Intégrateur. Il met aussi en évidence les contributions significatives de … · 2016-09-09 · cessus et l’écoute des parties prenantes, à s’imprégner de l’approche

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Le managementintégrateur

Préface de Brigitte HudlotPostface d’Anne Barraquier

Fondements, méthodes et applications

Alain MAes

Le management intégrateur Face aux vagues successives de normes et de référentiels, d’exigences légales et réglementaires, l’auteur nous invite à rester lucide, à ne pas sacrifier aux modes et à ne pas accumuler ou juxtaposer méthodes et outils. Au contraire, il nous incite à nous centrer sur nos métiers, nos savoirs et à favoriser une approche intégrative à tous les niveaux de nos organismes : aux plans stratégiques et opérationnels, dans nos outils d’analyse, nos méthodes de contrôle et dans nos pratiques d’amélioration. L’ouvrage offre un parcours clair et progressif :- dans un premier temps, il nous conduit de la connaissance de soi (autoéva-

luation) aux Systèmes de Management (SM) ;- dans un deuxième temps, il nous invite à mieux appréhender l’approche pro-

cessus et l’écoute des parties prenantes, à s’imprégner de l’approche risques pour aboutir au concept innovateur et efficient d’un Système de Management Intégrateur. Il met aussi en évidence les contributions significatives de la Dynamique de l’Excellence (EFQM 2010) et de la Responsabilité Sociétale (ISO 26000) ;

- dans un troisième temps, il met en valeur la contribution des contrôles et éva-luations, l’analyse des indicateurs, risques et opportunités pour terminer par le déploiement intégré stratégie - opérationnel.

L’auteur présente également différents exemples, modèles et illustrations, pour nous permettre de passer de la théorie à la pratique.L’ouvrage intéressera non seulement les managers, en ce compris les respon-sables de processus et chefs de projets, les responsables et les auditeurs Qualité – Environnement – Sécurité – Finances – RSE – Développement durable, mais aussi les étudiants en Master et en Diplôme Spécial (Développement durable, RSE...).

Alain MAES Alain Maes est Licencié en Droit (Bruxelles), Master in Comparative Law (Illinois) ainsi que Master in Science of Management (Boston).Son expérience professionnelle :- coordinateur d’un DS en éco-management auprès d’ICHEC Entreprises, il

assure aussi des formations en management Qualité – Environnement – Sécurité – Intégration ;

- senior consultant auprès d’ECN (secteur privé) et BDO (secteur public) ; - auditeur qualité pour Bureau Veritas et évaluateur EFQM. Il a conseillé et mené à la certification de nombreux organismes, tant privés que publics.La pratique de terrain, il en a eu aussi en tant que joueur de rugby puis comme entraîneur, ce qui lui a permis de mettre en pratique, pendant trente ans, les principes de la complexité auprès de jeunes rugbymen.

M A N A G E M E N T

M A N A G E M E N T

ISBN 978-2-8041-6671-7MANINT

ISSN 1781-4944 www.deboeck.com

Pour transcender les ISO 9001, EMAS, OHSAS

18001, ISO 26001, EFQM, CAF et autres guides

nationaux, locaux ou sectoriels

Compléments en ligne sur le blog de l’auteur :http://managementintegrateur.skynetblogs.be/Articles, expériences et améliorations régulières. Le blog se veut un forum d’échanges, de contributions volontaires et de partage de bonnes pratiques.

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La collection Méthodes & Recherches poursuit un double objectif :

•��présenter�en� langue� française�des�états�de� l’art�complets� sur�des�thèmes� de� recherches� contemporains�mais� également� pratiques,�d’intérêt�et�de�niveau�international.

•��réunir� des� auteurs� et� des� lecteurs� de� divers� champs� disciplinaires�(économistes,�gestionnaires,�psychologues�et� sociologues…)�et� les�aider�à�communiquer�entre�eux.�

Rémi Barré, Bastiaan de Laat, Jacques Theys (sous la direction de) Management de la recherche. Enjeux et perspectives

Nicole Barthe, Jean-Jacques Rosé (sous la direction de) RSE. Entre globalisation et développement durable

Michelle Bergadaà, Marine Le Gall-Ely, Bertrand Urien (sous la direction de) Don et pratiques caritatives

Denis Cristol, Catherine Laizé, Miruna Radu Lefebvre (sous la direction de) Leadership et management. être leader, ça s’apprend !

Nathalie Delobbe, Olivier Herrbach, Delphine Lacaze, Karim Mignonac (sous la direction de) Comportement organisationnel - Vol. 1. Contrat psychologique,

émotions au travail, socialisation organisationnelle

Xavier Deroy (sous la direction de) Formes de l'agir stratégique

Michel Dion (sous la direction de) La criminalité financière. Prévention, gouvernance et influences culturelles

Assâad El Akremi, Sylvie Guerrero, Jean-Pierre Neveu (sous la direction de) Comportement organisationnel - Vol. 2. Justice organisationnelle,

enjeux de carrière et épuisement professionnel

Alain Finet (sous la direction de) Gouvernance d’entreprise. Nouveaux défis financiers et non financiers

Anne Gratacap, Alice Le Flanchec (sous la direction de) La confiance en gestion. Un regard pluridisciplinaire

Alain Maes Le management intégrateur. Fondements, méthodes et applications

Jean-Jacques Rosé (sous la direction de)Responsabilité sociale de l'entreprise. Pour un nouveau contrat social

Jacques Rojot, Patrice Roussel, Christian Vandenberghe (sous la direction de) Comportement organisationnel - Vol. 3. Théories des organisations,

motivation au travail, engagement organisationnel

Patrice Roussel, Frédéric Wacheux (sous la direction de)Management des ressources humaines. Méthodes de recherche en sciences humaines et sociales

Sylvie Saint-Onge, Victor Haines (sous la direction de)Gestion des performances au travail. Bilan des connaissances

Laurent Taskin et Matthieu de Nanteuil (sous la direction de)Perspectives critiques en management. Pour une gestion citoyenne

Sylvie Trosa La crise du management public. Comment conduire le changement ?

Bénédicte Vidaillet, Véronique d'Estaintot, Philippe Abecassis (sous la direction de)La décision. Une approche pluridisciplinaire des processus de choix

Saïd Yami, Frédéric Le Roy (sous la direction de)Stratégies de coopétition. Rivaliser et coopérer simultanément


Alain MAES


Préface�de�Brigitte�HudlotPostface�d’Anne�Barraquier



©�Groupe�De�Boeck�s.a.,�2012� 1re�édition Rue�des�Minimes�39,�B-1000�Bruxelles

� Tous�droits�réservés�pour�tous�pays.� Il�est�interdit,�sauf�accord�préalable�et�écrit�de�l’éditeur,�de�reproduire�(notamment�par�photocopie)�partiellement�ou�totalement�le�présent�ouvrage,�de�le�stocker�dans�une�banque�de�données�ou�de�le�communiquer�au�public,�sous�quelque�forme�et�de�quelque�manière�que�ce�soit.

Imprimé en Belgique

� Dépôt�légal�: Bibliothèque�nationale,�Paris�:�février�2012� ISSN�1781-4944

Bibliothèque�royale�de�Belgique,�Bruxelles�:�2012/0074/009� ISBN�978-2-8041-6671-7

Pour�toute�information�sur�notre�fonds�et�les�nouveautés�dans�votre� domaine�de�spécialisation,�consultez�notre�site�web�:�www.deboeck.com


Préface

Totalement perméables à leur environnement externe, les organisations en général etles entreprises en particulier développent stratégies, systèmes et processus qui, cesdernières années, ont tendance à s’accumuler telles des strates hétérogènes.

Ce faisant, elles caressent l’espoir illusoire de maîtriser l’ensemble des incerti-tudes d’un monde qui gagne chaque jour en complexité.

Le résultat final au sein des entreprises se traduit malheureusement le plussouvent par une quantité toujours plus importante de systèmes et d’outils de gestiondivers, sous la responsabilité de départements différents qui communiquent peu ouprou entre eux.

Dernière vague en date, les outils de gestion liés au développement durable età la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE). Face à la pression interne etexterne, le risque est grand que les entreprises s’engouffrent dans ces matières sansen percevoir les opportunités de changement de paradigme en matière de schémaorganisationnel.

Une analyse, même sommaire, des problématiques environnementales et socia-les couvertes par le développement durable et la RSE, permet rapidement de conclureà leur complexité et à leur imprévisibilité. Le niveau de complexité est tel que seulesdes stratégies basées sur la coopération, la concertation et l’échange d’informationont des chances d’aboutir. Cette dynamique, interne comme externe, trouve sa placedans l’approche « multi-parties prenantes » mise en avant par les définitions et lessystèmes de RSE (voir, entre autres, les mécanismes d’élaboration de la nouvellenorme ISO 26000 ainsi que son contenu).

Cette approche, tournée vers la coopération et la concertation, nécessite denouveaux modes de fonctionnement, de nouvelles valeurs, de nouvelles compétencesqui influenceront l’ensemble de l’organisation.

Cependant, tout en reconnaissant ses responsabilités étendues, l’entreprisedoit rester, pour sa pérennité, centrée vers les (vrais) besoins des clients et ce avecl’efficience nécessaire à sa survie financière et en accord avec ses nouvelles valeurs.

6

Le management intégrateur

Enfin, l’organisation n’aboutira à la mise en œuvre de ces nouvelles stratégiesque si elle obtient l’adhésion d’un maximum d’acteurs internes (et externes). Pour cefaire, il est essentiel de faire preuve d’un maximum de cohérence (et d’un minimum delourdeur procédurière) entre l’ensemble des systèmes qui structurent l’entreprise.

Le concept de Management Intégrateur, développé par Alain Maes dans celivre, offre une réponse qui va bien au-delà d’une recherche d’économies d’échelle parl’intégration des systèmes de gestion existants ou à venir. Il s’agit bien, à mes yeux,d’offrir une plate-forme globale d’analyse et de réflexion systémique sur la situationactuelle de l’organisation, la maîtrise des risques futurs et des opportunités offertespar son environnement interne et externe.

C’est une porte entrouverte vers un réel changement de paradigme tourné versla coopération, la concertation et l’échange d’information. À nous, à vous d’y glisserle pied pour ne pas la laisser se refermer.

Brigitte H

UDLOT

Directrice d’ICHEC-EntreprisesResponsable de l’Unité de Formation et de Recherche en Gestion Durable et RSE

ICHEC Brussels Management School

Préambule

1.

M

A

VOLONTÉ

,

NOTRE

VISION

Ce livre est né d’une envie, d’un besoin : celui de partager nos expériences engestion et en accompagnement d’organisations.

