outils et des méthodes susceptibles d’être employés pour calculer des coûts et mesurer des rentabilités est très large, seuls les critères de pertinence et de coût d’obtention de l’information peuvent guider les choix comptables analytiques.



CHAPITRE II :

LES CONTRAINTES REGLEMENTAIRES



La prise de risques est au cœur de l’activité financière, elle a aussi un impact considérable sur la rentabilité des établissements de financement et de crédits. Le contrôle de gestion est de plus en plus sollicité pour en assurer la mesure, l’analyse et le suivi, en cohérence avec les politiques générales décidée par les directions. Ainsi, une stratégie commerciale agressive visant à gagner des parts de marché ne se contrôle pas de la même façon, du point de vue des risques, qu’une stratégie d’amélioration de la rentabilité financière privilégiant les marges.

Par ailleurs, les rations réglementaires relatifs aux établissements de crédit ont été uniformisés et renforcés ces dernières années. Le suivi des risques, compte tenu également d’éléments conjoncturels au début des années 90, occupe dorénavant une part importante de l’activité des contrôleurs de gestion des sociétés de financement.

Parmi les contraintes réglementaires s’appliquant aux établissements de crédits, les ratios prudentiels et la réglementation sur le contrôle interne.

I. LA REGLEMENTATION SUR LE CONTROLE INTERNE

Les établissements de crédit sont soumis par ailleurs a une réglementation sur le contrôle interne. Ce règlement revêt une grande importance pour la profession financière pour les contrôleurs de gestion en particulier, car il vise explicitement au renforcement des règles et procédures de contrôle interne de la gestion des établissements financiers et de crédits. Le contrôle interne dont tout établissement financier et de crédit a l’obligation de se doter comprend notamment.

II. Un système de contrôle des opérations et des procédures internes ;

III. Une organisation comptable et du traitement de l’information ;

IV. Des systèmes de mesure des risques et des résultats ;

V. Des systèmes de surveillances et de maîtrise du risque ;

VI. Un système de documentation et d’information.

II. LES RATIOS PRUDENTIELS Les autorités monétaires ont prévu 5 mesures principales en vue de préserver les équilibres financiers des établissements de crédit de couvrir leurs risques ; il s’agit : - Du coefficient de solvabilité ; - Du coefficient de division des risques ; - Des coefficients de limitation des risques de change ; - Du coefficient de liquidité ; - Ainsi que des approvisionnements des créances en souffrance.



A. le coefficient de solvabilité ou Ratio Cooke Ce coefficient a subi une refonte importante à compter du premier janvier 1993 où il a été aligné sur le fameux ratio Cooke issue de la convention de Bâle de juillet 1998 sur « la convergence internationale de la mesure et des normes de fonds propres ». Ce coefficient est défini aujourd’hui par BANK AL MAGHREB comme étant un rapport minimum, fixé à 8%, devant être respecté, en permanence, par les établissements entre d’une part le total de leurs fonds propres et d’autre part, les éléments de leur actif et leurs engagements par signature, affectés d’un taux de pondération en fonction de leur degré de risque. Sa formule est donc établie comme suit : Ratio de solvabilité (Ratio Cooke) = Fonds propres / Risques pondérés Ce ratio doit être supérieur ou égal à 8%. BANK AL MAGHREB a défini les fonds propres du numérateur comme étant constitués du total formé par le capital social, les réserves, le report à nouveau créditeur, les provisions ayant supporté l’impôt, les provisions pour risques généraux et les provisions pour construction ou acquisition de logements destinés au personnel diminué : - De la part non libérée du capital social ; - Des pertes de l’exercice ; - Du report à nouveau débiteur ; - Des frais d’établissement nets des amortissements ; - Des immobilisations incorporelles nettes des amortissements et des provisions pour

dépréciation ; - Des titres de placement, de participation et de filiales détenus dans le capital des autres

établissements de crédit marocains ou étrangers, ou des institutions bancaires étrangères, nets des provisions pour dépréciation ;

- Et des dotations aux filiales, succursales et agences bancaires à l’étranger, nettes des provisions pour dépréciation.

Le dénominateur du ratio de solvabilité (ou Ratio Cooke) vise à mesurer essentiellement le risque de crédit c’est à dire le risque d’une défaillance de la contrepartie et subsidiairement le risque-pays. Il ne prend pas en compte d’autres catégories de risques tels les risques de placement, de taux d’intérêts, de taux de change et les risques de concentration. Les emplois bancaires y sont subdivisés en deux catégories : - Les actifs figurant au bilan : les engagements figurant au bilan sont à pondérer en fonction

de trois critères : la nature du débiteur, la localisation du risque, et la durée de crédits ;



- Les engagements hors bilan ou crédits par signature : ils doivent d’abord transformé en équivalent risque crédit par un facteur de conversion avant d’être pondérés comme les actifs figurant au bilan

B. le coefficient de division des risques

Il est défini comme étant le rapport maximum, fixé actuellement à 10%, que les

établissements bancaires sont retenus de respecter entre le total des crédits accordés à un même bénéficiaire et leurs fonds propres. Coefficient de division des risques = Risques encours (pondérés) / Fonds propres nets Ce coefficient doit être inférieur ou égal à 10%. Les possibilités de financement d’une grande entreprise par une seule banque s’en trouvent donc plus réduites. Cela est d’autant plus vrai dans le cadre d’un groupe de sociétés appartenant à un même patronage que les crédits de ces sociétés doivent être pris en considération comme s’ils étaient consentis à un seul et même bénéficiaire. L’intérêt de ce coefficient est de limiter les risques encourus par un établissement de crédit sur un même client ou sur plusieurs société appartenant au même groupe. Il permet d’harmoniser également l’importance de crédits distribués à la clientèle par rapport à l’envergure de chaque établissement bancaire. Il faut souligner que le coefficient maximum de division des risques bancaires ne s’applique pas aux risques encourus sur l’Etat et les autres établissements bancaires. BANK AL MAGHREB fait obligation aux établissements financiers de lui notifier immédiatement l’encours des risques sur un bénéficiaire lorsque ces risques dépassent momentanément 10% de leurs fonds propres nets et les raisons d’un tel dépassement.

C. les coefficients de limitation des risques de change

Les mesures prudentielles relatives au marché des changes ont trait principalement aux positions de change qui sont susceptibles de faire l’objet de spéculation. Notons que les positions de change font l’objet d’une surveillance active par BANK AL MAGHREB à laquelle les établissements bancaires sont tenus d’adresser un état journalier détaillé ainsi que des déclarations spécifiques pour toute perte de plus de 3% enregistrée sur la position d’une devise. Les intermédiaires agréés doivent par ailleurs respecter des coefficients maximums qui ne peuvent excéder :



- 10% entre la position d’une devise et leurs fonds propres nets ; - 20% entre la somme de toutes leurs positions de change (en valeur absolue) et leurs

fonds propres nets.

