Intervention en éthique organisationnelle

et légitimité

ACFAS 2013 Colloque #657- L’intervenant en éthique

par Diane Girard dianegirard1@sympatico.ca

Au coeur de la légitimité

Trois dynamiques sous-jacentes à la légitimité

Trois positionnements stratégiques pour développer la

légitimité

Analyse de quelques modèles québécois d’intervention

Conclusion: les positionnements stratégiques de

l’intervention

2 © Diane Girard

Avocate de formation: constat des limites du droit et des normes organisationnelles – ne règlent pas les problèmes pratiques

Expérience de gestion : emphase sur les problèmes pratiques M.B.A : constat du caractère « amoral » des théories de gestion Depuis 1997: Consultante en éthique organisationnelle – (sociétés

d’état , ministères gouvernementaux, municipalités, ordres professionnels, entreprises privées)

1997-1999 : Diplôme 2e cycle en éthique 1998-2003 : CA du Ethics Practitionners Association of Canada 1998-2011: Coordonnatrice de APEC Québec (+ colloque annuel) 2008-2010 : Étude « Éthique organisationnelle au Québec » 2011 – 2013 : Fondatrice et présidente du Réseau d’éthique

organisationnel du Québec 2000-2013 : Chargée de cours en éthique des affaires Université

McGill (et parfois dans d’autres universités) Termine présentement un PhD sur le souci d’autrui des gestionnaires

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La légitimité est conférée à l’intervenant par les parties prenantes à ses interventions, qu’ils soient individuels, organisationnels ou sociaux (Beaulieu & Pasquero, 2004)

La légitimité provient de la perception que les actions d’une entité sont souhaitables et appropriés : elle est le reflet d’une cohérence entre les comportements de l’entité légitimée et les croyances, normes et valeurs partagées d’un certain groupe social (Suchman, 1995:574)

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Légitimité pragmatique: bénéfices concrets pour l’organisation (ex. maintien de la confiance, meilleur climat de travail, résolution de problèmes pratiques …)

Légitimité morale: l’activité est considérée moralement

appropriée

Légitimité cognitive: cohérence de l’approche avec le système de croyances et la réalité vécue au quotidien avec lesquelles les individus font sens de leur environnement (« fit »)

5 © Diane Girard

1. Se conformer au “régime” institutionnel existant: Allégeance à l’ordre existant, son ethos, ses croyances (légitimité cognitive) et ses objectifs (légitimité pragmatique)

2. Différenciation / certains changements institutionnels: Sélection de certains milieux prêts à changer un peu leurs pratiques pour obtenir certains résultats (légitimité pragmatique), en puisant dans leurs croyances existantes celles qui permettent de faire ces changements (légitimité cognitive), mais sans viser des changements majeurs

3. Transformation: Viser un changement important des modes de gestion - Promouvoir le développement de nouvelles croyances et de nouvelles façons de comprendre la réalité – (légitimité cognitive) (note: crucial de montrer clairement des bénéfices concrets - légitimité pragmatique)

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Trois types d’initiatives organisationnelles dans la pratique (2008-2009) 1. Conformité: Vise à assurer la conformité aux lois et règlements et le

respect de certaines règles qui identifient des comportements obligatoires ou inacceptables, inscrites dans les politiques de l’organisation, son code de conduite (Secteur privé surtout)

2. Éthique appliquée: Axée sur la prise de décision délibérée tenant compte des idéaux de pratique du groupe et le dialogue –coconstruction de solutions (Secteur santé & s. sociaux surtout– Note: les aspects déontologiques & de conformité étant assurés par d’autres instances)

3. Approche mixte: Les deux approches précédentes sont plus ou moins jumelées dans une perspective de complémentarité (Secteur gouvernemental surtout)

http://www.reoq.ca/?page_id=177

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CONFORMITÉ GIRARD USherbrooke Chaire ÉA

ENAP IDEA (Jutras & Boisvert) (Bégin& Langlois)

(Quant à la transformation institutionnelle recherchée)

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La diversité des modèles québécois d’intervention en

éthique organisationnelle dépend de la conception de l’éthique, mais aussi des paradigmes disciplinaires, des dispositions personnelles des intervenants, et des types de clientèles desservies.

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Cette analyse ne prétend pas refléter toutes les nuances de

chacun des modèles théoriques d’intervention étudiés, mais simplement certains volets précis, pour les fins de notre étude sur la légitimité, tirés des textes mentionnés.

Dans la pratique, chacun des auteurs adapte et nuance son

intervention, dans une certaine mesure, compte tenu du contexte dans lequel il intervient.