Ce livre a pour ambition de proposer au lecteur un cheminement clair et simpleà travers le foisonnement de théories, de concepts, de normes et de contraintes quientourent le management des organisations.

Ce livre fait partie d’une vision à un instant T largement partagée et mûrie toutau long d’une collaboration qui dépasse la quinzaine d’années et au cours de laquelle,selon les vertus de la dynamique de progrès, Jean et moi avons poursuivi l’approfon-dissement, la simplification et l’intégration des concepts, principes moteurs et outilsde management. Selon notre principe d’évolution voire d’évolutique (nous y revien-drons tout au long de notre ouvrage), les concepts développés dans ce livre sont eneffet destinés à évoluer et à se transformer en fonction des contraintes et opportuni-tés tant internes qu’externes.

J’ai souhaité m’adresser à celles et ceux qui sont amenés à assumer des fonc-tions de conseil, d’encadrement, de direction d’organisme ainsi qu’à celles et ceux quisouhaitent comprendre et tirer profit d’outils et d’une vision du management sans êtredes techniciens de la statistique ou de la qualité, des experts en environnement ousécurité, des férus de finances ou de production mais bien des gens de bon sens, quirecherchent une compréhension globale et suffisante des divers enjeux pour pouvoirdialoguer avec les expertises, en interne et en externe, en vue d’assurer la maîtrisedes activités et l’amélioration continue des performances.

Comment s’y retrouver ?

Comment faire ses choix ?

Comment assurer la cohérence ?

Comment tirer parti des outils disponibles ?

Devons-nous être parfaits ? Pouvons-nous progresser ?

8


Devons-nous subir les contraintes ? Pouvons-nous anticiper et saisir desopportunités ?

Apprenons d’abord à savoir être pour savoir faire !

Tout au long de nos parcours, nous avons pu dégager certains principesmoteurs de l’organisation. Aujourd’hui, nous en retrouvons certains élémentsdans les principaux référentiels de management, parfois de manière diffuse, trèssouvent sans mode d’emploi.

Je me suis dès lors attaché à retrouver la simplicité au cœur des concepts,à proposer une approche progressive et intégrative, à présenter des schémascompréhensibles pour communiquer et partager au sein des organismes qu’ilssoient privés, publics, à but ou sans but de lucre, financiers, industriels, associa-tifs ou de l’économie sociale…

2.

L

E

CŒUR

DE

LA

DÉMARCHE

:

L

’

APPORT

DE

LA

COMPLEXITÉ

ET

LA

DYNAMIQUE

DE

PROGRÈS

L’ouvrage est construit sur ce concept de simplicité et d’universalité ainsi quesur une conviction fondamentale :

dans un monde d’incertitude et en mouvementcontinuel, c’est la dynamique de l’amélioration continuelle qui doit nous guider

.

Redonnons donc un sens à cette « marche en avant ».

La structure de l’ouvrage est ainsi basée sur ce principe illustré par la roue deDeming ou PDCA.

Lorsque la roue de progrès a atteint les résultats escomptés, qu’un palier estatteint et dans l’attente de nouvelles opportunités de progrès, nous capitaliserons surnos acquis et nous nous efforcerons de maintenir et renouveler le niveau de maîtrise,

Structure des Systèmes de ManagementDu PDCA…

A P

C D

Act Plan

Check Do

Faire

Mettre en œ

uvre

Contrô

ler

Mes

urer

Planifie

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Prépa

rer

Acter Réagir

Améliorer

Préambule

9

de performance et d’efficience atteint. Nous passons ainsi d’une planification de pro-grès vers une standardisation de qualité à reproduire au fil de nos activités. La rouede Deming devient notre SDCA :

À chaque fois que cela a du sens, nos concepts pourront donc se visualisersous forme d’une roue de progrès et d’une roue de maîtrise ou plus exactement, d’unensemble de roues de progrès et de roues de maîtrise qui cohabitent et interagissentau sein de l’organisme et avec l’environnement contribuant à la dynamique conti-nuelle de nos systèmes de management.

Merci, Jean, pour cette complicité sans faille !

Merci, Michel, pour ce dialogue permanent sur la forme et le contenu.

Merci, Brigitte, pour les ponts jetés ensemble entre nos différents concepts etoutils en vue de progresser vers le management intégrateur qui me tient à cœur et quiest le devenir du management.

Merci, Jean-Marie, pour ta confiance et cette ambition partagée d’un EMBA capi-talisant sur l’approche intégrative.

Merci à tous ceux, trop nombreux pour parvenir à les citer tous, qui ont apportéun regard critique sur mes notes ou lors de mes exposés, qui ont apporté leur témoi-gnage et leur éclairage en qualité de client, de partenaire ou de collègue.

Merci aussi à tous ceux qui me sont proches et qui ont montré une grandepatience durant ces multiples moments d’isolement et d’écriture.

Bonne lecture à tous !

Alain Maes

… au SDCA de la Roue de Deming

A P

C D

Act Plan

Check Do

FaireDéployerCon

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Stand

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Acter Réagir

Améliorer

Modes possibles de lecture des chapitres du livre

Objectifs du chapitre – Philosophie au cœur du chapitre

En quelques lignes, nous définissons le propos du chapitre : objectif et philosophie.En fin de chapitre, nous proposons un

résumé

ainsi qu’une brève introduction au cha-pitre suivant

« En route vers le chapitre… »

.Nous présentons également le positionnement du chapitre dans l’ensemble du livre :

1. Par rapport aux étapes PDCA de la ROUE de DEMING :

2. Par rapport à la succession des chapitres :

PLAN : Connaissance

→

Processus

→

Qualité

→

ImpactsDO : SMC

→

DD et RSE

→

SMICHECK : Vérifications, contrôles et évaluationsACT : Acter – Communiquer

→

Évolutique et ROM

→

Stratégie et TBPStructure de chaque page :Texte principal sans encadré :Texte technique ou de développement : en encadré ou en annexe du chapitre :

Bas de page

:Référence bibliographique

ACT

PLAN

DOCHECK

Chapitre 1

Un peu de philosophie !

Depuis le début des années 1990, nous vivons des changements fondamentaux : nouspassons d’une société du matériel vers une société de l’immatériel.

Il s’agit d’une véritable révolution économique

et

sociétale qui nous conduit àun saut qualitatif dont le résultat ne sera pas une simple extension, amplification ouaccélération de l’existant mais engendrera une profonde mutation, une émergencenouvelle pour une société plus durable.

Nous le vivons tous quotidiennement : un événement à un bout du pays ou dela planète aura une incidence à un autre coin du monde et induira des effets, positifsou négatifs, des changements de différentes natures dans notre propre environnement,la vie de nos proches et notre devenir professionnel, économique, social, culturel…

Comme l’atteste André-Yves Portnoff

1

, « cette évolution réduit l’importance dela force physique et des matières premières. Ceci renforce le rôle des opérateurshumains qui ne sont plus uniquement de la main d’œuvre mais les porteurs d’unsavoir, les détenteurs d’un savoir-faire et, s’ils le veulent bien, des créateurs. La con-trainte pouvait mobiliser des esclaves mais seule l’adhésion libre des hommes obtientd’eux leurs idées et leur créativité. La liberté intellectuelle devient une condition dudéveloppement. »

C’est l’information qui constitue la valeur ajoutée de nos produits et servicesdepuis le stade de la recherche et du développement jusqu’à la réalisation du proto-

1 Séminaire « Management dans l’économie de l’immatériel », 11-12 décembre 2002, Paris.

14


type et à la production de produits et de services de plus en plus « intelligents », àsavoir des produits et services à valeur information intégrée, capables d’assister l’uti-lisateur et de s’adapter et d’évoluer dans son environnement.

Nous renvoyons le lecteur intéressé par cette approche à quelques auteurs quiont contribué à cette réflexion en la matière

2

.

Nous n’avons pas résisté à reproduire, dans sa présentation originale, ce courtdocument :

L’histoire de la vendeuse de savon de Katmandou

Cette histoire synthétique servit d’illustration lors d’une intervention que j’aifaite en 1993 dans le cadre d’un séminaire prospectif auprès d’enseignants et de cher-cheurs universitaires. Le thème que je voulais mettre en évidence était le suivant :l’organisation s’appuie sur deux valeurs ajoutées fondamentales, à savoir H et I.

L’Information est au cœur des stratégies mais aussi de la pérennité opération-nelle de nos organisations. Elle est aujourd’hui, enfin, reprise comme ressource dansdes référentiels de management tels que l’ISO 9004 (de la famille ISO 9001) et l’EFQMou le CAF.

Nous y reviendrons au cours de cet ouvrage. J’étais, à ce moment-là, loin dem’imaginer que cette histoire de la vendeuse de savon constituerait aussi le commen-cement de mon chemin vers le management par les processus, vers une représentationvivante et éclairante de la dynamique de progrès, de l’amélioration continue et del’approche intégrative.

2 Alvin Toffler,

Le Choc du futur

(1970), et surtout

La Troisième Vague

(1980) ; Dudley Lynch etPaul L. Kordis,

La Stratégie du dauphin

(1990).

Cette histoire est le témoignage d’un diplômé de la Columbia Business School qui areçu sa première leçon de management et sans doute la plus fondamentale bien loindes professionnels et managers de renom (Source : « Fortune » du 24 février 1992).

Un jour de shopping à Kathmandu

: « De part et d’autre de la rue commerçante, deux dames accrochent le client et ven-dent leurs savons fabriqués la veille. Leurs produits sont similaires tout comme leur prix.Notre témoin et sa sœur firent l’acquisition de savons auprès des deux femmes maisl’une d’elles leur demanda gentiment d’où ils venaient et comment ils utilisaient lesavon. Ils répondirent qu’ils utilisaient 3 types de savon : l’un pour se laver, l’autrepour le bain et troisième pour le linge.Quelques temps plus tard, notre témoin et sa sœur s’en retournèrent au marché. Il n’yavait plus qu’une marchande et son commerce était florissant. Elle arborait un largesourire et leur montra les trois types de savons qu’elle avait développés avec succès.Elle leur donna trois savons et leur posa de nouvelles questions. »Voilà un métier on ne peut plus simple, voilà une entreprise on ne peut plus réduite entechnicité et en personnel. Et pourtant, l’information joua son rôle. Seule celle qui semit à l’écoute de ses clients et intégra l’information à ses produits put d’abord survivrepuis prospérer.L’information de base lui coûta trois savons… et lui en rapporte chaque jour desdizaines !