D. le coefficient de liquidité

Le coefficient de liquidité est le rapport minimum que les banques doivent observer quotidiennement entre certains éléments de leurs actifs disponibles et réalisables nets et leurs exigibilités à vue et à court terme nettes. Ce rapport fixé actuellement à un minimum de 60%, traduit la capacité d’un établissement bancaire à rembourser ses engagements à court terme grâce à des actifs liquides. Il doit, bien entendu, être respecté de manière permanente. Coefficient de liquidité = Actif disponible et réalisable net / Exigibilités à court terme nettes Ce coefficient doit être supérieur à 60%.

E. les règles de provisionnement des créances en souffrance

Dans le but d’atténuer l’impact des engagements impayés et les conséquences pouvant en découler sur les établissements de crédit, BANK AL MAGHREB avait mis en place, en 1993, de nouvelles règles de provisoirement en s’inspirant de celles qui sont pratiquées au plan international. Ces règles, beaucoup plus contraignantes que celles qui existaient auparavant, intègrent dans les différents critères retenus, un suivi plus rigoureux des encours et des dossiers de crédit et classement des créances en souffrance en trois catégories selon le degré des risques impayés.

III. LES REGLES DE CLASSIFICATION DES CREANCES EN SOUFFRANCE :

Les créances en souffrance sont classées selon le degré de perte pouvant être enregistré sur les crédits bancaires ou l’élévation anormale du risque s’y rapportant. Elles sont réparties en 3 catégories différentes : - Les créances pré-douteuses ; - Les créances douteuses ; - Et les créances compromises. La classification des impayés se fait selon les critères suivants : Impayés inférieurs à trois mois : créances pré-douteuses ; Impayés entre 3 mois et 4 mois : créances douteuses ;



Impayés entre 4 mois et 6 mois : créances compromises. D’autres éléments, en plus des impayés, sont prévus dans la classification des créances.

IV. LA COUVERTURE ET LE PROVISIONNEMENT DES CREANCES EN SOUFFRANCE :

Nous examinerons ces règles de provisionnement en étudiant successivement les taux de provisions qui ont été retenus ainsi que les modalités relatives à leur constitution. Taux de provisions : Les montants prévus sont progressifs et sont répartis selin la nature des créances en souffrance. Ainsi, celles-ci doivent donner lieu à la constitution de provisions égales à un minimum de : - 20% sur les créances pré-douteuses ; - 50% sur les créances douteuses ; - Et 100% sur les créances compromises. - Modalités de constitution du provisionnement : La constitution des provisions sur les créances en souffrance est effectuée après déduction des agios ainsi que des garanties énoncées par l’instruction de BANK AL MAGHREB en 1996. Les garanties déduites des créances en souffrance le sont selon des quotités variant entre 100% (les moins risqués comme les garanties reçues de l’Etat, dépôt en espèces,…) et 35% (comme les hypothèques sur des biens immobiliers reçus en couverture de crédits autres que les crédits habitats où cette pondération atteint 50%).



CCHHAAPPIITTRREE IIIIII ::

PPRREESSEENNTTAATTIIOONN DDEE MMAAGGHHRREEBBAAIILL



I. IDENTITE : dénomination, forme juridique, …

La société Maghrébine de Crédit-Bail (MAGHREBAIL) est une société anonyme de droit privé, au capital de MAD de 102 532 000. Créée en 1972 à l'initiative de son Président fondateur M. Mohamed Amine BENGELOUN, MAGHREBAIL a pour activité principale le financement par crédit-bail de toutes opérations mobilières ou immobilières à usage professionnel. Le siège social de la société est établi au 45, Boulevard Moulay Youssef à Casablanca.

II. ACTIONNARIAT : Participation dans le capital de MAGHREBAIL (mise à jour le 11 avril 2003) :

BMCE Bank : 47.13% R.M.A : 23.62% Bourse : 21.25% MAMDA & MCMA : 8%

BMCE BANK

R.M.A

La Bourse

MAMDA & MCMA

III. ACTIVITE PRINCIPALE :

MAGHREBAIL a pour activité principale la location des biens mobiliers ou immobiliers à usage professionnel, commercial ou industriel avec une option d’achat à l’expiration du contrat.



PRESIDENT DIRECTEUR GENERAL

M. GUESSOUS Azzedine

IV. L’ORGANIGRAMME FONCTIONNEL :

ADMINISTRATEUR DIRECTEUR GENERAL M. BENNANI

DIRDIRECTEUR JURIDIQUE

M. CHAIBANOU

DPT EXPLOITATION

DPT RISQUES

DPT CORPORATE ET GRANDS

EQUIPEMENT

DPT MARKETING ET PETIT EQUIPEMENT

DIRECTEUR COMMERCIAL M. BENNANI

DIRECTEUR DES ENGAGEMENTS M. HARIM

DIRECTEUR INFORMATIQUEMme ALAOUI



V. DIRECTION DES ENGAGEMENTS :

La direction des engagements est composée de deux départements, le département

Risques » et le département « Exploitation ».

Le crédit-bail est souvent considéré comme un substitut de l’endettement pour les entreprises écartées des formes traditionnelles d’emprunt (crédits bancaires) en raison de leur endettement. Le bailleur est alors soumis à un risque de défaillance de l’utilisateur. Certes, la société de crédit bail conserve la propriété du bien, ce qui constitue une protection non négligeable, mais l’expérience du redressement judiciaire montre que cette protection n’est pas totale. Dans cette même logique, MAGHREBAIL a décidé de revoir son organisation avec la création d’un département risque chargé de l’évaluation et de l’appréciation du risque notamment le risque de contrepartie et le risque matériel. Le département « risques » traite deux types de dossiers ; le risque « Petit Equipement » et le risque « Grand Equipement & Corporate ».

a. Risque « Petit Equipement » :

Il s’agit des dossiers qui émanent du département « Petit équipement » dont le montant ne dépassant pas 1 million de dirhams encours compris. Après réception du dossier l’analyste crédits commence par la vérification et le contrôle de la présence et puis de l’exactitude des éléments constituant le dossier :

Demande de financement ; Fiche synoptique ; Relevés bancaires ; La facture proforma du véhicule ou du matériel ; La carte d’identité nationale ; Les statuts ( pouvoirs de signature, date de création,

répartition du capital,…etc.) ; L’étude du dossier se focalise principalement sur les éléments suivants : La contrepartie : il s’agit de l’analyse des éléments quantitatifs pour évaluer la solvabilité des

clients (ou des prospects) et les éléments qualitatifs pour s’assurer de sa bonne moralité ; par l’examen de la situation financière et de la capacité de rembourser les loyers (bilan comptable, relevés bancaires, crédits en cours, …etc.) ;