L’analyse ne doit pas non plus être considérée comme

exhaustive : d’autres modèles d’intervention ont cours au Québec. © Diane Girard 10

Boisvert, Y., (2011) « Éthique et pragmatisme : pour une culture de l’intégrité dans les organisations publiques », dans Éthique et gouvernance publique : Principes, enjeux et défis, sous la direction de Yves Boisvert, Ed. Liber, 43-65

Boisvert, Y., (2012) Régulation des comportements : l’arrière plan théorique d’un virage préventif, Présentation

Bourque-Lapointe, M-E., Boyer, M., Jutras, M., (2011) « La compétence éthique du gestionnaire public : un atout précieux », dans Éthique et gouvernance publique : Principes, enjeux et défis, sous la direction de Yves Boisvert, Ed. Liber, 231-255

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Disciplines : Science politique, management publique

Prémisse : École au service de l’État, partage son ethos

Conception de l’éthique: L’éthique y est considérée principalement «dans sa composante comportementale»….Le gestionnaire «doit démontrer une autorégulation suffisante de manière à satisfaire aux attentes institutionnelles, organisationnelles, et sociales manifestées à son égard » (Bourque-L., Boyer & Jutras, 2011 : 240). Reconnaissent néanmoins les dilemmes éthiques (conflits de valeurs) et la nécessité de réflexion critique à ce sujet et de pondération des conséquences.

Objectifs de l’intervention : « Comme la rupture dans la confiance envers les acteurs publics semble se répandre, une intervention sérieuse pour redresser la situation s’impose pour éviter que cela ne dégénère en crise de légitimité (Boisvert 2011 :46)

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Dynamique d’intervention: Top down

Logique d’intervention: Plus on travaille le développement de la « compétence éthique/autorégulation », moins il y a de transgressions, déviance et délinquance, et donc moins il y a de contrôles à faire et de sanctions à imposer (Boisvert 2012 : PPT)

Dialogue: « Le dialogue constitue une visée trop lointaine et comporte des implications trop importantes….les obligations de loyauté et d’obéissance hiérarchique sont encore profondément ancrées» mais, «lorsque souhaitable, consulter les parties prenantes d’une situation problématique » (Bourque-L., Boyer & Jutras, 2011 : 244)

Transformation institutionnelle recherchée: Nil – opèrent selon la structure et l’ethos actuels de l’État, vu leur mission- cherchent néanmoins à améliorer leur « gestion des risques éthiques »

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ENAP (suite) Moyens préconisés: 1. « Socialisation tertiaire » par l’organisation : «indiquer clairement le

cadre de référence qui doit servir de balise à l’acteur» … et l’aider à « mieux comprendre les conduites attendues de sa fonction » + réduire la tolérance à l’égard des pratiques problématiques (Boisvert 2011 : 47, 50, 52).

2. Gérer les dilemmes : raisonnement pratique pour éviter les décisions douteuses et freiner les actions ….responsabiliser les acteurs face aux conséquences de leurs décisions et de leurs actions sur les autres et sur la collectivité (Boisvert, 2011 :45)

3. Gérer les risques-- Risque éthique = écart de conduite inadéquat et problématique interprété comme contraire à la normativité prescrite, aux valeurs ou aux principes promus, ou aux attentes légitimes signifiées par l’une ou l’autre des parties prenantes (Boisvert 2011 :61)

4. Développement de compétences en fonction de divers indicateurs comportementaux (Bourque-L., Boyer & Jutras, 2011)

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Bégin, L., Langlois, L., (2012) « La construction d’un dispositif éthique : l’expérience d’une tension problématique». Pyramides, revue du centre d’études et de recherches en administration publique, no 22, 115-136.

Bégin, L., (2013) «Favoriser la réflexivité en contexte organisationnel», à paraitre dans les actes du XXXIIIe Congrès de l’Association des Sociétés de Philosophie de Langue Française (ASPLF).

Bégin, L., (2011) « L’éthique appliquée, en théorie et en pratique» dans : D. Benoit (ed.) L’éthique en communication. Éditions universitaires européennes, Sarrebruck, 17-47 (https://www.idea.ulaval.ca/)

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Discipline : Philosophie, éthique appliquée

Conception de l’éthique : Conception réflexive de l’éthique où sont valorisés l’autonomie de jugement des acteurs et le dialogue entre ces derniers sur les questions relatives au sens et à la finalité des pratiques auxquelles ils participent dans leur milieu de travail. » (Bégin & Langlois, 2012 :2)