15

Nos organisations ont ainsi deux atouts essentiels pour continuer à produirede la valeur :

– I = Information, Idées, Innovation

3

– H = ressources Humaines, savoir-faire et savoir-être des Hommes.

Ce sont deux atouts essentiels pour relever deux défis majeurs de notreépoque :

–

l’incertitude

: plus les interactions entre les composants d’un système sontnombreuses, plus son comportement global est imprévisible et plus il est lesiège d’émergences nombreuses et variées qu’il convient de saisir au bonmoment.

Certains sont tentés de dire : face à l’incertitude, appliquons l’adage « Un tiensvaut mieux que deux tu l’auras ». Nous les invitons à méditer ceci : « Celui quirenonce à être le meilleur cesse déjà d’être bon » (Bernard de Clairvaux). Ilfaut donc apprendre à décider, agir, construire dans l’incertitude. Donc à pren-dre des risques ou, comme nous le verrons plus loin, à saisir les opportunités,à capter les émergences nouvelles.

–

l’irréversibilité du temps

: les experts de la complexité nous le rappellentjudicieusement. Il existe une flèche du temps. Autrement dit, une fois qu’unedécision est prise ou n’est pas prise (à temps), une action est lancée ou annu-lée, il n’est plus possible de revenir en arrière. Ce temps est passé voire perdu.Il faut donc apprendre à décider, à réagir à temps et à bon escient. Dans lesprojets, cela signifiera, notamment, qu’il convient de raccourcir le cycle demise sur le marché (ex. la méthode de conception-production de la chaîne devêtements Zara qui a permis de raccourcir drastiquement les délais de renou-vellement d’une collection de vêtements de mode) mais aussi le développementrapide de nouvelles entreprises (ex. le groupe Virgin ou les sociétés Google,Facebook ou Twitter) ainsi que leur disparition tout aussi spectaculaire (ex. lesentreprises de « In search of excellence »

4

des années 1980 ont presque toutespériclité, ont disparu ou ont été reprises).

Jusqu’à présent, les réponses données au sein de nos organismes sont encoretrop souvent des adaptations soudaines de l’organisation voire des soubresauts dou-loureux sans remise en cause des finalités, des modes opératoires fondamentaux etdes structures profondes du management, en ce compris la segmentation de l’organi-sation en fonctions techniques et en unités administratives distinctes voire autarci-ques dans certaines circonstances.

« La décadence d’une société commence quand l’homme se demande : “que va-t-il arriver ?” au lieu de “que puis-je faire ?” » (Denis de Rougemont)

5

.

3 Cf. aussi Manfred Mack,

Co-évolution : dynamique créatrice : libérer les richesses de l’intelligencepartagée

, Village global, 1997.4 Tom J. Peters et Robert H. Waterman,

In search of excellence

, Village global, 1982.5 Denis de Rougemont prononce, à la fin du mois d’août 1947, le discours inaugural du premierCongrès de l’Union européenne des fédéralistes, à Montreux. Il dirigera le Centre européen de la cul-ture (CEC), présenté comme l’une des toutes premières institutions européennes, qu’il fonde àGenève le 7 octobre 1950 et qui contribuera à la création d’autres institutions dont le CERN.

16


Les réponses actuelles de nos organisations sont, dans les meilleurs des cas :

– un management participatif

– une gestion matricielle

– une responsabilisation des intervenants

– un reengineering

– une réduction des coûts pour une rentabilité à court terme…

Généralement, ces mesures sont vécues comme des optimisations d’un systèmequi a fait ses preuves. Mais, dorénavant et de manière irréversible, nous ne pouvonsplus construire le futur en extrapolant du passé.

« Moins l’on sait où l’on va, plus il devient essentiel de se le demander

6

. »Dans cette perspective, l’acte premier dans toute organisation n’est pas de décidermais de travailler par orientation, à savoir :

– se connaître et se comparer

– définir où on veut aller

– partager cette vision

– décrire les scénarios de ce qu’il faut faire

– déterminer les balises

– fixer les garde-fous

– assurer la vigilance pour anticiper ou réagir face à ce qui, par nature, ne peutêtre écrit à l’avance.

Ceci amène donc à repenser les modes opératoires et décisionnels : la perfor-mance, le succès et la viabilité d’une organisation ne résident plus dans sa capacité àêtre en conformité avec les règles qu’elle s’est définie en un temps déterminé ou àêtre capable de reproduire indéfiniment un niveau de maîtrise, un standard de qualité.Ce n’est plus suffisant et c’est même la certitude de viser l’obsolescence. Au-delà defaire ce qui est prévu, il faut pouvoir réagir aux événements imprévisibles tout engardant le cap voire en changeant d’orientation par l’implication et la mobilisation detous.

À l’instar du vol de canards… : des observations scientifiques ont permis deconclure que les canards ne volent pas seulement en groupe mais que le groupe trans-cende les individus. Les canards réagissent à l’unisson et à l’instant précis comme s’ilsformaient une entité qui a la perception de tous ses éléments mais aussi de saglobalité !

Le pilotage doit être largement distribué sur l’ensemble des processus del’organisation : il y a toujours un chef d’orchestre mais chaque musicien est acteur desa contribution et est moteur de l’enrichissement individuel et collectif.

Une telle évolution exige une organisation rigoureuse de la communicationainsi que de l’acquisition et du traitement de l’information.

6 Hervé Sérieyx,

Le Big Bang des organisations : quand l’entreprise, l’État, les régions entrent enmutation

, Calmann-Lévy, 1993.


17

Le Système de Management par la Qualité et le Système de Management del’Information constituent le squelette et le réseau sanguin autour desquels viendrontse greffer toutes les composantes libérées de l’organisme. Anticipons sur la suite del’ouvrage : les deux systèmes de management se côtoient, s’imbriquent et constituenten réalité deux facettes d’un seul Système de Management Intégrateur.

Je vous montrerai, tout au long de cet ouvrage, des chantiers où l’utilisationdes outils et l’application de systèmes de prospective, d’organisation et/ou de gestionmettent en œuvre l’être, le savoir et le faire pour parvenir à atteindre les objectifsdéfinis et pour maintenir le cap de la survie et, mieux encore, contribuer à la dynami-que de progrès et au développement durable de tout organisme ainsi que de son envi-ronnement au sens large du terme.

Chaque outil permet de reproduire, ce qui est insuffisant dans un environne-ment en évolution constante. Il faut acquérir ce supplément de sens et de vision glo-bale qui permet de piloter et d’anticiper. Nous pouvons y arriver en utilisant les outilsque je vous présenterai tout au long du présent ouvrage mais, surtout, en s’attachantà le faire avec intelligence, en les façonnant dans la culture de l’organisme, en impli-quant progressivement le plus grand nombre, en alliant créativité et rigueur, en déve-loppant une vision commune depuis la vision stratégique et la cartographie desprocessus jusqu’au tableau de bord de l’organisme.

J’y reviendrai tout au long des différents chapitres. Attardons-nous encorequelques instants sur la notion de tableau de bord pour lever dès à présent touteambiguïté ou tout risque de mauvaise compréhension.

Le tableau de bord du conducteur (GPS intégré mais pas trop !)

Le tableau de bord de l’entreprise servira tout comme le tableau de bord del’automobile : il fournira régulièrement des informations au pilote qui consultera àdes moments choisis pour faire le point, contrôler et adapter, si nécessaire, sa trajec-toire et sa vitesse en fonction de ces indicateurs internes. Pour le reste et pour laplus grande partie du temps, le pilote sera à l’écoute de l’environnement, attentif auxobstacles imprévus à contourner, adaptant sa conduite à la circulation environnanteet aux signalisations externes, cherchant à identifier des opportunités dans le trafic età anticiper des situations nouvelles voire à prendre en compte des attentes, sugges-tions de ses éventuels compagnons de route ou des sollicitations impromptues qui luiparviendraient, par exemple par portable, au cours de son voyage.

Le tableau de bord nous a guidés aussi tout au long de notre propre chemine-ment professionnel. Il sera encore là au jour de l’écriture de ce livre, à travers leTableau de bord prospectif ou les « sabliers couchés » (voir chapitre 12) et les indica-teurs de processus (voir chapitre 3) de l’organisation

7

.

7 Voir aussi deux très bons ouvrages en la matière : Fabienne Guerra,

Pilotage stratégique del’entreprise

, De Boeck, 2007 et Grégoire Talbot,

Pilotez votre entreprise grâce au Management Cockpit

,De Boeck, 2007.

18


Ce tableau de bord comprend évidemment les indicateurs en ligne avec lesactivités récurrentes et avec les nouveaux projets mais il devra aussi intégrer desindicateurs de vigilance et de détection.

Nous pouvons comparer ces indicateurs aux équipements modernes d’unvéhicule :

– les données de vitesse, consommation et kilométrage (performance),– les clignotants carburant, eau, batterie ou huile (détection),– les informations de trajet et incidents du GPS (vigilance).

Assurément le GPS a ajouté de nouvelles données et indications permettant desavoir précisément où on est et de poser les choix en anticipant des obstacles ou ensaisissant des opportunités.

Ne négligeons toutefois pas cette bonne vieille carte routière car elle seulenous permet d’avoir une vue globale et de garder la main sur les instruments, équipe-ments et autres indicateurs.

C’est pourquoi, plutôt que de décrire des techniques (ce que les théoriciens etscientifiques du management ont fait et feront mieux que moi) ou de commenter desréalisations ou expériences (ce que les journalistes décrivent et rapportent mieux quemoi), je vous propose un espace à visiter et revisiter pour :

– s’enrichir soi-même d’abord (car tout part et tout revient à l’évolution de soiet des autres) ;

– confronter sa pratique à d’autres chantiers (pourquoi ne pas prolonger cetouvrage par un forum permanent : avis aux amateurs !) ;

– « découvrir » (au sens profond et subtil) les processus en mouvement, l’alchi-mie en œuvre, la dynamique continuelle de progrès.

N

OTRE

PROPOS

,

AUJOURD

’

HUI

,

EST

ENSEMBLE

:

�

de faire le point sur les acquis de vos organismes en maîtrise des processus(décisionnels ou de management, opérationnels ou de production, organisa-tionnels ou de support),

�

d’apprécier le chemin parcouru par ceux qui se sont lancés dans des démarchesd’assurance qualité et puis de management par la qualité et enfin de recherchede l’excellence,

�

de poursuivre la réflexion et de proposer une approche favorisant l’intégrationde démarches et d’outils encore fort disparates en termes de maîtrise des pro-cessus / gestion des risques / analyse des opportunités, ce que nous appelonsle management intégrateur.