Le matériel : l’analyse doit tenir compte également de l’appréciation du risque matériel, et son degré de replacement sur le marché ;



Le fournisseur : on doit s’assurer également de la bonne moralité du fournisseur pour ne pas courir le risque d’une mauvaise déclaration ou mauvais montant sur la facture proforma ;

Ainsi que la vérification d’incident de paiement avec la direction juridique.

b. Risque « Grand Equipement et Corporate » :

Il s’agit des dossiers dont le montant dépasse 1 million de dirham, encours compris, émanant des départements « Grand Equipement » et « département Corporate ». Les dossiers sont présentés selon l’enveloppe à financer, et on distingue deux types de comité selon les pouvoirs :

Enveloppe (encours compris) > à kdh 1000 et <= à kdh 7500 : Comité de Direction de MAGHREBAIL ;

Enveloppe (encours compris) > kdh 7500 : Comité de Direction de MAGHREBAIL et Comité Conseil d’Administration de la B.M.C.E.

Contrôle et vérification : Après la réception des dossiers on procède d’abord au contrôle et la vérification physique des éléments suivants :

Demande de financement remplie ; Dossier juridique : statuts, procès verbal, …etc ; Liasse fiscale ; Facture proforma ; La synthèse du bilan par rapport au bilan physique ; …etc.

Instruction des dossiers : La phase d’instruction des dossiers consiste essentiellement à finaliser les dossiers comite et conseil, comme suit :

Présentation de la société : actionnariat, moyens humains, moyens matériels, …etc.

Secteur d’activité : conjoncture actuelle et perspective ; Etude financière sur la base de la synthèse de bilan et autres

informations complémentaires.



Appréciation et étude de risque : Cette étape consiste en l’évaluation et l’appréciation du risque globale de la société à savoir :

Risque de contrepartie : c’est le risque de défaillance du locataire. Il doit être apprécié par

l’examen de la situation financière, de la rentabilité de l’investissement (loyers par rapport aux revenus dégagés ou à dégager) ;

Risque matériel : l’appréciation doit tenir compte également du risque matériel (dévalorisation du bien, difficultés de le récupéré, difficultés de l’écouler sur le marché,…etc.) ;

Risque fournisseur : notamment la moralité ainsi que la qualité du matériel et la notoriété de la marque à acheter sur le marché.

Cette appréciation du département risque est accompagnée d’un avis motivé par rapport à la demande du client et par rapport aux éléments qualitatifs et quantitatifs présentés.

VI. LE CREDIT BAIL / LEASING :

Le crédit-bail et l'anglo-américain leasing sont frères pour l'utilisateur, même si le juriste n'est pas d'accord. Ils représentent deux manières juridiques d'une même réalité économique : mettre à la disposition un équipement pour produire biens et services chez les entrepreneurs Grands ou petits de l'industrie, du commerce, des services ou de l'agriculture. Ces deux frères font rêver pour l'apparente facilité qu'ils sont censés procurer.

Recevoir un matériel et le payer avec le produit de la vente de sa production sans limitations financières est le souhait de tout homme entreprenant, surtout s’il n'y a pas de fonds propres à immobiliser, avec la pérennité dé l'usage et la possibilité de devenir propriétaire en fin de location pour une valeur modique.

A. Le statut juridique :

Le nom français de crédit-bail recouvre trois contrats Juridiques. Le mandat qui permet à l'utilisateur de choisir le bien sans responsabilité du loueur. Le contrat de location d'une durée basée sur l'amortissement fiscal. La promesse unilatérale de vente du loueur à l'utilisateur locataire.

Le leasing anglo-américain est d'abord une location d'un bien décidé d'un commun accord entre le locataire et le loueur. La possibilité de rachat est négociée ou non entre les deux partenaires et les modalités peuvent aller de la restitution au loueur au rachat à prix fixe, en passant par le partage du bénéfice de la revente du bien.

En droit musulman cette location est rétribuée par un loyer, qui inclut ou non un partage de bénéfice et ce contrat est conforme à la charria.



B. Des idées fausses :

- Il faut démystifier les prétendus avantages fiscaux (sauf pour la TVA) dont bénéficierait ce moyen de financement. Ceux qui affirment cela sont souvent bien en peine de trouver de vrais arguments quand l'analyse financière est poussée. Il est vrai que des montages internationaux ont pu faire profiter certains utilisateurs de facilités d'amortissements possibles dans certains pays anglo-saxons.

- Il faut bannir l'idée selon laquelle le financement à 100% suffit à permettre la production et génère le profit qui découle de la vente. Il faut organiser la production, financer les stocks de matières premières et ceux en attente de livraison. Il faut organiser la vente et ceci impliquent des coûts salariaux. En résumé, la production est un travail de professionnel qui nécessite un fond de roulement parfois très important. Le crédit-bail /leasing n'apporta qu'un soulagement pour autant que le modèle de matériel corresponde bien au de production du marché tant en qualité qu'en qualité. L'expérience que ce mode de recours au crédit-bail/leasing est plutôt un aboutissement de la démarche de l'animateur dans l'activité. A cela il est différentes considérations que nous allons tenter d'examiner.

C. Les difficultés à la mise en place du crédit-bail :

Pour l’utilisateur :

Le fait de ne pas être propriétaire de l'équipement est en de nombreux endroits un obstacle psychologique important. L'entrepreneur aime montrer son bien.

Pour le loueur :

Les garanties de propriété sont souvent illusoires et de ce fait la location ne peut exister. Un bien sophistiqué sur un marché limité ne permet pas une garantie car il n'y a pas de possibilité de revente dans des conditions financières satisfaisantes. Le résultat est le cantonnement des financements à des biens très standard tels les véhicules industriels de transport ou la bureautique.

Il faut convaincre le bailleur de la compétence technique de l'utilisateur et de l'existence d'un marché solvable. Malgré les études, le choix final du loueur reste une appréciation personnelle hors rentabilité prévisionnelle et fonction de ses expériences passées. Le plus souvent le loueur ne donne son accord que si le risque de voir cette activité en difficulté est compensé par l'activité des autres secteurs de l'entreprise. Il ne peut donc s'agir d'une création d'activité.

Par ailleurs, en cas de litige. Il ne faut pas négliger les risques juridiques apportés par juges peu au fait de la nature de ces contrats. Une autre difficulté non négligeable est celle de lenteurs infinies dans la tentative de récupération du bien par le loueur. Dans les faits, celles-



ci le rendent sans droits sur son matériel qu'il ne retrouvera dans le meilleur des cas que dans un état d'entretien tout à fait relatif.

Le loueur recherche toujours une garantie financière et la création/projet est examinée avec beaucoup de circonspections, le bilan et l'activité passée sont de bons indicateurs de capacité professionnelle.