Modèle de valeurs partagées- l’éthique est une entreprise de partage

de valeurs qui, ancrées dans la mission de l’organisation, seraient appelées à servir de guides pour le jugement des acteurs organisationnels dans les diverses situations problématiques rencontrées. » (Bégin & Langlois, 2012 : 4)

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Objectifs de l’intervention : favoriser l’autonomie et le développement des capacités réflexives des acteurs dans l’organisation (Bégin, 2013: 1)

Logique d’intervention: met de l’avant les capacités réflexives et l’autonomie de l’acteur, autonomie tenant compte toutefois des attentes et des obligations propres à ses fonctions …(Bégin, 2011: 7)

Lecture institutionnelle : s’intéressent non seulement aux acteurs mais également à l’environnement institutionnel qui rend possible des déficits de moralité ..et difficile l’exercice du jugement professionnel (Bégin, 2011: 8)

Dynamique d’intervention : bottom up

Transformation institutionnelle recherchée : passer du contrôle coercitif (conformité comportementale) à un contrôle habilitant (éthique appliquée) (Bégin & Langlois, 2012 : 18)

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Principaux moyens préconisés: 1. Privilégie la rédaction d’énoncés de valeurs plutôt que de codes de conduite

ou de règles, le résultat d’une démarche de type «bottom up»…. Ceci dit, énoncés de valeurs et codes de conduite peuvent cohabiter

dans une même organisation. Il s’agit de bien en distinguer les finalités et les usages. (Bégin, 2011: 7)

2. Structures de conseil et d’aide à la décision (Bégin & Langlois, 2012 )

3. Lieux et mécanismes d’échanges et de discussion pour la résolution de certains dilemmes éthiques, les situations à risque susceptibles d’entraîner des problèmes d’ordre éthique, ou sur d’autres préoccupations analogues ayant trait à l’actualisation des valeurs partagées (Bégin & Langlois, 2012 )

4. Développement des capacités cognitives (réflexives) et motivationnelles (Bégin, 2013 : 2-3)

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Girard, D., (2009), « L’intervention en éthique organisationnelle :

besoins, défis et résistances », dans L’éthique au travail, sous la direction de Luc Bégin, Ed. Liber, Collection Éthique publique hors série, 123-139

Girard, D., (2009), Conflits de valeurs et souffrance au travail, Éthique Publique, Revue internationale d'éthique sociétale et gouvernementale, 11(2), 129-137.

Girard, D., (2007), Pour réussir une intervention en éthique : stratégie et réalisme, dans L’intervention en éthique organisationnelle : théorie et pratique, sous la direction de Yves Boisvert, Ed. Liber, Collection Éthique Publique Hors série, 143-169.

Girard, D., (2007), Culture organisationnelle, contexte d'affaires et prise de décision éthique, Gestion, 32 (1), 101-111.

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Discipline(s) : Management, droit, éthique appliquée, comportement organisationnel

Prémisses : Caractère « amoral » des théories en management ; Efficacité limitée des règles et des sanctions- ne règlent pas les problèmes pratiques

Conception de l’éthique : Autorégulatoire: Approche axée sur le jugement / délibération éthique pour la résolution de problèmes pratiques & de dilemmes éthiques - Autonomie des acteurs en tenant compte toutefois des valeurs partagées, des attentes liées à leur fonctions et des comportement minimaux attendus concernant « l’inacceptable »

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1. Éthique appliquée en priorité, si la culture organisationnelle et la volonté de la direction et/ou du groupe le permet – complétée par une déontologie suffisante pour bien gérer « l’inacceptable »;

OU

2. Déontologie en priorité, si nécessaire – ce qui est souvent le cas

présentement - mais une déontologie le plus possible « empreinte d’éthique », et le recours à l’éthique pour gérer les conflits de valeurs, résoudre les dilemmes éthiques, et encourager l’amélioration continue des pratiques et de la prise de décision.

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Réflexion critique sur l’opportunité de la règle et sa portée, tenant compte des valeurs en jeu et des conséquences: Ex.: “Obligation” de dénoncer??