JE VOUS PROPOSE DE PARTAGER :

� les enseignements qui permettent de tirer parti de ce que vous faites sansdoute, dans certains de vos projets ou certains domaines d’activité, pour dèslors engendrer une mobilisation de toute l’organisation et une articulationstratégique en la matière ;

Un peu de philosophie ! 19

� un mode de penser et d’agir qui s’inscrit dans la durée car il est en capacitéd’aborder, de comprendre et d’intégrer tous les contextes internes et externes ;

� une culture de progrès qui se construit dans le présent et dans l’améliorationcontinue, qui se mesure au quotidien, à court mais aussi à moyen et long ter-mes dans une volonté individuelle et partagée de projets et d’actions durables.

À chaque étape du livre, vous pourrez vous enrichir d’outils, de référents, d’exem-ples, de témoignages qui vous permettront de mettre en pratique au sein de votre pro-pre environnement : une sorte de parcours initiatique car, d’une part, se basant sur levécu du consultant, de l’auditeur, de nombreux clients et d’autre part s’appuyant sur desoutils simples, pratiques que nous pouvons tous utiliser et (faire) partager.

POURSUIVONS PAR UN PETIT EXERCICE : SUR LE GRAPHIQUE CI-DESSOUS, PLACEZ VOTRE ORGANISME :

Si vous avez quelque difficulté à appréhender la terminologie (processus ?planifié ? amélioration permanente ?...),

Si vous avez quelque difficulté à situer le niveau de maîtrise (cote de 1 à 5) devotre organisme,

RASSUREZ-VOUS !

Ce livre vous apportera des réponses et vous permettra de situer l’ampleur et ledegré d’urgence des actions à entreprendre.

Voyons maintenant le graphique de progression des référentiels eux-mêmes 8.

8 Voir aussi en annexe 1, « Histoire de la qualité ».

Matrice des niveaux de progrès de la maîtrise des processus

1fonctionnement

basique

Les pratiques

Le systèmede gestion

Coordinationdes activités

Les acteurs

Les résultats

EXERCICE

2défini, planifié,

suivi

3maîtrisé

4optimisé

5en amélioration

permanente

20 Le management intégrateur

... mais les défis et enjeux restent importants

Les défis sont planétaires, fondamentaux et, sans doute, essentiels voire déci-sifs pour le devenir de nos organisations et de notre planète elle-même.

Quel que soit le secteur d’activité concerné, tout responsable d’organisme seraconfronté dans les prochaines années à des choix, décisions et problématiques liés audéveloppement durable, à la responsabilité sociétale, à la bonne gouvernance, àl’impact direct ou indirect de ses activités sur la pérennité de son organisme ainsiqu’à la responsabilité sociétale de toute ou partie desdites activités.

** *

Terminons cette introduction en rappelant que cet ouvrage propose au lecteurdifférents niveaux de lecture en fonction de son niveau de connaissance et d’expé-rience des systèmes de management, du stade de déploiement des principes et outilsde management au sein de son organisation ainsi que des priorités que le secteurs’est définies ou qui lui ont été assignées :

– Par sa dimension stratégique et son pilotage intégré, le livre offre un cadre deréflexion et d’impulsion à l’attention de la direction et de la ligne de manage-ment des organismes

– Par son approche processus-risques / opportunités-objectifs, il permet aumanagement opérationnel et aux personnes clés de coordonner leurs analyses,leurs activités et leurs initiatives.

– Par la dynamique de progrès et ses mécanismes de contrôle et d’évaluation, ilpermet aux animateurs du ou des système(s) de maintenir un juste équilibreentre cohérence et innovation, entre actions correctives (AC), préventives (AP)et d’amélioration (AA).

Chemin parcouru ou l’histoire de la qualité

Produit

Processusindustriel

Organisation

Management

Stratégie

Curatif Préventif Améliorationcontinue

AnticipationCorrectif

ISO 9001 v94

ISO 9001 v2008

SMI - TBPEFQM – CAF

SPC

Preuves que le systèmequalité est efficace

Conformité auxExigences écrites

Plan d’échantillonnage

Dynamiquede progrès

Managementde la qualité

Contrôleproduit

Management intégrateur

Maîtrisede la qualité

Assurancede la qualité

Un peu de philosophie ! 21

Chacun peut parcourir le livre comme il l’entend et comme il en a l’utilité.Ainsi, certains découvriront les règles de base de l’assurance qualité avant de s’aven-turer sur des chantiers plus stratégiques. D’autres seront tentés de sauter la sectionconsacrée au management par les processus ou par la qualité car ils s’y sont déjàfamiliarisés (je leur recommande toutefois de lire quelques passages tels « Les cinqoutils de maîtrise des processus » ou « Les éclairages sur l’apport de l’ISO 9004 » ouencore « L’information comme ressource ») pour se consacrer résolument au manage-ment par les objectifs, au management intégrateur ou à l’évolutique.

Je vous propose donc d’entreprendre ensemble le parcours basé sur la roue deDeming, référence commune des systèmes de management.

Bonne lecture et surtout bonne route !

Alain MAES

avec la collaboration deJean Simon et Michel Paquot

RÉSUMÉ

Notre monde connaît une véritable révolution économique et sociétale quinécessite un saut qualitatif dont le résultat ne sera pas une simple extension, ampli-fication ou accélération de l’existant mais engendrera une profonde mutation, uneémergence nouvelle qui devra nous conduire vers une société plus durable.

Dans ce monde d’incertitude en mouvement continuel au sein duquel l’entre-prise doit trouver sa voie, c’est la dynamique de l’amélioration continuelle qui doitnous guider en mettant en œuvre un principe de management de la complexité quenous avons appelé l’« évolutique ».

La mise en œuvre de la roue de Deming, ce principe structurant du managementdes processus de l’organisation, nous permet de faire interagir une planification duprogrès (Plan-Do-Check-Act) avec une standardisation de la maîtrise (Standardise-Do-Check-Act), contribuant ainsi à l’amélioration continuelle du système de management.

Les organisations disposent de deux atouts essentiels pour continuer à pro-duire de la valeur :

� I (Information, Idées, Innovation)� H (ressources Humaines, savoir, savoir-faire et savoir-être des Hommes.

Les organisations doivent s’appuyer sur ces deux valeurs ajoutées fondamenta-les pour relever les défis majeurs de notre époque que sont :

� l’incertitude qui caractérise un monde de plus en plus complexe dont lesémergences imprévisibles rendent nécessaire une veille attentive afin d’en tirerle meilleur parti,

� l’irréversibilité du temps qui nécessite de décider, de réagir vite et à bonescient.

Dans la plupart des cas, les mesures mises en œuvre dans les organisationssont des optimisations d’un système qui a fait ses preuves mais, dorénavant et de


manière irréversible, nous ne pouvons plus construire le futur en extrapolant dupassé ; au-delà de faire ce qui est prévu, il faudra réagir aux événements imprévisi-bles tout en gardant le cap voire en changeant d’orientation par l’implication et lamobilisation de tous.

Le pilotage doit être largement distribué sur l’ensemble des processus del’organisation : il y a toujours un chef d’orchestre mais chaque musicien est acteur desa contribution et est moteur de l’enrichissement individuel et collectif.

Le Système de Management par la Qualité et celui de l’Information se côtoient,s’imbriquent et constituent deux facettes d’un seul Système de Management Intégra-teur.

L’activation du savoir, du savoir-être et du savoir-faire – non seulement dechaque acteur de l’organisme mais surtout de l’ensemble inter-relié constitué par legroupe de ces acteurs – doit être mise en œuvre non seulement pour parvenir àatteindre les objectifs définis et maintenir le cap de la survie mais aussi pour contri-buer à la dynamique de progrès et au développement durable de l’organisme et de sonenvironnement au sens large du terme.

Nous tenterons de montrer comment tirer parti de l’acquis opérationnel pourengendrer une mobilisation de toute l’organisation et une articulation stratégiqueafin d’insuffler un mode de penser et d’agir s’inscrivant dans la durée et permettantd’intégrer tous les contextes internes et externes.

Nous verrons comment installer une culture de progrès qui se construit dans leprésent et dans l’amélioration continue, qui se mesure au quotidien, à court maisaussi à moyen et long termes dans une volonté individuelle et partagée de projets etd’actions durables.

En route vers le chapitre 2

Nous allons y entamer le parcours pratique de la construction d’un système de mana-gement intégrateur et prospectif. Nous verrons comment une auto-évaluation bien con-duite sur une base participative permet à l’organisme de mieux comprendre ladynamique interactive de ses processus de fonctionnement ainsi que ses points forts àrenforcer et ses points faibles à améliorer.

PARTIE 1

PLAN

SOMMAIRE

Chapitre 2 Le préalable du management : connaissance de soi, conformité et confiance (SWOT – CAF – EFQM). 25

Chapitre 3 Le management par les processus (et les projets) 37

Chapitre 4 Le management par la qualité (SMQ) 65

Chapitre 5 Le management des impacts des activités, processus et projets (SME, SMS…). 83

Chapitre 2

Le préalable du management : connaissance de soi, conformité

et confiance (SWOT – CAF – EFQM)

« CONNAIS TOI TOI-MÊME »

Sommaire

A. La connaissance du MOI et les vertus de l’autoévaluation 26

B. Conformité et confiance 31

26 Plan

A. La connaissance du MOI et les vertus de l’autoévaluation

C’est la première étape essentielle de la démarche : savoir qui on est, identifierses points forts et les points à améliorer.

Nous entendons déjà quelques sceptiques parmi vous : l’exercice n’est pas sim-ple et comment le réussir alors que, par nature, on ne s’est pas encore doté de tous lesmoyens internes d’analyse, d’évaluation, de prospective, de réflexion en équipe ?…

À ceux-là, et aux autres aussi bien entendu, nous leur disons « bienvenue dansl’univers de l’amélioration continuelle ». Autrement dit, nous devons être bien cons-cients que l’exercice ne sera pas parfait dès la première fois et qu’il faudra le renouve-ler à intervalles réguliers (par exemple, tous les deux ans).

C’est en soi une démarche riche d’enseignement pour l’organisation mais aussipour chaque participant à titre personnel et à titre professionnel.

En fonction des circonstances, des disponibilités et des objectifs poursuivis,nous avons utilisé différents référentiels de base, parmi lesquels :

1. La grille SWOT ou AFOML’analyse SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats) ou AFOM(Atouts – Faiblesses – Opportunités – Menaces) est un outil qui permet d’ana-lyser d’une part les facteurs internes (les points forts et les points faibles)d’une organisation, d’un quartier, etc. et d’autre part les facteurs externes (lesopportunités et les menaces de l’environnement) qui peuvent avoir un impactsur l’organisation, le quartier, etc.