Il faut parler de ces difficultés pour pouvoir les surmonter et avoir un dialogue franc entre les parties. Un grand nombre d'opérations se réalise tous les jours même si l'usage n'est pas encore suffisamment possible dans tous les Etats.

D. le choix du matériel :

La règle usuelle du crédit-bail est celle du choix du matériel par le locataire qui définit les caractéristiques techniques. Il négocie le prix et les modalités de paiement. Le loueur fait souvent une vérification pour limiter les tentations d'accords qui pourraient le léser. Le locataire devient responsable de la qualité du bien, des caractéristiques de productivité, de la qualité des produits, et aussi de l'entretien, de l'approvisionnent en pièces détachées, du paiement des assurances.

Il arrive que les fabricants de matériels ou les concessionnaires proposent leurs biens avec le financement, voire l'entretien comme cela est fréquent avec les ordinateurs. Le plus souvent il s'agit d'équipements importants ou bien banalisés sur le marché local ou régional. Le choix du locataire est alors très encadré mais il reste responsable devant le bailleur qui appréciera toujours une garantie d'entretien préservant la valeur et la possibilité de revente de l'équipement sauf obsolescence.

Le cas le plus rare est celui dans lequel le bailleur propose ou choisit lui-même le matériel objet du crédit-bail leasing. Le locataire peut y trouver un avantage dans la capacité de négociation du bailleur avec les fournisseurs en discutant les modalités financières ou techniques. Ce concept très anglo-saxon est une forme de location longue durée avec services qui poursuit le même but économique.

E. Trouver un contrat de crédit-bail / leasing :

Deux catégories d'agents économiques peuvent procurer un contrat de crédit-bail les financiers, les fournisseurs.

La catégorie des financiers est constituée par les banques et les établissements financiers spécialisés. Dans chaque pays il est facile de contacter d'abord sa propre banque puis les concurrents pour savoir ce qui se pratique. La Banque Centrale est aussi une bonne source de renseignement car elle a l'avantage d'être souvent plus complète dans ses informations. La démarche qui paraît complexe est en fait relativement aisée car il suffit de s'adresser au guichet et ensuite la recherche chemine.



Les banques entretiennent des rapports avec les établissements spécialisés du pays et ont souvent connaissance de ce qui se fait à partir de pays voisins. Dans ce dernier cas de figure l'utilisateur doit savoir qu'une garantie bancaire est, habituellement, demandée et le dossier repasse par la banque. Il est souvent plus facile de demander une garantie par signature à une banque qu'un crédit d'un même montant directement dans les pays francophones, les sociétés faisant des opérations de crédit-bail sont des établissements financiers. Dans les pays anglophones, il s'agit de spécialistes qui sont des sociétés de location. La recherche doit alors se faire auprès des fournisseurs.

Bien que la démarche soit rare en dehors des pays développés, les fournisseurs peuvent proposer les services d'une société de crédit-bail.

F. les exemples :

Les historiens du crédit-bail/leasing rappellent que la première opération de crédit-bail/leasing est celle consentie aux frères Bothe pour honorer un marché de fourniture de chaussures avec l'armée américaine puisque leur capacité de production était insuffisante. Le matériel servit de gage et l'opération fut profitable. Il est admis qu'ils obtinrent par la suite d'autres marchés de l'armée.

Dans les pays industrialisés tous les biens d'équipement font l'objet de crédit-bail /leasing. Cette pratique financière s'est étendue aux autres pays et dès 1974 Madagascar a pu bénéficier de navires battant pavillon national pour le transport de produits pétroliers. Les premiers DC10 d'Air Afrique appartenaient à l'EY-IMBANK: Le passager pouvait voir une plaque rappelant cette propriété.

Dans les expériences intéressantes du point de vue du développement il faut citer le Sri Lanka qui avait constitué une société pour le financement de petits matériels agricoles, outils pour l'entretien des champs comme pelles, rouettes, matériels attelés... Le comité de location était proche de celui d'une mutuelle, installé localement qui assurait en outre la surveillance des paiements et celle de l'entretien du matériel. L'effet fut notable, les fonds furent remboursés grâce à l'amélioration de la productivité et de la qualité, avec une pénibilité moindre pour le travail.

On peut noter, la présence de pionniers dans chaque région et sans être exhaustif il est possible de citer MAGHREBAIL au Maroc, Safbafl en Côte d'Ivoire, Locafrique au Sénégal, une création avec une assistance IFC en Turquie ou les sociétés d'Indonésie avant même le développement de Orient Leasing qui ont été les premiers à voir l'intérêt de ce moyen financier. Les vocations au financement ont été spécialisées ou très généralistes.

Pour terminer, il faut dire que le crédit-bail et le leasing sont des moyens bien adaptés au financement de l'industrie et de l'artisanat. L'agriculture non industrielle n'a pas encore bien trouvé ses marques mais cela tient sans doute au caractère trop centralisé de décision et du suivi des dossiers. Une réussite doit être possible.



L'organisation d'une société de crédit-bail/leasing peut s'adapter à toutes les formes juridiques qui sous tendent les rapports d’hommes dans le fonctionnement. Elle peut être coopérative, mutualiste, capitaliste et peut être même associative.

La véritable utilité économique est la mise en place d'un moyen de production. La véritable richesse est la possibilité pour l'entrepreneur de conserver un bien rentable au-delà de la période de location pour constituer un autofinancement complémentaire qui permettra une nouvelle expansion et de nouveaux investissements.



CHAPITRE IV :

LA RENTABILITE CLIENT CAS DE MAGHREBAIL



La connaissance du client est aujourd’hui un besoin primordial pour les entreprises,

elle est placée au cœur de leurs stratégies.

Maîtriser, optimiser et développer le patrimoine client est l’une des préoccupations majeures des entreprises, dans de nombreux secteurs d’activité, et notamment dans le secteur bancaire que nous allons traiter en deuxième partie.

Il est devenu nécessaire de capitaliser les informations sur les clients à la fois potentiels et actuels pour pouvoir au mieux exploiter le capital client : fidéliser et recruter les clients les plus rentables.

On calcule ainsi la rentabilité client qui peut être définie comme le total des revenus générés par le ou les clients, diminués des coûts correspondants.

Ce calcul est une aide à la formulation stratégique ; en effet, la relation avec le client et le calcul de sa rentabilité sont des éléments très importants pour la construction d’un avantage concurrentiel.

Les directions marketing s’intéressent à cette relation car une de leur priorité est de définir la stratégie client et de mesurer la réalisation des objectifs. Pour les aider, le contrôle de gestion va aussi s’intéresser à cette relation et notamment à la rentabilité du compte client. Il va ainsi analyser le coût client et en dégager sa rentabilité grâce à divers instruments.