Dialogue avec les parties prenantes à ce sujet:

Ex.: Le double emploi

Miser sur le “partage du sens de la règle” en fonction des valeurs partagées plutôt que sur le mythe de l’obéissance Ex.: Conflits d’intérêts

Limiter la déontologie à l’inacceptable – faire le plus possible

place à l’éthique pour le reste

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Objectifs de l’intervention : Aider l’organisation à mieux répondre aux attentes de ses

diverses parties prenantes Gérer la diversité des valeurs et favoriser le souci d’autrui et un

« travailler ensemble » plus harmonieux Favoriser la réflexion critique et la prise de décision éthique à

tous les niveaux, tant au plan stratégique que pour les problèmes pratiques opérationnels

Niveaux d’intervention: organisationnel, sectoriel et individuel: approche qui insiste sur la nécessité de tenir compte et améliorer les éléments de la culture organisationnelle et du contexte qui rendent l’exercice du jugement et de la prise de décision éthique difficiles

Transformation institutionnelle recherchée : Recours plus fréquent à l’éthique comme mode de régulation, plutôt que de se limiter à la déontologie; + une déontologie « empreinte d’éthique » © Diane Girard 23

Moyens préconisés Identification et gestion proactive des enjeux éthiques

Identification et analyse des dilemmes éthiques récurrents

Aide à la prise de décision éthique : outils, conseil, formation appropriée

Encourager le dialogue (à tous les niveaux et entre niveaux)

Développer les capacités réflexives et de dialogue, le souci d’autrui,

ainsi que les habiletés de gestion nécessaires pour encourager l’éthique (et le respect des normes déontologiques re « l’inacceptable)

Évaluer et gérer / corriger les facteurs organisationnels (incl. culture org.) qui découragent l’éthique (ainsi que le respect des normes déontologiques )

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Lacroix, A., Roy, R., Desrosiers, S., Campeau, L.. (Février 2012). L’intégration de l’éthique en gestion : Une approche collaborative, Note de recherche, Chaire d’Éthique appliquée, Université de Sherbrooke

Lacroix, A., Roy, R., Desrosiers, S., Linteau, R., (Décembre 2012). L’intégration de l’éthique en gestion : Une approche collaborative, Présentation, Chaire d’Éthique appliquée, Université de Sherbrooke

Roy, R., (2009), Demande et besoin d’éthique: de la formation à l’accompagnement organisationnel, dans L’éthique au travail, sous la direction de Luc Bégin, Ed. Liber, Collection Éthique publique hors série, 105-122

Roy, R. (2007) , Actualiser les valeurs partagées, dans L’intervention en éthique organisationnelle : théorie et pratique, sous la direction de Yves Boisvert, Ed. Liber, Collection Éthique Publique Hors série, 57-76

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Discipline(s) : Philosophie, éthique appliquée

Prémisse: Insuffisance des normes, compte tenu de la complexité des contextes d’action et de la diversité des intérêts et des cultures (Roy, 2007; 2009 : 109)

Conception de l’éthique: L’éthique comme processus de réflexion critique sur les valeurs et les normes et, plus spécifiquement, comme processus de décision en cas de conflit de valeurs et/ou de normes (Chaire, 2012: ppt)

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Objectifs de l’intervention : Réduire les tensions éthiques de

manière substantielle, concilier les valeurs et des normes contradictoires dans l’action professionnelle et favoriser un mieux-être au travail (Chaire, 2012).

Logique d’intervention: Mise “sur les valeurs plutôt que les normes; sur l’autonomie des individus et non sur les processus organisationnels, sur la culture plus que sur les structures, sur le jugement plus que sur l’obéissance et la loyauté” (Roy, 2007:60)

Dynamique d’intervention: Bottom up

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Transformation institutionnelle recherchée: Passer du mode « command & control » à la gestion collaborative (Chaire, 2012: 5 & 43) où les employés sont intégrés au processus décisionnel tant opérationnel que stratégique, par le dialogue sur certains sujets précis, sujets progressivement plus nombreux (Chaire, 2012: 7 & 43; PPT 2012) – principalement pour des « problèmes récurrents faisant obstacle à la bonne réalisation de la mission » (Chaire, PPT 2012) ;

Principaux moyens préconisés: Formation sur la délibération éthique, avec un accompagnement organisationnel en vue de repenser les modes de gestion de façon à ce que la dimension éthique et l’autonomie correspondante y soit réellement intégrées (Chaire, 2012 : 6) – dialogue et prise de décision éthique

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Chaire de management éthique, HEC Montréal Pauchant, T. & al., 2007, « Encourager des pratiques morales et

éthiques en gestion : deux outils pour aller au-delà de la réglementation et des valeurs habituelles ». Revue internationale de gestion, 31-38

Michel Séguin, UQAM Séguin, M. (2010) Gérer la dimension éthique en entreprise,

chap. 2 et 7, Éditions CEC

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La richesse de notre pratique québécoise en intervention vient en partie de son caractère diversifié, et ils est souhaitable d’éviter le dogmatisme concernant une seule « bonne » façon d’intervenir…

Mais y a-t-il un minimum de points communs que nous

devrions viser avoir, dans notre pratique?

Pour quelles raisons? (ex. professionnalisation ? , reconnaissance sociale? …)

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