La méthode a été développée dans les années 1960 et a d’abord été appliquéeau monde des grandes entreprises. Elle est aujourd’hui utilisée dans des envi-ronnements très diversifiés et peut même servir à titre personnel.

Elle permet également de visualiser les enjeux et d’identifier les dynamiquespotentielles pour renforcer les acquis, éviter les pièges, anticiper les menaces,encadrer les risques et définir les actions prioritaires.

AFOM/SWOT

A F

Flexibilité et adaptabilitéHumanisation de l’accompagnementet pragmatismeRéseau formel et informel sur son périmètred’intervention

Manque de polyvalence et de doublonHarmonisation des connaissancesDémarche méthodo à formaliser

Diversification des modes et sourcesde financementAccès aux ressources européennesMoyens disponibles

Aucun indicateur requis par les prescripteursCaractère aléatoire du financementChangements d’orientation des décideurs

O M

Le préalable du management 27

Le travail en groupe est ici aussi recommandé :

– s’attacher dans un premier temps à bien formuler le contenu des questionset les domaines à traiter dans les quatre axes ;

– identifier et analyser en groupe les différentes forces et faiblesses ainsiqu’évaluer et s’accorder sur les opportunités et menaces ;

– indiquer comment l’organisme peut maîtriser risques et faiblesses ainsi quetirer parti de ses forces et des opportunités identifiées ;

– formuler les priorités et les grandes lignes du ou des projets d’actions.

Soulignons dès à présent que l’approche AFOM rentre bien dans la philosophiede l’Évolutique ou RO Management que nous développerons au chapitre 11.

2. Un autre modèle mérite notre attention et qui est repris à l’annexe A du réfé-rentiel ISO 9004 – 2009. Il s’appuie tant sur le référentiel ISO 9001-2008que sur les huit principes de management de la qualité (voir aussi en ce sensle modèle EFQM 2010).

La grille d’évaluation propose une cotation de la maturité du système de 1(approche non formelle et niveau de base) à 5 (performances optimales). Tou-tefois, je recommanderais de procéder à deux cotations distinctes : une cota-tion sur base du niveau de déploiement de l’approche et une cotation sur basedes résultats atteints par l’organisation. En effet, certaines organisations peu-vent avoir une approche non formelle au niveau de leurs relations et attentesdes parties intéressées ou au niveau de leur politique par exemple mais néan-moins atteindre des résultats performants. Ceci est typique de TPE, voire dePME en forte croissance.

La version 2009 encourage à porter les résultats sur un graphique du type« spincard » (voir A5, p. 23 du référentiel) ce que nous soutenons bienentendu dans une dynamique de communication et d’approche intégrative.

3. l’EFQM et/ou le CAF (spécifique au secteur public) qui sont les modèlesactuels les plus complets.

Dans la phase initiale d’auto-évaluation, je n’utiliserais pas la grille d’évalua-tion RADAR liée à l’EFQM : elle est plutôt recommandée dans le cadre du con-cours annuel (national et européen) ou d’une évaluation externe du niveau dedéploiement EFQM ou dans une démarche pointue de benchmark. Il en est demême pour la grille de cotation 1 à 100 du modèle CAF. Je recommande, dansune première phase, d’utiliser plutôt une grille simplifiée de cotation 1 à 5 quiest aussi proposée par le modèle CAF.

Nous reviendrons au modèle EFQM et à ses outils de déploiement et d’évalua-tion aux chapitres 7 et 8.

Explorons donc, plus avant, le modèle de base CAF.

28 Plan

CAF EST, D’ABORD ET AVANT TOUT, UN CADRE D’AUTO-ÉVALUATION

Il a l’avantage de couvrir la globalité d’un organisme en ce compris les rela-tions avec les parties prenantes.

Toutefois, ce n’est pas un cadre suffisant pour mettre en place un système demanagement, a fortiori un SMI (Système de Management Intégrateur – voir lechapitre 8). Pour cela, il faudra s’appuyer sur d’autres référentiels mais surtout surnotre méthodologie intégrative ainsi que sur le management stratégique des risqueset opportunités (voir les chapitres 7, 11 et 12).

Tant dans sa structure que dans sa philosophie d’auto-évaluation, le modèleCAF propose des bases solides en termes d’implication des parties prenantes, de miseen évidence des pistes d’amélioration et de mobilisation des acteurs internes ou decommunication avec les parties prenantes.

Certes, si nous nous en tenons aux critères et aux questions posées dans lemodèle CAF, nous voyons bien un fil conducteur entre stratégie et planification – maî-trise et amélioration – résultats et recadrage.

À cet égard, nous pouvons parler d’une approche systémique mais le lecteur oule groupe d’évaluation n’est guère éclairé quant à la manière d’assurer la cohérenceentre toutes les ressources et toutes les parties prenantes.

Toutefois, les auteurs des référentiels, et plus particulièrement ceux du modèleCAF, ont cherché à enrichir l’exercice par deux démarches :

1. proposer des exemples pour chaque question liée à chaque critère,2. favoriser le partage d’expériences et de bonnes pratiques, un benchmark acces-

sible en ligne (exemple : www.eipa.eu : le site de l’Institut Européen d’Admi-nistration Publique).

Le CAF fait partie du domaine public et peut être utilisé gratuitement par lesorganisations. Le site CAF présente des expériences et exemples issus des différentspays européens.

Notons que l’EFQM est une fondation à but non lucratif mais qui répercute unepartie de ses coûts de fonctionnement et de développement au niveau de ses services(affiliation, documentation, évaluation externe… à l’exception des réunions d’échan-ges entre entreprises notamment) et à des tarifs qui sont accessibles aux petitesstructures auxquelles une attention particulière est aujourd’hui accordée dans lesdémarches EFQM. Le représentant belge du réseau EFQM est bBest qui assure des for-mations, propose des séminaires ou réunions thématiques et est aussi partie prenantedu Prix Wallon pour la Qualité.


PRÉSENTATION DU MODÈLE CAF ET DE LA GRILLE DE COTATION

Le modèle se présente comme suit :

La grille de cotation des facteurs s’établit comme suit :

La grille de cotation des résultats s’établit, quant à elle, comme suit :

(Chacun des rectangles du modèle ci-dessus correspond à un critère, numéroté de 1 à 9, qui est à analyser.)

Je ne sais pas

Aucune action n’est engagée

dans ce domaine

Nous disposons de peu, voire

d’aucune information

Nous avons défini un plan

d’actions

Nous avons mis en œuvre

le plan d’actions

Nous contrôlons si nous faisons

les bonnes choses de la

bonne manière

Sur base des contrôles

opérés, nous ajustons si nécessaire

Chaque action est planifiée, mise en œuvre,

contrôlée et adaptée régulièrement. Nous

apprenons des autres. Nous sommes dans un cycle d’amélioration

continue

? 0 1 2 3 4 5

Je ne sais pas

Aucun résultat n’a été mesuré et/ou aucune information

n’est disponible

Des résultats sont mesurés et montrent

des tendances d’évolution négative et/ou les résultats

ne satisfont pas aux objectifs prévus

Les résultats montrent des

tendances d’évolution

stables et/ou certains objectifs prévus ont été

atteints

Les résultats indiquent une

certaine amélioration et/ou la plupart des objectifs prévus ont été atteints

Les résultats montrent des

progrès substantiels et/

ou tous les objectifs prévus ont été atteints

D’excellents résultats sont réalisés de

manière durable. Les objectifs ont été atteints. Bon

benchmark.

? 0 1 2 3 4 5

1. Leadership 5. Processus

3. Personnel

2. Stratégieet Planification

4. Partenariatset ressources

9. Résultats desperformences-

clés

7. Résultatsauprès dupersonnel

6. Résultatsauprès des

citoyens/clients

8. Résultatsauprès dela Société

Facteurs

Innovation, apprentissage et amélioration

Résultats

30 Plan

L’animateur du groupe, assisté d’un ou deux participants, procédera à la syn-thèse (celle-ci peut éventuellement être décrite sous forme d’une grille SWOT oud’une Spincard) et à la formulation d’un projet de plan d’actions d’amélioration.

L’exercice pourra être renouvelé après un intervalle significatif afin d’évaluer leniveau de progrès de l’organisation.

La méthode peut aussi être utilisée au sein d’une équipe projet.

COMMENT RÉALISER UNE AUTO-ÉVALUATION CAF ?

Il convient de mettre en évidence ce que nous considérons comme des facteursde succès de la démarche d’auto-évaluation :

– la force de la mobilisation en interne,

– la nécessité de lever le nez du guidon (le sablier),

– la transversalité de la démarche (les gens, services se découvrent, découvrentle métier des autres ce qui favorise le partage, accroît la confiance entre ser-vices/collègues ainsi que le partage des valeurs).

La démarche d’auto-évaluation n’est pas un simple exercice formel de cotationcomme trop souvent pratiqué ; elle constitue une première étape importante d’unmanagement participatif et d’une mobilisation de toutes les forces vives d’un orga-nisme en vue d’implémenter un système de management et une dynamique d’amélio-ration continuelle.

Nous recommandons donc de :

– constituer un groupe pluridisciplinaire couvrant toutes les activités clés del’organisation concernée. Si le nombre de participants dépasse 8 à12 personnes, il est souhaitable de créer deux ou trois groupes équilibrés dansleur composition et leur diversité ;

– désigner l’équipe d’animation du ou des groupes d’évaluation : si c’est un pre-mier exercice, l’apport d’un conseil extérieur (consultant, expert…) peut s’avé-rer utile et rassurant tant au niveau de l’animation que de l’organisation desconclusions et des recommandations ;

– définir les règles du jeu : pas de mise en cause individuelle, être objectif etfactuel, tendre au consensus, dégager des exemples clés de points forts et depoints à améliorer, se centrer sur l’essentiel et maîtriser le temps ;

– choisir un référentiel d’auto-évaluation (en l’occurrence CAF). Quel que soit leréférentiel, il est souhaitable de vérifier si le vocabulaire utilisé dans le ques-tionnaire sera compris et accepté par l’équipe d’autoévaluation : sinon, il con-vient de l’adapter pour s’inscrire dans la culture de l’organisme et être prochede la réalité des participants.

Chaque groupe répond ainsi à chaque question du référentiel : une cote com-mune est attribuée par le groupe mais surtout on recense des éléments de points fortsjustifiant la hauteur de la cote et on identifie des éléments de points faibles à amélio-rer pour permettre de tendre vers une cotation plus élevée.