Dans ce dossier, nous allons nous intéresser à l’application et au besoin de la rentabilité client ainsi qu’à l’intérêt de ce calcul. Pour cela, nous allons voir dans une première partie la relation client, puis dans une seconde partie, nous nous intéresserons à son application au secteur bancaire.

I. LA NOTION DE RENTABILITE CLIENT

De plus en plus indispensable aujourd’hui, elle consiste à définir pour chaque client ce qu’il rapporte et ce qu’il coûte afin de préciser le niveau de rentabilité de celui-ci. Afin de mieux cerner cette notion nous allons voir dans un premier temps les objectifs et enjeux de la rentabilité client et dans un second temps l’utilisation de celle-ci.

A. Objectifs et enjeux

La connaissance de la rentabilité client permet à l’entreprise de connaître le potentiel du client afin d’orienter ses stratégies. L’entreprise connaît alors la constitution du résultat par groupe de clients :

Les clients rentables ;



Les clients absorbeurs de coûts ; Les clients non rentables.

Ce regroupement permet à l’entreprise d’améliorer l’adéquation du niveau de service en fonction de la contribution du client, de vérifier la pertinence des stratégies d’acquisition et de fidélisation et enfin, d’adapter les conditions commerciales pour les meilleurs clients.

La meilleure connaissance de la rentabilité client permet à l’entreprise de cibler ses actions pour diminuer ses coûts :

En limitant les dépenses commerciales sur les faibles potentiels ; En ajustant les dépenses d’acquisition en relation avec les espérances de gains ; En redéployant les ressources sur de meilleures opportunités.

Elle permet également à l’entreprise de cibler ses actions pour augmenter ses revenus :

Orienter les offres sur les clients à potentiel, Fidéliser pour prolonger les revenus futurs.

L’entreprise peut ensuite analyser les raisons d’un manque de rentabilité et proposer des pistes d’amélioration :

En orientant le client vers des canaux de distribution d’un niveau de services plus faibles et moins coûteux ;

En modifiant le comportement du client pour diminuer le coût des prises de commandes ;

En proposant des produits complémentaires dont la marge est plus intéressante pour l’entreprise.

B. Un lien entre deux services

L’analyse du client est le plus souvent effectuée par le service marketing d’une

entreprise qui s’intéresse de près au comportement des clients. Le marketing procède à sa propre étude des clients à l'aide d'outils marketing tels que

des questionnaires et "data mining" (base de donnée concernant les clients, fournie par des entreprises annexes), elle ajoute à ces informations les résultats du calcul de la rentabilité client effectué par le contrôleur de gestion. Ce dernier va recueillir des informations qui vont être des outils très utiles au service marketing et à la stratégie financière. Ces informations vont servir à l’élaboration de la politique marketing qui se traduira par une action ciblée sur les catégories de clients définies comme les plus rentables par le contrôleur de gestion. Les opérations de marketing et de promotion étant souvent fort coûteuses comparées au résultat final obtenu, une bonne connaissance du rapport revenu /coût de chaque client est essentielle.



Une fois les clients rentables établis, il faut les garder et prévoir leurs évolutions futures, la première fonction revient au service marketing et la deuxième au contrôleur de gestion.

La connaissance du client est l’élément clé de la relation client. Satisfaire chaque

client tout en faisant des marges bénéficiaires et sans augmenter les coûts d’opération, est un objectif qui passe par une saine gestion de la relation client. A la réalisation de cet objectif vient une solution : le Custommer Relation Management (CRM). Il a pour rôle l’analyse de la valeur d’un client pour l’entreprise ainsi que la relation entre le capital client et la valeur capitalistique globale de l’entreprise. Il s’agit d’un lien entre la stratégie financière, le contrôle de gestion et la politique marketing de l’entreprise.

Il permet d’identifier les comportements (on y voit donc l’aspect marketing), de

mesurer la rentabilité et d’évaluer le risque client (aspect contrôle de gestion et financier). Les entreprises sont ainsi confrontées à la nécessité de mieux connaître la valeur de

leurs clients, afin de mieux contrôler leurs coûts et la rentabilité des actions marketing mise en œuvre pour eux. Ainsi, pour évaluer les actions futures et la valeur future de leurs clients, elles ont recours au calcul de la rentabilité client effectué par le contrôle de gestion.

C. Méthode de calcul de la rentabilité client

La mission de suivi des attentes et de la satisfaction du client est le plus souvent confiée au contrôleur de gestion. Pour effectuer ce suivi et calculer la rentabilité client, il a à sa disposition des bases de données concernant les clients, ainsi que des outils traditionnels du contrôle de gestion tels que des tableaux de bord ou encore la méthode ABC (Activity Based Costing) qui permet au contrôleur de gestion de connaître le coût réel de chaque client en décomposant toutes les sources de coûts (activité, gestion, service…). La rentabilité client se calcule en faisant la différence entre ce que le client rapporte à l’entreprise et ce qu’il lui coûte. Mais trois indicateurs doivent être pris en compte pour bien mesurer la valeur d’un client :

D’une part la valeur économique. Il s’agit ici d’un indicateur d’efficacité, il juge la valeur économique de chaque client.

On procède par le calcul d’un ratio : REVENUS/COUT

D’autre part la valeur compétitive. Elle consiste à positionner les produits et/ou l’entreprise par rapport à ses concurrents, en s’appuyant sur l’évaluation de la satisfaction du client. Cet indicateur permet notamment d’identifier les éléments qui ont un impact mesurable sur le volume d’achat, la fidélité ou la perception de la différenciation de l’offre.



Enfin la valeur future. Il s’agit ici de mettre en place des probabilités. Cette valeur

est basée sur l’espérance des revenus futurs liées à une croissance des revenus ou une diminution des coûts sur la durée de vie du client. Cette valeur s’appuie sur la mise en œuvre de modèles de type statistiques pour construire une prévision fiable dans le temps.

D’autre part, le contrôleur de gestion se doit de calculer ce que coûte le client à

l’entreprise afin d’en établir sa rentabilité. Il peut procéder à une approche de type direct costing ou de coût complet de revient afin de déterminer les coûts qu’engendrent les clients.

Cependant ces approches possèdent certains inconvénients du fait de leur limitation

sur les coûts calculés (coûts complets) et d’un risque de perte des coûts par l’approche de direct costing.

Mais une troisième voie s’ouvre au contrôle de gestion afin de calculer le coût d’un

client. Il s’agit de la méthode UVA (Unité de Valeur Ajoutée). La méthode UVA vise dans un premier temps à mesurer toutes les activités de l'entreprise avec une seule unité de référence. Pour le suivi de la production par rapport à la productivité et l'évolution des coûts, la méthode UVA développe des outils appropriés tels que des tableaux de bord. Dans un deuxième temps la méthode UVA s'attache à calculer le résultat généré par chaque vente ; elle trace la courbe de rentabilité des ventes par client, marché, zone géographique (information synthétique sous forme graphique présentant les ventes à perte et les ventes bénéficiaires). Les résultats synthétiques obtenus grâce à la méthode UVA donnent lieu à des plans d'action au niveau stratégique et opérationnel tels que l'optimisation des dépenses, la modification des tarifs et des conditions de ventes. Grâce à cette méthode, le calcul d’un résultat analytique par client permet à l’entreprise de connaître ses coûts complets et de prendre toutes les décisions stratégiques par anticipation (cibler sa clientèle en fonction de la rentabilité de chaque opération).

Le calcul de la rentabilité client permet donc de synthétiser et d’extraire des données concernant les clients. On en retient la marge dégagée par le client, une notion de probabilité (qui nous informe sur la propension du client à souscrire à de nouveaux produits ou services) et le risque de perte du client.

La rentabilité client est donc un élément important à la fois pour la politique marketing

et pour l’ensemble de l’entreprise. Le contrôle de gestion, qui a la charge de ce calcul, s’impose ainsi comme un élément essentiel de la gestion et de la stratégie de l’entreprise. Pour mieux comprendre cette notion de rentabilité client, nous proposons une approche pratique en nous appuyant sur le secteur bancaire et financier, un milieu avec une clientèle importante.



II. APPLICATION AU SECTEUR BANCAIRE

La banque est un milieu privilégié pour calculer la rentabilité en terme de client (au contraire de certains secteurs, plus axés sur les produits). En effet, le milieu bancaire permet le calcul de charges payées par les banques et d'intérêts payés par le client, permettant ainsi d'en déduire une marge qui constitue un bénéfice pour la banque.

Le calcul de la rentabilité est un outil efficace, qui permet d'éviter les pertes pour les établissements bancaires grâce à un suivi régulier, et qui constitue ainsi un rempart aux éventuels déficits des comptes des clients.

Nous allons dans un premier temps étudier l'intérêt du calcul de la rentabilité client dans le secteur bancaire, et dans un second temps, nous étudierons les différents produits bancaires qui se prêtent à cette étude.

A L'utilité du calcul de la rentabilité client dans la banque

Le suivi des clients dans le secteur bancaire consiste à tirer profit des nouvelles pratiques de consommation de produits financiers.

Dans le secteur financier, la connaissance des clients fait partie intégrante du savoir-faire nécessaire pour gérer les offres et évaluer les flux qu'elles pourraient rapporter à l'entreprise. Les banques capitalisent ainsi les informations en identifiant les clients à fort potentiel et en répondant à leurs besoins.

La capitalisation de la connaissance client (et ainsi la connaissance précise de la relation avec le client) forme une base de données. Cette base est exploitée à des fins marketing. Mieux appréhendée, la rentabilité présente et future des clients permet une tarification mieux ajustée.

On a donc une vision globale du client, alimentée par trois outils :

Le profil comportemental, qui fournit un historique des opérations réalisées par le client ;

L’ « interrogation tous produits », qui permet de cerner l’équipement de chaque client en produits et services ;

Le dossier commercial, qui enregistre les relations avec le client en fréquence, en nature et en résultat.

La base de données est importante pour le suivi du client et son analyse. C'est pourquoi il est appréciable de réaliser une mise à jour régulière.



B Application au domaine bancaire

L'analyse de la rentabilité client s'est beaucoup développée dans le domaine bancaire car, contrairement à auparavant, les clients ne sont plus forcément rentables. Les entreprises, grâce à l'informatique, ont développé une gestion au plus précis de leur trésorerie. Le coût engendré par ces systèmes est compensé par l'apport indéniable quant aux choix à opérer pour les états financiers. Grâce au calcul de la rentabilité client, l'entreprise connaît mieux ses clients et peut ainsi limiter ses risques. Du fait de la quantité de clients dans les banques (jusqu'à plusieurs millions dans les plus grandes), il est essentiel de définir les opérations à analyser (traitement des chèques, demandes de prêts…) selon leurs coûts propres et le coût de leurs études. Il faut pour cela disposer d'une solide base de données informatisée, qui sert de support à toute étude de rentabilité.

Nous allons analyser le calcul de la rentabilité client à travers quelques services proposés aux clients.

Le calcul des marges sur les crédits est lié au taux de référence choisi par l'établissement bancaire. On prend les intérêts versés par le client au cours de la période étudiée et on compare ce produit aux charges liées à ce taux de référence. La différence entre les deux montants permet de calculer la marge enregistrée par la banque.





III. APPLICATION AUX SOCIETES DE CREDIT-BAIL : CAS DE MAGHREBAIL

Le calcul de la marge sur crédit-bail se fait selon le même principe que pour les prêts : en partant des encours du client et des loyers qu'il paye, on peut comparer les charges qu'induit le traitement du client, ainsi que les intérêts qu'il paye, pour obtenir la marge financière qu'il rapporte à l'établissement bancaire. Il est important de signaler que toutes les marges sur les produits bancaires sont calculées à partir du même taux de référence (le plus souvent, on utilise le Taux du Marché Monétaire).

A. Calcul de la rentabilité client : A ce niveau il est à noter que le système de calcul de rentabilité par client n’existe pas actuellement au sein de MAGHREBAIL ; la méthode utilisée pour calculer les marges par client repose sur les éléments suivants : Le loyer restant dû « LRD » : c’est le nombre de loyer à régler comprenant le capital

principal et les intérêts ; Le capital : c’est le capital engagé et obtenu auprès des sociétés de financement sous

forme de Spot ou de CMT et qui constitue la source principale de financement des biens donnés en location ;

La formule de calcul est la suivante :

Marge = LRD – Capital



CHAPITRE V :

LA PROPOSITION D’UN SYSTEME DE RENTABILITE PAR CLIENT



L’analyse de la rentabilité client a connu un important développement ces dernières années. La raison de ce développement est simple : il n’est jamais désormais plus acquis que tout client soit profitable pour les établissements financiers.

I. LA RENTABILITE PAR CLIENT Les entreprises en particulier ont développé, grâce aux possibilités de traitement informatique, une gestion très fine de leur trésorerie. Les recettes engendrées par l’application de taux élevés ont donc notablement diminué pour les organismes financiers. Les rapports avec ces entreprises peuvent devenir déficitaires. La rentabilité client ne peut généralement se faire qu’au niveau de l’informatique, ce qui nécessite dés le départ une évaluation du niveau des opérations à traiter afin de situer le projet de décider notamment du niveau de précision du coût du calcul de rentabilité client que l’on souhaite retenir, compte tenu de son coût. Pour cela, il est souhaitable de constituer, sur de tels projets, une équipe conjointe contrôleurs de gestion/informaticiens. La détermination de la rentabilité client est généralement organisée selon les grandes lignes d’activité de la société financière qui peuvent être, suivant les établissements : les dépôts à terme, les crédits et les services bancaires et financiers. A ce niveau nous allons consacrer notre analyse à une seule ligne d’activité principale à savoir les crédits dans la mesure où il s’agit d’une société de crédit bail.