Au cas où l’exercice est réalisé par plusieurs groupes, il convient de prévoirune phase de concertation en vue de valider des conclusions communes.

L’animateur et des représentants du/des groupes(s) rédigent une note de syn-thèse qui permettra ensuite d’établir un plan d’actions avec un degré de priorité àvalider par le(s) groupe(s) et à soumettre aux niveaux hiérarchiques en vue de passerensuite à la mise en œuvre.

Cette phase d’auto-évaluation peut utilement être complétée par des inter-views des personnes ressources internes et externes à l’organisme, par des consulta-tions menées en interne ou avec l’aide de compétences externes en vue de situerl’organisme par rapport à son environnement et de comparer tout ou partie de sespratiques et niveaux de maîtrise avec ceux d’organismes, d’entités et/ou d’activitéssimilaires et/ou représentatifs pour la démarche entreprise.

Une telle auto-évaluation peut aussi s’appliquer à d’autres domaines tels quela gouvernance en entreprise.

Cette analyse pourra aussi contribuer à l’établissement d’une grille SWOT (ouAFOM). (cf. le début du présent chapitre 2 ainsi que le chapitre 11 consacré à l’Évolu-tique).

Au bout de cette première phase, « Se connaître », nous avons ainsi pu :

– impliquer les ressources et personnes clés,

– identifier les parties prenantes,

– déterminer les points forts à consolider et les points faibles à traiter dans lecadre d’un plan d’actions,

– éventuellement, poser les bases d’un benchmark et d’échanges d’expériences.

Nous allons, au chapitre 3, entrer dans le vif de notre approche avec le mana-gement par les processus et les projets.

Mais, dès à présent, nous cherchons à construire sur du solide et à fédérer surdes acquis reconnus par les uns et les autres au sein de l’organisme. Il ne sert à riende partir à l’aventure et de larguer les amarres si nous ne savons pas tenir un cap ousi nous n’avons pas une confiance suffisante dans nos forces et dans celles de noséquipiers.

B. Conformité et confiance

Comme nous le verrons tout au long du livre, chaque organisme poursuit oudevrait à tout le moins poursuivre plusieurs objectifs génériques, de même nature,quelle que soit l’activité de base de cet organisme.

Parmi ces objectifs génériques, citons :

1. Reproduire les bonnes pratiques et assurer une prestation conforme.

2. Réduire les risques et, à défaut, en limiter les impacts négatifs.

3. Augmenter l’efficience des activités et satisfaire les parties concernées.

4. Saisir les opportunités et poursuivre l’amélioration continuelle.

32 Plan

Dans la mise en œuvre, ce sont ces mêmes objectifs génériques qui sous-ten-dent les premiers plans d’actions et les premiers chantiers de mise en place d’un sys-tème de management.

Voyons maintenant quelques principes de base à mettre en place pour :

1. Garantir un niveau de qualité d’exécution.2. Être en mesure de reproduire le niveau de performance.3. Pouvoir prouver cette maîtrise tant en interne que vis-à-vis de l’extérieur de

l’organisme.

Ceci constitue la base de l’assurance qualité.

ASSURANCE QUALITÉ ET TRAÇABILITÉ

L’assurance qualité offre une bonne base de travail pour tout organisme qui n’apas de système de management formalisé et/ou qui ne s’appuie pas réellement sur despratiques définies, connues et partagées.

Cette situation n’est pas exceptionnelle : elle concerne beaucoup d’organis-mes. Les cas de figure sont multiples mais citons quelques exemples types :

– Une PME qui a grandi. Le noyau des artisans du départ s’est étoffé, les pratiquesd’apprentissage et le partage des valeurs se sont quelque peu estompés, lesactivités se sont développées et les tâches ont été progressivement répartiessans que le système d’organisation ne soit fondamentalement adapté. Dès lors,il apparaît de bons et moins bons ouvriers, il y a des anciens qui sont devenusde bons cadres ou formateurs et d’autres qui ont sans doute franchi leur seuilde compétence… Comment reprendre le contrôle et garantir un niveau de qua-lité et de performance à la clientèle ?

– Une administration (communale, régionale ou fédérale) a été instituée par uneloi qui a fixé les règles et le cadre de fonctionnement, il y a déjà une ou plu-sieurs décennies. L’environnement et les enjeux ont évolué depuis mais l’orga-nisation n’a guère évolué car chacun s’est ancré dans ses habitudes et a crééses propres routines de travail. Comment sortir de cette torpeur sans déstabi-liser le personnel tout en redonnant du sens à la mission du service public ?

– Suite à une restructuration, à une fusion ou à tout autre événement, plusieurssociétés ou plusieurs départements, services sont amenés à se regrouper, àintégrer leurs équipes et à développer dorénavant leur travail en commun. Cha-cun a développé ses modes opératoires, chacun s’est inscrit dans une cultured’organisation et a défini ses critères de qualité et ses standards de perfor-mance. Comment éviter le chaos, la juxtaposition de pratiques différentes,comment éviter l’apparition de « clans » ou réseaux informels « des anciensde… » ?

La réponse se trouve dans le cheminement que nous avons entrepris depuis ledébut du livre. Mobiliser les collaborateurs, leur exposer le projet global, les associeraux différentes étapes et les rassurer par des mises en oeuvre progressives.

L’assurance qualité nous offre un cadre adéquat pour cette première mise enœuvre.


Le schéma est simple :

1. Prévoir ce que l’on va faire (PLAN).

2. Écrire ce que l’on a prévu = maîtrise documentaire.

3. Faire ce qui est écrit (DO).

4. Garder la trace de ce qu’on a fait = maîtrise des enregistrements ou traçabilité.

⇒ on peut démontrer ce qu’on a fait et on peut vérifier que c’est conforme àce qui était prévu.

Nous verrons, au chapitre 9, les aspects de vérification qui sont communs àtous les Systèmes de Management.

Attachons-nous à poser les bases de la conformité des actions, prestations etperformances.

LA CONFORMITÉ DES PRESTATIONS REPOSE SUR QUATRE PRINCIPES SIMPLES

1. PRÉVOIR CE QUE L’ON VA FAIRE

La méthode est résolument participative. Les personnes impliquées par l’acti-vité à organiser sont réunies en un ou plusieurs groupe(s) de travail chargé(s) dedécrire les étapes du travail, les points de contrôle et/ou d’enregistrement, lesméthodes et instructions de travail, les documents de référence.

Le consultant externe (ou interne) est le garant de la méthodologie, de lacohérence des modes de travail, il n’interfère pas directement dans ce qui touche lecœur du métier de l’organisme. Il favorise le dialogue entre intervenants, entre grou-pes de travail ainsi que les liens entre les travaux particuliers et le projet global.

Chaque groupe s’attachera, dans un premier temps, à décrire l’existant ; par-fois, les participants constateront des pratiques différentes voire divergentes etseront amenés à faire des choix, des arbitrages, à favoriser des convergences là oùc’est requis. Les interfaces avec d’autres services ou des intervenants externes serontégalement mis en évidence.

Chaque groupe identifiera, dans un deuxième temps, des améliorations quipeuvent être mises facilement en œuvre. Les changements significatifs ou exigeantdes moyens supplémentaires ou impliquant d’autres fonctions que celles représentéesau sein de groupe de travail, seront soumises aux arbitrages hiérarchiques adéquats.

2. ÉCRIRE CE QUE L’ON A PRÉVU

Le groupe de travail définira ensuite ce qui doit être mis par écrit pour, d’unepart, garder la trace des décisions prises et, d’autre part, garantir l’application strictedes bonnes pratiques définies.

Contrairement à ce que nous avons, hélas, trop souvent constaté lors d’auditsde systèmes d’assurance qualité dans les années 1990, tout ne doit pas être mis parécrit (« documenté ») : il faut que chaque organisme prenne en compte le niveau de

34 Plan

maîtrise des activités, le niveau de qualification du personnel, les difficultés rencon-trées dans la pratique, etc.

Cette analyse sera régulièrement actualisée car il convient de prendre encompte les évolutions, les changements que connaissent nos organismes et nos envi-ronnements (niveaux éducatifs, changements de générations, apports de nouveauxarrivants, pertes d’expériences et de savoir-faire liées au départ d’ancien…).

Une procédure particulière qui n’est pratiquée qu’à intervalles éloignés seradavantage documentée qu’une procédure appliquée au quotidien par des opérateursbien formés. La norme ISO 9001-2008 (que nous présenterons plus amplement auchapitre 4) appuie cette approche.

Dans les systèmes informatiques, des liens peuvent être établis vers le formu-laire à utiliser ou vers une instruction de travail ou une banque de données : nousrecommandons vivement de mettre en place une telle documentation qui s’intègrevéritablement à l’outil et au travail de l’opérateur qui en perçoit mieux l’utilité et quisera davantage motivé à proposer des améliorations de son processus et de son outilde travail.

Dans le cadre des Systèmes de Management par la qualité, une attention parti-culière est portée à la structure de la documentation et à sa mise à jour. L’expériencenous montre que trop souvent les documents de travail ne sont pas maîtrisés dans ladurée. Il faut s’assurer que tout le monde a pris connaissance des procédures et autresdocuments, que les nouveaux venus seront également (in)formés, que les mises à joursont faites à temps, validées et communiquées dans les formes et conditions adéqua-tes. Enfin, il convient de hiérarchiser la documentation du système afin d’assurer lacohérence des référencements et des présentations : une procédure décrit les grandesétapes d’une activité (Que fait-on ?), l’instruction de travail décrit la manière de réa-liser une tâche (Comment fait-on ?), etc.

Nous renvoyons, pour de plus amples explications, au chapitre 4 (IV.b. Docu-mentation).

3. FAIRE CE QUI EST ÉCRIT

Troisième règle simple dans son énoncé mais bien plus délicate à mettre enœuvre. Il convient en effet de s’assurer que :

– la documentation est transmise à toutes les personnes concernées,

– les personnes concernées comprennent la documentation,

– les personnes adhèrent au contenu et s’engagent à l’appliquer,

– les propositions de traitement d’anomalies ou d’amélioration remontent afin depouvoir être traitées de la manière adéquate,

– le traitement des anomalies ou propositions d’amélioration est communiquéselon les mêmes circuits vers les personnes concernées.


4. EN CONSERVER LA TRACE

Cette quatrième règle conditionne la capacité de tout organisme à démontrerla maîtrise de ses activités, à retracer le parcours d’un produit ou service afin dedétecter la cause d’une non-conformité ou de valider un niveau de progrès, à montrerou démontrer de manière factuelle le respect des règles définies, la pertinence desséquences de travail ou de contrôle.