II. LES CREDITS : LES FINANCEMENTS EN LEASING L’appréhension des marges sur crédit est liée au système de mesure de capitaux. La solution la plus simple consiste à prendre les intérêts réels versés par le client au cours de la période étudiée et à refinancer les crédits à l’aide d’un taux unique, comme celui du taux du marché monétaire ou celui du coût moyen de ressources. D’autres méthodes plus complexes peuvent être choisies, comme par exemple celle consistant à refinancer les prêts consentis à la clientèle suivant des taux dépendant uniquement des conditions de marché, ce qui élimine l’impact d’une bonne ou mauvaise performance de la trésorerie de la société financière. Ainsi, si un financement d’une valeur de 500.000 DH est accordé à un taux fixe de 13% sur une durée de 5 ans, on retient un instrument sur le marché monétaire ou obligataire à taux fixe de 8%. Si on considère que le montant du refinancement est identique au montant du crédit, la marge résultante pour ce crédit de 500.000 DH est de 5%. Il s’agit donc essentiellement d’établir une grille de taux de refinancement en fonction des types de financements consentis à la clientèle, cette étant mise à jour périodiquement.



III. PROPOSITION D’UN TABLEAU D’ANALYSE DE RENTABILITE CLIENT Plusieurs états ayant trait à la rentabilité du client et aux calculs intermédiaires peuvent être proposés à ce niveau (chargés de clientèle, dénomination sociale, contact, capital social, encours actuel, montants financés, etc…). La périodicité de mise à jour de ces états est généralement trimestrielle, parfois mensuelle ou à la demande. Nous allons essayer de présenter à ce niveau le tableau intitulé « Détails des encours financiers » comme un modèle d’analyse de la rentabilité client. Cet état récapitule les nouveaux financements octroyés aux clients au cours de la période ainsi que l’encours financier moyen et les produits nets. Ces produits nets sont égaux aux intérêts reçus des clients au cours de la période, diminués des agios de refinancement (Spot et CMT dans le cas de MAGHREBAIL). Les montants des nouveaux financements, les encours financiers et les produits nets sont comparés au trimestre précédent. L’encours de l’année encours est lui aussi comparé au cumul de l’année précédente. Les financements sont ventilés selon la nature du matériel financer : crédit bail mobilier (matériel roulant, mobilier de bureau, …etc) crédit bail immobilier (financement de constructions et terrains, lease-back sur un bâtiment, …etc).



Tableau d’analyse de la rentabilité client

Analyse de la rentabilité par client

N° Client :

Nom client :

Chargé de compte : Date d’entrée en relation : Secteur d’activité :

Nature de l’opération Trimestre étudié Trimestre précèdent Cumul année en cours

Nouveau

financement

Encours

actuel

Produits

nets

Nouveau

financement

Encours

actuel

Produits

nets

Nouveau

financement

Encours

actuel

Pro

n

1/-Financement en

crédit bail mobilier

-Véhicules de tourisme

-Véhicules utilitaires

-Poids lourds

-Outils et machines de

production

-Matériel de bureau

-Matériel informatique

-Etc.…

2/-Financement en

crédit bail immobilier

-locaux existants neufs

ou anciens

-Locaux à construire

-Plateaux de bureau

-Local commercial

-Usine



IV. PROPOSITION DE L’ANALYSE DE LA RENTABILITE PAR ACTIVITE L’activité commerciale de MAGHREBAIL est organisée (comme démontré dans la partie consacrée à la présentation de MAGHREBAIL) autours de plusieurs départements à savoir :

Le département Petit Equipement ; Le département Grand Equipement ; Le département Corporate.

La rentabilité par activité s’attachera donc à calculer la marge dégagée par chacune des catégories d’activités ci-dessus, qui peuvent éventuellement être composées en sous catégories regroupent un certain nombre de produits ou services. La rentabilité par activité et la rentabilité par centre profit ne doivent pas être confondues. Une activité peut en effet avoir plusieurs responsables dans des domaines différents, alors qu’un centre de profit possède un responsable nommément désigné et dont la mesure de performances et généralement le compte d’exploitation. Par ailleurs les produits et charges par activité comportent beaucoup moins de conventions analytiques de répartition que les produits et charges par centre de profit. Les produits par activité sont le plus souvent directement extraits de comptes de comptabilité générale notamment pour les intérêts. Les charges par activité ne comportent pas non plus de facturation « coûts d’opération » comme pour les centres de profit. Sur un plan général, la rentabilité par activité permet des comparaisons relativement aisées et fiables des activités entre banques et établissements financiers, puisque les répartitions conventionnelles de charges indirectes sont moins nombreuses. Sur le plan de la gestion interne des établissements, la portée de calcul de la rentabilité par activité reste parfois limitée étant donnée l’absence de véritable responsable à la tête de chacune des activités. Les possibilités d’action sur les composants de l’activité sont limitées, sauf si une coordination efficace permet de regrouper tous les intervenants intéressés par l’activité afin de prendre des décisions concertées et homogènes. C’est le cas dans certaines banques où la notion « d’activité » est plutôt connue sous le vocable de « métier ».

V. LA RENTABILITE PAR SEGMENT DE CLIENTELE Ce calcul de rentabilité permet d’orienter la stratégie de MAGHREBAIL vers les segments de clientèle ou de marché les plus porteurs et les plus rentables. Il est donc très important pour une direction générale. Il permet également de mieux cibler les actions commerciales sur certains segments de marché ou de clientèle.



Il peut contribuer à mieux évaluer la performance des exploitants responsables des relations avec la clientèle et à ajuster la tarification en fonction des résultats, positifs ou négatifs, des relations avec les différents segments de clientèle qui ont été retenus. La rentabilité par segment de clientèle est obtenue en effectuant des tris au sein de la base de données « Rentabilité clients ». Les segments d’analyse peuvent être :

La catégorie sociale et juridique : particuliers, entrepreneurs individuel,…etc. ; La catégorie professionnelle pour les particuliers : professions libérales,

agriculteurs,…etc. ; Le secteur d’activité des entreprises ou des entrepreneurs : secteur BTP, secteur

agro-alimentaire, secteur textiles, secteur IMME,…etc. Ces tris par nature des clients peuvent être complétés par des tris relatifs à la taille des clients :

Pour les entreprises : classées par chiffre d’affaires enregistré et notamment par l’encours financier pour MAGHREBAIL. Pour les grandes entreprises, il s’agit des entreprises dont l’encours financier dépasse 1.000 kdh et pour les petites entreprises dont l’encours financier ne dépasse pas 1.000 kdh ;

Pour les particuliers : par type de revenus (club, privé, ou grand public). Il peut être également très intéressant d’effectuer des analyses de rentabilité des clients suivis par exploitant. Toute combinaison entre types de segments peut permettre de conduire des analyses.