En d’autres termes, la maîtrise des enregistrements permet de démontrer laconformité et constituera ensuite une étape préalable indispensable à la dynamiqued’amélioration.

La traçabilité repose sur l’enregistrement de données quantitatives et qualita-tives.

Ces enregistrements pourront servir à construire des indicateurs qui permet-tront de suivre le niveau de performance, de maîtrise et de qualité des activités.

Ces mêmes indicateurs permettront de faire des comparaisons avec ce qui étaitplanifié et donc de vérifier si les résultats sont en ligne avec les objectifs définis.

** *

C’est également au cours de cette phase d’auto-évaluation et de mise à platque l’organisme va découvrir les mécanismes de base qui lui ont permis de fonction-ner et d’évoluer.

Il s’agit en premier lieu de la dynamique des processus qui transcendent ladivision en services, directions, etc. Nous aborderons ce concept de processus au cha-pitre suivant.

Il s’agit en second lieu de la dynamique de l’amélioration, aussi intitulée laroue de Deming ou le PDCA (et le SDCA). Cette matière sera traitée au chapitre 4.

RÉSUMÉ

La dynamique de l’amélioration continuelle ne peut, en principe, être installéequ’après avoir mené une démarche d’analyse du « moi » de l’organisation par la miseen œuvre d’un processus d’auto-évaluation.

La pratique du processus transversal d’auto-évaluation favorise la communica-tion, la confiance, le partage des valeurs.

Les résultats de l’auto-évaluation apportent une meilleure connaissance desprocessus de fonctionnement de l’entreprise et permettent la mise en place d’uneassurance qualité basée sur une maîtrise totale du système documentaire de l’orga-nisme.

La dynamique de l’amélioration continue est activée par la mise en œuvre duPDCA (et SDCA), la roue de Deming, le pilier du système de management.

36 Plan

En route vers le chapitre 3

La connaissance du moi de l’organisme va nous permettre d’élaborer une descriptiontransversale des activités en processus interactifs en faisant en sorte que toute l’organi-sation soit tournée vers la satisfaction des besoins des clients internes et externes.La dynamique de l’amélioration continue pourra ainsi être activée par une pratiquerigoureuse de la roue de Deming (PDCA / SDCA) grâce à une évaluation régulièredes performances des processus et de leurs interactions.

Chapitre 3

Le management par les processus (et les projets)

Sommaire

Nos structures classiques d’organisation nous permettent-elles de faire face à l’imprévisibilité de manière effective, efficace et efficiente ? 38

Le management de la complexité et l’approche processus forment une réponse adéquate 38

Illustrons, en synthèse visuelle, ces différentes définitions 40

Quelques exemples de processus 41

Quel est le rapport entre processus et procédures ? 42

Le pilotage des processus est assuré à plusieurs niveaux 44

Analyse approfondie des processus et projets 44

38 Plan

Nos structures classiques d’organisation nous permettent-elles de faire face à l’imprévisibilité

de manière effective, efficace et efficiente ?Beaucoup de nos organismes reposent encore sur des répartitions internes de

domaines d’interventions, de territoires de compétences sans prendre nécessairementen compte, de manière pleine et adéquate, le bénéficiaire final.

Cette modélisation basée sur des règles préétablies pose trois problèmes majeurs :

– le client n’est pas la préoccupation première de toute l’organisation,– la capacité de se concerter et de dégager des solutions communes face à

l’imprévu est compromise par les cloisonnements au sein du système,– l’adaptabilité est freinée par la rigidité des structures et le manque de partage

des finalités.

Dans un environnement complexe où règne l’imprévisibilité, il faut :

– promouvoir les coopérations et les concertations internes et externes, enamont (les fournisseurs) et en aval (les clients et/ou parties concernées),

– transcender les structures pour être à l’écoute des bénéficiaires des prestations(les clients ou parties intéressées) et adapter voire inventer les schémas d’orga-nisation par rapport aux circonstances (les partenariats internes ou externes).

Le management de la complexité et l’approche processus forment une réponse adéquate

L’approche processus apporte une première réponse adéquate car elle trans-cende les structures et les hiérarchies au sein de l’organisme ; elle associe tous lesacteurs concernés en vue de satisfaire l’attente de clients internes et/ou externesainsi que des autres parties concernées.

L’approche processus est au cœur des référentiels actuels traitant des systèmesde management :

a) Au sein de la famille ISO 9000, la définition de l’approche processus et de sesatouts est bien synthétisée au point 02 de l’ISO 9004, qui « encourage l’adop-tion d’une approche processus lors du développement, de la mise en œuvre etde l’amélioration de l’efficacité et de l’efficience d’un système de managementde la qualité, afin d’accroître la satisfaction des parties intéressées par le res-pect de leurs exigences. Pour qu’un organisme fonctionne de manière efficaceet efficiente, il doit identifier et gérer de nombreuses activités corrélées. Touteactivité utilisant des ressources et gérée de manière à permettre la transforma-tion d’éléments d’entrée en éléments de sortie, est considérée comme un pro-cessus. Souvent l’élément de sortie d’un processus forme directement l’élémentd’entrée du processus suivant…L’un des avantages de l’approche processus est la maîtrise permanente qu’ellepermet des relations entre les processus au sein du système de processus, ainsique de leurs combinaisons et interactions » (idem ISO 9000 3.4.1).

Table des matières

PRÉFACE .......................................................................................................................... 5

PRÉAMBULE .................................................................................................................... 7

MODES POSSIBLES DE LECTURE DES CHAPITRES DU LIVRE ........................... 11

CHAPITRE 1UN PEU DE PHILOSOPHIE ! .......................................................................................... 13

Partie 1Plan

CHAPITRE 2LE PRÉALABLE DU MANAGEMENT : CONNAISSANCE DE SOI, CONFORMITÉ ET CONFIANCE (SWOT – CAF – EFQM) ............................................................ 25

A. La connaissance du MOI et les vertus de l’autoévaluation ....................................... 26

CAF est, d’abord et avant tout, un cadre d’auto-évaluation ............................................ 28

Présentation du modèle CAF et de la grille de cotation ................................................. 29

Comment réaliser une auto-évaluation CAF ? ............................................................... 30

B. Conformité et confiance ........................................................................................ 31

Assurance qualité et traçabilité ................................................................................. 32

La conformité des prestations repose sur quatre principes simples .................................. 33

1. Prévoir ce que l’on va faire ...................................................................................... 33

2. Écrire ce que l’on a prévu ........................................................................................ 33

3. Faire ce qui est écrit .............................................................................................. 34

4. En conserver la trace ............................................................................................. 35


CHAPITRE 3LE MANAGEMENT PAR LES PROCESSUS (ET LES PROJETS) ....................................... 37

Nos structures classiques d’organisation nous permettent-elles de faire face à l’imprévisibilité de manière effective, efficace et efficiente ? ................. 38

Le management de la complexité et l’approche processus forment une réponse adéquate ............................................................................................. 38

Illustrons, en synthèse visuelle, ces différentes définitions ................................ 40

Quelques exemples de processus ............................................................................ 41

Quel est le rapport entre processus et procédures ? ............................................. 42

Le pilotage des processus est assuré à plusieurs niveaux .................................... 44

Analyse approfondie des processus et projets ....................................................... 44

A. PROCESSUS ............................................................................................................ 44Nous pouvons retenir huit axes d’analyse d’un processus ............................................... 45

I. L’orientation client du processus ......................................................................... 47II. Les interfaces entre étapes du processus et entre processus ....................................... 50III. La place des processus externalisés ...................................................................... 54IV. La cartographie des processus ............................................................................ 57V. Les axes potentiels d’amélioration des processus ..................................................... 58

B. PROJETS ................................................................................................................ 59Structuration du projet ............................................................................................. 61

CHAPITRE 4LE MANAGEMENT PAR LA QUALITÉ (SMQ) .............................................................. 65

Les référentiels fédérateurs : ISO 9001 et normes sectorielles ............................ 66I. Engagement de la direction ............................................................................... 69II. Étendue du SMQ ............................................................................................. 69III. Politique Qualité ............................................................................................ 70IV. Votre défi de manager ! .................................................................................... 70

Comment relever ce défi ? ................................................................................ 70Les questions de base sont donc ....................................................................... 71a. COMMUNICATION INTERNE ........................................................................... 72b. DOCUMENTATION ....................................................................................... 73c. GESTION des RESSOURCES HUMAINES ............................................................. 74d. INFRASTRUCTURES et AUTRES RESSOURCES MATERIELLES .................................... 78

1. Les infrastructures, installations et équipements ......................................... 792. L’environnement de travail ..................................................................... 793. Les ressources financières ....................................................................... 794. Les ressources naturelles ........................................................................ 805. Les informations et les connaissances ....................................................... 806. Les fournisseurs et partenariats ............................................................... 80

e. INDICATEURS ............................................................................................ 80

CHAPITRE 5LE MANAGEMENT DES IMPACTS DES ACTIVITÉS, PROCESSUS ET PROJETS (SME, SMS…) ................................................................... 83

Cadre général d’analyse des risques ....................................................................... 84

Table des matières 279

Illustration par l’analyse environnementale .......................................................... 84

A. Prendre connaissance du site, des activités, etc. ..................................................... 86

B. Prendre en compte les contextes possibles .............................................................. 87

C. Identifier tous les aspects ..................................................................................... 87

D. Évaluer les impacts directs / indirects .................................................................... 88Exigences légales et réglementaires ........................................................................... 89Autres exigences ..................................................................................................... 90Analyse de deux outils d’évaluation de la criticité d’un risque ........................................ 901. Le carré décisionnel .............................................................................................. 902. L’AMDEC .............................................................................................................. 91

E. Phase complémentaire d’agrégation ....................................................................... 92

F. Traitements possibles des risques ........................................................................... 94

G. Plan d’actions ....................................................................................................... 951. La gestion des incidents ......................................................................................... 952. La prévention des risques ....................................................................................... 953. Le management stratégique et opérationnel des risques et opportunités ........................... 96

Partie 2Do

CHAPITRE 6LE MANAGEMENT COORDONNÉ (SMC OU QES) .............................................. 103

Multiplicité et diversité des référentiels de management .................................. 104

Les principes directeurs communs en QES ........................................................... 108Implication de la direction ..................................................................................... 108Politique appropriée .............................................................................................. 109Politique déclinée en objectifs ................................................................................ 109Orientation et écoute client et parties intéressées ..................................................... 111Exigences légales et réglementaires ......................................................................... 111Documentation du système de management .............................................................. 112Maîtrise des enregistrements .................................................................................. 112Communication et information ................................................................................ 112Ressources humaines ............................................................................................. 113Maîtrise des processus ........................................................................................... 114Surveillance et Mesurage – Audit ............................................................................. 114NC et ACAPAA ....................................................................................................... 114