VI. PROPOSITION D’UN TABLEAU DE BORD DE GESTION ET DES INDICATEURS Le contrôle budgétaire permet d’avoir une vue régulière et synthétique de la progression de la consommation des ressources, poste par poste. Il permet d’identifier les dépassements, les dérives et d’effectuer les reprévisions indispensables aux responsables opérationnels et financiers, en particulier le trésorier. Le contrôle budgétaire connaît cependant deux limites importantes :

Il agrège essentiellement des données comptables et il ne rend compte que très indirectement de la gestion des opérations. De pr sa construction, sa présentation et sa fréquence, il ne constitue pas un outil de suivi et d’amélioration des performances.

Il ne fournit pas à la Direction générale un état synthétique régulier des conditions

d’obtention de la rentabilité économique.



Seule, la mise au point d’un système d’information léger, rapide et transversal aux différents niveaux hiérarchiques permet de pallier aux inconvénients qui viennent d’être énoncées plus haut. L’élaboration d’indicateurs et de tableaux de bord centralisés repose sur la capacité à exploiter des données issues de la gestion opérationnelle tandis que l’élaboration du tableau de bord central de l’établissement repose sur la capacité à exploiter des données transversales de nature comptables, économique et opérationnelle (pourcentage par production par exemple,…). Dans cette organisation générale des tableaux de bord, l’activité du contrôle de gestion se situe à deux niveaux : Le premier niveau est celui de l’aide à la définition des tableaux de bord décentralisés

utilisés par les opérationnels (du directeur d’agences au responsable commercial) ; Le second niveau est celui de l’analyse des résultats opérationnels et de leur synthèse, à

destination de la direction générale. Ce tableau de bord est souvent qualifié de tableau de bord économique de la direction générale ou tableau de bord financier.

A. Présentation de tableau de bord

Etat mensuel de synthèse de l’activité

a b c d e f g Réalisé

M

Réalisé

M-1

Réalisé

M(n-1)

Objectif

M

a/d a/b a/c

-Production de

l’exercice

-Encours financier

-TEG moyen

M : mois considéré ; M-1 : mois précédent

M(n-1) : mois correspondant de l’année précédente

Cet état permet un suivi récapitulatif de l’activité du mois de MAGHREBAIL, en mettant en exergue les tendances (réalisé du mois par rapport au mois précédent et au mois correspondant de l’année précédente ainsi qu’en cumulé) et les performances. L’activité de MAGHREBAIL peut être suivie par trois rubriques :

Production de l’exercice ; Encours financier Et TEG placés.



Un tableau plus détaillé peut être tenu au niveau de la direction générale, rendant compte des activités par agences et suivant les clientèles servies : Petit équipement, Grand équipement ou Corporate.

B. Le suivi central de l’activité financement Pour suivre la rentabilité de l’activité crédit, il est nécessaire de tenir à jour, en central, l’état récapitulatif des encours financiers et de fournir des estimations permanentes des marges générées sur ces encours, ainsi que sur les nouveaux financements. Ce suivi de l’activité financement et des marges peut se faire selon le schéma ci-après, si on prend le cas d’une institution se finançant pour ses besoins essentiellement par des spots bancaires, des crédits à moyen terme et des emprunts obligataires :

Encours de refinancement mois Encours financier

spots CMT Emprunts obligataires

Marges

sur

encours

Taux Capitaux Taux Capitaux Taux Capitaux Taux Capitaux Taux M

M-1 M-2 M-3

Moyenne année (N) Moyenne

année (N-1)

Cet état permet de rendre compte des conditions de l’activité : niveau global des encours crédits, encours et conditions du refinancement et enfin taux de marges sur les encours. Pour une institution structurellement emprunteur comme MAGHREBAIL, les marges sur encours sont très sensibles à l’évolution du taux que ce soit le taux de base bancaire, ou le taux moyen du marché monétaire. Le suivi de l’évolution de ces différents taux est essentiel à l’appréciation des tendances des marges qui conditionnent la performance économique de MAGHREBAIL. D’autres éléments influant sur la marge sont également suivis de façon centralisée, ce sont les contentieux, les remboursements anticipés et les impayés.



CONCLUSION GENERALE



Le défi immédiat du contrôle de gestion financier ou bancaire est incontestablement le souci de la rentabilité et de la compétitivité : c’est une question de survie à moyen terme. Le contrôle de gestion peut poursuivre l’amélioration des calculs de rentabilité et de marge, que ce soit dans une approche par centre de profit, par segment de clientèle, par produite ou par ligne de produit. Des progrès importants peuvent être réalisés, que ce soit pour l’amélioration des règles de répartition et d’allocation de frais de support et de structure, ou par l’adoption de nouveaux systèmes d’identification et de suivi des générateurs de coûts mais également des générateurs de rentabilité et de marges. Les systèmes d’information doivent évoluer pour parvenir à saisir les différents aspects de la création de la valeur : qualité de l’offre, qualité de service, compétitivité des conditions financières, …etc. Aussi, il est devenu vital de pouvoir suivre la rentabilité client, à fin d’opérer des choix. De nouvelles relations de type partenariat, fondées sur l’approche globale des besoins du client, peuvent alors, sélectivement, être mise en place. Sur un plan plus opérationnel, la connaissance de la rentabilité client et les marges disponibles constitue pour les exploitants une arme redoutable négociation commerciale. L’exploitant peut en effet, en fonction du profil du client, encadrer plus finement les termes de la négociation et limiter les risques.



BIBLIOGRAPHIE



Comptabilité analytique pour le contrôle de gestion, par M. Abdelghani BENDRIOUCH, Edition COGEFOS, 2000.

Le contrôle de gestion, M. Nicolas MOTTIS, Editions EMS Management & Société, collection pratiques d’entreprises, 2002.

Le contrôle de gestion bancaire et financier, MM. Michel ROUACH et Gérard

NAULLEAU, troisième édition, Banque Editeur.

Les techniques de banque, de crédit et de commerce extérieur au Maroc, M. Mohamed Azzedine BERRADA, Editions SECEA, 4ème édition 2000.

Le site www.bam.gov.net



ANNEXES


Documents

Institut Supérieur de Commerce et d’Administration ... · établissements financiers spécialisées dans le leasing compte tenu des contraintes de règles prudentielles. La première