Mise en place d’un SMC ......................................................................................... 114

CHAPITRE 7LE MANAGEMENT DURABLE (DD ET RSE) .............................................................. 117

Rétroactes, regard critique et enjeux .................................................................. 118Une voie de réponses : l’apport du Développement Durable (DD) .................................. 119

Représentation graphique des trois piliers du développement durable ............ 120L’apport essentiel de l’analyse du cycle de vie d’un produit ou d’un service .................... 122


Phase de l’analyse du cycle de vie (ISO 14040) .................................................. 123Un enjeu planétaire d’actualité : l’ACV de la finance ................................................... 127Le développement durable, outil de prévention des crises ............................................ 128Le développement durable comme axe de réponses possibles ou souhaitables ................. 130

L’Échelle de performance RSE ............................................................................... 133

CHAPITRE 8LE MANAGEMENT INTÉGRATEUR (SMI ET EFQM) ................................................ 137

L’impérieuse nécessité de la cohérence ............................................................... 138

Le SMI : un changement de paradigme ................................................................ 138

Les avantages de l’approche intégrative : la preuve par l’audit (interne et externe) ............................................................ 140

Les vertus du SMI en quelques témoignages ....................................................... 142

En quête d’un outil intégrateur ............................................................................ 143

Les vertus systémiques et intégratives du modèle EFQM 2010 .......................... 1441. Les concepts fondamentaux de l’excellence ............................................................... 1442. Le modèle d’excellence EFQM ................................................................................. 1453. L’outil RADAR d’évaluation et de management ........................................................... 146

A quel rythme déployer la démarche intégrative ? ............................................. 147

Points d’attention portant sur la mise en place d’un SMI .................................. 1481. Définir une politique intégrée et/ou intégrative ......................................................... 1482. Décliner les objectifs aux niveaux adéquats ............................................................... 1493. Analyser les risques et développer les plans d’actions .................................................. 150

I. L’analyse des risques ..................................................................................... 150II. Evaluation des impacts directs et indirects ......................................................... 152

Le carré décisionnel ...................................................................................... 152L’AMDEC ..................................................................................................... 156

III. Poser les choix et arbitrer .............................................................................. 1564. Assurer la mise en place, le pilotage et l’animation du SMI ........................................... 157

I. Le pilotage en phase de construction ................................................................. 157II. Le pilotage en phase opérationnelle .................................................................. 158III. L’animation d’un SMI en rythme de croisière ........................................................ 158IV. La contribution des responsables de processus ...................................................... 159

5. Piloter le SMI ..................................................................................................... 1606. Documenter le SMI .............................................................................................. 1617. Gérer les Ressources Humaines ............................................................................... 1648. Organiser la communication externe ........................................................................ 165

Partie 3Check

CHAPITRE 9LE MANAGEMENT INTÉGRATEUR DES VÉRIFICATIONS, CONTRÔLES ET ÉVALUATIONS ................................................................................... 171

Les enjeux .............................................................................................................. 172

Table des matières 281

Pourquoi mesurer ? ................................................................................................ 172

Méthodes, lieux, niveaux et nombre de mesures ................................................ 174

Méthodes ............................................................................................................. 174

Lieux ................................................................................................................... 175

Niveaux ............................................................................................................... 175

Nombre ............................................................................................................... 176

Sur la piste des indicateurs .................................................................................. 178

La dynamique des indicateurs ................................................................................. 178

La juste perception du rôle des indicateurs ............................................................... 178

Les fonctions possibles des indicateurs .................................................................... 179Détection / réaction ..................................................................................... 180Pilotage / arbitrage ...................................................................................... 180Communication ........................................................................................... 180Dialogue interne et externe ........................................................................... 181Validation .................................................................................................. 181

Les formes et les types d’indicateurs ........................................................................ 181

La mise en perspective ou en scène des indicateurs .................................................... 182

Processus pour la mise en place des indicateurs ......................................................... 183État des lieux ............................................................................................. 183Identification ............................................................................................. 184Conception ................................................................................................. 185 Mise en œuvre ........................................................................................... 185Exploitation et examen de pertinence .............................................................. 185Modes et outils de contrôle ............................................................................ 187a. Auto évaluation ...................................................................................... 187b. Audit QuES(FE) interne ............................................................................. 187c. Contrôle de gestion. ................................................................................ 187d. Contrôle interne ..................................................................................... 188e. Audit interne ......................................................................................... 188Essai de classification en fonction des domaines concernés .................................. 190Les vertus ou enjeux du SMI en matière de vérifications, contrôles et évaluations ...... 191

Partie 4Act

CHAPITRE 10LE MANAGEMENT INTÉGRATEUR DE L’AMÉLIORATION CONTINUE (ACAPAA) ......................................................... 197

Les multiples sources d’amélioration ................................................................... 1981. La piste de l’amélioration globale du processus ......................................................... 1992. La piste de l’amélioration des facteurs clés du processus ............................................. 2003. La piste de l’amélioration des interfaces entre processus ............................................. 2014. La piste de l’amélioration du SM ou dynamique de l’excellence ...................................... 202


CHAPITRE 11LE MANAGEMENT INTÉGRATEUR DES RISQUES ET OPPORTUNITÉS (ÉVOLUTIQUE OU ROM) .................................. 209

Émergences ............................................................................................................. 210

L’Évolutique ou la Méthode ECN (Emergence Consulting Network) .................... 210

Les types possibles d’interactions entre un organisme et son environnement 212

L’Évolutique ou la mobilisation de toutes les forces vives ................................. 2141. Bien se connaître ................................................................................................ 215

Illustrons notre propos par un simple exemple .................................................... 2162. Identifier les scénarios potentiels ........................................................................... 216

Scénario 1 : garder l’indépendance et élargir le scope des activités ......................... 219Scénario 2 : partenariat ................................................................................. 219

3. Analyse opérationnelle des risques et opportunités ..................................................... 219

CHAPITRE 12LE MANAGEMENT INTÉGRATEUR STRATÉGIQUE ET LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF (MIS OU TBP) ....................................................................... 225

La stratégie est un processus en soi .................................................................... 226

Comprendre le processus général de déploiement stratégique .......................... 227a. Approche top down – bottom up ................................................................. 228b. Approche transversale .............................................................................. 231

1. Au niveau de l’entité 0 ........................................................................ 2322. Au niveau de l’entité + 1 ...................................................................... 232

Un outil au service du déploiement stratégique : le Tableau de Bord Prospectif ............................................................................... 233

Mode d’emploi du Tableau de Bord Prospectif ..................................................... 235

A. Formalisation de la stratégie de l’organisation ...................................................... 237

B. Communication de la stratégie de l’organisation et intégration par les membres de cette dernière ................................................................................................. 238

C. Suivi de l’état d’avancement et des résultats des stratégies ................................... 240

Vers une pratique intégrative des Tableaux de bord prospectifs ....................... 242

CONCLUSION ............................................................................................................. 245

ANNEXES .................................................................................................................... 247

POSTFACE ................................................................................................................... 271

BIBLIOGRAPHIE ......................................................................................................... 273

WEBOGRAPHIE ......................................................................................................... 275

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Préface de Brigitte HudlotPostface d’Anne Barraquier


Alain MAes

Le management intégrateur Face aux vagues successives de normes et de référentiels, d’exigences légales et réglementaires, l’auteur nous invite à rester lucide, à ne pas sacrifier aux modes et à ne pas accumuler ou juxtaposer méthodes et outils. Au contraire, il nous incite à nous centrer sur nos métiers, nos savoirs et à favoriser une approche intégrative à tous les niveaux de nos organismes : aux plans stratégiques et opérationnels, dans nos outils d’analyse, nos méthodes de contrôle et dans nos pratiques d’amélioration. L’ouvrage offre un parcours clair et progressif :- dans un premier temps, il nous conduit de la connaissance de soi (autoéva-

luation) aux Systèmes de Management (SM) ;- dans un deuxième temps, il nous invite à mieux appréhender l’approche pro-

cessus et l’écoute des parties prenantes, à s’imprégner de l’approche risques pour aboutir au concept innovateur et efficient d’un Système de Management Intégrateur. Il met aussi en évidence les contributions significatives de la Dynamique de l’Excellence (EFQM 2010) et de la Responsabilité Sociétale (ISO 26000) ;

- dans un troisième temps, il met en valeur la contribution des contrôles et éva-luations, l’analyse des indicateurs, risques et opportunités pour terminer par le déploiement intégré stratégie - opérationnel.

L’auteur présente également différents exemples, modèles et illustrations, pour nous permettre de passer de la théorie à la pratique.L’ouvrage intéressera non seulement les managers, en ce compris les respon-sables de processus et chefs de projets, les responsables et les auditeurs Qualité – Environnement – Sécurité – Finances – RSE – Développement durable, mais aussi les étudiants en Master et en Diplôme Spécial (Développement durable, RSE...).

Alain MAES Alain Maes est Licencié en Droit (Bruxelles), Master in Comparative Law (Illinois) ainsi que Master in Science of Management (Boston).Son expérience professionnelle :- coordinateur d’un DS en éco-management auprès d’ICHEC Entreprises, il

assure aussi des formations en management Qualité – Environnement – Sécurité – Intégration ;

- senior consultant auprès d’ECN (secteur privé) et BDO (secteur public) ; - auditeur qualité pour Bureau Veritas et évaluateur EFQM. Il a conseillé et mené à la certification de nombreux organismes, tant privés que publics.La pratique de terrain, il en a eu aussi en tant que joueur de rugby puis comme entraîneur, ce qui lui a permis de mettre en pratique, pendant trente ans, les principes de la complexité auprès de jeunes rugbymen.

M A N A G E M E N T

M A N A G E M E N T

ISBN 978-2-8041-6671-7MANINT

ISSN 1781-4944 www.deboeck.com

Pour transcender les ISO 9001, EMAS, OHSAS

18001, ISO 26001, EFQM, CAF et autres guides

nationaux, locaux ou sectoriels

Compléments en ligne sur le blog de l’auteur :http://managementintegrateur.skynetblogs.be/Articles, expériences et améliorations régulières. Le blog se veut un forum d’échanges, de contributions volontaires et de partage de bonnes pratiques.

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Intégrateur. Il met aussi en évidence les contributions significatives de … · 2016-09-09 · cessus et l’écoute des parties prenantes, à s’imprégner de l’approche